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Alignement de la stratgie informatique sur la stratgie mtier

Principaux points de convergence et d'cart, attentes rciproques


Les clichs vhiculs par le pass ne correspondent plus la situation des relations entre Directions Gnrales et Directions des Systmes d'Information observe dans les grandes entreprises franaises. Une relation de confiance s'est tablie dans la majorit des cas. Pourtant, la contribution relle des systmes d'information la performance de l'entreprise est unanimement reconnue comme infrieure aux attentes, et il demeure une diffrence de perception quant au rle et au positionnement de la Direction des Systmes d'Information. Les Directions des Systmes d'Information souffrent de cette situation et de l'ambigut de leur rle. L'implication insuffisante des Directions Mtiers, un mode de fonctionnement centr sur la matrise des dpenses informatiques et la faiblesse des processus d'valuation et de suivi des bnfices lis aux systmes d'information apparaissent comme les principales causes de ces difficults. Pour progresser, Directions Gnrales et Directions des Systmes d'Information peroivent la ncessit de faire voluer mutuellement leur comportement : Les Directions Gnrales voient trois axes de progrs pour les Directions des Systmes d'Information : renforcer l'excellence oprationnelle : "matriser les cots", "fiabiliser les solutions","poursuivre la rorganisation de la Direction des Systmes d'Information pour en faire un outil efficace", "amliorer le management de ses quipes" ;

dvelopper des relations informelles avec les Directions Mtiers :"maintenir un contact frquent avec les responsables oprationnels / fonctionnels du groupe", "bien connatre les besoins internes", "accrotre la formalisation des relations Directions Mtiers / Direction des Systmes d'Information" ; amliorer la communication.: "communiquer sur la fiabilit des systmes", "tre transparent dans ses choix techniques / organisationnels / budgtaires", "tre moins sur la dfensive avec ses collgues".

De leur ct, les Directions des Systmes d'Information expriment quatre attentes vis--vis des Directions Gnrales : consacrer plus de temps aux systmes d'information : "plus de points informels ensemble", participer plus frquemment aux comits de projet", "accrotre son niveau de culture informatique pour en tirer davantage de bnfices".

accorder davantage de reconnaissance et de confiance leur savoir-faire : "ne plus considrer les SI comme un mal ncessaire", "apprcier les services rendus", "reconnatre la contribution", "faire confiance son service informatique". impliquer les Directions Mtiers : "pousser les Directions Mtiers s'impliquer dans

les projets",
mieux exploiter la connaissance transversale de l'entreprise que dtiennent les Directions des Systmes d'Information : ("profiter de la connaissance de l'entreprise par le DSI pour identifier les actions raliser afin d'amliorer l'efficacit interne et rduire les cots", "tirer un meilleur parti du SI actuel en insistant davantage sur la mise en application des rformes des organisations qu'il rend possibles").

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Modles de relation Direction Gnrale - Direction des Systmes d'Information


Trois familles de modles de relation Direction Gnrale - Direction des Systmes dInformation ont t observes. Elles se distinguent en fonction de l'objectif principal qui anime la relation : Rsoudre le problme informatique : recruter un Directeur des Systmes d'Information qui "parle simplement" et "s'intresse aux mtiers".

Optimiser les investissements en systmes d'information. Le systme d'information comme un outil indispensable au fonctionnement de l'entreprise mais dont la contribution est difficile mesurer ("un outil difficile mais ncessaire") Transformer l'entreprise l'aide des systmes d'information.

Les entreprises adoptent un modle en fonction de l'tat de leurs systmes d'information, de leurs mtiers et de leurs priorits stratgiques et de la capacit de dialogue interne autour des systmes d'information.

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Si chacune des situations observes peut tre rattache un modle "dominant", plusieurs modles de relation peuvent coexister dans une mme entreprise lorsque les enjeux lis aux systmes dinformation varient selon les mtiers. Dautre part, dans la ralit des situations tudies, Directions Gnrales et Directions des Systmes d'Information n'ont pas toujours la mme perception des enjeux lis aux systmes dinformation.

Leviers d'action observs


Pour l'ensemble des entreprises, atteindre un niveau minimum de performance dans la matrise technique et financire des systmes d'information est un prrequis avant de pouvoir amliorer sensiblement la contribution des systmes d'information.

Les Directions Gnrales et Directions des Systmes d'Information interroges utilisent diffrents leviers pour optimiser leur relation au cours de cette volution :

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Parvenir la matrise technique et financire des systmes d'information : Directions Gnrales : dfinir des objectifs de progrs ambitieux et court terme, et soutenir la Direction des Systmes d'Information. Directions des Systmes d'Information : obtenir des rsultats rapides et visibles, et communiquer sur la vision et la performance ; Amliorer la contribution des systmes d'information : Directions Gnrales : consacrer davantage de temps aux systmes d'information et inciter les Directions Mtiers s'impliquer. Directions des Systmes d'Information : sensibiliser les Directions Gnrales au potentiel des systmes d'information et dvelopper des relations troites avec les Directions Mtiers ;

Quelques Rflexions
"Aujourd'hui, il n'y a pas de nouveaux projets lancer. Il faut dj s'assurer que les projets se terminent bien et servent bien les oprationnels." DG "Tout a cote une fortune et on ne sait pas toujours ce que a rapporte. Mais, sans l'informatique, on ne sait pas fonctionner." DG "Parce que les gens du business ne sintresse pas aux systmes dinformation, ce sont les gens des systmes dinformation qui ont le pouvoir " DG "L'implication des directions mtiers est fondamentale : le directeur Mtier s'est impliqu dans les deux logiciels comptables ; c'est fantastique, ils ont t installs en deux mois." DG " Ce qui me fait trembler, c'est qu'un avion tombe sur mon centre informatique. Ma deuxime inquitude concerne les trs grands projets : j'ai peur qu'on n'arrive pas les matriser." DG "Moi, je n'ai pas de micro-ordinateur, mais je suis provocateur : je considre que la crativit est faible quand on est devant un cran." DG "C'est mon DSI qui m'a aid comprendre les systmes d'information : il me donne toute l'information dans un langage que je comprends." DG "Le contexte est trs diffrent aujourd'hui : on est dans un contexte de repli. On a toujours de trs grandes ambitions, mais avec l'obligation de rduire la toile, de ralentir les rythmes et de serrer partout." DSI "Aujourd'hui, sans engagement des mtiers, les projets ne passent pas. Il faut des business case conjoints." DSI "En ce qui concerne les bnfices des projets, c'est aux mtiers de les valuer. Ils ne sont pas trs prsents. Je souhaiterais des demanding customers" DSI "Je perois un risque sur la scurit qui est 'laisse pour compte' : je n'ai pas d'interlocuteur mtier qui s'intresse au sujet." DSI "La premire mission de la DSI, c'est de faire tourner les choses. Les amliorations, on peut toujours les diffrer, mais il faut dj que a marche." DSI "L'informatique, c'est une matire que je ne pntre pas. Mes confrres ont un vernis qui leur permet de croire qu'ils comprennent. Moi pas, mais je crois que c'est ma force : je peux demander ceux qui viennent me parler d'informatique de revenir des formulations ordinaires et l je peux comprendre." DG "Mon Directeur des Systmes d'Information est un type qui a les ides claires et simples. Exp liquer les choses compliques simplement, c'est une qualit majeure, surtout dans ce domaine. Et il a une bonne sensibilit business, il est align sur la stratgie. C'est important pour parler avec les patrons de division." DG "On a besoin de bons spcialistes, qui disent clairement ce qu'ils veulent, qui savent l'expliquer, et qui comprennent les proccupations du business" DG

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