IDENTIDAD CORPORATIVA

I.- INTRODUCCIN La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das, dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administracin y de las organizaciones.

II

.-

CULTURA

ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino. Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."(p. 464) Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33). De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se

infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando las que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse para construir el futuro. Despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico. La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineacin al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGO Visin Iniciativa

Perspicacia Emprendedor

Energa Magnetismo

ASPIRACIONES Misin Metas Prioridades Estrategias

objetivos

SISTEMAS Filosofas Ideologa Creencias Valores Polticas

DE

VALORES

La organizacin de una compaa es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compaa formula planes, se compromete a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. sta es su estrategia. Para desarrollar una organizacin eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misin y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y especficas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la informacin esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisin; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempea en la decisin. 2.1 RECOMPENSAS

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneracin total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros ms entusiastas y ms dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculacin entre el xito de la empresa y su beneficio personal. a) Retribucin de los ejecutivos: Los planes de retribucin a los ejecutivos son vehculos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organizacin. Entre estos incentivos se destacan: Salario base - Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos renen los requisitos para recibir gratificaciones, adems del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificacin vara directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un ao a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivo a mejorar la

rentabilidad de la empresa a corto plazo. - Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando stos renen los requisitos necesarios para la obtencin de premios a lo largo de varios aos. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital. - Prestaciones al empleado. El propsito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulacin de capital para la jubilacin. - Pequeos beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehculos de la empresa, seguros de vida, prstamos de la empresa, servicios personales, etc.) b) Retribuciones del personal de ventas: El diseo de un programa de retribucin se convertir en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones habituales son las Plan Comision ms un incentivo variable base ms ms siguientes.: empresarial: fija contolado prima

Salario

base Salario

2.2 CREACION ORGANIZACIONAL

SOSTENIMIENTO

DE

LA

CULTURA

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: - Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin. Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios. - Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes. - Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin. - Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms importantes. - Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan. - Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) - Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian. - Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes

implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.) 2.3 LA ORGANIZACIN COMO FENOMENO CULTURAL

El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de las organizaciones". Tanto en Japn, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU., Rusia y Canad y otros pases industrializados, las grandes organizaciones probablemente influyen de un modo alienante que si viviramos en una remota tribu en las junglas de Amrica del Sur. Esto es completamente obvio, pero muchas de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejemplo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rgidas rutinas 5 6 das a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades ms tradicionales. Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad econmica bsica y productiva (ms que una organizacin) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre "significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economa general" y "organizacin social", tienden a ser ms imprecisas y los sistemas de actitudes y creencias ms cohesivas. El socilogo francs Emile Durkheim ha demostrado que el desarrollo de los modelos tradicionales del orden social, ideales comunes, credos y valores y dan modelos mas fragmentados de creencias y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La divisin del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales, crea problemas de integracin o ms exactamente descrita como un problema descrita como un problema de la "cultura de la gestin". Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la religin, los medios de comunicacin y otras instituciones relativas a la conformacin de las opiniones y creencias juegan un importantsimo papel en este proceso. III. CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede

dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organizacin: 3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL*

1. Desvinculacin Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza.

2. Obstaculizacin Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qu estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo.

3. Esprit Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

5.

Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. nfasis en la produccin Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin.

7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

12. Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada

13. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la planeacin El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21. Seleccin basada en capacidad y desempeo El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 22. Tolerancia de errores El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar. IV. Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.

TEORAS

RELACIONADAS

4.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL. Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro

pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. - Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. - Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin. - Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en la organizacin. - Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como Coordinacin. 4.1.1 Divisin del trabajo. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da". Como observ Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del trabajo" en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir). Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral. 4.1.2 Departamentalizacin. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de

una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.

4.1.3 Jerarqua. Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones: - En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados. - En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.

4.1.4 Coordinacin La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin. a) Diferenciacin e integracin. La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems, influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin y desarrollo quizs est preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos. La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigacin y desarrollo podran preferir una comunicacin ms tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el anlisis de muchas alternativas. Por ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quizs necesite normas muy

especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos especficos de lo departamento independientes. En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizs sea til que el departamento de ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas grficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se ver afectado en forma negativa. b) Coordinacin efectiva La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin. Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras: 1) Utilizar tcnicas bsicas de la administracin. 2) Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad de coordinacin 1) Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de produccin observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados. 2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniera y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniera, orientando a los productos y viceversa.

3) Reducir la necesidad de coordinacin cuando se necesita tanta coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras. Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos

4.2

EL

DISEO

ORGANIZACIONAL. del tiempo. diseo organizacional, clsico las Tareas ambiental tamao

Su evolucin en el transcurso Podemos identificar 4 etapas en la evolucin del a) Enfoque b) Enfoque tecnolgico de c) Enfoque d) Reduccin de

a) En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones. b) En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y

sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas; dos, produccin de grandes partidas y en masa, y 3, produccin en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin. En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin. c) Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener habilidad para

resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta. d) Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avance tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional. 4.3 Teora del Clima Organizacional de Likert.

La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos

grandes 1. 1.1. 1.2. 2. 2.1. 2.2.

tipos de clima Clima de Sistema I. Sistema II. Clima de Sistema Sistema IV.

organizacionales, tipo Autoritario Autoritarismo tipo III. Participacin

estos

en

son: autoritario. explotador paternalista. Participativo. Consultivo. grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. 4.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo captulo, la cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organizacin; comportamiento este que determina la productividad de la organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces. Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener

presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados.

Teoras

relacionadas

con

la

motivacin

del

ser

humano:

Teora de Mayo. El objetivo inicial de la Teora de Mayo era estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizacin. Teora de los factores de Herzberg. La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisin. La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

Modelo de Poder Afiliacin Realizacin de Mc Clelland. Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliacin y la realizacin a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categoras segn cul de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliacin es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realizacin quieren tener xito, temen al fracaso, tienen una orientacin hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland. Teora de Campo de Lewin. En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reaccin individual al ambiente, Lewin lleg a las siguientes conclusiones acerca de la motivacin: (a) la motivacin depende la percepcin individual subjetiva sobre la relacin con su

ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interaccin de variables, es decir, la tensin en el individuo la validez de una meta y la distancia psicolgica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magntico, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

V.

ESTADO

DEL

CONOCIMIENTO

Al analizar la actividad del hombre contemporneo encontramos un aspecto importante en la actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso proceso de interaccin del hombre con la organizacin. sta forma un pilar fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable reconocer que las organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada da ms, se hace latente el contacto directo del hombre con la misma. Es as como, la gente nace en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida social est enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el desarrollo de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura que facilita la integracin y el crecimiento de todas aquellas personas que forma parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia entre las organizaciones de un estado o pas y a su vez va a demostrar el grado de solidez dentro de una sociedad. Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional es necesario indicar que en las ltimas tres dcadas se ha podido apreciar una revolucin en la manera de comprender a las organizaciones y al rol del administrador, aquello que se observ en el alejamiento de los principios y en el enfoque de la administracin cientfica dominante en la primera mitad de este siglo, y que consideraba a la organizacin como a una mquina, por lo que se busc la eficiencia a travs de la divisin de las tareas y funciones, fragmentndolo todo. En lo tocante a las aproximaciones socio tcnicas, a travs de la escuela de las relaciones humanas lograron revelar la importancia del factor humano. Al llegar la dcada de los setenta se inici el desarrollo de una nueva visin de la organizacin al reconocerlas como culturas ms que como mquinas al tiempo que se retomaban las concepciones y estructura metodolgica de la antropologa. Se reconoce que del enfoque antropolgico ha derivado el concepto actual de cultura organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a un constructo que describa el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz (1973), quien la considera como a un patrn de significados transmitido histricamente, agrupados en smbolos, esto es: un sistema de concepciones inherentes expresadas en formas simblicas por medio de las cuales se comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la vida. Si bien fue hasta los aos ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como cultura corporativa bajo un contexto de pas desarrollado. Ms adelante, Gareth Morgan (1986) con su libro Imgenes de la Organizacin logr un buen avance en la concepcin simblica a travs de sus metforas acerca de la cultura organizacional. Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de

procesos de produccin, circulacin y consumo de patrones de conducta significativos y simblicos de la filosofa e identidad que permea a una organizacin, cada uno de los cuales tienen formas especficas de ser generado, transmitido y reconocido / apropiado. As, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias compartidas, representa la percepcin comn que los integrantes tienen de la empresa y desempea varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus integrantes, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por ltimo, controla y modela las actitudes y el comportamiento. Existen cinco diferentes lneas de investigacin que abordan la relacin entre el concepto de cultura y la organizacin. En las dos primeras la cultura desempea un papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las tres ltimas, la cultura se emplea como una metfora, a saber: La cultura organizacional como variable La administracin comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo social se autoexpresa en trminos de las relaciones que existen entre sus integrantes ms estables y definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos enfoques comparten la idea de que la organizacin es semejante a un organismo que existe dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta (Smircich, 1983). Cuando se considera que los valores caractersticos de la cultura de una organizacin se introducen a travs de sus integrantes, se observa a la cultura como una variable independiente, revelando su presencia a travs de patrones de actitudes, valores y comportamiento de sus elementos. En el momento que la cultura se concibe como una variable dependiente, se considera a las organizaciones como instrumentos sociales que no slo producen bienes y servicios sino tambin fenmenos culturales como son los rituales, los smbolos, las leyendas y los mitos, an cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural ms grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus integrantes, mismos que se manifiestan a travs de diferentes medios simblicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el lenguaje especializado (Robbins, 1987). La cultura como una metfora bsica Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las perciben como algo que es en s misma y no se limitan a observar la cultura como un simple elemento ms de la organizacin. Al estudiar a la cultura como una metfora bsica, ellos observan a las organizaciones como formas de expresin y como manifestaciones de la conciencia humana, de tal manera que stas puedan ser comprendidas e investigadas no slo en trminos econmicos o materiales, sino tambin en sus aspectos expresivos, ideolgicos y simblicos (Smircich, 1983). De acuerdo con esta visin que distingue a la organizacin como cultura, reconociendo por lo tanto que cada organizacin es diferente, cabra preguntarse si en el mbito de la administracin se realiza un estudio de la organizacin en mayor medida que en la organizacin misma. Lo que se requerira sera una revisin peridica realizada por investigadores externos, no conformarse nicamente con las observaciones del personal, quienes ya fueron contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la cultura organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se encuentran reproducindolos de manera casi inconsciente. Sera necesario, entonces, un enfoque en que la organizacin fuera no slo el objeto, sino el lugar de investigacin. Hasta ahora, dado que no existe una visin integral del trabajador como individuo inmerso en una organizacin particular que ir conformando una cultura cuyo reflejo

inmediato se dejar sentir en la productividad, todos los modelos de cultura organizacional que se pretenden "ideales" para una organizacin productiva tienen que ver con la eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que debern de alcanzarse siempre por los mismos medios y tcnicas. Esto otorga un enfoque economicista y lineal a la cultura organizacional. La creciente necesidad de las empresas por competir ya no slo en un mercado nacional, sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado mundializado, obliga a sus administradores a estar trabajando en forma continua y en dilogo creativo con las tendencias internacionales. Las diferentes interpretaciones de las tendencias que suelen hacer los administradores en un entorno de incertidumbre, genera que cada empresa se convierta en una forma de expresin especfica, una manifestacin de la conciencia humana y que se distinga por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que, lejos de eliminar las diferencias, multiplican los tipos de cultura organizacional y propician diversas apropiaciones e interpretaciones de las posibles oportunidades y amenazas en relacin con las tradiciones de las que provienen los sujetos dedicados a la administracin, es decir, los nuevos dirigentes. Una razn fundamental para que la administracin identifique a la organizacin como cultura, se halla en el reconocimiento de la cultura, entendida como expresin de las interacciones cotidianas entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente opaca y persistente intercomunicacin de significados altamente rutinarios que conforman el pequeo mundo de cada individuo y su reproduccin cotidiana hacia el exterior, tanto como en las evoluciones de larga duracin o interrupciones de corta duracin que puedan producirse. Existen diversas visiones para entender esta metfora de la organizacin como cultura, por ejemplo, en la visin cognoscitiva, la cultura consiste en conocimientos compartidos; para la simblica, la cultura es un sistema de significados compartidos y, por ltimo, para las perspectivas estructurales y psicodinmicas, la cultura es una manifestacin de la forma en que opera la mente inconsciente. Conclusiones Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa ver ms all de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral; se trata de ver cul es el entorno real en que se desenvuelve una organizacin y cules son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de una determinada forma. Lo anterior implica reconocer a la organizacin como un fenmeno cultural y, como se ha sealado, aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere la adopcin de modelos y metodologas que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la mera bsqueda de la eficiencia y la productividad. En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de organizacin que se imponen como los nicos y deseables, desconocen las circunstancias particulares de cada regin y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organizacin para adecuarlas a un modelo "ideal". As, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron paradigmas como la reingeniera de procesos, vlida en muchos aspectos organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drsticos e intempestivos. Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una metfora

bsica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visin permite un anlisis social y organizacional a un nivel ms complejo. En esta perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrn de relaciones simblicas que estn sustentadas a travs de los procesos de interaccin humana: ste es el enfoque que permitir mejores interpretaciones y propuestas alternativas de desarrollo social y organizacional. Similitud entre clima y cultura organizacional Ambos conceptos se concentran en caractersticas comportamentales al nivel de organizacin e implcitamente sostienen que las unidades organizacionales son un nivel viable para el anlisis del comportamiento. Ambos conceptos a una amplia variedad de fenmenos. Los temas van desde hiptesis profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta procedimientos reales y patrones de conducta que tienen sus races en esas hiptesis. Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar la forma como las caractersticas comportamentales de un sistema afectan la conducta del individuos, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los individuos, con el tiempo, crea las caractersticas de un sistema organizacional

VI.

EJEMPLOS

CONCRETOS

EJEMPLO 1 Anlisis del factor de cultura organizacional como una opcin para mejorar la efectividad y la eficiencia del desempeo las organizaciones La investigacin se ubica tanto en la ciudad capital de Panam como en la ciudad de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnolgica de Panam. Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relaciona y concierne a las organizaciones panameas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se plantea dentro de un ambiente econmico de desarrollo con muchas amenazas y defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en trminos generales, de las empresas en lograr los ptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a las exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e internacional. Dentro del rea de productividad competitiva, el problema se limita a la situacin particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa productiva panamea; incluyendo la empresa del canal de Panam. Como objetivos generales, se perseguan no slo el identificar sino, adems, lograr conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros pases en lo concerniente a las transformaciones del factor cultural en sus empresas. As mismo se buscaba identificacin, y conocimiento, de las tcnicas, las metodologas y los programas utilizados para con tal fin. Por ltimo, se anhelaba, tras la identificacin, el anlisis, la relacin y la recomendacin de aplicacin para con la situacin panamea; luego, claro est, de la escogencia de experiencias y tcnicas pertinentes segn anlisis comparativo que se pudiese efectuar. Como supuestos de la investigacin se mantuvieron las creencias de que resultados convincentes de la tarea podan obtenerse mediante los mtodos siguientes: Consultas a tcnicos expertos, investigaciones bibliogrficas sobre el tema, consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicacin del factor de cambio organizacional,

y por ltimo el hecho de que, una vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional podra contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas; particularmente ante un ambiente externo amenazador y cambiante. La hiptesis lgica que se deduca era el planteamiento de que: Las experiencias vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, tcnicos, expertos y por las empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional, poda ser transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameo tanto gerencialempresarial como econmico; todo ello con miras a lograr un crecimiento o desarrollo y una posicin competitiva relacionada a nuestro mercado comercial. El marco de justificacin, e importancia, de la investigacin se propona por cuanto que responda a una gran realidad crucial econmica panamea que bien podra afectar a nuestro pas en su desarrollo productivo futuro. La proposicin pretenda, mediante anlisis comparativos de las experiencias tcnicas pertinentes, no slo identificar y relacionar sino, adems, realizar recomendaciones de aplicacin a los organismos gubernamentales del caso tanto como a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los aportes dentro de la situacin panamea. La propuesta senta la certeza de poder aportar a la solucin en la direccin del cambio que tendr que enfrentar nuestro pas, particularmente a partir del ao 2,000. No podemos dejar de relacionar, como parte del logro de la investigacin, el aprovechamiento inmediato generalizado, tanto a lo interno para con el estudiantado como para con el entorno externo privado y gubernamental. En el ambiente interno, para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto investigador; garantizndose as un efecto multiplicador de conocimientos hacia la masa educanda tecnolgica. Para el ambiente externo, gubernamental y privado, porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniera Industrial estn llamadas a servir de orientadoras a la labor productiva del ambiente econmico, social y tecnolgico de nuestro pas. Para con la empresa privada, nuestra institucin ya tiene canales de relacin en base a su tarea educativa, de investigacin y de extensin. En cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos por la presencia constante que, desde sus inicios, la Universidad Tecnolgica a sabido ganar en cada uno de sus proyectos de aporte al desarrollo nacional; proyectos a los cuales se le a solicitado integrarse por las distintas administraciones de gobierno desde su creacin en 1981. Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de sta investigacin hacia las manos ejecutoras necesitadas. La metodologa seguida para recabar u obtener los datos consisti en: Investigaciones bibliogrficas; reuniones con tcnicos, consultores y expertos conocedores del tema; visitas informativas, de observacin y de consultora a empresas panameas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado. Se enfatiza en sta seccin el rol de las instituciones ( gubernamentales, privadas, y nolucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de obra correcto en nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de las exigencias de eficiencia, y productividad, a travs de su funcin de seleccin de los recurso humanos. Sin descartar la misin de otros factores, externos a las empresas, se plantea que la aplicacin de sta funcin podra lograr soluciones a corto plazo. La participacin del gobierno Se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendr que caberle al gobierno dentro del rea de la estimulacin y la coordinacin a fin de que podamos

lograr tanto el auge econmico como la aplicacin eficiente del recurso humano; todo ello aparte de las gestiones y proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se estn realizando. Damos as importancia al papel que puede, y debe, jugar el gobierno. El rea de la formacin educativa (escuelas primarias, secundarias, y niveles universitarios) se presta para un impacto inmediato, del gobierno, en la bsqueda de la nueva mentalidad y/o actitud de nuestro recurso humano. En su rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas econmicas del mercado, el gobierno podra alentar, a la vez que es beneficiado por, la iniciativa privada por medio de la generacin de una fusin de las polticas pblicas y privadas las cuales podran traer como consecuencia el bienestar nacional. FUENTE: Autor: Ing. Pedro Ricardo Rebolledo I., Universidad Tecnolgica de Panam, Facultad de Ingeniera Industrial

EJEMPLO

Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito para optar al Ttulo de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta un muy buen ejemplo sobre la situacin de la cultura y el clima dentro de una organizacin. El objetivo de esta investigacin fue analizar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar. Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misin es la Seguridad y Defensa del pas, pese a tener una misin definida, sus integrantes Ejrcito, Armada, Aviacin y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los climas de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los smbolos, los ritos, las creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son totalmente distintas. En el seno de esta Organizacin Castrense labora personal civil profesional, tcnico, secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada una de las Fuerzas para cumplir la misin que tienen asignada en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes estilos de liderazgo, la comunicacin, la alta rotacin del personal militar, el choque entre los valores de la organizacin castrense y los valores individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que lgicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia del personal en sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de ste, que en el comn de los casos se tornan retantes o apticos ante lo que sucede en la organizacin. La formacin castrense radica en la naturaleza de la organizacin, es por ello que la misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinacin, respeto por la jerarqua, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgnica de las Fuerzas Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son ms diversos, enmarcados en los ncleos familiares, los institutos educativos de procedencia y adems estn dirigidos a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la persona, consideracin, comunicacin fluida, alegra, humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos otros. Como resultado de esta situacin se puede concluir que: - La cultura organizacional castrense es rgida y desequilibrada, puesto que el rea operativa o explcita de la organizacin no guarda coherencia alguna con el rea

implcita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a travs del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia, conducta estereotipada, confusin conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros. - El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposicin a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organizacin, esto no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del camino del xito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes, participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque as lo establece la cultura laboral. - El deficiente desarrollo de la cultura en la organizacin castrense ha llevado a la organizacin a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada, obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la satisfaccin de necesidades. - La falta de una proyeccin cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha ocasionado la desercin del personal civil calificado hacia otras fuentes de empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la intolerancia de stos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales civiles ha buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades econmicas, sociales y tenga una verdadera planificacin de carrera. Esto representa para la organizacin una prdida, puesto que la capacitacin de ese personal para desempear cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza como trampoln para acceder a otras organizaciones que realmente valoran su profesionalismo y conocimiento. - Los climas organizacionales tensos influyen sobre la desercin del personal civil calificado de la organizacin castrense hacia otras fuentes de trabajo. - La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se concluye que las caractersticas presentes en el personal civil han sido inducidas y fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo. Fuente: Autor: Carvajal Pea, Gladys. Universidad Santa Mara, Decanato de postgrado y extensin, Direccin de investigacin Especializacin en gerencia de recursos humanos. VII RELACION CON OTROS CONOCIMIENTOS DE LA CARRERA 7.1 Desarrollo organizacional:

Se refiere a los cambios de carcter intencional y previstos con anticipacin dentro de una organizacin. La nocin es macroscpica y sistemtica. Se habla en trminos empresariales y globales, y a lo largo busca transformar las empresas mecanicistas en orgnicas, mediante el cambio organizacional, para modificar la cultura empresarial y hacer compatibles los objetivos organizacionales con los objetivos individuales de los empleados. La nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "cultura", esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven.

Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con su cultura propia y con su sistema de valores. Todo este conjunto de variables y debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse, ya que la comunicacin organizacional influye en el clima existente en la organizacin.

7.2

Polticas

de

recursos

humanos

(RRHH):

Surgen en funcin de la racionalidad de la filosofa y de la cultura organizacional. Las polticas son las reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que os empleados desempeen funciones que no desean y que ponen en peligro el xito de las funciones especificas. Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso. Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Cada organizacin pone en practica las polticas de recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe alcanzar lo que la organizacin quiere en los siguientes aspectos:

Alimentacin Aplicacin Mantenimiento Desarrollo Control

de de de de de

RRHH RRHH RRHH RRHH RRHH

CONCLUSIONES Partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y clima organizacional, se concluye que ambos trminos son de relevada importancia y prctica de todas las organizaciones. De ellos depender la eficacia y productividad de las mismas. La cultura es un campo magntico que rene todo el ser de la organizacin y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos lderes de la organizacin. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables. La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin que de ella hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos objetivos de la

organizacin y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del clima en la organizacin. Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados. Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que circundan las organizaciones; tanto en Panam como en cualquier pas de nuestra Amrica. Las reacciones ante stas cargas que imponen el ambiente externo-internacional deben merecer una respuesta; respuestas que podran visualizarse en formas de estrategias y/o polticas adecuadas a la particular visin futura estratgica. Se comparten, algunas sugerencias de estrategias ante las amenazas de ambientes externos variables como los vividos hoy da. La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales. La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una desventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes. La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanisistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.

APORTES

PERSONALES

A travs de una evaluacin de la cultura y el clima organizacional se puede describir la situacin de los principales escenarios y valores que se viven da a da en una organizacin, en un momento determinado. El diagnstico es el punto de partida en un proceso de retroalimentacin en el que el personal de la empresa es el protagonista, ya que si bien la organizacin define su situacin ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la organizacin se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la integracin del personal a los objetivos organizacionales; es posible obtener la informacin necesaria para priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos de trabajo multi-funcionales; y reforzar la cultura que deseamos encontrar en la organizacin. Adems el clima organizacional en vez de ser un obstculo se puede convertir en un aliado para el logro de nuestros objetivos. Es importante que un diagnstico de Cultura y Clima Organizacional busque la efectividad del sistema en trminos de algn estndar o situacin deseada por la propia organizacin, y para esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una. Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o entrevistas personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel motivacional con respecto a su trabajo y a la empresa.

BIBLIOGRAFA
ADMINISTRACIN David R. Hampton EDICIONES McGRAW-HILL - CMO SE ENCARNA Y TRANSMITE LA CULTURA? Edgar H. Schein, Organizational Dynamics - MANUAL DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA , Kenneth J. Albert EDICIONES McGRAWHILL - IMGENES DE LA ORGANIZACIN, Gareth Morgan, EDICIONES ALFAOMEGA S.A. - ENCICLOPEDIA DEL MANAGEMENT, L.R. Bittel y J.E. Ramsey, EDICIONES CENTRUM - ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESO, Richard H. Hall, EDICIONES PRENTICEHALL HISPANOAMERICA S.A. - CULTURA CORPORATIVA Y PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL Denison, Daniel: (1992),Serie Empresarial. Edit Legis. Bogot, Colombia, ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION, G. Dessler - INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION, I. Chiavenato. - XITO GERENCIAL Y CULTURA, H. Granell DuocUC Sede Escuela Relaciones Pblicas Alumnas Nicole Vita : Del

de

Concepcin Comunicacin

Carola

Castillo Pino Espinosa Organizacin

Asignatura: Administracin Fecha: 05 de diciembre de 2000

LA GERENCIA VENEZOLANA POR:

Por Omar Ricardo Gmez Castaeda, desde Venezuela

Reticencias para la conformacin de grupos de decisin en la gerencia venezolana y sus correspondientes conclusiones I ) Introduccin Para hablar de la gerencia venezolana en su totalidad, habra que empezar por dividirla en dos sectores:Gerencia Pblica y Privada. La poblacin de gerentes pblicos de nivel medio y superior no supera hoy ms de 100.000 efectivos, aparte de quellos que se autoproclaman como gerentes directores que en realidad no lo son, sino fungen serlo. Esto abarca instancias territoriales, nacionales, estadales y municipales y, casi siempre, dependieron, dependen y dependern, ahora ms que nunca de aprobarse la nueva reforma a la constitucin, de la lnea presidencialista. O sea, nuestros presidentes pasados y el actual son los supergerentes que lo saben todo. Volviendo a los ejecutivos del sector pblico,en su gran mayora,distan considerable mente del perfil deseable de un eficiente gerente pblico porque son puestos por clientelismo poltico,en casi la totalidad de los casos y presentan un cuadro nefasto para el despliegue de sus potencialidades.Los pocos buenos y aceptables gerentes pueden venir del sector privado,aunque tampoco es una panacea en Venezuela,pero funciona mejor en una cuanta bastante significativa.Hay otros que se mejoran a si mismos y bascan constantemente una mejor profesionalizacin.Pero,en definitiva,la gerencia pblica presenta ms menos los siguientes rasgos: *El ingreso a los cargos de gerencia media y alta no requiere requisitos de capacidad profesional. *No estn definidas las fuentes de reclutamiento. Gran parte de estos cargos son cubiertos de fuentes externas. No existe continuidad de carrera pblica administrativa. Todo depende de las conexiones que cada particular tenga con el partido y gobierno de turno. *No existe un organismo orientado a la formacin de gerentes pblicos que sirva como fuente sistemtica de reclutamiento y seleccin. *No existe evaluacin de rendimiento ni expectativa institucionalizada de permanencia.

*Para un funcionario cualquiera, la decisin de aceptar un cargo gerencial representa un riesgo que compromete su estabilidad. *Los cargos gerenciales no son descritos y evaluados por lo que se desconoce su perfil y los requerimientos para su desempeo. *No se determinan las diferencias de responsabilidad y complejidad entre los cargos. No hay criterios idneos para asignarles remuneracin. *Se desconocen los factores e indicadores de una buena gestin. *Los cargos gerenciales estn sujetos al llamado sistema del botn, es decir, como los antigos bucaneros ingleses que atracaban los pobres barquitos espaoles llenos de joyas, oro y especies. *Excesiva individualidad en los gerentes, en perjuicio del trabajo en equipo. *Predominio absoluto de la subjetividad y de la intuicin en la toma de decisiones. Se ignora totalmente el conocimiento del saber. No tiene importancia. *Se toma decisiones por el trfico de influencias. *Resistencia ante los consejos y recomendaciones de especialistas. *Mentalidad de cobrar los 15 y 30 y si hay una actividad adicional que realizarse pregunta usualmente:Cunto hay para eso?. *Promiscuidad sexual y de todo tipo entre los gerentes y los empleados y/o obreros. *Temor a la delegacin de autoridad hacia sus colaboradores. *Predominio de expresiones externas de status. *Deficiente capacidad para enfrentar situaciones y problemas. *Carencia de experiencia. *Escaso conocimiento de las normas jurdicas que condicionan sus decisiones. *Limitadas capacidades y habilidades para comprender la conducta humana as como para motivar al personal. *Insuficiente formacin en materia de tecnologa administrativa relevante. *Insuficiente preparacin para actuar en un marco de escasez de recursos y para negociar con actores intra y extraorganizacionales, y *Ausencia relativa, ms bien absoluta, de un sentido de previsin y de pensamiento estratgico.

<!--[if gte mso 9]> Normal 0 21 false false false ES-AR X-NONE X-NONE MicrosoftInternetExplorer4 <![endif]--><!--[if gte mso 9]> <![endif]--> <!--[endif]--> En cuanto al sector privado, una gran parte de las empresas venezolanas son dirigidas por miembros de la familia propietaria personas muy vinculadas a ellos. Deben pues enfrentar grandes desafos internos y externos que afectan a la organizacin misma y a las personas que la integran. Es por ello, que los gerentes del sector privado estn obligados a brindar resultados ya que son evaluados por las decisiones acertadas no que tomen sobre los mercados, sus consumidores, los avances tecnolgicos, las finanzas y los recursos humanos con que cuentan para hacer frente y sobrevivir en el ambiente competitivo en el que se desenvuelven. Sin embargo, de acuerdo a investigaciones realizadas por el Dr Carlos Mora Vanegas, profesor del rea de postgrado de la Universidad de Carabobo en Valencia, Estado Carabobo, las empresas venezolanas, especialmente las medianas y pequeas empresas, afrontan en la actualidad serios problemas que han afectado a muchas de ellas en su supervivencia y en donde la ausencia de cultura organizacional ha incidido seriamente en su productividad, aparte de otros factores presentes, entre ellos, los macroeconmicos que ya conocemos todos muy bien en Venezuela. En efecto, la gran mayora de las gerencias existentes les ha faltado inculcar una buena instruccin, gua y conocimientos para garantizar un excelente clima organizacional. Hay algunas fallas, como stas: *Carencia de planes que desarrollen el talento humano de los trabajadores. *Premiar sus esfuerzos. *Ensear nuevas tecnologas y desarrollar sus habilidades. *La falta de integracin desde la misma cpula gerencial que ocasiona desintegracin entre sus miembros. *Ausencia de planificacin estratgica por parte de los dueos y gerentes del negocio. *Estructuras administrativas rgidas,poco flexibles y monopolizadas familiarmente. *Autoridad de poder muy centralizada y poco participativa entre los miembros de la organizacin. *En muchos casos,poca integracin de los sistemas administrativos y ausencia de banco de datos que faciliten,en parte,la toma de decisiones. *Poco incentivo monetario y meritorio por los esfuerzos de todos. *Ausencia de liderazgo productivo a diversos niveles. Habiendo observado,en una forma general,las complejidades de la gerencia pblica y privada en Venezuela,es un territorio que posee todava algunas ventajas para que sus gerentes de hoy,puedan desarrollar sus potencialidades,crear caminos y tomar las decisiones pblicas privadas que correspondan.

II )Los acontecimientos en pleno desarrollo La gerencia media y alta venezolana debe adaptarse a los rpidos cambios econmicos que atraviesa el pas, con el fortalecimiento del liderazgo y el trabajo en equipo. Actualmente, segn informe de la revista Producto.on line,el mercado de la gerencia media y alta alcanza su mayor demanda en el rea petrolera,telecomunicaciones y en el sector financiero. Segn Mara Elena Mrquez, directora asociada de la empresa Korn/Ferry International (firma de cazadores de talentos-Headhunters),afirm que las captaciones de gerentes est compuesta de la forma siguiente: a) 36%-Area de Finanzas. b) 21%-Area de Manufactura c) 20%-Area de Gerencia General. d) 17%-Area de Mercadeo y Ventas,y c) 6%-Se distribuye en otras reas. No obstante lo anterior,segn informe suministrado a el diario El Universal de Caracas, el 15 de Octubre del presente ao(www.eluniversal.com) por parte de la firma internacional Hewitt Associates,expresa que hay una fuga inminente de gerentes venezolanos a los mercados internacionales.Parece que el tema se centra ahora en que las organizaciones privadas importantes venezolanas y extranjeras radicadas aqu, estn ms centradas en retener los talentos gerenciales,no siempre con xito. Mantener las empresas a flote sin desviarse del camino de la competitividad, cobra un nuevo significado para el gerente venezolano en el actual escenario de controles y por los giros dados en su relacin con el sector pblico.Ante sta dinmica de cambios no es de extraar que se disparen con mayor frecuencia las alarmas de emergencia en las organizaciones, indicando que se encuentran en una situacin de riesgo , peor an, de crsis. En Venezuela hoy somos aproximadamente 28.000.000 de habitantes que debe verse desde el punto de vista gerencial como un mercado de oportunidades y que ms bien hay que adicionarle nuevas tecnologas que permitirn capacitar a ms recursos humanos. Sin embargo,hay una situacin de incertidumbre la cual destaca muy bien el Dr Gustavo Roosen Pocaterra quin fu el ltimo Presidente de CANTV con inversionistas extranjeros. Ahora est en manos del Estado, sea, bajo la administracin pblica. El Dr Gustavo Roosen seala que en la actualidad el sector privado venezolano, tanto nacional como forneo, est sometido a fuerzas contrarias de la competitividad, lo que sin duda genera desasosiego. Los empresarios y gerentes venezolanos se encuentran acorralados entre dos realidades: un mundo cada vez ms globalizado que exige eficiencia para tener presencia en los mercados internacionales y un entorno que desprecia y combate toda iniciativa privada externa con una visin antiamericana del gobierno y la posible imposicin de un sistema

socialista,cuya perspectiva econmica an se desconoce, pero segn mi pobre apreciacin, va a un sistema comunista totalitario y nada participativo y protgonico. Roosen ve con preocupacin que el escenario nacional propicie el surgimiento de grupos que crecen bajo el amparo del Estado.Frente a stas empresas de vida efmera, el verdadero liderazgo empresarial debe asumir el reto de desarrollar caminos en la economa que permitan fortalecer su presencia en el pas. El tambin lider empresarial comparti con sus colegas de la Cmara de Comercio, Industria y Servicios de Caracas su visin de cmo sobrellevar las dificultades en ese entorno cambiante.Para quellos empresarios que son realmente emprendedores, la actividad econmica en Venezuela requiere de una gran dosis de pericia y disciplina. El liderazgo es vital.Debe mezclar una fuerte determinacin al logro de objetivos as como una clara humildad para reconocer errores. No es bueno enamorarnos de nuestras ideas y sugerencias e incorporarlos a la gestin gerencial. Al igual que otros gerentes del pas, Roosen comparte la idea de que el empresario debe ser un ciudadano corporativo, involucrado en forma ms asertiva y menos filantrpica en el mbito de la responsabilidad social corporativa como un agente preocupado por su entorno.Hoy el mercado mide a las empresas no slo por su valor econmico sino por la contribucin social que ellas aportan.

III ) La gerencia muy optimista Mientras las empresas y los gremios conviven con la incertidumbre, los futuros emprendedores se preparan para afrontarla con la bsqueda de recetas, tanto en las compaas con largo arraigo como en las de ms reciente creacin.En particular stas ltimas, suelen estar a cargo de gerentes jvenes y pueden ofrecer un mejor reflejo de cmo sern los primeros tiempos en el negocio. En el marco del foro Emprender en tiempos de crsis, celebrado en la Universidad Metropolitana en Caracas, Hermn Sifontes, Presidente Ejecutivo de Econoinvest, calific a la actual coyuntura venezolana como un tiempo de dificultades,pero tambin de grandes oportunidades.Este grupo financiero venezolano,con apenas 10 aos,ha alcanzado un crecimiento interanual del 40%.La firma pas de 1,000 clientes a 6.000 en un solo trimestre. El empresario atribuye stos logros al enfoque de la organizacin en el largo plazo y a la bsqueda de nuevos nichos de mercado en los sectores de ms bajos recursos, lo cual pasa por la labor de formarlas para el ahorro y la inversin. Como yo expuse en mi artculo publicado en Eumed.Net de la Universidad de Mlaga (www.eumed.net) ste mismo ao sobre Gerencia de Mercadeo y la generacin de nuevos productos venezolanos frente a la escasez existente y la falta de variedad de los mismos en la actualidad, los estratos sociales no son los tradicionales como fueron las clases A y B que tenan mayor capacidad de compra hace ms de una dcada atrs, sino que ahora las clases C,D,E y F son las mayoras consumidoras en stos momentos. A mediados del mes de Diciembre del ao pasado,segn declaraciones del Dr Juan Carlos Escotet, Presidente de Banesco, al Diario El Nacional, declar: Aqu no hay

opcin: apostamos como empresarios para que los sectores desfavorecidos se incorporen a la economa y tengan un mnimo nivel de oportunidades para vivir con dignidad ,de lo contrario,no vamos a tener mercado a futuro,no vamos a tener clientes y no tendremos razn para tener un banco cualquier organizacin privada de gran alcance. Carlos Fernndez, Presidente de Maralac, recuerda haber odo hablar de la crisis del pas mucho antes de iniciar sus negocios. En Venezuela siempre el ambiente que nos rodea es contrario al emprendimiento, afirma ste alto ejecutivo dedicado al procesamiento de productos lcteos.A pesar de sta realidad y de las presiones particulares que ha sufrido la actividad agropecuaria por el problema de la inseguridad y las guerrillas, el grupo Maralac ha logrado crecer y actualmente cuenta con 50 facilidades de produccin y genera 1.200 empleos.Entre las marcas que fabrica, se encuentra la leche Upaca y los productos Criozuca.En nuestro caso particular, el crecimiento de la empresa ms bien se debe a una bsqueda permanente de oportunidades de realizar negocios, comenta Fernndez. IV) Conclusiones Qu nos conseguimos aqu?.Tendrn la razn los gerentes que se vuelven conservadores ante la incertidumbre quellos que toman decisiones muy optimistas a travs de planes a mediano y largo plazo?.Ser desconocimiento?.Se podr operar mejor en otros mercados internacionales?.Quin tiene la razn adecuada al final?. Yo, muy personalmente pienso, que el reto para el gerente venezolano es liderar la organizacin basada en el conocimiento y capital intelectual, lo cual exige, entre otros aspectos: penetrar el conocimiento por toda la organizacin, cambiar la forma como los individuos asumen el trabajo y modificar la cultura tradicional que podamos tener los venezolanos hacia una cultura de conocimiento. En consecuencia, el desarrollo y formacin gerencial debe ser un proceso planeado que involucre la identificacin y el crecimiento de las expectativas del gerente y de la organizacin. Es decir, que la formacin del conocimiento debe convertirse en la inversin ms grande de la empresa y que se traduzca en xito empresarial. La gerencia venezolana, como dice el Dr Carlos Mora Vanegas, debe adentrarse ms en el alcance de su rol ante la realidad de los escenarios y activar el que su gestin permita dar paso a una nueva cultura de acuerdo a las caractersticas del presente,no descuidando jams a su capital humano, aspecto que desafortunadamente ha dejado mucho que decir en nuestra realidad. Finalmente,lo que se persigue es lograr que el gerente venezolano asuma la parte humana, como algunas veces ha exclamado nuestro Presidente Chvez. Lograr al mismo tiempo, que el gerente venezolano busque construir un liderazgo gerencia, basado tanto en el conocimiento como en el humanismo asi como valores centrados en el hombre, donde participen tanto gerentes como gerenciados,porque ser lo que permitir construir la gerencia necesaria que tendr como resultado el xito total de todos los que integran la empresa asi como satisfacer plenamente a los clientes, proveedores, accionistas y todos quellos relacionados,directa indirectamente,con la organizacin.

Bibliografa -La gerencia pblica del Sistema del Botn a la gestin profesional, Antonio Quintn. -Mitos y creencias de la gerencia en Venezuela,Robiro A Aguaje L,BIBCYT Acceso: Alejandra BE 6.0.7.Or6. -La gerencia venezolana frente a los nuevos paradigmas del conocimiento y el capital intelectual, Deisy Prez, Multiciencias ISSN 1317-2255, Ncleo de la Universidad del Zulia,Punto Fijo.Telefonos: 0269-2500034/2500017. -Gerencia venezolana: Cultura organizacional en las empresas venezolanas, Dr. Carlos Mora Vanegas, Profesor Titular del Area de Postgrado de la Universidad de Carabobo, Valencia, Estado Carabobo (2004) - Ingeniero - Administrador (Exatec). -Artculo sobre Fuga de talentos entorpece planes de empresas venezolanas publicado el 15 de Octubre del 2007 en el diario El Universal(www.eluniversal.com) por el periodista Eduardo Camel Anderson en la sesin de Economa. -Artculo sobre: Mercados. El equipo siempre gana. Fortaleciendo la gerencia venezolana, publicado en Producto-on line. -Informe Especial: Cmo gerenciar en incertidumbre, publicado en Dinero (Revista para ejecutivos venezolanos sobre los negocios). -Entrevista efectuada al Dr Juan Carlos Escotet, Presidente de Banesco, por la periodista Milagros Socorro en el diario El Nacional (www.el-nacional.com) de fecha Lunes 11 de Diciembre del 2006. -Apuntes dados en la Ctedra de Toma de Decisiones de la Maestra en Gerencia Empresarial de la Universidad Fermn Toro, Cabudare, Estado Lara, Venezuela.

SEGN LAS DO Daft (2007, p.10) seala que las organizaciones son entidades sociales que estn dirigidas por metas, estn diseadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinadas y estructuradas y estn vinculadas con el entorno. De hecho la corporacin moderna puede ser la innovacin ms importante de los ltimos 100 aos (Stern y Barely, 1996). As, preguntamos qu variables del DO se descubren para generar y medir la ISIC, de las ETZMG?; para responderla y obtener los insumos bsicos del estudio, se analizan obras DO e ISIC, de: Autores/Obras DO: (a)Manual de Oslo (2005), (b)Daft (2007), (c)Miles y Snow (1978), (d)Sundbo (1998), (e)Mintzberg (1979),(f)Nonaka y Takeuchi (1995) Autores/Obras ISIC: (A)Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), (B) Fitzsimmons y Fitzsimmons (2001), (C)Lovelock, et al, (2004), (D)Elche (2004), (E)Agrawal y Berg (2007), (F)Gronroos (1994) Tabla 5.- Variables Servicios y DO que inciden en la ISIC, citadas por Autores.
Variable A A B B C C D d E e F f Total 1 Tamao 1 1 - 1 - - - 1 - 1 1 - 6 2 Capacitacin 1 - - - - - - - 1 1 - - 3 3 Compromiso 1 - - - 1 - - - 1 - - 1 4 4 Cooperacin con otras Empresas - 1 - - - - - - - - - - 1 5 Cultura 1 1 - 1 1 - 1 - - 1 - 1 7 6 Diseo, Implementacin Nuevo Servicio - - - - - - - - 1 - - - 1 7 Metas Operativas en la Empresa para Innovacin de Servicios 1 - 1 - 1 - - 1 - - 1 - 5 8 Entorno - - - 1 - - - - - - - - 1 9 Carcter Entrepeneur del Empleado - - - 1 - - 1 1 - 1 1 5 10 Equipos de trabajo - - - - - - - - 1 1 1 1 4 11 Estrategia - - 1 1 - 1 1 1 - 1 1 - 7 12 Incertidumbre del Entorno 1 - - 1 - 1 1 - - 1 1 1 7 13 Flexibilidad organizacional - - - - - 1 - 1 - 1 1 1 5 14 I+D - 1 - - - - - - - 1 - 1 3 15 Jerarquizacin - - - - - - 1 - - 1 - 2 16 Lealtad y Motivacin Empleado 1 - - - - - - 1 - - 1 1 4 17 Liderazgo - - - 1 - - - 1 - 1 - 3 18 Marketing de servicios - 1 - - 1 - - - 1 - - - 3 19 Normatividad calidad de servicios 1 - - - - - - - - - 1 - 2 Fuente: Elaboracin propia con datos de diversos autores Nota: Letras Maysculas.-Autores Servicios; Minsculas.- Autores DO

CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de 6 puntos: La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.

La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos. La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres. Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en trminos conductuales y comportamentales. Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una cultura de su mundo. Sociabilizacin que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo. La cultura puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones. CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: A. B. C. D. E. Supuestos compartidos como pensamos aqu Valores compartidos En que creemos aqu Significados compartidos como interpretamos las cosas Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu Imagen corporativa compartida - como nos ven

Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung). Pero qu son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto. No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayora de sus miembros y sern estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo. Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implcitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parmetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de l, y un conjunto de manifestaciones culturales. Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores bsicos de sus miembros. Las manifestaciones culturales se clasifican as: Manifestaciones conceptual simblicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideologa, la filosofa, la ciencia, el arte, el mito y la religin se ubican en esta categora. Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interaccin de los miembros del sistema cultural. Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de produccin, la estructura de poder, las formas de operacin y la estructura social.

Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos econmicos, fsicos y tecnolgicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural. Cuando entran en accin la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinmica de realimentacin, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura. En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura acadmica, en razn a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusin racional de los problemas y la aplicacin de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a:

Un modelo cientfico Cultura de la medicin Concibe las teoras como hiptesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teora es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teora mejor.