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UNISA . UNIVERSIDADE DE SANTO AMARO$ UBS .

UNISA BUSINES SCHOOL N N N N N N N MBA EXECUTIVO EM GESTO DE PESSOAS N N N N N A EFICCIA DA GESTO DE PESSOAS NA MANUTENO N INDUSTRIAL. N N N N N N N N N N ROGRIO DA SILVA MAGALHES N N N N N N N N N N SO PAULO$ 200> $

UNISA . UNIVERSIDADE DE SANTO AMARO$ UBS . UNISA BUSINES SCHOOL N N N N N N N A EFICCIA DA GESTO DE PESSOAS NA N MANUTENO INDUSTRIAL. N N N N N N N ROGRIO DA SILVA MAGALHES N N N N Monografia apresentada cmo exigncia para' aprovao ono oCurso o.MBA oExecutivo oem' Gesto de pessoaso.' ' Orientador(a): Prof.(a) Sandra Cristina Pedroso' Branc.$ N N N N N N N N N NSO PAULO N2008N

$ Dedico este trabalho a minha famlia, minha esposa e& minha filha, que sempre me apoiaram, com amor, carinho e compreenso ao longo de minha vida e da& minha trajetria pelo mundo acadmico. Amo muito todos vocs9 N

AGRADECIMENTOS o N Agradeo primeiramente a Deus, pela luz divina que norteia meus caminhos e& pela oportunidade de participar de mais esse desafio em minha vida. A minha esposa Silvana e a minha filha Lavnia, que sempre torceram muito por mim, me incentivando a vencer as dificuldades que surgiam pelo caminho. A meus pais e familiares, pela admirao, carinho e afetoA A Professora Sandra Cristina Pedroso Branco, pela ateno, orientao e ajuda& no desenvolvimento deste trabalho. A todos os professores e amigos que ajudaram, de forma direta ou indireta, na concluso desta obraA N

RESUMO o

A competitividade tem imposto s& organizaes& uma& busca& incessante& por& melhores resultados a fim de garantir o crescimento e a perpetuao no mercado. Este fato tem levado as companhias a buscar o aprimoramento da gesto de& pessoas e a identificao / formao de lderes pr-ativos. Desta forma, a gesto oestratg e pessoas nas organizaes tornou-se um fator de competitividade e excelncia.& Os principais conceitos e modelos associados & Gesto& do& Conhecimento so& analisado+ dentro de uma perspectiva de aplicao& no& processo de formao da Estratgia na empresa. A+ diversas correntes de Gesto& Estratgica& so& revistas& da& literatura,& destacando-se as mais recentes, que enfatizam os recursos e as competncias organizacionais& e incorporam novo+ conceitos, tais como Inteligncia Competitiva e Competncias Essenciais. Essa& anlis* bibliogrfica visa apoiar& o desenvolvimento de um& modelo que integre& Gesto doConhecimento, Inteligncia Competitiva e Estratgia Empresarial para& fins de aplicao& e' organizaes& que& estejam& atuando& em& ambientes& hipercompetitivos ou atravessando novas realidades institucionais e regulatrias.& Conceitos e prticas de Aprendizagem Organizacional so includas nessa anlise& pela estreita relao& que& guardam& com& os& temas& abordados% favorecendo a construo do referido modelo.A Eficcia da Gesto de Pessoas na Manuteno& Industrial .

N ABSTRACT o The stimulating of competition has imposed on the organizations incessant search for better results in order to guarantee the increasing and perpetuity on the ma rket, This fact has led them to search for the development of the people management and in the identification / training of pro-actives leaders. So, the strategic o management of people in the organizations became a factor of competitiveness and excellence. The main concepts and models associated to Knowledge Management are analyzed within the perspective of how managers might build Knowledge Management into the Strategy Process in their organizations. The different .school+ & of Strategic Management are reviewed from th* specialized literature, being distinguished the most recent approaches, those that emphasize organizational resources and introduce new concepts such as Competitive Intelligence and Core Competence. To achieve or sustain business success, more than ever, firms must often adapt rapidly to unforeseen moves from competitors, customers, or suppliers. Thus, firms must permanently be alert for signals of shifting conditions in their business environment, including technological chang es and new institutional and regulatory realities. This bibliographical analysis at tempts to support the development of a framework that integrates Knowledge Management, Competitive Intelligence and Strategy, aiming at organizations which are in hypercompetitive or turbulent environments. Concepts and practices of Organizational Learning are included in this analysis to help the construction o f such an integrated model .The Effectiveness Of The Management Of People In The Industrial Maintenance .

SUMRIO o AGRADECIMENTOS ................................................................. ............................. 4 RESUMO ................................................................................ .............................. 5 ABSTRACT ....................................................................... ...................................... 6 SUMRIU ................................................................................ .............................. 7 APRESENTAO........................................................................ ........................... 9 INTRODUO.......................................................................... ............................ 10 JUSTIFICATIVA. ................................................................. .................................. 11 OBJETIVOS DO TRABALHO........................................................... ..................... 12 OBJETIVO GERAL.................................................................. .............................. 12 OBJETIVOS ESPECFICOS............................................................. .................... 12 MTODO DE ESTRUTURAO DA MONOGRAFIA........................................... 12 CAPTULO 1........................................................................ ................................. 14 GESTO DE PESSOASA ................................................................................ ...... 14 1.1 A GESTOA ................................................................................ .................. 14

1.2 A CULTURA COMO FERRAMENTA DE GESTO DE PESSOAS.............. 16 1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTO DE CONHECIMENTO............. 19 1.4 A NECESSIDADE DO EMPREGO SENDO UTILIZADO COMO INSTRUMENTO DE DOMINAO..................................................... 30 1.5 A METAMORFOSE DO TRABALHO. ................................................. .......... 33 1.5.1 PRECARIZAO DO AMBIENTE DE TRABALHO............................ 35 1.5.2 EMPREGABILIDADE. ......................................................... ................ 37 CAPTULO 2........................................................................ ................................. 39 MANUTENO INDUSTRIAL............................................................... ................ 39 2.1 BREVE HISTRICO............................................................... ...................... 39 2.2 ALGUMAS DEFINIES EMPREGADAS EM SISTEMTICAS DE& MANUTENO.......................................................................... ......... 44 2.2.1 MANTENABILIDADE........................................................... ................ 45 2.3 MEDIO DE FALHAS............................................................... .................. 45 2.3.1 TAXA DE FALHAS. .......................................................... ................... 45 2.3.2 CONFIABILIDADE. .......................................................... ................... 46 2.3.3 DISPONIBILIDADE. ......................................................... ................... 47

2.4 FORMAS DE MANUTENOA ..................................................................... 49 2.4.1 MANUTENO CORRETIVA.......................................................... ... 50

2.4.2 MANUTENO PRODUTIVK TOTAL -"TPM-TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE". .................................................................. .............. 52 2.4.3 MANUTENU PREVENTIVA. .......................................................... 54 CAPTULO 3........................................................................ ................................. 58 GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO..................................................... 58

3.1 NOVA MISSO DA MANUTENO......................................................... .... 60 3.2 REDUO DA DEMANDA DE SERVIOS.................................................. 6 0 3.2.1 AUMENTO DA QUALIDADE DA MANUTENOA ............................. 60 3.2.2 QUALIDADE DA OPERAOA ........................................................... 61 3.2.3 PROBLEMAS CRNICOS.......................................................... ........ 61 3.2.4 PROBLEMAS TECNOLGICOS...................................................... .. 62 3.2.5 SERVIOS DESNECESSRIOS....................................................... . 62 CAPTULO 4........................................................................ ................................. 63 GESTO DE PESSOAS E MANUTENO INDUSTRIALA .................................. 63 4.1 A MODERNA GESTO DE PESSOAS................................................... ...... 64 CAPTULO 5........................................................................ ................................. 69

PASSOS PARA IMPLANTAO& DA& GESTO& EFICZ& DA& MANUTENO& INDUSTRIAL ..CHECK LIST. ....................................................... ........................ 69 CAPTULO 6........................................................................ ................................. 71 CONSIDERAES FINAIP ................................................................................ .. 71 CAPTULO 7........................................................................ ................................. 72 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................... ............. 72 CAPTULO 8........................................................................ ................................. 77 ANEXOS ................................................................................ ............................ 77 8.1 CASE .GESTO DE PESSOAS -UM CASO GERDAU -COSIGUA .......... 77 8.2 CASE .GESTO DE PESSOAS NAS PEQUENAS EMPRESAS, UM CASO& PRTICO PLASTILA_ ....................................................................... 79 8.3 CASE .GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS E O ALCANCE DOS& OBJETIVOS ...................................................................... ................. 80

APRESENTAO.' O processo de gesto nas Organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, ve' sofrendo rpidas& mudanas& em& funo& da& necessidade& de& adequao& s& exigncia+ atuais do mercado. A globalizao, a queda de fronteiras econmicas, a fragilidade dos limites poltico& ..geogrficos,& o& ritmo& frentico& das& inovaes& tecnolgicas& e& as& bruscas& mudanas d* todos os aspectos empresariais, tem desafiado as organizaes, em& nvel& mundial,& $ responder rapidamente, com eficincia& e& eficcia,& as& necessidades do mercado, sob pena de perderem competitividade e por em risco a sobrevivncias das& OrganizaesA A excelncia na gesto de pessoas, seja de funcionrios, colaboradores e o5 parceiros no ambiente empresarial, vem se tornando fator diferencial de competitividade e de sucesso entre as empresas. Isto porque estamos vivendo a era do conhecimento, a qual privilegia o intelecto, atravs da busca e da reteno& de profissionais competentes, pr-ativos e que saibam trabalhar em equipe. Por mais que a tecnologia avance, o ser humano sempre estar na linha de frente% decidindo o que, quando e onde aplicar o conhecimento adquirido. Neste contexto, o capital humano, ou seja, os profissionais da empresa passam a ter grande peso ..as inovaes tecnolgicas, mesmo mantendo sua importncia, tendem a perder impacto diante da freqncia e rapidez das mudanasA Desta forma, reconhecendo a primordial importncia& da gesto& estratgica de& pessoas nas Organizaes,& este& trabalho& prope-se a discutir e refletir os aspectos relevantes das lideranas nas Organizaes, o novo perfil dos lderes, a& administrao d* conflitos e os agentes desmotivadores das equipes de trabalho.

.Em qualquer trabalho, a diferena entre o excelente, o medocre e o ruim mest, na ma ioria dos casos, em se ter a imaginao e a disciplina para mrecriar-se todos os dia sm. m Tom Peters.m

INTRODUO. o O conceito de Gesto de Pessoas foi construdo sobre as bases da otimizao& dos recursos, quando as pessoas eram vistas como uma parte do funcionamento da engrenagem. "Otimizar mquinas,& equipamentos,& materiais,& recursos& financeiros e 'pessoas' sempre foi seu grande objetivo" (Fischer, 2001:19). A emergncia& do& termo& "gesto& de& pessoas",& segundo& Fischer,& envolve& transformaes significativas e estruturaisA Embora os conceitos de administrao& e& de& gesto& sejam& utilizados& como& sinnimos, em geral considera-se 'gesto uma ao para a qual hM menor grau de previsibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido. Isso acontece porque gesto implica considerar o carter humano, ou seja, uma relao em que se& admite que ambas as partes so conscientes e possuem vontade prpria. O termo& .gestode pessoas & no& & um& modismo& ou& um& novo& jargo& do& dicionrio& administrativo. Na verdade, ele implica no reconhecimento dos interesses e valores tanto da instituio quanto do grupo e relaciona-se ao modelo sistmico de& relaes menos diretivas, que prev senso tico, autonomia e responsabilidade& nas decisesA Desta forma, a gesto estratgica de pessoas passou a ser um importante foco diferencial para obteno& de& resultados& pelas& empresas& estatais& e& do& setor& privado, constituindo fator importantssimo no desenvolvimento e crescimento das organizaes de forma geralA

Gerir equipes de trabalho significa constantemente ter que interagir com pessoas , significa conciliar, ou pelo menos tentar a mediao entre interesses dissidentes,& percepes& divergentes,& necessidades especficas,& relaes& incongruentes,& gostos e estilos peculiares, emoes ambguas e expectativas diversas. Enfim,& gerir pessoas implica em administrar conflitos, competncias, qualidades pessoais& e potenciais humanos.

JUSTIFICATIVA. o A manuteno industria" caracterizada por vrios aspectos importantes, entre& eles est a Gesto de pessoas, que pode ser entendida como o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzi4 as variveis da posio gerencial& relacionadas s pessoasA O termo & utilizado& no& especificamente& para& um& nico& departamento, considerando que todas as reas& da& empresa& trabalham com relao& e& envolvimento de pessoas. Porm, o departamento que s* utiliza dos conceitos da Gesto de Pessoas e mais o pratica o departamento de recursos humanos, o mesmo, pode ser classificado por aspectos operacionais e estratgicos.& Os& aspectos operacionais so aqueles voltados prtica de aes para o andamento& eficaz e correto da empresa. Por exemplo, recrutamento e seleo, avaliao d* desempenho, treinamento, tica profissional, entr* outros. Os aspectos estratgicos so aqueles considerados importantes para se atingir o& objetivo da organizao, seu desenvolvimento e crescimento como, por exemplo,& liderana, trabalho em equipe% motivao, comunicao, entre outros. Ambos os& aspectos (operacionais e estratgicos), soimportantes para o desenvolvimento de uma empresa. De acordo com um dos autores da rea, Chiavenato (1999), a Gesto de pessoas& o conjunto d* polticas e prticas relacionadas a pessoas e a integrao de& decises& sobre& as& relaes& de& empregoque influenciam a eficcia& dos& funcionrios e das organizaesA

OBJETIVOS DO TRABALHO. o Este trabalho busca elucidar o quo importante o papel das pessoas dentro das& organizaes, seja diretamente na manuteno industrial como discutido nesta& obra, seja na indstria como um todo, aspectos como competncia, negociao,& administrao de conflitos, criatividade e tica profissional, so requisitos bsicos& para uma empresa, bem como para um profissional que queira crescer e se desenvolver como referncia no mercadoA OBJETIVO GERAL. o o Mostrar a importncia das pessoas dentro das Organizaes e os modelos atuais& no contexto da manuteno industrialA OBJETIVOS ESPECFICOS. o Ampliar a percepo e a conscincia dos dirigentes industriais para a importncia& das pessoas na gesto estratgica dentro das OrganizaesA N MTODO DE ESTRUTURAO DA MONOGRAFIA. o Apresentao& da& Monografia,& abordando& aspectos& da& administrao& atual,& a& rpida evoluo da tecnologia e da informatizao e a necessidade atual de se& gerir de forma estratgica& as& pessoas,& buscando& atingir& o& topo& de& suas& potencialidades e capacitaoA Introduo da monografia, justificativa do trabalho e objetivosA O captulo& 1& detalh$ a gesto& d* pessoas permeando entre a cultura organizacional e a metamorfose do trabalho. No captulo 2, cito sobre manuteno industrial para situar o leitor sobre o que se& trata o tema.

No capitulo 3, falo sobre a gesto& estratgica& da& manuteno& e& suas& oportunidades. Agora no captulo 4, menciono os temas principais juntos de forma a harmonizar o& contedo trazendo a moderna gesto de pessoas para a manuteno industrialA Como conseqncia do capitulo anterior, venho por meio do captulo 5, trazer os passos para a implantao da gesto eficaz da manuteno industrial, bem como& o seu check ..list. No captulo 6, fao as minhas consideraes finais sobre a obraA No captulo 7 so apresentadas as Referncias Bibliogrficas da MonografiaA E, o captulo 8, traz em seus anexos cases de empresas e experincias vividas& em gesto& de& pessoas,& que& ajudaro& o& leitor,& no& que& diz& respeito& a& gesto& estratgia de pessoas e seus objetivosA N

CAPTULO 1 o GESTO DE PESSOAS. o O mundo vem mudando com uma rapidez incrvel e com intensidade cada vez maior. Vive-se em uma era globalizada, onde novas prticas de trabalho e gesto& so& inseridas& a& cada& instante.& Novas& exigncias& e& posicionamentos& organizacionais fazem desse complexo mundo empresarial um campo dinmico& de foras& que& produz& resultados inimaginveis,& trazendo& incertezas& e& imprevisibilidade. Torna-se comum salientar que as organizaes do mundo inteiro esto passando& por transformaes e que, em decorrncia desse fato, todas devem estar aptas a& se adaptar rapidamente dinmica doprocesso. A gesto& de& pessoas& emerge& como& instrumento& para& o& aperfeioamento& e& profissionalizao da gesto de empresas, orientadas para novas estratgias de& sustentabilidade, tendo em vista que os processos de profissionalizao em curso& esto baseados, fundamentalmente, sobre as competncias e o comprometimento& dos profissionais. o1.1 oA GESTO. o Nos dias de hoje o aumento da competitividade demanda maior eficincia na& gesto dos recursos empresariais, no havendo mais espao para o chamado& empirismo administrativo. De acordo com Arantes, administrar ou gerir uma empresa consiste em uma ao& presente em todos os departamentos e em todos os nveis da organizao, tendo& a mesma por funo o planejamento, a coordenao, a organizao, a direo, o& controle assim como a motivao da atividade empresaria" (ARANTES, 1998). De acordo com Maluche, a gesto consiste em uma parte da administrao que se& encontra dentro das funes essenciais de uma empresa, tendo como principais&

funes& o& planejamento,& a& execuo& e& ocontrole (MALUCHE, 2000). A administrao& pode& ser& definida& ento& no& planejamento,& na& organizao,& na& direo e no controle de recursos tendo como finalidade alcanar determinado& objetivo. Na medida em que as organizaes crescem e se multiplicam, maior se torna a complexidade de gerir os recursos humanos necessrios a sua sobrevivncia e ao& seu crescimento. Segundo Ruano (2003), mtodo& de& gesto& significa& o& conjunto& de& prticas& administrativas colocadas em execuo pela direo de uma empresa para atingir os objetivos que tenha fixado. Para que isso ocorra de forma perfeita, os sistem as de avaliao& e& controle& de& resultados,& bem& como& sua& poltica& de& gesto& de& pessoas, disponveis& em& sua& estrutura,& devem& refletir& os& valores& e& filosofia& pregados pela organizao.& Dutra afirma que a forma de gerir, ao longo do tempo, vem mudando e provocando desconforto entre as prticas de gesto utilizadas e as necessidades& da empresa moderna e do novo contingente humano que passa a ocupar seus

quadros. A realidade que a forma de gerir pessoas, adotada pela maioria das empresas, no adequada ao que se est vivendo no mundo organizacional.& Mais do que tudo, compreender e saber aplicar novos conceitos em termos de gesto de pessoas far a diferena entre as empresas competitivas e equilibradas, onde o .algo a mai+ passa a ser o capital intelectual. Autores, pesquisadores e& profissionais que atuam na rea de gesto de pessoas concordam que ela vem passando por mudanas. Outrossim, a mudana por si mesma no novidade na& rea (DUTRA, 2001). A abertura para o desenvolvimento de novas prticas e ferramentas, bem como a& fcil incorporao de modismos e inovaes em geral so caractersticas comuns& que refletem a constante busca de eficincia& e& a& consolidao& da& gesto& de& pessoas dentro das demais reas administrativas.& Por outro lado, mais do que uma evoluo natural da gesto, esse processo & resultado das transformaes& vivenciadas& nos& ltimos& tempos.& A& globalizao& financeira, comercial e produtiva tem importante papel nesse processo,

intensificando a concorrncia& e& levando& as& empresas& a& desenvolverem& novas& estratgias competitivasA Assim sendo, esse cenrio& tm& exigido& das& empresas& inovao,& agilidade& e& flexibilidade, adquiridos por meio de uma crescente valorizao do capital humano e do patrimnio de conhecimentos que ele representaA Nessa nova realidade, adquirir e manter o comprometimento das pessoas com a empresa e com os resultados do negcio um dos principais alavancadores de& vantagens competitivas, ensejando o desenvolvimento de arquiteturas organizacionais que encorajam as pessoas a trabalhar em equipe e a utilizar sua criatividade. 1.2 oA oCULTURA oCOMO oFERRAMENTA oDE oGESTO oDE oPESSOAS. o Partindo do recorte funcionalista, e este sem duvida o mais aceito e disseminado nas organizaes ao longo do planeta, cultura organizacional seria um instrumento de gesto .manipulve" . & Segundo Fischer (1998), todas as organizaes so dependentes do fator humano& no que diz respeito ao seu sucesso. Desta maneira, esta varivel deve ser devidamente controlada e ser acessvel para os gestores. Uma das formas de se& atuar neste sentido seria atravs do desenvolvimento do modelo de gesto.& No objetivo desta dissertao criar uma discusso aprofundada acerca deste& tema. Todavia, consideramos importante levantarmos alguns aspectos relevantes relacionados com esta temtica,& com& objetivo& de& demonstrar& que& sob& a& tica& funcionalista, a ferramenta mais poderosa de manipulao& da subjetividade humana, seria a prtica relacionad$ com a poltica de gesto de pessoas, prtica& esta que difundid$ pelos gerentes, que refletem os pensamentos e as diretrizes da alta diretoria. Os conceitos de gesto de pessoas geralmente se articulam em torno de alguns conceitos chave que determinam sua forma de operao e a maneira pela qual& direcionam as relaes organizacionais nas empresas (FISCHER, 1998, p. 11).&

Para Fischer (1998), modelo de gesto de pessoas seria a maneira pela qual uma& empresa se organiza com o objetivo especifico de orientar o comportamento humano no trabalho. Para ele, estes conceitos estariam divididos em basicamente quatro reas& distintas:& modelo& de& gesto& de& pessoas& articulado& como& departamento pessoal; como gesto do comportamento; como gesto estratgica;& como vantagem competitiva. Mesmo para Fischer (1998), que claramente & um& autor& ligado& a& corrente& funcionalista, fica cada vez mais evidente a relao existente entre o desempenho& das pessoas no trabalho e os fatores, internos e externos. Alm disso, ele complementa: .A importncia que o comportamento humano vem assumindo no& mbito& dos& negcios& fez& com& que& a& preocupao& com& sua& gesto& ganhasse& espao cada vez maior na teoria organizaciona" .& Para Schein (1996), os pressupostos fundamentais da cultura de um grupo seriam o trabalho e o valor conferido ao ser humano e o foco principal do modelo de gesto deveria ser, reproduzir e reforar estes pressupostos na cultura vigente,& atravs& da& promoo& da& diferenciao& e& da& modulao& dos& padres& comportamentais. Sob a tica& funcionalista, o processo de treinamento tem como obrigao& incentivar a viso sistmica da organizao e preocupar-se com a qualidade do recrutamento, uma vez que estes indivduos devem atender um certo perfil de& competncias que atendam aos pr-requisitos da corporao e se encaixem ao& padro de comportamento e ao conjunto da organizao.&

Para Fischer (1998) tudo que de alguma forma interfere nas relaes& organizacionais pode ser considerado como um componente do modelo de gesto& de pessoas. O comportamento organizacional no o produto direto de um processo& de gesto,& mas& o& resultado& das& relaes& pessoais,& interpessoais& e& sociais que ocorrem nas empresas. Gesto& de& pessoas& significa& orientao& e& direcionamento& desse& agregado& de& interaes& humanas& (FISCHER, 1998). Algumas das modalidades de gesto& estariam& expressas em artefatos como:

manuais de procedimentos e condutas, planos de cargos e salrios, capacitao,& treinamento, administrao de carreiras, avaliaes de desempenho, planos de& controle de qualidade, programas de certificao, premiaes por desempenho.& Segundo Fischer (1998), conflui para o gerente todo o processo de gesto, as& ferramentas devem ser manuseadas por ele, e uma mM utilizao das mesmas& poderia ocasionar em risco e perdas para toda a organizao.& Neste cenrio,& o& departamento& de recursos& humanos& da& organizao& assume& papel fundamental. Municiar o gerente com informaes& e& ferramentas& de& qualidade, auxili-lo no desempenho adequado de suas funes em relao aos& indivduos da organizao, identificar os pontos as serem trabalhados e prover as frmulas adequadas para cada situao seriam algumas das atribuies que cabe& ao RH da empresa. Segundo Pimenta (1999, p.25), .Um dos papis fundamentais da administrao de& RH desenvolver estratgias para o comprometimento dos trabalhadores com os objetivos organizacionais . Esta adeso dos trabalhadores seria alcanada atravs& de uma efetiva participao& do& indivduo& como& catalisado4 das mudanas& necessrias para com oobjetivo de se alcanar um estgio mais avanado nas& organizaes.& Entre as atribuies& dos& gerentes,& deverM ser o de assegurar que o poder conferido aos trabalhadores no seja utilizado de uma outra forma que no seja ao& fim desejado pela empresa (PIMENTA, 1999). Na busca frentica pela .competitividad* , e baseados nas praticas funcionalistas,& os gestores negligenciam no que diz respeito relevncia dos aspectos subjetivos& culturais. Seguindo a mesma tendncia,& os& Rhs das organizaes& defendem& algumas posies& que& de& certa forma no& condizem com suas tradies& histricas. Por exemplo, segundo Ulrich (2001, p.34-35) entre os objetivos do RH, devem figurar o de ajudar a: .Construir& organizaes& competitivas,& e& no&

confortveis. De ser preventivo e no reativo. hora de desempenho, e no de pregao. & Para Ulrich (2001), os departamentos de RH no se destinam a fornecer terapia& empresarial ou a .ser retiros sociai+ ou no devem se preocupar com a sade ou&

felicidade dos trabalhadores. O foco do RH deve ser a criao de mecanismos & que tornem os funcionrios mais competitivos, e no mais satisfeitos.& Infelizmente, as evidncias dos estudos divulgados nos ltimos anos, associados& com a nossa prpria& percepo& adquirida com& anos& de insero& no& mercado& profissional, confirma que esta prtica tem sido cultivada dentro das organizaes.& A preocupao& excessiva& com& resultados& e& com& a& competitividade& tem& agido& como uma barreira a outros conceitos que deveriam ser mais importantes do que simplesmente os resultados da organizao.& De uma forma abreviada, procuramos demonstrar a importncia dada questo& da gesto& de& pessoas& dentro& das& organizaes.& Partindo& desta& premissa,& entendemos que os gestores, e isto envolve a diretoria, os gerentes, os RHs, as diversas lideranas, exercem papi+ fundamentais no cotidiano das empresas. De fato, uma vez que a grande maioria das empresas adota um discurso funcionalista, mesmo que este no seja explicito ou que sejam mascarados por& um outro discurso mais humanista participativo, o destino das empresas, sob esta

tica& mecanicista,& estaria& sob& o& controle& destes& elementos& que& controlam& os& instrumentos de gesto. Portanto, no intuito de se entender como se comportam& estas organizaes, se faz imprescindvel uma anlise da formao do carter e& da ndole destes indivduos.& 1.3 oCULTURA oORGANIZACIONAL oE oGESTO oDE'

CONHECIMENTO.' ' A introduo& de& novas& tecnologias& aplicadas& aos& mais& diversos& setores& da& economia promovem um processo de mudanas& contnuas& no& sistema& organizacional contemporneo. Como parte desse cenrioas empresas investem na modernizao tecnolgica, e processos de qualidade, na valorizao do capital& humano, e nas relaes& interpessoais,& com& objetivo& de& melhorar& a& eficcia& operacional. A implementao dessas prticas cria uma identidade psicolgica nconjunto da empresa, caracterstica& que& favorece& o& trabalho& coletivo& e& o& compartilhamento de idias e conhecimentosA

Recentes pesquisas indicam que a gerao, compartilhamento e disseminao de& conhecimentos so& profundamente& influenciados& por& valores& culturais das pessoas que compem a organizao. Em culturas individualistas, os membros& guardam uma relao independente em relao aos outros, tendem a enxergar as& informaes& em& partes,& independentemente& do& contexto& e& privilegiam& as& informaes& escritas& e& codificadas. De outra parte, membros de culturas coletivistas se percebem em uma relao interdependente, numa viso de equipe,& olham para o contexto e tendem a valorizar conhecimento tcito (ARDICHVILI et& al., 2006). Assim, o sucesso de processos de gesto& do& conhecimento& depende& do& desenvolvimento de decises& e& aes& consistentes& alinhadas& aos& valores,& s& percepes& cognitivas,& aos& estilos& de& aprendizagem& dos& funcionrios,& configurados segundo a cultura particular de cada contexto. A diversidade de culturas requer abordagem numa perspectiva holstica, socialmente sensvel, que& leve em considerao o relacionamento entre valores humanos e seu impacto no& processo econmico (RAZA; KAUSAR; PAUL, 2006)A Nas empresas, a cultura representada pela misso, pelo+ valores e princpios& construdos& por& atos& da& alta& administrao,& num&

processo& continuado& e& perceptvel no conjunto da organizao (TERRA, 2005). As prticas gerenciais& devem funcionar como elementos que motivem os colaboradores a compartilharem os objetivos organizacionais. da responsabilidade da liderana& propiciar condies& para& a& formao& de& uma& cultura& interna& alinhada& a& um& processo de aprendizagem em todos os nveis& hierrquicos,& valorizando& a& criatividade e a capacidade de inovaoA Alm& de& estabelecer direcionamentos, os executivos devem construir um programa de incentivos que alie a necessidade de resultados de curto prazo ao pensamento estratgico de longo prazo, equilibrando metas e recompensas. A cultura, portanto, no se fundamenta apenas na cooperao e compartilhamento& de valores, mas tambm,& num& sistema& de& mrito& em& que& o& desempenho& se& vincule a uma estrutura de recompensa (CARDOZA, 2004).

Davenport e Prusak (1998) acrescentam que a orientao& positiva& para& o& conhecimento, aliada ausncia de inibidores, fundamental para o sucesso de& um projeto de gesto& do& conhecimento.& So& fatores& que,& associados& ao& relacionamento social, sensibilizam os indivduos a desenvolver e a compartilhar o & conhecimento. A motivao& est& diretamente& vinculada& a& certas habilidades pessoais e a oportunidades existentes no ambiente em que a empresa est& inserida. Por outro lado, a ausncia de direcionamentos ou de oportunidades para& que as pessoas possam expor e testar idias pode se constituir numa barreira s& mudanas. A percepo de intolerncia em relao aos erros tambm se constitui& em barreira ao desenvolvimento de uma cultura voltada criatividade e inovao.& Em determinadas situaes, as indefinies facilitam o desenvolvimento de um& corporativismo interno, inclinado a preservar a situao presente em detrimento de& avanos necessriosA Segundo Terra (2005), a existncia& de& uma& cultura& forte& cria& um& ambiente& favorvel ao estudo de novas abordagens e a disseminao do conhecimento.& Entre os elementos citados na literatura gerencial, que impactam a definio de& uma cultura organizacional, Terra (2005) destaca os seguintes: a) ambientes que estimulam a criatividade individual e a implementao& de& novas& idias b) confiana no compartilhamento do conhecimento c) fomento e prtica do dilogo d) o uso do recurso tempo; e) a questo dos espaos no trabalho f) celebraesA O clima organizacional positivo conforta as pessoas e as estimula a dedicarem parte do tempo a trocar experincias e a perceberem que a disseminao do conhecimento uma tarefa inerente ao prprio trabalhoA Neste contexto, a aprendizagem se transforma numa conseqncia valorizada& pelos funcionrios que conseguem ver como& o conhecimento agrega valor ao& negcio finalA A confiana interna, decorrente do clima organizacional, incentiva a compreenso& e&

a& criao& de& um& ambiente& de& mtuo& respeito& e& ampla& comunicao.& Os& empregados& se& sentem& estimulados& a& abrir& novas& idias& e& difundir as prprias experinciasA J, um clima de desconfiana funciona como uma barreira que retrai as pessoas e as estimula pensar mais individualmente, e a se valerem do conhecimento e

experincias como um instrumento de resguardo pessoal. Em muitas empresas,& as pessoas percebem que seu futuro depende de suas competncias e no se& sentem motivados a compartilh-las (ALAVI; LEIDNER, 2001). Nesse sentido, muito importante o papel desempenhado pelo marketing interno& (endomarketing) nas organizaesA Bekin (1995, p.34) define endomarketing como sendo a capacidade da empresa de: .[...] realizar aes de marketing direcionadas ao pblico interno da empresa,& com o fim de promover entre os seus funcionrios& e& departamentos& aqueles& valores destinados a servir o cliente A Do ponto de vista estratgico, o endomarketing constitui-se em um processo que objetiva adequar a empresa a um mercado direcionado ao cliente. Deste modo, a relao da& empresa com& o& mercado, passa a ser a prestao de um servio& realizado por clientes internos para os clientes externos. desta forma que o& endomarketing fornece estmulo a toda a organizao, capacitando-a a manter-se direcionada para o atendimento do mercado. O foco do endomarketing centra-se em sintonizar e sincronizar, para tornar possvel& a& implementao& e& operacionalizao& da& estrutura& de& marketing& da& organizao que visa agir no mercado. Objetiva simplificar e realizar interaes& construindo relacionamentos slidos& com& o& pblico interno,& compartilhando& os& objetivos da organizao, mantendo em harmonia e fortalecendo estas relaes.& Sua funo consiste em integrar a noo de cliente nos processos internos da& estrutura da empresa propiciando uma melhoria na qualidade dos produtos e servios atravs da produtividade pessoal e da otimizao dos processosA Para que um programa de endomarketing logre xito, necessita-se de um impacto no gerenciamento de atitudes bem como, existncia de suporte no gerenciamento& da comunicao.& O gerenciamento de atitudes, habilidades e competncias& & um& processo& contnuo, ao passo que o gerenciamento da comunicao pode no apresentar a mesma continuidade, incluindo a,& atividades& referentes& & propagao& da& informao& em&

determinados& momentos.& Entretanto,& esses& dois& aspectos& inerentes ao endomarketing, encontram-se vinculados.

Segundo Silva (1999, p.83), .evidencia-se um crescente interesse pelo endomarketing, o qual se d pela busca da eficincia por parte das organizaes,& especialmente atribuda ao renascimento do ser humano nos negcios dentro do& clima competitivo atual A Com as cada vez mais intensas mudanas que vm ocorrido nas organizaes& face globalizao, as empresas tambm tm buscado por eficincia e eficcia& utilizando-se de um efetivo processo comunicacional junto a seus funcionrios.& Esta & uma& maneira& extremamente& construtiva& de& identificar& o& empenho,& a& motivao, oentusiasmo, as idias e sugestes dos seus funcionriosA Bekin (1995, p.69), caracteriza o endomarketing como sendo um .processo que& objetiva estabelecer atividades permanentes de motivao do funcionrio.& neste sentido, entretanto, que deve atuar o programa de motivao, valorizao& e comprometimento, haja vista que todos eles devem ser abordados de forma integrada. No entanto, evidencia-se que esse valor tem sido distorcido, transformando-se em campanhas de atividades e, consequentemente afastando-se da real importncia& estratgica do endomarketing.& Nota-se a forte tendncia& em& promoverem-se reunies& cujas& informaes& so& veiculadas atravs de folhetos e manuais internos distribudos aos participantes,& ocorrendo pouca comunicaoA A fim de que fossem evitados estes equvocos, a primeira iniciativa adotada como& forma de promover o endomarketing foram os seminrios, onde a programao& abarcava o funcionrio como agente principal na transmisso das informaes& vivenciadas em sua experincia profissional e emocional. Do ponto de vista psicolgico, para muitos funcionrios, seus parceiros de trabalho& so fontes ricas de interao social.& De acordo com Vier (1999, p.76): A comunicao& que& acontece& dentro& do& grupo& & um& mecanismo& fundamental pelo qual seus membros demonstram suas frustraes e& sentimentos de satisfao. A comunicao, portanto, proporciona uma

liberao para expresso emocional dos sentimentos e para a satisfao& de necessidades sociais. Cerqueira (1999, p.2) refere-se ao Endomarketing realizando uma anlise histrica& a respeito da evoluo da tecnologia de informao e transporte, ressaltando que& estas transformaes& refletem& no& nvel& de& percepo& das& pessoas& e& consequentemente, modificam o comportamento individual e coletivo do indivduo& no ambiente de trabalho, levando-a a acreditar que no& & somente& um fator qualquer da produo, e sim o fator principal. De acordo com Cerqueira (1999, p.2): Entre os valores sociais vigentes, o valor maior a liberdade, e que o& desrespeito a este valor ocasionou as principais mudanas verificadas& no quadro poltico& e& econmico& deste& sculo,& acrescentando& que& o& avano da conscientizao do Homem e sua busca de valorizao como& indivduo so irreversveis, assim como irreversvel a necessidade de& as empresas adaptarem seus sistemas de gesto a esta nova realidade,& sob pena de sofrerem conseqncias em curto, mdio e longos prazos& no seu processo organizacional. Cerqueira (1999, p.7) prope& uma& comparao& entre& Norte& Cultural& e& Norte& Tecnolgico, asseverando que a divergncia evidenciada entre eles responsvel& pelas falhas que ocorrem nas empresas. Isto porque as pessoas possuem a capacidade de conduzir o desenvolvimento tecnolgico para onde julgar ser mais& vantajoso. O autor aconselha tambm,& que& sejam aproveitados os recursos humanos e tecnolgicos existentes, a fim de que seja possvel o estabelecimento& de uma cultura organizacional sinrgica,& que& dever& ser& elaborada&

e& disponibilizada a todos os funcionrios. Tendo sua obra direcionada ao comportamento, Cerqueira (1999, p.9), afirma que existem duas formas das pessoas responderem aos estmulos recebidos{

A primeira, considerada reativa negativa, caracteriza-se quando a pessoa concorda externamente com o estmulo& emitido& pela& outra.& Portanto, sua adeso ordem recebida apenas superficial, ocorrendo& por um processo natural de defesa, por convenincia, medo, etc. Para& criar uma caracterizao deste estado psicolgico, decidiu cham-lo de relao de envolvimentoA Na segunda forma de relacionamento, considerada reativa positiva, a pessoa concorda internamente com as ordens recebidas, gerando uma predisposio psicolgica de fazer bem feito suas tarefas, ocorrendo por& um processo voluntrio& de& adeso.& Este& estado,& o& autor& denominou& relao de comprometimento. De acordo com Cerqueira (1999, p.10), .existe um estgio de nvel intermedirio& entre as formas de relacionamento que foram descritas acima, caracterizados pelas pessoas que variam entre uma e outra situao, designadas oscilante+ A Tendo descritas as formas de relacionamento, Cerqueira (1999, p.14) passou, em um segundo momento, a discorrer a respeito das condutas, valores culturais e projetos que fossem capazes de estatuir sinergia e comprometimento, definindo o posicionamento de todas as pessoas na empresa. Admite, no entanto, que difcil& a obteno do comprometimento de todos em tempo integral, mas estabelece que& o desejvel obter .omximo de pessoas o maior tempo possvel comprometidas,& poucas pessoas oscilantes no comprometimento e o mnimo& envolvidas & (CERQUEIRA, 1999, p. 15). Segundo Cerqueira (1999, p.16), [...] as pessoas que no se transformam culturalmente e permanecem& envolvidas, por destoarem do resto do grupo, cedo ou tarde, ou mudam de atitude ou mudam de empresa, pressionadas pela filosofia do comprometimento que ser& amplamente& difundida& nas& empresas& que& adotarem este valor como norte cultural, ressaltando que esta irradiao& ser obtida com muito trabalho, de forma lenta e gradualA

O valor cultural definido por Cerqueira (1999, p.17), como .tudo aquilo que nos incentiva prtica de uma atitude preestabelecida, tendo como base algo que& reconhecemos como vlido& e bom para n+ & e& o que vlido& e bom para& o& homem ocidental, de acordo com o autor supracitado, encontra-se intimamente relacionado ao seu interesse individual, isto porque o ego um fator predominante & para determinar-se o comprometimento. Neste sentido, Cerqueira (1999, p.19) sugere trs& valores& essenciais& ao& desenvolvimento de relaes de comprometimento nas empresas. So eles{ a) Auto-Estima ..significa gostar de si prprio.& & um& estado& caracterizado por uma fora interior que leva as pessoas a um maior e& melhor estado de motivao& para& o& comprometimento.& Este& valor& preconiza que todos tm o direito de interagir, dando ordens, pedindo ou consultando, mas que deve lembrar-se, por sua vez, que o outro no& deve ter sua auto-estima afetada negativamente; b) Empatia .. colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do outro, sentindo suas necessidades. Isto facilita a aceitao e a adeso& interna das outras pessoas. Este valor apregoa que todos esto livres& para interagir, mas que devem observar sempre que esto tratando com& pessoas; c) Afetividade nas Relaes Interpessoais ..constitui-se em ser razovel& nos pedidos e determinaes. Este valor, alm de grande facilitador da& empatia, propaga a natureza igualitria& das& pessoas,& independentemente do nvel hierrquico em que se situam, no devendo& haver relaes& de& prepotncia& ou& discriminao,& de& ningum& para& ningumA O autor alerta, entretanto, que se deve ter cuidado com as atitudes de hipocrisia.

Cerqueira (1999, p.20-21) demonstra ainda que existem outros valores, sendo que estes decorrem dos outros trs valores considerados essenciais j apresentados.& So eles{

a) Transparncia ..tem na verdade a sua instncia maior. Considerado& como uma manifestao da empatia, este valor decorrente contribui para& a eliminao& gradativa& da& mentira,& da& omisso& e& da& hipocrisia,& consistindo em um primeiro obstculo aos boatos b) Alavancagem de Solues& ..significa acabar com o estado de omisso existente nas empresas, ao considerar que .todos os problemas& so& problemas& de& todo+ .& Este& valor,& que& no& deve& ser& interpretado& como ingerncia, gera aes multidirecionais c) Esprito Desarmado .. evitar a predisposio existente nas pessoas& de atacar e de agredir. Este valor, decorrente do valor bsico empatia,& apregoa que as pessoas tm& o& direito& de& interagir,& formal& ou& informalmente, mas no o de agredir d) Os Espaos Vazios Devem Se4 Preenchidos em Toda a Empresa .. significa a abertura de um canal de comunicao como facilitador da& interao afetiva. Os chefes estticos abrem espaos para a ao do& poder informal, reduzindo a sua influncia pessoal e) Busque em Primeiro Lugar o Positivo, Depois o Negativo -em todas as relaes de trabalho necessrio identificar primeiramente as coisas& positivas, manifestando satisfao com isto; para o negativo, orientao& e educao para o aprimoramento f) A Valorizao do Esforo, da Iniciativa e da Criatividade a Base da& Obteno de Resultados ..Agir sem reconhecer estas qualidades em

seus subordinados afetar negativamente suas auto-estimas, gerando atitudes futuras de simples envolvimento; g) Concesso x Conquista ..este valor decorrente deve ser amplamente explicitado, gerando o entendimento de que nas empresas nada se ganha, tudo se conquista, evitando-se o paternalismo; h) Proibido Prometer ..a promessa um tipo de interao enganosa,& ou de envolvimento do superior. Este deve substitu-la pela alavancagem. Aps& definir& quais& so& os& valores& culturais& necessrios& para& conseguir-se o comprometimento, Cerqueira (1999, p.46-47) aponta os trs grandes inimigos que& constituem-se em ameaas s empresasA

A primeira ameaa apontada pelo autor a indefinio do norte cultural e de seus& valores, pois objetivos e valores mal definidos no viabilizam o desenvolvimento& do senso de comprometimento; a segunda ameaa& aponta& & a& ausncia& de& planejamento dos lderes, normalmente direcionadas a uma gesto corretiva ou direcionada ao controle burocrtico e, por ltimo, terceir$ ameaa identificada diz& respeito s dificuldades que os lderes intermedirios tm em repassar para seus& superiores, problemas de seus subordinados. Segundo Cerqueira (1999, p.47) .no adianta investir somente na cultura, em novos valores ou nas cabeas das pessoas. necessrio criar apoios no sistema& que facilitem a prtica& e,& conseqentemente,& a& consolidao& da& sinergia& do& comprometimento .& Os apoios aos quais o autor se refere soos treinamentos de cunho cultural, que vm acompanhados de projetos que objetivam impulsionar a prtica dos valores e& do comprometimento sinrgico, incentivando as mudanas comportamentais. Tais& projetos devem ser organizados e colocados em prtica sobre uma base slida de& valores em todos os departamentos da empresa. Sendo assim, os empresrios& precisam& criar& ambientes& de& trabalho& mais& saudveis& e& transformar& seus& funcionrios& em& aliados,& abrindo& espao& para& liberdade de informao e incentivando a criatividade. O processo de mudanas& organizacionais& requer,& acima& de& tudo,& uma& comunicao& eficaz& com& os& funcionrios,&

utilizando-se instrumentos e metodologias integradas ao programa de comunicao interno, objetivando mantlos informados e comprometidos com seus reais objetivos. Assim, possvel fazer com que o funcionrio se comprometa com a nova postura& adotada pela empresa, o que requer que se trabalhe com a verdade e a transparncia em todos os projetos propostos. Dito de outra maneir$ J preciso fazer o funcionrio acreditar nas vantagens da mudanaA De acordo com Brum (1998, p.26) .um programa de Comunicao Interna bem feita capaz de encorajar idias, dilogos, parcerias e envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente de trabalho . Segundo a& autora, somente a comunicao& interna& pode& empreender& relacionamentos&

integrados entre os recursos humanos, valendo-se de programas participativos capazes de conquistar o comprometimento dos mesmos. Brum (1998, p.27) classifica o pblico interno em dois grupos: lderes& intermedirios,& que& subdividem-se em diretores de rea,& gerentes,& chefes& de& departamentos, supervisores e os demais funcionrios, que no ocupam cargos& de chefia, sendo estes ltimos divididos em pessoal de apoio e pessoal de linha de frente. Esclarece, ainda que: [...] a diferena entre pessoal de apoio e de linha de frente que este& atende o pblico& externo,& e& tem& como& responsabilidade& repassar& ao& consumidor a imagem da empresa, mas que ambos devem receber o mesmo nvel de informao,& pois& trabalham& com vistas& a& um& cliente& (BRUM, 1998, p.28). Do exposto depreende-se que antes de dar incio a um programa de comunicao& interna, a empresa deve ter seus objetivos definidos com clareza. Brum (1998, p.29) sugere as seguintes metas como primordiais: .aumentar a produtividade;& aperfeioar& a& qualidade& do& produto;& aproximar& a& empresa& da& comunidade;& conquistar a credibilidade dos funcionrios; melhorar o atendimento aopblico;& trabalhar com funcionrios felizes; aumentar os lucros da empresa A A fim de que se torne possvel o atingimento de suas metas, a empresa deve& empregar os diversos meios de comunicao disponveis e procurar transmitir com& clareza suas propostas, criando um ambiente receptivo s& mudanas& e& ao& exerccio das responsabilidades. Deve tambm deixar claro que os objetivos e as& metas referem-se empresa e aos seus funcionrios, e no pessoa do diretorA A Comunicao Interna no se restringe comunicao com os funcionrios, alm&

destes, existem os fornecedores, distribuidores, sindicatos, empresas coligadas e outros pblicos& considerados& no& externos,& cada& qual& com& seus& instrumentos& especficosA

Para a comunicao com os funcionrios, Brum (2000, p.86) sugere que seja& realizada uma parceria entre a rea de comunicao social e a rea recursos& humanos, pois este setor & capaz& de& fornecer& subsdios& necessrios& & implantao dos projetos, uma vez que possui a maior parte das informaes& sobre o indivduo. Outros parceiros indicados soa associao de funcionrio+ ea comisso& de& fbrica.& Ressalta,& porm,& que& os& instrumentos& de& comunicao& podem ser criados pela rea especfica, mas que as decises devem ser tomadas& em conjunto com os parceiros escolhidos. A necessidade de um endomarketing certamente no totalmente nova. Certos aspectos dos programas de marketing interno e atividades de endomarketing foram utilizados por muitas empresas durante longo tempo. O que novo no& conceito de endomarketing, a introduo de um conceito unificador para um& gerenciamento mais eficaz de uma variedade de atividades interfuncionais e normalmente bem estabelecida, como parte de um programa geral voltado para um objetivo comum. De acordo com Grnroos (1993, p.281), .a importncia do endomarketing est no& fato de que ele permite D gerncia abordar todas as atividades de forma muito& mais sistemtica e estratgic$ A 1.4 oA NECESSIDADE DO EMPREGO SENDO UTILIZADO COMO oINSTRUMENTO DE DOMINAO. o Ao longo da histria, organizaes tm sido associadas a processos de& dominao social nos quais indivduos ou grupos encontram formas de impor a& respectiva vontade sobre os outros. Segundo Morgan (1996, p. 281): Isto se torna bastante evidente quando se traa a evoluo histrica da& empresa moderna, desde as suas razes na antiguidade at o seu papel no mundo atual, passando por diferentes estgios de crescimento e de& desenvolvimento, inclusive como empresa militar e imprio. Na viso de alguns tericos organizacionais, esta combinao de realizao e& explorao uma caracterstica marcante das organizaes atravs dos tempos& (Morgan, 1996).

Para Weber, dominao pode ocorrer de muitas& maneiras diferentes. Primeiro& mais obviamente, dominao surge quando uma ou mais pessoas coagem outras& atravs de uso direto de ameaa ou fora. Entretanto, dominao tambm ocorre& sob formas mais sutis: quando aquele que dita as regras pode impor a sua vontade sobre os outros, sendo, ao mesmo tempo, percebido como tendo o direito de fazer isto (Morgan, 1996).Segundo a autora esse o tipo que mais interessou& Weber e muito da sua ateno foi devotada compreenso do processo atravs& do qual formas de dominao se tornam legtimas e consideradas normais, ou& ento como relaes de poder socialmente aceitveis:& modelos de autoridade& formal nos quais aqueles em posiode mando se vem como tendo o direito de& dirigir, enquanto que aqueles que se acham submetidos a tais regras consideram que tm o dever de obedecer. Morgan (1996, p. 282) ainda esclarece que{ Weber reconheceu que trs tipos de dominao raramente so encontrados nas suas formas puras e que, quando diferentes tipos de autoridade se misturavam entre si, o resultado era quase sempre tenso e mal-estar. Weber interessou-se bastante pela tendncia de aumento em relao burocracia e racionalizao.& Para ele, o processo de burocratizao& representava& uma& srie& ameaa& a& liberdade do esprito humano e aos valores da liberal democracia, uma vez que& aqueles que se encontravam no controle tinham um meio de colocar em subordinao os interesses e o bem-estar das massas. Existem diferentes teorias para a anlise& das& organizaes.& Essas& teorias,& inclusive, marcaram os diferentes momentos de evoluo& das& estruturas& organizacionais. Contudo, o que caracteriza a moderna organizao o uso de& todos os modelos teorizados at ento, demonstrando, dessa forma, que todos os& pressupostos contriburam& para& o& desenvolvimento& da& organizao& enquanto& teoria geral. possvel tambm notar-se que, para cada nova concepo, existem& fundamentaes baseadas em pressupostos que deram origem aos estudos das organizaes& nas& sociedades& capitalistas.& So& temas& como& as& necessidades& humanas, os interesses e os conflitos, a tecnologia, o trabalho e a especializao&

que, aliados a fatores econmicos& e& polticos,& determinam& a& evoluo& das& estruturas organizacionais. Neste ltimo& sculo,& evolues& importantes& marcaram& a& histria& do& desenvolvimento das organizaes.& A& primeira& delas,& entre& 1895& e& 1905,&

..istinguiu da dadministrao de dpropriedade de destabeleceu da dadministrao dou gerenciamento com um tipo de trabalho diferenciadod (Drucker, 1992, p. 7)A Surge a figura do gerente profissional, e a organizao,& longe& de& ser& simplesmente um aglomerado de trabalhadores, atuando para um fim institucional, comeou a se apresentar como agente propulsor do desenvolvimento social. Outra grande evoluo se deu por volta da dcada de 20, quando foi criada a& organizao& de& comando-e-controle com nfase& na& descentralizao& e& sua& distino entre a equipe de planejamento e a equipe executivaA Ainda hoje so notrias as evidncias dessa evoluo na forma de estruturao& de grandes organizaes, principalmente quando possvel identificarem-se os diversos departamentos e servios,& como& os& de& pessoal,& contabilidade,& oramentos, entre outrosA O que se pode presenciar na atualidade so as inovaes para as estruturas de& organizao.& Baseadas& nos& estudos& de& comportamento,& relaes& sociais,& tecnologia, economia e poltica,& as& organizaes& j& se& caracterizam& pela& especializao, surgindo, assim, a organizao de especialista+ (Drucker, 1992, p. 3), que vem trazendo em seu bojo necessidades que determinaro o nascimento e& emprego de novas metodologias e tcnicas fundamentadas, principalmente, nas& informaes& cientficas& e na informatizao,& cujo& objetivo& & a& minimizao& do& esforo fsico do homem, o aumento das rendas, a rapidez e uniformidade nos& servios, o melhor aproveitamento do tempo e a qualidade de vidaA Observa-se atualmente um nmero& sempre&

crescente& de& organizaes& burocrticas, caracterizando, inclusive, as sociedades humanas. Outra evidncia que se faz observar atualmente nas anlises das organizaes & a busca de especificidade de tratamento para os diferentes tipos de estruturas. Esse tratamento especfico,& que& deve& atender& aos& diferentes& objetivos& organizacionais, vem, a cada dia, inserindo nas teorias e princpios& de& organizao,& pressupostos& que& podem& funcionar& como& facilitadores& de& uma& administrao diferenciada para certos tipos de organizao como, por exemplo, a& administrao da educao ou escolarA

Uma vez possvel identificar-se na administrao escolar a assimilao& do modelo de organizao da empresa capitalista e adoo dos critrios& de eficincia,& racionalidade& e& produtividade,& o& que& se& torna& mais& relevante & destacar& o& ponto& de& vista& dos& prprios& tericos da administrao escolar (Flix, 1989, p. 78)A 1.5 oA METAMORFOSE DO TRABALHO. o O mundo do trabalho vem sofrendo uma metamorfose profunda nessas ltimas& dcadas,& principalmente& nos& pases& capitalistas& avanados% em virtude das inovaes tecnolgicas, com repercusses significativa+ nos pases perifricosA Como conseqncia desse processo de transformaes tecnolgicas verificou-se uma desproletarizao do trabalho industrial e fabril, o5 seja, uma diminuio da& classe operria industrial tradicional% e, al' disso, efetivaram-se diversas formas de fragmentao& do& trabalho,& como% por exemplo, a terceirizao.& A sub contratao, a precariedade do trabalho, todos vinculados economi$ informal ao setor de servios etcA Emergem dessa sociedade da informao& novos& paradigmas& nomundo do trabalho, onde o cronmetro& e& a& produo& em&

srie so& substitudos& pela& flexibilizao da produo como corolrio da lgica domercado. O desdobramento desse novo padro de gesto da fora de trabalho encontra no& neoliberalismo a .for$ necessria para tambm flexibiliza4 os direitos sociais e trabalhistas. O fato que o avano tecnolgico modificou substancialmente a+ organizaes& do& universo& fabril;& essas& transformaes& propiciaram& um$ nova diviso internacional do trabalho, e como referncia-chave desse processo temos a experincia japonesa do toyotismo.& Diz Ruy Braga que as solues encontradas pela Toyota, portanto, um produtdireto da intransigncia& do& capital,& primeiro& em& no& ceder& D ofensiva sindical contra a reestruturao e, aps demitir e' massa os operrios grevistas, em no& voltar a contrat-los, mesmo diante do incremento da demanda engendrada pela Guerra da CoriaA

Para os diretores da Toyota, tratava-se de suprir a oferta de produtos sem recor rer & admisso& de& novos& operriosA A automao,& a& reestruturao& imposta& pelo& capital financeiro (com importante reduo de pessoal e a adaptao da produ s& vendas),& o& mtodo& kanban& (tcnica& de& gesto& de& estoques& inspirada& no& exemplo dos supermercados norte-americanos), constituram-se em solues& capitalistas s condies concretas d$ luta de classes (...) (Braga, 1996, p. 245246). Assim, podemos traduzir o toyotismo como um modo eficaz de racionalizao do& trabalho dentro da lgica& de& mercado,& com& suas& conseqncias& para& o& trabalhador, pois um dos mtodos utilizados para complementar o kanban, foi o just-in-time que se traduz no princpio da desespecializao do trabalho operrioA Portanto, foi & experincia& japonesa& que& possibilitou& criar& u' conjunto de .princpio+ adequados para a crise do capitalismo contemporneo, sob a regncia& de polticas neoliberais num cenrio de competitividade global.& Da ser o toyotismo o paradigma objetivo da lei de acumulao docapital do nosso tempo. Por outro lado, v-se o sindicalismo, em nvel& internacional, desarticulado, e essa realidade criou o fenmeno& da& dessindicalizao% porm,& existem& diversos fatores que& contriburam&

para& esse& quadro. Podemos citar, por exemplo, a desregulamentao do mercado de trabalho, $ crescente precarizao do emprego, terceirizao% o trabalho informal e a reduo& do papel poltico dos sindicatosA O fato que as novas tecnologias da informao tm provocadouma nova leitura sobre a sociedade do trabalho, ou seja, o sistema capitalista de produo vem& passando por uma profunda transformao nessa+ ltimas dcadas, com enormes& impactos no processo produtivo (processo produtivo flexvel), no trabalho e nas& estratgias de gesto empresarial.

1.5.1 oPRECARIZAO DO AMBIENTE DE TRABALHO.' A globalizao& estM centrada no progresso das novas tecnologias, e especialmente nas inovaes de alta tecnologia que conduzem ao aumento da& produo,& mas,& ao& mesmo& tempo,& reduzem& a& necessidade& d* mo-de-obra, provocando a precarizao do trabalho e um elevado ndic* de desempregados em todos os continentes. Os interesses industriais e financeiros esto& em& conflito& permanente& com& os& interesses da sociedade civil e dos movimentos sociais. O padro mundial de& desenvolvimento est assentado no domniodas informaes, do saber e das& novas tecnologias, e as conseqncia+ so os aumentos da excluso social.& O fato que essa reestruturaoprodutiva em curso tem criado muitos tipos de conflitos, pois aumenta as desigualdades sociais e transforma os trabalhadores em seres descartveis.& Como afirma Liszt Vieira (1997) que a pr-histria da globalizao situa-se na dcada de 60, quando a+ arcas perifricas da economia mundial comearam a ser& sacudidas pela expanso& da& empresa& transnacional,& pela& nova& diviso& internacional do trabalho, os emprstimos& bancrios& baratos& do& mercadodo eurodlar e o boom petroleiro mundial. Na dcada de 80, aps $ grande crise de meados dos 70/80, inicia-se uma nova histria:& omundo industrial & sacudido& por& uma& profunda& reestruturacapitalista, sustentada tecnicamente na revoluo&

informtica& e& da+ comunicaes,& tornando& possvel& a& descentralizao& espacial& do+ processos produtivos. A nova tecnologia influi em todos os campos da vida econmica e revoluciona o& sistema financeiro, pela conexoeletrnica dos distintos mercadosA Esse processo & complementado& pelas& privatizaes,& desregulamentao& e& flexibilizao& dos& mercados, agudizao& da& concorrncia& internacional& entre& capitais& privados& e& capitalismos nacionais, compondo-se um quadro que modifica o funcionamento do

mercado mundial, acelerando a internacionalizao e gerandoum conjunto de fenmenos novos (Vieira, 1997, p. 77)A Assim, nesse incio de terceiro milnio, podemos configura4 como a principal pea& desse processo de globalizao a consolidao da sociedade da informao e a& internacionalizao do capital financeiroA Da entendermos que necessria uma& ao& global& dos& excludos,& com& oobjetivo de fortalecer as foras& sociais& democrticas internacionais par$ se criar efetivamente uma sociedade civil global, tendo como base uma conexo entre democracia, direitos humanos fundamentais& e um desenvolvimento sustentvel& com& justia& social& e& proteo& ao& meio& ambiente. A globalizao marca um momento de ruptura com o processo d* evoluo social& e poltica que se vinha fazendo nesse ltimo sculo.& O progresso tcnico aparecia& como uma condio de realizar uma globalizao a servio da humanidadeA Vivese um perodo em que a base fundamental da sociedad* contempornea a& simbiose entre cincia e tcnica, cuja utilizao condicionada pelo mercadoA Da& a importncia& de& se& fortalecer& a& cidadania& para& se& criar& novos espaos& libertadores. O professor Milton Santos, ao criticar a globalizao, assevera{ A poltica agora & frita no mercado. S que esse mercado globa" no existe como ator, mas como& uma ideologia, um smbolo. O+ atores so as empresas globais, que no tm& preocupaes ticas, nem finalsticas. Dir-se- que, no mundo da competitividade% ou se cada vez mais individualista% ou se desaparece. Ento, $ prpria lgica de& sobrevivncia da empresa global sugere qu* funcione sem nenhum altrusmo.&

Mas, se o Estado no pode se4 solidrio e a empresa no pode ser altrusta, a& sociedade como um todo no tem quem valha (Santos, 2001, p. 67). Portanto, essa globalizao no somente& mata a noo de solidariedade como tambm& alimenta a selvageria primitiva de cada um por si e, reduz os conceitos bsicos de & tica e cidadaniaA Assim, necessrio resistir a esse processo de globalizao, $ partir de uma viso& crtica& desse& discurso& nico& da& classe& dominante.& Z uma forma de totalitarismo, porque se baseia num sistema formado pelos governos e pelas

empresas, na qual a tcnica& e& seu& imaginrio& no& aceitam& discusso,& e& & implacvel na sua excluso social e digitalA Assiste-se a um globalitarismo da competitividade exacerbada, com o conseqente& endeusamento& dos& individualismos que acaba por dificultar uma viso& do& mundo,& e& o& consumo& desenfreado e despticofruto do imprio da informao e da publicidade. 1.5.2 oEMPREGABILIDADE. o As polticas& de& empregabilidade& emergem& como& alternativas& a& estratgias& continuadas de supresso& em& massa de postos de trabalho nas duas ltimas& dcadas, tendo como corolrio desemprego involuntrio em massa e excluso, $ priori, da entrada de jovens no mercado de trabalho. Estes dois contextos .. estratgias de supresso em massa de postos de trabalho e seu corolrio ..sero& abordados neste captulo mediante as contribuies da terceira gerao na Teoria& do Capital Humano (Chiavenato, 2003). Os modelos de sustentao das estratgias de supresso em massa de postos de& trabalho so, em sua quase totalidade, de inspirao neoliberal, partindo-se do pressuposto de que a eliminao do custo direto da mo-de-obra repercutiria em um aumento conseqente& da& rentabilidade.& Esse& pressuposto& deu& origem& a& estratgias de reengenharia, mais tarde denominadas reestruturao com cortes& expressivos e imediatos do quadro de pessoal, atingindo, pela primeira vez, os cargos da alta direo e especialistas. Este ltimo fenmeno vai diferenciar o perfil& dos desempregados das duas ltimas dcadas, incluindo, entre eles, pessoas& altamente qualificadas e possuindo boa bagagem de experincia, acumulada em& carreiras de 15 ou mais anos de empresa. Acrescente-se reduo em massa& direta de postos de trabalho um novo fenmeno de crescimento mais recente: a& supresso de empregos indiretos e postos de trabalho no momento de aquisies,&

fuses e joint ventures de sociedades ou o deslocamento de suas sedes sociais e filiais. No Brasil, esses efeitos indiretos de aquisies/fuses tm maior impacto pela& poltica& agressiva,& total& e& concentrada& de& privatizaes& do& setor& na& segunda& metade da dcada de 90, com enxugamento prvio, para aumentar a atratividade&

das privatizveis, e posterior, como estratgia de reestruturaes e ajustamentos& comerciais de curto prazo. O setor de indstrias de autopeas, no Brasil, , por exemplo, um daqueles em& que ocorre o maior nmero de aquisies, fuses, associaes e joint ventures em perodo recente, devido exposio das empresas domsticas, fragilizadas e no& competitivas em face da globalizao. Analisando os impactos dessas estratgias& na supresso de postos de trabalhos, pode-se constatar a seguinte tendncia: de& 1974 a 1993, o nmero de empregados passou de 200 mil para 235, 9, ou seja, um crescimento em torno de 18%, e, na dcada de 80, o nmero de empregados& diretos passou de 279 mil (1980) para 310 mil (1989). Na segunda metade da dcada de 90, entre abril de 1996 e abri" de 1997, foram suprimidos 20.700 postos de trabalho, passando-se o nmero total de trabalhadores diretos no setor das& indstrias& de& autopeas& de 210.700& para 190.000,& ou& seja,& menos& de& 10& mil& postos em relao a 1974 (Chanlat, 1998)A As origens dessa reestruturao com excluso em massa de empregados pode& ser atribuda,& de& uma& parte,& & generalizao& nas& montadoras& de& tcnicas& de& engenharia simultnea repassada s sub-contratadas e centradas no just in time, kits completos, ou seja, reduzindo o nus econmico-financeiro dos estoques e os riscos de sazonalidade e oscilaes& do& mercado& e& transferindo-os s& subcontratadas s& quais& & adicionado& o& nus& de& manuteno& do& quadro& de& empregados; de outra parte, as grades indstria+ do setor de autopea+ tambm&

introduziram tecnologias poupadoras de mo-de-obra como automao& microeletrnica, controles estatsticos de processo, secularizaode layout no s& para atenderem aos requisitos tecnolgicos e processuais das montadoras, mas& tambm objetivando sua insero no mercado externo.

CAPTULO 2 o MANUTENO INDUSTRIAL. o Alm de apresentar diversas definies e termos empregados em manuteno,& esse captuloapresenta a evoluo histrica e as transformaes dos conceitos& de manuteno.& Apresenta ainda as diferentes modalidades de manuteno e& permite a compreenso das suas principai+ caractersticasA 2.1 oBREVE HISTRICO. o O termo .manuteno, na literatura& especializada, tem& origem no vocabulrio& militar, cujo sentido manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material em um nvel& constante.& J& a& definio& sobre& .mante4 & & indicada,& em& vrios& dicionrios, como causar continuidade ou reter o estado atual. Isto sugere que& .manuteno significa preservar algo. A esse respeito, Monchy (1989) apresenta& a conceituao da Associao Francesa de Normatizao, na qual a .manuteno d o conjunto de aes que permitam manter ou restabelecer um bem, dentro de dum estado especfico ou na medida para assegurar um servio determinadodA A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), na norma TB-116 de 1975, definia manuteno como o conjunto de todas as aes necessrias para que um& item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condio& especificada.& J& e' uma verso& revisada& de& 1994,& designad$ Norma Regulamentar Brasileira (NBR) 5462, a manuteno indicada como a& combinao& de& todas& as& aes& tcnicas& e& administrativas% incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qua"

possa desempenhar uma funo requerida. De forma mais abrangente, o termo manuteno& engloba& os& conceitos& de& preveno (manter) * correo (restabelecer). Sendo assim, o estado especfico& ou servio determinado implica n$ predeterminao do objetivo esperado, com& quantificao dos nveis caractersticos. Monch (1989) comenta ainda sobre a

lacuna deixada por grande parte das definies, ao no fazere' referncia ao& aspecto econmico envolvido na realizao de uma manuteno eficiente, qu* deveria assegurar que suas atividades conduzissem a um custo global otimizado. Sobre o assunto, cabe tambm observar o posicionamento de Moubray (2000).& Para o autor, .manter significa continuar em um estado existente, ou seja, a manuteno& & o& conjunto& d* tcnicas& de& atuao& para& que& os& ativos& fsicos& (equipamentos, sistemas, instalaes)& cumpra' ou preservem sua funo& ou& funes especficasA Autores como Slack et al. (2002), por sua vez, observam que a .manuteno o& termo usado para abordar a forma pela qual as organizaes tentam evitar as& falhas, cuidando de suas instalaes fsicas. O autor enfatiza que a manuteno & uma parte importante da maioria das atividades de produo,& especialmente& aquelas cujas instalaes fsicas tm papel fundamenta" na produo de bens e& servios. Afirma ainda que, em algumas operaes, as atividades d* manuteno& sero responsveis por parte significativa do tempo e da ateno da gerncia d* produoA Em linhas gerais, pode-se afirmar que as causas e os efeitos das falhas merecem atenoespecial e permanente, assim como o desenvolvimento de aes pr& ativas, com vistas a minimizar a ocorrncia e as conseqncias das falhas, caso& ocorram. A crena& de& que& o& aumento& da& produo& depende& de& mais& e& melhores& equipamentos, remonta & poca& da& Revoluo& Industrial.& Ao& introduzir& $

preocupao& extrema& com& a& tarefa& e& $ padronizao& dos& mtodos& e& procedimentos operacionais, Taylor confirmou essa premissa. Fayol, na seqncia,& apresentou& seus& estudos& com& nfase& na& estrutura& e& no& processo.& Somente mais tarde, no incio da dcada de 30, surge a preocupao com a& varivel humana comoelemento crtico no processo produtivo (FERREIRA, 2000).& Neste cenrio, deve-se considerar que nenhum processo produtivo deveria ser indiferente s falhas, contudo, cabe comentar que% em certos casos, vital que produtos, servios,& ou& ambos, no& falhem,& avies& em& vo% fornecimento de eletricidade a hospitais , por exemplo. Outros produtos e servios sempr* devem

funcionar quando necessriocomo cinto de segurana,& servios& de& polcia% equipamentos de combate a incndio e outros servios de emergncia. Nessas& situaes, $ confiabilidade no somente desejvel, mas tambm essencial. Em& situaes menos crticas% ter produtos e servios confiveis pode ser uma forma& de as organizaes ganharem vantage' competitiva. Como pode ser observado, existem muitas definies e conceitos apresentados& para o termo .manuteno. Na maioria dos casos so enfocados os aspectos de& preveno do estado d* funcionamento e a recuperao, no caso da ocorrncia& de falhas. Alm disso, constata-se que, mais recentemente, os aspectos de custos e a dimenso& humana& das& equipes& de& manutenotm& sido& crescentemente& considerados nessas definiesA A evoluo das tcnicas na conduo da manuteno tem origem no perodo da& Segunda Guerra Mundial. Naquela poca,& a& indstria& era& predominantemente& artesanal, no s* creditando qualquer importncia preveno das falhas, uma& vez que a estratgia& d* manuteno& era& considerada& como& conserto& aps& a& avaria. Ao mesmo tempo, a maioria dos equipamentos era simples e muitos deles superdimensionados, apresentando facilidade de reparo e alguma confiabilidade. Nesse panorama, no& havia& necessidade& de& manutenosistematizada, e raramente era requerido pessoal especializado para a sua execuo.& Comdescrevem Mata Filho et dal. (1998), de maneira geral, a indstria& no& era& mecanizada e existia pouca preocupao com a produtividade, ou seja, esta no& era considerada to relevanteA Esse contexto se modifica com o aumento da mecanizao na dcada de 50, aps& a Segunda Guerra Mundial. As indstrias passaram a depender cada vez mais& das mquinas, qu*

comearam a se multiplicar e modificar em tipo, quantidade e& complexidade. Desse modo, prevenir a eventual paralisao das mquinas tornouse cada vez mais relevante. Ainda de acordo com Moubray (2000), j nos anos 60,& a manuteno& consistiu& basicamente& de& revise+ gerais dos equipamentos executados em intervalos fixos. Segundo alguns autores, nesse perodo, comeou& a ser estruturado o conceito de .manuteno preventiv$ .

Um outro fator que passou a exigir uma nova postura da gesto da manuteno foi& o seu custo. Este se tornou representativo frente aos demais custos operacionais . Sistemas de planejamento e controle surgiram nesse momento, visando um melhor controle das aes de manuteno, desde aquela poca indispensvel& para a eficcia de um processo de manutenoA Os primeiros sistemas informatizados foram esboados& e& com& o& advento& do& computador, tornaram-se realidade. No incio da dcada de 70, a quantidade de capital investido em reparos e o custo do prpriocapital direcionaram as aes& para& o& aumento& da& vida& til& dos& equipamentos e das instalaesA Preocupao& que& se& transformou& na& base& para& o& desenvolvimento& de& novas& tcnicas d* manuteno, nessa oportunidade, suportadas por computadores de grande porte. Mata Filho ET dal. (1998) relatam que .a dpartir de dento da ependncia das dmquinas doperarem dcontinuamente dsem dfalhas, d dcada dvez dmaior e qualquer interrupo devido a falhas tomava propores crticasd. Mais recentemente, as grandes transformaes& experimentadas& pelo& setor& tecnolgico * industrial exigiram uma ateno muito mais intensa aos efeitos dos& perodos de paralisao d$ produo, por exemplo, em face da tendncia mundial& de se trabalhar com estoques reduzidos (tcnicas associadas ao just-in-time - JIT) . Aliado a isso, a complexidade cada vez maior dos equipamentos, com a acelerao d$ automao, transformou a confiabilidade e a disponibilidade em& fatores primordiais para o desempenho operacional, refletidos diretamente nas atividades de manutenoA Os padres de qualidade, tanto nos servios quanto nos produtos, passaram a se4 extremamente exigentes e a anlise& das&

falhas& e,& principalmente,& de& suas& conseqncias para $ segurana e o meio-ambiente, representaram, em muitos casos, a garantia de sobrevivnci$ das empresas, tamanha a vigilncia e a& cobrana da sociedade. Nesse sentido, o aspectoeconmico, sempre presente na& vida das organizaes, deve ainda ser enfocado% considerando-se o compromisso com o retorno do capital investido, com montantes cada vez maiores e escassos.

A evoluo histrica da manuteno e dos processos industriais abordada por& Moubray (2000) com base em trs geraes distintasA A primeira gerao representou a nfase no conserto aps a falha. A segunda gerao, por sua vez, esteve associada ao surgimento de maiores exigncias co' relao& & disponibilidade& operativa& e& a& vida& til& dos& equipamentos,& a& custos& menores. J a terceira gerao, que se refere aos tempos atuais, diz respeito aos& requisitos caractersticos, como: maior disponibilidade, confiabilidade, segurana e & vida til, co' ausncia de danos ao& meio-ambiente e aes de& manutenes& eficazes, aliadas aos custos envolvidos. Em linhas gerais, pode-se afirmar que toda evoluo& tecnolgica dos equipamentos, processos e tcnicas de manuteno, a necessidade de controles& cada vez mais eficientes e de ferramentas de apoio deciso, o desenvolvimento& de estudos relativos ao desgaste e controle das falhas e suas conseqncias, a& dependncia d* equipes treinadas e motivadas para enfrentar estes desafios, o desenvolvimento de novas tcnicas& e,& consequentemente,& os& custo+ de manuteno& em& termos& absolutos& e& proporcionalmente& as& despesas& globais,& transformaram as reas& de& manuteno& em& um& segmento& estratgico& para& o& sucesso empresarial. Cumpre-se considerar tambm que a falha pode ocorrer, a despeito dos esforos& no sentido de prevenir sua ocorrncia, ou seja, em tese, se no existissem falhas& no haveria manutenoA

Sendo assim, a tecnologia de manuteno deve ser desenvolvida para identificar& as possvei+ falhas, alm& de& gerenciar& suas& conseqncias,& com& tcnicas& economicamente adequadas a serem aplicadas em cada situao especficaA A esse respeito Slack et dal. (2002), sugere que os gerentes de operaes& produtivas, que quase sempre esto& preocupados& com& a& melhoria& da& confiabilidade, tanto de sua operaocomo dos produtos e servios& que& produzem, devem ter estratgias que visem minimizar $ probabilidade de falhas. Precisam reconhecer, entretanto, que as falhas ocorrero, apesar d* todas as tentativas de preveni-las.

O que importante, nesse& caso,& & que& criem& mecanismos& que& os& ajudem& a& compreender quais falhas esto ocorrendo e por que ocorrem, que analisem as& alternativas de aperfeioamento& d$ produo& procurando& formas& de& reduzir& a& probabilidade de falhas e minimizar o impacto das mesmas, e ainda, que desenvolvam polticas e procedimentos que ajudem a produo a s* recuperar das falhas quando elas ocorrerem. 2.2 oALGUMAS oDEFINIES oEMPREGADAS oEM oSISTEMTICAS oDE oMANUTENO. o Um grande nmero de variaes na terminologia sobre as formas de manuteno& tem surgido na literatura corrente. Mesmo esta diversidade de denominaes no& traz maiores dificuldades para a comunidade da manuteno& nos& diversos& segmentos industriais, seja na re$ alimentcia,& petroqumica,& indstrias& de& transformao, dentre outrasA Normalmente, estas reas mantm entre si razovel padronizao na terminologia& adotada, no apresentando diferenas conceituais relevantesA Algumas definies bsicas para a sistemtica de manuteno dos equipamentos,& soindicadas no quadro 1:

Conforme o Dicionrio de Termos de Manuteno, Confiabilidade e Qualidade& (Branco Filho, 1996), .uma falha o trmino da capacidade de um equipamento& desempenhar a funorequerida e um defeito no& torna& o& equipamento& indisponvel".& Cabe& comentar& que,& embora& $ falha e o defeito sejam tambm& encontrados na literatura como sinnimos,& esses termos soconsiderados de modo diferenciado por algumas empresas brasileiras. Observa-se que tambm a norma NBR-5462 (1994), j citada, apresenta essa& diferenciaoA 2.2.1 MANTENABILIDADE. o No Brasil existem, pelo menos, trs& denominaes& deste& conceito:& Manutenabilidade, Manutenibilidade e Mantenabilidade. A norma ABNT -NBR-5462 (1994) define Mantenabilidade como: .Probabilidade de uma dada ao de manuteno efetiva, para um item sob dadas condies de& uso, poder ser efetuada dentro de um intervalo de tempo determinado, quando a manuteno executada soC condies estabelecidas e usando procedimentos e recursos prescritos . O instituto de normalizao da Unio Sovitica, atravs da norma GOST-13377 de 1967 (apud SELIVANOV, 1972), define mantenabilidade como: .Propriedade de um item que consiste em sua adaptao para a preveno, deteco e eliminao& de falhas e desajustes mediante a manuteno preventiva e reparae+ . o 2.3 oMEDIO DE FALHAS. o H trs formas usuais de medir falha: 2.3.1 oTAXA DE FALHAS. o

Mede a freqncia com que uma falha ocorre. A taxa de falha (TF) determina a quantidade de falhas ocorridas num determinado perodo de tempo. Este ndice& indica uma caracterstic$ intrnseca do componente/sistema quanto tendncia na& ocorrncia de falhas durante o se5 ciclo de vida til, determinando a freqncia& necessria de manuteno e o tempo mdio d* bom funcionamento (MTBF), a taxa de falhas (TF) pode ser calculada pelo nmero de falha+ em um perodo de& tempo (TF= nmero de falhas / tempo de operao)A 2.3.2 CONFIABILIDADE. o o Mede a habilidade de um sistema, produto ou servio& desempenhar-se como esperado durante certo intervalo de tempo. A importncia de qualquer falha especfica determinada parcialmente pelo efeito& que tem no desempenho de toda produo ou sistema. Isso, por sua vez, depende& da forma pela qual o desempenho relacionado as partes do sistema que so& sujeitas a falhas. Se os componentes de um sistema forem todos interdependentes, uma falha em um componente individual pode causar a falha de todo o sistema. Se a confiabilidade individual do componente i Ri, a confiabilidade de todo sistema& ser:& RS& =& R1& x& R2& x... x Rn. Quanto maior o nmero& de& componentes& interdependentes de um sistema, tanto menor ser su$ confiabilidade, o que & ilustrado na figura 02. O efeito do nmero de componentes (n) de um sistema sobre a confiabilidade do sistema total.

Figura 01: Grfico de confiabilidad* Fonte: Slack, 2002 Avalia a probabilidade de uma falha ocorrer. A taxa de falha e a confiabilidade so& diferentes formas de medir a tendncia de o equipamento falhar. 2.3.3 DISPONIBILIDADE. o o Mede o perodo& de& tempo& til,& no& qual& o& equipamento& est& dentro& de& suas& caracterstica+ normais de trabalho e disponvel para operao. Disponibilidade & uma medida das conseqncias da falha na operaoA Para a maioria das partes de uma operao, as falhas so uma funo do tempo.& Em diferentes etapas da vida til de qualquer equipamento, a probabilidade de& que falhe diferente. K probabilidade de, por exemplo, uma lmpada& eltrica& falhar relativamente alta quando J ligada pela primeira vez. Qualquer defeito pequeno no material do qual o filamento feito o5 na forma em que a lmpada foi& montada pode causar a falha da lmpada. Se a lmpada dura4 at alm dessa& fase inicial, ela ainda pode falhar a qualquer momento, mas quanto mais sobrevive, mais provvel se torna sua falha. A maioria das partes fsicas de uma& operao s* comporta de maneira semelhante.

A curva que descreve a probabilidade de falha desse tipo chamada de curva da& banheira, que compreende trs etapas distintas{ 1. .Mortalidade infantil ou a& etapa de& .vida inicia" , quando falhas iniciais ocorrem por causa de peas defeituosas ou uso inadequado 2. a etapa de .vida& norma" , quando a taxa de falhas & normalmente& baixa,razoavelmente constante e causada por fatores aleatrios normais 3. a etapa de .desgaste , quando a taxa de falhas aumenta medida que a& pea s* aproxima do final de sua vida til e as falhas so causadas por& envelhecimento e deteriorao das peasA Curva da banheira para duas peas de uma operao. A curva A representa uma& pea co' falhas relativamente previsveis e a curva B representa uma pea com& um padro de falha+ mais aleatrioA

Figura 02: Curva da banheira Fonte: Slack, 2002 A figura 02 mostra duas curvas da banheira com caractersticas& ligeiramente& diferentes. A curva .K representa uma parte da produo que tem alta taxa de& falhas de mortalidade infantil, mas depois uma vida normal longa, de baixa taxa de falhas, seguida pela probabilidade gradualmente crescente de falhas medida& que se aproxima da fase de desgaste. A curva ._ tem aproximadamente as mesmas etapas relativas de mortalidade infantil, vida normal e desgaste, entretanto, diferem acentuadamente, quanto & previsibilidade segundo a qual as falhas ocorrem. A curva .K mostra uma parte com caractersticas de falhas muito previsveis. Se& sobreviver a mortalidade infantil, muito provvel que sobreviva pelo menos at o& incio do desgasteA

Aps& a& etapa& de& vida& normal,& sua& probabilidade& de& sobrevivncia& diminui& rapidamente. A curva ._ , por outro lado, mostra uma parte que muito menos& previsvelA A distino entre as trs etapas menos clara, com a taxa de mortalidade infantil& reduzindo-se lentamente a uma probabilidade gradualmente crescente de falhas por desgaste. As instalaes com curvas de falha+ similares mostrada na curva ._ so muito& mais difceis de manter de forma planejadaA 2.4 oFORMAS DE MANUTENO. o o Para melhor ilustrar as formas de manuteno& Monchy& (1989)& apresenta& um& diagrama, estruturado como um fluxo, onde com base em cada situao se define& a forma de manuteno a ser adotada, conforme a figura 03A Para definir a melhor estratgia a ser adotada& em um plano de& manuteno,& considerando-se as vrias formas de manuteno, necessrio desenvolver uma& anlise de custo-benefcio. E' vista disso, pode-se utilizar concomitantemente, em uma instalao,& as& diferentes& formas& d* manuteno,& avaliando& a& funo& desempenhada pelo equipamento, sua importncia nocontexto operacional e as conseqncias das possveis falhas, que o equipamento possa gera4 ao falhar.

Figura 03: Formas de manutenFonte: Monchy, 1989 2.4.1 oMANUTENO CORRETIVA. o o & aquela& em& que& os& consertos& e& reformas& so& realizados& quando& o& objeto, mquina% equipamento ou veculo j esto quebradosA Segundo Monchy (1989): A manuteno corretiva corresponde a uma atitude de defesa (submeterse, sofrer) enquanto se espera uma prxima falha acidental (fortuita),& atitude caracterstica da conservao tradicional. A Knight Wendling Consulting AG, atribui o termo "conserto" & manuteno& corretiva, justificando como o "restabelecimento da dmargem de desgaste dem peas e componentes com o objetivo de aumentar esta margem e, com isso, a vida til do equipamento atravs de mtodos adequados de conserto, eliminando assim, pontos frgeis do equipamento." Segundo Viana (1991):

Manuteno& corretiva& & a& atividade& que& existe& para& corrigir& falhas& decorrentes dos desgastes ou deteriorao& de& mquinas& ou& equipamentos. So os consertos das partes que sofreram a falha, podendo ser: reparos,& alinhamentos, balanceamentos, substituio de peas ou substituio do& prprio equipamento. Harding (1981) define a manuteno& corretiva& como& sendo& "o dtrabalho de drestaurar um equipamento para um padro aceitvel".d Caracteriza-se a manuteno& corretiva& quando& se& apresentam& situaes& de& estado de falha. A manuteno corretiva pode ser entendida como todo trabalho de manuteno& realizada aps& a& falha& do& equipamento,& visando& restabelec-lo & sua& funo& requerida, eliminando o estado de falha. Associado a essa concepo,& a& manuteno& corretiva& pode& ser& subdividida& em& dois& tipos:& paliativa,& que& compreende as intervenes& corretivas& executadas& provisoriamente,&

a& fim& de& colocar o equipamento em funcionamento, para, a seguir, executar o reparo definitivo; curativa, que compreende as intervenes tpicas de reparo em carter& definitivo, a fim de restabelecer o equipamento fruio requeridaA & comum& a& manuteno& corretiva& ser& aplicada& como& complemento residual & manuteno preventiva, pois qualquer que seja a natureza ou nvel de preveno& executado, sempre existir um grupo de falhas residuais que necessariamente& iro& exigir& uma& ao& corretiva.& Esta& modalidade& pode& ser& vantajosa& ao& se& considerar o aspecto de custo envolvido, pois, em determinados equipamentos e circunstncias, reparar corretivamente pode ser mais econmico que intervenes& do tipo preventivas. Podemos citar entre as vantagens e desvantagens da Manuteno Corretiva o& seguinte: Vantagens: . Noexige acompanhamentos e inspees nas mquinasA Desvantagens: . As mquinas podem quebrar-se durante os horrios de produo . As empresas utilizam mquinas& de& reserva& ou& os& processos& so& interrompidos;

. HM necessidade de se trabalhar com estoques; . 50% da carga de trabalho dos operrios nas atividades de manuteno de& emergnci$ ou corretivas, so gastos com atividades no produtivas do tipo& deslocamentos, procura de orientao e ferramentas, procura de avarias,& etc. (ndice internacional% PATTON, 1994). 2.4.2 oMANUTENO PRODUTIVA TOTAL - "TPM-TOTAL PRODUCTIVE' MAINTENANCE".' ' A TPM prope a atividade da manuteno produtiva com a participao de todos& os funcionrios& da& empresa,& desde& o& nvel& de& presidente,& at& o& de& operrio,& mesmo que com envolvimentos diferenciados. Atividades de pequenos grupos, uma caracterstica peculiar no Japo, tais como& atividades de crculos de controle de qualidade (CCQ), atividades dos grupos ZD& (Zero Defeito) e atividades JK (Jishu Kanri -Controle Autnomo) passaram $ ser amplament e definidas, consolidando a idia& de& que& o& servio& deve& ser& autocontrolado e levando essa mentalidade atJ o fim, "cada um cuida do seu prprio& equipamento".& Em& outras& palavras,& surge& D proposta da "manuteno& autnoma", uma das caractersticas da TPM. TPM engloba tambm as tcnicas de Manuteno Preditiva, ou seja, o uso de& ferramentas que possibilitam diagnstico& preliminar& das& mquinas& e&

equipamentos. Segundo Hamrick (1994), a Manuteno& Produtiva& Total& (TPM)& foi& concebida& primeiro nos Estados Unidos, mas aperfeioada no Japo. A TPM dirigiu sua& ateno& para& a& reduo& d* custos do equipamento no seu ciclo de vida, combinando manuteno& preventiva& co' melhorias sustentveis& e& projeto& de& manuteno preventiva. A TPM significa uma manuteno autnoma da produo& que tenta otimizar a habilidade do operador e o conhecimento do seu prprio& equipamento para aumentar ao mximo& a& sua& eficincia& de& operao.& El$ estabelece um esquema de limpeza e manuteno preventiva para prolongar a& vida til do equipamento. Procura, tambm, envolver todos os funcionrios, desde&

a alta administrao& at& membros& das& equipes& individuais& que& participam& do& sistema. Segundo Tavares (1996), o conceito bsico d$ TPM a reformulaoe a melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturao e melhoria das pessoas e dos& equipamentos, com envolvimento de todos os nveis hierrquicos e a mudana da& postura organizacional. Em relao aos equipamentos, significa promover a revoluo junto a linha de& produo% atravs da incorporao da "Quebra Zero", "Defeito Zero" e "Acidente& Zero". Para Nakajima (1989), significa montar uma estrutura onde haja a participao de& todos os escales, desde os da alta direo at os postos operacionais de todos& os departamentos, ou seja, uma sistemtica PM (Preveno da Manuteno), com& envolvimento de todos. Trata-se da efetivao de um "Equipment Managementd, isto , a administrao das mquinas por tod$ a organizaoA Conforme Banker (1995), a TPM cria um auto-gerenciamento no local de trabalho, uma vez que os operadores "assumem" a propriedade de seu equipamento e cuidam dele eles prpriosA Eliminando-se as paradas e defeitos cria-se confiana.& $ TPM respeita a inteligncia e opotencial de conhecimento de todos os empregados da empresa. O conceito de propriedade de equipamento junta a fora (poder) do homem ao& equipamento do sistema de produo, par$ criar produtos da cultura de valor. Segundo o que dizem Jostes e Helms (1994), a manuteno produtiva total (TPM),& descreve uma relao sinergstica entre todas as funes organizacionais, mais& particularmente entre produo e manuteno, para melhoramento contnuo da& qualidade do produto, eficinci$ operacional, e da prpria seguranaA A essncia& d$ TPM & que& os& operadores& dos& equipamentos& de& produo& participem dos esforos de manuteno preventiva, auxiliem os mecnicos nos& consertos quando o equipamento est fora de operao e, juntos, trabalhem no& equipamento e no processo de melhoria do grupo de atividades. Takhashi (1993) refora& o& significado da TPM como "uma MP (manuteno& preventiva) mais ampla, baseada na aplicabilidade econmica& vitalcia& de&

equipamentos, matrizes e gabaritos que desempenham os papi+ mais importantes na produo"A 2.4.3 oMANUTENO PREVENTIVA. o o Assunto principal deste trabalho, a manuteno preventiva desenvolve-se quando se apresentam situaes de defeito, ou seja, definida para a situao em que& no se caracterizo5 um estado de falha. Sendo assim, essa forma de manuteno& aquela realizada em u' equipamento com a inteno de reduzir a probabilidade& de ocorrncia da falha. um$ interveno de manuteno prevista, preparada ou& programada antes da data provvel doaparecimento da falha. Segundo Monchy (1989), "manuteno& preventiva& & uma& interveno& de& manuteno& prevista, preparada e programada antes da data provvel& do& aparecimento de uma falha." Segundo Viana (1991), manuteno& preventiva& & uma& filosofia,& uma& srie& de& procedimentos, aes, atividades ou diretrizes que podem, ou no, ser adotados& para se evitar, ou minimizar a necessidade de manuteno corretiva .Adotar a& manuteno& preventiva& significa& introduzir& o& fator& qualidade& no& servio& de& manutenoA Na anlise que faz a Knight Wendling Consulting AG, manuteno preventiva & Inspeo, o5 seja, "mtodos preventivos para detectar com antecedncia danos& ou distrbios& que& esto& s* desenvolvendo, e assim impedir paradas no& planejadas." Conforme Harding (1981), "manuteno& preventiva&

& o& trabalho& destinado& & preveno d$ quebra de um equipamento". Dentre as definie+ ora expostas a de Viana (1991) parece ser a mais completa, pois alm d* contemplar as demais, acrescenta: "... introduzir o fator qualidade no servio de manuteno ... ". Existe uma grande variedade de tcnicas e atividades de manuteno que podem& ser listadas como componentes da MP. Com menor ocorrncia, so encontradas:& manuteno po4 oportunidade (tarefa de manuteno preventiva, na maioria das&

vezes, aproveitando a disponibilidade operativa do equipamento), e manuteno& em funcionamento ou manutenopermitindo o funcionamento (tarefa de manuteno preventiva sem indisponibilidade doequipamento). Alm destas pode-se citar a atividade de manuteno preventiva sistemtica, que& & aplicad$ quando a lei de degradao conhecida.& Essa lei diz respeito ao conhecimento sobre a evoluo do desgaste do equipamento, medida que & utilizado. Esse processo ocorre de modo mais acelerado se o equipamento for operado inadequadamente. Por outro lado, caso a lei de degradao& seja& desconhecida,& a& manuteno& preventiva definida na condio e no tempo, se subdivide respectivamente em& preditiva ou por acompanhamento. A manuteno preventiva preditiva ocorre quando se aplica superviso contnua& dos parmetros& de& controle,& acompanhando-se a vida til& das& mquinas& e& efetuando-se inspees peridicas, medies, leituras, sondagem, etc. Observase o comportamento das mquinas, verificando falhas ou detectando mudanas& nas condies& fsicas,& podendo-se prever com preciso& o& risco& de& quebra,& permitindo assim a manuteno programada. Ela substitui, na maioria dos casos, a manuteno preventivaA Segundo Viana (1991), "manuteno& preditiva& & a& monitorao& ou& acompanhamento peridico& do& desempenho& e/ou& deteriorao& de& partes& das& mquinas. A finalidade fazer-se a manuteno somente quando e se houver necessidade. Caso contrrio, mexer na& mquina o mnimo possvel: o homem& introduz o defeito." Tavares (1986) menciona: Entende-se por controle preditivo de manuteno, a determinao do&

ponto timo para executar a manuteno preventiva num equipamento, ou seja, o ponto a partir do qual a probabilidade de o equipamento falhar assume valores indesejveisA d Monchy (1989) escreve sobre a manuteno preditiva dizendo: "a manuteno de& condio& J uma forma evoluda& da& preventiva, colocando o material .sob superviso contnua.".

Mirshawka (1993) coloca a manuteno preditiva como "a manuteno preventiva& baseada no conhecimento do estado/condio de um item, atravs de medies& peridicas ou contnuas d* um ou mais parmetros significativos. A interveno de& manuteno preditiva busca $ deteco precoce dos sintomas que precedem uma& avaria. So denominaes equivalentes{ manuteno baseada na condio ou& manuteno baseada no estado ou manutenocondicional A Para Nepomuceno (1989), .manuteno preditiva ou monitoramento sob condio& $ manuteno executada no momento adequado e antes que se processe o& rompimento ou falha do componente . J& a& manuteno& preventiva .por& acompanhamento definida quando s* utilizam inspees ou rondas peridicasA Na literatura tcnica, tambm encontra-se a denominao de tcnicas preditivas e& no d* manuteno preditiva, por se entender que esta forma de atuao estaria& englobada pela manuteno preventiva. Esta forma de manuteno no apenas seria aplicada em situaes& d* superviso& contnua,& mas& tambm& no& acompanhamento da performance do equipamento em operao (medies de& vibrao,& temperatura,& e& outros),& e& mesmo& para& o& acompanhamentodos parmetros de controle obtidos a intervalos regulares (anlise fsico-qumica de leoisolante e lubrificante, por exemplo). Moubray (2000) prope& a& definio& de& uma& outra& forma& de& manuteno,& denominada manuteno detectiva,& manuteno preventiva no sistemtica& ou& manuteno preventiva po4 estado. Outras variaes de denominao para MP existem, mas todas elas de alguma maneira estoassociadas ao que j foi apresentadoA Na Manuteno& Preventiva&

observamos& vantagens& e& desvantagens& conforme& abaixo: Vantagens: o . aproveita-se ao mximo a vida til dos elementos da mquina, podendo-se programar a reforma e substituio somente das peas comprometidas . previne ou evita a quebra e paradas das mquinas atravs de providncias& antecipadas;

. assegura a continuidade do funcionamento das mquinas, s parando para& consertos em horas programadas; . a empresa ter maior facilidade para cumprir seus programas de produo . possibilita reduzir o tamanho dos estoques peasA Desvantagens: o . requer acompanhamentos e inspees peridicas, atravs de instrumentos& especfico+ de monitorao . requer profissionais especializados; . requer um quadro (programa) bem montado; . requer uma equipe de mecnicos eficazes e treinados . requer um plano de manutenoA Nesse captulo& foram& apresentadas& diferentes& formas& de& manuteno,& destacando-se a manuteno preventiva, contudo, para fazer da manuteno um& diferencial competitivo, J preciso mais do que escolher uma forma de gesto. & necessrio que essa gesto estej$ integrada aos objetivos corporativos, o que se consegue atravs& da& gesto& estratgica& da manuteno,& como& ser& visto no captulo 03.

CAPTULO 3 o GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO. o o Como j& foi& citado,& um& sistema& onde& existe& interdependncia& entre& os& componentes, a confiabilidade total do sistema & dada& pelo& produto& das& confiabilidades individuais. A compreenso desse conceito fundamental para& que o projeto do sistema de manuteno& a& se4 implementado atenda as exigncias da indstria de rao pois, devido ao seu arranjo fsico, $ falha de qualquer equipamento potencialmente pode provocar a parada de todo o processo produtivo, prejudicando assim o cumprimento dos prazos de entrega e comprometendo o faturamento, a imagem e at a sobrevivncia da empresaA Por isso, fundamental que& os homens de& manuteno assumam uma nova& postura, pensando e agindo estrategicamente, fazendo com que as atividades de manuteno se integrem d* maneira eficaz ao processo produtivo, contribuindo efetivamente para prosperidade da empresa. Diante do cenrio atual, de uma economia globalizada e altamente competitiva,& onde as mudanas ocorrem e' alta velocidade, o setor de manuteno precisa& ser um agente pro ativo, pois, no mais existe espao para improvisos e arranjos.& Competncia,& criatividade% flexibilidade, velocidade, cultura de mudanas& e& trabalho em equipe so& caracterstica+ bsicas& da+ empresas que buscam competitividade como razo& de& sobrevivncia& e& a& satisfaoplena de seus clientes atravs da qualidade intrnseca dos seus produtos, fundamentando sua+ decises e aes na Poltica de Qualidade Total da OrganizaoA Nesta nova viso, otrabalho da rea de manuteno est sendo enobrecido e as&

equipes de manuteno precisam estar cada vez mais equipadas e qualificadas& para evitar as falhas, fazendo com que as interrupes do processo produtivo de& formas no planejadas e noprogramadas sejam reduzidas ao mnimo, ou seja,& os homens de manuteno dever esta4 preparados para evitar as falhas e no& apenas para corrig-las, alm disso, atualmente odesempenho da Manuteno &

avaliado atravs de indicadores como: disponibilidade * confiabilidade, reduo da& demanda de servios, otimizao do custo, segurana pessoal e da+ instalaes,& preservao& ambiental,& eficincia& energtica,& moral& e& motivao& do+ colaboradores, etc. A figura 04 ilustra a diferena& entre& o& homem& de& manuteno& tradicional& (ultrapassado) e o atual.

Figura 04: O homem de manutenFonte: Pinto, 2001 O homem de manuteno atual ( esquerda) tem como aliada a sua inteligncia e& a habilidade para evitar que os problemas ocorram, contrapondo-se ao homem ultrapassado ( direita) que tinha como caracterstica a fora fsica e aliados a& marreta, o rolo de arame e a arte do improviso. Para ser estratgica, a manuteno precisa estar orientada para os resultados& empresariais da organizao, sobretudo, a manuteno tem que deixar de ser apenas eficiente e se tornar eficaz, ou seja, no adianta reparar o equipamento& to& rpido& quanto& possvel,& & preciso% principalmente, manter a funo& do& equipamento disponvel& para& a& operao& reduzindo& $ probabilidade de uma

parada de produo no planejada, bem como suas indesejvei+ conseqncias& para a organizaoA 3.1 oNOVA MISSO DA MANUTENO. o o Por muito tempo vigorou o conceito de que a misso& da& manuteno& era& restabelecer as condies& originais& dos& equipamentos& e& sistemas,& mas,& pelas& razes acima citadas, esse quadro se alterou e atualmente a misso& da& manuteno : satisfazer as necessidades do cliente (Produo) atravs tcnicas& eaes que garantam& maior disponibilidade operativa do+ equipamentos, com confiabilidade, segurana e a custos adequados. Essa mudana no conceito da misso gera profundas mudanas nas aes do& homem de manuteno,& pois& se& no& passado& era& comum& um& gestor& de& manuteno& afirmar& que& sua& maio4 dificuldade era falta de mo& de& obra, atualmente certamente seu principal problema excesso d* demanda de servios,& provavelmente resultante de uma baixa confiabilidade dos equipamentos. Uma anlise& desatenta& da& questo& falta& de& mo& de& obr$ versos excesso de

demanda, pode levar a equivocada impresso de que isso no passa de um jogo de palavras, contudo, existe uma enorme diferena entre ambas, pois, no primeiro& caso a soluo simplista * descompromissada com objetivos estratgicos, ou& seja, para solucionar o problema de falta de pessoal basta contratar mais gente. No segundo caso, a soluo segue caminhos bastante diferentes, como pode ser& visto abaixo. 3.2 oREDUO DA DEMANDA DE SERVIOS. o o A melhoria nos diversos indicadores de desempenho da manuteno& passa,& invariavelmente, pela reduo da demanda de servios, o que possvel atravs& de: 3.2.1 AUMENTO DA QUALIDADE DA MANUTENO. o o

O aumento na qualidade da manuteno reduz e at elimina o retrabalho e suas& conseqncia+ (frustrao do cliente, fracasso da equipe de manuteno, etc.). Esse aumento na qualidade da manuteno pode ser conquistado atravs do& aumento da capacitao& tcnica& da& equipe& e& tambm& atravs& da& criao& de& procedimentos padronizados para realizao dos trabalhos, obedecendo todos os& critrios e normas tcnicas especficas * aplicveisA 3.2.2 QUALIDADE DA OPERAO. o o A falta de qualidade da operao provoca uma falha prematura do equipamento,& no por um$ questo de qualidade intrnseca do equipamento, mas por uma ao& operacional incorreta, que tem como conseqncia imediata a perda de produoA Os erros humanos tm sido a grande preocupao em sistemas crticos, pois, uma& anlise do+ ltimos 30 anos credita ao erro humano cerca de 62% das falhas& ocorridas em sistemas aeroespaciais. A falha humana tem provocado grande diminuio de eficincia dos diverso+ sistemas, prejudicando substancialmente os esforos das equipes de manuteno em aumenta4 a disponibilidade operativa. O erro humano pode ser causado por aes que no ocorrem como planejadas o5 planejamento inadequado, existe ainda outra categoria de erro humano que pode trazer conseqncias& catastrficas& para& as& organizaes,& que& so& os& erros& provocados por falta de qualificao e os erros causados por aes de m f por& parte dos operadores. O Dr. J. M. Juran (1992) classifica os erros em: erros humanos por descuido ou por inadvertncia; erro+ tcnicos e erros premeditados& ou violaesA Atravs do .FAST feedback (que significa feedback rpido, exato, com certeza do& que estM falando e no momento adequado), aes corretivas e preventivas podem ser tomadas, eliminando a fonte do erro ou, pelo menos, evitando que os erros se tornem defeitos. 3.2.3 PROBLEMAS CRNICOS. o o

Projeto inadequado de instalaes& e& equipamentos& podem& gerar& problemas& crnicos * repetitivos, que demandam retrabalho e cuja soluo definitiva, mesmo quando conhecida, pode exigir profundas alteraes ou mesmo substituio dos& equipamentos. o 3.2.4 PROBLEMAS TECNOLGICOS. o A situao& & semelhante& a& anterior,& porm,& nem& sempre& a& soluo& & completamente conhecida, o que demandar& um& trabalho& mais& profundo de engenharia, buscando a modernizao doequipamento e soluo do problemaA 3.2.5 SERVIOS DESNECESSRIOS. o o Intervenes mal planejadas, erros de avaliao na condio do equipamento,& diagnstico+ equivocados, supercontrole, insegurana da equipe d* manuteno,& etc., so algumas da+ causas da realizao de trabalhos desnecessrios ou no& momento inadequado, que sobrecarregam e diminuem a eficincia& da& manutenoA Se a manuteno for gerida de forma estratgica, certamente os problemas acima& podero ser minimizados e com isso, pode-se melhorar e muito a performance da manutenoA

CAPTULO 4 o o GESTO DE PESSOAS E MANUTENO INDUSTRIAL. o o O sucesso da gesto& de& pessoas& na& manuteno& industrial& vai alm& das& ferramentas de trabalho e consiste em mais 4 elementos bsicos:& o& comprometimento da alta administrao, da melhoria contnua e d$ capacitao e& comprometimento dos colaboradores. A falta de ateno s prticas d$ gesto de dpessoas um grande problema para implementao da Gesto de pessoas eficz& na nanuteno industrial. A qualidade resulta de um comportamento positivo dos colaboradores e a melhor ferramenta para alcanar& a& excelncia& da& mesma& & a& mente& humana& que& interpreta e faz com que as coisas aconteam, prope melhorias e mudanas& necessrias. Pessoas diferentes tm habilidades, aptides e talentos diferentes.& Gerir pessoas no mai+ sinnimo de controle, padronizao ou rotinizao. Gerir& pessoas significa atualmente estimular o envolvimento e o desenvolvimento das mesmas. As organizaes,& ao& definirem suas estratgias,& precisam& identificar& as& competncia+ essenciais e a partir destas rever suas atuaes,& gerando& um& crculo virtuoso, impulsionadopelo processo da aprendizagem. A definio de competncia .um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico Organizao e valor social ao indivduo. O processo& de aprendizagem & definido& por& um& .processo& de& mudan$

,& provocado& por& estmulos diversos e mediado por emoes que podem vir ou no a manifestar-se em mudana no comportamentoA A satisfao dos clientes conseqncia da qualidade dos produtos e servios d* uma empresa, e esta qualidade, por sua vez, decorre da motivao das pessoasA A compreenso& da& motivao& e& o& seu aproveitamento& estratgico& tm& levado& organizae+ ao sucesso. Por esta razo,& no& so& poucos& os& que& procuram&

entender o que motivao e principalmente o que motiva as pessoas, o que faz& com que algumas pessoas simplesmente .vistam a camisa da empresa, enquanto& outras so totalment* indiferentes em relao empresa em que trabalhamA o4.1 oA MODERNA GESTO DE PESSOAS o Nas organizaes, existem inmeros recursos para se administrar e dentre todos & os existentes podemos analisar os recursos humanos como os nicos com vida,& sentimento, poder de deciso e no recursos vistos como meros empregados para& realizar tarefas. Os recursos humanos se diferem pela personalidade e carter de cada um que& trabalha na organizao, na maneira de administrar os outros recursos existentes e no resultado final alcanadoA Todos os recursos (financeiros, materiais, tecnolgicos,& etc.)& dependem& diretamente das pessoas que trabalham na organizao& e& como& estas& esto& ambientadas no seu local de trabalho, ou seja, se h bom relacionamento com as& reas, se h identificao com a cultura da empresa, etcA Vrios& termos& so& utilizados& para& definir& as& pessoas& que& trabalham& nas& organizaes:& funcionrios,& empregados,& servidores,& pessoal,& trabalhadores,& operrios% recursos humanos, colaboradores, capital humano, capital intelectual, etc. Apesar da evoluo de termos para qualificar as pessoas, muitas organizaes& ainda fazem gesto de pessoas de maneira vaga e imprecisa e este fato se torna& crtico para o sucesso empresarial em tempos de alta competitividade. De acordo com a Moderna Gesto& de& Pessoas,& temos& a& seguinte& viso& das & pessoas como recursos e das pessoas como colaboradores:

Assim, com a apresentao da viso das pessoas como recursos * das pessoas como colaboradores, podemos destacar tambm& que& a& modern$ gesto& de& pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais{ 1 ..As pessoas como seres humanos: pessoas reconhecidas em termos de habilidades pessoais e tcnicas,& mas& dotadas& de& sentimento,& personalidade prpria, famlia, relacionamentos formais e informais, capital intelectual 2 ..As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: pessoas dotadas de inteligncia, talento e aprendizados na criao d* metodologias que facilitem a gesto no dia-a-dia e garanta um retorno D organizao. As pessoas& so vistas como fonte de impulso prprio e nocomo agentes passivos, inertes e estticos

3 ..As pessoas como parceiras da organizao: as pessoas so vistas comgerentes de suas prprias reas com autonomia de atuao * comprometimento com responsabilidade. uma maneira de combater $ passividade e a inrcia das& pessoas, trazendo mais desafio e motivao * identificando e formando lderesA Dentro destes aspectos, podemos observar o quanto os recursos humanos so& importantes para atingir objetivos organizacionais e manter a qualidade do produ to e/ou servio final, do qual o cliente vai ter percepopositiva ou negativa. A importncia em disseminar a cultura da qualidade est em um$ gesto mais transparente e objetiva, onde todos tenham liberdade de criar e opinar e, alm& disso, a equipe ter em mente a misso,& a& viso,& os& objetivos& * as metas organizacionais. Com estas medidas, os colaboradores podero compreender osignificado e a importncia do trabalho em consonncia com os objetivos d$ organizao. claro& que alm de um ambiente de trabalho motivador, J necessrio um sistema de& remunerao justo e uma identificao dofuncionrio com a cultura da empresa& para que conseqentemente no haj$ rotatividade e absentesmoA A questo que quando a organizao no tem uma poltica forte d* recursos humanos, a tendncia& & que& haja& bastante& rotatividade& e& absentesmode funcionrios, com isso gerando retrabalho, sobrecarga de trabalho * entrada e sada constantes de funcionriosA Quando estes fatos acontecem, a empresa no consegue reter o+ talentos. Alm& disso, h um gasto maior com treinamento e dispndio d* tempo at as pessoas& aprenderem o trabalho. Hoje em dia, a gesto docapital intelectual estratgica& para as organizaes devido& a importncia& docapital humano em termos de conhecimento em prol de garantir mais inovao organizao, o que gera um& valor agregado e intangvel e que est sendomais valorizado do que em termos de capital financeiro. E por isso necessria uma poltic$ forte de recursos humanos frente aos novos desafios do mercado e, tambm pelo fato de que o funcionrio qu*

for trabalhar

em uma empresa concorrente poder levar mais idias e atJ informaes da outra& empresa que trabalhou. necessrio ter em mente que o papel do homem nas organizae+ mudou e que o modelo mecanicista da Abordagem Clssica estM ultrapassado e a sua utilizao& poder levar as organizaes falncia. O+ novos tempos vieram para trazer um homem com mais desafios pela frente e polivalente em relao s atribuies.& Segue abaixo as caractersticas do+ recursos humanos na moderna gesto da manuteno industrial: -Funcionrio generalista e polivalente -Funcionrio autnomo para tomar decises -Homem proativo; -Valorizao e reconhecimento do funcionrio perante inovaes -Treinamento e reciclagem constantes do funcionrio para que oconhecimento no se torne obsoleto -Trabalho em equipes multifuncionais; -Acompanhamento das mudanas internas e externas; -Compromisso com a qualidade e com a excelncia dos servios -Foco nas necessidades dos clientes. Todas estas caractersticas& valorizam& o& homem& como& funcionrio& co' mais autonomia, o que anteriormente no acontecia, tornando-o passivo e inerte, s& restando obedecer + ordens. Com as mudanas& no& mundo,& houv* uma modificao nos papi+ dos recursos humanos dentro da organizaoA Para estar em consonncia& com& as& mudanas,& & necessrio& que& a& re$ de recursos humanos esteja a par do planejamento estratgico da organizaoe os objetivos e metas estejam de acordo com o que a organizao que4 alcanar. Os& objetivos da rea de recursos humanos contribuem para $ organizao atravs& dos seguintes meios:

-Selecionar e admitir funcionrios com& o& perfil adequado, de modo que haja identificao& com& a& organizao& e& traga& maior& produtividade& e& melho4 relacionamento pessoal; -Trazer bem-estar e felicidade no trabalho com programas de qualidade de vida e gesto participativa com o propsito de se motivar e cria4 um ambiente de trabalho favorvel -Buscar o treinamento constante para que o funcionrio& aprenda& novo+ conhecimentos e fortalea a vida profissional e pessoal no dia-a-dia; -Disseminar a poltica da qualidade, tica e responsabilidade com o objetivode ter uma imagem institucional respeitada perante o mercado; -Administrar as mudanas& de& modo& que& os& recursos& humanos& possam& se4 capazes de enfrent-las. Mesmo assim, com todas as atribuies referentes moderna gestode pessoas, necessria a aplicaodos conceitos de qualidade na rotina de trabalho com o objetivo no s de produo, mas tambm referentes $ motivao e ao bem-estar do ser humano. Atravs& da& construo& de& um& bom& clima& organizacional& & que& a& cultur$ da qualidade se fortalece e com a aplicao& das& ferramentas& de& qualidade,& o+ recursos humanos constituem um ambiente de trabalho favorvelA

CAPTULO 5 o PASSOS PARA IMPLANTAO DA GESTO EFICZ DA oMANUTENO INDUSTRIAL . CHECK LIST. o d Caudron (1997), em um estudo feito em vrias organizaes americanas, na fase de ps-reengenharia, identificou que os colaboradores ficaram desmotivados aps& perderem aquilo que mais gostavam de fazer dentro das organizaes em que& trabalhavam. E aps discutir amplament* com os dirigentes das organizaes& estudadas e especialistas no assunto, prope uma& lista d* vinte tcnicas que& podem ser aplicadas para resgatar e/ou manterem a equipe motivada. So elas{ 1. Dar aos colaboradores as informaes necessrias para a realizao de um& bom trabalho. 2. Dar feedback regular aos funcionriosA 3. Solicitar idias& aos& colaboradores& e& envolv-los em decises& sobre& suas& funesA 4. Criar canais de comunicao fceis de usarA 5. Aprender com os prprios funcionrios sobre aquilo que os motivaA 6. Aprender quais so as atividades desenvolvidas pelos colaboradores quando eles dispe' de algum tempo livre. 7. Cumprimentar pessoalmente o funcionrio por um trabalho bem-feito. 8. Reconhecer o poder de sua presena fsica em sua posio de gerenteA 9. Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho. 10. Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito. 11. Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso do grupoA 12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar. 13. Verificar se o empregado dispe& das& ferramentas para realizar o melhor trabalho. 14. Reconhecer as necessidades pessoais de funcionriosA 15. Usar o desempenho como base para a promooA

16. Adotar uma poltica abrangente de promoo dos funcionriosA 17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manuteno do empregado em& longo prazo. 18. Estimular o sentido de comunidade. 19. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em funo do que elas valemA 20. Dar aos funcionrios uma razo financeira para serem excelentes. Isto pode& incluir a participao nos lucrosA A lista acima grande e abrange vinte itens que o administrador poder trilhar& para conseguir uma equipe motivada. Entretanto, cultura da empresa deve ser considerada, levando-se em conta que o que motiva uma pessoa no o mesmo& que motiva outra e que no h uma frmula nica para conquistar o nimo do& funcionrioA

CAPTULO 6 o CONSIDERAES FINAIS o A presente discusso& aborda& trs& assuntos,& creio, interconectados: gesto& d* pessoas, manuteno industria" e a gesto de pessoas na manuteno industrial. Estes trs pontos vm chamando a ateno de pesquisadores e especialistas das& mais diversas reas, sendo que os profissionais ..acadmicos e executivos -vm& sendo chamados & responsabilidade& de& operacionalizar& projetos& focados& nos& assuntos acima. Neste ponto, a discusso apresentada est orientada para um& conjunto de afirmaes, baseado em pesquisa bibliogrfica, no tendo o autor& deste realizado pesquisa emprica sobre os assuntos abordadosA Por conseguinte, o objetivo da obra apresentar uma viso panormica a respeito das questes& colocadas, e, com isto, alguma contribuio ao leitor.&

CAPTULO 7 o REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS o Alavi, M., and Leidner, D. .Knowledge Management and Knowledge Management oSyste ms: Conceptual Foundation and An Agenda for Research,. MIS dQuarterly d(25:1), M arch 2001, pp. 107-136. Alavi, M., Leidner, DE (2001). Reviso: Gesto do Conhecimento e Sistemas de oGesto o do oConhecimento: Fundaes& e& Pesquisa& Conceptual& Issues.& MIS Quarterly, 25 (1), pp.107-136. ARANTES, N. Sistemas ode ogesto oempresarial: ocnceitos opermanentes ona oadminis trao de empresas vlidas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1998A ARDICHVILI, A.; CARDOZO, R.& RAY, S. A theory of entrepreneurial opportunity oid entification and development. Journal of Business Venturing, v. 18, p. 105123, 2003. BANKER, Shailen. The Performance Advantage - Revitalizing the Workplace. 1995. BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre endomarketing.dSo Paulo: Makron& Books, 150p. BENNIS, Warren. Lderes: Estratgia para assumir a verdadeira liderana.So& Paulo / Editora Harbra, 1988. BERGAMINI, Ceclia W. ..Liderana: Administrao do Sentido.So Paulo / Atlas, 1994. BRAGA, R. A Restaurao do capital: um estudo sobre a crise cntempornea. So Paulo, Xam, 1996.& BRANCO FILHO, G. Dicionrio ode otermos ode omanuteno, ocnfiabilidade oe oqualidade. Rio de Janeiro: ABRAMAN, 1996. BRAUER, D. C.; BRAUER, G. D. Reliability-Centered oMaintenance. IEEE Transations on Reliability, [S.l.], v.36, n.1, p.17-24, april. 1987. BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing cmo estratgia de gesto: encante oseu clie nte interno. Porto Alegre: L&PM, 1998. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educao e cultura para qualidade. Rio de Janeiro, 1999.

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CAPTULO 8 o ANEXOS o 8.1 oCASE .GESTO DE PESSOAS - UM CASO GERDAU - oCOSIGUAo. o O Grupo GERDAU no pode deixar de reconhecer que grande parte do sucesso que& vem obtendo nos mercados nacionais e internacional deve-se basicamente s& pessoas, pois & em& seus& crebro+ e coraes& que& se& encontra& o& esprito& empreendedor que cada ser humano possui. As empresas so& dirigidas& muitas& vezes por tcnicos que tm uma viso muito exata das coisas, no se podendo% porm, esquecer que, s vezes, a soma de algo diferente, ao se tratar de pessoas& que exigem condies que no so encontradas na prpria tecnologiaA A .pedra de& ouro do& Grupo & realmente& as pessoas, comeando a empresa a pensar como fazer dessas pessoas os seus verdadeiros .scio+ ,& atravs& da& contribuio e do reconhecimento. E' uma mudana de paradigmas, observa-se que o grande problema est na gerncia mdia e n$ nova forma que se deve dar ao tratamento das pessoas. Hoje a Gerdau possui 1.400 colaboradores sem carto de& ponto nem supervisor de turma, mas que funcionam perfeitamente bem, partindo do princpio de que .o homem bom por naturez$ , no precisando ser controlado nu' ambiente em que se sinta realmente bem. A remunerao& oferecida& pelo& Grupo& & variada& e& promove& a& criatividade,& entendendo-se que, na verdade, no existem diferenas culturais como se pensava& antigamente, mas sim um denominador comum integrado por determinados atributos de que o homem precisa para ter eficincia no que fazA Na humanidade a emoo, o envolvimento, a participao e a comunicao so& fatores que compe' esse denominador comum, o que muitas vezes difcil de ser& entendido ao se tentar quebrar paradigmas, em razo de problemas de formao ou&

de conjuntura, mas, se a empresa no possuir funcionrios que pensem em como& melhorar, criar e agregar cada vez mais valores ao seu trabalho, no ter o sucesso& de que necessita para ser competitiva.

A grande .razo de se4 das empresas so os acionistas, os clientes, a equipe e a comunidade, a partir dos fornecedores, das pessoas, da tecnologia, do mtodo e& dos produtos e servios. N$ definio de& uma administrao& eficaz,& existe uma& estratgia com misso e credos fundamentai+ inseridos dentro de um contexto. & importante que as empresas tenham tambm planejamento+ de longo e de curto prazos, nos quais estejam inseridos os seus funcionrios. Uma empresa s* faz com a soma das aes inteligentes de cada um dos seus colaboradores. O sistema de& gesto& tambm& considerado& como& uma& administrao& eficaz& e& que& envolve& estabilizao& de& processo+ (padronizao),& qualidade,& custos,& segurana,& manuteno e meio ambienteA A GERDAU adotou uma ferramenta para facilitar o fluxo das informaes, o SAP, um& fantstico banco de dados que contm uma srie de processos aplicveis nessa& rea e cujo conceito J estender os braos da gesto para os seus colaboradores.& Uma administrao eficaz requer% tambm, liderana para motivar, o que repousa& em trs princpios bsicos: querer, um sentimento que move mentes e coraes e& que ocorre quando o liderado v o seu lder envolvido num grand* projeto no qual ele tambm est inserido; saber, composto pelo capital intelectual (ensino bsico% conhecimento operacional, gesto e negcio), quando o lder conhece o negcio e& transmite esse conhecimento para que o liderado possa trabalhar bem; e poder (deciso,& participao& * comunicao),& quando& o& lder& deixa& realmente& o& seu& liderado fazer. A empresa constituda por pessoas, seu capita" intelectual, seus operadores e

lderes, por ben+ e por sistemas. O Grupo Gerdau possui atualmente operadores que do empresa o mximo d* sua capacidade operacional e que so grandes& lderes em associaes comunitrias, religiosas * nos clubes a que pertencem, j& que a capacidade criativa & algo inerente ao& homem& e& tem& de& se4 liberada. O trabalho desenvolvido numa empresa tipicamente burocrtica tem as ordens dada+ por gerentes e obedecidas por operadores, observando-se que, numa empresa moderna, os gerentes so substitudos por lderes, que motivam os colaboradores e& distribuem as informae+ de que dispem para que haja uma gesto de .todo+ .& Em 1995, o Grupo Gerdau implantou esse programa, considerado muito bom e que se baseia na mudana de atitudes, possuindo trs clientes .rei+ : o cliente .re# , que& compra o produto, o cliente .re# & acionista& e& o& cliente& .re# comunidade, todos

dependentes da equipe, que apenas estando supersatisfeita, super-motivada e superenvolvida poder satisfazer esses trs .rei+ A 8.2 oCASE .GESTO DE PESSOAS NAS PEQUENAS EMPRESAS, oUM CASO PRTICO PLASTILABo. o A Plastlab uma pequena empresa localizada numa comunidade carente, dirigida& por uma pessoa que teve toda a sua experincia voltada para o cho da fbrica, o& que faz com que a sua lideran$ mantenha um contato direto com o seu pessoal e aprenda muito com o ser humano. Mesmo numa pequena empresa, podem ser usados todos os mecanismos adotados pelas grandes empresas. As atitudes definidas pela Plastlab so{ reconhecimento / respeito, fidelidade / limpeza, intelignci$ e organizao e os mandamentos exigidos para o cumprimento& dessas atitudes so{ 1 -os colaboradores recebem 17% do lucro lquido mensal todo o dia 15 de cada ms subseqente ao resultado esperado; 2 -s exist* contratao ou demisso aps reunio com todos os colaboradores, de& modo a que todos se posicionem sobre as possveis alternativas 3 -o candidato tem que ser da comunidade e ter dois padrinhos colaboradores, que sero seu+ treinadores e responsveis durante os seus seis primeiros meses na empresa ( tempo mdiohistrico para o alcance da polivalncia ) 4 -a prioridade para pessoas com idade acima de 35 anos e no-fumantes; 5 -os colaboradores que preenchem os novos cargos criados so escolhidos por voto direto, em especial quando a vaga for para lder de alguma atividade 6 -a PLASTLAB paga o material de construo da casa dos colaboradores e, nos& casos de maior necessidade, paga inclusive a mo-de-obra; 7 -o colaborador responsvel pelo se5 uniforme e pelos seus equipamentos de proteoindividual, que tm& de& estar& sempre& em& bom& estado& de& limpeza& e& conservao. Tudo tem qu* estar limpo e organizado: as mquinas,& o cho, os& banheiros, as mesas, o refeitrio, as salas etcA O ferramental tem que estar nas prateleiras, cada qual no seu local, seguindo a numerao, d* modo a ser facilmente localizado e identificado para acelerar a troca de produo

8 -a Polivalncia no obrigao, orgulho! Vale mais quem sabe mais! Este o& sentimento; 9& -s& fabricar& o& que& se& tem& certeza& absoluta& de& que& est& com& a& qualidade& adequada e na quantidade solicitada na Ordem de ServioA Qualquer colaborador tem o dever de abortar a produo de qualquer item se tiver& dvida a se5 respeito. A partir do cumprimento dos 9 mandamentos citados, em 13 anos de existncia, a& PLASTLAB nunca atrasou o pagamento de uma s duplicata ou de seus impostos,& nem as suas entregas, o que um motivo de orgulho para todos na empresa. As& pessoas que antes no tinham qualque4 viso de futuro preocupam-se hoje com a gerao& de& empregos& para& os& seus& filhos& dentro& d$ prpria& comunidade,& que,& apesar de carente tem demonstrado sinais de recuperao e progressoA 8.3 oCASE .GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS E O ALCANCE oDOS OBJETIVOSo. o As pessoas que participam do processo de gesto estratgica de uma Organizao,& devem ser consultadas sobre as mudanas que poderiam ser promovidas, essas& pessoas so& considerada+ o corao& da& organizao.& So& elas& que& conhecem& realmente os problemas que comeam na parte operacional de uma empresa. Por outro lado, alm de terem crebro e corao, as pessoas t' sentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois s sero alcanados objetivos estratgico+ atravs de&

uma ponte que una as metas da organizao com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. Na implantao de aes estratgicas, & importante levar as pessoas a colaborarem com esse processo (pois do contrrio& elas resistiro)& e& procurar& tambm& perceber& oimpacto que essa mudana& ocasionar na vida de cada uma delas, citando exemplos a respeitoA .Na& era& da& informao,& as& organizaes& vivero& ou& morrero,& dependendo& das& habilidades que tiverem para processar dados, transform-los em informaes,& distribu-las adequadamente e us-las com rapidez para tomar decises& hoje& e& mud-las amanh,& quandochegarem novas informae+ ,& segundo& Fernando& BartolomA A correta leitura e interpretao dos dados disponveis fundamental no cenrio de& hoje que J altamente dinmico, requerendo uma flexibilidade permanente para que possa ser acompanhado.

Uns dos grandes problemas das empresas soas falhas na comunicao& da& estratgia. A pirmid* que sempre existe numa organizao, no permite o melhor& acompanhamento do processo. Quebrar o iceberg da ignorncia organizacional, outro problema que existe na empresa, tamb' fundamental, comentando alguns elementos necessrios para& transformar as estratgias& em& aes% devendo tratar o primeiro deles do entendimento da cultura organizacional. Alguns conflitos de origem substancial, ligados ao trabalho, mais os emocionais podem ocorrer nesse processo e o gap acontece entre a estratgia planejada e a& implementada, em razo& d$ ausncia& de& um& diagnstico& sobre& as& possveis& barreiras para essa implementao, tais comodesmotivao: pouca capacidade na& liderana de entender o processo e comunicao truncad$ entre gestores e seus colaboradores. Um exemplo foi a Universidade Del Mar, no Chile, que passou por esses problemas, felizmente, os superando, o que contribuiu muito para a colocao& surpreendente da Universidade no mercado. A importncia de ser dada maior ateno ao corao e emoo, no s mente, & o que faz realmente a diferena na gesto estratgica de pessoasA