Introduccin La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del

tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente

interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). 2. Evolucin histrica del concepto de calidad A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico.

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Garantizar la Asegurar la eficacia del armamento disponibilidad de un Segunda Guerra sin importar el costo, con la mayor y armamento eficaz en la Mundial ms rpida produccin (Eficacia + cantidad y el momento Plazo = Calidad) preciso.

Posguerra (Japn)

Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto ms mejor

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra Satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Control de Calidad

Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

Calidad Total

Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. 3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacion En la dcada de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto ms competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posicin de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor

estratgico clave para lograr una ventaja competitiva global. Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes: 1. Liderazgo. Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua. 2. Estrategia y planificacin. Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compaa. 3. Gestin del personal. Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organizacin. 4. Recursos. Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en apoyo de la estrategia. 5. Sistema de calidad y procesos. Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa. 6. Satisfaccin del cliente. Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios. 7. Satisfaccin del personal. Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece. 8. Impacto de la sociedad. Cmo percibe la comunidad el papel de la organizacin dentro de ella. 9. Resultados del negocio. Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento econmico previsto. Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de

excelencia es su utilizacin como referencia para una Autoevaluacin, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situacin actual y definir objetivos de mejora. 4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000 El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son: Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad. Las normas ISO 9000 Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad. Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo

como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece. En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad. 5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentacin operativa Partes integrantes de un sistema de calidad La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genricos que una organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y Quin?, y el Manual de Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuacin diaria de la empresa. Manual de calidad Especifica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l se describen la poltica de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misin de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

nica referencia oficial. Unifica comportamientos decisionales y operativos. Clasifica la estructura de responsabilidades. Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.

Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la Calidad. Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

Manual de procedimientos El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuacin y de responsabilidad de todo miembro de la organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucracin en la consecucin de la Calidad del producto final. Planificacin estratgica y despliegue de la calidad Planificacin Estratgica La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son :

Proporcionar un enfoque sistemtico. Fijar objetivos de calidad. Conseguir los objetivos de calidad. Orientar a toda la organizacin. Vlida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificacin son stos:

Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costes. Fomenta la cooperacin entre departamentos. Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados. Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son:

La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una organizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra. La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de lnea de referencia para todas las actividades de la organizacin. Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la empresa define para el logro de la visin.

Planificacin de todas las estrategias Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente. Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguir dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperacin que surge entre los componentes del grupo. Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un

propsito comn y del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema, permitiendo a la organizacin resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:

Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentacin de informacin relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensin comn de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas). Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo se recoge la informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar. Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar. Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participacin de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.

Trabajo en equipo Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

El proceso de mejora continua La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizndose tambien para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin:

Verificar la misin. Diagnosticar la causa raz. Solucionar la causa raz. Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar que comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejora en cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser especfica, medible y observable. 6. Diseo y planificacin de la calidad El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un

equipo y no como una secuencia de expertos individuales. La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en la planificacin. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso ms efectivas. El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos:

Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que est claramente definido. Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de quienes depende el xito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos. Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explcitamente. Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas. Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente siempre, todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto. Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas.

La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificacin pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operacin completa. Una vez que la organizacin aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor. La satisfaccin del cliente Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las

caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean. La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por nuestro producto. Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolucin:

Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de reclamaciones, a travs del Anlisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora. Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente, con estudios peridicos que evalen el grado de satisfaccin del cliente, sin esperar a su reclamacin. Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la Fidelizacin al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodologa de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.

Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente, objetivo ineludible de todas las empresa, no como un fin en s mismo sino a travs de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relacin directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas lderes en calidad siguen una evolucin consistente en organizar unos sistemas de gestin de las reclamaciones, posteriormente disear y administrar una serie de encuestas de satisfaccin del cliente para finalmente conocer cules son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.

Las relaciones con los proveedores La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que stos asuman su parte de responsabilidad en la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del cliente. La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar segn el feedback (retroalimentacin) recibido. Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboracin". Esta colaboracin se caracteriza por proyectos conjuntos de planificacin y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfaccin final del cliente. Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin del nmero de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestin de compras y aprovisionamientos, y la participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos. Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria del automvil, pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.

7. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: benchmarking El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector. Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente. Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y recalibracin. 8. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: La reingenieria de procesos La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los lmites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.: elaboracin de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos. Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres

fases, despus de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos). Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones A continuacin se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas. Cada herramienta de mejora se desarrollar individualmente en los prximos captulos Anlisis de coste-beneficio Concepto: Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado estn en proporcin con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cul de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversin. Esta herramienta es especialmente til en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las alternativas de solucin a una situacin determinada. Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy til para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solucin propuesta. Dado que la cuantificacin econmica no resulta fcil en ocasiones, la pregunta a formularse debera ser :Cul de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relacin con los recursos invertidos? en vez de Qu solucin es la ms barata?. Adems, incluso una solucin con una relacin de coste-beneficio ptima puede desestimarse a causa de otros factores ms importantes. Cmo elaborar un anlisis de coste-beneficio: 1. 2. 3. 4. Estimar los costes de inversin. Estimar los costes operativos adicionales anuales. Estimar los ahorros de costes anuales. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas eliminan. 5. Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan. 6. Calcular los costes operativos anuales netos.

7. Calcular los costes anuales de los costes de inversin. 8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores). 9. Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden relativo de importancia.
Conceptos Bsicos de Calidad Total - Presentation Transcript
1. Conceptos Bsicos El Concepto de Calidad La calidad es subjetiva y relativa Enfoques 1.- Complacer al cliente 2.- Ausencia de defectos Definicin o La Calidad es un estado dinmico asociado a productos, servicios, gente, procesos y medio ambiente que cumple o supera las expectativas. o Goetsch & Davis, 2001 o Productos y servicios de calidad son ofrecidos en forma ms consistente por Organizaciones de Calidad. Definicin o La calidad abarca todos los aspectos de una empresa y es realmente una experiencia emocional para el cliente. Los clientes quieren sentirse bien sobre sus compras, sentir que han logrado el mejor valor. Ellos quieren sentir que su dinero fue bien gastado y quieren sentirse orgullosos de asociarse con una empresa que tiene una imagen de alta calidad. o Perry L. Johnson o Enfoque holstico, sistmico. o Disonancia Cognoscitiva, deseo de pertenencia Evolucin de los Principios de Calidad o Inspeccin o Control de la calidad o Control estadstico de la calidad o Control estadstico del proceso o Administracin de la Calidad Total o Mejores prcticas Principios Bsicos o Mejora continua o Medicin o Expectativas vs Percepciones Principales Corrientes Filosficas o Taylor (1856-1915) El padre de la Administracin Cientfica o The principles of Scientific Management (1911) o Separa la planeacin de la ejecucin o Tcnica de tiempos y movimientos o Shewart El padre del Control de la Calidad o Introduce el control estadstico de la calidad o Control of Quality of Manufactured Products (1931) o Maestro de Deming y Juran Principales Corrientes Filosficas o Deming (1900-1993) o 14 points to Managers La responsabilidad de la calidad est en la Gerencia o El Crculo de Deming: Planear, hacer, checar, actuar (ofrecer) y analizar o The New Economics (1993) o Juran (1904o Juran on Leadership for Quality (1989) o Jurans 8020 Rule ( The Pareto Principle) o The Juran Trilogy Planeacin de la calidad, control de la calidad y mejoramiento de la calidad

o o o o o
2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Principales Corrientes Filosficas Ishikawa (1915-1989) What is total quality control? (1985) Diagrama de Causa y Efecto Desarrollo y difusin de los Crculos de Calidad Crosby (1926Quality is Free (1979) Introduce el concepto de cero defectos 9. Principales Corrientes Filosficas o Gronros o BackFront Service o Berry, Parasuraman & Zeithmal o Delivering Quality Service (1987) o Servqual cuestionario 10. *Cultura Organizacional Describe los valores, principios y creencias de una organizacin. Es la personalidad de la organizacin. Entrega a los empleados un sentido de lo que se espera de ellos en el trabajo. 11. Cultura Organizacional o La forma en que hacemos las cosas aqu o En lo que creemos o A lo que aspiramos

o o o o o o o

+ 12. Personalidad de la Empresa o Misin o Principios o Valores o Creencias - CREDO DE LA EMPRESA o COMPORTAMIENTO (congruencia) 13. Misin Una misi n bien pensada prepara a la compa a para el futuro; establece su direcci n a largo plazo e indica sus intenciones de delimitar una posici n empresarial particular. Enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Raz n de existir de toda organizaci n. El objetivo y la raz n de ser de una empresa; sus metas a largo plazo. Prop sito b sico y alcance de operaciones de una organizaci n. Thompson y Strickland G.G.Trevio Gitman y Mc Daniel Thomas Bateman y Scott A. 14. Visin La visi n que debe de tener una direcci n es en cuanto a que es lo que trata de hacer y en que se quiere convertir la organizaci n. Aspiraci nes y valores fundamentales de una organizaci n, generalmente atractivos para las mentes y los corazones de sus miembros. Capacidad para imaginar diferentes y mejores condiciones y los medios de alcanzarlos Imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la organizaci n. Thompson y Strickland Don Hellriegel y Jhon W. Slocum Thomas Bateman y Scott A. Snell 15. Estrategia Patr n de acciones y de distribuci n de recursos que se ha dise ado para alcanzar las metas de la organizaci n. La estrategia de una organizaci n para lograr sus objetivos de rendimiento consiste en acciones y enfoques ya existentes y programados para que contin en, completados con nuevas acciones y trazos de movimientos futuros adicionales.

La estrategia es el patr n de los movimientos de la organizaci n y de los enfoques de la direcci n que se usa para lograr los objetivos organizacionales y para luchar por la misi n de la organizaci n.

Thomas S. Bateman y Scott A. Snell Thompson y Strickland 16. Credo Individual o Lo que me motiva o Lo que me interesa o Lo que me mueve y conmueve o En lo que creo 17. Creo o Creo en los pequeos detalles como expresin sincera de un sentimiento. o Creo en la comunicacin como el mejor medio de entender a mis semejantes. o Creo en la sinceridad de los dems como correspondencia a la ma. o Creo en el inmenso poder de una sonrisa como la llave que abre cualquier corazn. 18. Creo o Creo en tu compaa como expresin material. o Creo que existe un horizonte sin lmites para aquel que posee una voluntad sin lmites. o Creo en la superacin personal continua como la nica manera de bien vivir. o Creo en el poder del amor como la forma perfecta de unin. o Creo que cada nuevo da espera algo bueno de m. 19. Creo o Creo que no hay nada ms lejano que nuestros imposibles. o Creo que existen tantas formas de expresin de sentimientos como personas en este mundo. o Creo y respeto la individualidad. o Creo en la entrega y sacrificio en aras de ideales nobles. o Creo en la felicidad de los dems y cifro la ma en conseguirla. 20. Creo o Creo en el valor de un te quiero como reconocimiento de aceptacin y afecto. o Creo en la entrega y respeto como elementos indispensables del amor. o Creo y confo enteramente en este mundo y reconozco en cada detalle la mano maravillosa de Dios. o Creo en Dios, creo en la vida, creo en el amor, creo en ti y s que Dios me quiere y cree en m. 21. Jerarqua de Necesidades de Maslow Necesidades fisiolgicas Necesidades de seguridad y proteccin Necesidades de estima Necesidades de autorrealizacin Necesidades de pertenencia y de amor 22. Empleados/Asociados o Sentido de Pertenencia o Oportunidad de identificarse o Posibilidad de proyectarse 23. Implantacin de la Cultura o 1. Hacerla explcita. o 2. Disear el proceso. o 3. Brindar espacios/ Permitir la participacin. o 4. Medir el impacto y recompensar. o 5. Documentar y retroalimentar. 24. 1. Hacerla explcita o Cuestionarse sobre el propsito de la empresa. Crear la personalidad. o Mirar alrededor. o Elaborar y difundir. - Visin - Misin - Valores/Principios - Credo 25. Misin (Empresa Telecomunicaciones) o Mantener el liderazgo en el mercado nacional de las comunicaciones inalmbricas, con el fin de alcanzar y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas. 26. Credo (Johnson & Johnson) o Creemos que nuestra primera responsabilidad es para nuestros clientes, nuestros productos deben ser buenos, y debemos luchar por hacerlos mejor a un costo ms bajo. Nuestros pedidos deben ser llenados con rapidez y precisin, nuestros distribuidores deben obtener utilidades justas. 27.

o o o

Nuestra segunda responsabilidad se refiere a quienes trabajan para nosotros , los hombres y mujeres empleados en nuestras fbricas y oficinas deben sentir seguridad en sus empleos. Los salarios deben ser justos y adecuados. La Gerencia debe ser justa, las jornadas cortas y las condiciones de trabajo limpias y ordenadas. Credo (Johnson & Johnson)

28.

o o o

Los trabajadores deben contar con un sistema organizado de sugerencias y quejas. Los supervisores y jefes de departamento deben ser calificados y de mente justa. Deben existir oportunidades para progresar, para quienes estn calificados y cada persona debe ser considerada como un individuo con su propia dignidad y mritos. Credo (Johnson & Johnson)

29.

o o

Nuestra tercera responsabilidad es nuestra Gerencia. Nuestros ejecutivos deben ser personas de talento, educacin, experiencia y habilidad. Deben ser personas con sentido comn y amplia comprensin. Credo (Johnson & Johnson)

Nuestra cuarta responsabilidad es para nuestras colectividades en las cuales vivimos. Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar las buenas obras y la caridad y aportar nuestra justa participacin de impuestos. 30. Credo (Johnson & Johnson) o ... Debemos mantener en buen orden la propiedad que tenemos el privilegio de usar. o Debemos participar en la promocin del mejoramiento cvico, de la salud, de la educacin y del buen gobierno, familiarizar a la colectividad con nuestras actividades. 31. o Nuestra Quinta y ltima responsabilidad es para nuestros accionistas. Los negocios deben producir utilidades slidas. o Deben crearse reservas, y llevarse a cabo investigaciones para mejoras de la empresa. o Deben preverse para los malos tiempos, para pagar impuestos ms altos, para comprar nuevas mquinas, para construir nuevas fbricas, para lanzar nuevos productos y desarrollar nuevos planes de ventas. Credo (Johnson & Johnson) 32.

o o

o o o

... Debemos experimentar con nuevas ideas, cuando estas cosas hayan sido hechas. Los accionistas debern recibir crdito justo. Estamos determinados a cumplir estas obligaciones con lo mejor de nuestras habilidades. Credo (Johnson & Johnson)

33. 2. Disear el Proceso o Identificar las diferentes audiencias Pblico en general Comunidad Prospectos Empleados (nuevos/actuales) Accionistas o Identificar los mejores momentos: Induccin Celebraciones 34. 2. Disear el Proceso o Identificar los medios

- Medios publicitarios/ Relaciones Pblicas - Comunicacin interna/intranet o Seleccionar el mensaje - Fcil de identificar - Fcil de adoptar - Fcil de involucrar 35. 3. Brindar espacios/Permitir la participacin o Conocer a los empleados o Ofrecer talleres o Organizar eventos o Invitar a los empleados o Predicar con el ejemplo 36. 4. Medir el impacto y recompensar o Disear un sistema de informacin - Grupos focales - Evaluacin de servicios recibidos -Estudios longitudinales y transversales o Establecer criterios y estndares 37. 5. Documentar y Retroalimentar o Crear una base de informacin o Difundir contenido y avances 38. Time Over o "Vine el da domingo" o "Yo vengo todos los sbados." o "Cmo? Son las siete, ya te vas?" o "Anoche nos quedamos hasta las nueve y media o No es ciencia-ficcin. Son frases escuchadas frecuentemente en algunas empresas. De tanto o escucharlas muchos han perdido su capacidad o de asombro. 39. o Y no obstante, son dignas de asombro: O falta gente o se planifica mal el trabajo. Las empresas son como las familias. Hay tradiciones y costumbres que se transmiten de generacin en generacin. Hay miembros de la familia que se encargan de transmitir esas tradiciones. Cuando la familia crece o sube de estrato social, hay costumbres que son tiles para el cambio y otras que son un obstculo. Time Over 40.

Los mejores trabajadores son los autorrealizados, los que tienen una vida afuera, los que tienen familia, los que pintan, hacen deporte o escriben, los que hacen investigacin cientfica o turismo, los que viven intensamente, siendo el trabajo un elemento importante de sus vidas, pero no el nico. El que suele trabajar fuera de horarios y los fines de semana descuida su vida familiar y, sobre todo, su vida personal. Time Over

41.

o o o o o o

Los pequeos problemas del trabajo cotidiano se convierten en grandes dramas. La vida se reduce al trabajo. !!Se almuerza trabajando!!. La vida comienza y termina en las puertas de la compaa. La dimensin personal es indispensable para tener una perspectiva madura, externa, crtica. Al revs, el vivir excesivamente en la empresa, conversar con la misma gente, almorzar conversando los mismos temas, termina por estrechar el sentido crtico, por desechar otros puntos de vista, Time Over

42.

por cerrar la mente a la forma acostumbrada de hacer las cosas . Por eso, las reuniones, los seminarios y los cursos debieran ser parte del trabajo. Planificar es trabajo. Prepararse en nuevos conceptos o metodologas es trabajo. Y el trabajo debe hacerse en horario de trabajo. Alguien deca que la clave no es trabajar ms, sino trabajar ms inteligentemente. En ciertas oficinas, es hroe el que trabaja ms. Es un forajido el que pretende hacer lo contrario. Time Over

43.

Y sin embargo, necesitamos forajidos que se vayan a pasear a un parque, que escuchen conciertos, que lean a Toffler, que asistan a conferencias, que conversen con sus hijos, que compartan un caf con amigos. De esos canayas saldrn las nuevas ideas, los nuevos paradigmas que sern realidad en la empresa de maana. Time Over

44. Cultura de Servicio o Es una forma de hacer las cosas que valora enormemente la calidad en el servicio o Caractersticas: - Visin o concepto claro del servicio. - Los ejecutivos predican y ensean el evangelio del servicio. - El modelo de comportamiento es El cliente es primero. - Se recompensa el servicio de calidad. 45. Condiciones de un Buen Servicio o Poner inters en el contacto. o Espontaneidad y capacidad resolutiva. o Ir un paso ms all. o Arreglar los casos cuando salen mal. 46. Cadena de Utilidad del Servicio o Calidad del Servicio Interno. o Satisfaccin de los Empleados. o Retencin y Productividad de los Empleados. o Calidad del Servicio Externo. o Satisfaccin del Cliente. o Lealtad del Cliente. o Crecimiento del Ingreso y la Rentabilidad. 47. Modelo Del Tringulo Mercadotecnia De Servicio Mercadotecnia Externa Compaa Cliente Empleados Mercadotecnia Interactiva Mercadotecnia Interna Fuente : Kotler 1994 48. Partes del Modelo o Mercadotecnia Externa - Indicar que la empresa es una opcin - Comunicarse con el usuario - Atraer al usuario o Mercadotecnia Interactiva - Personalizar el servicio - Crear una relacin o Mercadotecnia Interna - Satisfacer al empleado - Dar seguridad al empleado 49. o La realidad de una competencia global Globalizacin y regionalizacin Asociaciones y alianzas estratgicas Apertura de mercados o El cambio en la empresa Gerentes con mejor tiempo de respuesta Sentido de misin y propsito Definicin de mercados Ventajas competitivas para crear valor

*Un Mundo Cambiante 50.

El cambio en las personas Temor al cambio Condiciones para el cambio Ms alternativas ===> Ms exigente

Un Mundo Cambiante (cont.) 51.

o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

Economa cerrada Orientado a producto Visin a corto plazo Competencia en precios Relativa competencia Bajo nivel tecnolgico Moderadas exigencias del cliente Masificacin del mercado Desinters ecolgico Entorno relativamente estable Economa abierta Orientacin al cliente Visin a largo plazo Competencia en calidad Alta competencia Alto nivel tecnolgico Altas exigencias del cliente Nichos de mercado Control ecolgico Entorno turbulento Evolucin del cambio en el entorno

52.

o o o o o o o

Cliente fiel Imagen Reputacin Patentes Empleados leales y comprometidos Cultura de servicio dentro de la organizacin Fuerza de su nivel gerencial Activos Invisibles

53.

Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto o del servicio bsico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputacin del mismo. Es el conjunto de soportes que rodean al acto de compra. Servicio Jacques Horovitz

54.

o o o o o

Intercambio Servuccin Mapeo de servicios Cadena de utilidad del servicio Momento de la verdad

o o

Maximarketing Servicio excepcional Terminologa en servicios

55.

o o o o o o o

1). La naturaleza del producto 2). La participacin de los clientes en el proceso de produccin 3). La gente como parte del producto 4). La dificultad de mantener un control de los estndares de calidad 5). La ausencia de inventarios 6). La importancia del factor tiempo 7). La estructura de los canales de distribucin Diferencias genricas entre bienes y servicios

56. Caractersticas del servicio o Intangibilidad o Mtodos de produccin o Caducidad o Canales de distribucin o Determinacin de costos o Servicio / proveedor del servicio 57. Clasificacin de los servicios 1. Naturaleza del servicio 2. Relacin entre la empresa de servicio y sus clientes. 3.Adaptacin y juicio en la entrega del servicio. 4. Enfoque basado en relacin a la oferta y a la demanda del servicio. 5. Enfoque basado en la entrega del servicio Fuente: Lovelock, 1983 58. Crear una Estrategia de Servicio o Una estrategia de servicios es una misin no un enunciado o Una estrategia de servicios usualmente se expresa con pocas palabras o Si los empleados tienen que buscar en un manual cul es la estrategia de servicio, sta no existe 59. Estrategia de Servicio o Estructura adecuada Organizacional Cultura de Calidad en el servicio o Uso de tecnologa Facilitar comunicacin Facilitar la prestacin del servicio o Personal involucrado Pasin, seguridad, conocimiento Fuente: Berry, 1995 60. Excelencia Alegra INNOVACIN Respeto BENEFICIO SOCIAL TRABAJO EN EQUIPO VALORES INTEGRIDAD Berry, 1999 61. Cultivar Marca Berry, 1999 CultivarMarca Determinar su propia Fama Hacer Coneccin Emocional Hacer propia la marca Atreverse a Ser Diferente 62. Servicio Extraordinario Berry, 1995 o Crear una estrategia de servicio Confiabilidad del servicio Sorpresa del servicio Recuperacin del servicio Equidad del servicio Cultivar el liderazgo en servicio Construir un sistema de informacin sobre la calidad del servicio 63. ...Servicio Extraordinario Implantar la estrategia de servicio por medio de la estructura Implantar la estrategia de servicio por medio de la tecnologa Berry, 1995 o Implantar la estrategia de servicio por medio de los empleados o Competir por talento

Desarrollar habilidades y conocimientos Facultar a los empleados para que puedan servir Trabajar en equipo Evaluar el desempeo y premiar excelencia 64. Fomentar el Liderazgo en Servicio o Cualidades de los Lderes de Servicio Visin de servicio Creencia en los dems Amor al negocio Integridad o Cultivar el Liderazgo en Servicio Promover a la gente adecuada Enfatizar el involucramiento personal Enfatizar el factor de confianza Motivar el aprendizaje para liderear 65. Caractersticas de una Estrategia de Servicio o Compromiso a los cuatro aspectos principales de calidad: Confiabilidad Sorpresa Recuperacin Justicia o Ofrecer al usuario un valor genuino o La empresa debe vivir su estrategia de servicio o Propiciar una mejora genuina en la organizacin 66. Ejemplos de Estrategias de Servicio o Ofrecer el mejor valor en comida rpida en donde y cuando el cliente est hambriento Taco Bell o Resolver el problema cualquiera que este fuera, resolverlo cuando el cliente lo necesite y estar seguro que el cliente se sienta satisfecho cuando nosotros nos retiremos De Mar (Fontanera) o Transportar envos altamente sensitivos en tiempo de puerta-a-puerta sin duda de la confiabilidad y del servicio personalizado Robert Express 67. Desarrollo de la Estrategia de Servicio o Definicin del Servicio Evitar ambigedad = Fijacin de estndares Una excelente estrtegia de servicio, re-enforzada adecuadamente por estndares de servicio le brinda un enfoque y energa a la prestacin del servicio o Simbolizacin de la estrategia de servicio Comportamiento de la administracin Tangibles Lenguaje 68. Desarrollar Habilidades de Servicio y Conocimiento o Capacitacin no es suficiente o Cmo desarrollar habilidades de servicio y conocimiento Centrarse en habilidades de servicio y conocimiento crticos Empezar fuerte, enseando la imagen global Formalizar la capacitacin como un proceso Usar varios enfoques de adiestramiento Buscar la mejora continua 69. Compromiso a los principios de un Servicio Excepcional o Confiabilidad del Servicio Los clientes compran una promesa y deben confiar en que la empresa les cumpla esa promesa Es una actitud Es un diseo o Mapeo de un servicio nuevo o Mapeo de un servicio existente 70. Compromiso a los principios de un Servicio Excepcional o Sorpresa en el Servicio Exceder las expectativas Crear una reputacin

o o o o

Sorprender con detalles Sorprender con un esfuerzo adicional 71. Compromiso a los principios de un Servicio Excepcional o Recuperacin del Servicio Los clientes generalmente tienen expectativas mayores para la recuperacin del servicio que para el servicio original 1. Ofrecer una disculpa sincera 2. Ofrecer una solucin justa para el problema 3. Tratar al cliente de una manera que exprese la preocupacin de la empresa hacia el problema y hacia su solucin 4. Ofrecer una recompensa equivalente a las molestias que el cliente ha experimentado 5. Cumplir con la recuperacin del servicio prometida 72. Compromiso a los principios de un Servicio Excepcional (Cont.) o Invertir en la Recuperacin del Servicio Ensear la importancia de la recuperacin del servicio Identificar los problemas del servicio Resolver los problemas del servicio o Manifiesto de la Recuperacin del Servicio La recuperacin debe ser personalizada La recuperacin debe hacerse en el punto de contacto Mantener al cliente informado Enfatizar la solucin justa o Mejorar el Sistema de Servicio 73. Compromiso a los principios de un Servicio Excepcional o Justicia en el Servicio Legalidad no es el estndar Efectos indirectos de la injusticia Justicia es una actitud La justicia se plantea La justicia garantiza el servicio 74. Organizacin para un Servicio Excepcional o Estructura que facilite Liderazgo de una cultura que enfatiza la mejora en servicio Gua y coordinacin de iniciativas de mejora Experiencia tcnica y recursos que apoyen las mejoras Soluciones o recomendaciones sobre la calidad del servicio Prestacin del servicio que cumpla y exceda las expectativas Excelente recuperacin 75. Formas Estructurales o Grupo Gua en Calidad del Servicio Seleccin de la gente adecuada Experiencia, Autoridad y Respeto o Departamento de Apoyo a la Calidad del Servicio Facilitar el proceso de mejora del servicio Adiestramiento y soporte tcnico 76. Formas Estructurales (Cont.) o Equipos de Proyectos en Calidad del Servicio Analizar un problema y recomendar un curso de accin Ad-hoc y Temporal o Equipos de Prestacin de Servicios Areas Funcionales vs. Cadena de Servicio Unidades cros-funcionales que sirven a un grupo de clientes 77. Adoptar la Tecnologa o Formas de tecnologa Mtodos Materiales Informacin o Usar la tecnologa para mejorar el servicio 1) Enfoque global; 2) Automatizar sistemas eficientes

3) Resolver problemas genuinos; 4) Mejorar el control 5) Optimizar la tecnologa bsica; 6) Alta Tec. / Alto Contacto o Papel de la tecnologa 78. Competir por Talento o El personal provee la actitud o Mitos Rotacin; niveles de empleo; remuneracin; capacitacin; entrada; tiempos parciales o Cmo competir por talento Ser una opcin; pensar en grande; varios mtodos; segmentar el mercado 79. Dar Autoridad a los Servidores para Servir o Dar autoridad a la gerencia o Exigencias o Plataformas de excelencia o Implementacin 80. Trabajar en Equipo, Medir y Recompensar o El imperativo del trabajo en Equipo o Medicin Enfatizar justicia Usar diferentes medidas y fuentes Hacerla simple Medir desempeo individual y de grupo Incluir a todos o Recompensar Recompensar la excelencia Usar diferentes recompensas Recompensar logros de grupo 81. Liderazgo basado en valores Control de Destino Ejecucin de Excelencia Generosidad Cultivar Marca Invertir en el xito del Empleado Confianza Basada en las Relaciones Guas para xito Sostenido en Negocios de Servicios Enfoque Estratgico Berry, 1999 Actuar Como pequeo 82. Motivadores de Cambio o Nuevas tecnologas y prioridades de los medios o Nuevas actitudes y exigencias de los consumidores o Creciente control del proceso de ventas por los minoristas o Nuevas realidades en publicidad y mercadotecnia 83. *Poltica de Calidad o Elementos o Importancia de la calidad o Competitividad de calidad o Relacin con el cliente o Ambiente laboral o Mejora de la calidad o Ejemplo o La calidad es primero entre iguales. o Ser el mejor de su clase. o Conocer las necesidades del cliente. o Nuestra poltica es proveer 40 hrs. anuales de entrenamiento en calidad a cada empleado. o Nosotros mejoraremos continuamente nuestros servicios. 84. Administracin de la Calidad o La calidad total est fundamentada en creencias, valores y convicciones de los lderes. Requiere de persistencia para obtener la satisfaccin de los clientes a largo plazo mediante un sistema de mejora de los productos, servicios y procesos. 85. o El manejo de la calidad total recae en conceptos como liderazgo, respeto, confianza y motivacin intrnseca. Esto recae en principios que son imposibles de medir. Administracin de la Calidad 86.

o o

El sistema de administracin de calidad integra todos los elementos requeridos de una organizacin para mejorar continuamente la satisfaccin del cliente mediante mejores productos, servicios y procesos. No existe una receta universal, pero existe un nmero de benchmarks disponibles para proveer definiciones operacionales de la administracin de la calidad total. Administracin de la Calidad

87.

o o o o o o o

Estos benchmarks incluyen estndares reconocidos como: - ISO 9000 / 9004 - El Premio Nacional de Calidad de Malcolm Baldrige - El Premio Deming - El Premio Europeo de Calidad - El Premio Canadiense para la Excelencia en los Negocios - Los Premios Australianos de Calidad Administracin de la Calidad

88. International Organization for Standarization (ISO) o Ha desarrollado una serie de estndares para la administracin de la calidad total. o Provee lineamientos para la seleccin y su uso. o ISO 9001, cubre productos diseados, produccin, instalacin y servicio. o ISO 9002, cubre produccin e instalacin. o ISO 9003, cubre la inspeccin final y la prueba. o ISO 9004, incluye todos los elementos estandarizados del 9001 al 9003. o ISO 9004 2 , se dise para su aplicacin en los servicios y se construye con los fundamentos del 9004. 89. El Premio Nacional Malcolm Baldrige o Est basado en tres etapas: o La evaluacin escrita. o Visita a las compaas que obtuvieron un alto puntaje en el examen. o Juzgar todos los resultados. o El examen juega un papel central en el proceso del premio. Los criterios de ste no slo proveen bases primarias para la asesora del premio, pero representa un sistema de valores especfico para el sistema de administracin de la calidad total. o Estos criterios estn codificados para la administracin de calidad total que sirve con los siguientes propsitos: Promover el premio de calidad Reconocer los alcances de calidad de algunos negocios Publicar exitosamente las estrategias de calidad. 90. El Premio Deming o Este premio se aplica en Japn. Fue establecido para promover el control de calidad de una manera estadstica. o Hay dos tipos de premios Deming que se otorgan anualmente: o Para la excelencia en investigacin en teora o aplicacin de las estadsticas del control de calidad. o Para las organizaciones que han logrado unos resultados notables al aplicar la estadstica en el control de calidad. 91. Elementos del Concepto de Calidad Total o La aceptacin del concepto de calidad total en su aplicacin en negocios se realiza a finales de los 80s y principios de los 90s en Estados Unidos, aunque sus elementos haban sido utilizados anteriormente: o Datos estadsticos o Trabajo en equipo o Mejora continua o Satisfaccin del cliente o Involucrar a los empleados 92. Calidad Total Mejora Continua Enfoque del cliente Mejora del proceso Involucramiento total Liderazgo Educacin y entrenamiento Estructura de soporte Comunicacin Recompensa y reconocimiento Medicin Objetivo Principios fundamentales Elementos de soporte Tenner, De Toro (1992) 93. Japn

Despus de la Segunda Guerra Mundial, la economa japonesa se vi completamente devastada. Sus fbricas fueron demolidas y aqullas que quedaron en pie fueron designadas solamente para producir material de guerra, que no era de uso frecuente en el pas. o Otro problema al que se enfrentaron los japoneses fue la mala reputacin de sus productos debido a su mala calidad. Esta situacin les afect an ms, pues Japn vive de sus exportaciones. 94. Japn o Los gerentes japoneses estudiaron la prctica de la manufactura extranjera, basada en la literatura de mejores prcticas aplicadas por otros y fueron invitados Deming y Juran para dar direccin a su liderazgo nacional. Este fue un aspecto crtico para el pas y los gerentes se tuvieron que involucrar y hacer un esfuerzo para mejorar la calidad de sus exportaciones. o Se estableci un mecanismo para asegurar que la calidad fuera mejorando continuamente. Esto se hizo mediante entrenamientos excesivos, e involucraron a sus empleados con tcnicas como los crculos de calidad. 95. Japn o El efecto de todas estas mejoras se vio reflejado en 1980. Hoy en da Japn que no tiene muchos recursos naturales ni una gran extensin de tierra frtil para producir y alimentar a su gente se convierte en la segunda industria ms grande en el mundo. Tiene una balanza comercial que excede de los 50 billones de dlares y es el tercer lugar en PIB. 96. Japn o Algunas de las actividades que desarrollaron los japoneses en su proceso de mejora continua son: Revisin diaria de defectos. Comunicacin clara acerca de los compromisos que iban adquiriendo. Cada uno de los productores japoneses reuni un grupo de empleados que tenan como funcin principal actuar como consumidores y probar los productos. Este grupo tambin tena la autoridad de decidir si un producto podra salir al mercado y tener xito. Frecuentemente se desarrollaban nuevos diseos para los productos. Desarrollaron una poltica de no errores. Los clientes, los diseos, el grupo de mercadotecnia o el grupo de produccin deban estar satisfechos con la calidad del productos antes de salir a la venta.