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ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL ESAB CURSO LATO SENSU EM ENGENHARIA DE SISTEMAS

FBIO MAMOR CONDE

MELHORES PRTICAS NO GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TECNOLOGIA DE INFORMAO (TI).

PORTO VELHO RO 2008

FBIO MAMOR CONDE

MELHORES PRTICAS NO GERENCIAMENTO DE SERVIOS DE TECNOLOGIA DE INFORMAO (TI).

Monografia apresentada ESAB- Escola Superior Aberta do Brasil, sob orientao da Prof. Beatriz Christo Gobbi

PORTO VELHO RO 2008

FBIO MAMOR CONDE

TITULO

Aprovada em

de

2008

______________________________

PORTO VELHO RO 2008

RESUMO

A Tecnologia de Informao (TI) vem ganhando mais importncia nas organizaes e passa a atuar como um parceiro estratgico do negcio (REZENDE). Esse cenrio levou ao desenvolvimento de modelos de gerenciamento da TI. A biblioteca ITIL rene o conjunto de melhores prticas adotadas nas organizaes espalhadas pelo mundo. Podendo ser aplicado em empresa de pequeno porte a grandes organizaes. A pesquisa visa apresentar as melhores prticas de gerenciamento de servios de TI baseada na biblioteca britnica ITIL. Inicialmente mostrada uma viso da evoluo da TI e conseqentemente da evoluo da maturidade da TI. Sero apresentados todos os processos e a funo da ITIL. Em cada processo da ITIL sero apresentadas as definies, atividades, as relaes e benefcios obtidos com a implantao do processo. Como o processo de implantao requer um planejamento, ser apresentada uma viso geral do Gerenciamento de Projetos e do PMI.

INTRODUO ................................................................................................ 7 Objetivos do trabalho ...................................................................................... 8

Motivao do trabalho ..................................................................................... 8 Metodologia .................................................................................................... 8 CAPTULO I EVOLUO DA TI ................................................................. CAPTULO II ITIL ........................................................................................ II.1 SUPORTE AO SERVIO ..................................................................... 9 15 19

II.1.1 Central de Servios ............................................................................... 20 II.1.2 Gerenciamento de Configurao ........................................................... II.1.3 Gerenciamento de Incidente .................................................................. II.1.4 Gerenciamento de Problema ................................................................. 22 26 28

II.1.5 Gerenciamento de Mudana .................................................................. 30 II.1.6 Gerenciamento de Liberao ................................................................. 33 II.2 ENTREGA DO SERVIO ...................................................................... 36 37 40 43

II.2.1 Gerenciamento de Nvel de Servio ...................................................... II.2.2 Gerenciamento de Capacidade ............................................................. II.2.3 Gerenciamento de Disponibilidade ........................................................

II.2.4 Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI ............................. 46 II.2.5 Gerenciamento de Financeiro ................................................................ 48 II.3 Certificao ............................................................................................ 50 50

II.3.1 Certificao ITIL V2..............................................................................

II.3.2 Certificao ITIL V3..............................................................................

52

CAPITULO III - IMPLANTAO DE FRAMEWORKS: ESTUDOS DE CASO............................................................................................................... 56 CAPTULO IV - GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................... 60

INTRODUO

A Tecnologia de Informao (TI) vem ganhando mais importncia nas organizaes e passa a atuar como um parceiro estratgico do negcio (REZENDE). Na dcada de 60 atuava como um provedor de tecnologia e sua principal atividade era dar suporte organizao. Com o ganho em importncia para o negcio, a TI tambm se reestruturou e mudou os objetivos de suas atividades. Com a mudana de objetivos da TI, houve a necessidade de um melhor gerenciamento dos servios prestados e, para atender essa necessidade, frameworks de gerenciamento foram criados para padronizar os processos de gerenciamento. O estudo visa demonstrar os benefcios obtidos com a adoo de um modelo de Gerenciamento de TI. O framework estudado nesta pesquisa a ITIL, biblioteca de melhores prticas de TI. O ITIL evoluiu e tornou-se o modelo de

Gerenciamento de Servios de TI mais utilizado no mundo (CARTLIDGE). A biblioteca ITIL rene o conjunto de melhores prticas adotadas nas organizaes espalhadas pelo mundo. Podendo ser aplicado em empresa de pequeno porte a grandes organizaes. Dentre os modelos existentes a ITIL a abordagem mais utilizada para o Gerenciamento de Servios de TI no mundo apud MAGALHAES (2007).

Objetivos do trabalho A proposta de estudo do framework de Gerenciamento de TI com base na ITIL v2. A partir da utilizao deste estudo, pretende-se demonstrar os conceitos, as atividades e os benefcios na implantao do framework de Gerenciamento de TI. A pesquisa visa tambm apresentar as certificaes existentes para o modelo de gerenciamento abordado. Motivao do trabalho A motivao da pesquisa baseada na percepo de melhoria dos servios prestados pela rea de TI nas organizaes que adotam as metodologias estudadas na pesquisa (MAGALHAES, 2007). A escolha da ITIL como objeto de pesquisa devido ao grande nmero de organizaes que adotaram a biblioteca da ITIL como framework de gerenciamento. A Dimension Data divulga um estudo mundial em 2008 que revela que 66% das empresas utilizam as recomendaes das melhores prticas contidas no ITIL. O itSMF Brasil uma verso local do frum internacional que desenvolve o conjunto de melhores prticas da ITIL e realizou um pesquisa no Brasil que aponta que 85% das empresas investem em Governana de TI. Dentro do universo pesquisado merece destaque o fato de que 33% das empresas que atuam no pas j adotaram a ITIL. Metodologia A proposta de estudo visa apresentar os contedos, definies, objetivos e os ganhos obtidos em cada processo e funo da ITIL v2. Para realizar a pesquisa foi feita uma reviso de literatura sobre Gerenciamento de TI. Na seqncia feito os processos da ITIL v2 so apresentados, pois o framework base para o estudo. Depois so apresentados, atravs de uma reviso de literatura, os benefcios obtidos em empresas que adotam um modelo de gerenciamento. Como toda melhoria/mudana precisa ser planejada mostrado por ltimo o Gerenciamento de Projeto.

CAPTULO I

1. EVOLUO DA TI As funes exercidas pela rea de Tecnologia de Informao (TI) vm mudando com o passar dos anos. Estas mudanas esto vinculadas ao aumento da importncia que a TI ganhou e, com isso, propiciando um crescimento do grau de maturidade na gesto de TI. O grau de maturidade de gesto de TI esta relacionado com a mudana do campo de ao da TI. Como o foco das atividades prestadas est cada vez mais relacionado com os objetivos de negcio, o gerenciamento de TI tambm mudou. Houve a necessidade de criar novos modelos que atendessem essa nova realidade.

Figura 01: Mostra a evoluo da Maturidade de TI com o passar dos anos proporcionado pela evoluo da Funo de TI. Fonte: www.tiexames.com.br

Inicialmente, na dcada de 60, a (TI) tinha a funo de apenas fornecer tecnologia para auxiliar o controle rotineiro da empresa. Nesta poca, o Centro de Processamento de Dados (CPD) era de difcil acesso, atuava principalmente com a disponibilizao de tecnologia e processamento de dados. O CPD tinha o objetivo de manter as mquinas funcionando ou processar dados atravs de grandes e caros computadores (REZENDE).

Com o aumento do grau de maturidade, a TI passa do campo operacional para se tornar um provedor de servios, no qual oferece solues para a rea de negcio. Neste estgio, os servios disponibilizados pela TI auxiliam a rea de negcio com informao gerencias (ARAUJO). Aplicaes como ERP Enterprise Resource Planning, SAD Sistemas de Apoio a Deciso e DBM Database Marketing esto presentes na empresas com informaes que sero utilizadas na tomada de deciso. Como apresentado na pesquisa realizada por (MAADA) em uma empresa brasileira do setor eltrico, a implantao do Sistema de Gesto Empresarial (SGE) proporcionou ganhos no controle de manuteno e no gerenciamento de projetos. Tendo com o SGE uma ferramenta que oferea informaes requisitadas pelo rgo regulador. Em certas organizaes, a integrao entre a TI e o negcio to acentuada que quando h uma interrupo na prestao dos servios de TI, conseqentemente os servios de negcios tambm so paralisados e at prejudicados em sua totalidade. Nos ltimos anos, a TI, alm de disponibilizar suporte e servio, tem participado diretamente das aes estratgicas nas empresas. No perodo em que fornecia suporte, apenas colaborava para o andamento da produtividade das atividades. Com o aumento de sua participao nos negcios e conseqentemente com o aumento do grau de maturidade, a TI torna-se um parceiro estratgico. A opo da empresa em buscar uma postura inovadora, utilizando de maneira proveitosa os servios disponibilizados pela TI, pode fazer com que se torne uma referncia, e assim, estabelecer padres de mercado.
Atuao somente como suporte Manuteno de mquinas Operaes em grades mquinas Difcil acesso Atua totalmente independente do negcio Atuao na disponibilizao de servios Disponibilizao de Servios Parcialmente alinhado ao negcio Melhoria continua dos servios Transio de uma atuao passiva para ativa Atuao nas estratgias da empresa Alinhado e Integrado ao negcio Colabora nas definies estratgicas Visa o crescimento da empresa Atuao de forma ativa

Atende aos objetivos do prprio setor

Quadro 01 Quadro contendo um resumo dos objetivos da TI em trs estgios de maturidade.

Como demonstra a pesquisa realizada por (MAADA), os benefcios efetivos para o negcio incluem a reduo de custo; o aumento da produtividade obtida pela automao dos processos; a melhoria da qualidade; aumento da flexibilidade; e a inovao. Com a TI atuando no nvel estratgico e alcanando maior maturidade, h a necessidade de um gerenciamento mais eficiente. Este modelo de gerenciamento deve atender principalmente as necessidades do negcio, diferentemente de quando apenas reagiam as solicitaes sem participar das definies. Acompanhando o aumento da Maturidade de TI, os Modelos de

Gerenciamento de TI foram sendo aprimorados. Abaixo ilustrada a Figura 03 demonstra o aumento de Maturidade do Gerenciamento de TI.

Figura 03: Modelos de Gerenciamento criados com o aumento da Maturidade do Gerenciamento de TI. Fonte: WWW.tiexames.com.br

Um dos primeiros modelos de gerenciamento foi o ISMA Information Systems Management Architecture criado pela IBM para gesto de Computadores em 1980. A HP criou o framework ITSM Information Technology Service

Management baseado no ITIL para a gesto de servios. Em 200 foi lanada a verso dois da ITIL. Com o Gerenciamento de Servio de TI os servios prestados aos usurios e clientes so percebidos como sendo de melhor qualidade oferecida, diferente de quando no era utilizado o gerenciamento.

O Gerenciamento de Servio de TI gerencia, de forma resumida, os componentes de um servio de TI (a integrao entre pessoas, processos e tecnologias) cujo objetivo viabilizar a entrega e o suporte de TI focados nas necessidades dos clientes. O servio de TI deve estar alinhado estratgia de negcio da organizao cumprindo os acordos de nvel de servio entre a rea de TI e as demais reas de negcio da organizao. Para execuo do Gerenciamento de Servios de TI, necessrio estabelecer um plano de ao que conduzir a transformao do desempenho atual no desempenho desejado (MAGALHAES, 2007). Ao longo da execuo do plano de ao, a rea de TI, deve garantir os mecanismos de controle dos processos de TI e como eles afetam o desempenho dos servios prestados. Com o controle dos processos de TI, a organizao evolui em sua maturidade no processo de Gerenciamento de Servios de TI, conforme demonstra a Figura 04.
5 Melhoria Contnua

Implantar Auto-Gesto Conseguir o Ajuste Externo

Excelente Superado

4 Controle do Servio

Conseguir o Ajuste Interno

3 Controle Operacional

Estendido

2 Medio Operacional Executar e medir 1 Incio

Genric Incio da Jornada

Figura 04: Evoluo da Maturidade do gerenciamento de Servio de TI. Fonte (MAGALHAES, 2007)

O maior alinhamento entre a rea de negcio e a TI, a necessidade de atender leis e regulamentos e a busca pela maior satisfao dos clientes com um determinado servio so alguns fatores que influenciaram a evoluo da maturidade de TI. Como as atividades de TI esto mais alinhadas aos objetivos de negcio, quando ocorre uma falha na disponibilidade do servio h tambm prejuzos financeiros ocasionado pelo problema, alm da impossibilidade de utilizar o servio.

Em (MAADA) feito um estudo que tem como objetivo avaliar o impacto de TI nas estratgias dos bancos brasileiros. A pesquisa cria um modelo mostrando que a TI impacta, por exemplo, o cliente, os produtos e servio e na reduo de risco. Abaixo so demonstradas duas organizaes que tiveram prejuzos causados por uma falha nos servios de TI: Em abril de 1998 a empresa AT&T devido a uma demora de atualizao da verso do sistema prevista para ser realizada em 6 horas e tendo levado 26 horas, teve um custo de US$ 40 milhes devido ao no-cumprimento de acordos de nvel de servio celebrados com os clientes finais. Em junho de 1999 a empresa e-Bay devido a indisponibilidade durante 22 horas devido falha no sistema, teve um custo estimado entre U$ 3 e 5 milhes em receitas e declnio de 26% no valor das aes. De acordo com (MAGALHAES, 2007), a rea de TI, de um modo geral, em razo de diversos problemas no disponibiliza um nvel de suporte ao cliente adequado. Alguns fatores que geram o problema so: Inexistncia de um mecanismo efetivo de suporte. Baixa confiana por parte do cliente. Resoluo de incidentes repetidos, em vez de uma soluo definitiva. Interrupes constantes nos servios, devido dependncia de pessoalchave. Ocorrncia de mudana no-coordenada nem registrada. Dificuldade de lidar com mudana do negcio. Recursos e custos poucos claros. Desempenho inconstante. Pouca informao para gesto disponvel. Dentre os modelos existentes a ITIL a abordagem mais utilizada para o Gerenciamento de Servios de TI no mundo apud MAGALHAES (2007). A vantagem ITIL aumenta quando verifica que ela base para outros modelos de gerenciamento. O resultado obtido pela pesquisa realizada pela International

Network Service com 139 organizaes comprova a maior utilizao da ITIL no gerenciamento de servios de TI.

CAPTULO II

2 - ITIL A ITIL (Information Technology Infrastructure Library) uma biblioteca de melhores prticas para Gerenciamento de Servios de TI. Desenvolvida no final da dcada de 80 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) e atualmente controlada pela secretaria de comrcio do governo Ingls OGC (Office of Government Commerce) foi reconhecida, em meados de 1990, com um padro de fato (significa na prtica). A ITIL evoluiu e tornou-se o modelo de Gerenciamento de Servios de TI mais utilizado no mundo (CARTLIDGE). A biblioteca ITIL rene o conjunto de melhores prticas adotadas nas organizaes espalhadas pelo mundo. Pode ser aplicado em empresa de pequeno porte a grandes organizaes. Algumas caractersticas-chaves que contribuem para o sucesso da ITIL, segundo (CARTLIDGE), so: No proprietrio: as prticas so aplicveis a qualquer organizao independente da tecnologia, pois pertence ao Governo Ingls e no a um proprietrio com fins comerciais. no prescritiva: oferece prticas robustas, maduras e bem testadas. til e relevante em diversos setores, independente, por exemplo, se pblicos ou privados e independente do ambiente tcnico. So melhores praticas: o conjunto de aprendizados, experincia e o pensamento de lderes em gerenciamento de servio. Boa prtica: com o passar do tempo as melhores praticas viram praticas comuns na empresa. E so substitudas por novas melhores prticas. O objetivo primrio do Gerenciamento de Servio garantir que os servios de TI estejam alinhados e que suportem as necessidades do negcio. imperativo que a TI entenda os processos principais da empresa e que seja um agente de mudana para a transformao do negcio (CARTLIDGE).

Em sua primeira verso, a ITIL era composta de aproximadamente 40 livros. Entre 2000 e 2002, foi revisada e reformulada, sendo as prticas reunidas em oito volumes sem denominada ITIL V2, conforme a relao abaixo: Suporte ao Servio (Service Support) Entrega de Servio (Service Delivery) Planejamento e Implementao (Planning and Implemention) Gerenciamento de Aplicaes (Applications Management) Gerenciamento de Segurana (Security Management) Gerenciamento da Infra-Estrutura de TI e Comunicaes (Information and Communication Technology) Perspectiva do Negcio (Business Perpective) Gerenciamento dos Ativos de Software (Software Asset Management) Como descrito em (MAGALHAES, 2007) alguns fatores motivadores pela adoo dos processos da ITIL: Custos de entrega e manuteno dos servios de TI. Requerimentos em relao qualidade do servio Demanda em obter a medio do ROI (Retorno do Investimento) em TI. Maior complexidade da infra-estrutura de TI. Ritmo de mudanas nos servios de TI. Necessidade de disponibilidade dos servios de TI. Aspectos relacionados com a segurana. As diversas prticas reunidas na ITIL descrevem os objetivos, atividades gerais pr-requisitos e resultados esperados das vrios processos. A ITIL no define os processos, mas rene as melhores prticas que podem ser adotadas para o Gerenciamento de TI, Figura 05.

Planejamento para Gerenciamento dos Servios de TI Gerenciamento dos Servios Perspectiva do Negcio Gerenciamento da Infra-Estrutura Tecnologia da Informao Suporte aos Servios

Negcio

Entrega de Servios Gerenciamento da Segurana Gerenciamento de Aplicaes Gerenciamento de Canais de Suprimento

Fornecedores

Figura 05: ITIL.


Fonte: (MAGALHAES, 2007).

O Gerenciamento de Servios de TI baseia-se em processos. Cada processo formado por um conjunto de atividades inter-relacionadas e existe um mtodo de gerenciamento especfico. No pode ser visto com um processo isolado, pois esto inter-relacionados, por isso havendo a necessidade do Gerenciamento de Servios e TI. Os objetivos do gerenciamento de processos so (MAGALHAES, 2007): Aumentar a qualidade dos servios Aumentar a previsibilidade do comportamento Diminuir o custo alocado Os processos da ITIL podem ser classificados em tticos e operacionais. Os processos tticos esto vinculados ao relacionamento entre a rea de TI e os clientes. Os processos operacionais respondem pela manuteno dos servios de TI. Os processos de nvel operacional so responsveis em estabelecer e garantir o cumprimento dos acordos de nvel de servio estabelecidos. A ITIL, para realizar o Gerenciamento dos Servios de TI, utiliza um conjunto de processos de gerenciamento que so divididos em duas reas, Figura 06.

Suporte ao Servio
1. Gerenciamento de Incidentes 2. Gerenciamento de Problemas 3. Gerenciamento de Mudanas 4. Gerenciamento de Liberaes 5. Gerenciamento de Configuraes

Entrega do Servio
1. Gerenciamento do Nvel do Servio 2. Gerenciamento de Capacidade 3. Gerenciamento de Disponibilidade 4. Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI 5. Gerenciamento Financeiro

Figura 06: Suporte e Entrega do Servio. Fonte: (MAGALHAES, 2007).

Alm dos processos mostrados na Figura 05, as melhores prticas do ITIL tambm prevem outros relacionamentos: Gerenciamento de Aplicao Gerenciamento de Segurana Gerenciamento de Comunicao Gerenciamento de Relacionamentos Alm dos processos, a ITIL descreve a funo Central de Servios que visa ser o ponto central de contato entre as reas de negcio e a rea de TI. Na maioria das organizaes, comum a ausncia de um ponto nico de contato, podendo causar problemas vinculados a satisfao dos servios prestados. A falta de cultura em celebrar acordos de nvel de servio entre a rea de negcio e a rea de TI um problema enfrentado por algumas organizaes. Desse modo, as expectativas do cliente no so claramente compreendidas nem a forma da disponibilizao dos servios de TI. Outro problema comum, devido falta de documentao, a dependncia de pessoas-chaves que detm o conhecimento dos processos (MAGALHAES,2007).

A implementao dos processos da ITIL visa harmonizar a interao entre pessoas, processos e tecnologia, componentes que compem o servio de TI, como descrito abaixo (MAGALHAES, 2007): Pessoas: so considerados todos os envolvidos em pelo menos um dos processos de gerenciamento. Com o objetivo de atingir e manter os servios de TI alinhado ao negcio, so vistos os seguintes pontos: a comunicao, a capacitao, o treinamento e a definio de clara de papis. Processos: os processos de gerenciamento so a base do ITIL e possibilita a adaptao s necessidades particulares de cada organizao. Tecnologia: A ITIL no est relacionada a nenhuma tecnologia ou famlia de produtos, a implementao pode ser mais eficaz se as ferramentas adotadas usarem a terminologia definidas pela ITIL. Um dos pontos importantes para adoo das melhores prticas reunidas na ITIL que a biblioteca um ponto de partida de um percurso a ser caminhado pela organizao. O Gerenciamento de Servios de TI composto por quatro aspectos bsicos: servios, processos, pessoas e tecnologia. A relao entre tecnologia e processos bastante complexa (MAGALHAES, 2007) e a ITIL visualiza pontos de ligao sem se envolver em problemas de tecnologia. Em maro de 2007 foi disponibilizada a verso 3 da ITIL. O foco da verso da biblioteca o Ciclo de Vida do Servio de TI. A elaborao da verso iniciou-se em 2004.

2.1.

SUPORTE AO SERVIO

Esto presentes nesta rea as tarefas de execuo diria para manuteno dos servios de TI j entregues em utilizao pela empresa. composto pelos processos: Central de Servios. Gerenciamento de Configurao. Gerenciamento de Incidentes.

Gerenciamento de Problemas Gerenciamento de Mudanas Gerenciamento de Liberaes.

2.1.1 Central de Servios A Central de Servios tem o objetivo principal de ser o Ponto nico de Contato (Single Point of Contact) entre as reas de negcio e a rea de TI. A Central de Servios responsvel pela primeira impresso que a rea de TI passar para o usurio do servio, e responsvel, tambm, na maioria das vezes, pela percepo de qualidade e influenciando no ndice de satisfao dos usurios dos servios de TI. Diferentemente dos processos de Gerenciamento dos Servios de TI definidos na ITIL, a Central de Servio no um processo, mas uma funo. Ela interage principalmente com o processo Gerenciamento de Incidente, executando parte das atividades deste processo, atuando no primeiro nvel de atendimento (Nvel 1). O atendimento de primeiro nvel evita a sobrecarga das demais equipes que atuam no processo de Gerenciamento de Incidente. A implementao de uma Central de Servios permite centralizar a comunicao, os erros, dvidas e solicitaes. Com isso possvel diminuir o tempo de atendimento e reparo dos servios de TI. Existem trs tipos de ponto de contato entre as reas de negcio e a TI: Central de Suporte: tem como objetivo de gerenciar, coordenar e resolver os incidentes de forma mais rpida possvel sem que nenhuma requisio seja perdida ou esquecida. Centro de Contatos: tem como objetivo atender um grande volume de ligaes telefnicas. Central de Servios: tem como objetivo de permitir que os processos de negcios sejam integrados aos processos que compem o Gerenciamento dos Servios de TI. Para alcanar este objetivo a

Central de Servios amplia a gama de servios e oferece uma abordagem ao mesmo tempo global e especialista nos diferentes tipos de atendimento. Uma Central de Servios pode possuir trs diferentes arquiteturas que dependem do tamanho da organizao, do grau de distribuio da sua estrutura organizacional e do nvel de heterogeneidade da sua infra-estrutura tecnolgica de TI. As trs arquiteturas so: Central de Servios Local, Central de Servios Centralizada ou Central de Servios Virtualizada. A Central de Servios seguir a arquitetura denominada Local, quando toda a sua infra-estrutura estiver instalada e operando na mesma localizao fsica dos usurios dos servios de TI. considerada com no mesmo local fsico o atendimento de primeiro nvel. Uma Central de Servios seguir a arquitetura Centralizada, quando toda a sua infra-estrutura estiver em local fsico diferente dos usurios de servio de TI. uma arquitetura mais comumente usada nas organizaes, quer seja de forma interna ou externa (MAGALHAES, 2007). Uma Central de Servio seguir a arquitetura Virtualizada, quando a sua infra-estrutura estiver distribuda por diferentes locais fsicos. necessrio que o acesso a seja nico, tendo alcance mundial. O Usurio no saber onde a Central de Servio esta fisicamente, pra isso preciso que sejam definidos processos, procedimentos e terminologias comuns, alm de um idioma-padro. Os benefcios que podem ser obtidos com a implementao do processo so (MAGALHAES, 2007),(OGC): Melhora no atendimento ao cliente e percepo de satisfao. Uso mais eficiente dos recursos de suporte tcnico. Melhora no trabalho da equipe e comunicao. Melhor gerenciamento da informao voltada para tomada de deciso. Reduzir os impactos negativos na empresa.

Com a criao do ponto nico de contato, melhoria de acesso do usurio soluo de incidentes.

2.1.2 Gerenciamento de Configurao O Gerenciamento de Configurao o processo definido pela ITIL responsvel pelo gerenciamento dos itens da infra-estrutura de TI com o objetivo geral de proporcionar o suporte necessrio para a boa execuo dos demais processos da ITIL. O gerenciamento abrange: Identificar e definir dos componentes que fazem parte de um servio de TI. Registrar e informar o estado desses componentes. Registrar e informar as solicitaes de mudana desses componentes. Verificar se os dados relacionados foram todos fornecidos e se esto corretos. Este processo permite que a equipe de TI controle os inmeros componentes da infra-estrutura. Os componentes da infra-estrutura de TI so denominados na ITIL com Itens de Configurao (IC). O ITIL no delimita o detalhamento de um IC. Via de regra, qualquer componente que possa como um ativo de TI pode ser descrito como um IC (MAGALHAES, 2007). Alguns exemplos de IC so: Um programa, aplicao ou sistema Um manual tcnico Uma mquina Uma placa de rede Uma rea de TI para ser eficiente e eficaz deve controlar todos os itens que compem a infra-estrutura e os servios disponibilizados. Precisa manter uma boa relao custo/benefcio. O Gerenciamento de Configurao oferece um modelo lgico de dados, denominado BDGC (Banco de Dados de Gerenciamento de Configurao), que aps os IC serem cadastrados visa permitir identificar, controlar, manter e verificar todos os dados relativos aos IC. Alm dos dados estticos do IC, o BDGC visa, tambm, controlar as relaes entre os diversos IC.

O Gerenciamento de Configurao possui, entre os diversos objetivos, com destaque os seguintes objetivos: Acompanhar e registrar todo o ciclo de vida dos IC existente na infra-estrutura de TI. Garantir que todas as modificaes sofridas pelos IC sejam registradas no BDGC para que possa disponibilizar o estado atual e o histrico dos IC. Garantir que apenas IC autorizados estaro presentes no ambiente de TI. Definir gestores pela entrega ou suporte aos servios de TI. Alm de disponibilizar informaes completas das configuraes, desde as

especificaes fsicas e funcionais do IC. Identificar o relacionamento entre os IC pertencentes a um servio. Proporcionando informaes para anlise de impacto no caso de parada de servios ou mudanas planejadas. Informar indicadores de acompanhamento da evoluo da BDGC e o desempenho do processo. No planejamento e na implementao do Gerenciamento de Configurao e da BDGC, podem ocorrer problemas relacionados a: Problema na definio do nvel de detalhe do IC. Falta de comprometimento Pode ser considerado muito burocrtico e com isso pode ser contornado Implementao isolada, sem a integrao entre os processos de

Gerenciamento de Mudana e Gerenciamento de Liberao. Utilizao de uma ferramenta de controle pouco flexvel O BDGC a base de dado que ir armazenar todos os detalhes relevantes a rea de TI sobre os IC e a relao entre IC que compe os servios. O nvel detalhamento dos registros dos IC ir influenciar diretamente o tempo necessrio para o levantamento da carga de dados inicial. Um dos benefcios do BDGC a possibilidade de relatrios de gesto destinados a obter a configurao original de um IC aps uma mudana. Esta foto do IC denominada como Baseline de Configurao.

Como o processo de Gerenciamento de Configurao referencia o BDGC com um banco de dados lgico, possvel a criao de bancos de dados fsicos de maneira distribuda em diversos servidores. Esta caracterstica possibilita ganhos relacionados, por exemplo, obteno de uma viso centralizada dos diferentes processos sem a necessidade de movimentao de dados para um repositrio nico. As principais atividades do processo so: Planejamento. Identificao dos IC. Controle. Registro do estado. Verificao e auditoria Gerao de informaes para o gerenciamento. A Figura 07 mostra a relao do BDGC com as principais atividades do Gerenciamento de Configurao.
Gerao de Informao Planejamento

Verificao e Auditoria

Identificao

BDCG

Registro de Estado

Controle

Figura 07: Relacionamento entre as principais atividades do Gerenciamento de Configurao. Fonte: (MAGALHAES, 2007)

Na atividade de Planejamento definido o escopo, a abrangncia, os objetivos os indicadores de desempenho. preciso que sejam definidos marcos de controle para acompanhar o andamento da implantao do processo. Para melhorar a percepo de qualidade da implantao recomendvel estabelecer a estratgia de ganhos rpidos (quick wins).

Na atividade de Identificao so colhidas todas as informaes definidas na atividade de planejamento. Para identificao dos IC recomendvel a criao de uma nomenclatura padronizada para facilitar a identificao do IC. Na atividade de Controle realizada a verificao de todos os IC da infraestrutura de TI. Tem como objetivo garantir que somente os IC autorizados estaro presentes na infra-estrutura. O Controle garante que nenhum IC da BDGC ser adiciona modifica, realocado ou eliminado sem a devida documentao. Na atividade Verificao e Auditoria assegurado que as informaes presentes no BDGC so reais em relao estrutura fsica da infra-estrutura e os servios prestados pela rea de TI. Esta atividade se relaciona com o ciclo de vida dos IC, com a manuteno de seu histrico de aquisio, modificao e atualizaes. Na atividade de Gerao de Informao so geradas informaes para os demais processos da ITIL. So disponibilizadas informaes precisas e atualizadas sobre todos os IC necessrios para atender os processos de negcio. A Figura 08 mostra um exemplo de suporte para os processos da ITIL.

Service Desk Chamada

Gerenciamento de Incidentes Incidentes

Gerenciamento de Problemas Problemas

Gerenciamento de Mudana Mudanas

Gerenciamento de Liberao Liberaes

BDGC Figura 08: Exemplo de suporte para processos da ITIL. Fonte: (MAGALHAES, 2007)

O Gerenciamento de Configurao relaciona-se com os demais processos da ITIL e a Central de Servios com a disponibilizao e o local de registro das informaes. Os benefcios que podem ser obtidos com a implementao do processo so (MAGALHAES, 2007),(OGC):

Fornecer informaes precisas sobre IC e sua documentao. Descrio dos relacionamentos entre os diversos IC da infra-estrutura de TI. Facilitar o cumprimento de obrigaes legais. Auditoria da infra-estrutura de TI, para verificar a existncia de apenas existir componentes autorizados. Ajudar com o planejamento de despesas financeiras. Colaborar para anlise de impacto e das tendncias na infra-estrutura de TI.

2.1.3 Gerenciamento de Incidente O Gerenciamento de Incidentes tem o objetivo principal de resolver o mais rpido possvel um incidente ocorrido para minimizar os impactos decorrentes sobre o nvel de servio acordado atravs do Acordo de Nvel de Servios. Para executar suas atividades, o Gerenciamento de Incidentes utiliza de forma total os IC registrados no BDGC do Gerenciamento de Configurao. A definio em (MAGALHAES, 2007) sobre incidente : Um incidente qualquer evento que no faz parte do funcionamento-padro de um servio de TI e que causa, ou pode causar uma interrupo do servio ou reduo do seu nvel de Servio. Este processo trabalha de forma totalmente integrada com os processos de Gerenciamento de Problemas. Com o Gerenciamento de Problema ir trabalha com o Banco de Dados de Erros Conhecidos (BDEC) que pode fazer parte do BDGC. O Gerenciamento de Incidentes interage tambm com a Central de Servios, que realiza algumas atividades do Gerenciamento de Incidentes. O processo de Gerenciamento de Incidentes ir prover informaes gerenciais para o processo de Gerenciamento de Nvel de Servio. Um dos

relatrios que podem ser regados o que informa sobre o cumprimento ou no de um determinado acordo de realizado entre a rea de TI e de negcio.

Para realizar o objetivo principal de atender um incidente o mais rpido possvel, o Gerenciamento de Incidente no tem a responsabilidade de encontrar a soluo do problema, mais sim pesquisar uma Soluo de Contorno ou um Erro Conhecido no BDEC. A Soluo de Contorno uma soluo temporria, enquanto o Erro Conhecido uma soluo definitiva previamente registrada pelo Gerenciamento de Problema. Geralmente o registro de um incidente ocorre de forma reativa, aps o usurio do servio de TI detect-lo. Para tornar a atividade mais pr-ativa o monitoramento da infra-estrutura de TI feito Centro de Comando (Command Center). A atividade do Centro de Comando monitorar a infra-estrutura de TI e, quando detectar um incidente, enviar informaes Central de Servio para abertura de um incidente antes a deteco do problema pelo usurio. A seqncia de atividades, iniciada com um incidente descrita na Figura 09:

Erro na Infra-Estrutura de TI Incidente

Problema

Erro Conhecido Requisio de Mudana Soluo Implementada

Figura 09: Evoluo at implementao da soluo. Fonte (MAGALHAES, 2007)

Com a ocorrncia do incidente, este classificado para se determinar a prioridade de atendimento. A prioridade definida a partir do impacto e urgncia do incidente, considerando o Acordo de Nvel de Servio. Um incidente para ser resolvido no menor tempo possvel, precisa de uma equipe com conhecimento e recursos necessrios para solucion-lo. O mecanismo

utilizado no Gerenciamento de Incidente para atender estes requisitos o escalonamento do incidente que ocorre no momento de seu atendimento. So utilizados dois tipos de escalonamentos no atendimento de incidentes. O primeiro, denominado horizontal, ocorre quando o nvel atual de atendimento no encontra a soluo e ento passa-se o incidente para o prximo nvel, com maior conhecimento. O segundo tipo de escalonamento, denominado vertical, utilizado para obter mais suporte tcnico, pessoas atuando e poder na tomada de decises. Pode ser utilizado para manter os nveis hierrquicos superiores sobre o andamento dos atendimentos. Os benefcios que podem ser obtidos com a implementao do processo so (MAGALHAES, 2007),(OGC): Reduzir o impacto dos incidentes nas empresas com a resoluo mais rpida, aumentando assim a eficcia Disponibilizao de informao de gesto empresarial com foco relacionado com o SLA. Melhorar o monitoramento dos ANS. Melhor gesto da informao sobre os aspectos de qualidade de servio. Melhor utilizao pessoal, o que conduz a uma maior eficincia Gerar informao mais precisa do IC. Melhorar a satisfao do cliente.

2.1.4 Gerenciamento de Problema

O processo de Gerenciamento de Problema tem o objetivo de minimizar os efeitos adversos de incidentes e problemas gerados na rea de negcio causados por erros na infra-estrutura de TI, e prevenir erros recursivos relacionados a incidentes. O Gerenciamento de Problema responsvel por identificar a causa raiz dos incidentes e iniciar aes para resolver a situao. O Gerenciamento de Problema atua de forma ativa e reativa. O aspecto reativo relacionado soluo de um ou mais incidentes descobertos pelos usurios dos servios de TI. O aspecto ativo do Gerenciamento de Problema ocorre

quando identifica e resolve problemas e erro conhecidos antes da ocorrncia na rea de negcio. O escopo do Gerenciamento de Problema o controle de problema, controle de erro e o gerenciamento pr-ativo de problemas. A definio formal de Problema uma condio conhecida causada por um ou mais incidentes. (OGC), um erro conhecido um problema diagnosticado com sucesso e a criao de uma soluo de contorno desenvolvida (OGC) e uma soluo de contorno uma soluo temporria ou tcnica que permita a utilizao do servio sem que o erro ocorra (OGC). O Gerenciamento de Problema possui as seguintes atividades: Controle de Problemas: tem como principal objetivo transformar problemas em erros conhecidos. Tambm responsvel pela anlise de tendncias, registro de problemas e a descoberta da causa-raiz dos problemas identificados. Controle de Erros Conhecidos: tem como objetivo principal de transformar um erro conhecido em uma solicitao de mudana. Interage diretamente com o processo de Gerenciamento de Mudana, com a mudana na infra-estrutura de via o processo de Gerenciamento de Mudana. Suporte ao Atendimento de Incidentes Graves: temo como objetivo auxiliar o processo de Gerenciamento de Incidentes com os incidentes classificados com grave. Preveno Proativa de Problemas: com o monitoramento da infraestrutura de TI, tem como objetivo evitar a ocorrncia de novos incidentes e/ou problemas. Identificao de Tendncias: tem o objetivo de identificar problemas atravs do monitoramento de incidentes reportados e com a utilizao de mtodos estatsticos. Reviso Ps-Implementao: tem o objetivo de executar o meta principal do processo de Gerenciamento de Problema, confirmar, aps a realizao da mudana implementada pelo Gerenciamento de Mudana, a resoluo do problema e com isso gerar o encerramento do problema.

Um dos pontos do Gerenciamento do Problema a criao e uma documentao para ser disponibilizada, principalmente, equipe de primeiro nvel da Central de Servios. Com a documentao, os atendimentos podero ser resolvidos sem a necessidade do escalonamento. Uma das atividades de Gerenciamento de Problemas realizar a classificao do problema. Com a atividade de classificao possvel priorizar o atendimento, e para classificar o problema pode-se utilizar a matriz impacto e urgncia. O impacto de um problema relacionado ao volume de usurios que sero afetados e no complexidade da resoluo. Os benefcios que podem ser obtidos com a implementao do processo so (MAGALHAES, 2007),(OGC): Melhorar da qualidade dos servios de TI. Reduo do volume de incidentes. Criao de solues permanentes. Aumento da eficcia do atendimento de primeiro nvel.

2.1.5 Gerenciamento de Mudana

A mudana uma constante nas organizaes e na TI (MAGALHAES, 2007), e em (DOLCI) feito uma pesquisa que tem por base visualizar a influncia da mudana nos sistemas de computao e so realizadas pesquisas nas mudanas realizadas por meio de programas de melhorias ou programas de mudanas, como, por exemplo, Reengenharia, Qualidade Total e ISO 9.000. O processo de Gerenciamento de Mudana responsvel pelo controle de qualquer mudana ocorrida na infra-estrutura de TI e, com isso, tem o objetivo de planejar e executar qualquer mudana que possa afetar os servios de TI. Possui uma forte relao com o processo de Gerenciamento de Configurao, pois, toda a anlise relacionada mudana na infra-estrutura feita com a utilizao dos dados armazenados no BDGC. Com os dados do BDGC, o processo define quais mudanas podem ser realizadas e qual o impacto que poder ser causado. A liberao da mudana feita atravs do processo de Gerenciamento de Liberao. H uma forte relao, tambm, com a funo da Central de Servios. Toda mudana que ocorre

informada Central de Servios que ir se preparar caso haja algum problema ou entrar em contato com os usurios para inform-los. A Figura 10 mostra a relao do Gerenciamento de Mudanas com os outros processos do ITIL.
Gerenciamento de Mudana Avaliao do Impacto Gerenciamento de Mudana Autoriza a Mudana Controla a liberao de software e hardware, quando necessrio para a execuo da mudana Gerenciamento de Liberao

Gerenciamento de Capacidade Avaliao do impacto

Gerenciamento de Configurao Identifica reas

Gerenciamento de Configurao Atualiza BDGC

Figura 10: Relao entre o Gerenciamento de Mudana com outros processos do ITIL. Fonte (OGC).

Uma mudana ocorre quando h a passagem de um estado para outro (OGC). No so todas as solicitaes que passam pelo processo de Gerenciamento de Mudana. A solicitao de mudana de senha de acesso ou criao de novos logins uma solicitao diria e, portanto, no faz parte do processo de Gerenciamento de Mudana. Ento o primeiro passo, para implantar o processo de Gerenciamento de Mudana, definir quais servios so considerados como uma solicitao de mudana. O processo de Gerenciamento de Mudana possui uma relao com o Gerenciamento de Projetos, pois uma mudana um processo temporrio que ir criar um novo servio ou produto. A integrao com o Gerenciamento de projetos pode ser visualizado na Figura 11:

Registro e Classificao Aprovao Autorizao

Planejamento

Monitoramento de Mudana

Construo Teste Implantao

Avaliao
Gerenciamento de Mudana

Gerenciamento de Projetos

Figura 11: Integrao do processo de Gerenciamento de Mudana e Gerenciamento de Projetos. Fonte (OGC).

O papel principal no processo de Gerenciamento de Mudana desempenhado pelo Comit de Mudanas. O Comit de mudana composto por representantes de diversas reas da organizao, no sendo formado apenas por tcnicos da rea de TI. Tem o objetivo principal de aprovar apenas mudanas que mostrem adequadas implementao. Tem a funo tambm de negar mudanas que no acarretem ganho de valor organizao. O Comit de Mudanas realiza reunies peridicas para execuo de suas atividades. Para ocasies que esperar por uma reunio do Comit de Mudana um tempo muito longo, como no caso de mudanas emergncias, recomenda-se a criao de um Comit de Mudanas Emergncias com autoridade para permitir que mudanas emergncias possam ser implantadas sem todo o formalismo do Comit de Mudana. O processo de Gerenciamento de Mudana inicia-se atravs de uma Solicitao de Mudana. A solicitao de Mudana consiste da solicitao inicial da mudana, sendo feita pela rea de negcio, pelo usurio ou pela equipe de Gerenciamento de Incidentes ou Gerenciamento de Problemas. Todas as informaes da mudana devem ser armazenadas no BDGC para que se tenha um histrico das mudanas e, caso ocorra um problema, se tenha informaes de problemas que podem ter sido originadas pela mudana. So possveis trs tipos de mudana na infra-estrutura de TI: Mudana-Padro: so mudanas previamente documentadas e no representa nenhuma ameaa ao ambiente de infra-estrutura de TI. Mudana Normal: so mudanas que podem causar impacto nos servios de TI e, geralmente, destina-se a implementao de projetos que geram alteraes na infra-estrutura de TI.

Mudana Emergencial: so mudanas em carter de emergncias, pois impactam o negcio caso no seja implementada. Com o processo de Gerenciamento de Mudana e a execuo de uma Mudana-Padro, pode ser definir um Cronograma das Mudanas contendo as mudanas previamente documentadas. Para minimizar o impacto nos servios prestados e cumprir os Acordos de Nvel de Servio existentes importante relacionar o Cronograma de Mudanas com os acordos j estabelecidos. Os benefcios que podem ser obtidos com a implementao do processo so (MAGALHAES, 2007),(OGC): Melhor alinhamento de servios de TI com os requisitos da empresa. Aumento da visibilidade e de comunicao das alteraes. Melhorar a avaliao dos riscos. Melhor avaliao dos custos da mudana. Maior habilidade em absorver um maior volume de mudanas.

2.1.6 Gerenciamento de Liberao O principal objetivo do processo de Gerenciamento de Liberao garantir a proteo do ambiente de produo da organizao. O processo responsvel pelas rotinas de teste e procedimentos formais relacionados s mudanas proposta em software ou hardware. Visa assegurar a consistncia, estabilidade, disponibilidade e continuidade dos servios de TI (MAGALHAES, 2007). O processo prev o gerenciamento fsico de software e hardware. Para o gerenciamento dos softwares utilizada a Biblioteca de Software Definitivo (BSD). A BSD um espao fsico que armazena de forma segura todas as verses de software autorizadas. Para o gerenciamento dos hardwares utilizado o Depsito de Hardware Definitivo (DHD). O DHD um espao fsico quem tem por objetivo armazenar de forma segura os equipamentos e peas de hardware. A BSD e o DHD apiam-se nas informaes contidas no BDGC sobre os IC e seus relacionamentos.

Para garantir a qualidade das liberaes no ambiente de produo, pode-se criar e manter diferentes ambientes. Em cada ambiente so realizadas tarefas especificas. Veja as tarefas de cada ambiente: Ambiente de Construo: utilizado para quando uma nova liberao esta em desenvolvimento. Ambiente de Teste: ambiente que so realizados os teste sobre as novas liberaes desenvolvidas. O ambiente dever ser um que replique o de produo. Ambiente de Produo: ambiente que o software e o hardware esto em produo. Qualquer mudana de um IC deve ser previamente aprovada pelo processo de Gerenciamento de Mudana. Ambiente de Histrico: o local onde so armazenadas informaes sobre liberaes j realizadas. Constitui-se de uma rea especfica da BSD e do DHD. Na Figura 12 so mostradas duas liberaes e a movimentao entre os ambientes de liberao de um IC. A primeira liberao passa por todos os ambientes, sem retornar ao anterior, desde o desenvolvimento at o momento que entra no histrico. J a segunda liberao, ao passar pelo ambiente de teste, retorna ao ambiente de desenvolvimento. Aps o desenvolvimento, retorna ao ambiente de teste e, aps a aprovao, passa ao ambiente de produo.

Construo

1 1 1

2 2

2 2 2

Teste

Produo

1 1

Histrico

Figura 12: Ciclo de vida de duas liberaes. Fonte (MAGALHAES, 2007)

Como visto na Figura 12, existe o procedimento de retorno situao original (backout). O procedimento de retorno de responsabilidade do Gerenciamento de Mudanas, mas o processo de Gerenciamento de Liberao possui um papel fundamental para assegura a existncia de um plano de retorno ao original. O procedimento de retorno deve ser testado como parte da liberao.

Desenvolvimento

Teste

Produo

Poltica de liberaes

Desenvolvimento ou compra

Construo e configurao da liberao

Realizao de teste

Planejamento de implantao

Distribuio e instalao

Planejamento de liberaes

Validao de liberao

Comunicao, preparao e treinamento

Banco de Dados de Gerenciamento de Configurao (BDGC) Biblioteca de Software Definitivo (BSD) Figura 13 mostra as atividades do processo de Gerenciamento de Liberao. Fonte (OGC).

Conforme descrito em (MAGALHAES, 2007) a Poltica de Liberao de contemplar os seguintes pontos: Tipos de Liberao: o tipo de Liberao Delta inclui somente IC da Unidade de Liberao que foram modificadas ou novas; o tipo Liberao Completa contm todos os IC so construdos, testados, distribudos e implementados em conjunto; o tipo Liberao em Pacote inclui pelo menos duas verses completa, delta ou ambas; o tipo Liberao de Emergncia: geralmente contm as correes para um nmero pequeno de problemas. Codificao da liberao: identificao do da liberao. O tipo Liberaes Principais contm o nome do sistema e a verso; o tipo Liberaes Secundrias contm o terceiro nvel de identificao; o tipo Liberaes de Emergncia contm um terceiro nvel de identificao. Um exemplo de codificao de liberao:

o Sistema_Cobrana V 1.2.5: o nmero 1 indica a Liberao Principal, o nmero 2 indica a Liberao Secundria e o nmero 5 indica a Liberao Emergencial. Freqncia de distribuio: define o prazo entre as liberaes de verses.

Os benefcios que podem ser obtidos com a implementao do processo so (MAGALHAES, 2007),(OGC): Ambientes de teste e de produo estveis. Certeza de que hardware e software so de boa qualidade. Reduzir o risco de introduo despercebida de vrus ou outros softwares maliciosos. Deteco de verses incorretas ou de cpias no-autorizadas dos softwares. Garantia de controle sobre as verses instaladas.

2.2.

ENTREGA DO SERVIO

Nesta rea esto concentradas as atividades de planejamento a longo prazo dos servios do entregues e dos que sero implantados. Possui os processos: Gerenciamento de Nvel de Servio de TI. Gerenciamento de Capacidade. Gerenciamento de Disponibilidade. Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI. Gerenciamento Financeiro.

2.2.1 Gerenciamento de Nvel de Servio Em (MAGALHAES, 2007) so mostrados os objetivos fundamentais do Gerenciamento de Nvel de Servio: Melhorar a percepo de qualidade dos servios de TI prestados. Reduzir a indisponibilidade dos servios de TI. Manter o foco na estratgia de negcio. Garantir a qualidade dos servios entre o negcio e a rea de TI. O Gerenciamento de Nvel de Servio possui procedimentos proativos com o objetivo de garantir que nveis de servios sero entregues a todos os usurios de TI de acordo com a prioridade do negcio a um custo aceitvel, acordado com o cliente. Para atender a qualidade necessria, o Gerenciamento de Nvel de Servio formaliza, elabora e celebra Acordos de Nveis de Servios (ANS). O ANS um acordo escrito entre a rea de TI provedora de servio e os clientes de TI, no qual so definidos os principais objetivos e responsabilidades de cada um. Deve ser criada uma verdadeira parceria entre a rea de negcio e o provedor de servio de TI com o objetivo de se obter benefcio mtuo e para que os ANS sejam realmente utilizados e respeitados (OGC). A Figura 14 mostra a relao entre o cliente e a rea de TI.
Cliente Cliente Cliente Cliente

Acordo de Nvel de Servio (ANS) Gerenciamento de Nvel de Servio Cliente Cliente Cliente

Cliente

Figura 14: Relao entre cliente e rea de TI. Fonte (OGC).

Os ANS so criados com base em requisitos do negcio. O documento contendo os requisitos denominado Requisitos de Nvel de Servio (RNS). Com os requisitos, a rea de TI elabora e divulga as especificaes dos servios. As especificaes dos servios so utilizadas para balizar as negociaes entre as reas de negcio, as equipes de TI e os fornecedores externo. Alm dos ANS, que um acordo realizado com os clientes de TI, existe tambm os Acordos de Nvel Operacional (ANO) e os Contratos de Apoio (CA). Os ANO so acordos firmados entre as equipes internas da rea de TI e os CA so acordos negociados com fornecedores externos da rea de TI. A Figura 15 mostra o relacionamento entre os tipos de acordos.
Requisitos de Nvel de Servios (RNS)

Clientes
Acordo de Nvel de Servio (ANS)
rea de TI representada pelo Gerente de Nvel de Servio

Catlogo de Servios de TI

Acordo de Nvel Operacional

Contrato de Apoio

Equipes Internas da rea de TI

Fornecedores Externos

Figura 15: Relao entre ANS, ANO e CA. Fonte (MAGALHAES, 2007)

Como visto na Figura 14, a rea de TI produz um Catlogo de Servios de TI. O catlogo informa os servios que a rea de TI disponibiliza a organizao, tendo como objetivo servir de orientao aos clientes e de base de publicidade da contribuio da rea de TI, mostrando o alinhamento de suas aes com a estratgia de empresa. O Gerenciamento de Nvel de Servio precisa conhecer detalhadamente os Acordos de Nvel de Servio, os Acordos de Nvel Operacional e os Contratos de Acordo. Os nveis de desempenho perseguidos pelos processos so orientados de

acordo com o processo de Gerenciamento de Nvel de Servio. A Figura 16 mostra a relao entre o Gerenciamento de Nvel de Servio e outros processos da ITIL.

Cliente

Demanda

Valor

Gerenciamento de Nvel de Servio

Central de Servios Processos de Suporte ao Servio Processos de Entrega do Servio Figura 16: Relao do Gerenciamento Nvel de Servio de TI com outros processos da ITIL. Fonte (OGC).

O processo de Gerenciamento de Nvel de Servio est diretamente ligado qualidade. A percepo do cliente em relao aos servios prestado pelo fornecedor de TI um dos fatores que definem a qualidade do servio oferecido. Caso o nvel de percepo seja apurado, sero inmeras as caractersticas avaliadas. O resultado da avaliao, como boa ou ruim, que o fator que define se o servio prestado compensa ou no compensa. Uma das atividades do processo o gerenciamento da expectativa do usurio. Os Acordos de Nvel de Servio por si s no garantem o controle da expectativa do usurio, preciso um a adoo de um processo sistemtico para gerenciar esta expectativa. Os Acordos de Nvel de Servio so oferecidos de trs maneiras diferentes: ANS baseado em servio: cobre todos os clientes de um servio. ANS baseado no cliente: cobre todos os servios disponibilizados a um cliente. ANS multi-nvel: composto por trs nveis: o Nvel corporativo: cobre os assuntos genricos. o Nvel de cliente: por grupo de cliente, independente do servio. o Nvel de servio: por servio do grupo especfico dos usurios.

Os benefcios que podem ser obtidos com a implementao do processo so (MAGALHAES, 2007),(OGC): Estabelecimento de um processo de melhoria contnua. Alinhamento fornecedores. IT contrata o esforo nas reas que a empresa define como fundamentais. Monitorao dos processos e do desempenho dos servios de TI. das expectativas dos clientes e usurios com os

2.2.2 Gerenciamento de Capacidade O Gerenciamento de Capacidade responsvel em garantir que a capacidade da infra-estrutura de TI atende as exigncias da evoluo do negcio com a melhor relao custo/benefcio e no presente e no futuro (OGC). A Figura 17 em (OGC) mostra a equilbrio gerenciado pelo Gerenciamento de Capacidade.

Figura 17: O balanceamento gerenciado pelo Gerenciamento de Capacidade. Fonte (OGC)

O equilbrio feito para os seguintes aspectos: Custo / Capacidade: visa assegurar que a capacidade dos recursos de TI no apenas justificada pelas necessidades do negcio, mas tambm pela necessidade da utilizao mais eficiente dos recursos de TI.

Recursos / Demanda: visa assegurar que os recursos de TI disponveis iro atender as necessidades do presente e futuro da organizao. O alinhamento do Gerenciamento de Capacidade e a estratgia de negcio da organizao fundamental para o andamento de processo. O Gerenciamento de Capacidade responsvel por monitorar, controlar e estimar as necessidades de incremento da capacidade da infra-estrutura. Todas as atualizaes dos IC so de responsabilidade do Gerenciamento de Capacidade. A Figura 18 mostra o alinhamento da estratgia do negcio com o Gerenciamento de Capacidade.

Plano do Negcio Estratgia de TI Plano do Negcio de TI

Figura 18: Alinhamento da estratgia do negcio com o Gerenciamento de Capacidade. Fonte (MAGALHAES, 2007).

O Gerenciamento de Capacidade formado por trs sub-processos: O Gerenciamento da Capacidade do Negcio (GCN) visa garantir que as necessidades do negcio por servios de TI sero atendidas no tempo certo. Estas necessidades so fruto de planos de negcios que descrevem novos servios necessrios. O Gerenciamento da Capacidade do Servio (GCS) visa analisar o desempenho dos servios de TI prestado aos usurios. Tambm visa monitorar e medir os nveis de desempenho nos Acordos de Nvel de Servio. O Gerenciamento de Capacidade dos Recursos (GCR) visa gerenciar todos os IC presentes na infra-estrutura de TI garantindo que todos os

Gerenciamento de Capacidade

Estratgia do Negcio

recursos disponibilizados para suporte a tais servios sejam controlados e medidos. Os sub-processos possuem algumas atividades similares, porm com enfoques diferentes. O GCS visa entrega dos servios de TI existente que suportam o negcio; o GCR visa o uso da tecnologia que suporta todos os servios. O GCN tem enfoque nos requisitos de negcios atuais e futuros. Para armazenamento dos histricos de capacidade utilizado o Banco de Dados de Capacidade (BDC). recomendvel que o BDGC tenha uma viso lgica do BDC, facilitando a integrao entre os diversos processos da ITIL (MAGALHAES, 2007). O Gerenciamento de Capacidade possui atividades pr-ativas no

gerenciamento de capacidade: Antecipar-se a problemas de desempenho ao tomar aes preventivas antes que os problemas ocorram. Produzir tendncias da utilizao dos recursos atuais e estimar a utilizao futura do recurso. Assegurar que as melhorias na infra-estrutura de TI estejam planejadas e executadas antes que ocorra o no cumprimento de um ANS. Melhorar ativamente a prestao de servios. A atividade Gerenciamento de Demanda, presente do processo de Gerenciamento de Capacidade, responsvel por acompanhar a evoluo das necessidades do negcio em relao aos servios de TI. necessria total compreenso das necessidades reais do negcio e das demandas por servios e recursos de TI (MAGALHAES, 2007). Os benefcios que podem ser obtidos com a implementao do processo so (MAGALHAES, 2007),(OGC): Diminuio dos custos. Menor necessidade de suporte tcnico reativo. Previses mais precisas e confiveis.

Maior e melhor nmero de informaes para o processo de aquisio de recursos. Maior eficincia na utilizao dos recursos da infra-estrutura de TI.

2.2.3 Gerenciamento de Disponibilidade Disponibilidade a probabilidade que um servio de TI tem de estar disponvel em um dado momento. A disponibilidade pode estar enquadrada em trs classes: Disponibilidade Bsica: encontrada em servios de TI comum, no qual no utilizado nenhum mecanismo especial que vise de alguma forma, mascarar as eventuais falhas. Alta Disponibilidade: encontrado em servios de TI que possuem algum mecanismo especial de mascaramento de falhas. Disponibilidade Continua: encontrado em servio de TI que possuem disponibilidade cada vez mais prxima de 100%. Com tempo de inoperncia desprezvel ou mesmo inexistente. Todas as paradas planejadas ou no-planejadas so mascaradas. O processo de Gerenciamento de Disponibilidade tem o objetivo de otimizar a capacidade da infra-estrutura de TI auxiliando a entrega dos servio de TI, sustentando a disponibilidade a um custo aceitvel. O Gerenciamento de Disponibilidade ir confrontar os requisitos do negcio e a capacidade da infra-estrutura de TI de atender ao requisito. Caso haja desequilbrio entre os requisitos e a disponibilidade suportada pela TI, o Gerenciamento de Disponibilidade ir propor alternativas ao negcio mostrando os custos das propostas. Conforme (MAGALHAES, 2007), o processo de Gerenciamento de Disponibilidade tem as principais atividades de:

Determinar os requisitos do negcio. Formular os critrios de requisitos. Determinar as funes de negcio existente. Revisar periodicamente a disponibilidade dos servios de TI. Monitora e analisar as tendncias de disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade. Para otimizar a capacidade da infra-estrutura de TI e assegurar o nvel de servio requerido de disponibilidade, necessrio a execuo de atividades-chave de medida e monitorao da disponibilidade dos servios de TI. Conforme (MAGALHAES, 2007), o processo de Gerenciamento de Disponibilidade sofre influncia dos seguintes fatores: Demanda de negcio; Custo requerido para satisfazer a demanda; Processos e procedimentos utilizados para prestao dos servios de TI; Fatores humanos; Eventos externos. Um Gerenciamento de Disponibilidade eficaz, como dito em (OGC), pode fazer a diferena e ser reconhecido como tal na organizao, se a implantao do Gerenciamento de Disponibilidade ter uma forte nfase nas necessidades do negcio. So apresentados em (OGC) os princpios chaves para obteno do sucesso no Gerenciamento de Disponibilidade: Disponibilidade est no centro do negcio e da satisfao do cliente. Reconhecer que as coisas no esto indo bem, ainda possvel alcanar a satisfao da rea de negcio e do usurio. Para melhorar a disponibilidade necessrio primeiramente entender como os servios de TI suportam os negcios. O sucesso de determinado servio de TI, na viso do Gerenciamento de Disponibilidade, est em atender suas especificaes. O processo de

Gerenciamento de Disponibilidade apresenta as definies de:

Defeito: ocorre quando o servio de TI no atende as especificaes ocorre um defeito. Erro: ocorre quando o processamento posterior a este estado levar a um defeito. Falta ou Falta: uma causa fsica ou algortmica. O perodo de tempo entre a ocorrncia da falha e do erro causado do pela falha denominado latncia. J o perodo de tempo entre o erro e o defeito causado pelo erro denominado de latncia de erro. Uma das principais estratgias para se obter o aumento da disponibilidade do servio de TI a utilizao de uma estrutura de TI tolerante a falhas. Com isso eleva-se a qualidade do servio fornecido por um sistema e a confiana depositada nele. Essa melhoria denominada dependability, em portugus dependabilidade. A Figura 19 mostra a relao entre os atributos, meios e as ameaas a dependabilidade.

Disponibilidade Confiabilidade Segurana Disponibilidade Confidencialidade Integridade Reparabilidade Preveno de Falhas Dependabilidade Meios Tolerncia a Falhas Remoo de Falhas Previso de Falhas Falhas Ameaas Erros Defeitos

Figura 19: Dependabilidade. Fonte (MAGALHAES, 2007).

Os benefcios que podem ser obtidos com a implementao do processo so (MAGALHAES, 2007),(OGC): Mudar a atitude de Ti de reativa para proativa. Colaborar para mudana da viso em relao TI, mudando para uma rea agregadora de valor para o negcio. Oferecer suporte para o Gerenciamento de Nvel de Servio. Fornecer servios de alta qualidade. Justificar os custos com a rea de TI.

2.2.4 Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI O processo Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI trabalha de forma integrada com o processo de Gerenciamento de Continuidade do Negcio (GCN). O GCN, atravs do Plano de Continuidade do Negcio (PCN), ir definir os sistemas crticos para o negcio e os procedimentos para evitar a indisponibilidade dos servios de TI. A Figura 20 mostra a relao entre GCNTI e o GCN.

Processo de Gerenciamento da Continuidade do Negcio Processo de Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI

Plano de Contingncia

Plano de Recuperao

Figura 20: Relao entre os processos GCNTI e GCN. Fonte (MAGALHAES, 2007).

Conforme (MAGALHAES, 2007), um Plano de Continuidade do Negcio um conjunto de procedimentos definidos e testados com o objetivo de garantir a continuidade dos processos e servios vitais de uma organizao, ainda que sob o impacto de um desastre previamente identificado.

A interrupo dos servios pode causar perdas financeiras, degradao da imagem no mercado e insatisfao do cliente. Abaixo so listados os pontos crticos para o negcio (MAGALHAES, 2007): Viso do Negcio: Atendimento aos Clientes, Atendimento a leis, regulamentaes. Processos de Negcio: Processos de Negcio de misso-crtica, Plano de Continuidade de Negcio. Aplicaes: Aplicaes e bases de dados de misso-crtica,

Processamento de dados, Procedimentos de recuperao de desastres. Infra-Estrutura: Segurana fsica e lgica, Comunicaes confiveis, Informaes confiveis, Hardware/Software redundncia. O processo de Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI composto por quatro etapas (OGC): 1. Inicializao 2. Anlise de Requisitos e Definies da Estratgia 3. Implementao 4. Gerenciamento Operacional Na primeira etapa, so definidos os PNCs para os servios de TI considerados crticos para os negcios. So realizadas as tarefas: definio da poltica, termos especficos da referncia e escopo, alocao de recursos, definio do projeto e estruturas de controle e acordo dos planos de projeto. Na segunda etapa, so realizadas as atividades de anlise do impacto no negcio, levantamento de riscos, estratgia de continuidade do negcio. Na anlise do impacto no negcio so definidos, por exemplo, quais servios devem ser recuperados por completo. Na atividade levantamento de risco, verificada a

probabilidade de uma interrupo ocorrer em um servio especfico. Na atividade de estratgia de continuidade do negcio so definidas as medidas de reduo de riscos apropriados.

Na terceira etapa, so realizadas as atividades de organizao e implementao do plano, implementaes, desenvolvimento do procedimento e teste. Na quarta etapa, e so realizadas as atividades de educao e

conscientizao,

reviso

auditoria,

teste,

gerenciamento

de

mudanas,

treinamento e garantia. Os benefcios que podem ser obtidos com a implementao do processo so (MAGALHAES, 2007),(OGC): Abordagem mais focada no negcio. Aumento da confiana dos clientes e da credibilidade da empresa. Reduo dos custos de interrupo dos servios durante um incidente. Gerenciamento do Risco possibilitando a diminuio dos impactos. Atendimento dos requisitos regulatrios.

2.2.5 Gerenciamento de Financeiro O processo de Gerenciamento Financeiro tem como objetivo disponibilizar informaes gerenciais para que os servios de Ti funcionem com eficincia, economia e efetividade em custo. O processo de Gerenciamento Financeiro de TI o processo responsvel por realizar a administrao rigorosa dos recursos financeiros da empresa colocados disposio da rea de TI. O processo de Gerenciamento Financeiro pode ser dividido em trs subprocessos: Elaborao do oramento: responsvel por estimar e controlar os gastos dentro da rea de TI. Apurao e anlise dos custos: responsvel por justificar a maneira pela qual se gasta o dinheiro. Uma atividade identificar custos por cliente, usurio, servio etc.

Cobrana de custos: responsvel pelo faturamento e cobrana a um cliente dos servios de TI. A Figura 21 mostra os subprocessos de Gerenciamento Financeiro (OGC).

Requisitos de negcios para TI

Plano Operacional de TI (inclui o oramento)

Anlise de Custos (Contabilidade)

Custos dos Servios de TI

Objetivos Financeiros

Modelos de Custo Polticas de Dbitos a Clientes

Informaes dos valores de dbito inicialmente propostos rea de negcios Figura 21: Gerenciamento Financeiro. Fonte (MAGALHAES, 2007).

Um dos subprocessos do Gerenciamento Financeiro vinculado cobrana dos clientes. O estabelecimento do preo de um servio necessita de uma anlise abrangente, como por exemplo, determinar quais servios pode ser cobrado e o tipo de cobrana. Conforme (MAGALHAES, 2007), as organizaes estabelecem uma poltica de preo com base na tcnica de Modelos de Custos, que podem ser: Absoro Integral: tem como principio bsico alocar todos os custos no custo do produto ou servio prestado. Varivel: onde os gastos variveis so separados dos gastos fixos, e apenas os custos variveis de produo so inseridos aos servios. Custo-Padro: definido com o custo prederteminado com base nas especificaes do produto, nos elementos de custos e nas qualidades de produo. Centro de Custo: um centro de custo pode ser um departamento da organizao e com isso h um rateio entre os diversos centros de custo.

Os benefcios que podem ser obtidos com a implementao do processo so (MAGALHAES, 2007),(OGC): Reduo dos custos. Utilizar de maneira mais eficiente os recursos de TI. Comparar os custos internos com o dos fornecedores. Permitir calcular o custo por propriedade e o retorno sobre o investimento de TI. Verificar o custo real dos servios de TI.

2.3 CERTIFICAO

A ITIL de propriedade do governo britnico e a OGC detm os direitos autorais e de manuteno a estrutura da ITIL. A OGC tem como parceiro estratgico o Frum de Gerenciamento de Servio de TI (itSMF) que gerencia a definio e execuo em nome da OGC, alm de coordenar os institutos de certificao e treinamento. A EXIN e a ISEB so instituies que gerenciam a execuo dos exames de certificao, sendo responsvel tambm por credenciar os Centros de Treinamentos oficiais. Por ultimo, so os Provedores de Treinamentos que so centros oficiais que oferecem treinamento e exames da ITIL.

2.3.1 Certificao ITIL V2

O ITIL v2 disponibiliza trs nveis de certificao (ITIL ). A Figura 22 mostra os nveis de certificaes da ITIL v2.

Figura 22: Nveis de Certificao ITIL. Fonte: http://www.exin-exams.com

ITIL Foundation Este exame consiste em uma hora de prova de mltipla escolha que normalmente realizada no final de um evento de formao 3 dias, destina-se a testar um candidato de base do entendimento dos princpios e terminologia do ITIL. apropriado para profissionais de todos os nveis e constitui um dos critrios para ingresso nos outros esquemas de certificao V2 e V3. Esta qualificao projetada para avaliar os conhecimentos em

gerenciamento de servios de TI e destina-se a todos os profissionais que desejem se familiarizar com as melhores prticas de gerenciamento de servios de TI, como definido pelo ITIL.

ITIL Practioner Esta certificao visa s disciplinas de Suporte ao Servio e da Entrega do Servio separadamente. O diploma destinados queles que so responsveis, dentro da sua organizao, para a concepo de processos especficos dentro da disciplina de Gerenciamento de Servios de TI. Os profissionais certificados em foco a profundidade da compreenso e aplicao desses assuntos e de tratarem cada assunto como uma especializao.

ITIL Master Este certificado, principalmente tendo em vista gestores e consultores, geralmente resulta em 10 dias de treinamento, seguido por 2 x 3 horas redao baseada exame papis que so concebidos para testar a aplicao prtica da teoria de ITIL . O gerente do Certificado aqueles que visam necessidade de demonstrar uma capacidade de gesto em toda a amplitude do Servio de Gesto.

2.3.2 Certificao ITIL V3 O modelo de certificao da ITIL v3 caracterizado pelo acrscimo de crditos aps a aprovao de exames. Com o acumulo de crditos o profissional muda de nvel de qualificao e percorre na hierarquia do esquema de certificao (SHARON). A figura abaixo demonstra o esquema de certificao.

Figura 23: Esquema de certificao da ITIL v3. Fonte:http://www.best-management-practice.com/

O esquema de certificao dividido em quatro nveis: ITIL Fundation ITIL Intermediate Lifecycle Stream Capability Stream ITIL Expert ITIL Master

ITIL Foundation Este primeiro nvel de certificao visa avaliar o conhecimento e a compreenso dos pontos-chave dos conceitos, das terminologias e dos processos da ITIL para que o profissional compreenda a relao entre as fases do Ciclo de Vida, os processos utilizados e a contribuio para o gerenciamento de servio. O propsito da certificao ITIL Foundation em Gerenciamento de Servios de TI certifica que o candidato sobre a terminologia da ITIL, da estrutura, dos conceitos bsicos e que tenha entendido os princpios das prticas da ITIL no Gerenciamento de Servio. A certificao ITIL Foundation no habilita o profissional a aplicar as praticas da ITIL sem nova orientao. Com a compreenso bem sucedida dos componentes relacionados certificao, o candidato tem conhecimento sobre: Gerenciamento de Servio como uma prtica Ciclo de vida do Servio Conceitos Genricos Processos Selecionados Papis Selecionados Funes Selecionadas Terminologia e Arquitetura Esquema de qualificao ITIL

ITIL Intermediate

Neste nvel de certificao existem duas linhas de abordagem. Em ambas as sries, so avaliadas o conhecimento e a aplicao dos conceitos da ITIL. A srie de Ciclo de Vida destinada a profissionais interessados em obter

conhecimento no contexto de Ciclo de Vida da ITIL v3. O foco principal o Ciclo de Vida do servio me si, o uso dos processos e prticas utilizados no ciclo de vida.

A srie de Ciclo de Vida composta por cinco certificaes construdas com base nos cinco livros principais do OGC: Estratgia de Servio, Design de Servio, Transio de Servio, Operao de Servio e Melhoria Contnua do Servio A srie Capacidade do Servio destina a profissionais que buscam obter a certificao em um nvel mais aprofundado das regras e processos da ITIL v3. O conhecimento do ciclo de vida do servio faz parte do currculo; entretanto o foco principal a processo, a execuo e a utilizao dos servios ao longo do ciclo de vida do servio. A srie Capacidade do Servio composta por quatro certificaes que lembram o v2, mas de mbito mais abrangente, alinhado ao contedo ao v3. ITIL Expert Para atingir ao nvel ITIL Expert em Gerenciamento de Servio de TI, os candidatos devem completar, alm da ITIL Fondation, certo nmero de unidades intermedirias e o curso de Gerenciamento do Ciclo de Vida. Esta certificao obtida pelo acumulo de crdito dos mdulos anteriores Este nvel rene a essncia da abordagem de Ciclo de Vida para gerenciamento de servio, e consolida os conhecimentos adquiridos em todo o sistema de qualificao. No necessria a realizao de exames para obteno da ITIL Expert. Para obter esta certificao o profissional de adquirir o mnimo de 22 pontos. Dois pontos so obtidos com a certificao obrigatria ITIL Fondation, e cinco so obtidos com o Gerenciamento do nvel de Vida do Servio. Sendo o ITIL Fondation o primeiro nvel obrigatrio e o Gerenciamento do nvel de Vida do Servio como o ltimo nvel obrigatrio. Os outros quinze pontos necessrios so obtidos com o acumulo de crditos do Mdulo de Ciclo de Vida do Servio (trs crditos por mdulo) e Mdulo de Capacidade do Servio (quatro crditos por mdulo).

ITIL Master Este nvel de certificao ir avaliar a capacidade do profissional em aplicar e analisar os conceitos da ITIL em novas reas. Este nvel mais elevado de qualificao, por ser mais complexo, esta atualmente em desenvolvimento.

CAPTULO III

3. IMPLANTAO DE FRAMEWORKS: ESTUDOS DE CASO Este captulo da pesquisa visa apresentar publicaes que demonstram estudo de caso na implantao de um framework de gerenciamento de TI. A pesquisa em (MAADA) visa identificar os mecanismos de governana de TI mais difundidos no Brasil. Na pesquisa foram identificadas 110 diferentes empresas e encontra-se com destaque a adoo do ITIL e do Cobit com, respectivamente, 60 e 47 empresas. Enquanto o Cobit enfatiza o controle em quatro domnios: Planejamento e Organizao; Aquisio e Implementao; Entrega e Suporte; monitoramento. O ITIL foca o gerenciamento em dois grandes blocos: Entrega e Suporte. A Figura 24 mostra os mecanismos de governana mais utilizados.

Figura 24: Mecanismo de governana de TI mais utilizados entres as empresas brasileiras. Fonte(MAADA).

Os benefcios obtidos e identificados em (MAADA) com a adoo de gerenciamento de TI foram divididos em categorias: processos, rea de TI, segurana, projetos, servios, infra-estrutura e envolvimento de TI com as demais reas. Abaixo de maneira resumida os benefcios identificados em (MAADA): Processos: melhoria da qualidade e simplificao; gesto de processos; redesenho de processos; padronizao. rea de TI: aumento do profissionalismo; mudana na rea de TI; Segurana: melhoria e segurana da informao; plano de: desastres, contingncia; incidentes. Projetos: gerenciamento de projetos; priorizao do portflio de projetos de TI; definio de responsveis pelos projetos de TI; rea de TI participa e auxilia nos projetos. Servio: Melhoria nos servios; gerenciamento no nvel de servio e contrato; levantamento de servios. Infra-Estrutura: melhor gesto da infra-estrutura; utilizao da infraestrutura; melhor gerenciamento de servios; reduo dos custos de TI. Envolvimento de TI demais reas: percepo do valor de TI; priorizao dos projetos de TI conforme estratgia de negcios; visibilidade e transparncia da TI; planejamento de TI segue a estratgia de empresa. Em (MAADA) a pesquisa tem como base o framework de gerenciamento COBIT sendo aplicado em um banco privado brasileiro. A pesquisa evidencia que, para o alinhamento ente a rea de TI e negcio, existe a necessidade de padronizao, acompanhamento, mensurao e otimizao dos processos de TI no Banco. As classificaes feitas na pesquisa utilizam o modelo de maturidade governana para mostrar o estgio atual da organizao. Os nveis de classificao utilizados so: Nvel 0: Inexistente; Nvel 1: Inicial ou sob-demanda; Nvel 2: Repetitivo mas intuitivo; Nvel 3: Processos definidos; Nvel 4: Processos gerenciveis e medidos; Nvel 5: Processos Otimizados.

Identificou-se na pesquisa (MAADA)que a maturidade da governana de TI percebida em diferentes nveis, sendo aplicada de forma intuitiva e sem nenhuma metodologia para gui-la. Os resultados da pesquisa foram agrupados pelos trs assuntos de governana de TI: Necessidades de TI, Gerenciamento dos Objetivos de TI e Auto-avaliao das prticas de governana de TI; e tambm pelas cincos reas de governana de TI. O Quadro 02 mostra um resumo do resultado da pesquisa agrupado por assunto e o Quadro 03 mostra o resultado agrupado por rea de governana de TI.
Necessidades de TI Gerenciamento dos Objetivos de TI Autoavaliao das prticas de governana de TI 2e3

Maturidade

1e2

2e3

Quadro 02: Quadro com o resumo que indica a maturidade dos assuntos de governana de TI. Fonte: Adaptado de (MAADA). Valor de Entrega de TI
Maturidade

Alinhamento estratgico de TI

Gerenciamento de recursos de TI

Gerenciamento do Risco

Performance

1, 2 e 3 1, 2 e 3 2 2e3 1e2 Quadro 03: Quadro com o resumo que indica a maturidade dos assuntos de governana de TI.

Fonte: Adaptado de (MAADA).

A pesquisa realizada por (RODRIGUEZ) de governana de TI no setor pblico tem como objeto de pesquisa a Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social DATAPREV. A pesquisa tem como base o modelo de governana do COBIT e a relao com os processos realizados pela organizao. Em (RODRIGUEZ) identificou-se, atravs de questionrios submetidos a 23 gerentes e 21 supervisores da Diretoria de Operaes e Telecomunicaes da DATAPREV, que dos 34 processos definidos no COBIT, 17 processos so considerados relevantes e dos 17 relevantes 12 j esto sendo praticados pela

empresa e 5 ainda no esto sendo praticados, mesmo sem a adoo efetiva do modelo. A pesquisa em (RODRIGUEZ) indica a implantao do modelo COBIT de governana de TI em duas etapas: a primeira com os 17 processos considerados relevantes; e na segunda etapa os processos no identificados como j em uso ou implantados, os que esto relacionados gesto de pessoas e da mudana, como: Gerncia os recursos humanos; Gerncia da qualidade; Gerncia as mudanas; Acordos de nveis de servios (SLA); Gerncia da configurao.

CAPTULO IV

4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Gerenciamento de Projeto esta cada vez mais presente nas organizaes. Qualquer atividade de mudana e gerao de produtos e servios que crie um empreendimento nico, com incio e fim determinados, que utiliza recursos e conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos entendido como um projeto (CAVALIERI). Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim determinados, que utiliza recursos e conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos entendido como um projeto (CAVALIERI). Projetos esto presentes em todas as organizaes, desde o

desenvolvimento de software, implantao de um novo sistema gerencial, treinamento dos usurios, produo de um novo produto. O projeto tem a caracterstica de ser temporrio, exclusivo e progressivo. A caracterstica mais importante ser um empreendimento temporrio, que possui incio e fim definido. Todo produto ou servio gerado pelo projeto nico, diferente de outros j desenvolvidos. Com estas duas definies possvel diferenciar projetos e operaes corriqueiras. Diferente do projeto, as operaes so permanentes e repetitivos, sem criar um produto ou servio novo. A ltima caracterstica do projeto ser progressivo. Quanto mais conhecido, maior seu detalhamento (CAVALIERI). O Gerenciamento de Projeto de acordo com PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Pode ser melhor explicado atravs dos processos que o compem e que podem ser reunidos em cinco grupos de processos: Iniciao

Planejamento Execuo Controle Encerramento O Gerenciamento de Projetos dividido em nove reas do conhecimento: Gerenciamento da Integrao do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento da Comunicao do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Servios do Projeto. O PMI uma organizao internacional sem fins lucrativos, fundada em 1969 na Philadelphia (EUA) que desenvolve normas, seminrios, programas educacionais e certificao profissional e com mais de 250.000 associados mundo a fora. O PMI se tornou a principal associao profissional em Gerenciamento de Projetos. Os associados e interessados Gerenciamento de Projetos tm a sua disposio uma relao de produtos oferecidos pelo PMI. Abaixo alguns desses produtos e servios: Padres Internacionais O PMI ocupa uma posio de liderana global no desenvolvimento de padres para a prtica da profisso de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. O principal documento padro do PMI, "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)", um padro globalmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos nos mercados de hoje.

Certificao Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificao profissional para promover o crescimento da profisso de Gerenciamento de Projetos e reconhecer as realizaes de indivduos no tema. A certificao de Project Management Professional do PMI (PMP) a credencial mais reconhecida mundialmente para indivduos envolvidos com o Gerenciamento de Projetos. Publicaes O PMI edita trs revistas peridicas para o benefcio dos profissionais em Gerenciamento de Projetos. A PMNetwork uma revista mensal, o Project Management Journal um jornal trimestral e o PMI Today um boletim informativo mensal. O PMI o lder mundial em publicaes de livros em Gerenciamento de Projetos, ferramentas para treinamento e produtos para aprendizagem de modo geral. Educao e Treinamento O PMI oferece muitas oportunidades para os profissionais de Gerenciamento de Projetos aprimorarem seu conhecimento e suas habilidades. O "SeminarsWorld Program" oferece seminrios que cobrem um amplo leque de tpicos do Gerenciamento de Projetos, realizados ao longo do ano em vrios locais do mundo. O PMI mantm um banco de dados on-line de provedores qualificados de educao, treinamento e produtos de Gerenciamento de Projetos (REP - Registered Education Provider).

REFERNCIAS

ALBERTIN, Alberto Luiz; ALBERTIN, Rosa Maria de Moura. Benefcios do uso de tecnologia de informao para o desempenho empresarial. Rev. Adm. Pblica , Rio de Janeiro, v. 42, n. 2, 2008 . Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S003476122008000200004&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 20 ago. 2008. doi: 10.1590/S0034-76122008000200004 ARAUJO, M. A evoluo dos departamentos de TI. Disponvel em: <http://student.dei.uc.pt/~maraujo/csi/artigo2.htm> Acesso em 1 ago. 2008. CARTLIDGE A. et al. An Introductory Overview of ITIL V3. Disponvel em < http://www.best-managementpractice.com/gempdf/itSMF_An_Introductory_Overview_of_ITIL_V3.pdf > Acesso: 5 ago. 2008. CAVALIERI, A. (coord.); DINSMORE, P. C. (sup.). Gerenciamento de Projetos Livro-Base de Preparao para Certificao PMP Project Management Professional. 2 ed. Qualitumark. DOLCI, D. B. influncia das Mudanas Organizacionais nos Sistemas de Informao. Disponvel em: <http://volpi.ea.ufrgs.br/teses_e_dissertacoes/td/000979.pdf> Acesso em 6 ago. 2008. ITIL . ITIL V2 Qualification Scheme. Disponvel em: < http://www.itilofficialsite.com/Qualifications/ITILV2Qualifications.asp > Acesso: 1 ago. 2008. MAADA, A. C. G et al. Avaliao dos benefcios obtidos com a implementao de um sistema de gesto empresarial: um estudo de caso em uma empresa brasileira. Disponvel em: <http://www.ea.ufrgs.br/professores/acgmacada/pubs/Enegep0901_0491%20mauro %20lima%202005.pdf> Acesso 15 ago. 2008. MAADA, A. C. G et al. Governana de TI no Brasil: uma anlise dos mecanismos mais difundidos entre as empresas nacionais. Disponvel em: <http://www.ea.ufrgs.br/professores/acgmacada/pubs/1415_governanca.pdf> Acesso em 10 ago. 2008. MAADA, A. C. G.; BECKER, J. L. Modelo para avaliar o impacto da Tecnologia da Informao (TI) nas variveis estratgicas dos bancos brasileiros. Disponvel em: <http://www.anpad.org.br/enanpad/1998/dwn/enanpad1998-ai-13.pdf> Acesso em 28 set. 2008. MAGALHAES, I.V.; PINHEIRO W.B.. Gerenciamento de Servio de TI na prtica. Uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007.

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