Avaliao preliminar dos resultados parciais obtidos por empresas que implantaram o balanced scorecard

Nicolau Carvalho Esteves IPTAN Mdico FUNJOB Mestre em Administrao FEAD BH Fone: (32)8406-1036 Email: nicolauesteves@uol.com.br Jose Antonio de Sousa Neto Fundao Pedro Leopoldo/Fundao Dom Cabral PHD em Finanas Iniversity of Birmingam Londres Inglaterra Fone: (31)9295-2222 Email: jose.antonio.sousa@terra.com.br Data de recepo: 13/02/2008 Data de aprovao: 28/10/2009

Resumo: O objetivo deste artigo verificar se as empresas brasileiras e multinacionais com filiais no Brasil que implantaram e desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de gesto estratgica nos ltimos anos j obtiveram resultados satisfatrios. Foram utilizadas tcnicas padronizadas de pesquisa que consistiram de pesquisa bibliogrfica descritiva e de levantamento do tipo survey. A amostra para o levantamento se compe de 53 empresas nacionais e estrangeiras com filiais no Brasil, de mdio e grande porte, que implantaram o Balanced Scorecard nos ltimos cinco anos. Ao final do trabalho, constatou-se que a maioria das empresas j obtiveram melhorias gerais no entendimento da estratgia corporativa, na comunicao interna e, principalmente, atingiram o alinhamento organizacional e a obteno de sinergias corporativas, transformando essas em vantagens competitivas. Sugeriu-se que os instrumentos de avaliao dos resultados obtidos na organizao aps a implantao do BSC sejam re-estruturados, objetivando analisar com mais preciso se houve de fato mudanas significativas na organizao.

Palavras-Chave: Estratgia BSC Gesto estratgica Alinhamento organizacional

Introduo

No mercado organizacional cada vez mais competitivo, marcado por drsticas mudanas e turbulncias, imperativo que as organizaes tenham resposta rpida aos vrios desafios que o mercado apresenta, sendo necessrias a definio das estratgias de negcio, a reviso das tcnicas utilizadas e as atividades operacionais. Nesse contexto, importante repensar a gesto do desempenho. Muitas organizaes reconhecem que os atuais sistemas de gesto de desempenho no esto suficientemente articulados com a estratgia e os objetivos de negcio. Camargos e Dias (2003) consideram que falta uma abordagem balanceada e focada no desempenho, seja ele financeiro ou no, de forma a integrar a estratgia, os processos e os indivduos aos objetivos e metas da organizao. Joyce, Nohria e Roberson (2003) avaliam que, para superar deficincias nesses sistemas e propor um aumento substancial na eficcia da gesto organizacional, surgem a cada momento inmeras ferramentas e instrumentos que buscam modificar esse cenrio. A literatura tem demonstrado que, na ltima dcada, uma dessas ferramentas, em particular o Balanced Scorecard (BSC), idealizado nos EUA

na dcada passada por Kaplan e Norton, tem cada vez mais atrado a ateno dos lderes empresariais. Kaplan e Norton (2000) determinam que o real objetivo da implantao do BSC promover uma ferramenta eficaz na organizao capaz de motivar e avaliar o desempenho da empresa, dos funcionrios e dos processos de trabalho como um todo. Estudos de Soares Jnior e Prochnik (2003, p. 2) demonstram que a metodologia do BSC vem rapidamente ganhando adeptos no mundo inteiro. Dados de uma pesquisa da consultoria Bain & Co, publicada na E-manager, indicam que 50% das empresas americanas listadas na Fortune 1000 adotaram o Balanced Scorecard. Nos pases da Europa, a taxa de adoo est entre 40 e 45%, segundo os autores. O crescimento da utilizao do BSC nas empresas, inclusive no Brasil, demonstra a preferncia dos gestores e responsveis pela utilizao dessa ferramenta para auxiliar na administrao das empresas. Porm, a falta de conhecimento dos gestores e principalmente falhas durante a implementao fazem com que inmeras empresas no obtenham os resultados que esperam com o BSC. Destaca-se que implantar o BSC como ferramenta de gesto estratgica tarefa difcil. Exige procedimentos complexos e, principalmente, a motivao de todos os participantes da organizao, que devem estar envolvidos em torno do objetivo principal traado. Soares Jnior e Prochinik (2003, p. 2) descrevem que pesquisa realizada com as quinhentas maiores empresas brasileiras, concluiu que 90% delas falham na implementao de suas estratgias. De acordo com a mesma fonte, porcentagem semelhante foi verificada entre empresas americanas. Contudo, embora a implantao do BSC exija muito cuidado e critrio, aquelas organizaes que de fato seguem os passos determinados e se envolvem com a ferramenta obtm resultados satisfatrios a curto prazo, melhorando significativamente a gesto e integrao de suas estratgias em torno de um mesmo alinhamento organizacional. Diante do contexto apresentado acima, o presente artigo pretende responder ao seguinte problema: quais os principais resultados obtidos por empresas brasileiras e multinacionais com filiais no Brasil que implantaram e

desenvolveram o BSC como ferramenta de gesto estratgica nos ltimos cinco anos? Espera-se que o desenvolvimento dessa pesquisa seja uma contribuio prtica para os profissionais da administrao, disponibilizando dados atualizados sobre os resultados j obtidos por empresas que implantaram e desenvolveram o BSC nesse perodo. Espera-se tambm que, a partir desses resultados, inovaes e estratgias sejam propostas para minimizar as dificuldades encontradas, propondo maiores possibilidades de sucesso para as organizaes que optem por utilizar tal ferramenta. Tomamos como estratgia metodolgica as tcnicas padronizadas de pesquisa classificadas por Vergara (2003), quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa foi descritiva. Esse tipo de pesquisa, na viso de Vergara (2003, p.47), expe as caractersticas de determinada populao ou fenmeno, estabelece correlaes entre variveis e define sua natureza. Quanto aos meios e para que esse universo fosse explorado, foi tambm utilizada a tcnica de Pesquisa Bibliogrfica. A Pesquisa Bibliogrfica, segundo Vergara (2003, p. 48), " um estudo sistematizado desenvolvido com base em materiais publicados em livros, revistas e jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico". Na segunda parte deste texto, veremos como foi realizada a pesquisa de levantamento do tipo survey. Esse, segundo Malhotra (2001, p.179), baseia-se no interrogatrio dos participantes, aos quais se fazem vrias perguntas sobre seu comportamento, intenes, atitudes, percepo, motivaes e

caractersticas. O objeto de estudo deste trabalho foi composto por 53 empresas brasileiras e estrangeiras com filiais no Brasil, de mdio e grande porte, que implantaram o Balanced Scorecard nos ltimos cinco anos (a partir da data da realizao da pesquisa), apresentando, tambm, uma estrutura formalmente definida. A amostra foi obtida atravs da participao de um dos autores em vrios seminrios destinados a empresrios promovidos pela Symnetics, empresa de consultoria, ligada Kaplan & Norton, especializada na implantao do Balanced Scorecard.

Os setores de atuao das empresas participantes esto demonstrados na Tabela 1.

Tabela 1: Setores de atuao das empresas participantes da pesquisa

Descrio Finanas Indstria de Bens de Consumo Prestao de Servios Servios bsicos (energia, saneamento etc.) Tecnologia Total de empresas respondentes Total

Empresas 7 14 21 6 4 53 53

Percentual 13,00% 27,00% 40,00% 12,00% 8,00% 100,00% 100,00%

Fonte: Resultados da pesquisa obtidos em 2007 para a dissertao de mestrado de Nicolau Carvalho Esteves, intitulada Avaliao preliminar dos resultados parciais obtidos por empresas que implantaram o Balanced Scorecard, apresentada na FEAD-MINAS.

Para a realizao da pesquisa, foram aplicados questionrios, baseados em um roteiro semi-estruturado, especialmente elaborado para essa finalidade. Aps a realizao da coleta, os dados obtidos foram organizados e tabulados, de forma a permitir sua anlise e interpretao luz dos conhecimentos tericos. Foram utilizadas ferramentas simples para a realizao da anlise descritiva, tais como a tabela de frequncias absolutas e relativas para a realizao da demonstrao dos percentuais e elaborao dos grficos. Os softwares utilizados foram o SPSS 12.0 para tabelas e o Excel para os grficos. As propostas, sugestes e consideraes finais foram realizadas com base na teoria estudada, resultados da pesquisa e conhecimentos do autor e pesquisador.

1 Reviso da literatura 1.1 Definio de Estratgia

Os conceitos sobre estratgia so bastante complexos, pois procuram adaptarse s mudanas ocorridas no mercado nos ltimos tempos, atendendo s necessidades das organizaes e do mercado. Assim sendo, pode-se dizer que estratgia seja um tema complexo em sua prpria existncia, no podendo obter uma nica definio. Ela precisa ser pensada considerando-se as diferentes situaes representadas pelos desafios de liderana,

pela mudana no ambiente, pelo esforo de inovao e pela globalizao dos mercados. Em Ferreira (2001), estratgia pode ser definida como (1) a arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, navios e/ou avies, visando a alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos. (2) Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha. (3) Arte de aplicar os meios disponveis com vista consecuo de objetivos especficos. (4) Arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos. Como se pode observar, estratgia definida de vrias formas. Alguns a consideram um plano ou um guia de ao para o futuro. Outros acreditam que seja um padro demonstrado pela consistncia no comportamento ao longo do tempo. Para alguns tericos, seria uma posio, isto , a localizao de determinados produtos em determinados mercados. Enfim, seria uma perspectiva, ou seja, a maneira de uma organizao fazer as coisas. Completando essa relao, Mintzberg et. al. (2000) consideram-na um truque ou uma manobra para enganar oponente ou concorrente. Estratgia significava inicialmente a ao de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra um esforo de guerra (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000). Autores e historiadores explicam de formas diversas o conceito de estratgia em sua formulao e aplicao. Ansoff e Mc Donnell (1993) consideram o processo formal (formalizao) da estratgia e Mintzberg et. al. (2000) afirmam que estratgia so aes formuladas para dar estabilidade organizao. Estratgia um campo povoado por uma pluralidade de paradigmas. Kaplan e Norton (2006, p.73) sugerem que se deve conhecer os fundamentos que do sustentao s bases tericas das abordagens sobre estratgia, para se entender mais adequadamente o tema. Apesar da variao dos conceitos de estratgia e as descries resumidas das principais concepes das escolas de pensamento estratgico, para efeitos nesta pesquisa ser considerada a seguinte definio:

Estratgia: refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao, enquanto a gesto ou administrao estratgica consiste em decises e aes administrativas que auxiliam a

assegurar que a organizao formula e mantm adaptaes benficas com seu ambiente. Manter um ajuste compatvel entre o negcio e seu ambiente necessrio para viabilidade competitiva. Como tanto o ambiente quanto a organizao modificam-se para a passagem do tempo, esse processo constitui um interesse constante para a administrao (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000, p. 2425).

Importa considerar que uma eficiente gesto da estratgia comea com o reconhecimento de que no se trata de uma gesto de indicadores, mas sim, de um processo de mudana. 1.2 O Balanced Scorecard
The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance (Balanced Scorecard Medidas que impulsionaram o desempenho) foi o primeiro artigo publicado sobre o assunto em 1992 pela Harvard Business Review HBR (CALABRIO, 2001, p.100).

Putting the Balanced Scorecard to Work foi a segunda publicao tambm realizada pela HBR no ano de 1993, com enfoque na importncia dos indicadores ligados estratgia do negcio (CALABRIO, 2001, p.100). Funcionando como um painel de bordo para os executivos, o Balanced Scorecard uma ferramenta de Business Intelligence que permite passar da estratgia ao. Em uma anlise objetiva, o conceito de BSC utiliza ferramentas de controle que transformam a misso e estratgia de uma organizao num conjunto coerente de objetivos mensurveis que possam ser facilmente analisados, disponibilizados e monitorados pela administrao, bem como por unidades de negcio, departamentos ou mesmo por colaboradores de uma organizao. Atualmente, consolidado como uma ferramenta de gesto de empresas, o Balanced Scorecard uma das formas mais avanadas de gesto e ajuda na melhora do desempenho das empresas. Mller (2001) ensina que obtm melhores resultados aquelas empresas que desenvolvem instrumentos eficazes para avaliar se seus objetivos e metas esto sendo alcanados e tal questo obtida atravs da utilizao do BSC. Nos dizeres do autor: Como ferramenta de mensurao, o BSC, possui o objetivo de desenvolver um novo modelo de medio do desempenho que

possibilita vincular as medidas de performance estratgia da organizao (MULLER, 2001, p. 17). A partir das suas quatro perspectivas padro, o BSC procura incorporar no processo de gesto de uma empresa todos os avanos obtidos com relao ao negcio em um sistema de gesto estratgica integrado. Kaplan e Norton (2000) salientam que atravs do BSC possvel desenvolver metodologias que possibilitam tambm a gesto do conhecimento, a aprendizagem e o crescimento organizacional. O Balanced Scorecard , portanto, um sistema balanceado de gesto porque promove um equilbrio entre as principais variveis estratgicas, envolvendo o domnio de trs atividades interligadas entre si, isto , a gerao de valor igual descrio da estratgia, mais a mensurao da estratgia, mais a gesto da estratgia (MULLER, 2001). Conforme descreve Rocha (2000), o BSC oferece um mtodo simples para articular a estratgia e monitorar o progresso das metas estabelecidas. Isso acontece porque, como avalia Donlon (2003, p. 84), o propsito do Balanced Scorecard descrever, mensurar e gerenciar a estratgia. Seu desdobramento pelas sucessivas camadas organizacionais permite que todos esses efeitos difundam-se por toda a organizao. Conforme a lgica estabelecida pelo mtodo, Kaplan e Norton (1997) apontam que um Balanced Scorecard deve possuir os seguintes componentes: objetivos estratgicos, indicadores-chave de desempenho, estabelecimento de metas ao longo do tempo e planos de ao e projetos estratgicos. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.11-15), o principal objetivo do BSC est no alinhamento estratgico com as aes operacionais da empresa por meio das seguintes aes: - Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia: que tem incio com um trabalho de equipe da alta administrao para traduzir a estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos especficos. Os objetivos devem ser organizados em um diagrama simples que mostre a relao de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negcio da organizao. Para cada objetivo devem ser identificadas as medidas ou indicadores de desempenho, a fim de que seja simples e rpida a mensurao de desempenho nos diversos nveis e que a anlise da performance da organizao seja menos subjetiva.

- Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas: A comunicao serve para mostrar a todos os funcionrios os objetivos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da empresa seja bem sucedida. - Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas: o Balanced Scorecard produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudana organizacional. Os altos executivos devero estabelecer metas que, se alcanadas, transformaro a empresa. - Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico: o quarto processo gerencial incorpora ao Balanced Scorecard um contexto de aprendizado estratgico. Este o aspecto mais inovador e importante de todo o mtodo. Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo. Assim, o objetivo maior do Balanced Scorecard otimizar a performance de implementao da estratgia definida para a organizao. Em essncia, o desdobramento do BSC significa sintonizar toda a organizao com a estratgia. Envolve o desenvolvimento e alinhamento de cada scorecard com o de nvel superior, por meio de objetivos estratgicos, indicadores alvo e iniciativas que permitam monitorar as contribuies de cada unidade e de cada indivduo para os objetivos gerais da empresa. Kaplan e Norton (2006) lembram que, alm do alinhamento interno das unidades de negcio e de servios, a organizao pode explorar outras oportunidades de alinhamento, principalmente aquelas relacionadas aos parceiros externos (clientes, fornecedores etc.). Segundo os autores, A construo de scorecards com parceiros externos (clientes-chave), fornecedores ou parceiros de joint ventures, oferece mais uma oportunidade de criao de valor por meio do alinhamento (KAPLAN e NORTON, 2006, p. 16). Assim, sendo, pode-se dizer que o Balanced Scorecard cria condies para alinhar todos os recursos organizacionais: conselho de administrao, equipes executivas, unidades de servio compartilhado, unidades de negcios, reas de apoio, tecnologia da informao, recrutamento e treinamento de empregados, para que foquem intensamente a implementao da estratgia. 2 Apresentao dos resultados As anlises apresentadas a seguir vo relacionar os resultados da

pesquisa realizada e a reviso da literatura elaborada, procurando pontos de convergncia entre a teoria e os estudos citados no decorrer do trabalho com a prtica vivenciada pelas empresas que implantaram o Balanced Scorecard nos ltimos cinco anos e que participaram desta pesquisa. Verificou-se que a implantao do BSC em empresas brasileiras e em multinacionais com filiais no Brasil abrange diferentes setores da economia. Destaca-se, porm, que a maior concentrao de empresas que implantaram o BSC nos ltimos cinco anos, segundo resultados da pesquisa realizada, atua no setor de prestao de servios (40% dos participantes da pesquisa) e nas indstrias de bens de cosumo (27%). A literatura pesquisada demonstra que o BSC uma ferramenta que pode ser implantada em empresas de diferentes portes. A nica questo relevante a ser considerada e citada por Kaplan e Norton (2006) a necessidade de uma estrutura organizacional formal, com departamentos autnomos e integrados, visto que a implantao do BSC necessita de uma certa formalizao nos processos de trabalho para facilitar a elaborao de metas e objetivos a serem alcanados, assim como para que seja possvel mensurar resultados. Verifica-se, ento, uma relativa diversificao das empresas que participaram desta pesquisa, levando a crer que no Brasil o BSC tem sido implantado e desenvolvido por empresas quantidades de funcionrios. A pesquisa realizada para o desenvolvimento do presente artigo, segmentou as empresas participantes em organizaes que implantaram o BSC como ferramenta de gesto nos ltimos cinco anos, e os resultados obtidos apontam que a maioria dessas empresas h mais de trs anos j possua o BSC. Tal resultado leva a crer que grande parte dessas empresas j podem mensurar resultados proporcionados com a implantao do BSC, o que positivo para que o problema deste trabalho seja respondido com objetividade. A deciso de implantar o Balanced Scorecard como ferramenta de gesto estratgica nas organizaes pesquisadas partiu predominantemente da Presidncia ou da Diretoria Executiva e ainda do Departamento de Planejamento Geral. de diferentes tamanhos e

A literatura pesquisada (Kaplan e Norton, 1997 e 2006; Soares Jnior e Prochnik, 2003 e Coutinho e Kallas, 2005) considera que decises relacionadas a ferramentas de gesto e planos estratgicos devem ter o total apoio e partir sempre da alta cpula para, alm de criar condies favorveis, possibilitar um maior envolvimento de todos os departamentos e participantes da organizao. Considera-se, ento, que as empresas participantes da pesquisa valorizaram os ensinamentos, tanto dos idealizadores do BSC como de outros autores para implantar e desenvolver o BSC. Cabe ainda dizer que, na grande maioria dos casos, a deciso de destinar recursos ou incluir a implantao do BSC no oramento estratgico da organizao partiu da Diretoria ou da Presidncia, o que sugere que, nas empresas pesquisadas, as maiores decises estratgicas ainda so tomadas pela alta cpula. Importante mencionar que a deciso de implantar o BSC partindo da cpula da organizao traz o envolvimento significativo do CEO2 em toda a fase de implantao e desenvolvimento das ferramentas. Este resultado comprovado na pesquisa realizada, visto que na grande maioria das empresas que participaram desta pesquisa o CEO esteve muito envolvido durante as etapas de implantao e desenvolvimento do BSC, reflexo direto do alto percentual de empresas pesquisadas que tiveram como setor decisor da implantao do BSC a alta cpula. Melhorar a gesto, criar e desenvolver vantagens competitivas no mercado de atuao e a possibilidade de criar sistemas formais para avaliar e medir desempenho foram os principais motivos apontados pelas empresas para terem implantado e desenvolvido o BSC como ferramenta de gesto estratgica. possvel observar que os principais motivos citados pelas empresas que implantaram o BSC como ferramenta de gesto estratgica nos ltimos anos e que participaram desta pesquisa vo de acordo com estudos brasileiros
2

Chief executive officer ("Diretor-executivo" ou "diretor-geral", em portugus), mais conhecido como CEO, um termo em ingls para designar a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade numa organizao. Apesar de ser teoricamente possvel haver mais de um CEO numa empresa, geralmente o posto ocupado por somente um indivduo, temendo-se que tal compromisso crie conflito dentro da organizao sobre quem tem o poder de deciso. Todos os outros executivos prestam contas ao CEO (http//:pt.wikipedia.org). Acesso em 11 de maro de 2010.

(Muller, 2001; Soares Jnior e Prochinik, 2003; e Kllas, 2003) que apresentam praticamente os mesmos motivos para outras empresas brasileiras terem implantado o BSC. Por outro lado, o alinhamento organizacional, a possibilidade de criao de sinergias e a gesto integrada das estratgias apontadas por Kaplan e Norton (1997 e 2006) e ainda por Moreira (2002), e Coutinho e Kllas (2005), embora estejam implcitos na implantao e desenvolvimento do BSC, no foram citados pelas empresas que participaram da pesquisa. Mas vale a pena citar que Kaplan e Norton (2006) determinam que o real objetivo com a implantao do BSC promover uma ferramenta eficaz na organizao capaz de motivar e avaliar o desempenho da empresa, dos funcionrios e dos processos de trabalho como um todo. Assim sendo, conclui-se que as empresas que implantaram o BSC como ferramenta de gesto estratgica e participaram desta pesquisa conhecem bem os seus benefcios e a que tal ferramenta se destina. No que se refere existncia de dificuldades no momento de definir indicadores estratgicos e variveis a serem consideradas para a implantao e desenvolvimento do BSC, observa-se que a definio dos mapas estratgicos foi o procedimento mais difcil citado na pesquisa (48% mencionaram ter sido muito difcil defini-los com clareza e objetividade). Muller (2001) e Kalls (2003) ensinam que a definio dos mapas estratgicos fundamental para a obteno da integrao de todos os setores e do apoio dos colaboradores da organizao durante as etapas de implantao do BSC, visando, a longo prazo, ao total alinhamento organizacional em torno das metas e objetivos traados. Por outro lado, a definio das metas e objetivos e dos indicadores de desempenho no foi considerada procedimento difcil, e as empresas que participaram da pesquisa, em sua maioria, no encontraram maiores dificuldades para realizar este procedimento. O resultado obtido vai de acordo com o que ensinam Kaplan e Norton (2000 e 2006) e ainda de acordo com o que descrevem Rocha (2000) e Mintzberg et al (2004). Tais autores destacam a complexidade da elaborao dos mapas estratgicos, ressaltando, ao mesmo tempo, a importncia de uma definio eficaz para que a implantao e o desenvolvimento do BSC

obtenham sucesso em todas as suas etapas. Verificou-se que a maioria das empresas que implantaram o BSC nos ltimos cinco anos j obtiveram importantes resultados. A maior parte das empresas pesquisadas (84%) j obtiveram melhorias significativas no entendimento das estratgias organizacionais por todos os seus participantes da organizao aps a implantao do BSC como ferramenta de gesto estratgica. Em 81% dessas empresas j foi possvel identificar e obter o alinhamento organizacional, criar e desenvolver sinergias corporativas, transformando-as em vantagens competitivas. A esse respeito vale a pena destacar novamente o que dizem Kaplan e Norton (2006). Segundo os autores, o Balanced Scorecard uma importante ferramenta capaz de gerar um eficaz alinhamento organizacional, criando uma srie de valores para a corporao. Alm disso, Muller (2001), Moreira (2002), Soares Jnior e Prochinik (2003), Rezende (2003), Kllas (2003) e Mintzberg et al (2004) ressaltam o alinhamento organizacional como um dos mais importantes benefcios a ser obtido com a implantao do BSC como ferramenta de gesto estratgica. Importante ainda mencionar que, nas empresas onde o BSC

proporcionou alinhamento organizacional, em 67% dos casos j foi possvel obter resultados financeiros positivos para os acionistas. Kaplan e Norton

(2000 e 2006) lembram que o conceito de alinhamento est relacionado ao crescimento e ao lucro, e, em ltima instncia, ao resultado do alinhamento entre as pessoas, os clientes, as estratgias e os processos. Assim sendo, de acordo com o tempo mdio em que o BSC foi implantado nas empresas que participaram desta pesquisa, considera-se satisfatrio o resultado apresentado. Destaca-se ainda que as melhorias na comunicao interna, outro benefcio a ser obtido com a implantao e desenvolvimento do BSC como ferramenta de gesto estratgica, j foram obtidas por 45% das empresas que implantaram essa ferramenta nos ltimos cinco anos, pois as mesmas mencionaram que sua comunicao interna melhorou muito. Deve-se ainda considerar o grande percentual de empresas que j melhoraram a comunicao. O alto percentual de empresas que j obtiveram

muitas melhorias na comunicao interna e ainda empresas que obtiveram melhorias medianas nesse quesito leva a crer que, quanto maior o tempo de implantao do BSC, maiores so as possibilidades de melhoria na comunicao.

Consideraes finais Aps a realizao do presente trabalho, cabe dizer inicialmente que um dos maiores desafios da Administrao moderna saber processar sua estratgia atravs de uma gesto eficaz, fazendo com que esta integre todos os setores da organizao, permitindo a obteno de resultados satisfatrios para a prpria empresa, clientes, colaboradores e para a sociedade de uma maneira geral.

Assim sendo, a implantao de modelos de gesto estratgica apresenta-se como uma tendncia cada vez mais crescente nas organizaes, sendo que o Brasil acompanha de perto o que vem acontecendo com o mundo dos negcios nos ltimos tempos. Verificou-se que a ferramenta de gesto estratgica mais utilizada e comentada nos ltimos anos no meio organizacional o Balanced Scorecard, desenvolvido na dcada de noventa por Kaplan e Norton, com o objetivo maior de permitir ao gestor, atravs de um conjunto articulado de indicadores de desempenho, estabelecer uma linguagem mais precisa na transmisso da estratgia empresarial. A comprovao dos benefcios obtidos atravs da implantao e desenvolvimento do BSC como ferramenta de gesto estratgica ao longo dos anos fez com que milhares de empresas, de portes variados e participantes de diversos setores da economia, optassem por tal ferramenta para modificar suas estratgias e propor um alinhamento organizacional integrado. No Brasil, esse crescimento tambm observado, mas, diante da escassez de pesquisas especficas que apontem resultados voltados para as empresas brasileiras, este artigo apresentou resultados de uma pesquisa que teve como objetivo geral verificar se as empresas brasileiras e multinacionais com filiais no Brasil que implantaram e desenvolveram o Balanced Scorecard como ferramenta de gesto estratgica nos ltimos anos j obtiveram resultados satisfatrios.

A pesquisa discutiu tambm algumas dificuldades encontradas por essas empresas no momento de determinar indicadores e variveis nas etapas iniciais de implantao do Balanced Scorecard. A esse respeito, destaca-se que a precisa definio dos mapas e indicadores estratgicos no momento de implantar o BSC foi a principal dificuldade encontrada pelas empresas que participaram da pesquisa. Verificou-se que em grande parte das questes, s quais os respondentes foram submetidos, h um alto ndice de empresas que ainda no sabem avaliar os resultados do BSC. Porm, grande parte dessas mencionam estar satisfeitas ou muito satisfeitas com a sua implantao. Esse resultado reflexo do pouco tempo de implantao, visto que os prprios idealizadores do BSC destacam que alguns resultados e benefcios a longo prazo, dependendo do planejamento estratgico realizado no momento da implantao do BSC, chegam a ser de em mdia 4 anos. Observou-se que, quando a deciso partiu da Diretoria ou Presidncia das empresas participantes, obteve-se um maior envolvimento do CEO durante a implantao e desenvolvimento do BSC, e esse um fator fundamental para seu sucesso. Por outro lado, a ausncia ou insuficincia de recursos destinados implantao e desenvolvimento do BSC ou a sua incluso no planejamento estratgico da organizao tambm partiu, na maioria dos casos, da Diretoria ou Presidncia. Dessa forma, pode-se concluir que em algumas empresas o valor alocado no foi suficiente ou no foi totalmente suficiente pela ausncia de incluso do planejamento financeiro nos planos estratgicos da empresa, e no por erros de departamento. Alm disso, relevante mencionar que a deciso de implementar e desenvolver o BSC em uma organizao partindo da Diretoria ou Presidncia providencia tambm outros ganhos visto que a disponibilizao do tempo dos envolvidos bem maior em empresas onde a deciso parte da alta cpula. No que se refere obteno de resultados aps a implantao do BSC como ferramenta de gesto estratgica, identificou-se que a grande maioria das empresas j obtiveram melhorias gerais quanto ao entendimento da estratgia corporativa, melhorias na comunicao interna e principalmente

conseguiram o alinhamento organizacional e a obteno de sinergias corporativas, transformando estas em vantagens competitivas. Na maioria dos casos, apenas a criao de um sistema formal de avaliao de desempenho e mensurao de resultados estratgicos ainda no foi um benefcio obtido com a implantao do Balanced Scorecard como ferramenta de gesto estratgica. Porm, observou-se, em geral, que os processos de implantao so convergentes com os princpios enunciados pelos dois autores e pela maioria da literatura pesquisada, o que leva concluso de que, nos ltimos cinco anos, as empresas que participaram desta pesquisa conseguiram benefcios importantes para a melhoria de sua gesto e desdobramento da estratgia. Cabe dizer ainda que, embora a adoo do BSC ainda esteja comeando, j se notam diversas diferenas na sua montagem entre as empresas e algumas especificidades relativas cultura nacional. Por fim, destaca-se que as empresas continuam atribuindo grande importncia ao BSC e investindo no processo, o que parece garantir sua relevncia como tema de pesquisa no futuro prximo. Sugere-se finalmente que os instrumentos de avaliao dos resultados obtidos na organizao aps a implantao do BSC sejam reestruturados para que seja possvel analisar com mais preciso se houve de fato mudanas significativas na organizao e se o BSC possibilitou a criao de sinergias, melhorias nos processos de trabalho, melhoria na comunicao interna e a criao de sistemas formais de incentivo. Referncias ANSOFF, Igor H.; MCDONNELL, Edward J. Implantando administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1993. CALABRIO, Lori. A revoluo analisada dez anos depois. Revista HSM Management, n. 27, julho-agosto 2001. CAMARGOS, Marcos Antonio; DIAS, Alexandre Teixeira. Estratgia, Administrao estratgica e estratgia corporativa: uma sntese terica. Caderno de pesquisas em administrao, So Paulo, v. 10, janeiro/maro 2003. COUTINHO, Andr Ribeiro; KALLS, David. Gesto da estratgia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. DONLON, Barnaby S. Construo de um programa de desdobramento. Harvard Business School Publishing, julho-agosto de 2003.

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Preliminary evaluation of the partial results obtained by companies that have implemented Balanced Scorecard

Abstract: This paper aims at verifying if the Brazilian companies, and the multinationals with branches in Brazil, which have implemented and developed Balanced Scorecard (BSC) as a strategic management tool in the last years, have already obtained satisfactory results. Research standard techniques, which consisted of descriptive bibliographical research and of survey-based research, have been used. The sample for the survey consists of 53 medium and large-size national and foreign companies with branches in Brazil, that have implemented Balanced Scorecard in the last five years. At the end of this work it was possible to verify: (1) Most of the companies have already obtained improvements in their internal communication and in reaching an understanding of corporative strategy; and (2) The companies have reached the alignment and have obtained corporative synergies, transforming them into competitive advantages. It was suggested that the avaluation tools of the results that have been obtained in the companies after the implementation of BSC should be restructured , aiming at analysing more precisely in there actually sifnnificat changes in the organization. Key-words: Strategy BSC Strategic Management Organizational Alignment