INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

Contexto Oriental de la Ingeniera

Trabajo de Investigacin:
Teora de Pareto Diagrama Ishikawa
Causa-Efecto) (Diagrama

Funcionamiento de los Crculos de Calidad

Secuencia: I|M50
Cruz Padilla Oscar Eduardo Curiel Jimnez Jos Andrs Dvila del Ro Juan Pablo Moreno Martnez Lorena Salinas Navarrete Magalli

30 de Marzo de 2011

INDICE
1. TEORIA DE PARETO.........................................................................3 INTRODUCCION................................................................................3 ANTECEDENTES................................................................................3 DEFINICIN......................................................................................4 EN QU CONSISTE?.......................................................................4 CARACTERSTICAS PRINCIPALES........................................................4 TABLAS Y DIAGRAMAS DE PARETO....................................................4 DIAGRAMA DE PARETO (DEFINICIN).................................................5 SE UTILIZA.......................................................................................5 CARACTERSTICAS PRINCIPALES........................................................5 PROCESO (DIAGRAMA DE FLUJO).......................................................6 CONSTRUCCIN................................................................................7 INTERPRETACIN............................................................................11 UTILIZACIN..................................................................................12 HISTOGRAMAS...............................................................................12 2. ISHIKAWA (DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO)......................................13 INTRODUCCIN..............................................................................13 ANTECEDENTES..............................................................................13 ELEMENTOS CLAVES DEL PENSAMIENTO DE ISHIKAWA:....................15 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO..............................................................16 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)..........................................16 CMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?..................16 CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?......................16 3. CIRCULOS DE CALIDAD...................................................................20 FASES............................................................................................21 TEMAS A TRATAR............................................................................22 TEMAS QUE NO SE TRATAN.............................................................23 4. CONCLUSIN.................................................................................25 5. BIBLIOGRAFIA...............................................................................26 Investigacin: Teora de Pareto, Ishikawa y Crculos de Calidad Pgina 2

1. TEORIA DE PARETO
INTRODUCCION El Principio de Pareto, afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto. ANTECEDENTES Joseph M. Juran fue el creador de El principio de Pareto o La regla del 80/20 introdujo el nombre en honor del socilogo, economista y filsofo italiano Vilfredo Pareto (1848-1923). Pareto se dio cuenta de que en la Italia de su poca el 20% de la poblacin tena el 80% de la riqueza del pas. Hoy en da eso mismo se sigue aplicando no slo a Italia, sino a todo el mundo con alguna variacin en las cantidades; podemos ver que la idea es la misma, unos pocos tienen mucho y el resto que son muchos, tiene poco. Aunque no hay que tomar los nmeros 80 y 20 literalmente (tambin puede ser 60 y 40), se puede observar el principio de Pareto, en muchas situaciones, por ejemplo: El 80% de un problema es causado por el 20% de las causas. En muchas empresas, el 80% de la facturacin viene de solo 20% de los clientes. Y los departamentos tcnicos saben que un 20% de los usuarios causan el 80% de los problemas.

Ilustracin 1. Vilfrido Pareto (1848-1923)

Joseph M. Juran amplio la aplicacin del Principio de Pareto a cuestiones de calidad. Esto tambin se le conoce como: "los pocos vitales y muchos triviales". Juran, en los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles", para indicar que el 80% restante de
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Ilustracin 2. Joseph M. Juran (1904-2008)

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las causas no deben ser totalmente ignoradas por la humanidad.

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DEFINICIN El Anlisis de Pareto es una comparacin cuantitativa y ordenada de elementos o factores segn su contribucin a un determinado efecto. El objetivo de esta comparacin es clasificar dichos elementos o factores en dos categoras: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribucin) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella). EN QU CONSISTE? El principio de Pareto tambin se conoce como la regla del 80/20, regla del 80-20 o el principio del factor de parquedad (factor sparsity en ingls). No es algo estricto en el sentido de que siempre se cumpla la proporcin 80/20. Unas veces la regla es del 70/30, 90/10, 99/1,Pero tomaremos el 80/20 como punto de referencia. Todo se refiere a lo mismo: Un 20% de lo que haces produce el 80% de los resultados que obtienes y viceversa, un 80% de lo que haces produce el 20% de los resultados. CARACTERSTICAS PRINCIPALES A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta, y de Cmo aplicarlo?...
1. Priorizacin.- Identifica los elementos que ms peso o importancia

tienen dentro de un grupo. 2. Unificacin de Criterios.-Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario comn. 3. Carcter objetivo.-Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas. TABLAS Y DIAGRAMAS DE PARETO Las Tablas y Diagramas de Pareto son herramientas de representacin utilizadas para visualizar el Anlisis de Pareto. El Diagrama de Pareto es la representacin grfica de la Tabla de Pareto correspondiente.

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DIAGRAMA DE PARETO (DEFINICIN) El Diagrama de Pareto consiste en un grfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o resultado. SE UTILIZA.... Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del mercado, rea geogrfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus). Cuando los datos puedan agruparse en categoras. CARACTERSTICAS PRINCIPALES A continuacin se comentan una serie de caractersticas fundamentales de las Tablas y los Diagramas de Pareto.
1. Simplicidad.-Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto, no requieren

ni clculos complejos, ni tcnicas sofisticadas de representacin grfica. 2. Impacto visual.-El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo", el resultado del anlisis de comparacin y priorizacin.

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PROCESO (DIAGRAMA DE FLUJO)

CONSTRUCCIN Paso 1: Preparacin de los datos.

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Como en todas las herramientas de anlisis de datos, el primer paso consiste en recoger los datos correctos o asegurarse de que los existentes lo son. Para la construccin de un Diagrama de Pareto son necesarios: a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar (Costes, tiempo, nmero de errores o defectos, porcentaje de clientes, etc.). b) Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto (tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, etc.). Es importante identificar todos los posibles elementos de contribucin al efecto antes de empezar la recogida de datos. Esta condicin evitar que, al final del anlisis, la categora "Varios" resulte ser una de las incluidas en los "Pocos Vitales". Las herramientas de calidad ms tiles para obtener esta lista son: la Tormenta de Ideas, el Diagrama de Flujo, el Diagrama de Causa-Efecto y sus similares, o los propios datos. Ejemplo

Paso 2: Clculo de las contribuciones parciales y totales. Ordenacin de los elementos o factores incluidos en el anlisis. Para cada elemento contribuyente sobre el efecto, anotar su magnitud. Ordenar dichos elementos de mayor a menor, segn la magnitud de su contribucin. Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes parciales de cada uno de los elementos contribuyentes. Ejemplo

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Paso 3: Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento de la lista ordenada. El porcentaje de la contribucin de cada elemento se calcula: % = (magnitud de la contribucin /magnitud del efecto total) x 100. El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula: - Por suma de contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en la tabla, ms el elemento en cuestin como magnitud de la contribucin, y aplicando la frmula anterior. - Por suma de porcentajes de contribucin de cada uno de los elementos anteriores ms el porcentaje del elemento en cuestin. En este caso habr que tener en cuenta el que estos porcentajes, en general, han sido redondeados. Una vez completado este paso tenemos construida la Tabla de Pareto. Tabla de Pareto de los errores de los impresos de pedido

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Paso 4: Trazar y rotular los ejes del Diagrama El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado. Debe empezar en 0 e ir hasta el valor del efecto total. Rotularlo con el efecto, la unidad de medida y la escala. La escala debe ser consistente, es decir variar segn intervalos constantes. Las escalas de grficos que se compararn entre s, deben ser idnticas (Nota: Prestar especial cuidado a las escalas automticas de los grficos por ordenador). El eje horizontal contiene los distintos elementos o factores que contribuyen al efecto. Dividirlo en tantas partes como factores existan y rotular su identificacin de izquierda a derecha segn el orden establecido en la Tabla de Pareto. El eje vertical derecho representa la magnitud de los porcentajes acumulados del efecto estudiado. La escala de este eje va desde el 0 hasta el 100%. El cero coincidir con el origen y el 100% estar alineado con el punto, del eje vertical izquierdo, que representa la magnitud total del efecto. Ejemplo, rotular el eje con la escala.

Paso 5: Dibujar un Grfico de Barras que representa el efecto de cada uno de los elementos contribuyentes. La altura de cada barra es igual a la contribucin de cada elemento tanto medida en magnitud por medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje por medio del eje vertical derecho.

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Ejemplo: Numero de errores Porcentaje acumulado

Paso 6: Trazar un Grfico Lineal cuyos puntos representan el porcentaje acumulado de la Tabla de Pareto. Marcar los puntos del grfico en la interseccin de la prolongacin del lmite derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente al elemento representado en dicha barra. Ejemplo, conectar los puntos con segmentos rectilneos.

Paso 7: Sealar los elementos "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales" Trazar una lnea vertical que separa el Diagrama en dos partes y sirve para visualizar la frontera entre los "Pocos Vitales" y los "Muchos
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Triviales", basndonos en el cambio de inclinacin entre los segmentos lineales correspondientes a cada elemento. Rotular las dos secciones del Diagrama. Rotular el porcentaje acumulado del efecto correspondiente al ltimo elemento incluido en la seccin "Pocos Vitales".

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Paso 8: Rotular el ttulo del Diagrama de Pareto Errores en los impresos de pedido.

INTERPRETACIN El objetivo del Anlisis de Pareto es utilizar los hechos para identificar la mxima concentracin de potencial del efecto en estudio (Magnitud del problema, costes, tiempo, etc.) en el nmero mnimo de elementos que a l contribuyen. Con este anlisis buscamos enfocar nuestro esfuerzo en las contribuciones ms importantes, con objeto de optimizar el beneficio obtenido del mismo. Anteriormente, en el Paso 7: Sealar los elementos "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales" se comenta que existe una frontera clara entre las dos categoras. En muchos casos no existe esta frontera claramente visible. En realidad se puede identificar generalmente una tercera categora que J.M. Juran llam "Zona Dudosa".

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UTILIZACIN El Anlisis de Pareto sirve para establecer prioridades y para enfocar y dirigir las acciones a desarrollar posteriormente. Por otra parte permite basar la toma de decisiones en parmetros objetivos, por tanto, permite unificar criterios y crear consenso. Utilizacin en las fases del proceso de solucin de problemas: Este Anlisis es aplicable en todos los casos en que se deban establecer prioridades para no dispersar el esfuerzo y optimizar el resultado de dicha inversin. En particular: - Para asignar prioridades a los problemas durante la definicin y seleccin de proyectos. - Para identificar las causas claves de un problema. - Para comprobar los resultados de un grupo de trabajo una vez implantada la solucin propuesta por el mismo. A este fin se compara el Diagrama de Pareto de la situacin inicial con el de la situacin actual y se comprueba que la contribucin de los elementos inicialmente ms importantes haya disminuido notablemente. HISTOGRAMAS Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las
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mediciones (Tendencia central) y cul es la dispersin alrededor de ese valor central. Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera ms sencilla es determinar y sealar el nmero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+ (medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas X- (medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo. Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos y mnimos. Rango = valor mximo valor mnimo.

2. ISHIKAWA
EFECTO)

(DIAGRAMA DE CAUSA-

INTRODUCCIN En el presente trabajo vamos a desarrollar una serie de puntos muy importantes como lo son los diagrama causa-efecto el cual ayuda a los estudiantes y trabajadores a analizar, estudiar y resolver los problemas que se le presente, en cualquier rea de su vida, ya sea laboral, social o cultural. Pues su aplicacin dentro de las organizaciones, permite tomar decisiones acertadas, por medio de estudios ya dados. ANTECEDENTES EL DR. KAORU ISHIKAWA (PADRE DE LA CALIDAD TOTAL) El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un

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reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci el ao 1989. Dr. Kaoru Ishikawa (1915-1989) Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Era gran convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos "Gurs" de la calidad mundial. Todos quienes estn interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno. El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "Desarrollar, Disear, Manufacturar y Mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a la vida diaria. Fue fundador de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers, UJSE), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan: Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en ingls "Fishbone Diagram"

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Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad. Trabaj en los crculos de calidad.

Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de cualquier ndole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. La mejor manera de identificar problemas es a travs de la participacin de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn colocando en diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa. Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos: El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con facilidad. Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como "lnea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que
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inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema". El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar informacin complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc. ELEMENTOS CLAVES DEL PENSAMIENTO DE ISHIKAWA: La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. Hay que remover la raz del problema, no los sntomas. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. No hay que confundir los medios con los objetivos.

Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad.

Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa. Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis. Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.

La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son: la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros. No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administracin, el comercio y

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los servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa. CMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO? El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin
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causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante. CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO? Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70. Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas. Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema). Comprobar la validez lgica de la cadena causal. Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos causas que las dems o con menor detalle. A continuacin veremos como el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). El ejemplo se basa en el proceso de fabricacin de mayonesa, para as explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

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La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la caracterstica de calidad:

Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:

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Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas: Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad. Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. Por qu la balanza funciona en forma irregular? Porque necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. As se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersin.

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Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones CausaEfecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual

3. CIRCULOS DE CALIDAD
Se trata de una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores, se rene para buscar
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soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin. La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de forma espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de implantacin que se oriente a este fin. Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus reas de trabajo es muy alta. De esta manera, los crculos de calidad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment en el mbito empresarial).

Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestin por Procesos,
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puesto que una de las caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma.

FASES Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes etapas: 1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer a la perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin, todos los esfuerzos sern intiles. 2. Diseo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantacin. Se debe elaborar un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontneamente y de manera autnoma. Esta hoja de ruta puede integrar las fases siguientes. 3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organizacin, e inmersa en su rea o departamento de calidad, la cual presta asesora metodolgica, define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantacin de las acciones, al menos en las primeras fases. 4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistema de organizacin. Existen numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin. 5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este

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campo es la de guiar a los crculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestin participativa sea la adecuada. Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones. A medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad se asienta en la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible. 6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para el xito de los mismos. Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la organizacin. En este sentido, es necesario realizar una declaracin institucional mediante los canales de comunicacin establecidos, para garantizar que la informacin es conocida por todos. 7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantacin de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en donde empezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de xito son ms evidentes. Los temas y reas ms complicados seran objeto de posteriores etapas, cuando la organizacin alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la seleccin de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras reas. 8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir las reuniones, realizada la declaracin institucional, formados a los facilitadores que participarn en el proceso y seleccionadas las reas con las que se va a comenzar, se convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre se tendr en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener xitos, por lo que se comenzar con temas que puedan resultar atractivos y de inters para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participacin, se dejar pasar algn tiempo y se repetir el lanzamiento modificando los temas propuestos.

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TEMAS A TRATAR Para conseguir la mxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razn de ser de su creacin: la propuesta constructiva de aspectos que estn dentro del mbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que estn fuera de sus competencias o incluso de su rea funcional. Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, producindose as, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustracin que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar. Los posibles temas derivados de la formacin de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuacin: Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos clientes/proveedores. Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente. Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios. Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos. Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o atencin de quejas o sugerencias. Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin de acciones o tareas, de espera del cliente, etc) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificacin. Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando as la calidad de vida del trabajador a travs del mbito laboral.

TEMAS QUE NO SE TRATAN Para conseguir la mxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razn de ser de su creacin: la propuesta constructiva de aspectos que estn dentro del mbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que estn fuera de sus competencias o incluso de su rea funcional.

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Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, producindose as, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustracin que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar. Los posibles temas derivados de la formacin de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuacin: Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos clientes/proveedores. Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente. Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios. Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos. Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o atencin de quejas o sugerencias. Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin de acciones o tareas, de espera del cliente, etc) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificacin. Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando as la calidad de vida del trabajador a travs del mbito laboral.

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4. CONCLUSIN
Los diagramas nos ayudan a solucionar los posibles problemas que se presenten en una empresa, ya que por medio de estos podemos desarrollar una serie de pasas que nos llevan a buscar las soluciones posibles de dicho inconvenientes. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. Y con los histogramas nos permiten apreciar los datos en unos grficos y as saber cuntas veces se ha repetido el inconveniente , podemos corregir dichos problemas ms rpido elaborando una lluvia de ideas , analizarla cada una y estudiar de cerca el problema para llegar a una conclusin de cules fueron las causas y efecto que lo originaron y actual de inmediato para no tener ms prdidas de tiempo , ni dinero en una organizacin , hoy en da los diagramas de causa-efecto son muy utilizados en todos las organizaciones .

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5. BIBLIOGRAFIA
1. ZANDIN KJELL B., MAYNARD, MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL, TOMO I Y II, 5. EDICION, EDITORIAL MC GRAW HILL 2.- www.es.wikipedia.org/wiki/Principio_de_Pareto, fecha de consulta el 26 y 27 de Marzo del 2011-03-27. 3. ACUA ACUA JORGE, MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD: UN ENFOQUE DE LOS SERVICIOS, EDITORIAL TECNOLOGIA DE COSTA RICA. PAG. 74-84. 4. www.gestiopolis.com, gestin de la calidad fecha de consulta en Marzo del 2001

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