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Telefnica , 1999

 
 

 
BLOQUES TEMTICOS
B.T. I Compromiso de todos con Telefnica B.T.II

MDULOS

1.- Gestin del cambio 2.- La calidad en la empresa 3.- La atencin al cliente 1.- Tcnicas de autodesarrollo 2.- Aprender a pensar 3.- Planificacin

Compromiso con la Profesin de Mando

4.- Gestin del tiempo 5.- Toma de decisiones y Solucin de problemas 6.- Comunicacin escrita

B.T. III

1.- Habilidades sociales para el Mando Intermedio 2.- Habilidades de Mando

Compromiso con la participacin y el equipo

3.- Trabajo en equipo 4.- Tcnicas de Presentacin 5.- Direccin y participacin en reuniones 6.- El mando, facilitador del aprendizaje

 
 

 
 

 
INTRODUCCIN OBJETIVOS

UNIDAD DIDCTICA N 1. MODELOS DE PENSAMIENTO

Introduccin Objetivos 1.- Qu es pe nsar? 2.- Pensamiento e inteligencia. 3.- Tres formas de pensamiento.

Prctica 1

UNIDAD DIDCTICA N 2. EL PENSAMIENTO LGICO

Introduccin Objetivos 1.- Pensamiento lgico. Caractersticas. 2.- El contratipo. El pensamiento arbitrario. 3.- Cmo opera el pensamiento lgico. 4.- Tipos de razonamientos lgicos. 4.1. Razonamientos deductivos. 4.2. Razonamientos inductivos. 5.- Cuando el pensamiento lgico es errneo: las falacias. 6.- Estrategias para pensar lgicamente.

Prctica 2

 
 

UNIDAD DIDCTICA N 3 EL PENSAMIENTO DIVERGENTE

Introduccin Objetivos 1.- Pensamiento divergente. Caractersticas. 2.- El contratipo: el pensamiento repetitivo. 3.- Obstculos para el pensamiento divergente. 4.- Tcnicas para expandir el pensamiento. 4.1. Combinar elementos diferentes.

 

Prctica 3 Prctica 4

4.2. La visualizacin grfica de las ideas. 5.- Estrategias para pensar divergentemente.

UNIDAD DIDCTICA N 4. EL PENSAMIENTO SISTMICO

Introduccin Objetivos 1.- Los procesos desconocidos. 2.- Pensamiento sistmico. Caractersticas. 2.1. Retroaccin Reforzada 2.2. Retroaccin Compensada. 3.- El contratipo: el pensamiento mecanicista. 4.- La desviacin del pensamiento sistmico. 5.- Estrategias para pensar sistmicamente.


BIBLIOGRAFA

Prctica 5

PRUEBA OBJETIVA DE EVALUACIN

 
 

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Habitualmente se cree que el pensar es una actividad totalmente natural y espontnea, como el respirar. Al nio recin nacido no le enseamos a respirar, como tampoco le enseamos a pensar. En la escuela recibe conocimientos diversos, tiene muchas asignaturas, pero ninguna de ellas es aprender a pensar. Sin embargo, siguiendo el smil del aprendizaje espontneo del nio, nos encontramos con que hay muchas actividades naturales que el nio necesita aprender, como el comer, el andar o el emitir sonidos articulados. La misma respiracin puede mejorar mucho con determinadas tcnicas, como las utilizadas para cantar o actuar, las practicadas en el yoga y otras actividades similares. Efectivamente, el ser humano nace con capacidades innatas (andar, correr, comer, respirar, pensar), pero, el perfeccionamiento de estas capacidades se puede aprender. Si podemos aprender a respirar mejor, tambin podemos aprender a pensar ms eficazmente. En este mdulo usted encontrar formas de perfeccionar su capacidad para pensar lo que contribuir a mejorar su rendimiento en el trabajo y en otros aspectos de su vida.

 
 

  
Al finalizar este mdulo usted podr: Descubrir diferentes formas de pensamiento (procesos mentales) para abordar la realidad (las cosas que pasan y que no pasan), su trabajo y su vida. Utilizar su pensamiento ms eficazmente para conseguir resolver los problemas que se le plantean y alcanzar sus metas personales y profesionales. Practicar las tcnicas orientadas a desarrollar las diferentes formas de pensamiento.

 
 

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A qu llamamos pensar?, a cualquier palabra que se nos pasa por la mente? o, por el contrario, implica una serie de operaciones destinadas a un fin? Piensan mejor los ms inteligentes? Hay una nica forma de pensar o existen diferentes maneras de hacerlo? Si hay diferentes formas, predomina en cada uno de nosotros una? En ese caso, cul es la suya? En esta unidad didctica intentaremos responder a estos interrogantes.

 
 

      

Conocer el significado del proceso de pensar. Distinguir entre inteligencia y capacidades del pensamiento. Distinguir entre las diferentes formas de pensamiento. Identificar su forma de pensamiento ms predominante.

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A veces pensamos sin una finalidad especfica, como cuando divagamos, recordamos hechos o situaciones, fantaseamos respecto a algn tema o persona que nos atrae o damos vueltas y vueltas obsesivas sobre un problema. Pero estas formas de pensar no son el objetivo de este mdulo.

pensamiento intencional: pensamiento mediante el cual nuestra mente opera sobre la experiencia con un propsito.
Aqu hablaremos del

El pensar con un propsito se puede referir entre otras cosas a:

Adquisicin de conocimientos: investigacin, experimentacin. Elaboracin de informacin: anlisis de datos, procesamiento de los mismos, clasificacin y sntesis. Evaluacin: comparacin de datos basndose en un criterio (moral, esttico, profesional, etc.). Solucin de problemas: anlisis del problema, bsqueda de causas de soluciones, aplicacin de soluciones. Creacin: generacin de conceptos, de actuacin, de expresiones estticas. nuevas formas de

 
 

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Debemos distinguir entre pensamiento e inteligencia. El pensamiento es una herramienta de la inteligencia. Lo que pretendemos aqu no es mejorar la inteligencia, sino proporcionarle tcnicas e instrumentos para que obtenga, mediante el pensamiento, mejores resultados. Este planteamiento es especialmente interesante porque destruye la falacia de que los inteligentes piensan bien. Muchas veces las personas muy inteligentes por el hecho de serlo, parecen pensar peor. No se trata de pensar ms o expresar mejor los pensamientos, sino de pensar ms eficazmente. Lo que algunos autores especialistas en el tema (De Bono, por ejemplo) llaman la trampa de la inteligencia consiste en que:

Las personas inteligentes suelen ser muy hbiles en la argumentacin y pueden justificar prcticamente cualquier punto de vista. Cuanto mejor elaborado est el razonamiento, menos necesidad hay de explorar la situacin y contrastarla con otras opiniones o datos. Una persona as puede caer fcilmente en falacias y quedar prisionera en sus propios puntos de vista. Muchas veces se confunde inteligencia y capacidad de pensamiento con la facilidad de palabra. Se puede hablar mucho y bien sin decir nada. La autoimagen y el estatus de una persona dependen, en muchos entornos sociales, de su grado de inteligencia. Las personas inteligentes, sienten, en estos entornos, la necesidad de tener siempre la razn, de ser firmes en sus conocimientos y creencias y de ser ortodoxos. Es difcil, en estos entornos, profundizar en la bsqueda de la verdad, aceptar errores, o encontrar soluciones que pueden ser consideradas incmodas. El uso crtico de la inteligencia suele producir una satisfaccin ms inmediata que el uso constructivo. Al demostrar que otro est equivocado nos sentimos superiores y vencedores. Si estoy de acuerdo con otro mi papel parece superfluo y subordinado. Si propongo una idea estoy en manos de los que la tengan que juzgar. Si critico, sin embargo, parece que yo controlo la situacin. Muchos inteligentes se quedan atrapados en esta forma negativa de pensamiento.

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Muchas veces, las personas muy inteligentes prefieren la seguridad del pensamiento reactivo a la del pensamiento creativo. En el pensamiento reactivo se reacciona ante los datos que a uno le entregan (de la misma forma que se reacciona ante un crucigrama). En vez de pensar, se clasifica. Sin embargo, en el pensamiento creativo, hay que crear el contexto, los conceptos, los objetivos. La persona tiene que pensar de forma expansiva y especulativa. El pensamiento reactivo es ms cmodo (sobre todo emocionalmente) que el creativo. La rapidez de pensamiento es una caracterstica de los inteligentes, muy til para muchas cosas de la vida, pero tambin supone un riesgo: saltar a conclusiones a partir de muy pocos datos. Una mente ms lenta puede, paso a paso, llegar a conclusiones ms apropiadas. Las personas muy inteligentes suelen dar ms valor a las habilidades y capacidades que a la sabidura, que es ms difcil de demostrar y que depende en gran medida de cmo se asimilan las experiencias de la vida.

En definitiva:

Pensamiento e inteligencia no es lo mismo.

No es necesario disponer de una inteligencia privilegiada para mejorar la forma de pensar y el rendimiento.

Las personas inteligentes pueden sacar mucho ms provecho de sus cualidades aprendiendo a pensar mejor.

 
 

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Nos consideremos muy inteligentes o no, lo cierto es que hay ocasiones en que hacemos anlisis incorrectos, nos precipitamos al dar una opinin. Otras veces, nuestro error consiste en divagar o en juzgar subjetivamente, influidos por nuestras emociones y creencias. En otras ocasiones nos quedamos bloqueados sin encontrar una solucin. En todos estos momentos, lo que ocurre es que no hemos utilizado la forma de pensar adecuada. Por eso, analizar cmo pensamos y cmo podemos pensar mejor puede ser un ejercicio rentable y, al mismo tiempo, divertido. Vayamos a ello. Existen tres maneras diferentes de realizar pensamientos intencionales; pensamientos dirigidos a un objetivo.

PENSAMIENTO LGICO Analiza, prueba y argumenta los hechos y los datos PENSAMIENTO DIVERGENTE Produce y crea imgenes, intuiciones e ideas.

PENSAMIENTO SISTMICO Interpreta situaciones, procesos, pautas e interrelaciones

Cada uno de nosotros est ms habituado a pensar de una de estas tres maneras o como mucho, en la combinacin de dos de ellas. Este hbito se retroalimenta constantemente, porque determina en la persona el estilo de aprendizaje y de procesamiento de la informacin.

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Pero cada una de estas formas de pensamiento es adecuada para determinados problemas o ciertas situaciones y por el contrario, produce errores en otras.

Ante distintas situaciones hay una forma de pensamiento que permite responder de la manera ms adecuada.

Por eso, en la medida en que podamos funcionar ms cmodamente en cada uno de los tres estilos segn las situaciones que se nos presentan en la vida, tendremos ms posibilidad de responder mejor ante ellas. En las siguientes unidades didcticas usted tendr la oportunidad de analizar y practicar cada una de estas formas de pensamiento.

Vayamos a la prctica!

 
 

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Durante esta semana observe a personas cercanas que usted considere muy inteligentes e identifique situaciones en las que caen en trampas de la inteligencia. Puede utilizar como gua las situaciones que aparecen a continuacin y utilizar el espacio posterior para describir alguna situacin concreta que haya observado:

Justific de forma brillante un punto de vista incorrecto o falso. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

Ha hablado mucho y bien pero no ha dicho nada. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

Insisti todo el tiempo en su idea para demostrar que tena razn. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

Destroz los argumentos, ideas, propuestas de los otros, pero no dio alternativas constructivas. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

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Dijo las primeras ideas que se le vinieron a la cabeza pero eran lugares comunes, no ideas nuevas o creativas. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

Lleg a conclusiones demasiado rpidas a partir de muy poca informacin. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

Valor en exceso las aportaciones de otra persona, sin darse cuenta de que esa persona estaba equivocada. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

Quit valor a las ideas de una persona que no parece muy inteligente pero que tiene mucha experiencia. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

 
 

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Otras trampas de la inteligencia diferentes que haya observado. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

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El pensamiento lgico es probablemente el tipo de pensamiento ms usual en el ser humano. Desde Aristteles y la filosofa griega, la lgica ha ocupado un papel importante en el pensamiento filosfico de Occidente. Por eso, la lgica es la estructura bsica de pensamiento en que somos educados. La lgica significa en nuestro mundo una garanta de validez y veracidad. Decimos que algo es lgico y aceptamos ese algo como verdadero. Sin embargo la lgica es slo una de las formas de pensamiento, hay otras formas de pensar que no tienen nada que ver, no es que sean contrarias a ella, sino que utilizan otros cauces para desarrollarse y producen resultados diferentes. Esas otras formas de pensamiento las analizaremos en las siguientes unidades. En este apartado nos centraremos en la lgica y las reglas por las que se rige.

 
 

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Conocer las caractersticas del pensamiento lgico y los tipos de razonamiento. Detectar razonamientos lgicos inadecuados. Utilizar estrategias para realizar razonamientos lgicos correctos.

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El rasgo dominante del pensamiento lgico, su principal fortaleza, es que nos sirve para analizar, argumentar, razonar, justificar o probar razonamientos.
El proceso de pensamiento lgico ms caracterstico es el razonamiento.

Razonamiento: el proceso de pensamiento que obtiene unas deducciones o inferencias a partir de planteamientos previos.

(MHPSOR

7RGRV ORV KRPEUHV VRQ PRUWDOHV SODQWHDPLHQWR SUHYLR -XDQ HV KRPEUH SODQWHDPLHQWR SUHYLR OXHJR

-XDQ HV PRUWDO

Por supuesto nosotros no hablamos as, pero detrs de cualquier argumento o cualquier propuesta lgica se esconde algn tipo de razonamiento:

(MHPSOR

&RJH HO SDUDJXDV TXH HVWi OORYLHQGR

,PSOtFLWR HQ HVWD IUDVH KD\ XQ UD]RQDPLHQWR FRQ FRQGLFLyQ GREOH

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6L WH PRMDV WH UHVIUtDV 6XSRQJR TXH QR TXLHUHV UHVIULDUWH OXHJR

&RJH HO SDUDJXDV

 
 

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Nosotros haremos caso o no de la recomendacin pero en cualquier caso nos parece razonable y normal lo que nos han dicho, nos parece lgico. Si nos dijeran que en vez de un paraguas cogiramos una silla, nos parecera un despropsito, a no ser que hubiera algn tipo de conexin lgica entre la lluvia y la silla. El pensamiento lgico tiene las siguientes caractersticas:

Es preciso, exacto: Hay que utilizar los trminos en su estricto sentido (no es lo mismo decir todos, que la mayora o algunos). Se basa en datos probables o en hechos: Busca la veracidad y el rigor, por eso debe partir de informacin vlida. Es analtico: Divide los razonamientos en partes (como en el caso del ejemplo de la lluvia), desmenuza los elementos de la informacin para encontrar relaciones. Por supuesto que tambin realiza sntesis (decir que todos los hombres son mortales es una sntesis) pero pone ms nfasis en los anlisis. Sigue reglas: El razonamiento lgico est dirigido por las reglas de la lgica. Si no cumple esas reglas, el razonamiento ser falso. Es racional, sensato: No hay lugar para las fantasas, se cie, como decamos, a hechos o datos probables. Es secuencial: Es un pensamiento lineal, va paso a paso. Los razonamientos se van enlazando como eslabones de una cadena, unos detrs de otros y manteniendo un orden riguroso. No se admiten saltos, las conclusiones tienen que estar apoyadas en los planteamientos anteriores.

Si estos criterios se siguen con excesiva rigidez el pensamiento lgico puede resultar cuadriculado. ste es su principal riesgo. Si nos atenemos exclusivamente a las reglas racionales podemos perder flexibilidad para captar procesos que no son lgicos, pero que existen y se producen.

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Lo opuesto a la lgica es la arbitrariedad, las opiniones infundadas y no justificadas. Identificamos este tipo de pensamientos arbitrarios cuando comentamos dijo lo primero que se le pas por la cabeza. El pensamiento arbitrario tiene las siguientes caractersticas:

Es impreciso en su expresin: Todo el mundo puede significar, en realidad, bastante gente, algunas personas o una persona. No se ocupa de comprobar la veracidad de lo que afirma: se basa en opiniones no contrastadas pero consideradas como si fueran verdades. No analiza: se queda en lo superficial, sin llegar al fondo de los temas. Se queda en las apariencias, en las primeras impresiones. Crea sus propias reglas: y estas reglas son cambiantes, dependen del momento, de lo que conviene o no conviene. Hoy es bueno lo que ayer era nefasto. No cambia de opinin por la evolucin de un razonamiento sino por causas no relacionadas con la lgica (intereses, vagas sensaciones, presencia de personas concretas). No razona: se deja llevar por impulsos y emociones. Discurre a saltos: es errtico, inicia un razonamiento, pero en un momento dado salta sin haber seguido los pasos lgicos. De esta manera, o no llega a ninguna conclusin o si llega, es inexacta.

No existe ninguna persona que funcione permanentemente por medio del pensamiento arbitrario pero es frecuente encontrarnos este tipo de razonamientos en los que nos rodean y en nosotros mismos. El pensamiento arbitrario es la foto en negativo del pensamiento lgico: PENSAMIENTO LGICO Preciso, exacto PENSAMIENTO ARBITRARIO Impreciso

Se basa en datos probables, No comprueba la veracidad de en hechos lo que afirma Analtico No analiza Sigue reglas Racional, sensato Secuencial (paso a paso) Crea sus propias reglas No razona Discurre a saltos

 
 

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Como decamos al principio, la principal fortaleza del pensamiento lgico es su capacidad para formular razonamientos. Qu son los razonamientos?

Son argumentos que dan razones para justificar o demostrar una frase, sentencia o proposicin:

(MHPSOR

/D 6UD &DVWUR WLHQH SUREOHPDV GH YLVWD SRUTXH OOHYD JDIDV

La estructura del razonamiento incluye:

Premisas: Afirmaciones o negaciones previas. Conclusin: Una sentencia que se deriva de las premisas.

Si estructuramos el ejemplo anterior de esa forma, tendremos:

(MHPSOR

3UHPLVD  7RGDV ODV SHUVRQDV TXH OOHYDQ JDIDV WLHQHQ SUREOHPDV GH YLVWD 3UHPLVD  /D 6U &DVWUR OOHYD JDIDV

&RQFOXVLyQ /D 6UD &DVWUR WLHQH SUREOHPDV GH YLVWD

Decimos que la conclusin se infiere de las premisas, se deriva de ellas, es una inferencia. Este razonamiento es deductivo, pero hay razonamientos lgicos de otro tipo, los razonamientos inductivos. La diferencia entre estos dos tipos de razonamientos lgicos la veremos en el siguiente apartado.

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Como hemos adelantado razonamientos lgicos: 4.1. Los deductivos. 4.2. Los inductivos. antes, hay dos grandes grupos de

4.1. Razonamientos deductivos

El razonamiento deductivo obtiene conclusiones particulares a partir de una premisa general.

Es decir, el razonamiento deductivo va de lo general (en el ejemplo anterior: Todas las personas que llevan gafas tienen problemas de vista) a lo particular, a lo concreto (La Sra. Castro tiene problemas de vista). Los razonamientos deductivos establecen un lazo muy fuerte entre las premisas y la conclusin, de tal forma que si las premisas son verdaderas, necesariamente debe ser verdadera la conclusin. Es importante no olvidar que los razonamientos deductivos mantienen siempre una forma de relacionar las premisas con la conclusin: Los A son X B es A B es X La cuestin es ver cmo se relacionan A, X y B. En el razonamiento deductivo siempre mantendrn esta forma.

(MHPSOR

/RV HVSDxROHV $ VRQ HXURSHRV ; SUHPLVD JHQHUDO 0LJXHO ,QGXUiLQ % HV HVSDxRO $

0LJXHO ,QGXUiLQ $ HV HXURSHR ; FRQFOXVLyQ SDUWLFXODU

 
 

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4.2. Razonamientos inductivos

Los razonamientos inductivos obtienen conclusiones generales a partir de premisas particulares.

Es decir, van de lo particular a lo general. Es un mtodo que permite establecer leyes generales a travs del estudio de casos concretos. En este caso la forma en que siempre se relacionan las premisas con la conclusin es la siguiente: A es X (premisa particular) B es X (premisa particular) C es X (premisa particular) A, B y C es Y (premisa particular) Y es X (conclusin general).

(MHPSOR

6XSRQJDPRV TXH WHQJR VyOR WUHV YHFLQRV OD 6UD &DPSRV HO 6U &DVWLOOR \ HO 6U 5DPtUH] \ WUDV KDEODU FRQ FDGD XQR GH HOORV OOHJR D OD FRQFOXVLyQ GH TXH PLV YHFLQRV WLHQHQ FRFKH (O VLORJLVPR VHUtD HO VLJXLHQWH

/D 6UD &DPSRV WLHQH FRFKH SUHPLVD SDUWLFXODU (O 6U &DVWLOOR WLHQH FRFKH SUHPLVD SDUWLFXODU (O 6U 5DPtUH] WLHQH FRFKH SUHPLVD SDUWLFXODU

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0LV YHFLQRV WLHQHQ FRFKH FRQFOXVLyQ JHQHUDO

Pero la mayora de los razonamientos inductivos no son tan exactos. Los razonamientos inductivos, a diferencia de los deductivos, suelen establecer un lazo entre las premisas y la conclusin mucho ms dbil. Si las premisas son verdaderas, las conclusin es muy probable, pero NO necesariamente verdadera, porque no solemos conocer el conjunto completo de los casos particulares.

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(MHPSOR

-RUGL ; VDEH FDWDOiQ SUHPLVD SDUWLFXODU &DUOHV < VDEH FDWDOiQSUHPLVD SDUWLFXODU

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-RUGL ; &DUOHV < )HUUiQ = VRQ FDWDODQHV SUHPLVD SDUWLFXODU

/RV FDWDODQHV VDEHQ FDWDOiQ FRQFOXVLyQ JHQHUDO

El que muchos catalanes sepan cataln no nos asegura que todos los catalanes lo sepan, pero es muy probable que sea as. En este tipo de razonamiento, cuantos ms casos particulares conozcamos que cumplen la premisa, mayor ser la probabilidad de que la conclusin sea cierta, pero no tendremos la seguridad absoluta si no conocemos todos los casos concretos y esto no suele ser posible. Este razonamiento se basa en nuestras experiencias anteriores, que no suelen alcanzar la totalidad de los casos particulares. ste es el tipo de razonamiento ms usual en la vida e, incluso, en la investigacin cientfica. Nuestros razonamientos llegan a conclusiones muy probables, no a verdades absolutas. En el lenguaje diario no diferenciamos entre induccin y deduccin. Decimos que un detective ha deducido que el asesino era el mayordomo, pero en realidad el detective seguramente se habr apoyado en los dos tipos de razonamiento, el inductivo, basado en su experiencia concreta, en las situaciones particulares de los implicados, en sus costumbres en cmo suelen actuar. Y el deductivo, de certeza total (si un sospechoso, con toda seguridad no estaba en la escena del crimen, no pudo cometerlo).

Comparando los dos tipos de razonamientos, tenemos que:

El razonamiento inductivo tiende a generar verdades universales a partir de las verdades particulares. El razonamiento deductivo tiende a generar verdades particulares a partir de una verdad universal.

 
 

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Inductivo:

Verdad particular

Verdad universal/general

Deductivo:

Verdad universal/general

Verdad particular

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IT        U

 
A pesar de todo el proceso que hemos visto, hay ocasiones que llegamos a conclusiones errneas. Esto se puede deber a que el razonamiento no ha sido correcto. A ello nos referimos cuando hablamos de validez de los razonamientos. Cuando un razonamiento lgico tiene aspecto de ser vlido sin serlo, le llamamos falacia.

Las falacias son razonamientos errneos que parecen vlidos.

La falacia puede o no tener intencin de engaar. Cuando se elabora una argumentacin aparentemente vlida con la intencin de inducir a error, la llamamos sofisma.

Sofisma: argumentacin aparentemente vlida con la intencin de inducir a error.

Hay dos grandes tipos de falacias: 5.1. Las formales 5.2 Las informales

5.1. Falacias formales

Las falacias formales son aquellas que no son vlidas porque no estn bien construidas formalmente.

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8WLOL]DQGR OD IRUPD GH UD]RQDPLHQWR GHGXFWLYR

7RGRV ORV $ VRQ ; SUHPLVD JHQHUDO % HV $

% HV ; FRQFOXVLyQ SDUWLFXODU

 
 

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Siempre que las premisas sean verdaderas, la conclusin tambin lo ser.

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/RV PDGULOHxRV $ VRQ HVSDxROHV ; 3HSH % HV PDGULOHxR $ OXHJR HO UD]RQDPLHQWR HV YiOLGR

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/RV PDGULOHxRV $ VRQ HVSDxROHV ; 3HSH % HV HVSDxRO ; OXHJR QR VHUtD FRUUHFWR SRUTXH OD IRUPD

HQ TXH KH UHODFLRQDGR ODV GRV SUHPLVDV QR HV OD DGHFXDGD 3HSH % HV PDGULOHxR $

5.2. Falacias informales

Las falacias informales son aqullas cuya no validez se debe a una incorreccin en el contenido de las premisas y no a una incorreccin formal. En estos casos las premisas no aportan una buena base sobre la cual apoyar la conclusin.

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6L GHFLPRV 7RGRV ORV SHUURV $ VRQ PDPtIHURV ; /RV SiMDURV % VRQ SHUURV $ OXHJR

/RV SiMDURV % VRQ PDPtIHURV ;

OD LQFRUUHFFLyQ UHVLGH QR HQ OD FRQVWUXFFLyQ OyJLFD TXH FXPSOH OD IyUPXOD VLQR HQ OD IDOVHGDG GH OD VHJXQGD SUHPLVD

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En el caso de un razonamiento inductivo, la falacia informal se dara cuando:

una de las premisas particulares que luego llevan a concluir una regla general, es falsa igual que ocurrir en el razonamiento deductivo, o las premisas particulares sobre las que se basa el razonamiento no son suficientemente amplias para concluir una ley general.

Este ltimo caso es muy habitual; de una o pocas experiencias muy concretas se extrapola una conclusin general que es falsa:

(MHPSOR

4XH FRQ OD QXHYD DXWRYtD VH KDQ UHGXFLGR ORV DWDVFRV" 4XH PH OR GLJDQ D Pt TXH HO GRPLQJR HVWXYH XQD KRUD SDUD KDFHU GLH]

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Como hemos mencionado en la unidad anterior, hay personas que tienen ms facilidad para operar lgicamente, otras ms creativamente, etc. No se trata de modificar totalmente el estilo propio, sino de ampliar las posibilidades para poder utilizar los otros estilos que no son nuestro fuerte. Concretamente, para desarrollar el pensamiento lgico es importante utilizar las siguientes estrategias:

Trazar una lnea de pensamiento, un objetivo: De qu estamos hablando?, Qu problema quiero resolver? Qu objetivo tengo? Muchos debates en reuniones de trabajo provocan una enorme prdida de tiempo y energa porque no se centran en el problema a resolver o en el objetivo de la reunin. Se trata de definir el problema, de delimitar las causas, de encontrar soluciones, de evaluar una propuesta, de llegar a un acuerdo?

Seguir esa lnea de pensamiento, segn el objetivo fijado: Est claro lo que buscamos pero, saltamos de un razonamiento a otro, mezclamos informaciones con opiniones, causas con soluciones... En ocasiones se pueden permitir ciertas desviaciones, pero sin perder de vista el objetivo. Suspender el juicio mientras busca o recibe informacin: Uno de los errores ms frecuentes es tratar de solucionar problemas o evaluar situaciones sin tener la suficiente informacin. En cuanto escuchamos o leemos algo nos hacemos un esquema mental antes de haber recibido toda la informacin. Si la informacin que vamos recibiendo la encasillamos segn este esquema, que puede dar importancia a cosas que no la tienen y despreciar datos vitales, lo que puede conducirnos a conclusiones errneas. Antes de juzgar si algo es correcto o no, escuche todo el razonamiento, busque la informacin necesaria, compruebe todos los datos y por ltimo juzgue y evale.

Parar y reflexionar cuando las cosas no estn claras: Trate de diferenciar las conclusiones de los razonamientos que se utilizan para fundamentarlas. A veces lo que la gente dice es tan confuso que no sabemos lo que quieren decir, ni a dnde quieren llegar, ni en qu razonamientos se apoyan. En estos casos pregunte: en concreto, qu es lo que propones? Si la conclusin est clara, pero no los razonamientos en que se apoya, pida que se los expliquen.

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Comprobar la validez de los razonamientos para saber si son vlidos (validez formal e informal): Debe estar atento a las falacias de los dems y las suyas propias. Ante una conclusin pregntese: son verdaderos los enunciados de los que parte?, de dnde proviene la conclusin?, los datos nos dan una certeza o probabilidad elevada de que la conclusin es cierta? Analizar la argumentacin objetivamente: No se deje llevar por las primeras impresiones o la subjetividad. Analice sus emociones y valore en qu medida le estn llevando a falsas conclusiones. Los dems tambin pueden valorar las argumentaciones por razones emocionales, a veces pueden descalificar o aceptar una idea, no por la idea en s, sino por quin la promueve. Al escuchar un argumento recuerde que los tonos y actitudes de autoridad o de seguridad absoluta pueden provocar impacto en usted pero pueden tambin estar encubriendo la falta de razones.

EN RESUMEN

Antes de comenzar establezca su objetivo, a dnde quiero llegar? Aunque a veces se desve de la ruta, no pierda de vista el objetivo hacia el que se encamina. Mientras recopila o recibe informacin evite hacer juicios de valor acerca de esa informacin. Cuando las cosas no estn del todo claras prese y reflexione. Compruebe que los razonamientos son vlidos. Analice los razonamientos objetivamente

Vayamos a la prctica!

 
 

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Lea los siguientes razonamientos e indique en cada uno de ellos qu tipo de razonamiento es (deductivo o inductivo) y evale si es vlido o no, justificando la respuesta. Para que le resulte ms sencillo, el primer paso ser identificar las premisas y la conclusin.

Antonio nunca fuma. Le conozco desde hace diez aos y nunca le he visto fumar. Es un razonamiento .............................................................................................. Es vlido o es una falacia? Por qu?............................................................ .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

He comprobado que nadie ha modificado el listado que habas hecho, o sea que si hay errores sern tuyos. Es un razonamiento .............................................................................................. Es vlido o es una falacia? Por qu?............................................................ .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

En la oficina comercial X dan una mala atencin a los clientes. Sin ir ms lejos, estuve el otro da y haba dos personas quejndose. Es un razonamiento .............................................................................................. Es vlido o es una falacia? Por qu?............................................................ .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. ..................................................................................................................................

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S que le gusta la literatura porque es miembro de un crculo de escritores. Es un razonamiento.............................................................................................. Es vlido o es una falacia? Por qu? ........................................................... ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. .................................................................................................................................

 
 

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En nuestra cultura estamos acostumbrados a pensar las cosas secuencialmente, tal como hemos visto en la unidad didctica anterior. La lgica es prctica y eficaz, pero si la utilizamos como forma exclusiva de pensamiento corremos el riesgo de creer que la realidad es as: secuencial y lineal. Lo cierto es que hay muchos procesos que se entrecruzan, que se dan al mismo tiempo, que interactan e influyen entre s.

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Todo el proceso ocurre en las mismas dcimas de segundo y todos estos factores se entremezclan, pero nuestro lenguaje slo nos permite hablar de ello secuencialmente, contar una cosa detrs de otra, lo que en ocasiones nos lleva a pensar que las cosas ocurren secuencialmente, pero no siempre es as. Cuando analizamos y buscamos solucin a los problemas tambin tendemos a hacerlo secuencialmente: sta es la causa y ste el efecto y el efecto est antes que la causa. Si modifico la causa solucionar el problema, porque A+B=C

Si lo contemplamos de otra forma, menos lineal, podemos llegar a un planteamiento ms rico, ms comprensivo de la realidad y que puede proporcionarnos soluciones ms eficaces.

 
 

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Tal vez contemplado de esta forma; C no es propiamente C, ni la suma de A y B, sino una mezcla de A, X, Y, N y B, y a lo mejor el resultado no es propiamente una adicin, como cuando sumamos monedas, a lo mejor es un proceso qumico en el que no hay adicin de partes sino un nuevo producto, resultante de la reaccin. En algunas culturas orientales, como la china y la japonesa el lenguaje no es tan lineal como el nuestro. Se expresan ms en trminos de proceso. Los caracteres expresan en muchos casos ideas y procesos, no palabras que se van uniendo unas a otras para formar una idea. No es bueno sino bondad, no hay ser, sino estar siendo. En este sentido son mucho ms globales y abarcan ms la realidad. Otra limitacin importante de nuestro pensamiento occidental es que estamos muy polarizados. Las cosas son buenas o malas, oscuras o claras, verdaderas o falsas. Es un continuo debate entre ideas opuestas. Pero y si las dos ideas tienen parte de la razn? y si la verdad est en una conjuncin entre las dos? (recordemos la imagen de la mujer joven y vieja del mdulo anterior). Aqu tambin las culturas orientales nos hablan de otra forma de captar la realidad: los opuestos no son tan opuestos, sino dos formas diferentes e inseparables de una misma realidad, como la cara y cruz de una moneda. Cuando un chino pide un precio de algo pregunta por su mucho-poco, si quiere saber la longitud pregunta por el largo-corto. No existen las ideas separadas largo, corto, sino una idea nica.

Cuando hablamos de pensamiento divergente nos estamos refiriendo a estos aspectos: no linealidad y no polarizacin. En esta unidad didctica veremos cmo utilizar este tipo de pensamiento para abrir vas alternativas, algunas de las cuales nos pueden llevar a soluciones originales y ms acertadas para resolver algunos nuestros problemas.

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Conocer las caractersticas del pensamiento divergente. Detectar los obstculos que se presentan al utilizar el pensamiento divergente. Utilizar tcnicas y estrategias para pensar de forma divergente.

 
 

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De la misma forma que el pensamiento lgico es especialmente adecuado para argumentar y probar, el pensamiento divergente es

eficaz para producir ideas. La capacidad de generar alternativas, planteamientos nuevos o diferentes es un rasgo dominante.
El pensamiento divergente produce ideas nuevas mediante:

La reestructuracin de esquemas conceptuales: la intuicin, ver interrelaciones entre los elementos de nuestro anlisis (no slo A+B, sino que A se interrelaciona con B). Y la generacin de otros esquemas conceptuales nuevos: la creatividad, alternativas o elementos nuevos para incorporar a nuestros anlisis (no slo A y B, sino A, B, C y X)

Es un tipo de pensamiento que nos permite explorar diferentes posibilidades. Los rasgos ms destacados de este tipo de pensamiento son:

Flexible: No se empea en una nica solucin. Si una solucin no funciona, busca otras alternativas. Si hay un muro y se da de cabeza contra l, repetidas veces, intentar trepar, usar una escalera, buscar una puerta, rodearlo... Espontneo, fluido: Nace como un proceso natural y armnico. Las ideas surgen de un terreno abonado por el trabajo y la reflexin. El trabajo y la reflexin pueden ser sistemticos. Ahora bien, cuando dejamos que nuestra mente busque soluciones la dejamos suelta, para que incluso dentro de una bsqueda sistemtica surja espontneamente la idea. No se trata de un proceso mecnico o automtico en el que poniendo unas condiciones funciona de la manera y en el tiempo previsto. A veces le damos vueltas y vueltas a un problema y por ms que lo forzamos no conseguimos encontrar la solucin y de repente, cuando nos habamos olvidado, surge la idea. Algo de la situacin nos ha permitido incorporar un factor nuevo al problema o establecer una relacin diferente entre las variables de dicho problema (de forma inconsciente).

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Original: En el trabajo artesanal cada pieza es diferente y lo que valoramos es justamente la peculiaridad de esa pieza frente a las producciones en serie. No se trata de que todas sean extraordinariamente originales, habr algunas muy novedosas y otras ms corrientes, pero todas son diferentes porque obedecen a un proceso diferente en cada caso. Suspende el juicio: Primero piensa, imagina, fantasea, busca alternativas. Luego valora si cada idea es adecuada. Nos perdemos muchas ideas brillantes nuestras y de los dems por desecharlas antes de tiempo, por juzgarlas precipitadamente.

Asume riesgos, no le asusta el cambio: El salirse de las vas, el adentrarse en terrenos desconocidos siempre tiene riesgos, sobre todo porque este proceso nos puede llevar a confrontaciones con el pensamiento o las soluciones oficiales. El pensamiento divergente no propone el cambio por el cambio pero est abierto a l si resulta necesario. Libre: No funciona con normas. Utiliza determinadas estrategias y tcnicas pero no son reglas obligatorias. Las utiliza en la medida en que le ayudan. Heterodoxo: Se plantea qu ocurrira si las cosas fueran de otra manera. No obstante, las ideas que produce el pensamiento divergente deben ser aplicables y por lo tanto compatibles con la ortodoxia, con las reglas de la organizacin en la que nos movemos. Tolerante: Puesto que este pensamiento reivindica la libertad y no el sometimiento a reglas, quiere decir que no es dogmtico. Acepta cualquier idea y cualquier otro tipo de pensamiento. Las crticas, los juicios o las valoraciones son colaboradores eficaces pero en otra fase del proceso, cuando haya que concretar las ideas en acciones prcticas y analizar su viabilidad. Acepta la ambigedad: Es capaz de soportar situaciones en las que las cosas no estn claras o los roles no estn muy definidos. El pensamiento divergente, como se mueve bien donde no hay reglas muy definidas soporta estas situaciones de ambigedad mejor que otros tipos de pensamiento, como el lgico o el sistmico, que precisan unas normas establecidas.

 
 

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El riesgo que lleva aparejado el pensamiento divergente es vivir al margen de la realidad. Se pueden hacer muchas propuestas sumamente interesantes, creativas y originales, pero si no son realizables no adelantamos mucho, se quedan en un mero divertimento. Debemos sealar tambin que este tipo de pensamiento tiene sus propias desviaciones y perversiones, fundamentalmente dos:.

El pastiche: Pretender que algo es original, creativo e innovador cuando en realidad es algo manido y un refrito de creaciones anteriores. La no pertinencia: El pensamiento divergente es muy potente para generar ideas, pero a veces hay que dejar de generar ideas y ponerlas en prcticas. Cuando hay que aterrizar, decidir y actuar, lo no pertinente es seguir generando nuevas alternativas.

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Hay personas que en su vida profesional han solucionado muchos problemas. Esto no quiere decir necesariamente que a lo largo de su vida hayan utilizado muchas soluciones, ha podido ser la misma solucin repetida infinidad de veces. Dediquemos unos minutos a examinar las decisiones que tomamos nosotros o las que se toman en nuestro trabajo. Reconocemos en ellas el mismo esquema repetitivo o hay una novedad y una originalidad para adaptarse a las circunstancias diferentes en cada caso? Si el esquema es repetitivo estamos ante un pensamiento repetitivo, si hay novedades y diferencias estamos ante un pensamiento divergente. Si lo caracterstico del pensamiento divergente es la libertad de movimientos y el no sometimiento a reglas, el pensamiento repetitivo necesita, slidos carriles que no le permitan desviaciones. El pensamiento repetitivo es:

Rgido: No se molesta en buscar alternativas. Parte de esquemas previos y trata de que las soluciones se adecuen a ellos. Premeditado: Hay poco lugar para la espontaneidad. Pretende que las soluciones aparezcan en el momento en que lo tiene dispuesto, como si fuera un mecanismo de precisin. Mimtico, rutinario: Copia a los dems o se copia a s mismo siguiendo la rutina de siempre. La razn mxima es que siempre se ha hecho as, aqu lo hacemos de esta forma, eso aqu es imposible. Descalificador: Emite juicios constantemente: eso no es posible, no sera realista, qu disparate!. Estas expresiones se producen antes de tiempo, cuando an no se ha valorado la viabilidad de la idea. Inmovilista: Tiene una gran resistencia al cambio. Le espanta el riesgo que supone poner en cuestin lo que se viene diciendo o haciendo. Normativo: Necesita normas por las que guiarse. Se siente perdido sin ellas y al mismo tiempo las impone a los dems.

 
 

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Ortodoxo: Presenta la norma como valor en s mismo. No la cuestiona, se ajusta a los principios y supuestos bsicos del pensamiento dominante en un grupo. Intolerante: No admite formas de pensamiento que vayan contra las normas. Est totalmente convencido de la bondad de sus ideas y combate las que sean diferentes. No soporta la ambigedad: Cuando el entorno est desestructurado se siente perdido. Para poder funcionar necesita que las cosas, los roles estn claramente definidos.

Quiz esta especie de retrato robot del pensamiento repetitivo resulte un tanto caricaturesco, sin embargo, en mayor o menor grado s hay personas que reaccionan segn de estos rasgos. Usted puede preguntarse es malo ajustarse a las normas? Hay que saltrselas para pensar de una forma fluida? Por supuesto que no. No proponemos que siempre haya que saltarse las normas para pensar eficazmente, pero cuantos ms recursos y alternativas tengamos, ms posible ser que encontremos la solucin o idea adecuada. Las normas nos ayudarn a establecer criterios de seleccin de las ideas, pero para eso es preciso que primero tengamos esas ideas. Si ponemos barreras a esas ideas el resultado ser previsiblemente mucho ms pobre. Comparemos el pensamiento encarrilado con su opuesto, el pensamiento divergente:

PENSAMIENTO DIVERGENTE

PENSAMIENTO ENCARRILADO

Flexible Espontneo, fluido Original Suspende el juicio Asume riesgos Libre Heterodoxo Tolerante Acepta la ambigedad

Rgido Premeditado Mimtico, rutinario Descalificador Inmovilista Normativo Ortodoxo Intolerante No soporta la ambigedad

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As como el pensamiento lgico es muy natural y valorado en nuestra cultura, no ocurre lo mismo con el divergente. Es aprobado en algunos mbitos relacionados con la expresin artstica, la publicidad, el marketing, pero en el mundo del trabajo existen fuertes obstculos para su ejercicio. Algunas de estos obstculos son:

Los supuestos restrictivos: son las limitaciones y restricciones que nosotros mismos nos imponemos al resolver un problema. El sndrome de Herodes: llamamos as a la costumbre de criticar las ideas en el momento en que se producen. La resistencia al cambio: porque el cambio, aunque sea para mejor, siempre implica momentos de desorganizacin y de cierto desconcierto e indefinicin. La sumisin sin crtica: obediencia ciega a las ideas dominantes y a las opiniones de los expertos. El miedo a cometer errores: como si con otros tipos de pensamientos ms normales, como el lgico no los cometiramos. La desconfianza en las propias capacidades creativas: que muchas veces estn latentes pero no han tenido oportunidad de salir a la luz precisamente por los otros obstculos. La excesiva presin del tiempo: que nos obliga a tomar decisiones rpidas, entonces acudimos ms fcilmente a las decisiones habituales. El miedo a quebrantar las normas del grupo: los estereotipos son tambin obstculos para el pensamiento divergente pues trazan las normas de conducta que deben seguir los que tienen determinada edad, sexo, raza, estatus o pertenecen a determinado grupo social. La dicotoma juegotrabajo: como si lo creativo fuera jugar, no trabajar, y por el contrario, el trabajo siempre debiera ser rutinario y aburrido.

 
 

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Probablemente una de las mayores dificultades que tenemos para localizar los problemas, sus causas y sus soluciones es la dificultad para cambiar nuestros esquemas mentales. Una ancdota puede ejemplificar esta dificultad: Un joven ejecutivo viva en un pueblo de las cercanas de la capital e iba todas las maanas en coche hasta su oficina en la ciudad. Hasta salir a la carretera general tena que recorrer varios kilmetros por una carretera comarcal, estrecha y sinuosa. Un da, cuando iba a entrar en una de las cerradsimas curvas se le echo encima un coche, que vena de frente descontrolado. Tuvo que dar un volantazo para evitar el choque. La chica que conduca el otro coche le grit al pasar Cerdo!. Indignado, mientras trataba de recuperar el control del vehculo, grit a la chica con todas sus fuerzas: Y tu... Vaca!. Maldiciendo de las mujeres, que no tenan ni idea de conducir y encima le llamaban cerdo!. Tom la curva a toda velocidad... y se encontr en medio de la carretera con un cerdo de ms de doscientos kilos que buscaba bellotas. El accidente le cost ms de tres meses de baja por las fracturas y su coche fue al desguace. Si la palabra cerdo, en vez de escucharla en clave de insulto, la hubiera escuchado como aviso, es posible que hubiera podido reaccionar y evitar el accidente. Una vez ms, aunque sea chiste, el aferrarnos a un esquema equivocado puede ser fatal. Veamos dos tcnicas para pensar como un pensador divergente: 4.1. Combinar elementos diferentes 4.2. La visualizacin grfica de las ideas.

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4.1. Combinar elementos diferentes

La combinatoria es desde hace siglos una forma de desarrollo del pensamiento. La forma ms simple es combinar palabras para crear otras nuevas: sacacorchos, tirafondo... La misma tcnica combinatoria utilizamos cuando damos a un objeto una utilidad diferente a aqulla para la cual fue diseado. Gran parte de las aplicaciones prcticas de algunos inventos pertenecen a mbitos diferentes al suyo original: las sartenes antiadherentes, utilizan el tefln, un material desarrollado para las naves espaciales. Combinar frases, palabras, e ideas ampla nuestro campo de pensamiento. Aqu vamos a presentar un modelo de combinatoria muy simple, que puede ser utilizado en muchas situaciones. Es especialmente til para desarrollar alternativas, como nuevos productos, aplicaciones o servicios. Se llama la Matriz de Descubrimiento. La forma ms simple de hacerlo es utilizando una tabla de doble entrada, aunque tambin se le pueden aadir ms dimensiones. Los pasos son los siguientes: 1. 2. 3. Defina el problema o el objetivo. Defina las dimensiones o parmetros del objetivo o problema. Seleccione dos dimensiones a cruzar y escriba sus elementos componentes en las casillas correspondientes a la primera fila y a la primera columna, respectivamente. Cruce los distintos elementos (columnas y filas). Tome una fila y una columna y en la casilla que se crucen escriba todo lo que le sugiere esa combinacin.

4.

En muchas ocasiones no es necesario rellenar toda la matriz, conviene cruzar los elementos que de entrada parezcan tener ms posibilidades o que nos resulten ms sugestivos.

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Se podran distribuir ms los servicios (por ejemplo, hacer una matriz exclusivamente para la Formacin). Eso depende de nuestro objetivo y de lo que nos interese explorar. Una vez establecida la matriz podemos cruzar los diferentes elementos. El cruce se efecta preguntndonos qu relacin hay entre esas dos cosas? qu podra hacer la Fundacin en esa rea para esos usuarios? qu les interesa a los usuarios en esa rea concreta? Si cruzamos, por ejemplo, Formacin y Universidades pueden surgir ideas sobre cursos relacionados con la telecomunicacin en colaboracin con esas universidades, o premios para tesis doctorales sobre el tema, o prcticas de alumnos universitarios en la propia Fundacin. Se contina explorando la relacin entre ambos elementos hasta que no se nos ocurran ms posibilidades. Entonces tomamos otros dos elementos: Personas discapacitadas y Formacin. Pueden surgir ideas como el desarrollo de sistemas multimedia para la educacin de personas sordas, por ejemplo. As vamos tomando los elementos de dos en dos y vamos cruzndolos: Empresas y Estudios e investigaciones, Jvenes y Formacin, Empresas y Edicin y difusin, etc. Se puede explorar sistemticamente la matriz o ir saltando de unas columnas y filas a las otras, en funcin de lo que nos resulte ms sugerente. Si cuando se estn cruzando dos conceptos surge una idea que corresponde a otra casilla, la debe anotar inmediatamente. Lo importante es que no se pierda ninguna idea. Normalmente, el desarrollo de una matriz de este tipo puede llevar horas si se hace a fondo. Se puede subdividir en varias sesiones o bien explorar los aspectos que nos parezcan claves. La aportacin de ideas ser mucho ms rica si la matriz se realiza en grupo.

Vayamos a la prctica!

 
 

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Realice una matriz de descubrimiento sobre Cmo mejorar el servicio de Telefnica y aumentar la satisfaccin de nuestros clientes (externos e internos). Para que le sea til, debe circunscribirse a su entorno concreto y rea de trabajo especfica en la empresa. Defina en primer lugar los parmetros a utilizar. Le sugerimos algunos, puede escoger otros alternativos que le parezcan ms interesantes.

Productos/Servicios. Clientes. Atributos o cualidades que queremos que tenga Telefnica. Necesidades de nuestros clientes. Innovaciones en el rea tecnolgica.

Escoja ahora dos parmetros ................................................................................... ......................................................................................................................................... Desarrolle a continuacin en la fila o columna correspondiente los elementos de cada parmetro. Establezca los cruces y escriba en el casillero las ideas que le sugiere la combinacin de los dos elementos. Realice al menos cinco cruces.

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4.2. La visualizacin grfica de las ideas

Es mucho ms fcil organizar las ideas que tenemos si las plasmamos de forma grfica que si las ordenamos simplemente en nuestra mente. Resaltamos el trmino grfica porque para que esa ordenacin sea ms eficaz no se trata de escribirlas en la hoja como si fueran un texto, sino a modo de grfico, de tal manera que con una ojeada podamos ver las ideas y su ubicacin dentro de un conjunto global. El mapa mental es justamente eso; es una tcnica simple para organizar materiales o ideas. Nos puede servir si queremos ordenar las aportaciones recogidas en una tormenta de ideas o simplemente para ordenar ideas que se nos ocurren sobre un tema concreto (por ejemplo, si tenemos que intervenir en una reunin o redactar un informe). La tcnica consiste en tomar una hoja, preferentemente apaisada, escribir en el centro el tema a desarrollar y enmarcarlo de alguna forma: un valo, un recuadro, una nube. A partir de ese centro vamos trazando ramas, tantas como ideas diferentes se nos vayan ocurriendo. De esta forma se van ramificando y organizando todas las ideas e informaciones que tenemos sobre el tema central.

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Los mapas conceptuales tienen muchas ventajas respecto a las notas y esquemas tradicionales:

La idea central est ms claramente delimitada. Queda reflejada la importancia relativa de cada idea. Las ideas importantes estn ms cercanas al centro y la menos importantes, ms alejadas. Las ideas estn conectadas. Es ms fcil de recordar y revisar.

 
 

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Resulta fcil aadir nueva informacin. Estimula la creatividad. Permite que afloren las ideas libremente.

Las principales reglas para la confeccin de un mapa mental son:

Usar MAYSCULAS para resaltar las ideas principales. Un concepto = una palabra = una lnea. No importa el orden de las ideas, se ordena despus. No puede haber una lnea o una idea suelta. Se pueden escribir nuevas ideas sin esperar a desarrollar por completo un concepto.

Vayamos a la prctica!

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Suponga que debe explicarle a un conocido cmo Telefnica ha respondido al nuevo mercado competitivo. Haga un mapa mental con esta idea central.

Nombre y apellidos: ................................................................................................. Direccin y Centro de trabajo: .............................................................................. Telfono de Contacto: .........................................................................................

RESPUESTA DE TELEFNICA AL MERCADO COMPETITIVO

 
 

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En realidad se han dado ya una serie de tcnicas simples y eficaces para desarrollar el pensamiento divergente. En este apartado insistiremos, a modo de sntesis de la unidad, en algunas ideas que nos pueden servir de gua.

Piense despacio: No se apresure a dar soluciones. Dedique tiempo a explorar la situacin, los datos, las alternativas. Reconozca las ideas dominantes: El compartir ideas de un grupo es normal, pero le recomendamos que cuando juzgue algo analice si ese juicio responde a su propia opinin y a los hechos o si es un estereotipo comn en su grupo o en su cultura. Quizs esa idea u opinin sea vlida en general, pero no en casos concretos. No se deje llevar por sus opiniones previas o sus prejuicios, primero escuche, analice los datos y despus opine. Busque otras alternativas: No se quede con la primera solucin que se le ocurra o le presenten. Pregntese qu otras posibilidades hay? Y recuerde tambin que hay momentos en los que hay que cortar la bsqueda de posibilidades, tomar una decisin y actuar. Busque lo que hay de positivo en lo que dicen los dems, incluso sus oponentes: Si usted est interesado en la verdad, no en su verdad, lo que dice otra persona que est en desacuerdo con usted puede tener aspectos verdaderos, bsquelos. Si lo que quiere es negociar, cuanto ms ample la base comn y disminuya las diferencias, ms fcil ser llegar a acuerdos. Si lo que quiere es convencer, la otra persona estar ms inclinada a aceptar su punto de vista si ve que Ud. escucha y comprende los suyos.

Mantenga la actitud de y por qu no?: Cuando haya propuestas, dgase a usted mismo y a los dems y por qu no?, vamos a ver lo que pasara, vamos a estudiarlo.

Mantenga esta actitud de apertura, entre otros efectos, se divertir ms.

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En este mdulo recordaremos y hablaremos de muchas de las ideas que trabajamos en el Bloque Temtico I, Mdulo 1 Gestin del Cambio. Definimos un sistema como: un conjunto de elementos interdependientes que interactan entre s; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ejemplo clsico de sistema es un organismo vivo. Cada una de sus partes afecta a todo el conjunto y el conjunto es superior a la suma de sus partes. Nuestras clulas se agrupan para constituir tejidos, que a su vez forman sistemas (musculoso, seo, digestivo...), pero nosotros somos ms que el conjunto de esos sistemas. Algo similar ocurre, como vimos, con las organizaciones y en particular en Telefnica. Si visitamos una empresa podemos ver mquinas, despachos, materiales, personas trabajando. Pero la empresa funcionando sabemos que es algo ms que eso. Funciona porque hay una serie de procesos: flujos de comunicacin, de produccin, de distribucin. Estos procesos son muchos ms de los que normalmente consideramos o de los que somos conscientes. El pensamiento sistmico pretende prestar atencin a esa globalidad y al carcter integrado de los procesos.

 
 

II

      

Conocer las caractersticas del pensamiento sistmico. Reconocer los procesos de retroaccin que se producen en las organizaciones y grupos. Utilizar estrategias para pensar de forma sistmica.

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Un ejemplo de lo que puede ocurrir cuando nos alejamos del pensamiento sistmico y perdemos la visin global de los acontecimientos es la famosa historia de los tres ciegos que se encuentran a un elefante:

el primero de ellos toc la oreja del animal y dijo es una alfombra, porque es grande, spera, ancha y extensa; el segundo toc la trompa y opin yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco; y el tercer ciego, cogiendo la pata delantera asegur es una columna, poderosa y firme.

Ninguno de ellos sabr jams que era un elefante. Muy frecuentemente actuamos como estos ciegos. Gran parte de nuestro pensamiento es superficial y fragmentario. Vivimos situaciones, vemos hechos, los analizamos buscando las causas que los han producido y luego sus consecuencias. Al actuar as estamos limitando nuestro pensamiento, porque no vemos los procesos.

La esencia del pensamiento sistmico est en ver:

Interrelaciones en vez de concatenaciones causaefecto. Procesos de cambio en vez de instantneas de la situacin. El todo, lo global y holstico, junto con las partes, lo parcial y analtico. Al no ser conscientes de estos procesos que subyacen en la realidad, tendemos a dar explicaciones superficiales sobre los hechos. Hay tres formas de dar explicacin a un hecho:

La explicacin superficial. La explicacin reflexiva. La explicacin sistmica.

 
 

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Veamos las caractersticas y diferencias de cada una de ellas a travs de un ejemplo:

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Cmo podemos explicar lo que ha pasado en esta escena segn los tres tipos de explicacin?

La explicacin superficial: analiza los hechos por separado y encuentra una causa obvia e inmediata para cada hecho, con lo cual llega a soluciones tambin obvias, nicas e inmediatas: Causa inmediata: Carlitos pega a Carolina porque ella le ha quitado la pelota. Solucin inmediata: Carolina, devulvele la pelota! Pero, evidentemente, esta solucin no soluciona nada, porque sigue el conflicto. Esa no deba ser la solucin, habr que dar otra: Carlitos, por qu no le dejas jugar con tu Game Boy?..... Y as hasta la infinidad. Las explicaciones superficiales son slo parcheos que rpidamente dejan de funcionar. A continuacin nos damos cuenta de que las cosas no han cambiado o simplemente se han desplazado (de la pelota al Game Boy). Entonces volvemos a analizar el problema de la misma manera, buscando una solucin inmediata y obvia, pero las cosas en vez de solucionarse acaban empeorando.

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Hemos estado analizando de forma superficial, basndonos en hechos aislados entre s y causas inmediatas y hemos dado soluciones reactivas, hemos reaccionado como en un acto reflejo. No ha habido un anlisis en profundidad de la estructura que subyace a los hechos.

La explicacin reflexiva: se relaciona con patrones de conducta. Podemos analizar los patrones de conducta de Carolina y Carlos, patrones de intolerancia, llanto para llamar la atencin, etc. Podemos, as, dar una respuesta reflexiva, tratando de modificar esos patrones para que resuelvan sus problemas sin llegar a la violencia, para que el llanto no les sirva para llamar la atencin de sus padres. Si adoptamos esta solucin sus peleas sern ms civilizadas y menos molestas para los padres, pero seguirn producindose. Es un avance respecto a la opcin anterior.

La explicacin sistmica: trata de analizar el problema a un nivel ms bsico: la relacin de competencia entre hermanos, de propiedad, de control sobre el otro. Si actuamos a este nivel la respuesta ser sistmica, estaremos actuando sobre los procesos subyacentes que estn influyendo en la relacin y podremos crear, generar conductas realmente nuevas y alternativas.

ANLISIS Explicacin sistmica Explicacin reflexiva Explicacin superficial

SOLUCIN Genera conductas nuevas Modifica patrones de conducta Repite conductas

A travs de la explicacin sistmica podemos generar nuevas conductas y verdaderas soluciones, pero para eso tenemos que modificar la estructura, y cmo modificamos la estructura? Evidentemente este nivel de anlisis e intervencin es mucho ms difcil que los anteriores. Es el reto del pensamiento sistmico. Por qu resulta tan difcil?

 
 

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El rasgo dominante, el punto fuerte del pensamiento sistmico y su mayor utilidad es que interpreta situaciones o procesos globales.
Las caractersticas ms destacadas del pensamiento sistmico son:

Procede con visin global: No va de hecho en hecho, sino que analiza las situaciones en su globalidad. Se aleja para tomar perspectiva y trata de ver el cuadro en su conjunto. El sistema slo se comprende si se contempla como un todo, no cada elemento individual y cada elemento individual slo alcanza todo su significado y dimensin en relacin con el conjunto. Los fallos del proceso, las quejas de los clientes, el absentismo de los empleados no son datos aislados, hay que verlos en el conjunto de la organizacin.

Capta interacciones: La visin global permite establecer nexos entre los elementos individuales.

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De buenos resultados parciales se puede derivar un resultado global deficiente o cuando menos, mejorable.

Est atento a los procesos: Controla indicadores de tendencia, trata de ver si hay algn patrn indicativo, alguna pauta que se repite debajo de los hechos puntuales y de manera casi inconsciente. Por ello es muy sensible a la informacin de primera mano, la que proviene de la primera lnea: los que estn en contacto ms directo con el cliente. Antes de tomar decisiones estudia las repercusiones de las mismas en el sistema, en el todo: Considera el corto plazo, pero tambin el medio y largo plazo. Sabe que las acciones agresivas pueden tener un efecto rebote en el sistema, que pueden volverse en su contra. En este sentido prev las posibles retroacciones compensatorias, que tratarn de neutralizar los cambios y tambin las de refuerzo, que pueden generar una espiral incontrolable. Asume la responsabilidad que le corresponde: Sabe que todos los elementos de un sistema se influyen entre s y a su vez son influidos por el sistema. Por lo tanto como elemento de un sistema, sus actos no son separables de su posicin en el mismo, pero tiene responsabilidades y un margen de actuacin. La estructura, el sistema determina, pero los elementos de esa estructura, de ese sistema, tambin influyen sobre l, aunque muchas veces esta influencia sea inconsciente (recordemos, por ejemplo, las retroacciones compensatorias, muy tpicas en las organizaciones). Potencia el trabajo en equipo: El todo es mayor que la suma de las partes. Trabajando en equipo se crean sinergias que enriquecen y facilitan el resultado y a cada uno de los miembros.

Los procesos ms habituales en los sistemas son los denominados procesos de retroaccin. La retroaccin, tambin denominada retroalimentacin o realimentacin, es la traduccin del trmino ingls feed back. El concepto feed back se ha utilizado mucho en el campo de la comunicacin, en el sentido de recibir la opinin de alguien sobre un comportamiento concreto. Pero aqu utilizaremos el concepto en otro sentido: todos los elementos de un sistema estn relacionados, de tal manera que la actuacin de uno de ellos influye en los dems, que a su vez responden y afectan al elemento que actu anteriormente.

 
 

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El esquema bsico sera el siguiente: A acta e influye en B, y B, por esa influencia, acta e influye en A, que a su vez acta e influye en B, etc. Si hay ms elementos en el sistema, el esquema sera: A acta e influye en B, que a su vez acta e influye en C, que a su vez acta e influye en D, que a su vez acta e influye en A, que a su vez acta e influye en B, etc. Existen dos tipos fundamentales de retroaccin: 2.1. Reforzadora o positiva 2.2. Compensadora

2.1. Retroaccin Reforzada

La retroaccin reforzadora o positiva refuerza o intensifica el efecto que se vena produciendo. Es como una bola de nieve, que cuanto ms grande es, ms nieve recoge y ms grande se hace. El resultado de la retroaccin positiva puede ser:

De crecimiento: el sistema crece, se desarrolla, mejora.

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El diagrama de retroaccin reforzadora de crecimiento, en este caso, sera:

Comentarios positivos

Clientes satisfechos

Mayores Ventas

Buen producto

Este resultado de crecimiento es lo que ocurre, por ejemplo con ciertas profecas autocumplidas que se hacen en los lugares de trabajo.

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De involucin o deterioro: el sistema intensifica cada vez ms un efecto negativo y se degrada cada vez ms.

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El diagrama de retroaccin reforzadora de involucin o deterioro, en este caso, sera:

Comentarios negativos

Clientes insatisfechos

Descenso de Ventas

Mal producto En el caso de profecas autocumplidas de deterioro, cuando se piensa que un colaborador es un irresponsable o muy poco eficaz, se le recrimina y se le encomiendan labores de poca responsabilidad, ese colaborador tender a actuar menos eficazmente por esa valoracin, la opinin que se tiene de l, a su vez, se confirma, lo cual afecta an ms a su comportamiento. Es un resultado de involucin.

2.2. Retroaccin Compensada

La retroaccin compensadora, a diferencia de la positiva, no crece y crece sin parar sino que tiende a compensar el efecto para mantener el equilibrio del sistema o su statu quo. De este tipo estamos hablando cuando nos referimos a cualquier mecanismo regulador, como nuestro organismo con la temperatura corporal o los termostatos.

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En la vida de la empresa se dan muchos procesos compensadores. Son los que explican que una medida acertada inexplicablemente no produce los efectos esperados, sino incluso, los contrarios. Se aumenta el tiempo de presencia en el trabajo, pero la productividad en vez de aumentar, desciende. En la vida y en la empresa hay muchas metas ocultas o implcitas. Nuestra resistencia a poner en prctica una norma puede proceder de nuestra negativa a conceder ese poder a la persona o al Departamento que emite esa norma.

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El esquema sera el siguiente: Incremento de control por medio de hojas de tiempos errores en las hojas, prdidas de tiempo, etc. ms descontrol las hojas desaparecen retorno a la situacin previa. El objetivo implcito en la resistencia al cambio es que las cosas queden igual. Si el cambio tiene como repercusin el aumento de poder de un departamento sobre otros, la reaccin compensadora llevar a que, de alguna forma, ese departamento no tenga tanto poder.

Retroaccin reforzadora o positiva Resultados Crecimiento Involucin o deterioro

Retroaccin compensadora Equilibrio, mantenimiento del statu quo

 
 

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De la misma manera que el pensamiento sistmico tiende a ver un todo orgnico y global, su contratipo tiende a fijarse en las partes, en los hechos concretos en una sucesin lineal, sin conexin con otros. Si ve las piezas en su totalidad, las ve como un mecanismo, en el que las piezas son intercambiables. El sistmico sabe que los trasplantes son delicados y peligrosos porque puede haber rechazo del organismo. Veamos algunos de sus rasgos:

Aborda lo asuntos con una visin fragmentaria: Analiza los hechos relacionndolos slo con lo inmediatamente anterior (causa inmediata) o posterior (consecuencia a corto plazo). Percibe sucesos aislados: Con que cada uno haga bien su trabajo es suficiente. Piensa que si todos los que intervienen son buenos profesionales y trabajan bien, el resultado total es satisfactorio (como el automvil norteamericano del ejemplo anterior). Olvida que los elementos interactan entre s y es preciso que funcionen todos hacia el resultado global.

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Presta poca atencin a los procesos: Est en el da a da y detenerse a analizar procesos y estructuras subyacentes lo considera una prdida de tiempo. Es un pragmtico, pero con un pragmatismo mal entendido. Reacciona ante los problemas: Es partidario de la accin inmediata, de polticas comerciales agresivas, de mano dura, de presin a los proveedores y empleados. No prev las reacciones abiertas o encubiertas a largo o incluso a corto plazo que puede provocar su actuacin.

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Echa balones fuera: siempre hay un responsable exterior. La culpa la tienen otros, la mala organizacin, la mala estructura, los jefes, los empleados... No asume su parte de responsabilidad. La vida profesional se reduce a realizar un trabajo, sin tener conciencia del sentido ni de la finalidad de ese trabajo dentro de Telefnica. Se ve dentro de un sistema sobre el cual no tiene ninguna influencia y que es responsable de todo. Es individualista: Como lo que importa es mi trabajo no tiene ningn inters ni preocupacin por el trabajo en equipo, eso representa una prdida de tiempo, lo hago ms rpido solo. En el mejor de los casos puede ser as, pero olvida que antes o despus l y su trabajo depende de los otros, y los otros de l.

Veamos la comparacin entre los dos pensamientos opuestos: PENSAMIENTO SISTMICO Visin global Capta las interacciones Est atento a los procesos Estudia la repercusin de las decisiones en el sistema Asume la responsabilidad Trabaja en equipo PENSAMIENTO MECANICISTA Visin fragmentaria Percibe sucesos aislados Presta poca atencin a los procesos Reacciona ante los problemas Responsabiliza al otro Es individualista

 
 

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Como cualquier cosa en esta vida, el pensamiento sistmico tiene ciertos riesgos. En su caso, el riesgo consiste en planear tan alto para alcanzar la visin global que se pierde el detalle cotidiano y la realidad. Puede generar explicaciones tan globales y tan tericas que luego no hay forma de buscarles una aplicacin prctica. El resultado es la palabrera grandilocuente. Se utiliza el lenguaje pero sin responder a nada real. Todo es sistmico, como si esa palabra mgica ya lo explicara todo. La clave para descubrir este error es detectar que no hay un anlisis serio en el que unos hechos se relacionen con otros configurando un verdadero proceso. Hgale concretar, pregntele qu quiere decir con sistmico y cules son las interrelaciones de ese sistema.

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Vamos a presentar varias estrategias que le permitirn practicar el pensamiento sistmico en su trabajo o en cualquier organizacin o sistema del que usted forma parte (familia, grupo de amigos, etc.).

Aclare su posicin en el sistema En el trabajo, por ejemplo, usted est en un sistema. Su puesto de trabajo es una clula o un tejido dentro de un organismo. Hgase las siguientes preguntas en el orden indicado. Defina su trabajo, cul es su contribucin al resultado global de Telefnica?, cules son sus responsabilidades?, para qu le han contratado?, para qu le paga Telefnica? Redefina su esfera de influencia, Quin influye sobre sus resultados?, sobre quin o quines influye usted? A partir de aqu, asuma su responsabilidad, aunque usted est mediatizado por el sistema, sus jefes, los compaeros, ...., las decisiones que toma dependen tambin de usted. El actuar o el no actuar, el callar o el hablar, es su responsabilidad. Pregntese qu pasara si hago tal cosa? qu pasara si no la hago? Cmo afectara a los resultados globales de Telefnica el que lo haga o no lo haga?

Ample y profundice su visin Antes de tomar una decisin, busque en profundidad: Las interrelaciones. Los procesos de cambio, en vez de las instantneas. Cul es el proceso?, hacia dnde va?, cul es la tendencia? Las lneas de fuerza subyacentes hay algn proceso de retroaccin?, se est produciendo alguna espiral de crecimiento, por el contrario, se est produciendo algn fenmeno de compensacin en las acciones que realiza, algo que anula sus efectos? No insista en la misma direccin, busque primero cules son las tendencias de crecimiento y compensacin, la estructura subyacente del juego. Esto le ayudar a comprender mejor el proceso y a poder intervenir ms eficazmente en funcin de todo el sistema.

 
 

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Le puede ayudar el siguiente esquema:

Analice la situacin: Hay indicios de retroaccin?, es compensadora o reforzadora? por qu se produce, qu procesos subyacentes hay detrs? qu efectos produce?

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Debilite las resistencias o compense el crecimiento. Reduzca las respuestas superficiales que slo postergan la solucin adecuada. Piense en maneras globales y generales de debilitar esas resistencias o de compensar ese crecimiento.

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Potencie las actuaciones que verdaderamente solucionan el problema, piense en estrategias, actuaciones, para debilitar las resistencias de la manera en que ha especificado en el apartado anterior, aunque sean estrategias ms a medio o largo plazo. En la solucin de procesos subyacentes siempre son necesarias varias actuaciones, no existe la solucin mgica y rpida. Si he decidido que la solucin general es que se lo tomen como algo suyo, con qu estrategias concretas a medio y largo plazo puedo producir eso? puedo, por ejemplo, fomentar que lo elaboren ellos mismos, aunque sea ms lento?, plantear juegos de competicin al respecto?, comunicar las ventajas y resultados que estn obteniendo otros departamentos que ya lo tienen?, puedo convencer a los lderes naturales del sistema?, etc.

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Recuerde algn proceso que usted conozca en su trabajo y que haya sido afectado por una retroaccin compensatoria. Es decir, algn cambio o nueva actividad que ha empezado bien, pero luego ha languidecido por otras fuerzas de reaccin no evidentes. Responda a los siguientes apartados:

Definicin de la situacin, de la retroaccin compensatoria, qu procesos subyacentes incidieron en ella y qu efectos produjo: ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

Cmo podran haberse debilitado las resistencias? Defina slo cmo podra haberse hecho, sin establecer an estrategias al respecto. ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

 
 

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Qu actuaciones concretas, a medio-largo plazo hubieran sido necesarias para debilitar esas resistencias? ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ............................................................................................................................... ...............................................................................................................................

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+$.+1)4#(#4'%1/'0&#&#

Pizarro, Fina: Aprender a razonar: Madrid, Editorial Alhambra, 1987. De Bono, Edward: Aprender a pensar, Barcelona, Editorial Plaza & Jans, 2 edicin, 1990. Argyris, Chris: Cmo vencer las barreras organizativas, Madrid: Editorial Daz de Santos, 1993. Senge, Peter M.: La quinta disciplina, Barcelona: Editorial Granica, 4 edicin, 1996. Robbins, Anthony: Poder sin lmites, Barcelona: Editorial Grijalbo, 1994.

 
 

KG

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 47'$#1$,'6+8#&''8#.7#%+00F
A continuacin, se presenta una prueba objetiva para comprobar si han sido asimilados los contenidos de este mdulo, seale V (verdadero) cuando est de acuerdo con lo que se afirma y F (falso) cuando no lo est.

V
1. El pensamiento lgico nos razonamientos y argumentos. sirve para probar

2.

El Sndrome de Herodes dificulta la aparicin de pensamientos sistmicos. La ortodoxia es una caracterstica del pensamiento repetitivo. Los razonamientos lgicos deductivos van de lo especfico a lo general. El pensamiento sistmico es individualista. El pensamiento intencional es el nico que utilizamos para crear. Las explicaciones superficiales de las cosas, que no tienen en cuenta los procesos, hacen que reaccionemos de forma inmediata. Los razonamientos que cumplen una estructura de premisas y conclusin se llaman sofismas. El uso constructivo de la inteligencia suele producir satisfacciones ms inmediatas que su uso crtico.

3.

4.

5. 6.

7.

8.

9.

10. El pensamiento divergente, llevado a su extremo, puede hacernos vivir fuera de la realidad. 11. En las falacias informales la incorreccin est en el contenido de las premisas. 12. El pensamiento divergente genera ideas encontrando interrelaciones entre las cosas.

 
 

KI

13. El contratipo del pensamiento pensamiento intencional.

lgico

es

el

14. La retroaccin reforzadora hace que se equilibre el efecto que se vena produciendo. 15. El pensamiento lgico se caracteriza fundamentalmente por captar interacciones.

KJ

 
 

1.7%+0#.#247'$#1$,'6+8# &''8#.7#%+00F

PREGUNTA

SOLUCIN

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

V F V F F V V F F V V V F F F

 
 

KK

KL