Nacido en el Japn de la posguerra, la filosofa kaizen est orienta a la mejora continua de los procesos de gestin para eliminar las

principales ineficiencias de las organizaciones. La filosofa kaizen tiene como objetivo la mejora de los procesos de produccin a travs de la eliminacin de las siete grandes causas de desperdicio: la sobreproduccin, inventario, defectos, sobreprocesos, esperas y movimientos innecesarios. Dentro de la filosofa kaizen pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las incrementales (Kaizen) y las cunticas (Kaikuka). Las mejoras cunticas involucran una fuerte inversin de capital que genera un cambio de escala en la produccin. Mientras que las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el da a da del trabajo de los empleados. Mediante la adopcin de una filosofa de mejora continua, una organizacin puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.

El desarrollo de la filosofa kaizen

Para desarrollar la filosofa kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesin de pasos lgicos para abordar cualquier problema.

Las etapas del ciclo PDCA

Etapa P ("Plan")

En esta primera etapa es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a travs de una serie de incertidumbre.

Etapa D ("Do")

En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la accin elegida.

Etapa C ("Check")

Es la etapa de verificacin, se examinan nicamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: Cul era el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento actual? Hemos cumplido con nuestro objetivo?

Etapa A ("Act")

En esta ltima etapa, se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras dieron resultados, sern incorporadas al proceso productivo y el ciclo comenzarn nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuar en consecuencia.

Conclusiones de la filosofa kaizen

En definitiva, esta celebre filosofa kaizen de gestin nacida en Japn ha sido adoptada a lo largo y ancho del mundo. La filosofa kaizen est siendo aplicada, entre otras muchas empresas, por 3M, Motorola y Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y mejorar los estndares, con el objetivo de lograr posiciones ms competitivas en los mercados

KAIZEN KAI = Cambio ZEN = Bueno (para mejor) Concepto de kaizen Supone que nuestra forma de vida merece ser mejorada constantemente. Forma de pensar y estrategias de desarrollo orientadas hacia procesos para asegurar el mejoramiento continuo, involucrando a gente en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. Pequeos mejoramientos todos los das, pueden conducir a la organizacin a competir en un mercado global.

Mensaje del kaizen Hacerlo mejor, fabricarlo mejor, mejorarlo aun si no est roto ni defectuoso, porque si no lo hacemos, no podemos competir con aquellos que si lo hacen. Los cinco pasos del kaizen El movimiento de los cinco pasos del Kaizen, tambin conocido como 5?S, toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Seire: Organizacin: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. Seiton: Reducir bsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas. Seiso: Limpieza: Cuando todo est limpio, todo est ordenado y se simplifican los procedimientos. Soiketsu: Estandarizacin y simplificacin de procesos: Mantener el orden, organizacin y limpieza en el ambiente y las personas. shitsuke: Disciplina y buenos hbitos de trabajo: Basados en el respeto a las reglas y a las personas (compaeros de trabajo y clientes). Kaizen: Significa pequeos mejoramientos hechos en el status quo (condiciones vigentes), como resultado de un esfuerzo en forma progresiva. Innovacin: Involucra un mejoramiento drstico en el status quo, como resultado de una gran inversin en tecnologa y equipo. Ley de Parkinson: "Una vez que una organizacin ha construido su edificio, comienza a declinar". Tiene que haber un gran esfuerzo continuo aun para mantener el status quo. Pensar en mejoramiento de procesos: Cul es el mejor proceso a usar para suministrar vuestro producto? Puede Ud. estandarizar el proceso? Puede Ud. mejorar este proceso reduciendo el tiempo de ciclos, demoras, errores? Aplicar la metodologa PDCA? BENEFICIOS DEL KAIZEN Son mltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro de la organizacin, ya que esta filosofa de mejoramiento continuo permite alcanzar una mayor productividad y calidad, sin efectuar una inversin considerable de capital. Por otra parte, el Kaizen tambin es un enfoque humanista, ya que est basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo. Para el Profesor Yoshinobu Nayatani, de la Osaka Electronics Comunications University, las principales ventajas de la estrategia del Kaizen y la administracin de control de calidad total son las siguientes: Las personas entienden los asuntos crticos reales con mayor rapidez. Se pone mayor nfasis en la etapa de planeacin. Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso. Las personas concentran su atencin en los asuntos de mayor importancia. Todos participan y contribuyen a la construccin de un nuevo sistema.

Mediante una estrategia de Kaizen, se logra que los negocios sean ms productivos y lucrativos, sin descuidar el recurso ms valioso de toda empresa, las personas. CONCLUSIN KAIZEN significa: Progresos pequeos, sucesivos, gracias a la confianza puesta en su gente, a la paciencia y a la educacin destinados a colocar a la calidad en primer lugar, a fin de poder satisfacer al cliente.

La palabra japonesa "KAIZEN" significa mejora, mejoras sin gastar mucho dinero, implicando por igual a direccin y a trabajadores, y aplicando mucho sentido comn.

El metodo japons propone pequeas mejoras da a da, de forma continua. El aspecto clave del metodo KAIZEN es que es un proceso de mejora en curso, interminable. Es un mtodo suave y gradual en contra de las prcticas occidentales ms habituales a desecharlo todo y comenzar de nuevo.

Existen tres pasos bsicos para poner en marcha el metodo:

Realinear el foco de las tcnicas directivas: la idea consiste en que cuando los mtodos Kaizen son puestos en prctica correctamente, el trabajador valora las ventajas de tener un trabajo ms productivo, menos fsicamente exigente y ms seguro y eficiente.

Mejorar el equipamiento: cambios en la disposicin de los medios de produccin (maquinaria,...etc) e instalacin de dispositivos para mejorar la funcin y la productividad.

Crear un plan: la mejora continua no ocurre por si sola, hay que disponer de un plan. Es improbable que el mejoramiento de procedimientos tenga efecto en el largo plazo, si no hay ningn plan por el cual ellos pueden ser medidos e identificados (complementariedad con el cuadro de mando integral)

La filosofa del mtodo Kaizen no es fcil de asumir para la mayora de dirigentes, Kaizen se concentra tanto en el mantenimiento como en la mejora al mismo tiempo, dos conceptos en apariencia contradictorios.

El "framework" del metodo Kaizen esta basado en las 5S:. Seiri - organizar; Seiton - ordenar; Seiso - limpiar; Seiketsu - estandarizar; Shitsuke - disciplina o aplicacin

Filosofa Kaizen

El pensamiento Kaizen conlleva una estructura mental. La palabra japonesa se traduce en forma convencional como mejora continua o cambio para mejorar. Se dirige al desempeo delas tareas en la organizacin y como tal debe ser realista y prctica. Viendo y apreciando la mejor calidad en lo que se entrega al cliente. En la estructura Kaizen al analizar las tareas que se desarrollan en las organizaciones, no existen cuestiones de estar bien o mal, ni de ser, lo hecho, bueno o malo. En vez de ello, existir el cmo es y el otras formas en que puede ser. Cmo es suponer, darse cuenta de las cosas sobre el funcionamiento actual de stas. No existirn juicios sobre lo incorrecto o lo correcto. Slo se debe tener curiosidad sobre el funcionamiento de algo.

A nadie le gusta cambiarpor que s, pero todos lo aceptan, si lo hacen por s mismos y pueden ver el beneficio que se va logrando. Esto es darle a las personas la capacidad de ponerse en contacto con el poder que radica en el interior de cada uno

La clave de la ventaja competitiva japonesa

La estrategia del Kaizen es uno de los conceptos de mayor importancia en la administracin japonesa. Es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento, todas las actividades deben conducir a la larga a una mayor satisfaccin del cliente. Por eso se dice, por lo que toca a los clientes, que la calidad es algo que un producto tiene o no tiene, no puede haber trminos medios. La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que pueden aplicarse para la realizacin de este objetivo.

Los gerentes japoneses siempre estn buscando formas para mejorar los sistemas y procedimientos internos, y su compromiso se extiende incluso a campos como el de las relaciones entre los trabajadores y la administracin; las prcticas de mercadotecnia y las relaciones con los proveedores. El sistema del Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos del personal orientado al proceso para el mejoramiento. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: significa mejoramiento. Ms an, implica el mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofa del Kaizen supone que nuestra forma dee vida, tanto sea la vida en el trabajo, la vida social o la vida familiar- merece y debe ser mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa, la creencia de que debe haber mejoramientos interminables est hondamente arraigada en la mentalidad japonesa. Como dice un viejo refrn japons, si un hombre no ha sido visto durante tres das, sus amigos debern mirarlo bien para ver los cambios que ha sufrido,

Kaizen y la administracin
La administracin tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se referir a las actividades dirigidas a mantener los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin. El mejoramiento se referir a las actividades dirigidas a mejorar los estndares corrientes. Si la gente es capaz de seguir el estndar pero no lo hace, la administracin debe aplicar la disciplina, si la gente es incapaz de seguir el estndar, la administracin debe proporcionar el entrenamiento o revisar el estndar de modo que la gente pueda seguirlo. Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hechos estos, el trabajo de mantenimiento por la administracin consisten en procurar que estos sean observados. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovacin, Kaizen significa mejoras pequeas realizadas en el statu-quo como resultado de los esfuerzos progresivos. La innovacin

implica una mejora drstica en el statu quo como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y/o equipo. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento de la existencia de un problema. Si no se reconoce ninguno, tampoco se reconocer la necesidad de mejoramiento; el conformismo es el gran enemigo del Kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificacin de los problemas. Una vez identificados los problemas, estos deben resolverse. Por tanto, Kaizen tambin ser un proceso para la solucin de problemas. En realidad, requiere del uso de varias herramientas para lograr la resolucin de los mismos. De este modo Kaizen tambin requerir la normalizacin o estandarizacin.

Kaizen y el control total de calidad (TQ)

La TQ en el Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado tpicamente con: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Aseguramiento de la calidad Reduccin de los costos Cumplir con las cuotas de produccin Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administracin del proveedor

La administracin ha estado utilizando la TQ como una herramienta para mejorar el desempeo general, los que han seguido de cerca los crculos de control de calidad en el Japn saben que sus actividades estn enfocadas con frecuencia a reas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus actividades slo se pueden relacionar en forma indirecta al mejoramiento de la calidad del producto. En su mayor parte, estas actividades estn orientadas en realizar mejoramientos en el lugar de trabajo. Los esfuerzos administrativos para la TQ han sido dirigido en su mayor parte en reas tales como educacin, desarrollo de sistemas, despliegue de polticas, administracin transversal y en fecha ms reciente, el despliegue de la calidad.

Kaizen y el sistema de sugerencias

La administracin japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a los empleados en el mtodo Kaizen a travs del sistema de sugerencias, el nmero de sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar el desempeo del supervisor de estos trabajadores. Se espera que el gerente de los supervisores a su vez los asista para que puedan ayudar a los trabajadores a generar ms sugerencias; la mayora de

las compaas japonesas activas en programas de Kaizen tienen un sistema de control de calidad y un sistema se sugerencias trabajando en concierto. Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que cada una , una vez implantada, conducir a la revisin de un estndar. A travs de las sugerencias, pueden participar en Kaizen en el lugar de trabajo y desempear un papel vital para el mejoramiento de los estndares.

Kaizen y la competencia
Las compaas japonesas compiten por una mayor participacin en el mercado mediante la introduccin de productos nuevos y ms competitivos, utilizando y mejorando las ltimas tecnologas.

Por lo general, los elementos motrices para la competencia sern el precio, calidad y servicio. Sin embargo, en el Japn, se puede decir que la causa final de la competencia es la misma competencia.

Kaizen asegura que habr un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento. Una vez que el movimiento de Kaizen ha sido iniciado no hay forma de invertir la tendencia. Japn es una sociedad orientada a los procesos mientras que los Estados Unidos son una sociedad orientada a los resultados.

Por consiguiente el gerente orientado a los resultados es ms flexible al establecer las metas y puede pensar en trminos estratgicos. Sin embargo tiende a menospreciar la movilizacin y el realineamiento de sus recursos para la ejecucin de las estrategias.

El concepto de Kaizen subraya la funcin estimulante y de apoyo de la administracin para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos.

Un gerente orientado a los procesos tendr un genuino inters en los siguientes criterios:

Disciplina Administracin del tiempo Desarrollo de la habilidad

Participacin y compromiso Moral Comunicacin

En pocas palabras, un gerente estar orientado a las personas. Adems, el gerente estar interesado en crear un sistema de recompensas. Si la administracin hace un uso positivo de la forma de pensamiento orientada al proceso y adems la refuerza con la estrategia de Kaizen, encontrar que la competitividad general de la compaa se ver muy mejorada en el largo plazo.

Kaizen en funcin de la innovacin

Kaizen es proceso continuo, la innovacin es por lo general un fenmeno de una sola accin.

Una de las mejores cosas respecto al Kaizen es que no requiere necesariamente una tcnica sofisticada o tecnologa avanzada. Para implantarlo solo se necesita tcnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas de control de calidad. En muchos casos, todo lo que se necesita es sentido comn.

Una gran diferencia entre el Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada como una escalera y una rampa. La estrategia de innovacin se supone que produce progresos en una progresin en forma de escalera. Por otra parte, la estrategia de Kaizen produce un progreso gradual.

Todos los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que hayan sido establecidos. Aun cuando una innovacin forme un estndar revolucionario de desempeo alcanzable, el nuevo nivel de desempeo declinar, a menos que el estndar sea refutado y mejorado constantemente. En esta forma siempre que se logre una innovacin suceda de una vez cuyos efectos terminan gradualmente por la intensa competicin y el deterioro de los estndares, Kaizen es un esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una firme elevacin al correr de los aos.

Otra caracterstica del Kaizen es que requiere virtualmente los esfuerzos personales de todos. Para que el espritu de Kaizen sobreviva, la administracin debe hacer un esfuerzo

consiente y continuo para apoyarlo. Kaizen se interesar ms en los procesos que en los resultados, requerir una dedicacin sustancial de tiempo y esfuerzo por parte de la administracin.

Las inversiones en forma de capital no sustituyen a esta inversin de tiempo y esfuerzo. Invertir en Kaizen significa invertir en las personas. En pocas palabras, Kaizen est orientado a las personas en tanto que la innovacin est orientada a la tecnologa y al dinero.

La filosofa de Kaizen estar mejor adaptada a una economa de crecimiento lento, en tanto que la innovacin estar mejor adaptada a una economa de crecimiento rpido.

Kaizen por el control total de la calidad

Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de la filosofa Kaizen.

En el entorno del trabajo abundan los problemas y debe ayudarse a la gente a identificarlos. Luego se le debe entrenar en el uso de herramientas para la solucin de los problemas a fin de que puedan tratar aquellos que hayan identificado. Una vez que se ha resuelto un problema, los resultados deben estandarizarse para evitar la recurrencia en los errores.

El cumplimiento efectivo de control de calidad requiere la cooperacin de todas las personas de la compaa incluyendo la alta direccin, gerentes, supervisores y trabajadores en todas las reas de actividad de la compaa tales como investigacin y desarrollo del mercado, planificacin del producto, diseo, preparativos para la produccin, compras, administracin del proveedor, fabricacin, inspeccin, ventas y servicios posteriores as como control financiero, administracin del personal, y entrenamiento y educacin. El control de calidad ejecutado en esta forma se llama control de calidad de toda la compaa o control total de la calidad.

En 1979, MankichiTateno, entonces presidente de Japan Steel Works, proclam que la compaa iba a introducir control total de calidad. Formul tres metas:

1. Proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente y ganen su confianza. 2. Dirigir la compaa hacia un lucro ms alto mediante medidas tales como procedimientos de trabajos mejorados, menos defectos, costos ms bajos, menor servicio de la deuda y formulacin ms ventajosa de pedidos. 3. Ayudar a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcanzar las metas de la compaa, con nfasis especial en reas tales como el despliegue de la poltica y actividades voluntarias. El control de calidad total conlleva un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la solucin de problemas.

La prctica del mtodo Kaizen

Un programa bien planificado de Kaizen puede descomponerse adems en tres segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel de Kaizen: (1) Kaizen orientado a la administracin, (2) Kaizen orientado al grupo y (3) Kaizen orientado al individuo.

1. Kaizen orientado a la administracin El primer pilar de Kaizen es Kaizen orientado a la administracin. Es el pilar vital, ya que el Kaizen orientado a la administracin se concentra en los puntos logsticos y estratgicos de mxima importanciay proporciona el impulso para mantener el progreso y la moral.

Puesto que Kaizen es trabajo de todos, el gerente debe dedicarse a mejorar su propio puesto. La administracin japonesa por lo general cree que un gerente debe dedicar cuando menos el cincuenta por ciento de su tiempo al mejoramiento. Los tiempos de proyectos de Kaizen estudiados por la administracin requieren pericia refinada en la resolucin de los problemas as como conocimientos profesionales y de ingeniera.

El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos del trabajador. En realidad, ste es uno de los problemas ms difciles de identificar, ya que tal desperdicio en los movimientos son parte integral de la secuencia del trabajo.
El Kaizen orientado a la administracin tambin toma la forma de un enfoque de grupo, tales como los equipos de Kaizen, equipos de proyecto, y fuerzas de tarea. Sin embargo estos grupos son por completo distintos a los crculos de control de calidad, ya que estn compuestos de la administracin y el staff, y sus actividades estn consideradas como parte del trabajo rutinario de la administracin.

Cuando consideramos el Kaizen orientado a la administracin desde el punto de vista de las instalaciones, encontramos infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Aun cuando el principal nfasis en el control de calidad ha cambiado a formar la calidad en la etapa del diseo, buscar la calidad en la etapa de la produccin sigue como un ingrediente indispensable del control de calidad. La administracin japonesa supone que la nueva maquinaria necesitar mejoras adicionales.

Puesto que las mquinarias son hechas a la medida de la empresa, esto podra no ser necesario. Pero el personal de la fbrica toma por concedido que incluso la maquinaria mejor diseada necesitar ser reformada y mejorada en la prctica. Como resultado, la generalidad de las fbricas tiene capacidad interna para reparar y aun construir tales mquinas.

Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia ha sido una de las mximas prioridades y los esfuerzos de Kaizen siempre han sido dirigidos a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.

Podra decirse que la administracin de la planta puede empearse en los siguientes objetivos de fabricacin: Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia Mantener un inventario mnimo Eliminar el trabajo pesado Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y minimizar el esfuerzo Mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperacin

Un ejemplo de Kaizen orientado a la administracin es la produccin JIT justo a tiempo. El concepto justo a tiempo significa que el nmero exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa sucesiva de produccin en el momento adecuado. De manera que se requiere que cada etapa regrese a la etapa anterior a recoger el nmero exacto de las unidades necesarias. Esto dio como resultado una deisminucin notoria de los niveles de los inventarios.

El concepto de justo a tiempo tiene las siguientes ventajas: (1) acortamiento del tiempo de entrega, (2) reduccin del tiempo del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento, (3) inventario reducido, (4) mejor equilibrio entre diferentes procesos, (5) aclaracin de problemas.

En el sistema de Toyota, cada vez que se produce un trabajo defectuoso, la mquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar. Debe hacerse un ajuste cuidadoso para impedir que se presente el mismo error; los ajustes de primera mano son insuficientes. Este sistema est proyectado para mantener un

flujo continuo de produccin para diferentes unidades durante el ao, evitando as cargas excesivas en cualquier momento dado, tales como las de fin de mes.

Parece que este sistema est mejor equipado para enfrentarse a los requisitos de un mundo cambiante caracterizado por el crecimiento lento y demanda diversificada del consumidor.

Como se puede imaginar, el sistema de produccin de Toyota est basado en el Kaizen y el control total de calidad.

Toyota ha logrado el Kaizen en reas tales como disposicin de la planta, produccin por lote con respecto a la produccin continua, ajustes frecuentes y postura del trabajador. Para decirlo en otra forma, los conceptos de Kamban y Justo a Tiempo representan el resultado de los esfuerzos por el mejoramiento de todas estas reas, esfuerzos que culminan en el mejoramiento en el inventario. Los esfuerzos de Toyota para el Kaizen en estas reas vitales resultaron en su logro de una relacin de rotacin de capital de hasta diez veces el de los fabricantes de automviles de los Estados Unidos

La administracin debe dirigir sus esfuerzos al mejoramiento de los sistemas como una de las tareas de ms importancia del Kaizen orientado a la administracin. El mejoramiento de los sistemas concierne a las reas vitales de la administracin tales como planificacin y control, proceso de toma de decisiones, organizacin y sistemas de informacin.

2. Kaizen orientado al grupo

El mtodo Kaizen en el trabajo de grupo, como un mtodo permanente, est representado por los crculos de calidad total, los grupos de JK (Jishu Kanri) y otras actividades de grupo pequeos que usan varias herramientas estadsticas para resolver problemas.

En el Kaizen orientado al grupo, es esencial que la administracin entienda en forma adecuada a la funcin de los trabajadores en el mtodo Kaizen y aprovechen todas las oportunidades para ayudarlos.

La planta japonesa tpica tiene un espacio reservado en un ngulo de cada taller para publicar las actividades que suceden en el lugar de trabajo, tales como el nivel actual de las sugerencias y las recientes realizaciones de los grupos pequeos. En ocasiones se exhiben herramientas que han sido

mejoradas como resultado de las sugerencias de los trabajadores, para que stos en otras reas de trabajo puedan adoptar las mismas ideas de mejoramiento.

3. Kaizen orientado al individuo

El tercer nivel se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema de sugerencias es un vehculo para llevar a cabo el Kaizen orientado al individuo y cumplir la mxima de que uno debe trabajar con ms habilidades si es que no con ms ahnco.

El mejoramiento orientado al individuo tiene oportunidades casi infinitas. Es por eso que el punto de partida del Kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja.

Con frecuencia este nivel es considerado como un apoyador de la moral y la administracin no siempre busca resultados econmicos inmediatos de cada sugerencia. La atencin y respuesta de la administracin son esenciales si los trabajadores se van a convertir en trabajadores pensantes, buscando siempre una mejor forma de ejecutar su trabajo.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implementar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico.

Este sistema debe pasar por tres etapas. La primer etapa es que la administracin debe hacer toda clase de esfuerzos para ayudar a los trabajadores a proporcionar sugerencias. Esto ayudar a los trabajadores a observar la forma en que ejecutan sus tareas. En la segunda etapa, la administracin debe poner nfasis en la educacin del empleado de manera que los trabajadores puedan proporcionar mejores sugerencias. Para esto deben estar equipados para analizar los problemas y el entorno. Slo en la tercer etapa, despus de que los trabajadores estn tanto interesados como educados, debe preocuparse la administracin por el impacto econmico de las sugerencias.

Adems de hacer a los empleados conscientes de Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

Administracin de Kaizen

En el pensamiento del control total de calidad, el trabajador de la administracin se divide en dos reas: (1) mantenimiento administrativo del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades y (2) administracin de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas. El objetivo del Kaizen es conducir a la administracin de lnea (funcionales) mediante el despliegue de la poltica en dos formas: de manera directa a travs de los gerentes de lnea o indirectamente a travs de las organizaciones funcionales transversales.

Las actividades de grupo pequeo (tales como crculos de calidad) y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de Kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de stas actividades son fijadas por el despliegue de la poltica.

Otro aspecto importante de la poltica es que est compuesta tanto de objetivos como de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo general son cifras cuantitativas establecidas por la alta administracin, tales como las metas para las ventas, utilidades y participacin en el mercado.

Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridad como el principal objetivo para la gerencia, la meta de fortalecer y mejorar la organizacin y sus sistemas no ser de menor importancia.

La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa.

Mejorar los estndares (llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificacin de los mismos y es un proceso para la resolucin de estos. Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:

Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajose hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en oposicin a "Salida del producto".

El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valorque este tiene. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos otros activosson recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de prdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable. La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categoras de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la prdida de tiempo. El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.

Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organizacin. El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles:

Aseguramiento de la calidad Reduccin de costos Cumplir con las cuotas de produccin Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administracin del proveedor

El control de la calidad es "un sistema de medios para producir econmicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente". El CTC es un sistema elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas. Otro rasgo fundamental es la Administracin funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administracin, as como varios departamentos funcionales. La gente no est aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboracin. Diseo, control y administracin conforman la triada esencial de intereses en cuanquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operacin sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultneamente en su lugar: 1) un sistema de produccin fsica con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos ptimos para proporcionar control operacional al sistema de produccin fsica; y 3) un sistema de administracin plenamente capaz de brindar administracin efectiva de los recursos fsicos, de control, humanos y de todos los dems recursos de la operacin. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estndar que ser refutado con nuevos planes para ms mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares slo para ser refutados, revisados y reemplazados por estndares ms nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de stos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estndares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilizacin recibe el nombre de EREA (Estandarizar-RealizarEvaluar-Actuar). Slo cuando el ciclo de EREA est en operacin podemos movernos para mejorar los

estndares corrientes por medio del ciclo PREA. La administracin debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo. El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores. Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores estn siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento. El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no estn conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Slo despus que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las mquinas y en los sistemas. Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las mximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administracin de la planta, se trate de la produccin de bienes o servicios, debe empearse en los cinco objetivos siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia. Mantener un inventario mnimo. Eliminar el trabajo pesado. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperacin.

Podramos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fbrica de automviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la lnea de ensamble, que en apariencia se cay despus de instalado. En una empresa sin kaizen el trabajador hara lo siguiente: 1. No meterse en lo que no de su rea 2. Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tornillo 3. Solamente en caso de que la misma situacin se repita muchas veces se afectar la planeacin. Entonces el jefe le explicar el problema al especialista para que disee un cambio en la ruta de ensamble. Que hace un trabajador que practica el kaizen: 1. Averigua por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su departamento 2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automviles. All puede surgir la solucin mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno

del gerente de produccin, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo da. 2. Etapas en la solucin de problemas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa. Identificar el punto clave; buscar la causa bsica del problema. Generar ideas; es la forma ms eficiente de resolver el problema. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseo prctico. Situar la idea; poner en prctica la solucin. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.

3. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el xito de una estrategia Kaizen.

Control de calidad total / Gestin de Calidad Total Un sistema de produccin justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de polticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeos