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BENCHMARKING
El benchmarking se define como un grupo sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas, para realizar mejoras organizacionales, sus elementos son: Encontrar al mejor Igualar al mejor Mejorar al mejor Buscar a alguien mejor

El Benchmarking est basado en investigacin y en la accin de comparar en prcticas para evaluar estrategias para alcanzar ms y mejores objetivos. Definiciones: Proceso: Serie de acciones que definen aspectos, problemas, oportunidades. Sistmico: Secuencia coherente y esperada que puede ser repetida. Continuo: Tiene lugar en un tiempo extenso pues el comportamiento de la organizacin no es muy esttico. Evaluar: Investigacin que produce informacin para ayudar a la toma de decisin. Prcticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones, funciones: es til para entender todas estas facetas de la actividad industrial. El proceso surge para descubrir empresas reconocidas como excelentes en las reas examinadas, para contactar expertos, analistas, asociaciones, profesionales, etc. Las organizaciones seleccionadas para investigar deben ser las ms avanzadas posibles. Se puede comparar en varios aspectos a dos empresas, para tener una orientacin para realizar algo y el Benchmarking es una actividad de aprendizaje continuo basado en la observacin y estudio de la competencia y en primer plano de los socios de Benchmarking. (Los socios de Benchmarking son individuos y organizaciones que suministran informacin sobre los aspectos a comparar entre una empresa y otra)

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TIPOS DE BENCHMARKING Benchmarking interno En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Benchmarking competitivo Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Benchmarking funcional No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Benchmarking genrico Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas.

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PROCESO DE BENCHMARKING

Recopilar y analizar la informacin

Actuar

Indentificar socios de Benchmarking

Determinar a que se le har Benchmarking

Formar equipo de Benchmarking

1.- Determinar a que se le har Benchmarking: es importante indentificar que procesos son los que necesitan ser estudiados y de donde vendrn las ideas a aplicar. Esto permite focalizar esfuerzos y no gastar energa y tiempo en forma innecesaria. Una vez establecidas las necesidades de benchmarking es importante destinar los recursos necesarios para este proceso, es decir, presupuesto, tiempo, personas, etc. Para una investigacin exitosa. 2.- Formar un equipo de Benchmarking: luego que hemos definido la primera etapa, es necesario formar un equipo que estar a cargo del proceso de benchmarking en la organizacin. Este trabajo aun cuando puede ser realizado en forma individual, es ms recomendable un equipo, en el cual se asignarn las distintas tareas que permitiran el xito del proceso. 3.- Identificar los socios del Benchmarking: aqu se deben identificar las fuentes que proporcionan informacin para llevar a cabo el proceso de benchmarking, ya sean otras organizaciones o fuentes bibliogrficas, gubernamentales u otras. De esto se van identificando prcticas exitosas en distintas organizaciones que se puedan adaptar a la nuestra. 4.- Recopilar y analizar la informacin de Benchmarking: una vez obtenida la informacin mediante su recopilacin, el equipo debe seleccionar los metodos mas convenientes para la organizacin, es importante que dentro del equipo existan expertos para que la

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seleccin sea lo ms profecional posible. Despus se contactan las empresas que usen estos mtodos o los aplicado antes (socios) y se estudian los ajustes pertinentes para ser utilizados por la organizacin. 5.- Actuar: ya se han detectado las necesidades del cliente (organizacin), ahora terminado el proceso por medio de uno o varios informes se dan los lineamientos para actuar en la incorporacin de estos nuevos mecanismos que harn ms eficientes a la organizacin. Se deben incluir recomendaciones para una posterior evaluacin y la continuacin del proceso de benchmarking en la organizacin.

POR QU EMPLEAR EL BENCHMARKING? Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio. Planificacin estratgica. Desarrollo de planes a corto y a largo plazo. Pronsticos. Tendencia de las predicciones en reas comerciales pertinentes. Nuevas ideas. Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja. Comparaciones. Comparaciones con competidores u organizaciones. Producto/proceso con los mejores resultados. Fijacin de objetivos. Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las prcticas ms modernas.

QU COSAS SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING? Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a reas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchsimo las reas

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potenciales para investigacin. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de informacin que est disponible para quienes se proponen encontrarla. Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s representan las reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking. Productos y servicios Productos terminados, caractersticas del producto y el servicio Procesos de trabajo En qu forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo Funciones de apoyo Trabajo indirecto no asociado directamente al proceso de produccin o al de apoyo por ejemplo, financiamiento, recursos humanos Desempeo organizacional Costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de calidad Estrategia Planes a corto o a largo plazo Proceso de planificacin

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CALIDAD TOTAL
En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal. El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial. La calidad total puede ser definida en dos palabras: "Mejora continua". El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos.

Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa. El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relacin con esta. Por lo mismo la calidad total es un proceso al cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a oferta. La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

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La Gestin de Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernida la organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. Composicin de la gestin de calidad total La gestin de calidad total est compuesta por tres paradigmas:

Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc. Total: organizacin amplia. Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel. Mejora la relacin del recurso humano con la direccin. Reduce los costos aumentando la productividad. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s:

Los Trabajadores. Los Proveedores. Los Clientes. Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo bsico: la competitividad El trabajo bien hecho. La mejora contina con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente

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Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento. Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto. Fijacin de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados. Indicadores de gestin. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est satisfecho. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican. TIPOS DE ACCIN DE CALIDAD TOTAL Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para as poder alcanzar niveles de performance sin precedentes. Los pasos de este proceso pueden resumirse as: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Probar la necesidad de mejoramiento. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento. Organizarse para la conduccin de los proyectos. Prepararse para el diagnstico o descubrimiento de las causas. Diagnosticar las causas. Proveer las soluciones. Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

Adems se habla del Despliegue de la Funcin de Calidad (DFC), concepto complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en los apropiados requerimientos tcnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las caractersticas del producto final. Para lograr esto, existen los siguientes principios: 1. La calidad comienza con deleitar a los clientes. 2. Una organizacin de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.

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3. Una organizacin de calidad conduce a sus clientes al futuro. 4. Productos y servicios sin mcula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas. 5. En una organizacin de calidad, la visin, los valores, sistemas y procesos deben ser consistentes y complementarios entre s. 6. Todos en una organizacin de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben trabajar en concierto. 7. El trabajo en equipo en una organizacin de calidad debe estar comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo. 8. En una organizacin de calidad cada uno debe conocer su trabajo. 9. La organizacin de la calidad usa el mtodo cientfico para planear el trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento. 10. La organizacin de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores. 11. La cultura de una organizacin de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo.

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TEORA DE LAS RESTRICCIONES

Teora de las Restricciones es una metodologa cientfica que permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las organizaciones (sin importar su tamao ni giro), para que se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora contina. Teora de las Restricciones es ms conocido por sus siglas en ingls: TOC (Theory Of Constraints). La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.). El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el mtodo Socrtico. La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido comn. La Teora de las restricciones es una filosofa que dice que: Mediante de saber cmo pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar. La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de la meta de un sistema. La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicacin: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar las restricciones del sistema. Decidir cmo explotarlas. Subordinar todo a la decisin anterior. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad). Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.

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TIPOS DE LIMITANTES Existen dos tipos de limitaciones: 1. Limitaciones fsicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas:

Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo). Aprovechar al mximo la capacidad del sistema (gestin eficiente). 2. Limitaciones de polticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.)

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CONCLUSIONES
En la actualidad existen varios programas de mejora continua que permiten abrir posibilidades de progreso a las organizaciones, garantizando un mejor nivel de desempeo, tales como el Benchmarking, la Calidad Total y la Teora de las Restricciones. El benchmarking es un proceso continuo que permite medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria, mediante este se puede lograr una evaluacin comparativa que permita obtener el aprendizaje de otras organizaciones, lo cual implica la bsqueda de las mejores prcticas, no solo en el ramo industrial al que se pertenece, sino tambin en otros. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional y gerencial; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Es por ello que la calidad total es un proceso que comprende todas las actividades realizadas en la empresa, en el cual se suman los esfuerzos de todos los integrantes de una organizacin para alcanzar los objetivos establecidos, haciendo un mayor nfasis en la mejora continua, lo cual permite tener la capacidad de asimilar los problemas con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin y poder enmendar errores ms fcilmente. Por medio de la teora de las restricciones se puede dar solucin a los problemas de cualquier empresa, sin importar su tamao o giro, esta teora permite identificar las posibles restricciones que se puedan encontrarse en la empresa para lograr su desarrollo, al identificarlas se debe encontrar la manera de explotarlas, y de esta manera superar las restricciones y elevar la capacidad de la organizacin. La mejora continua es en si la base para asegurar la estabilidad de cualquier empresa, pudiendo obtener su crecimiento y desarrollo, mediante la identificacin y el anlisis de acciones correctivas y preventivas que proporcionan la satisfaccin en los miembros de la empresa as como en sus clientes.

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BIBLIOGRAFA
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