Indice

Presentacin. Captulo I: El sistema organizacional. (1) 1.1 La teora general de sistemas: implicancias en las ciencias del comportamiento y sociales. (1) 1.2 Organizaciones y sistemas. (4) 1.3 Enfoque de sistemas de Katz y Khan. (8) Captulo II: Principios de sistemas de informacin gerencial. (11) 2.1 Importancia de SIG en el sistema organizacional. (11) 2.2 SIG: Definicin. (14) 2.3 Implicancias del SIG en el diagnstico organizacional. (17) 2.4 Qu abarca un SIG? (20) 2.5 Niveles de uso de la informacin. (23) 2.6 Uso de los reportes y las caractersticas de la informacin. (25) Captulo III: Desarrollo e implementacin de SIG (29) 3.1 Diferencias entre anlisis y diseo de sistemas. (29) 3.2 Fase 1: Conceptualizacin. (30) 3.3 Fase 2: Evaluacin detallada y diseo. (32) 3.4 Fase 3: Desarrollo del sistema e implementacin. (33) 3.5 Fase 4: Mantenimiento del sistema de auditoria del SIG. (34) Bibliografa.

Presentacin
En el desarrollo del presente trabajo haremos mencin a la importancia de la informacin en el sistema organizacional, es objetivo del grupo presentar el tema desde una perspectiva integral, sin caer demasiado en las tediosas especificaciones que ms que aclarar, podran confundir el entendimiento del tema. Por tal motivo el primer captulo hace mencin a consideraciones, que segn el parecer del grupo, son necesarias establecer para poder comprender la visin sistmica de la organizacin a partir de las dos ciencias que estudian la efectividad de la organizacin, como son la psicologa y la sociologa. El segundo captulo trata ms a fondo el tema central del presente trabajo, es una estructuracin de principios y conceptos que sustentan a los sistemas de informacin gerencial. Es necesario aclarar, que al utilizar el trmino gerencial lo que se busca es designar la responsabilidad de la persona en el cargo, que toma decisiones importantes y estratgicas para el desarrollo de los procesos productivos en la organizacin. El tercer y ltimo captulo, es un esfuerzo de explicar las diferentes etapas y acciones que se toman para el desarrollo e implementacin de un sistema de informacin gerencial, sintetizadamente. Esperamos pues que el desarrollo de este trabajo colabore con el entendimiento de la importancia de los sistemas de informacin gerencial al interior de la organizacin. Jorge Zanabria Sotomayor

Captulo I
El Sistema Organizacional Desde la aparicin de la Teora General de Sistemas (TGS); su uso y aplicaciones para el anlisis y la estructuracin de organizaciones han ido en aumento, su amplia aplicabilidad al igual que sus principales caractersticas referentes a las partes en proceso en un todo

coherente han hecho de esta teora un verdadero fenmeno en las ciencias sociales desde la aparicin del trmino, autora del bilogo alemn Ludwing Von Bertalanffy [Se tiene conocimiento que sus primeros escritos datan del ao 1950. Sin embargo, la publicacin de su libro, que aparece en las referencias bibliogrficas, se dio en el ao 1968]. En esta primera parte haremos mencin de la influencia que ha tenido la TGS para las ciencias del comportamiento y su implicancia en el estudio de las organizaciones. 1.1 La Teora General de Sistemas: implicancias en las ciencias del comportamiento y sociales. Desde su aparicin, la Teora General de Sistemas (TGS) se ha constituido como una verdadera revolucin en el campo del conocimiento. Von Bertalanffy (1968/1992) seala al respecto de su aplicacin en el campo de la psicologa, lo siguiente: ... En psicologa la concepcin bsica sola ser el modelo robot. Haba que explicar la conducta con el esquema mecanicista estmulo-respuesta (E-R); el condicionamiento acorde con la pauta del experimento con animales, apareca como fundamento de la conducta humana; tena que reemplazarse el significado por la respuesta condicionada, que negarse la especificidad del comportamiento humano, etc. La psicologa de la Gestalt fue la primera en enfrentarse al esquema mecanicista... (p. 4 - 5) Como se seala en esta cita textual, el principal aporte de la TGS para con la psicologa, fue justamente romper el modelo de explicacin lineal que imperaba en la ciencia, dando de esta manera un cambio en los enfoques de explicacin de los acontecimientos [los hechos, la ciencia estudia hechos], la investigacin despus de la TGS, no volvera a ser la misma. Casi dos dcadas antes de la aparicin de la TGS, se dieron los cimientos de los enfoques humanistas de la concepcin del trabajo y de la organizacin, que empezaron a cuestionar los enfoques mecanicistas de Taylor y Fayol. Generndose en la dcada de los 40 el llamado movimiento de las relaciones humanas, a partir de los estudios de Mayo (Juan, 2004), cuando llega la TGS demuestra su aplicabilidad en varias reas del conocimiento e influye profundamente en la forma de hacer organizacin. A este respecto, seala Von Bertalanffy (1968/1992). ... la sociologa (y presumiblemente la historia) trata de organizaciones informales, otro adelanto reciente es la teora de las organizaciones formales, o sea de estructuras escrupulosamente instituidas, tales como el ejrcito, la burocracia, las empresas de negocios, etc. Esta teora est enmarcada en una filosofa que acepta la premisa de que el nico modo significativo de estudiar la organizacin es estudiarla como sistema, y el anlisis de sistemas trata de la organizacin como sistemas de variables mutuamente dependientes... (p.7) Con estas afirmaciones se establecen los cimientos del estudio de las organizaciones como sistemas, como bien se seala, las partes estn en constante dinamismo, constituyendo un proceso, y el conjunto de procesos que se desarrollan en un todo coherente, producto de las dinmicas entre las partes es el sistema. Otros estudiosos tomaron este principio para poder generar las primeras perspectivas de las organizaciones como sistemas, as tenemos a Tirst & Bamforth de la clnica Tavistock, quienes crearon el concepto de los sistemas socio-tcnicos, en el cual se postula que los resultados de cualquier unidad organizativa se explican a partir de la interrelacin entre los dos subsistemas organizativos: el Tcnico: compuesto por las condiciones fsicas inmediatas, la dimensin espacio-temporal del proceso productivo, el nivel de especializacin y de automatizacin, etc.; Y el Social, por ejemplo: la personalidad de los individuos, los roles asignados y los grupos formales a los que pertenecen, la red de relaciones sociales interna y con otras organizaciones, etc. (Juan, 2004) Se han mencionado estas consideraciones, a sabiendas de que existen ms, con el fin de tener un panorama general de la influencia que ha tenido la TGS para los enfoques que estudian la organizacin, como son la del comportamiento y la teora formal de organizacin. 1.2 Organizaciones y sistemas. El ser humano en s es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varan en funcin

de su complejidad y actuacin para con el medio, como bien lo sealaba Von Bertalanffy [lneas arriba], la premisa bsica para entender y analizar una organizacin es tener una visin de sistema, por lo cual nos atrevemos a decir que el enfoque sistmico en su aplicacin y anlisis de una organizacin, sostiene la aplicacin del pensamiento deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir, analizar primero la organizacin como sistema para luego descender a los detalles de los subsistemas. Con relacin a esto, Senn (1988) seala que al analizar una organizacin se debe analizar el sistema organizacional como un todo y despus los detalles de los sistemas de informacin. Chiavenato (2000) seala que las organizaciones son un sistema de actividades, que estn coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en comn; as mismo, afirma que existe organizacin a partir de la interaccin de 2 o ms personas. Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea efectivo son los siguientes: Hay personas capaces de comunicarse. Estn dispuestas a actuar conjuntamente. Desean obtener un objetivo en comn. Figura 1. Elementos de la definicin de sistemas.

Fuente: Chiavenato (2000) adaptado Segn este mismo autor, una de las caractersticas de los sistemas organizacionales, es la disposicin de las personas que lo forman, de contribuir en accin; es decir, disposicin de sacrificar el control de su propio comportamiento para beneficiar la coordinacin para alcanzar el objetivo que los une. Esta razn es la que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las organizaciones; diferenciadas, pero interrelacionadas. Otro aspecto que cabe resaltar, es referente a la complejidad de las organizaciones, tema que se vincula con las estructuras organizacionales. Cabe mencionar que las organizaciones deben mantener un equilibrio de actividad con respecto al medio. Por lo general, las iniciativas empresariales en sus inicios mantienen estructuras simples, sin mayores complejidades para los procesos productivos o humanos. Al crecer la demanda de lo ofrecido por la organizacin, es natural que la organizacin crezca, en trminos de estructura, para poder satisfacer la demanda existente. Este caso no es solo para las salidas del sistema, el crecimiento afecta tambin las entradas del sistema. Segn Chiavenato (2000) las principales caractersticas de la complejidad de un sistema son las siguientes: Complejidad: Referente a la estructura, diferenciacin vertical y horizontal existente entre las organizaciones.

 Anonimato: Referido al nfasis que se hace en las tareas u operaciones ms no en las personas. Lo importante es que la actividad ser realice no quien la ejecuta. Rutinas estandarizadas: Procedimientos y canales de comunicacin. Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de la estructura informal. Tendencias a la especializacin y la proliferacin de funciones: El objetivo es separar las lneas de autoridad formal de la competencia profesional o tcnica. Tamao: Nmero de personas y dependencias que conforman la organizacin. Figura 2. La empresa como sistema abierto.

Fuente: Chiavenato (2000) adaptado Las organizaciones, como tales son organismos sociales vivos y por consiguiente es cambiante, nunca configuran una unidad lista y acabada, pues perdera el dinamismo y la actividad, que son necesarios para mantener la relacin con el medio en que se ve inmerso el sistema organizacional. De ah la importancia de la gestin del cambio planificado. Los sistemas deben ser abiertos, su contraparte, los sistemas cerrados solo existen en conceptualizacin, ya que es necesaria la interaccin con el medio ambiente que rodea el sistema para poder adquirir un estado estableo equilibrio dinmico en la medida que mantiene su capacidad de transformacin de energa o trabajo. 1.3 Enfoque de sistemas organizacionales de Katz y Khan. Katz y Kahn (1970, citados por Chiavenato, 2000) desarrollaron un modelo de organizacin basado en la TGS, cabe rescatar en este modelo el papel que se le asigna a la informacin y su trnsito en la organizacin. A continuacin se describe las caractersticas del modelo. Importacin transformacin exportacin de energa: Esta es la base de la interaccin del sistema con el ambiente. La organizacin procesa y transforma los insumos en productos acabados, servicios prestados o fuerza laboral entrenada y capacitada. Los sistemas son ciclos de eventos: Segn este modelo, todo intercambio de energa tiene carcter cclico.

 Entropa negativa: La entropa es el desgaste natural que sufren los sistemas. La organizacin necesita detener el procesos entrpico y reabastecerse de energa, esto se le conoce como Entropa Negativa o Negantropa. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y procesos de codificacin: La informacin en funcin de los imputs informativos acerca del ambiente y de su funcionamiento con relacin a este. La retroalimentacin negativa ayuda al sistema de corregir los desvos del camino, un mecanismo central o subsistema recibe la informacin que las partes del sistema envan indicando los efectos de la operacin realizada, para luego tomar las medidas correctivas [ntese la funcin de la informacin que se recibe]. El proceso de codificacin, hace que el sistema reaccione de modo selectivo a las seales con las que est sintonizado. Estados de equilibrio y homeostasis dinmica: Los procesos de entrada y salida generan un equilibrio (razn del intercambio d energa y relaciones entre las partes) Los sistemas tienen una tendencia natural a la homeostasis. El principio bsico del sostenimiento del carcter del sistema [sealado por Kurt Lewing], indica que los sistemas responden al cambio o se anticipan a ellos mediante el crecimiento, que asimila las nuevas entradas de energa en la naturaleza de su estructura. Las variaciones de este ajuste continuo no siempre logran que el sistema vuelva a su nivel original. Diferenciacin: Es la multiplicacin y elaboracin de funciones que conllevan tambin la multiplicacin de papeles y la diferenciacin interna. Equifinalidad : Por esta caracterstica, un sistema partiendo por diferentes condiciones y por distintos caminos, puede alcanzar el mismo estado final. Lmites y fronteras: Las barreras entre el sistema y el ambiente que definen el radio de accin y el grado de apertura del sistema con respecto del ambiente. Como habamos sealado anteriormente, rescatamos de este modelo el papel que cumple la informacin en el sistema, que es el vnculo que une las diferentes partes y permiten la interaccin entre estas. El proceso de entropa, tendra en un deficiente sistema de informacin, un contexto especial para poder desarrollarse; sin la informacin que comunica el funcionamiento de las partes y el desenvolvimiento del sistema como un todo coherente con relacin al ambiente, las partes solo sera eso, partes con funcionamiento aislado, perdiendo el sistema su identidad como tal y generando de esta manera los cimientos para la muerte del sistema.

Captulo II
Principios de Sistema de Informacin Gerencial En el captulo anterior hemos analizado a grandes rasgos la TGS en funcin del estudio y anlisis de las organizaciones, siguiendo lo propuesto por Katz y Kahn y el papel asignado a la informacin, este captulo se enfocar a describir la importancia de la informacin y las principales caractersticas de los Sistemas de Informacin Gerencial (SIG), y los niveles jerrquicos organizacionales a los cuales llega la informacin. El trmino Sistemas de Informacin Gerencial, no se limita nicamente a la informacin requerida por las gerencias, si no a la informacin requerida por todas aquellas personas que toman decisiones. 2.1 Importancia de SIG en el sistema organizacional. Como hemos sealado al finalizar el captulo anterior, un deficiente sistema de informacin ofrece el contexto ideal para el desarrollo de un proceso entrpico, a continuacin sealamos las principales implicancias de SIG, extradas de la revisin de Waterfield & Ramsing (1998) La informacin es la base del funcionamiento de toda la organizacin. Mientras mejor sea la informacin en una organizacin, sta podr administrar mejor sus recursos. La informacin es ventaja competitiva. Permite tomar decisiones efectivas respecto al devenir de la organizacin. El sistema de informacin revoluciona el trabajo del personal de campo.

 Permite a los supervisores un mejor control del trabajo bajo su responsabilidad. El SIG permite el establecimiento de los indicadores de gestin. Senn (1988) indica que los sistemas trabajan mejor cuando operan dentro de los niveles tolerables de rendimiento, estos reciben el nombre de estndares. Para que los estndares se cumplan o se superen es necesario ejercer control sobre los procesos que desarrolla la organizacin para cumplir con sus objetivos productivos y de desempeo; la informacin en esta parte cumple un rol fundamental ya que por medio de ella que se conoce el rendimiento de la organizacin como tal. Segn este mismo autor, hay cuatro elementos para un modelo de control bsico: Estndar para medir el rendimiento aceptable. Mtodo de medicin para ese rendimiento aceptable. Forma para comparar el rendimiento real con el estndar. Mtodo de retroalimentacin. Todo proceso de control que se ejerce en la organizacin, no tendra una caracterstica sistmica, si la informacin obtenida producto de la comparacin del rendimiento con el estndar no regresara al subsistema que ha sido sometido al control, de darse el caso, el subsistema no tendra parmetros para mejorar el rendimiento que presenta, por tal motivo, el sistema de informacin en esta parte cumple un rol importante para la mejora del funcionamiento de la organizacin. Por otro lado Rufasto (2002) seala la importancia de contar con un sistema de inteligencia de informacin, el cual define como (...) sistema de obtencin y registro de datos relevantes para las actividades de nuestra empresa (...) (p.34); as mismo, recalca la necesidad de contar con un excelente equipo de inteligencia de la informacin , clasificando a los miembros de dicho equipo de la siguiente manera: Cazadores de informacin: Son analistas dinmicos de la informacin, y constituyen el elemento ms agresivo y dinmico del equipo de inteligencia de informacin. Buscan una nueva oportunidad comercial. Recolectores de informacin: Agentes dedicados a revisar de forma diaria y metdica una serie de publicaciones e informes peridicos. Registradores, archivadores y procesadores de informacin: son los que procesan la informacin obtenida por los cazadores y recolectores de informacin. Experimentadores desarrolladores de potencial: Dedicados a hacer anlisis con los recursos corrientes de la empresa. Clasificadores de oportunidades: Son analistas de la empresa que tratan en forma sistemtica las relaciones de oportunidad ubicadas, la informacin bruta y los reportes de procesamiento interno, a fines de enumerar las diversas oportunidades de negocios que aparecen ocultas a simple vista. Analistas de recursos humanos y organizacin: Formulan reportes y anlisis cualitativos y cuantitativos del desempeo de los equipos, de la eficiencia de la estructura organizacional y del estado de las competencias y compromiso de cada agente de la empresa. 2.2 SIG: Definicin. El buen funcionamiento, dentro de los estndares normales de un SIG, genera que la informacin pueda llegar a las manos de las personas que toman decisiones. La calidad de la informacin que llegue, se sustenta en otros procedimientos y estructuras que se definen previamente en la estrategia organizacional, y su procesamiento depende de la especializacin y diferenciacin de los cargos al interior de la organizacin; es decir, los datos que seleccione y analice el departamento de recursos humanos, es diferente a la informacin que seleccione y analice otros departamentos como los de marketing por ejemplo (se pone de manifiesto la diferenciacin); pero por otro lado, el nivel de anlisis y profundidad que se da a la informacin, ser variable en funcin a los especialistas y a los niveles jerrquicos dentro del mismo departamento; por ejemplo, la profundidad en el anlisis de los datos de quien ocupa el cargo de Gerente de recursos humanos, y de quien ocupa el cargo de practicante de recursos humanos (se pone de manifiesto la especializacin), por tanto la experiencia y el grado de especializacin para los objetivos del departamento, son filtros para el anlisis de datos .

Segn Waterfield & Ramsing (1998) un SIG es: () un sistema de informacin gerencial es la serie de procesos y acciones involucradas en captar datos en bruto, procesarlos en informacin utilizable y luego difundirla a los usuarios en la forma en que estos la requieran. (pp. 3 4) esta ltima parte, es la principal caracterstica del sistema de informacin, tiene que llegar a los usuarios, caso contrario una adecuada recoleccin y procesamiento de datos de nada servir si no llega a las manos de quien la solicita en el tiempo establecido. Un sistema de informacin no implica solamente el uso de un programa de computadora y la capacitacin para el mismo, implican la comunicacin entre las personas sobre situaciones que afectan el trabajo y el desempeo de los miembros de la organizacin (Waterfield & Ramsing, 1998). Estas dinmicas son procesos humanos dentro de la organizacin, que no escapan al anlisis en el estudio de los SIG. Estos mismo autores sealan, que los sistemas son un conjunto de elementos que funcionan juntos para alcanzar objetivos comunes, y en funcin de SIG hace mencin a dos tipos de sistemas: Sistemas formales: Que son definiciones aceptadas y fijas de datos y procedimientos para obtener, almacenar, procesar y entregar informacin. Sistemas informales: Se basan en reglas de conducta no expresadas. Por otro lado, es importante notar la diferencia que hacen estos autores con respecto a dato e informacin; es ms, esta diferencia bien podra responder a muchas problemticas organizacionales que escapan al anlisis del sistema. Se considera dato a todo hecho aislado no procesado, que no revela nada de forma aislada; por ejemplo: el hecho que en el departamento de ventas un vendedor halla reportado una reduccin de 5% en ventas en su zona, es ms lo mismo se aplicara, si esta fuera la constante en el 60% de la fuerza de ventas, estos son datos en bruto, que no son procesados. Se considera informacin a los datos procesados o transformados que ayudan a alguien a tomar una decisin o a comprender algo mejor; siguiendo el mismo ejemplo, de nada servir presentar al gerente de ventas las facturaciones del 60% de la fuerza laboral que ha presentado esta deficiencia, lo que correspondera es presentar la informacin con respecto a que productos se ha dejado de comprar por los clientes, las zonas geogrficas afectadas, el anlisis del mercado para conocer la tendencia, entre otros. Como bien sealan estos autores, y teniendo en cuenta la perspectiva sistmica, que indica que las entradas al sistema deben mantener a la organizacin provista con la energa necesaria que ser procesada para salir al medio y mantener el equilibrio con el ambiente. Una institucin puede estar saturada de datos y sin embargo, contar con poca informacin, lo cual generara una pobre retroalimentacin del sistema, esta es una condicin ms para el contexto ideal del proceso entrpico. 2.3 Implicancias del SIG en el diagnstico organizacional. Con respecto a las implicancias del SIG para el diagnstico organizacional, es importante definir dentro del modelo de anlisis organizacional, la ubicacin y principales caractersticas dentro del modelo que cumple el SIG, as como las estructuras en las que se soporta, entre otros. Senn (1988) seala que la informacin crtica que se debe conocer es: Canales no formales. Cuntas interdependencias existen. Personal clave y las funciones. Relaciones crticas de comunicacin (Cmo circula la informacin y como interactan las reas?). Pulido (2003) plantea un modelo de anlisis organizacional llamado Modelo jerrquico de transformacin organizacional por el cual seala que los atributos de la organizacin son: Cultura ad hoc. Pautas de comportamiento que comparten los miembros de la organizacin, a travs de cada contacto interpersonal; reflejando estilos de interaccin, normas y valores. Estrategia. Gestin del liderazgo de la organizacin, fundamentada en los aspectos decisionales que el estilo de gestin y el desarrollo de liderazgo requieren.

 Diseo. Soporte que requiere una organizacin para transformar los insumos. El funcionamiento de este soporte considera los niveles de comunicacin y diseo organizacional como parte de su organizacin del trabajo. Sistemas de conocimiento. Son los conocimientos y tecnologa que los directivos y colaboradores poseen de su negocio. Se expresan en el conocimiento y la eficiencia de los procesos; as como, en los sistemas de medicin y control, mediados por el uso de sistemas informticos. Especial atencin, merece la ltima variable del modelo [para los fines del presente trabajo], en el cul el autor seala que estos procesos son los encargados de retroalimentar los estndares de eficiencia de la organizacin. En esta variable considera as mismo, dos dimensiones: 1. Decisiones para la eficiencia del conocimiento, compuesta por la prctica en la toma de decisiones y la relacin interdepartamental; 2. Sistemas de medicin y control, compuestos por los sistemas de medicin, el acceso a la tecnologa informtica y los sistemas de control y supervisin de procesos. Por otro lado, Zanabria (2005) plantea el modelo de anlisis de incorporacin efectiva por el cual divide la organizacin en cuatro partes, a los cuales denomina pilares organizacionales, estos pilares son: 1. La parte humana estratgica, 2. La parte humana operativa, 3. El contenido del trabajo, 4. Estructura organizacional. Las cuales se encuentran unidas por factor integrador que es la cultura organizacional, a partir de la interaccin de estas partes, se dan 6 procesos centrales, los cuales son: Procesos de Gestin: Interaccin del talento humano, que permite encaminar las acciones de las personas a los rumbos estratgicos programados para la organizacin. Procesos Productivos: Conjuncin de los esfuerzos humanos y organizacionales para proveer un servicio o un sistema de produccin. Procesos Administrativos: Actividades que encamina la direccin o personal superior para cuidar los intereses de la organizacin. Procesos Orgnicos: Interaccin del rea netamente organizacional, que se caracteriza por el establecimiento de relaciones de confianza mutua, una clara delimitacin de funciones y flexibilidad de la organizacin para adaptarse al entorno. Identificacin o pertenencia: Sensacin que experimentan las personas de ser parte de una organizacin, por lo cual se ha establecido un contrato psicolgico que les permite lograr objetivos personales a cambio de esfuerzo y dedicacin en el trabajo. Criterios de Accin: Parmetros que guen el desenvolvimiento de las personas al interior de las organizaciones; a su vez, diferencian los planes directivos con respecto a los objetivos programados para las personas que forman parte de la organizacin. Este autor considera que los sistemas de informacin, forman parte de los procesos orgnicos, los cuales dan a la organizacin las caractersticas de ser un organismo social y vivo, con la flexibilidad necesaria para poder adaptarse a los cambios del medio. Otro elemento importante que cabe rescatar de este modelo es el uso de la tecnologa, el cual se encuentra ubicado en los procesos productivos, considera a la tecnologa como los equipos y herramientas de los cuales se valen las personas para poder desempear su trabajo . Existen diferente modelos de anlisis organizacional, bien podramos mencionar a Mintzberg y la estructura en cinco, los trabajos de Lawrence y Lorsh y el modelo de anlisis que proponen, a Hax y Majluf, entre otros. Estos modelos que hemos detallado, son propios de autores peruanos y han sido citados a manera de ejemplos para poder ubicar la importancia del SIG dentro del sistema organizacional. 2.4 Qu abarca un SIG? Para Waterfield & Ramsing (1998), los SIG, tienen una extensin tal [y justificadamente], que abarcan todos los sistemas que una institucin usa para generar la informacin y que guiara las decisiones de la gerencia; en este sentido, podramos decir que las actividades principales y de apoyo de la organizacin sustentadas en la cadena del valor de Michael Porter, son las que sustentan la informacin necesaria para la gestin de la informacin en la organizacin. Las actividades principales de la organizacin, descritas en la cadena de valor de Michael

Porter son las siguientes: Logstica interna. Operaciones. Logstica externa. Marketing y ventas. Servicio. Las actividades de apoyo vendran a ser las siguientes: Infraestructura. Recursos humanos. Desarrollo tecnolgico. Compra de insumos. Grfico 3. La cadena de valor de Michael Porter.

Rufasto (2002) seala que la importancia de la cadena de valor, es que permite evaluar el potencial de creacin de valor de una empresa; es decir, la empresa puede crear valor (aumentar el margen) usando sus ventajas competitivas, las que corresponden a las competencias nucleares, residentes en algunas de las secciones del diagrama. La importancia de este diagrama, para los fines del SIG, es ver las partes de las que podemos extraer la informacin y el uso para la mejora del desempeo de la organizacin. Por ejemplo, si se descubre gracias al circuito de informacin que la empresa tiene un buen sistema de logstica interna, se deben enfocar los esfuerzos en esa parte y no en otra, ya que los esfuerzos que a esta parte se brindan sern muy eficaces en la disminucin de costos, aumento en el volumen de produccin, mejora de la calidad. Un SIG, tiene caractersticas propias que determinaran su efectividad, estableceremos a continuacin tres criterios con caractersticas propias; estas son: Identificacin minuciosa de las necesidades de informacin, comunicacin efectiva entre la gerencia y el personal del rea de sistemas, por ltimo, expectativas realista sobre la tecnologa de la informacin. (Waterfield & Ramsing, 1998) Identificacin minuciosa de las necesidades de informacin. - Establecimiento de los indicadores que sealaran la necesidad de mejora en el sistema de informacin. - Cmo deben ser examinados. - Quienes deben recibir la informacin. Comunicacin efectiva entre la gerencia y el personal del rea de sistemas. - Estas partes deben hablar el mismo idioma. - Establecer un sistema que responda a la necesidad.

 Expectativa realista sobre el uso de la informacin. - Los usuarios deben conocer los alcances del sistema. - Establecimiento de planes de contingencia. - Capacitacin de los usuarios. 2.5 Niveles de uso de la informacin. Segn Hurtubise (1984, citado por Waterfield & Ramsing, 1998) existen tres niveles de uso de la informacin, es importante conocer estos niveles ya que la informacin variar en funcin del uso al que est destinada. Existen tres niveles de uso de la informacin: Informacin necesaria para el planeamiento estratgico: Utilizada generalmente por el directorio o la gerencia para la toma de decisiones y para verificar si la organizacin est cumpliendo con sus objetivos fundamentales. Esta informacin tambin apoya la toma de decisiones sobre la adquisicin y disposicin de los recursos. La informacin estratgica se utiliza como pronstico y trata sobre el futuro y las situaciones relativamente desconocidas. Esta informacin se orienta al largo plazo. Figura 4. Caracterstica de datos y de la informacin en diferentes niveles de uso.

Fuente: Hurtubise (1984) adaptado por Waterfield & Ramsing (1998) Informacin necesaria para el control gerencial: Informacin que llega a las gerencias con la finalidad de verificar si se est haciendo buen uso de los recursos y si se est siguiendo lo planeado. Los responsables de la toma de decisiones requieren de esta informacin para mantener el control de las actividades y el desempeo de la organizacin. Se busca con ello que la organizacin pueda reaccionar a tiempo a cualquier seal de alarma. Esta informacin est enfocada a mediano plazo [el autor considera el mediano plazo desde los 3 meses al ao]. Informacin necesaria para el control operacional: El personal encargado de llevar a cabo actividades diarias necesita de informacin operacional que les permita cumplir con sus tareas; por ejemplo: el desarrollo de programas de capacitacin. La informacin operacional permite que el usuario tome una accin determinada. Esta informacin est enfocada en el corto plazo. 2.6 Uso de los reportes y caractersticas de la informacin. Como ya hemos visto, la informacin cumple un rol estratgico al interior de la organizacin, hemos examinado la importancia de la efectividad del SIG. Cabe sealar ahora, que la parte

que todos ven y utilizan de un SIG, es el reporte. (Waterfield & Ramsing, 1998) Los reportes son los documentos que contienen la informacin, y son estos los que llegan a las manos de quienes toman las decisiones; por ello, de la calidad de los reportes, se puede suponer, se derivar las acciones a tomar. El reporte es el producto terminado del SIG. La mayor debilidad de un SIG es la deficiente estructuracin del reporte, el pobre nivel de informacin y la educacin de los usuarios con respecto al uso de los reportes (Waterfield & Ramsing, 1998). Una magnfica informacin puede ser un cero a la izquierda en las manos equivocadas. Por otro lado, si la informacin no llega al personal en una forma til, el SIG prcticamente carece de valor (Waterfield & Ramsing), y como se ha sealado, estas deficiencias ponen el contexto ideal para el proceso entrpico. Si observamos la figura 4, veremos que la informacin vara en cuestin de detalles y contenido en funcin de los niveles que la usarn. A continuacin describimos las caractersticas de la informacin que se vierten en los reportes (segn Hurtubise 1984, citado por Waterfield & Ramsing, 1998) Fuente: La informacin puede ser de origen interno, como son los reportes contables, la cartera de clientes, informes de personal, etc. o de fuentes externas, a medida que crece el valor estratgico de la informacin, como son: las tasas de inflacin, las tendencias del mercado, tendencias de crecimientos econmico, la legislacin vigente, etc. Cobertura: La informacin de carcter estratgico trata con una diversidad de temas, y aspectos relacionados con la institucin como un todo. Si descendemos de la pirmide la informacin se vuelve ms restringidas y se refieren a actividades individuales, departamentales y empleados. Nivel de detalle: La informacin estratgica examina el desempeo de los aspectos estratgicos para toda la organizacin, y se suele comparar con los estndares establecidos por otras instituciones, con ello se configura una fuente externa de informacin, lo cual nos lleva a un nivel de detalle condensado. Por otro lado, la informacin operacional requiere un nivel de detalle especfico o detallado por que se refiere al desempeo individual de las diferentes actividades organizacionales. Horizonte temporal: La informacin estratgica mira hacia delante y es especulativa. En cambio, la informacin operacional se basa en datos histricos. La informacin gerencial compara los datos actuales con las metas presupuestadas. Antigedad: La informacin operacional, se basa en informacin reciente. En cambio, la informacin estratgica se basa en datos antiguos; con fines de realizar comparaciones, la informacin siempre ha de estar actualizada. Precisin: La precisin es muy importante para el personal operacional, ya que sobre sta deber actuar el personal de la organizacin. La informacin gerencial puede tolerar algunas imprecisiones. La informacin estratgica es la que tolera el mayor rango de incertidumbre ya que sta trata con lo que puede suceder en el futuro. Frecuencia de uso: La informacin operacional deber ser generada frecuentemente mensualmente, semanalmente, an diariamente y en algunos casos bajo demanda. La informacin gerencial es menos frecuente, por lo general es mensual o trimestral. La informacin estratgica slo se requiere en forma peridica usualmente una vez al ao. Hemos descrito las principales caractersticas de SIG, cabe recalcar ahora que el establecimiento de un SIG puede requerir la reestructuracin de tola la organizacin, incluso puede afectar aspectos culturales de la organizacin, la implementacin de un SIG afecta especficamente: (Waterfield & Ramsing 1998) Modificacin de las responsabilidades del personal. Rediseo de procesos operativos y humanos. Racionalizacin de polticas financieras. Inversin de tecnologa informtica.

Captulo III

Desarrollo e implementacin de SIG Hasta el momento se ha analizado la importancia del enfoque sistmico para el anlisis de las organizaciones y las caractersticas principales de SIG, en este captulo analizaremos una propuesta de desarrollo e implementacin de SIG, contemplando cuatro fases primordiales, las cuales son: Conceptualizacin, evaluacin y diseo, desarrollo e implementacin y finalmente el mantenimiento. [este proceso se extrae de la revisin de Waterfield & Ramnsing, 1998; quienes lo plantean para la aplicacin en una institucin de microfinanzas] Subrayamos la importancia de la ltima frase con la que terminamos el captulo anterior, El establecimiento de un SIG puede requerir la reestructuracin de toda la organizacin. 3.1 Diferencia entre anlisis y diseo de sistemas Senn (1988) seala diferencias especficas entre estos trminos, lo cual es necesario establecer en esta parte: Diseo: al respecto del diseo, este autor seala que es el proceso de planeacin de un nuevo sistema dentro de la empresa, con el objetivo de reemplazar al anterior sistema. Para esto se debe entender previamente el funcionamiento del anterior sistema y las implicancias del uso de la tecnologa para hacerla ms efectiva. Anlisis: Proceso que sirve para recopilar e interpretar los hechos; es el diagnstico de problemas que utilizan estos hechos a fin de mejorar el sistema. El autor seala, con respecto a los sistemas de informacin, que representan el vnculo que mantiene unidos a diferentes componentes en forma total, que pueden trabar de manera efectiva hacia el mismo objetivo. 3.2 Fase 1: Conceptualizacin En esta fase la organizacin define las necesidades y lleva a cabo una evaluacin inicial de las alternativas viables. Al finalizar esta fase, se habr elaborado un documento estratgico que presentar el curso de accin a seguir. Esta fase comprende las siguientes actividades: - Identificar las necesidades de la organizacin. - Determinantes lo que es factible con respecto a la tecnologa, la capacidad del personal y los recursos financieros. - Proceder con una evaluacin inicial de las alternativas. - Establecimiento del reporte sobre los resultados obtenidos, el cual es la gua para la fase 2. Esta fase, as mismo comprende las siguiente etapas: Etapa 1: Constitucin de un grupo de trabajo. Este es el punto de partida, es necesario analizar previamente si se va a requerir los aportes de consultores externos. Las reuniones del grupo de trabajo se debe desarrollar semanalmente por un periodo de 4 a 6 semanas, los miembros deben incluir la representacin de cada nivel dentro de la organizacin desde la gerencia hasta personal de campo. Etapa 2: Definicin de las necesidades. Etapa crtica la cual producir informacin importante. Se debe analizar la documentacin de las polticas y procedimientos actuales. De no encontrarse la informacin a la mano, es necesario generarla, definiendo las necesidades y flujos de informacin existentes en el sistema organizacional, para poder proyectar la necesidad futura. Etapa 3: Determinar lo que es factible. Teniendo en cuenta la capacidad del personal, los aspectos tecnolgicos y los costos. Etapa 4: Evaluacin de alternativas. En esta parte se analiza los puntos fuertes y en contra de cada una de las alternativas, se reduce el rango de las alternativas, y se decide por la opcin ms adecuada para la organizacin, en especial si se opta por el cambio o por la mejora. Etapa 5: Preparacin de un reporte final. Una vez determinada las necesidades de sistemas manuales o automticos, en el reporte se debe constar las opciones elegidas, los costos, cronogramas y curso de accin. 3.3 Fase 2: Evaluacin detallada y diseo. En esta fase la organizacin evala cuidadosamente los sistemas que podran ser adquiridos. Si se ha decido por modificar el sistema o disear un sistema personalizado, tendr que

analizarse problemas de diseo. Esta fase, comprende las siguientes etapas: Etapa 1: Evaluacin detallada del programa. En esta etapa se evala el rendimiento del sistema, se establece el cronograma de evaluacin, para el cual es indispensable contar con fechas fijas. La organizacin debe verificar si la propuesta del nuevo sistema cubre sus necesidades y si dar la flexibilidad esperada. Etapa 2: Complementacin del diseo. En esta etapa es necesario tener en claro la descripcin y el flujograma sobre la manera en la que se ingresan datos bsicos; Descripcin y flujograma del personal requerido y de sus funciones; Descripcin y muestra de todo lo que producir el nuevo sistema; Definicin de todos los indicadores que sern generados. Etapa 3: Finalizacin del plan SIG. Se presentan todos los detalles y las especificaciones del nuevo sistema, se espera la evaluacin de parte de la gerencia. 3.4 Fase 3: Desarrollo del sistema e implementacin. La organizacin desarrolla (perfecciona o implementa) el sistema escogido y lo implementa. Esta fase comprende las siguientes etapas: Etapa 1: Desarrollo del sistema. Esta etapa puede extenderse desde una semana hasta un ao. Se subraya la importancia de contar con un plan detallado de las etapas de implementacin, que permita la retroalimentacin permanente de parte del usuario. Etapa 2: Instalacin de equipos tecnolgicos. Los que sean necesarios y agilicen el trnsito de la informacin. Etapa 3: Preparacin y revisin de la documentacin. Tener en cuenta que una buena documentacin es la clave para el buen uso del sistema. La informacin preparada, ser til para la capacitacin del personal. Esta documentacin, debe contemplar los cambios que se han dado. Etapa 4: Configuracin del sistema. En esta etapa se verifica la accesibilidad de parte de los usuarios. Etapa 5: Prueba. En casos de sistemas informticos, se debe conocer el rendimientos del sistema, por ello se destina un periodo de prueba. Etapa 6: Transferencia de los datos. En casos de sistemas informticos la transferencia de datos es uno de los mayores imponderables. Etapa 7: Capacitacin. Detectar en primer lugar quienes son los actores principales en el nuevo sistema de informacin, y enfocar la capacitacin en aspectos de mayor relevancia segn los niveles jerrquicos. Etapa 8: Ejecucin de operaciones paralelas. Hasta que el nuevo sistema sea de uso constante, se debe el permitir un lapso de utilizacin del anterior sistema en paralelo con el nuevo, destinando ciertas informaciones para que pasen por este. 3.5 Mantenimiento del sistema de auditoria del SIG. Se refiere a ciertos aspectos a tratarse despus de que el SIG ha sido desarrollado e implementadas las modificaciones y las auditorias peridicas que se debern llevar a cabo para asegurar que el sistema funcione adecuadamente. El cual se ha de detallar en la planificacin del SIG.

Referencias Bibliogrficas
Chiavenato, I. (2000) Administracin de recursos humanos (5ta. Edicin). Santa fe de Bogot: McGraw Hill Interamericana. Juan, J. (2004) La empresa desde una perspectiva sociolgica. Madrid: Pirmide. Pulido, C. (2003) Clima organizacional: Una medida para el xito. Lima: Athanor Seen, J. (1988) Anlisis y diseo de sistemas de informacin. Mxico: McGraw Hill Waterfield, Ch. & Ramsing, N. (1998) Sistemas de informacin gerencial para instituciones de microfinanzas: Gua prctica. Washington: CGAP/Word Bank. Grupo consultivo para la poblacin ms pobre.

Von Bertalanffy, L. (1968/1992) Teora general de los sistemas: Fundamentos, desarrollo, aplicaciones (3ra. reimpresin). Buenos Aires: Fondo de Cultura Econmica. Rufasto, A. (2002) La inteligencia estratgica en los negocios. Lima: Estrategia Consultores de Negocios. Zanabria, J. (2005) Modelo de incorporacin efectiva: Una propuesta de anlisis organizacional. Manuscrito no publicado.

Autor:
Jorge Zanabria Sotomayor (Lima - Peru) Psiclogo Organizacional. Egresado de la Universidad de San Martn de Porres. Estudiante de la Especialidad de Comportamiento y Desarrollo Organizacional de la Universidad Nacional Federico Villareal. Diplomado en Gestin Comercial Estratgica por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Diplomado en Recursos Humanos por la Universidad Ricardo Palma. Experiencia en procesos de seleccin y evaluacin de personal, evaluacin de clima organizacional, desarrollo organizacional entre otros.