Vous êtes sur la page 1sur 10

CHAPITRE

Lentreprise et son environnement conomique

OBJECTIFS DU C HA PITRE
Prsenter les notions dentreprise et denvironnement conomique ; Prsenter les structures fondamentales et les diffrentes fonctions de lentreprise.

S OMMAIRE 1. Dfinitions de lentreprise 2. Lentreprise en tant que systme ouvert

12

PARTIE 1 Les mcanismes de base de la comptabilit gnrale

Proposer une dnition exhaustive de lentreprise nest pas chose facile, et ceci, pour au moins deux raisons essentielles. La premire tient au fait quil est particulirement malais de dnir un concept appartenant au langage commun. La seconde tient dans la multiplicit des entits dsignes sous cette appellation. Selon lINSEE 1, lentreprise est une entit conomique, juridiquement autonome, organise pour produire des biens et des services pour le march. Sont distingues : lentreprise individuelle (personne physique) qui ne possde pas de personnalit juridique distincte de celle de la personne physique de son exploitant ; lentreprise socitaire, Socit anonyme (SA) et Socit responsabilit limite (SARL).

Mme si elle est sufsamment prcise, cette dnition est avant tout propose des ns statistiques et oublie notamment tout un aspect de lentreprise relatif son environnement conomique et aux diffrentes interactions existantes. Cest donc une dnition plurielle quil convient dadopter, dans laquelle lentreprise est considre comme une ralit polymorphe et protiforme, vivante, complexe et pluridimensionnelle 2 ouverte sur son environnement conomique et social.

1 Dnitions de lentreprise
Lentreprise est dabord une ralit polymorphe et protiforme en ce sens quelle apparat sous des aspects diffrents et changeants, de sorte quelle peut tre apprhende au travers dune multitude de critres que sont notamment son domaine dactivit, sa dimension, son statut juridique, ou encore son ge, et plus gnralement son positionnement stratgique, concurrentiel et organisationnel. Au total, lentreprise peut se rsumer autour de quatre axes fondamentaux dnissant sa politique gnrale : Stratgie (analyse de la concurrence, segmentation, diversication, spcialisation, alliances, ) ; Structure (structures fondamentales, composites, internationales, ) ;

1. Rpertoire Sirne. 2. La dnition retenue est celle de J-G. Mrigot, in Quest-ce que lentreprise ? , Encyclopdie de gestion, Vuibert, 1992, Tome 1, pp. XXIII-XLIII.

CHAPITRE 1 Lentreprise et son environnement conomique

13

Dcision (management, planication stratgique, ) ; Identit (aspects psychologiques, culture dentreprise, ).

En prsentant un caractre de continuit, lentreprise apparat galement comme une ralit vivante rpondant aux tapes successives dun cycle de vie 1 : cration-dmarrage, expansion, dveloppement et maturit. Sagissant plus spciquement de la phase de cration-dmarrage, celle-ci peut tre, en fonction du type dentreprise, troitement lie au mcanisme de nancement en capital-risque 2. Enn, lentreprise est tout la fois une ralit conomique (en termes de production, dpenses, rpartition), humaine (en tant que lieu de travail et de relations humaines) et socitale (en tant que maillon essentiel de la vie collective), de sorte quelle apparat comme une ralit complexe et pluridimensionnelle. Globalement, en tant que structure juridique et sociale, lentreprise simpose comme une institution conomique. Mais elle est galement, et surtout, une organisation ouverte sur son environnement.

2 Lentreprise en tant que systme


ouvert
Avant dtre tel ou tel type, lentreprise est avant tout une organisation, cest--dire une faon cohrente de structurer son action. Elle a simultanment des objectifs internes (rendement, prot, ) et externes (parts de march, comptitivit, image, ).

2.1 Les principales dimensions de lentreprise et ses environnements


En tant quorganisation, lentreprise relve de quatre dimensions principales : Economique (produit, technologie, march, ) ;

1. Concept dvelopp initialement par T. Levitt, in Exploit the Product Life Cycle , 1965, Harvard Business Review, pp. 147-157. 2. Selon lacceptation franaise, le capital-risque est identi comme un investissement en fonds propres ou quasi fonds propres dans des socits non cotes, y compris les oprations de cration et de transmission des entreprises. De ce point de vue, il sapparente un nancement de haut de bilan dune entreprise innovante ou classique (au sens o son projet nest pas innovant et o le risque nest pas excessif).

14

PARTIE 1 Les mcanismes de base de la comptabilit gnrale

Financire (ressources et charges nancires, rsultat, ) ; Juridique (statut de lentreprise, patrimoine, ) ; Humaine (gestion du personnel, contraintes sociales, ).

voluant dans un primtre conomiquement, nancirement et juridiquement dlimit, lentreprise doit galement tenir compte des nombreuses interactions humaines gnres conjointement par les parties prenantes internes (salaris, entrepreneur individuel, associs) et externes (clients, fournisseurs, ), dont les manifestations inuencent son rsultat. Elle apparat alors comme un systme (ensemble dlments en interaction dynamique structurs en fonction dun but prcis) ouvert sur diffrents environnements : SCHMA 1
Le rseau des relations entre les diffrents environnements de lentreprise

Technique (clients, fournisseurs, sous-traitants) ; Institutionnel (tat, administrations, syndicats, associations, associs/partenaires, actionnaires) ; Financier (banques, tablissements nanciers) ; Concurrentiel.

Environnement technique

Entreprise (entrepreneur, associs, salaris)

Environnement institutionnel

Environnement concurrentiel

Environnement financier

Lenvironnement de lentreprise apparat donc composite. En outre, sa munience, cest--dire sa capacit permettre lentreprise une croissance rgulire et soutenue, sa complexit et son incertitude savrent des caractristiques ayant un impact direct sur la structure. Sur la base des diffrents environnements considrs cidessus, il est possible dafner lanalyse en distinguant respectivement le macro-environnement, le mso-environnement et le micro-environnement de lentreprise 1.
1. Pour plus de dtails, cf. F. COCULA, Introduction gnrale la gestion, 2005, 3e dition, Dunod. Sagissant plus spciquement du macro-environnement, cf. P. KOTLER, B. DUBOIS, Marketing Management, 2006, 12e dition, Pearson Education.

CHAPITRE 1 Lentreprise et son environnement conomique

15

Considrant lenvironnement extrieur lentreprise, cest-dire celui dont elle ne peut que difcilement inuencer les diverses composantes, le macro-environnement correspond lensemble des tendances de la socit dans son ensemble. Quant au mso-environnement de lentreprise, il se dnit comme lensemble des acteurs qui, de par leurs dcisions, sont en mesure dinuencer spciquement les relations conomiques dans un secteur, une branche ou une lire. Le micro-environnement est pour sa part directement inuenable par lentreprise puisque correspondant lenvironnement le plus restreint, constitu des fournisseurs, clients, nouveaux entrants et produits substituts 1.

2.2 Les trois structures fondamentales


La structure correspond lossature, au squelette de lorganisation. Selon Mintzberg (1998) 2, la structure de lentreprise peut tre dnie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches. (p. 18). De ce point de vue, la structure correspond la manire dont les tches, les postes de travail (tches et responsabilits) et les liaisons (relations entre les postes de travail) sont disposs et stabiliss au sein de lentreprise. Plus encore, il existe un lien trs troit entre la stratgie et la structure en ce sens que la structure apparat dterminer la stratgie 3. Traditionnellement, trois structures fondamentales du design de lentreprise sont distingues 4 : La structure fonctionnelle, qui correspond un dcoupage horizontal des oprations effectues par lentreprise suivant un ux intgr unique (cf. schma 2) ; La structure divisionnelle, qui fait coexister plusieurs ux intgrs (conception-production-vente) distincts les uns des autres (cf. schma 3) ;

1. Cf. M.E. PORTER, Choix stratgiques et concurrence, 1986, Economica. 2. H. MINTZBERG, Structure et dynamique des organisations, 1998, Editions dOrganisation. 3. Cf. A. CHANDLER, Stratgies et structures de lentreprise, 1972, Editions dOrganisation. 4. Pour une prsentation complte, cf. STRATEGOR. Politique gnrale de lentreprise, 2006, Interditions.

16

PARTIE 1 Les mcanismes de base de la comptabilit gnrale

La structure matricielle, qui consiste croiser les structures fonctionnelle et divisionnelle, permettant ainsi dobtenir une structure disposant de dpartements fonctionnels et dunits par produit, projet ou march.

La taille de lentreprise, la technologie ou encore lenvironnement tant considrs comme les principaux dterminants de sa structure. SCHMA 2
La structure fonctionnelle

Direction gnrale

tudes

Achats

Production

Ventes

Administration

SCHMA 3
La structure divisionnelle
Direction gnrale

Activit A

Activit B

Activit C

Activit D

2.3 Les diffrentes fonctions de lentreprise


En tant quorganisation, lentreprise simpose comme un acteur essentiel de la vie conomique et sociale. Ses dterminants, endognes et exognes, sont multiples et varis. Sur ces bases, lentreprise est considre comme une totalit. Les fonctions de lentreprise sont nombreuses et constituent chaque fois un aspect rduit, mais essentiel, de cette totalit. Ces fonctions sont principalement celles de : Marketing (tudes de march, distribution, marketingmix, ) ; Production (mthodes de production, logistique, ) ; Recherche et dveloppement (R&D) (proprit et politique industrielles, ) ; Ressources humaines (gestion du personnel, relations sociales, ) ;

CHAPITRE 1 Lentreprise et son environnement conomique

17

Finance (diagnostic, prvisions, communication nancire, ) ; Contrle (contrle budgtaire, audit, ) 1.

2.4 Ladaptation de lentreprise aux modications de son environnement


Les chocs ptroliers de 1973 et 1979 et la croissance conomique des annes 1980 ont entran une volution des activits. Ainsi, de nombreuses mutations industrielles sont-elles intervenues, rduisant fortement la part des secteurs primaire et secondaire au prot de celle du tertiaire qui dsormais domine dans lemploi et la valeur produite. Avec le progrs technique, du fait des nombreuses innovations, de nouveaux secteurs (aluminium, plastique et matriaux composites ont remplac lacier) et de nouvelles lires (microlectronique, communication, publicit, tourisme, ) sont apparus. Les expressions mondialisation, globalisation, exibilit, comptitivit internationale ou dlocalisation font dsormais partie du langage courant. cet gard, la nouvelle conomie (e-business) se veut une illustration la fois des nouveaux besoins des socits de consommation et de lvolution des moyens de communication.

2.4.1 Les contraintes de la concurrence


La concurrence correspond la lutte entre les entreprises sur un mme march ou segment dactivit. De faon trs gnrale, il est possible de dire que la concurrence possde de nombreuses proprits bnques et maximise le bien-tre. En conomie industrielle, le modle de concurrence pure et parfaite permet dtudier les autres formes de structures de march (concurrence, monopoles, monopsones, cartels, oligopoles, ) (cf. schma 4) ainsi que les stratgies dentreprise (alliances, fusions, intgration verticale, politique de prix, marketing, publicit, communication, R&D, brevets, dveloppement international, ).
1. Pour une prsentation exhaustive, cf. P. CONSO, F. HEMICI, Lentreprise en 20 leons. Stratgie, gestion, fonctionnement, 2003, Dunod.

18

PARTIE 1 Les mcanismes de base de la comptabilit gnrale

SCHMA 4
Les diffrentes structures de march
Un offreur Quelques offreurs Multiples offreurs Un demandeur Monopole bilatral Monopsone contrari Monopsone Quelques demandeurs Monopole contrari Oligopole bilatral Oligopsone Multiples demandeurs Monopole Oligopole Concurrence

La concurrence sur un march ou segment dactivit nest pas lie obligatoirement la concentration, cest--dire au nombre dacteurs sur le march ; elle peut mme se renforcer quand le nombre doffreurs diminue, limage de Coca-Cola et Pepsi, Boeing et Airbus, Il arrive que certaines entreprises pratiquent diffrentes formes de coopration. Ainsi, des capitaux mis en commun constituent une joint venture. La coopration est dite latrale lorsque PSA et Fiat cooprent pour le dveloppement et la fabrication dun mme mono-space vendu sous trois noms diffrents (806, Evasion et Ulysse). Lorsque Renault dlgue Valo la ralisation dquipements, la coopration est qualie dimpartition. Enn, entre Hertz et Air France, il sagit de corrlation.

2.4.2 Les facteurs de comptitivit


Moins une entreprise est expose la concurrence, plus son pouvoir de march est grand et plus elle peut donc xer un prix suprieur au cot de production marginal 1. Dans ce contexte, les facteurs de comptitivit sont les cots, la valeur du produit (troitement lie la rputation de lentreprise) et les normes qui y sont attaches. En effet, sur certains marchs, ltablissement de normes ou standards limite ou dtruit la concurrence. Cest prcisment lexemple des annes 1980 o trois normes de magntoscopes existaient ; aujourdhui, il ne reste plus que le VHS, devenu standard mondial, qui lui-mme est vou disparatre au prot du DVD. La diffrenciation de lentreprise, par le rle des services et linnovation, apparat galement comme un facteur de plus en plus important de comptitivit.
1. Pour plus de dtails, cf. G. ABRAHAM-FROIS, Economie politique, 2001, 7e dition, Economica.

CHAPITRE 1 Lentreprise et son environnement conomique

19

Au total, lenvironnement de lentreprise inclut tous les facteurs agissant sur les variables du march (prix, quantit, prot, bien-tre), savoir : les perceptions des consommateurs et des autres entreprises, le nombre de concurrents existants ou potentiels, la technologie, les diffrents cots, la rapidit dentre sur le march, Cet environnement conditionne directement le comportement stratgique de lentreprise. Il existe deux types de comportement stratgique : le comportement stratgique non coopratif et le comportement stratgique coopratif. Le comportement stratgique non coopratif consiste pour une entreprise maximiser son prot en amliorant sa situation par rapport celle de ses rivales sur le mme segment de march. Une telle dmarche amliore le prot de lentreprise mais rduit celui de ses concurrents. Le comportement stratgique coopratif consiste quant lui en dcisions qui facilitent la coordination des actions dentreprises dun mme secteur et limitent la concurrence. Comme il rduit la concurrence, un tel comportement augmente les prots de toutes les entreprises du march.

RSUM DU CHAPITRE
Lentreprise se dnit dans toute sa complexit comme un systme ouvert sur son environnement. Ses principales caractristiques sont sa structure, sa politique gnrale et ses diffrentes fonctions.

MOTS CLS
Concurrence Dimensions Entreprise Environnement Fonctions Organisation Parties prenantes Politique gnrale Structure Systme

QUESTIONS DE RFLEXION
Quels sont les liens entre macro, mso et micro-environnements ? En quoi la structure inuence-t-elle la stratgie ?

20

PARTIE 1 Les mcanismes de base de la comptabilit gnrale

Rfrences bibliographiques
BOYER A., HIRIGOYEN G., THEPOT J., TOURNOIS N., VEDRINE J., Panorama de la gestion. 2000, Editions dOrganisation. CABY J., COURET A., HIRIGOYEN G., Initiation la gestion, 1998, 3e dition, Montchrestien. CHANDLER A., Stratgies et structures de lentreprise, 1972, Editions dOrganisation. COCULA F., Introduction gnrale la gestion, 2005, 3e dition, Dunod. CONSO P., HEMICI F., Lentreprise en 20 leons. Stratgie, gestion, fonctionnement, 2003, Dunod. KOENIG G. (coordonn par), De nouvelles thories pour grer lentreprise du XXIe sicle, 1999, Economica. KOTLER P., DUBOIS B., Marketing Management, 2006, 12e dition, Pearson ducation. LENDREVIE J., LEVY J., LINDON D., Mercator. Thorie et pratique du marketing, 2006, 8e dition, Dunod. MARTIN J.-P., Lentreprise et son environnement conomique, 2001, Ellipses. MINTZBERG H., Structure et dynamique des organisations, 1998, Editions dOrganisation. PORTER M.E., Choix stratgiques et concurrence, 1986, Economica. STRATEGOR. Politique gnrale de lentreprise, 2006, Interditions.