1. Qu es un proyecto?

Algunos productos se desarrollan a medida, comenzando por el diseo, y ejecutando despus un plan de ejecucin; otros sin embargo son el resultado en serie de cadenas o procesos de produccin. Con los servicios ocurre algo similar: algunos son actuaciones nicas y especficas concebidas y realizadas para las necesidades de la ocasin, y otros son procedimientos normalizados, ejecutados segn protocolos y prcticas estandarizadas, que con carcter repetitivo se emplean siempre Para prestar el mismo servicio, o servicios del mismo tipo. Se dice que los primeros son proyectos, y los segundos operaciones. Unos y otros tienen tres caractersticas comunes:

Los realizan personas. Se ejecutan con recursos limitados. Se llevan a cabo siguiendo una estrategia de actuacin.

Los productos o servicios realizados por las organizaciones pueden ser el resultado de operaciones o de proyectos. Las operaciones desarrollan productos de caractersticas similares, o prestan servicios con un mismo protocolo de actuacin. Los electrodomsticos, muebles, automviles, refrescos, prendas de vestir, etc. son ejemplos de productos realizados a travs de operaciones. La evaluacin SCAMPI para medir la madurez CMMI de una empresa de software, o la imparticin de un curso reglado de java son ejemplos de servicios habitualmente realizados como operaciones Los proyectos, adems de las tres caractersticas anteriores:

Producen un resultado nico. Se desarrollan en un marco temporal pre-establecido.

Adems de ser trabajos realizados por personas, de forma controlada, y con recursos limitados, los proyectos tienen por objetivo desarrollar resultados nicos, en un marco de tiempo preestablecido. Las construcciones de ingeniera civil, como puentes o edificios, son ejemplos clsicos de proyectos, y con carcter general lo es el desarrollo de cualquier sistema singular. Cada proyecto tiene objetivos y caractersticas propias y nicas. Algunos necesitan el trabajo de una sola persona, y otros el de cientos de ellas; pueden durar unos das o varios aos. Algunos ejemplos de proyectos:

Diseo de un nuevo ordenador porttil. Construccin de un edificio. Desarrollo de un sistema de software. Implantacin de una nueva lnea de producto en una empresa. Diseo de una campaa de marketing

Origen de la gestin de proyectos

En los aos 50, el desarrollo de grandes proyectos militares evidenci la necesidad de coordinacin entre los equipos y disciplinas diferentes que trabajaban de forma simultnea en la construccin del mismo sistema. Los proyectos grandes y complejos requeran el trabajo concurrente y sincronizado de mltiples ingenieras, e hicieron evidente, en los 60, la necesidad de elaborar modelos de organizacin y gestin para evitar los problemas que aparecan con recurrencia en todos los proyectos: Incumplimiento de agendas. Desbordamiento de costes. Funcionalidad deficiente.

Los proyectos han existido siempre. Todo trabajo para producir un resultado nico es un proyecto; pero la gestin de proyectos es una disciplina relativamente reciente que comenz a forjarse en los aos sesenta. A partir de los aos 60 surgieron las organizaciones que han desarrollado el cuerpo de conocimientos y las prcticas necesarias para gestionar los trabajos con las mejores garantas de previsibilidad de los resultados. Ese cuerpo de conocimientos se ha ido desarrollando y configurando como currculo de una nueva profesin garante del xito en los proyectos: La gestin de proyectos.

2. Gestin de proyectos
Proyecto se refiere a todas las acciones que deben realizarse para cumplir con una necesidad definida dentro de los plazos. As, ya que el proyecto es una accin temporaria que tiene principio y fin, que utiliza recursos identificados (humanos y materiales) durante su ejecucin, y que tiene un costo, deber tener recursos presupuestados y una hoja de balance independiente a la de la compaa. "Productos finales" se refiere a los resultados esperados del proyecto.

La dificultad de la gestin de un proyecto radica en gran medida en la cantidad de personas involucradas. De hecho, en contrapartida con los proyectos personales o internos en pequea escala para los cuales la necesidad y la respuesta para dicha necesidad puede ser provista por la misma persona o por un grupo limitado de personas, en un proyecto en el sentido profesional, la expresin de una necesidad y la satisfaccin de esta necesidad generalmente es responsabilidad de diferentes personas. As, es necesario asegurarse (para toda la duracin del proyecto) que el producto que se est creando cumpla claramente con las expectativas del "cliente". En contraposicin con el modelo tradicional comercial ("vendedor"/"comprador") en el que un cliente compra un producto ya fabricado para que cumpla con su necesidad, el proyecto busca crear un producto original que cumpla con una necesidad especfica que debe estar claramente expresada. Esta expresin de las necesidades es incluso ms difcil ya que generalmente el proyecto no tiene precedentes dentro de la compaa, dado que es una novedad. En forma opuesta, generalmente es difcil resumir soluciones existentes y concentrarse solamente en las necesidades en trminos funcionales.

3. Planificacin estratgica de proyecto.

La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Preparar proyectos constituye una tarea indispensable para hacer realidad un propsito, usualmente expresado

en sus comienzos como una idea. En forma organizada, el proyecto ayuda en la identificacin de las actividades que se necesitan para alcanzar el propsito propuesto, as como de los recursos que son indispensables para ejecutarlas.

La presentacin de un Perfil de Proyecto indica el inters de participar y constituye el primer eslabn del procedimiento secuencial para la aprobacin de proyectos para acceder al financiamiento de un programa o proyecto. El ciclo del proyecto incluye las siguientes fases: perfil, factibilidad, convenio de financiamiento y ejecucin del proyecto. La aprobacin de un perfil no significa una garanta de financiamiento futuro. No obstante, se requiere la aprobacin de los perfiles para que las ONG, organismos nacionales o privados puedan solicitar asistencia financiera, y completar la formulacin de los proyectos hasta la fase de factibilidad (recursos de preinversin).

La estructura fundamental del proyecto segn se concibe en el Marco Lgico consiste en una serie de elementos bsicos del proyecto, jerarquizados de la siguiente forma:

- Fin del proyecto (u objetivo de desarrollo) - Propsito (u objetivo inmediato)

- Resultados esperados - Actividades - Recursos/Insumos

4. Oficinas de planificacin en la organizacin (PMO)

Es frecuente leer sobre recomendaciones para que las Organizaciones implanten una Oficina de Gestin de Proyectos (PMO) como forma de unificar la metodologa utilizada y para hacer seguimiento de los proyectos a travs de indicadores clave. En general, fundamentan esto en la necesidad de la Alta Direccin de seleccionar adecuadamente qu proyectos realizar y de poder tomar decisiones acertadas en funcin de informacin cierta y actualizada. Por otra parte, tambin nos encontramos con opiniones en contra de las PMO, cuestionando su utilidad y a veces mencionando mayores costos y mayor papeleo. Nosotros entendemos que, a pesar de seguir las recomendaciones mencionadas en primer lugar, no es suficiente con poner tal oficina a funcionar para que una PMO se constituya en un vehculo de mejora. Si determinados factores son librados al azar, una PMO slo sera un engranaje ms de un sistema burocrtico que, pasado algn tiempo, la Organizacin se alegrara de eliminar. A continuacin presentamos los factores ms importantes que, a nuestro criterio, deben ser tomados en cuenta para que una PMO que inicia sus actividades contribuya positivamente con la Organizacin en la que est inserta. Calidad del personal

El ncleo del personal seleccionado para integrar una PMO recin creada debe estar constituido por individuos con experiencia en gestin de proyectos y una conducta proactiva. Una PMO debe ganarse su lugar en la Organizacin mostrando resultados, para lo que es fundamental comenzar de a poco y slo abarcar ms cuando ya se consolidaron los logros obtenidos. Es as que el trabajo que la Oficina realiza debe ir cambiando en el tiempo.

La PMO debe reinventarse permanentemente. Para lograr esto, el entender lo que necesita y siente el personal asignado a proyectos es fundamental para generar valor. El tener una conducta proactiva es requerido para mantener el ritmo, tomando la iniciativa y asumiendo la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Cantidad del personal

La cantidad de personas asignadas a trabaja en una PMO debe mantener una relacin con los servicios, productos y responsabilidades que la Organizacin espera. Una PMO que se inicia, frecuentemente lo hace con poco personal. La Organizacin difcilmente asignar ms recursos hasta no ver los resultados. La credibilidad de la Oficina es fundamental para poder funcionar. Los servicios y productos que la PMO se comprometa a entregar deben ser cuidadosamente limitados a su capacidad de produccin. Slo cuando esta capacidad de produccin pueda crecer, la Oficina podr comprometerse a ms. Apoyo de la Direccin

Una PMO no puede realizar su trabajo sin un apoyo fuerte de la Alta Direccin de la Organizacin. El insumo bsico sobre el que trabaja una Oficina de Proyectos es la informacin que deben aportar los involucrados en los proyectos en curso. El trabajo en proyectos suele ser muy demandante de esfuerzo de por s, por lo que la carga adicional que implican los pedidos de la PMO no es vista con simpata, por lo menos, hasta que no demuestre su valor. Sin el apoyo de la Alta Direccin, la PMO no tendr el poder para exigir a los distintos actores la entrega de informacin. Sin informacin, la PMO no podr contribuir a la toma de decisiones ni a la mejora de la gestin. Sin informacin tampoco podr medir la eficiencia de las tcnicas de gestin de proyectos en uso, por lo que no ser posible asegurar una unificacin de la metodologa ni la propuesta de mejoras. Definicin formal de roles y responsabilidades

Los roles y responsabilidades de una PMO deben ser declarados explcitamente por la Direccin y comunicados formalmente a la Organizacin. Como dijimos, el rol de la PMO es naturalmente cambiante en el tiempo. Es natural un cierto grado de incertidumbre en el personal de la Oficina sobre qu o cunto hacer en cada momento. El rol inicial suele ser el de administracin, generando y distribuyendo informes de estado y manteniendo una metodologa comn. Con frecuencia, este rol se transforma en uno ms proactivo, incorporando tareas de anlisis y solucin de los problemas de los proyectos, aseguramiento de la capacitacin de los equipos de trabajo y participacin en la planificacin estratgica de su mbito de accin. Finalmente, si la PMO es exitosa y lleg a un grado de madurez mayor, participar con personal propio en los proyectos para la toma de decisiones clave durante la ejecucin, brindar servicios de soporte tcnico para el diseo, evaluacin y gestin de proyectos y participar del proceso de planificacin estratgica de la Organizacin. En cada momento el rol de la PMO debe ser conocido y aceptado para que su tarea no sea vista como inmiscuirse adonde no fue llamada. Esto slo se logra con una definicin explcita y comunicada. Posicin en el organigrama

La PMO necesita una posicin jerrquica definida en el organigrama de la Organizacin, dependiente del principal beneficiado con el valor que se genera. El estereotipo ms comn de una PMO en las mentes de las dems personas en una organizacin, es el de un grupo que les exige que le enven mucha documentacin y que les enva documentos de mtodos de trabajo y sugerencias. En resumen, un grupo cuya existencia incrementa la carga laboral. Aun con un rol definido y comunicado, una PMO por s misma suele no tener la autoridad necesaria para asegurar que los dems en la Organizacin le den su lugar. El vincular a la PMO a quien se beneficia con sus resultados, si estos son efectivos, le da a la PMO el poder de ese beneficiario. En la evolucin del rol de la PMO es natural que su posicin en el organigrama vaya cambiando hasta que, si funciona adecuadamente, dependa de la Alta Direccin.

Implantacin de cambios

Si del trabajo de una PMO surge la necesidad de realizar cambios, estos deben hacerse en tiempo y forma. Dependiendo del grado de madurez de una PMO, puede surgir de su trabajo la necesidad de hacer cambios, ya sea con el objetivo de uniformizar una forma de trabajo, de cambiar la asignacin de recursos a los proyectos o de afectar la continuidad de ciertas iniciativas. La resistencia al cambio que tienen las personas, suele influir para no ejecutar los cambios requeridos o por lo menos demorarlos lo ms posible. Como lo habitual es que el trabajo en proyectos sea muy demandante en esfuerzo, hacer un cambio en un proyecto en curso ser naturalmente resistido. Dependiendo de la cultura de la Organizacin es frecuente permitir que determinados proyectos funcionen de una forma y otros de otra. Esto generalmente causa que la informacin generada para la toma de decisiones sea contradictoria, parcial o construida sobre la base de supuestos, lo que compromete su utilidad. Definiciones estratgicas de la Organizacin

La alineacin de las iniciativas y proyectos con las definiciones de estrategia de la Organizacin son la base para que la informacin que genera la PMO tenga utilidad. En algunas organizaciones, las iniciativas y proyectos son una consecuencia del conocimiento y la experiencia de quienes dirigen dependencias claves. As, no necesariamente los proyectos resultantes individualmente contribuyen a los objetivos organizacionales ni su conjunto cubre todos los objetivos que la Organizacin se propuso. Uno de los valores de una PMO es contribuir a la alineacin entre trabajo y objetivos generando indicadores del cumplimiento de esos objetivos. Para ello es fundamental que stos hayan sido concebidos tomando en cuenta el conocimiento existente en la Organizacin y que hayan sido comunicados a tiempo y en la forma que la cultura organizacional requiere.

5. Factores ambientales que inciden en la gerencia de proyecto.

Elementos naturales: (agua, piedra); la vegetacin (barreras, ornamentos, vinculaciones y para generar efectos ambientales con la presencia del sol, el agua, y la vegetacin).

Manejo de la luz: sombras y reflejos (para generar tonos, resaltar texturas, volmenes, llenos y vacos); manejo de la luz natural o artificial, directa o indirecta (para afectar la fluidez espacial y visual, para asociar interiores y exteriores, para generar contrastes o continuidades).

Clima: vientos, lluvia, temperatura (para determinar la forma del objeto, las fachadas abiertas o cerradas, los techos inclinados o planos.

Conclusin.

Introduccin.
La filosofa bajo la cual se enmarca la Gerencia de Proyectos ha venido ajustndose a la dinmica de los cambios de los tiempos actuales, asimismo, la percepcin sobre esa rea profesional ha cambiado en estos primeros aos del siglo XXI. Anteriormente, una eficaz y efectiva Gerencia de Proyectos era considerada algo deseable, algo que era importante tener; hoy en da, se Reconoce como una combinacin de herramientas, de arte y de ciencia, absolutamente necesarias para la supervivencia de las empresas y organizaciones modernas. Existe una tendencia generalizada a asociar la gerencia de proyectos con la ingeniera pero la misma no es un proceso nicamente concerniente con sta disciplina; ciertamente, apareci primero en los desarrollos propios de la ingeniera y ha tenido muchos aciertos y tambin, algunos errores en esa rea y es necesario aprender de ambos. En este trabajo se resalta la importancia de la Gerencia de Proyecto de Responsabilidad Social como una urgencia tica en la agenda de las organizaciones universitaria.

Bibliografa.
http://www.architecthum.edu.mx

Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio Popular para la Educacin Superior Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario Extensin - Maturn Edo Monagas Escuela Arquitectura

Facilitador: Arq. Palmira Tristani

Bachiller:
Johnnesky Morocoima C.I: 21.348.732

Maturn, octubre de 2011