SEMINARIO BSC- UNIDAD 2- TALLERES

TALLER 1: EL MODELO DE NEGOCIO Y EL FOCO ESTRATEGICO1

El foco estratégico no es más que la suma de las respuestas que una compañía da a estas
preguntas:

• ¿En qué negocio estamos?

• ¿A quiénes debemos buscar como clientes?
• ¿Qué productos o servicios debemos ofrecer?
• ¿Cómo debemos ofrecer los productos o servicios?

Escoja una organización y analícela siguiendo el siguiente esquema:

Primer paso: ¿Cuál es el negocio?

Objetivo: Cuestionar el modelo del negocio de la organización y definir el negocio en que está
actualmente. A partir de este ejercicio, examinar lo que hace, las oportunidades que debe
aprovechar y las que debe desechar. Al final, obtener un enunciado corto , claro y preciso sobre
qué productos y servicios debe ofrecer la organización.

Proceso:

1. Hacer una lista de todas las definiciones posibles del negocio. Por ejemplo, la lista de
definiciones para BMW, productora de vehículos de alta gama podría ser:
• estamos en el negocio de automóviles,
• estamos en el negocio de autos de prestigio,
• estamos en el negocio de transportes,
• estamos en el negocio de satisfacer el ego personal,
• estamos en el negocio de satisfacer las necesidades de movilización de los ejecutivos,
6) estamos en el negocio de la ingeniería automotriz de tecnología avanzada y el
servicio superior postventa,
• estamos en el negocio de fabricar automóviles para el sector más alto del mercado.

2. Evaluar cada definición de su negocio de acuerdo con los siguientes criterios:

• ¿Quiénes son los clientes y qué necesitan?
• ¿Quiénes son los competidores?
• ¿Se pueden satisfacer las necesidades de los clientes en mejor forma que los
competidores?
• ¿Hay capacidad para conservar esta ventaja?
• ¿ La definición del negocio propuesta es acorde con el crecimiento, barreras y
sustitutos?
• ¿Lo que se ha definido como negocio es lo que creen los clientes que es el negocio?

1
Adaptado de A guide to drafting breakthroug strategy. C.C. Merkides. Harvard Business School
Press. 2000. Tomado de Centro de Consultoría Gerencial de la Universidad de San Buenaventura de
Cali, por Hernan Herrera Echeverri.
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La meta es encontrar la definición que represente una mejor posición respecto a las
variables que influyen en el negocio.

3. Elegir una definición clara y explícita con base en los criterios anteriores. Para elegir
recuerde que una compañía debe sacar el mayor provecho de lo que tiene hoy y al mismo
tiempo desarrollar nuevas estrategias para el futuro.

4. Finalmente, tratar de predecir la reacción de los competidores y cómo puede prepararse

para ello.

Segundo paso: ¿Cuáles son los clientes?

Objetivo: Un elemento de toda estrategia es la consideración de a quiénes debemos buscar como

clientes. Indague cuándo fue la última vez que la empresa prescindió de un cliente y por qué
decidió que ese cliente no le convenía; o cuándo fue la última vez que descubrió un segmento de
clientes que los demás habían pasado por alto. El objetivo de este punto es determinar quién es
cliente, ya que no se puede servir a todos. Si la organización no hace una elección clara, tendrá
una estrategia desenfocada.

Proceso:

5. Apartando los estereotipos, pensar en quiénes son los clientes posibles a quiénes la
organización le podría vender. Nómbrelos y descríbalos a grandes rasgos en una lista. Para
ampliar la visión en este sentido, pensar en en qué necesidades de cliente satisfacen los
productos y servicios actuales y, en seguida, identificar los clientes a los cuales no se está
sirviendo pero que tienen necesidades parecidas.

6. Desarrollar y aplicar criterios de selección sobre toda la gama de clientes posibles, para
definir a qué segmento o segmentos de clientes debe realmente atender el negocio, por ser
los que más le convienen. En la decisión final deben considerarse aspectos como:

a) la región geográfica donde concentrar el negocio

b) los segmentos específicos de clientes que se quiere atender (estrato, edad, tipo de
empresas- grandes o pequeñas- etc.).

Al final, se debe obtener una segmentación creativa de clientes, ya que las compañías de
más rápido crecimiento en cualquier negocio son las que encuentran un segmento de
cliente no explotado.

7. Elaborar una lista depurada por los criterios 5 y 6, indicando- a partir de los clientes
actuales- cuáles son buenos para enfocarse en ellos y cuáles serían los nuevos a fin de
ponerlos en la mira de la estrategia.

Tercer paso: ¿Qué productos o servicios se deben ofrecer?

Objetivo: Así como no se puede servir a todos los clientes, tampoco se puede aspirar a ofrecer
todos los productos y servicios a todo el mundo. Luego, las organizaciones deben determinar entre
todos los productos y productos que podría ofrecer, en cuáles debe concentrarse.

Proceso:
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8. Identifique todos los posibles productos que podría ofrecer la organización. Para ello tenga
en cuenta:

a. Las prioridades de los clientes, sus necesidades presentes y futuras, su cadena de

valor y su estrategia.
b. Tener presente que este proceso no es necesariamente lineal. Se puede pensar
primero en el producto y después a quién ofrecerselo.

9. Nuevamente, desarrollar y aplicar los criterios de selección, preguntándose de toda esta

gama de posibles productos, cuáles realmente se deben escoger. En este caso considere:

a. El costo-beneficio de cada opción.

b. Escoger productos que permitan maximizar el impacto de las capacidades únicas del
negocio.
c. Si se escoge la diversificación, tener en cuenta la posibilidad de sinergia y sincronismo.
d. Si se tienen que desarrollar capacidades nueva, pensar en el costo y la factibilidad.

Cuarto paso: Decidir el cómo, los Factores Críticos de Éxito (FCE)

Objetivo: La parte final del taller se ocupa de establecer cómo hacer llegar los productos escogidos
a los clientes determinados. El objetivo es crear el ajuste necesario entre las necesidades del
ambiente y las acciones que ejecute la compañía. Para ello, es necesario determinar los
principales factores de éxito que el mercado impone.

Proceso:

10. Plantearse las siguientes preguntas:

a. ¿Cuáles son las condiciones necesarias en el contexto para garantizar un desempeño

exitoso?
b. ¿Cuáles son los elementos en los cuáles el negocio debe tener un desempeño superior si
quiere permanecer, crecer y generar utilidades?
c. Dado el mercado en que está la empresa, ¿qué debe hacer para tener éxito?

Puede obtener esta información pensando en el entorno nacional o global, en las

características del sector al cual pertenece la empresa, en el benchmarking con los mejores del
sector.

11. Teniendo en cuenta aspectos como el mercado, la tecnología, las finanzas, el servicio, etc.,
derivados de las respuestas a las preguntas del numeral 10, formule entre 5 y 10 factores
críticos de éxito para la empresa frente al entorno.

Quinto paso: resuma el ejercicio en el formato “La posicion estrategica y el modelo de negocio”.
Ver esquema en blanco y ejemplo aplicado a Laboratorios Merck Colombia.
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LA POSICION ESTRATEGICA Y EL MODELO DE NEGOCIO. EJEMPLO:

LAS ELECCIONES ESTRATEGICAS DE LABORATORIOS MERCK COLOMBIA

FOCO ¿Cuál es el negocio? Comercialización y distribución de
ESTRATEGICO medicamentos de alta calidad.
QUIENES ¿Cuáles son los clientes que Los pacientes adultos con dolencias
se deben buscar? XXX.
Los hospitales, clínicas y centros de
salud de nivel 1, 2 y 3.
QUE ¿Qué productos o servicios Genéricos de alta calidad.
se deben ofrecer? Suministros clínicos a la medida de las
necesidades institucionales.
COMO ¿Cómo se deben prestar 1. Ser compañero permanente del
estos servicios a los clientes? cliente asegurando un profundo
conocimiento de sus procesos
Los Factores críticos de éxito internos.
(FCE) son: 2. Contar con un servicio de posventa
excelente y reconocido.
3. Anticiparse a las tendencias del
mercado.
4. Buenas relaciones con el gobierno.
5. Talento humano calificado.
6. Optimización de costos.
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LA POSICION ESTRATEGICA Y EL MODELO DE NEGOCIO

LAS ELECCIONES ESTRATEGICAS DE: ________________________________________

FOCO ¿Cuál es el negocio?

ESTRATEGICO

QUIENES ¿A quiénes se debe buscar

como clientes

QUE ¿Qué productos o servicios se

deben ofrecer?

COMO ¿Cómo se deben prestar estos

servicios a los clientes?

Los Factores críticos de éxito

(FCE) son:
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TALLER 2: LA ARQUITECTURA ESTRATEGICA

Objetivo: Determinar el sistema organizacional, las competencias esenciales y demás

aspectos tangibles e intangibles que deben hacer parte de la arquitectura organizacional,
de tal forma, que todos los elementos se direcciones en el mismo sentido de la estrategia
y faciliten su implementación.

Elementos de la arquitectura estratégica:

Tipo de estrategia empleada: es la identificación del modelo empleado de acuerdo con

el énfasis que tiene la actuación de la organización y los objetivos que persigue. Para
determinar debidamente el modelo de estrategia consultar lectura contenida en el
archivo en la página web de la asignatura: Seminario BSC- Unidad 2- Talleres-
Conceptos generales de Estrategia.

Según Michel Porter, puede orientarse a la disminución de costos a través del dominio
de los proceso (liderazgo en costos), la disminución de los precios a través de la
producción en altos volúmenes (liderazgo en precios), concentración en un segmento del
mercado (liderazgo de enfoque).

Otros autores definen otra clasificación: las estrategias de integración (hacia delante,
hacia atrás, horizontal), intensivas (penetración del mercado, desarrollo del mercado,
desarrollo del producto), de diversificación (concéntrico, longitudinal u horizontal, en
conglomerado) y defensivas (riesgo compartido, contratos de cooperación, encogimiento,
desinversión, liquidación).

Proceso central del negocio: es el proceso fundamental alrededor del cual gira el
negocio y hacia el cual debe enfocarse la estrategia para lograr la mayor competitividad.

Cultura: normas, costumbres, valores y supuestos que se tienen por valores

propios de la organización, que constituyen su filosofía. La cultura genera tipos de
conductas y se requiere que estos tipos de conducta aporten al logro de la estrategia.

Organización: Comprende la jerarquía formal, configuración material, distribución

funcional, agrupación de actividades, los requerimientos del talento humano y sus
sistemas de interacción.

Sistema de gerencia: Sistemas de incentivos y motivación, modelos de liderazgo,

gestión, control, compensación, seguimiento y retroalimentación.

Tecnologías de información: Sistemas de información y de base de conocimiento

requeridas para facilitar el éxito de la estrategia.
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Actividades:

1. Determine el proceso central del negocio. Para ello, defina el sistema de

producción, sistema de distribución, forma de manejo de los clientes, etc., que le
permitan alcanzar los factores críticos de éxito.

2. Determine cuál es el eje central de la cultura, el tipo de ritos, mitos y leyendas

que se deben fomentar. Por ejemplo, si se debe animar la iniciativa y se empodera
la toma de decisione o, mejor, se estimula el conservadurismo, se concentra la
toma de decisiones en los niveles jerárquicos más altos de la organización.

3. Determine cuál es el sistema de organización que se debe emplear, cuál es la

base de conocimiento que deben poseer los empleados, el número de niveles que
debe poseer la estructura organizacional. Por ejemplo, se fomentan los equipos
de trabajo interdisciplinarios o se mantienen equipos especializados, se utilizan
personas emprendedoras que exploren nuevos campos o centradas en una
especialidad previamente adquirida.

4. Determinar cuál es el sistema de gerencia empleado, cómo se definen las

metas, cuál es el método empleado para la toma de decisiones, cuál es la forma
de medir el valor económico agregado, cuál es el sistema de presupuesto, cuál es
el sistema de retroalimentación. Por ejemplo, las metas están centradas en el
incremento de la venta de productos nuevos, o el ahorro de los costos, o elevar
los niveles de satisfacción del cliente; se toman decisiones en forma centralizada
o descentralizada.

5. Determinar la tecnología de información empleada. Por ejemplo, sistemas de

bajo costo o sofisticados, tecnologías basadas en sistemas centrales robustos o
tecnologías móviles y remotas, etc.
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TALLER 3: CONSTRUCCION DE UN MAPA ESTRATEGICO

Este taller se base en el análisis de una situación hipotética de una organización

aplicada a cualquiera de las cuatro perspectivas básicas propuestas por el Balanced
Scored Card.

Perspectiva: Clientes

Caso 1

Objetivo: Asegurar la satisfacción de los clientes

Situación actual

Algunas de las dificultades que se le presentan a la organización son:

El Departamento de Ventas, con el ánimo de vender para cubrir su cuota de mercado

promete a sus clientes, promete a sus clientes un producto con características que la
Organización no puede producir con los cambios prometidos.

La organización no tiene un Departamento de Investigación y Desarrollo y, por tanto, se

limita a producir únicamente y en forma estándar sus productos.

Sus gerentes informan que carecen de tiempo para identificar y establecer con toda
claridad los requerimientos del cliente y carecen de tiempo para modificar o adaptar el
producto a los cambiantes atributos requeridos por sus clientes.

Obviamente, no se cuenta con método documentado para definir y revisar

requerimientos de clientes ni existe ningún mecanismo para comunicarse con los
clientes.

A consecuencia de esta situación, se observa que:

• Solamente el 25% de los nuevos clientes compran por segunda vez en la

empresa.
• Dos de cada cinco ventas tienen reclamos respecto de no conformidades por
incumplimientos de los atributos comprometidos.

Tarea para el equipo: Ustedes son los integrantes del equipo que debe resolver la
situación. Su tarea es desarrollar de acuerdo con los conceptos teóricos del Diagrama
Causa-Efecto, una hipótesis estratégica que muestre de qué manera Ustedes proponen
resolver esta situación. Utilizar el esquema en blanco anexo.

Caso 2
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Objetivo: Reducir las quejas de clientes por incumplimiento de requisitos

Situación actual

Una de las principales dificultades que se presentan hoy en la organización son:

Los clientes se quejan de incumplimiento de las promesas realizadas por los

vendedores.

No se cuenta con un programa de aprovisionamiento adecuado de materias primas e

insumos. A consecuencia de ello, el área de producción no dispone de los insumos
necesarios para producir y entregar a tiempo y terminan utilizando elementos sustitutos
para entregar los productos.

No se llevan registros que permitan registrar, verificar, medir o probar que el producto al
término del proceso de fabricación cumple con las especificaciones y requerimientos de
los clientes.

A consecuencia de esta situación, se observa que:

• Las especificaciones técnicas de los productos no se encuentran definidas.

• No se llevan registros que aseguren la calidad de los insumos empleados.
• No hay un proceso definido para identificar especificaciones del producto.
• Solamente el 25% de los nuevos clientes compran por segunda vez en la
empresa.
• Dos (2) de cada cinco (5) ventas tienen reclamos respecto a NO
CONFORMIDADES por incumplimientos de los atributos comprometidos.

Tarea para el equipo: Ustedes son los integrantes del equipo que debe resolver la
situación. Su tarea es desarrollar, de acuerdo con los conceptos teóricos del Diagrama
Causa- Efecto, una hipótesis estratégica que muestre de qué manera se puede resolver
esta situación. Para ello debe definir los objetivos estratégicos, indicadores, inductores
e iniciativas estratégicas que requiere en cada perspectiva. Utilizar el ejemplo de
ilustración y el esquema guía anexos.

Recuerde que la definición de los indicadores requiere un proceso sistemático de análisis

para su definición:

Paso 1: Formular el Objetivo Estratégico que requiere para cumplir el Factor Crítico de
Éxito deseado.

Paso 2: Define el (los) elementos que varían si se consigue o nó el objetivo.

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Paso 3: Formule el indicador que permita medir el comportamiento de la variable que
desea variar para obtener el objetivo estratégico, al tiempo, que define la meta mínima,
aceptable y sobresaliente asociado al indicador.

Paso 4: Caracterice los indicadores determinando sus rasgos básicos.

• Fórmula
• Escala de medición
• Periodo de la medición
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DIAGRAMA CAUSA EFECTO – ESQUEMA GUIA

TABLERO DESCRIPTIVO INDICADORES, INDUCTORES E INICIATIVAS ESTRATEGICAS
POR PERSPECTIVA
Perspectiva Objetivo Indicador de Inductor (Driver) Iniciativa Estratégica
Estratégico actuación
(Key
Performande
Indicador-
KPI)
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EJEMPLO DE DIAGRAMA CAUSA EFECTO:

IMPLEMENTAR SISTEMA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Asegurar
Finanzas recursos para Mejorar
el sistema EVA

Captar Satisfacción
del
Clientes nuevos
cliente
clientes

Revisión Realizar
Procesos evaluación medición
Elaborar Manual
de la Calidad
de mejoras de procesos

Emitir al Control de
Trabajar con enfoque documentos
Asumir el declaración de la basado en procesos
compromiso de política de la y mejora continua Control
implementar gestión de la de la eficacia de
el sistemas calidad del sistema
Registros

Aprendizaje Capacitar al
Sensibilizar Actualizar tecnología
personal para Capacitar a un
Directivos (PC) tomar decisiones
identificar actividades auditor interno
en enfoque basado basados en hechos
en procesos y definir procesos
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Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa Estratégica

Estratégico

Asegurar Fondos
recursos para mensuales Aprobac. Planificar el Presupuesto
el sistema disponibles Presupuesto

Programa de Satisfacción
Finanzas
Nivel
Mejorar EVA Eva Clientes Programa de Mejora
Satisfacción Continua

Programa de
Comunicaciones Integradas

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa Estratégica

Estratégico

Avance programa Programa de

de publicidad Comunicaciones Integradas
Captar nuevos Nuevos
clientes
Clientes clientes Personal Programa de capacitación
entrenado Mystery Shopper
(Ventas)
Orientación al Programa de Orientación al
cliente cliente
Satisfacción Encuestas Mejora continua Programa de mejora
clientes continua
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Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratégico Estratégica

Ejecutar
compromiso de Declaración Hs de Programa de
Implementar de la Política Sensibilización Formación
Sistema de Calidad
Relevamiento
Enfoque basado de actividades
en Mapeo de Programa
Procesos procesos procesos Análisis de de
Cadena de Relevamiento
Valor
Emitir Declaración Cant. Programa de
política calidad Personal que Hs Capacitación
la conoce Capacitación
Elaborar manual Programa de
calidad Manual Aprobar Edición
borrador

Perspectiva Objetivo KPI Driver Iniciativa

Estratégico Estratégica

Sensibilizar Aprobación Programa de

directivos en del programa Hs / de capacitación
enfoque basado de calidad Capacitación
en procesos
Aprendizaje Capacitar al Programa de
personal Identificar Desempeño Hs / de capacitación
actividades y Capacitación
definir procesos de Personal
Capacitar auditor Cant. Hs. Programa de
interno Oportunidad Capacitación Auditoria
mejora normal + bsc
detectada
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TALLER 4: DETERMINACION DEL GRADO DE ALINEACION ESTRATEGICA2

Las organizaciones tienen estructuras distintas y operan en entornos diferentes. Existe

alguna relación entre la estructura y sus entornos. De ser así, ¿cómo se manifiesta esta
relación?, ¿cuál debe ser la correspondencia que debe existir entre un cierto tipo de
entorno y la estructura de las operaciones que operan en él?

En la teoría organizacional, el enfoque sistémico da importancia a la relación entorno-

organización. Los estudios llevados a cabo bajo esta conceptualización identificaron
patrones y relaciones que revelan correspondencia exitosa entre unos y otras.

Estas mismas conclusiones pueden aplicarse entre las distintas unidades de una misma
organización, entre las cuales pueden existir funciones diferentes, en razón de las tareas
que se llevan a cabo y al entorno en que interactúan.

El ejercicio consiste tomar el caso de una empresa, escoger una de las unidades
estratégicas de negocio, y responder cada una de las siguientes preguntas:

1. ¿Qué tan estable es el entorno de la unidad estratégica de negocio?

Cierto, estable, poco cambiante 1 2 3 4 5 Turbulento e impredecible

2. ¿Qué clase de estrategia está siendo empleada en el desarrollo de sus tareas?

Orientada al establecimiento de 1 2 3 4 5 Orientada a crear un sistema

metas operacionales de aprendizaje organizacional.

3. ¿Qué clase de tecnología está siendo utilizada?

Altamente sistematizada y rutinaria 1 2 3 4 5 Compleja con cargos muy

con cargos poco calificados. calificados y de gran
discrecionalidad.

4. ¿Cómo son las principales motivaciones de sus empleados?

Económicas, con una orientación 1 2 3 4 5 El trabajo que desempeñan

instrumental hacia el trabajo. tiene para ellos un interés vital
y contribuye significativamente
a su realización.

5. ¿Cómo está estructurada la organización?

2
Tomado de taller fue adaptado por Hernan Herrera Echeverri del libro de Gareth Morgen, Creative
Organizacional Theory, Newbury Park, Sage Publications, 1989, en el que aparece con el título original de
“The contingency approach: analizan relations between organization an enviroment”, páginas 76-79. Bogotá:
octubre de 2002.
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Burocrática y mecanicista 1 2 3 4 5 Orgánica, flexible, informal.

6. ¿Cuál es el estilo gerencial que se está usando?

Autoritario y centralizado 1 2 3 4 5 Democrático y participativo

7. Finalmente, y para la unidad estratégica analizada, construya una tabla de

contingencia con base en las seis respuestas anteriores, uniendo el número
correspondiente a cada respuesta en cuadro así:

PREGUNTA/CALIFICACION 1 2 3 4 5
Pregunta 1
Pregunta 2
Pregunta 3
Pregunta 4
Pregunta 5
Pregunta 6

8. ¿Qué conclusiones puede sacar de este ejercicio?