UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SCIO-ECONMICO DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

PATRICIA DA COSTA PINTO

PLANO DE NEGCIOS PARA UMA EMPRESA DE MODA PRAIA

Florianpolis 2008

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SCIO-ECONOMIC() DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

PATRICIA DA COSTA PINTO

PLANO DE NEGCIOS PARA UMA EMPRESA DE MODA PRAIA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado disciplina CAD 5236 Estagio Supervisionado como requisito parcial A obteno do grau de bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina_ Professor Orientador: Sebastido Anton da Rosa Cerqueira Ado.

Florianpolis 2008

PATRICIA DA COSTA PINTO

PLANO DE NEGCIOS PARA UMA EMPRESA DE MODA PRAIA

Este trabalho de concluso de curso foi julgado e aprovado em sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina em de dezembro de 2008.

Rudiniar Antun Coordenado

da Rocha. Dr. e Estgios

Apresentado Banca Examinadora integrada pelos professores:

twAviti s byrtrrl da Rosa Cerqueira Ado, Dr.,

Y

Aor

Orientador

/1 / / Allan Augusto Platt, Dr. Membro

Juliana Tatiane Vital Membro

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos meus pais e famlia pelo apoio que me proporcionaram durante estes

anos dedicados ao estudo e aperfeioamento pessoal e pro fi ssional. A todos meus amigos, que estiveram comigo e contriburam de diversas formas para a concluso de mais esta etapa de aprendizado e crescimento. Aos meus professores, em especial ao Professor Sebastio Anton da Rosa Cerqueira Ado, pela ateno e conhecimentos compartilhados na elaborao do presente estudo.

"0 comeo de todas as cincias o espanto do as coisas serem o que so" Aristteles

"A coisa mais indispensvel a urn homem 6 reconhecer o uso que deve fazer do seu prprio conhecimento" Plato

RESUMO

PINTO. Patricia da Costa. Plano de Negcios para uma Empresa de Moda Praia. 2008. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao em Administrao). Curso de Administrao. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.

Este estudo apresenta um Plano de Negcios para unia empresa especializada na criao. confeco e distribuio de moda praia. Para a realizao deste trabalho fez-se uma pesquisa bibliogrfica sobre os temas empreendedorismo, planejamento e piano de negcios A metodologia adotada refere-se a um estudo de caso, tratando-se de uma pesquisa descritiva qualitativa. A pesquisa de campo consiste em informaes coletadas atravs de entrevista, anlise documental e observayio. 0 Plano de Negcios foi elaborado a fim de direcionar a empresa para o alcance de seus objetivos nos prximos cinco anos. Na construo do plano de negcios foram analisados o ambiente externo , como fornecedores, anlise do setor. segmento dc mercado e competidores; e o ambiente interno, incluindo a equipe gerencial, produtos, localizao e infra-estrutura. A partir da analise swot puderam ser traados os objetivos e metas do plano de marketing, assim como uma estimativa das receitas, despesas e retomo financeiro do empreendimento. Ao final do estudo foi possvel identi fi car os componentes necessrios para a elaborao do plano de negcios para a empresa.

Palavras-chave: Empreendedorismo; Plano de Negcios; Moda Praia.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Custo de Mo-de-obra por Pea Tabela 2 - Custo do Tecido Tabela 3 - Custo das Matrias-Primas Tabela 4- Custo de Embalagens e Etiquetas Tabela 5 - Preos e Prazos realizados pelos Correios para Portugal Tabela 6 - Pregos e Prazos realizados pelos Correios para Inglaterra Tabela 7 - Projegio do Balano Patrimonial Tabela 8 - Projeo do Demonstrativo de Resultados do Exerccio Tabela 9 - Projeo do Fluxo de Caixa

S8 S8 58 58 59 60 61 61 62

LISTA DE QUADROS

Quadro I - Localizao e Capacidade das Empresas Terceirizadas Quadro 2 - Anlise SWOT Quadro 3 - Retorno Contbil sobre o Investimento

44
55

63

SUMRIO

1 INTRODUO 1.1 Objetivos

11

12
12

1.1.1 Objetivo Geral

I .1.2 Objetivos Especficos

12
12

1.2 1.3

Justificativa
Estrutura da Pesquisa

14

2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 Empreendedorismo 2.2 Planejamento 2.3 Planejamento Estratgico 2.4
Plano de Negcios

14
14 18 10
21

2.4.1 Caracteristiccts e Estrutura de um Plano de Negcios

22
27

1 4.2 Definio de Marketing

2.4.3 Mix de Marketing 2.4.4 Plano de Marketing 2.4.5 Anlise SWOT 2.4.6 Estratgias de Marketing 2.4.7 Estratgias de Distribuio 2.4.8 Princpios do Oramento 2.4.9 Plano Financeiro

19 29 31 33
34

35

METODOLOGIA

37 37 37 38

3.1 Caractersticas da Pesquisa 3.2 Universo da Pesquisa 3.3 Coleta e Tratamento dos Dados 3.4 Limitaes da Pesquisa

38

4 APRESENTAO DO CASO DUNAS MODA PRAIA

39

APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS: PLANO DE NEGCIOS PARA 40 DUNAS MODA PRAIA 5.1 Sumario Executivo 5.2 Descrio da Empresa 5.2.1 Equipe Gerencial 5.2.2 Estrutura Legal 5.2.3 Localizao e Infra-Estrutura 5.2.4 Manuteno de Registros 5.2.5 Seguro 5.2.6 Segurana 5.2.7 Terceiros 5.2.8 Parceiras Estratgicos 5.3 Produtos 5.3.1 Produo e Distribuio 5.4 40 41 41 42 43 43 44 44 44 44 45 45 46 46 48 49
52

Mercado e Competidores

5.4.1 Anlise da Indstria/Setor 5A.2 Descrio do Segmento de Mercado 5.4.3 Anlise da Concorrncia 5.5

Mix de Marketing

5.5.1 Produto 5.5.2 Prey) 5.5.3 Praa 5.5.4 Promoo 5.6

52 53
53 53 54 54
56

Plano de Marketing

5.6.1 Anlise SWOT 5.6.2 Objetivos e Metas 5.7 Plano Financeiro 5.7.1 Custo dos Produtos e Distribuio

57 58

5.7.2 Balano Patrimonial 53.3 Demonstrativo de Resultados do Exerccio (DRE) 5.7.4 Fluxo de Caixa 5.7.5 Ponto de Equilibro 5.7.6 Retorno Contbil sobre o investimento (R01) 5.7:7 Prazo de Payback

60 61 62 63 63 63

6 CONSIDERAES FINAIS 6.1 Recomendaes REFERNCIAS

64 65 66

APNDICE - Roteiro da Entrevista

69

ANEXOS ANEXO A Fotos do Desfile ANEXO B Release do Desfile

70 70 71

II

INTRODUO

A livre iniciativa vem colaborando de forma significativa para o desenvolvimento da economia brasileira, que em momentos de recesso e desemprego faz surgir a figura do empreendedor, aquele que enxerga oportunidades em meio a dificuldades e crises, e capaz de gerar riquezas atravs da unido de esforos, recursos e da colaborao de outras pessoas com objetivos comuns. O empreendedorismo torna-se, ento, uma alternativa para aqueles dispostos a trazer seus sonhos para a realidade, estabelecendo objetivos e meios para atingi-los. Para isto, empreendedor deve estar atento as oportunidades de negcios, observando as carncias e

necessidades da populao, tambm deve ter uma disposio para assumir riscos. Todos os dias so abertas novas empresas. Contudo, poucas so as que conseguem chegar ao segundo ano de vida, sendo que grande parte acaba fechando as portas e indo falncia. Segundo dados do IBGE (2008) de 2001 para 2002, para cada 10 novas empresas criadas, cerca de 6 foram fechadas. Mesmo considerando as barreiras impostas ao novo negcio, como dificuldade de credito, altos encargos tributrios e sociais, e instabilidade econmica, o principal motivo ao qual tem-se atribudo o perecimento do negcio a falta de um planejamento adequado. 0 planejamento considerado como uma ferramenta essencial para administrar o futuro. Planejar compreende reunir o maior nmero de informaes a respeito do negcio, do ambiente e dos fatores que podem influenci-lo, analisar e processar estes dados para ento registrar os resultados, atravs da construo do plano. Quanto aos tipos de planos existentes, como pianos estratgicos, de marketing, financeiros, o plano de negcios surge como um excelente instrumento para reunido e consolidao dos dados referentes empresa,

fornecendo uma viso geral do negcio de forma simples e de fcil compreenso. 0 plano de negcios, ento, a formalizao das ideias, da oportunidade, do conceito e dos riscos inerentes ao novo empreendimento, possibilitando ao empreendedor analisar o negcio de diversos ngulos, verificando os fatores que devem ser melhorados e em quais a empresa deve estar focada para direcionar os seus esforos. Assim, este trabalho ter como objetivo a identificao dos elementos que devem estar contidos em um piano de negcios para uma empresa do setor de moda praia, utilizando-se um nome fictcio para resguardar sigilo das infonnaes referentes a este empresa. 0 mercado de moda praia um setor com elevado potencial de crescimento que vem incorporando inovaes das indstrias qumicas e txteis , atravs da utilizao de matrias-

12

primas avanadas tecnologicamente, gerando, assim, produtos cada vez mais adequados as necessidades e exigncias dos consumidores. 0 volume produzido pelo Brasil o coloca entre os grandes produtores do segmento no mundo. No ano 2007 foi inaugurada a Dunas, micro-empresa especializada na criao, confeco e distribuio de moda praia, localizada ern Florianpolis Sc. 0 desallo era destacar-se da concorrncia, oferecendo produtos confortveis , de qualidade e esteticamente diferenciados no mercado brasileiro e internacional; preo competitivo, e promoo voltada ao apelo a natureza. Neste contexto, busca-se responder o seguinte problema de pesquisa:
Como elaborar um plano de negcios para uma empresa do setor de moda praia?

I. I

Objetivos

Seguem abaixo os objetivos geral e especficos deste trabalho. I .1.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho elaborar um plano de negcios para uma empresa do setor de moda praia

1.1.2

Objetivos Especificos

Os objetivos especficos esto relacionados a seguir:

a) Caracterizar o sumrio executivo de um plano de negcios; b) Descrever a configurao da empresa e do negcio; c) Descrever a configurao do mercado e dos competidores; d) Identificar os componentes necessrios para o plano de marketing; e) Identificar os componentes necessrios para o piano financeiro.

1.2

Justificativa

Este trabalho justifica-se pela sua originalidade, importncia e viabilidade. originalidade de um tema proveniente de seu ineditismo e singularidade. 0 presente tema, plano de negcios, original no que se refere a. sua singularidade no contexto apresentado,

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urna vez que se trata de um estudo de caso em uma empresa de moda praia Essa especificidade por si s j original, pois no foram realizadas pesquisas semelhantes na empresa objeto de estudo (CASTRO, 1978). Este estudo parece ser importante para os estudantes que o realizam, desenvolvendo e aprofundando os conhecimentos como uma area da administrao, como para a empresa objeto de estudo, pois pode representar um instrumento para melhor se organizar e planejar o seu processo de negcios. A escolha deste tema justifica-se ainda pela fcil identificao de sua viabilidade , sendo
que possvel reunir os elementos conceituais vistos durante o curso de graduao. Atrelado a

isto, considera-se que, atravs da adoo de uma metodologia de pesquisa bastante criteriosa, o problema levantado pode ser eficazmente resolvido, bem como pode levar a uma concluso cientificamente vlida, utilizando-se dos recursos informativos, financeiros e temporais disponveis. I la ainda outros propsitos bem claros que corroboram a validade deste estudo , alm da consolidao de conhecimentos desenvolvidos no curso de administrao, a possibilidade de trazer conhecimentos novos, bem como a importncia pessoal do tema, a qual pautada na curiosidade existente.

1.3

Estrutura da Pesquisa

Esta pesquisa constitui-se da seguinte estrutura. Aps a introduo, o capitulo dois apresenta a fundamentao terica sobre os assuntos empreendedorismo, planejamento, planejamento estratgico e plano de negcios. A metodologia para a elaborao deste trabalho apresentada no capitulo trs, demonstrando as caractersticas da pesquisa. o universo da pesquisa, como foi feita a coleta e tratamento de dados, assim como as limitaes da pesquisa. No capitulo quatro apresenta-se a empresa objeto de estudo. 0 capitulo cinco constitui-se do plano de negcios para a empresa, relacionando todos os seus elementos: sumrio executivo, descrio da empresa, produtos, mix de marketing, mercado competidores, plano de marketing e plano financeiro. As consideraes finais e as recomendaes so apresentadas no capitulo seis. Aps o ltimo capitulo , so relacionadas as referencias dos autores citados no trabalho, assim como o apndice do roteiro da entrevista e os anexos. e

14

FUNDAMENTAO TERICA

Neste capitulo aborda-se a fundamentao terica que orientar o desenvolvimento deste estudo. Inicialmente, procurou-se abordar o conceito de empreendedorismo, sua origem e evoluo. O prximo assunto trata-se do planejamento e sua importncia para as organizaes, especificando em seguida o planejamento estratgico. Por fim, buscou-se o significado do plano de negcios, as diretrizes que embasam o plano, assim como seus elementos constituintes, o plano de marketing e o plano financeiro.

2.1

Empreendedorismo

0 termo Empreendedorismo originrio da traduo do termo Entrepreneurship, utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu per fil, suas origens. seu sistema de atividades, enfim, todo o seu universo de atuao, conforme a firma Dolabela (1999). Richard Cantillon, importante escritor e economista irlands do sculo XVII. citado por Oliveira (1995), foi quem inicialmente procurou diferenciar o empreendedor do capitalista, sendo que o primeiro assumia riscos, enquanto que o outro era quem fornecia o capital. Cantillon empregou o termo para designar algum disposto a assumir riscos de contratar empregados ou comprar o produto do trabalho, sem a certeza de recoloc-lo 011 vende-lo. Contudo, foi em 1911, a partir dos estudos de Joseph A. Schumpeter, que o termo ganhou fora, com a Teoria do Desenvolvimento Econmico, sua primeira obra de grande influncia. Nela j estavam presentes as principais teses defendidas pelo amor, onde cram exploradas a dinmica da economia capitalista e os fundamentos do desenvolvimento de mercados e novos negcios. A consolidao do termo Empreendedorismo pode ser ligado ao que Schumpetcr (1984) identifica como a maior contribuio do empreendedor para a formao da riqueza de um pais, num processo que por ele chamado de "destruio criativa'. Foi a partir deste conceito, em que o autor afirma que toda e qualquer evoluo na sociedade capitalista em sua essncia consiste nas modificaes que o empreendedor estabelece ao lanar novos produtos e servios, que o termo empreendedor adquiriu um novo significado, tendo assim a sua figura ligada a inovao, criao e desenvolvimento de novos modelos de negcios. De acordo com Schumpeter (1984), os empreendedores so descritos como aqueles capazes de substituir um produto mais caro e no tab eficiente, por um outro de custo menor e

15

de eficincia sendo maior, superior, identificando assim novas oportunidades de negcio e gerando mais riquezas. Na viso de Filion (1991), tem-se que o verdadeiro empreendedor aquele que percebe uma oportunidade, desenvolve-a e consegue tirar proveito dela. Neste contexto, existem pessoas ou equipes de pessoas corn caractersticas especiais. que so visionrias, querem algo diferente, querem fazer acontecer, querem empreender:
Os empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem motivao sinaular, apaixonadas pelo que fazem, no se contentam em ser mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar uni legado. Unia vez que os empreendedores esto revolucionando o mundo. sou comportamento e o prprio processo empreendedor devem ser estudados e entendidos (DORNELAS, 2001, p.I9).

Destes inmeros autores que abordam o tema aqui estudado, um que tem se destacado Dolabela (1999). Para este, o empreendedor deve ser algum preparado para aprender, estar sempre buscando se atualizar com as novidades do mercado, querer saber sempre mais. saber maneiras diferentes de fazer a mesma coisa. 0 empreendedor sempre busca saber aquilo que parece ser o mais dificil ou complexo, mas toma tudo simples e fcil. De acordo com Farrel (1993), o empreendedor aquele que aprende a utilizar uma estratgia de fazer as coisas de maneira simples, bsica, mas nunca deixando de faz-las. autor afirma que os empreendedores so movidos pela viso focada em produtos e clientes, o que da ao verdadeiro empreendedor uma espcie de orgulho pessoal por aquilo que faz. A necessidade tambm estaria na origem do espirito empreendedor, levando novo, a edificao de um negcio, ou um comportamento competitivo_ As novas exigncias do mercado, ento, acabam desenvolvendo a necessidade das pessoas em se tomarem empreendedores e irem alem dos limites das suas profisses. Assim. 6 preciso que se conhea o mercado e o ramo em que se pretende atuar, de forma a visualizar o negcio buscando o mximo da satisfao de suas necessidades_ O empreendedor deve, portanto, estar atento as oportunidades de mercado existentes, a fim de desenvolver seu negcio. Kotler (1998) afirma que existem trs principais follies de oportunidades de mercado a serem identificadas: a) fornecer algo escasso este tipo de oportunidade reflete geralmente ambientes adversos , como guerras e crises, por exemplo. Neste caso. o empreendedor deve ter em mente que sua diferenciao temporria, pois aps a concorrncia ser restabelecida e as condies de mercado voltarem a sua normalidade, a sua vantagem no sera mais a
mesma;

a criao de algo

16

b) fornecer, de maneira nova ou melhor, um produto ou servio existente neste caso, o foco deve ser direcionado a fatores como a deteco de problemas nos produtos ou servios j estabelecidos, identificando as principais caractersticas do produto colocando-as ern prtica para os consumidores, ou ainda buscar diretamente atravs de pesquisas de mercado, quais as necessidades mais proeminentes dos seus clientes potenciais; c) fornecer um novo produto ou servio ao se optar pela criao de um novo produto ou servio, a empresa provavelmente incorrer em um maior risco, acreditando ser capaz de criar novos produtos sem uma previa identificao da real necessidade para esse mercado consumidor. Assim, a empresa dever ser capaz de demonstrar para seus possveis consumidores que esse novo produto ou servio capaz de romper paradigmas e mudar hbitos e facilitar suas vidas;

Visto isto, percebe-se que o ambiente empresarial est em constante transformao. gerando inmeras oportunidades e riscos. Assim, a diferena entre reagir a uma ao ou prev-la pode significar a prpria sobrevivncia da empresa (HAMPTON. 1999). Para Gerber (1990), o empreendedor visto como um grande estrategista. um ser inovador, criador de novos mtodos para penetrar e criar novos mercados. Contudo, ele dever ser extremamente organizado, de forma a canalizar esforos e manter a motivao dos seus colaboradores em torno de um objetivo comum. Coin relao as principais caractersticas dos empreendedores de sucesso, a maioria dos autores concorda em muitos atributos, como traps da personalidade, atitudes c

comportamentos que contribuem para alcanar o xito nos negcios_ Segundo Domelas (2001, p.30) "o empreendedor de sucesso possui caractersticas extras, alm dos atributos do e

administrador e alguns atributos pessoais que, somados a caractersticas sociolgicas

ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa". Importante ressaltar que o autor relaciona as caractersticas da seguinte forma: a) so visionrios os empreendedores possuem a capacidade de realizar seus sonhos, atravs da viso de como sera o futuro de seu negcio e de sua vida; b) sabem tomar decises - sabem tomar as decises corretas , principalmente nos momentos de adversidade, implementando suas aes rapidamente; c) so indivduos que fazem a diferena - os empreendedores transformam aluo de difcil definio, uma idia abstrata em algo concreto, transformando o que possvel em realidade;

17

d) sabem explorar ao mximo tudo que colocam no mercado - para os empreendedores as boas ideias so geradas daquilo que todos conseguem ver mais no identificaram algo pratico para transform-las em oportunidade, por meio de dados e informao. pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta; e) so determinados e dinmicos - implementam suas aes, mantendo-se sempre dinmicos, com vontade de fazer acontecer e so inconformados com a rotina: f) so dedicados so incansveis e loucos pelo trabalho, pois encontram energia

para continuar, mesmo quando existrem problemas pela frente; g) so otimistas e apaixonados pelo que fazem - adoram o trabalho que realizam, e que os deixa cada vez mais animados e auto-determinados, pois sabem como ningum como faz-lo; h) so independentes e constroem o prprio destino - querem estar frente das mudanas, criar algo novo, determinar os prprios passos, ser o prprio patro e gerar empregos; i) ficam ricos - acreditam que o dinheiro conseqncia do sucesso dos negcios: j) so lideres e formadores de equipes - tm urn senso de liderana incomitin, pois sabem valorizar, estimular e recompensar o time que esta em tomo de si. recrutando as melhores pessoas para assessora-lo nos campos onde no detm o melhor conhecimento; k) so bem relacionados - sabem construir uma rede de contatos que os auxilie: 1) so organizados - sabem obter e alocar todo e qualquer recurso, procurando sempre o melhor desempenho para o seu negcio; m) planejam - tendo como base a forte viso de negcio que possuem, os empreendedores e sucesso planejam cada passo de seu negcio; n) possuem conhecimento - saber e apreender continuamente, pois sabem que o conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes, cursos e conselhos de pessoas com empreendimentos semelhantes; o) assumem riscos calculados - esta a caracterstica mais conhecida dos

empreendedores, pois assumem riscos sabendo gerenciar os mesmos, avaliando as reais chances de sucesso. Quanto maior o desafio, mais estimulante a jornada empreendedora sera; p) criam valor para a sociedade - utilizam seu papel intelectual criando valor para a sociedade, corn gerao de empregos, dinamizando a economia c sempre usando a sua criatividade para buscar solues e melhorar a vida das pessoas.

IS

Na viso de Drucker (2000), o empreendededor capaz de visualizar como sero os negcios, muito alm que pessoas normais, antecipa necessidades e identifica oportunidades no percebidas por outras pessoas. 0 trabalho especifico do empreendedorismo, para o autor, fazer os negcios de hoje, capazes de fazer o futuro, atravs da transformao em um negcios diferente. As caractersticas relacionadas permitem identificar os requisitos necessrios em uma pessoa, para que esta possa ser considerada um empreendedor. Assim, para urn empreendedor obter sucesso em seu negcio no basta apenas ter uma viso, ser dedicado e saber inovar, preciso tambm saber planejar, atravs da construo de um planejamento estratgico.

2.2

Planejamento

Entre as funes utilizadas pelos administradores, o planejamento constiui-se em uma das principais, por envolver todos os aspectos da empresa: fsicos, culturais, ambientais, econmicos. etc. Logo. a o planejamento possibilita uma viso mais clara de todos os fatores que podem influenciar o futuro do empreendimento, traando os caminhos para chegar aos objetivos principais da organizao. Visto isto, identifica-se que o planejamento pode ser definido, segundo Stoner e Freeman (1999), como o processo de estabelecer objetivos e determinar os meios ou linhas de ao adequadas para alcan-los. Assim, de acordo com os autores, a finalidade do planejamento seria proporcionar um senso de direo para a empresa, focalizar seus esforos, guiar os planos e decises e tambm avaliar o progresso da organizao. Para Maximiano (2004, p.175), o processo de planejamento pode ser definido como ferramenta que as pessoas e organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro". Maximiano (2004) ainda define o planejamento como uma interferncia na realidade, para passar de urna situao conhecida a outra desejada, e como tomar , no presente. decises que afetem o futuro, a fim de diminuir sua incerteza. Logo, a finalidade do processo dc planejamento, segundo Maximiano (2004), a reduo da incerteza em relao ao futuro, a fim de manter a eficincia e a eficcia da organizao. De acordo com Stoner e Freeman (1999), a importncia do planejamento consiste no fato de que o planejamento considerado a funo inicial da administrao, seguido das aes de organizar, liderar e controlar. Sem planos, os administradores no saberiam como organizar as pessoas e os recursos dentro da organizao, no poderiam liderar com confiana

19

e teriam poucas chances para alcanar seus objetivos. Maximiano (2004) atribui a importncia do planejamento ao fato de que conforme o ambiente se torna mais complexo e dinmico, corn grande nmero de interfaces corn a organizao e taxa acelerada de mudana, maior necessidade de planejamento. As organizaes utilizam, basicamente, dois tipos principais de planos, de acordo com Stoner e Freeman (1999): os planos estratgicos e os planos operacionais. Os pianos estratgicos so aqueles estabelecidos pelos administradores de topo de nvel mdio para cumprir os objetivos amplos da organizao, tendem a envolver anos ou at mesmo dcadas e afetam uma ampla gama de atividades organizacionais. J os planos operacionais determinant como os planos estratgicos sero implementados nas atividades do dia-a-dia, tm um mbito mais estreito e limitado e devem sempre refletir os objetivos estratgicos. Alm dos planos estratgicos, Maximiano (2004) distingue os planos funcionais ou tticos dos planos operacionais. Os planos funcionais seriam aqueles elaborados para possibilitar a realizao dos planos estratgicos, abrangendo areas de atividades especializadas da empresa, como marketing, recursos humanos e finanas, j os pianos operacionais corresponderiam ao processo de especificar atividades e recursos necessrios para a realizao de qualquer espcie de objetivos. Stoner e Freeman (1999, p.91) distinguem nove passos no processo formal de planejamento: a) formulao de objetivos implica em rever e compreender a misso da organizao, e em estabelecer objetivos que traduzam essa misso em termos concretos; b) identificao das metas e estratgias atuais do a base para determinar o que deve ser feito de modo diferente para se alcanar os objetivos organizacionais; c) anlise ambiental consiste em identificar os modos pelos quais as mudanas no ambiente externo econmico, tecnolgico, scio-cultural organizao podem influenci-la indiretamente,
e

politico/legal

da

e os modos pelos quais os podem

competidores, fornecedores, clientes, rgos governamentais e outros influenci-la diretamente;

d) anlise de recursos necessria para identificar as vantagens e desvantagens competitivas da organizao, suas foras e suas fraquezas em relao aos seus competidores atuais e futuros; e) identificao de oportunidades, estratgias e ameaas as oportunidades e as

20

ameaas decorrem de muitos fatores. Assim, uma ameaa para urna empresa pode representar uma oportunidade para outra e vice-versa; determinao do grau de mudana estratgica necessria os administradores devem decidir por modificar ou no a estratgia atual, aps terem analisado os recursos e o ambiente; g) tornada de deciso estratgica consiste na identificao , avaliao e seleo de alternativas estrategicas, se necessria a mudana da estratgia atual; h) implementao da estratgia aps a determinao da estratgia, ela tem de ser implementada com eficcia e incorporada as operaes cotidianas da organizao; i) medida e controle do progresso os administradores devem verificar o progresso da implementao ern estgios peridicos ou crticos.

Dentro deste contexto, vale ressaltar que o planejamento pode ajudar a gerar melhorias significativas no desempenho organizacional, como auxiliar na tomada de deciso, respondendo de forma rpida As presses e demandas do ambiente. Em virtude disto , planejamento faz com que os gestores cumpram melhor os seus papis. fortalecendo o trabalho em equipe, ou seja, mobilizando os esforos na consecuo dos objetivos compartilhados. Assim, para que um planejamento cumpra com seu objetivo principal, que assegurar o sucesso da organizao, necessrio o estabelecimento de uma estratgia, atravs de um planejamento estratgico.

2.3

Planejamento estratgico

Aps a identificao de uma oportunidade no mercado, que permita que se faa algo melhor ou de forma mais barata do que anteriormente, ou que atenda a um mercado ate ento no explorado, ou ainda que satisfaa a uma necessidade que ningum possua anteriormente, preciso traduzir estas idias em um plano. Assim, para que um planejamento seja realizado de maneira eficaz, necessrio um levantamento e uma anlise das informaes que fazem parte e podem influenciar o empreendimento. De acordo com Chiavenato (1995), planejar estudar antecipadamente a ao que sera realizada ou colocada em prtica, e quais objetivos que se pretendem alcanar corn ela. Contudo, esta tarefa tem se tornado cada vez mais complexa, em um ambiente corn rpidas trans formaes.

21

Em relao ao planejamento orientado para o mercado, Kotler (1998, p. 72) comenta:

0 planejamento estratgico orientado para o mercado o processo fzerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel de objetivos, habilidade e recursos da organizao e suas oportunidades de mercado. O propsito do planejamento
estratgico moldar e remodelar os negcios c produtos da empresa de maneira quo alcancem o lucro e o crescimento visados.

Na opinio de Porter (1989), a eficcia de um planejamento estratgico de sucesso depende da construo de uma formula de negcio estruturada de forma distinta e impossvel de ser copiada no curto prazo pela concorrncia. Assim, preciso testar constantemente a concepo de negcio frente aos cenrios futuros que puderem ser antecipados para o ambiente de negcios da prpria organizao.

2.4

Plano de Negcios
0 Plano de Negcios um instrumento muito importante para o empreendedor. pois

alem de ser urna forma de buscar recursos, o plano de negcios possibilita urn planejamento mais eficaz do negcio, aumentando assim suas chances dc sucesso. 0 Plano de Negcios tambm possibilita uma orientao mais efetiva para o empreendedor corn relao aos objetivos e metas do empreendimento, auxiliando nas decises e permitindo mudanas no projeto antes mesmo do seu lanamento, economizando recursos que seriam gastos sem um planejamento. Assim, o empreendedor poder descobrir que o empreendimento irreal, que existem obstculos jurdicos ou legais intransponiveis, que os riscos so incontroldveis ou ainda que a rentabilidade insuficiente para garantir a sobrevivncia da empresa. A elaborao do plano de negcios pode significar uma boa oportunidade para testar a motivao, o empenho e o conhecimento dos possveis scios. 0 plano de negcios ira refletir toda a credibilidade da empresa, demonstrando o grau de comprometimento e o de expectativa de cumprimento de metas e sustentabilidade da organizao para uma anlise dos possveis investidores. Outros benefcios tambm podem ser identificados, como possibilitar uma viso geral de todos os fatores que podem influenciar o empreendimento, reunindo ordenadamente todas as ideias; identificando o potencial de lucro e crescimento do novo negcio e formalizando um documento para a apresentao do negcio a possveis scios, investidores e fornecedores e clientes (DEGEN, 1989).

Algumas diretrizes para que o Plano de Negcios alcance o objetivo almejado so enfatizadas por Degen (1989). Segundo o autor, o plano dever ser sucinto e objetivo, no usar jarges tcnicos, projetar vendas com base no mercado e no na produo, evitar afirmaes vagas, apresentar e discutir os possveis riscos, no "chutar - aspectos tecnicos , e tentar vender a sua imagem como empreendedor. Salim et al. (2001, p. 127) enfatiza a importncia da clareza nas inlhrmaes e a na aceitao do mercado no plano:
indispensvel que a formatao da empresa esteja feita de modo correto: isto quer

dizer, que o negcio esteja completamente descrito e que seu funcionamento esteja muito bem compreendido e, mais que tudo, fique muito bem evidenciado que mercado vai acolher bem o produto ou o servio ou a soluo da empresa que esta sendo imaginada.

Com relao aos tipos de planos de negcios, Degen (1989), relaciona basicamente dois tipos distintos de Planos de Negcios:

o Plano de Negcios operacional, para

ordenamento, anlise e viabilidade do empreendimento, e o Plano de Negcios para captar investidores. No primeiro caso, ele representa uma oportunidade nica para o empreendedor pensar e analisar o seu negcio de vrios ngulos, permitindo uma viso total da operacionalizao do negcio. No caso de uma empresa nova que esteja em busca dc recursos, o Plano de Negcios tem grande importncia tendo em vista que este tipo de documento geralmente requerido pelos investidores como uma forma de avaliar um novo empreendimento, para so ento tomarem a deciso de participar ou no dele.

2.4.1

Caracteristicas e Estrutura de um Plano de Negcios

O piano de negcios um documento utilizado para descrever o empreendimento e o

conceito de negcio que sustenta a empresa. Existem duas formas de como pode ser elaborado uni Plano de Negcios. A primeira quando o empreendedor tem a inteno de iniciar um novo empreendimento e que no momento ainda so uma grande idia, e a outra, quando o empreendimento j existe, porem existe a necessidade de mudanas estratgicas. Quando o objetivo do plano atrair investidores para o empreendimento, torna-se necessrio dar nfase ao estudo do investimento, estimando-se o total de receita de capital que sera preciso para sua execuo, ou melhor, para o seu desenvolvimento. E a partir deste estudo que sad estruturado o investimento, avaliando seu custo de capital, sua rentabilidade e prioridade, tudo isto pode ser verificado no plano de negcios.

1 -1 -3

Ainda analisando este autor, Degen (1989, p.184) comenta que possveis investidores
so pessoas em geral muito ocupadas e, devido a este fato, analisaro tais planos corn muita

rapidez e pressa. Desta forma, o plano deve ser o mais claro, objetivo e conciso possvel bem como dever focalizar principalmente os seguintes aspectos: a) conceito do negcio, isto 6, necessidade dos clientes, grupo de clientes e como atender a esta necessidade; b) caractersticas do novo negcio e do setor. Particularmente seu potencial de lucro crescimento; c) originalidade do empreendimento, diferenciao relao aos concorrentes; d) necessidades financeiras, fluxo de caixa, bem como pay-back e taxa interna de retomo; e) credibilidade e qualidade da equipe gerencial, refletidos na sua experincia e qualidade do plano do negcio apresentado. e estratgia competitiva em

O detalhamento do Plano de Negcios, para Degen (1989), depende do tipo do novo empreendimento. Se o novo negcio basear-se em um novo produto, mercado ou processo, ele precisar ser melhor explicado do que se estivesse baseado em produtos mercados ou processos j existentes e bem sucedidos. Os Pianos de Negcios, segundo Kotler (1998), tendem a ser cada vez mais orientados para os mercados consumidor e concorrente, bem como tm tido uma importncia cada vez maior dentro da nova realidade de mercado. Isso implicou em uma anlise mais realista e discutida em comparao aos trabalhos que j foram realizados no passado. Ainda segundo o autor, os planos retratam mais o contendo das funes de marketing e esto sendo cada vez mais desenvolvidos em equipe. O Plano de Negcios poder possuir uma estrutura diferente, dependendo no so de empreendimento para empreendimento, mas principalmente de seu objetivo. Todavia, Degen (1989, p. 186) fornece uma lista genrica de tpicos que devem ser considerados na elaborao do Plano de Negcio, so eles: a) capa do plano - deve conter a denominao do novo negcio, sua finalidade, seu nome, endereo, telefone do futuro empreendedor que o est apresentando e a data em que foi elaborado;

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b) sumrio - descries objetivas e resumidas de. no mximo, duas pginas acerca do conceito do negcio e do contedo do plano como um todo. Ele . na verdade. uma previa do que estar por vir; c) (lichee - dever ordenar os temas e descries em toda a apresentao; d) descrio do negcio - dever descrever as vrias caractersticas do negcio, tais como as oportunidades e riscos, caractersticas, equipe gerencial, estratgia.

localizao, concorrentes e assim por diante; e) anlise financeira - dever descrever, de forma simpli ficada, toda a

movimentao monetria prevista para o perodo de vida pre-definido do negcio; O anlise dos riscos - a anlise dos riscos a descrio dos possveis problemas que podem pr em risco a realizao do mesmo; g) documentos anexos - devem ser anexados todos os documentos e in forma es suplementares necessrios anlise do plano de negcios. Exemplo: Curriculum vitae, cartas de referncia, pesquisas de mercado, projees financeiras, contrato social, registro de marcas e patentes, etc.

A estrutura do plano de negcios pode apresentar algumas diferenas, dependendo da abordagem do autor estudado. Domelas (2001, p.118) procura um detalhamento um pouco maior, assim o plano de negcios deve conter os seguintes tpicos: a) capa deve conter o nome, endereo, telefone, endereo eletrnico (site e e-mail) e logotipo da empresa, nomes, cargos e telefones dos proprietrios da empresa, ms e ano em que o plano foi feito, nmero da copia e nome de quem fez o plano de negcios; b) sumrio deve conter o titilo de todas as sees do plano, e suas respectivas pginas; c) sumrio executivo expressa uma sntese do piano, identificando

resumidamente o propsito do plano e as principais caractersticas da empresa (produtos, localizao, mercados,etc); d) descrio da empresa apresenta um breve resumo da organizao, sua histria , e status atual, a equipe gerencial, estrutura legal, localizao e infa-estrutura, como feita a manuteno dos registros, seguros, segurana, terceiros, parceiros, etc; e) produtos e servios caracteristicas, produo e distribuio; f) mercado e competidores deve conter uma anlise da indstria/setor, descrio do segmento de mercado, perfil do comprador e anlise da concorrncia;

25

g) marketing e vendas relaciona as estratgias de marketinc , da empresa. corn relao ao produto, prego, praga e promoo; h) anlise estratgica composta da anlise SWOT, referente ao ambiente externo (oportunidades e ameaas) e do ambiente interno (foras e fraquezas), da relao dos objetivos e metas da empresa; i) plano financeiro deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito nas outras sees do plano. incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, LILIStOS com pessoal, custos fixos e variveis, etc. O sumrio executivo deve ser claro e objetivo, descrevendo em uma ou duas pginas o conceito do negcio, o produto, o mercado, a estratgia competitiva e os principais dados financeiros sobre o novo empreendimento. Esta uma parte fundamental do plano de negcios, sendo que sera a apresentao do negcio aos possveis investidores_ Mesmo sendo a primeira parte do plano de negcios, o sumario executivo deve ser o ultimo tpico a ser escrito, pois apresentar um resumo de todos os aspectos abordados no plano_ Recomenda-se que o sumario executivo seja feito enfatizando os assuntos que mais interessam ao leitor, sendo dirigido ao pliblico a que se destina. Por exemplo, um plano de negcios para captar investimentos deve dar nfase parte financeira e motivo e de qual sera a destinao dos recursos. Aps o sumrio executivo, segue a descrio do negcio. A descrio da empresa uma das partes mais importantes do plano, na qual apresentada resumidamente a organizao da empresa, sua historia, os motivos que levaram sua criao e seus

a justi fi cativa do

diferenciais. Nesta parte do plano tambm apresentada a equipe gerencial, suas competncias principais e experincias profissionais_ Outros elementos que tambm devem estar inclusos na descrio do negocio, de acordo com Dornelas (2001), a estrutura legal, que deve mostrar como est constituida a sociedade, a natureza da empresa e quais impostos incidem sobre a mesma e a localizao e infra-estrutura, que devem identificar se o local adequado instalao da empresa. se proximo a fornecedores ou clientes, se o valor do aluguel competitivo , se h disponibilidade de linhas telefnicas e acesso internet. Com relao manuteno de registros, deve ser identificado se esta feita

internamente ou se terceirizada, como o relacionamento com o contador (no caso de ser terceirizada), quem o responsvel pela avaliao do servio do contador. Alguns contadores apenas preocupam-se em comunicar as datas e valores para o pagamento de impostos, outros auxiliam o empresrio indicando as melhores formas de gerenciar o caixa. A empresa deve

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escolher um escritrio de confiana e que seja referencia na comunidade (DORNELAS. 2001). Outra questo que merece ateno se a empresa possui algum tipo de seguro do imvel, do automvel, dos bens e mercadorias produzidas. Devem ser considerados os custos com a contratao e os riscos inerentes acidentes e furtos. A relao dos terceiros e parceiros estratgicos tambm deve estar contida na descrio da empresa. Como j foi mencionado, as vezes a empresa utiliza servios de empresas tcrceirizadas, como no caso da contabilidade, assessoria juridica, treinamentos e manuteno. A parceria estratgica um item que deve ser enfatizado no plano de neuocios, pois em muitas ocasies ela torna-se fundamental no momento de fechar um contrato corn fornecedores ou captar investimentos. Considerando a viso de Domelas (2001) para o plano de negcios, o prximo tpico que segue h. descrio da empresa o detalhamento dos produtos e servios. Devem estar identificados quais os produtos e servios da empresa, suas caractersticas, seus diferenciais c principais fornecedores. 0 processo de produo deve enfatizar a qualidade da mo-de-obra, os recursos de matria-prima utilizados e maquinario. Como feita a distribuio e os custos envolvidos outro aspecto a ser detalhado no plano. A anlise de mercado e competidores considerada a parte mais difcil de ser feint do plano de negcios, e tambm uma das mais importantes, pois nela que sera demonstrada a capacidade da empresa em atrair e reter clientes, agregando valor a seus produtos e servios. Nesta anlise, um erro muitas vezes cometido considerar que o seu produto nico e no possui concorrncia. Os competidores no se restringem aquele que produzem produtos similares, devem tambm ser levados em considerao os concorrentes indiretos, aqueles que desviam a ateno dos clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos (DORNELAS, 2001). Assim, na anlise mercadologica deve ser analisada a indstria e o sctor, sua evoluo c a tendncia para os prximos anos. Verificar os fatores que podem influenciar as projees de mercado, corno est estruturado e segmentado, as oportunidades e ameaas, so questes essenciais a serem abordadas. Corn relao aos consumidores, deve ser identificado o perfil do comprador, onde ele se encontra, estilo de vida e comportamento Conhecer a concorrncia essencial no estabelecimento de uma estratgia de marketing, assim deve ser feita uma anlise comparativa dos principais concorrentes. Os atributos que devem ser analisados podem ser os diferenciais do produto, participao no mercado, prego, formas de distribuio, mtodos de produo, posicionamento. capacidade de

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atender as exigncias do mercado, diferenciais tecnologicos, pontos fortes e fracos. A partir da identificao os pontos fracos dos competidores podero ser tragadas estratgias a tint de obter um melhor resultado para a empresa (DORNELAS, 2001). Aps a anlise da concorrncia, o empreendedor deve procurar estabelecer as estratgias pelos quais a empresa sera direcionada a fim de conquistar seus objetivos. Essas estratgias, conhecidas como estratgias de marketing, geralmente esto baseadas no composto ou mix de marketing: produto, prep, praa e promoo. Uma analise mais detalhada sobre o conceito de marketing e seus componentes sera apresentada no tpico seguinte.

2.4.2

Definio de Marketing

O sucesso de ulna organizao pode estar intimamente ligado a uma administrao com foco no cliente. A empresa deve, ento, enfatizar a busca pela satisfao das necessidades do consumidor, procurando sempre ofertar uma gama de produtos e servios a fim de suprir os desejos de seu pblico-alvo. Assim , o marketing surge como urna soluo a fim de estreitar o relacionamento com os clientes, buscando conquist-los permanentemente. De acordo com Kotler (1998, p.12): "marketing o processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao. oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros", Para atingir aos objetivos do marketing so disponibilizadas inmeras ferramentas, que visam difundir conhecimentos sobre determinadas marcas, produtos,
aes

ou

instituies. Entre essas ferramentas encontram-se as estratgias de publicidade e propaganda direta, os trabalhos de associao com projetos scio-ambientais entre outros, alm dos mecanismos de difuso via editorial de moda. No entanto, para que seja possvel pesquisar o marketing, necessrio levar em considerao todos os aspectos pelos quais ele se apresenta, j que as ferramentas disponveis no funcionam isoladamente, e sim em um contexto especifico, que leva em conta o "processo de planejamento e execuo do conceito, prego, comunicao e distribuio de idias, bens e servios, de modo a criar trocas que satisfaam objetivos individuais e organizacionais" (SEMENIK; BAMOSSY, 1995, p.6). Para Semenik (1995), saber lidar com a complexidade e com a necessidade de integrao do marketing um dos principais pontos de sucesso para as ferramentas

^ig

disponveis. No h como escolher a ao mais indicada para cada caso sem levar em conta estratgias que relacionem o mix de marketing.

14.3

Mix de Marketing

0 mix de marketing o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para conquistar seus objetivos mercadolgicos. Kotler (1998, p.97) identi fica essas ferramentas em quatro grupos amplos, que denominou os 4 P's do Marketing: a) produto - produtos ou servios so desenvolvidos para suprir os desejos dos consumidores_ Sao os bens ofertados por cada marca, que precisam seguir os padi oes de qualidade e desejo dos clientes; b) praa - o nicho trabalhado pela marca, que pode ser tanto o ponto-de-venda direto quanto uma regido da cidade ou do pais. pr-determinada pelo pblico-alvo, e deve ser selecionada conforme a estratgia de venda do produto; c) prego - o calculo feito para quanti ficar o valor final do produto. Deve ser quantificado conforme o valor agregado do bem ou do servio. d) promoo - o conjunto de aes e ferramentas de marketing utilizadas para divulgao e gerao de interesse do produto, incluindo-se aqui os projetos destinados a agregar valor marca ou mesmo o investimento em publicidade, propaganda, aes de valores scio-ambientais-culturais, editoriais de moda, etc.

0 mix de marketing composto, ento, pelos elementos fundamentais para realizao de um estudo e posterior tomada de deciso sobre as estratgias do planejamento de marketing. No entanto, essas decises s6 devem ser tomadas considerando quais so os canais de distribuio e os consumidores finais, bem como que algumas variveis do composto s podem ser ajustadas a longo prazo (KOTLER_ 1998). A fim atender s necessidades dos consumidores, criando fidelidade marca, algumas organizaes vm adotando uma proposta de marketing em relao ao desenvol. imenio de produtos, inovao, pesquisa e comunicao com o foco no cliente. Para a formalizao e melhor estruturao deste processo deve ser realizado, assim, um plano de marketing.

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2.4.4

Plano de Marketing

Para unir as pessoas da organizao em torno dos objetivos e metas da empresa preciso estabelecer um plano de marketing. Segundo Richers (2000, p.62), marketing envolve alguns elementos, comentados a seguir: a) sumrio executivo apresenta os objetivos do plano e resume as principais recomendaes e etapas de execuo; b) avaliao da situao do momento nesta etapa so apresentados os pontos fortes e o plano de

fracos da empresa com relao aos principais concorrentes e aos posicionamento

de seus produtos; c) apreciao de cenrio identifica as oportunidades e ameaas relacionados ao ambiente externo e de seu setor de atividades; d) recomendaes estratgicas nesta fase so apontados os objetivos de novas aes a maneira de mensur-los; e) formas de implementao descreve as aes especificas determinando as diretrizes necessrias para atingir os objetivos; f) oramento deve conter todas as estimativas das receitas e despesas decorrentes das aes sugeridas, para que a empresa possa ter uma ideia dos investimentos necessrios e dos retornos esperados. e suas medidas,

importante ressaltar que o plano de marketing no deve apenas ser urna mera coletnea de dados, o importante correlacionar as informaes para que seja feita uma reflexo sobre as aes necessrias em relao ao futuro da empresa.

14.5

Antilise SWOT

Para melhor compreenso e organizao dos dados e informaes sobre o ambiente

das organizaes, direcionando o planejamento de marketing, muitos gerentes vm utilizando-

se de uma ferramenta denominada anlise SWOT.

Segundo a definio de Ferrell e Hartline (2005), a anlise SWOT urn modelo usado

para organizar e utilizar os dados e as informaes obtidos da anlise da situao, abrangendo as foras e fraquezas, as ameaas e oportunidades.

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Conforme Nickels e Wood (1999) a sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenght.sr (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. Kotler (1998) identifica que na anlise do ambiente interno a empresa analisa suas competncias de marketing, financeiras, de fabricao e organizacionais (desempenho. recursos financeiros, humanos, instalaes e capacidade de produo. participao no mercado, percepes do consumidor qualidade do produto, disponibilidade do produto c comunicao organizacional) e classifica cada fator corno uma forg a ou como uma fraqueza. O ambiente externo, ento, seria fonnado por foras macro ambientais (econtimicodcmograficas, tecnolgicas, politico-legais e socioculturais) e significativos agentes microambientais (clientes, concorrentes, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucro. Assim, os principais benefcios da anlise SWOT seriam a simplicidade , no exigindo treinamento nem habilidades tcnicas para ser utilizada, custos menores, flexibilidade, integrao e sntese das informaes, colaborao e trocas de informaes entre os gerentes de diversas areas (FERRELL e HARTLINE, 2005). Observando-se as vises de Ferrell e Hariline (2005), os autores aboradam que para tornar a anlise SWOT mais produtiva e til devem ser observadas algumas diretrizes. Permanecer focado, fazer uma ampla busca de concorrentes, colaborar com as outras areas funcionais , examinar as questes da perspectiva do consumidor, incluindo todos os

stakeholders, procurar as causas explorando os recursos da empresa e de setts concorrentes.

assim como separar as questes internas das externas, so condies essenciais para uma anlise SWOT bem sucedida. Aps organizar as informaes obtidas, a anlise SWOT determinar se os dados indicam algo que ajudar a empresa a realizar seus objetivos (fora ou oportunidade). ou um obstculo que deve ser superado ou minimizado (fraqueza ou ameaa). Assim, o gerente de marketing estar apto a tragar uma estratgia de marketing adequada a cada situao. Algumas questes potenciais a considerar numa anlise SWOT seriam (FERRELL; HARTLINE, 2005, p.90): a) foras internas potenciais - recursos financeiros abundantes. nome da marca bcm conhecido, tecnologia prpria, produto de qualidade superior; b) fraquezas internas potenciais - falta de orientao estratgica, recursos financeiros limitados, distribuio limitada, problemas operacionais, imagem de mercado fraca: c) oportunidades externas potenciais - relativa falta de concorrncia, rpido crescimento do mercado, novas descobertas de produtos, nova tecnologia;

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d) ameaas externas potenciais - entrada de concorrentes estrangeiros, queda na atividade econmica, barreiras no comercio exterior, declnio da con fiana do consumidor.

Assim, atravs da organizao e monitorao das informaes coletadas possvel determinar se estas indicam algo que ir ajudar a empresa a realizar seus objetivos (Coro ou oportunidade), ou se indicam urn obstculo (fraqueza ou ameaa) que deve ser superado ou minimizado, desenvolvendo-se a partir desta anlise as estratgias de marketing.

2.4.6

Estratgias de Marketing A anlise SWOT dever servir como mecanismo para facilitar e orientar a criao de

estratgias de marketing que produzam os resultados desejados. Segundo Ferrell e I lartline (2005), o gerente de marketing deve: a) examinar os processos de negcios, pois satisfazer as necessidades dos clientes implica em oferecer solues para estes; b) transformar foras em capacidades para combinar com as oportunidades. gerando vantagens competitiva (aplicao de estratgia que gera valor dificil de ser copiada); c) transformar fraquezas em foras e ameaas em oportunidades sempre que possivel. d) fraqueza no resolvida limitao, e deve ser minimizada.

Na analise SWOT, o gerente de marketing deve identificar a magnitude e a importncia que cada fora, fraqueza, oportunidade e ameaa possui para determinar seu impacto sobre os esforos de marketing da empresa. Segundo Nickels e Wood (1999). uma anlise SWOT ajuda a revelar as competncias essenciais , como o conhecimento e o uso por parte de uma organizao, de tecnologias, processos, e habilidades de especialistas que sejam superiores do ponto de vista competitivo. Logo, utilizando os resultados da anlise SWOT, a empresa pode considerar quatro
orientaes para seus esforos estratgicos (FERREL, HARTLINE, 2005, p.100) :

a) agressividade muitas forcas internas, muitas oportunidades externas - expanso e

crescimento, com desenvolvimento de novos produtos e novos mercados.

b) diversificao muitas foras internas, muitas ameaas externas podem usar a estratgia da diversificao de seu portfolio de produtos, mercados ou de unidades de negcio; c) recuperao muitas fraquezas internas, muitas oportunidades arruinar a

casar; d) defensividade muitas fraquezas internas, muitas ameaas externas - sobrecarga de problemas internos e externos.

0 estabelecimento do foco estratgico essencial no processo de planejamento, pois fundamenta as bases para se estabelecer as metas e objetivos de marketing. Para isto, as empresas devem desenvolver e manter capacidades e vantagens competitivas que os cosumidores possa entender facilmente e que satisfaam suas necesidades especificas.A definio da estratgia indica como a empresa pretende alcanar os objetivos Dornelas (2001) relaciona alguns tipos de estratgias que a empresa pode seguir: a) penetrao de mercado esta estratgia possui como objetivo associado o aumento do market-share da empresa, ou seja, a participao de mercad o. b) manuteno de mercado o objetivo associado a este caso ocorre quando a empresa est satisfeita com sua situao atual e com a performance que apresent a. c) expanso de mercado para esta estratgia o objetivo est em focalizar um novo mercado para o produto. d) diversificao ocorre quando a emrpesa entra em um novo mercado corn novos produtos ou servios, devido estagnao de seu mercado atual ou pelo fato de no haver mais possibilidades de crescimento do mesmo. e metas.

De acordo com Ferrell e Hartline (2005), empresas de sucesso tm baseados suas capacidades e vantagens competitivas em trs estratgias: a) excelncia operacional - eficincias nas operaes e nos processos, gera balm) custo. b) liderana de produto - destacam-se em tecnologia e desenvolvimento de produto. c) intimidade com o consumidor - conhecer o consumidor e entender suas necessidades.

Logo, aps a anlise SWOT, preciso estabelecer qual sera a estratgia da empresa, se o objetivo a manuteno de mercado, expanso ou diversificao. 0 planejamento, ento,

dever estabelecer tambm o meio pelo qual as empresas d sponibilizardo seus produtos para o consumidor, atravs dos canais de distribuio.

2.4.7 Estratgias de Distribuio

0 canal de marketing, tambm denominado canal de distribuio ou canal comercial esta entre urna das decises mais criticas na administrao. Nas ltimas dcadas as empresas vem descobrindo a extrema importncia da gesto da distribuio e da cadeia de suprimentos, a fim de atingir uma vantagem sustentvel e uma verdadeira diferenciao no mercado. De acordo com a definio de Kotler (1998, p.466) "Canais de marketing so conjuntos de organizaes independentes envolvidas no processo de tornar um produto ou servio disponvel para uso ou consumo". Em um canal de marketing, algumas empresas so boas na fabricao, algumas no transporte e armazenagem e outras so melhores na vencia aos consumidores. Devido aos custos envolvidos, praticamente impossvel para urna nica empresa desempenhar todas as funes do canal. Consequentemente, os intermedirios alcanam um nvel de especializao em uma ou mais funes, resultando assum em reduo dos custos, aumento da eficincia, principalmente no contato corn o cliente, reduo de carga de trabalho, maior satisfao do cliente final e o produtor tem mais tempo e recursos para investir em sua core competence, HARTLINE, 2005). Ao projetar um canal de marketing, alguns pontos devem ser analisados: o que ideal, o que vivel e o que est disponvel. As decises em um projeto de canal esto fortemente relacionadas a oportunidades e condies locais. 0 projeto de um sistema exige a anlise das necessidades dos consumidores, estabelecimento de objetivos e identificao e avaliao das principais alternativas (KOLTER, 1998). Aps identificar as alternativas de possveis canais, estas devem ser avaliadas cm relao a critrios econmicos, de controle e adaptao. E importante que depois de escolhida a alternativa, os intermedirios sejam selecionados, motivados e avaliados cotinizamente. Alm disso, Kotler (1998) observa que dificilmente um canal ser uma vantagem competitiva "eterna", desta forma necessrio realizar o constante monitoramento do mercado a fi m e descobrir novos canais e no ser superado por um canal novo que o concorrente venha utilizar. Independentemente do bom planejamento e administrao do canal, podem ocorrer alguns conflitos, porque nem sempre os interesses das empresas participantes coincidem. acarretando em melhores resultados. (FERREL:

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Conforme Ferrel e Hartline (2005), os conflitos normalmente ocorrem por poltica de preos desiguais, desrespeito aos compromisso assumidos, investimento cm propaganda e/ou promoo desiguais e concorrncia dos canais pelos consumidores. Dependendo de como os membros do canal utilizam suas foras, o poder pode gerar muitos conflitos ou fazer coin que a cadeia de suprimentos opere de modo mais fluente e eficaz. Portanto, para que uma empresa obtenha uma vantagem competitiva no basta apenas a seleo e a constante avaliao dos canais de distribuio, preciso que esta saiba como administrar os conflitos existentes entre as empresas participantes. O tpico a seguir (id inicio ao planejamento financeiro que faz parte do plano de negcios,

2.4.8 Princpios do Oramento

O processo de preparar, montar e monitorar oramentos de vital importncia para as empresas, constituindo-se em uma ferramenta essencial de planejamento e controle.

Conforme a definio de Brookson (2000, p.6): "Oramento um piano de atividades futuras. Pode assumir diversas formas, mas normalmente reflete os departamentos e o conjunto da empresa em termos financeiros, fornecendo as bases para se aferir o desempenho da organizao". Assim, o oramento pode ser considerado uma declarao de planos financeiros para os prximos exerccios, incluindo as entradas e as sadas de dinheiros, representando respectivamente as receitas esperadas e as despesas autorizadas. Entretanto, para Brookson (2000) o oramento deve conter tambm os planos da empresa para seus ativos e passivos (balano orado) e as estimativas e pocas e de valores previstos para as entradas e as sadas de caixa (fluxo de caixa orado). Os oramentos so fundamentais para o planejamento e controle da empresa,
auxiliando na coordenao dos lideres de diferentes areas, estabelecendo um compromisso com os objetivos da organizao, conferindo autoridade ao gerente de cada area para fazer

despesas e fornecendo metas claras de receitas. Embora sistemas oramentrios sejam mais comuns em grandes empresas, onde so utilizadas tcnicas administrativas mais sofisticadas. a utilidade deles em pequenas organizaes tambm planejamento para o futuro. O processo de criao de oramentos corresponde a uma parte importante da estratgia global da organizao, constituindo-se em uma ferramenta ttica para a implementao de muito grande. estimulando o

35

atividades e programas planejados pelos dirigentes da empresa. Logo, o oramento a implementao ttica dos planos de negcios da empresa, incorporando-se tanto ao planejamento de negcios como aos processos de controle. (BROOKSON, 2000). Assim como o oramento faz parte do modelo empresarial de planejamento e controle. existe um modelo estruturado de gerenciamento do prprio processo oramentrio. Brookson (2000, p.15) relaciona as principais etapas do modelo oramentrio: a) preparao nesta fase deve-se identificar os objetivos da empresa, padronizar o oramento e avaliar o sistema; b) elaborao compreende a reunido das informaes sobre receitas c despesas. fazendo-se uma previso oramentria inicial, testar os nmeros questionando-se os valores totais, fazer oramentos para monitorar o fluxo de caixa a partir da conta de resultados c balanos e finalmente rever o procedimento oramentrio preparando-se o oramento geral. c) monitorao significa analisar as diferenas entre o desempenho real e o oramento, monitorar as divergncias analisando-se os erros e fazer novas previses, considerando-se utilizar outros tipos de orgamento.

Assim, acredita-se que a utilizao do modelo proposto para a elaborao dos oramentos empresariais pode constituir-se em uma ferramenta essencial para o planejamento financeiro das organizaes, fornecendo uma viso ampla de todos os aspectos a serem considerados e procurando-se sempre a reviso dos valores conforme o oramento geral.

2.4.9

Plano Financeiro

0 Plano Financeiro uma das partes do Plano de Negcios que expressa em nmeros tudo o que j foi descrito nas outras sees, como investimentos, gastos com marketimz, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas. etc. Os principais demonstrativos apresentados no plano de negcios so (DORNELAS. 2001,

p.162):
a) balano patrimonial - reflete a posio financeira da empresa, considerando os bens e direitos da organizao, assim como as obrigaes e os recursos aplicados na

empresa pelos proprietrios.

b) demonstrativo de resultados do exerccio (DRE) - apresenta uma classilicao resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado perodo.

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c) fluxo de caixa - representa as entradas (recebimentos) e sadas (pagamentos) projetados no tempo.

De acordo com Dornelas (2001, p.169), para a analise do retorno financeiro proporcionado podem ser utilizados os seguintes mtodos: a) anlise do ponto de equilbrio - o ponto de equilbrio ocorre quando a receita proveniente das vendas equivale As somas dos custos fixos e variaveis, no havendo lucro nem prejuzo, b) retorno contbil sobre o investimento (R01) - o retorno contbil sobre o investimento reflete a rentabilidade obtida com o empreendimento, calculado atravs da formula:

Rentabilidade = Lucro anual mdio Valor do investimento

c) prazo de payback

A tcnica de payback mede o tempo necessrio para a

recuperao do capital inicialmente investido, utilizando-se o fluxo de caixa.

Assim, atravs da anlise feita atravs das informaes no plano financeiro. os gestores podero tomar decises apoiados em fundamentos mais consistentes, estabelecendo objetivos e metas realistas para o futuro. 0 capitulo seguinte relaciona a metodologia que possibilitou o desenvolvimento deste estudo.

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METODOLOGIA

Delineados os objetivos a serem alcanados, apresentada a justificativa do trabalho e a fundamentao terica referente aos assuntos abordados neste estudo, apresenta-se neste capitulo a metodologia que tornou vivel a investigao do problema de pesquisa.

3.1

Caractersticas da Pesquisa

Esta pesquisa caracateriza-se como um estudo de caso. Triviiios (1987) descreve o estudo de caso como uma anlise aprofundada de uma unidade de um objeto de estudo, que pode ser urn indivduo, uni grupo de indivduos, uma organizao, um grupo de organizaes ou uma determinada situao. Sua importncia relevante, pois permite que sejam observados particularidades e detalhes sobre o problema identificado, alm de apontar semelhanas e diferenas em relao a outros casos estudados. Trata-se de um estudo descritivo e exploratrio, que busca investigar em profundidade a empresa em questo. Gil (1999, p.44) aponta os critrios para classificao de unia pesquisa descritiva: "as pesquisas deste tipo tem como objetivo primordial a descrio de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis -. Para Gil (1999). as pesquisas exploratrias tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais claro, buscando o aprimoramiento de idias ou a descoberta de hipteses. Assim, esta pesquisa tem por objetivo conhecer e descrever a organizao objeto de estudo, bem como analisar o ambiente ao qual a mesma est inserida. Pode-se dizer que o estudo em questo considerado qualitativo. 0 estudo qualitativo dispensa o uso de instrumental estatstico corno base de anlise de uni problema, pois. enquanto o estudo quantitativo procura medir o grau em que algo est presente, o estudo qualitativo identifica ou no a presena ou ausncia de algo (MATTAR, 2005).

3.2

Universo da Pesquisa

Segundo Marconi e Lakatos (1996),

a populao a ser pesquisada ou universo da

pesquisa, definida como o conjunto de indivduos que partilham de, pelo menos, unia caracterstica em comum. Assim, a populao desta pesquisa, que coincide com a amostra. pode ser identi fi cada como os dois dirigentes da empresa estudada.

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3.3

Coleta e Tratamento dos dados

A coleta de dados foi feita atravs de uma entrevista de natureza semi-estruturada corn o scio-gerente da empresa em estudo, O roteiro da entrevista sera apresentado no apndice deste trabalho. Nessa entrevista foram coletadas, portanto, informaes que possibilitaram a realizao do estudo. Alem da entrevista, o estudo remete a coleta de dados atravs de fontes secundarias por meio de anlises documentais, como contrato social e documentos contbeis, e tambm da pesquisa na internet para coleta de informaes sobre o mercado e a concorrncia. A observao tambm foi utilizada para analisar os produtos e as instalaes da loja

3.4

Limitaes da Pesquisa

Deve-se ressaltar a presena de uma limitao no trabalho, no que diz respeito ao tempo de coleta de dados, que sera de abril/2008 ate outubro/2008 . Outra questo referente ao sigilo das informaes , visando resguardar a identidade da empresa utilizaram-se nomes fictcios para os scios e para a empresa, a qual sera referida como Dunas Moda Praia. Devido a mesma razo, os dados referentes ao plano financeiro tambm foram um pouco distorcidos. Por fim, atravs da confrontao da teoria de plano de negcios corn a realidade observada na empresa Dunas Moda Praia, sera possvel analisar este processo e desenvolver o presente estudo de caso. Segue no proximo capitulo a descrio organizao. e apresentao da

APRESENTAO DO CASO A DUNAS MODA PRAIA

A Dunas Confeces Ltda uma micro-empresa que foi criada em 2007 com objetivo de se tornar referncia mundial em moda praia, atravs da criao e desenvolvimento biquinis corn alia qualidade e conforto, bolsas c sadas de praia. A ideia para o negcio surgiu atravs da parceria formada pela scia Fabiana Bastos, nascida em Portugal e formada em design dc moda em Londres, e do scio Jose Roberto, que est em fase de concluso do curso de administrao de empresas. 0 alto valor agregado dos biquinis, que mesmo sendo uma roupa que utiliza pouco tecido tm um preo considervel, a mo de obra mais barata encontrada no Brasil. e o baixo custo para exportao, por ser um produto leve, fizeram com que os scios decidissem pela criao da empresa. Assim, unindo o Know-How de Fabiana, que possui muitos anos de experincia no mercado da moda e no mercado europeu, e a capacidade gerencial de Jose Roberto, com conhecimentos em administrao de empresas no Brasil, surgiu a Dunas Matta Praia. A empresa primeiramente instalou-se na Praia Mole, onde foram confeccionados os primeiros modelos de biquinis no ateli, e que possibilitou contatos para o primeiro evento de divulgao da marca, o desfile no Campeonato Catarinense de Wakeboard em 2007. Como a empresa necesitava de um espao maior para a confeco, houve a mudana para o Rio Tavares, com a contratao de dois funcionrios. Atualmente, est sendo inaugurada a primeira loja prpria da marca, em Balnerio Camboriu, local que atrai turistas de todo o Brasil e do mundo.

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APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS: PLANO DE NEGCIOS

PARA DUNAS MODA PRAIA

Conforme informaes coletadas junto ao scio-gerente Jos Roberto e com base na fundamentao terica deste pesquisa, o Plano de Negcios para o caso em questo pode setdetalhado da seguinte forma:

5.1

Sumrio Executivo A Dunas Moda Praia uma micro-empresa especializada na criao, confeco e

distribuio de moda praia, fundada em 2007 pelo administrador Jos Roberto e pela estilista e designer Fabiana Bastos. A empresa esta localizada em Florianpolis (SC), no bairro do Rio Tavares. A principal linha de produtos a de biquinis, contudo outros produtos tambm esto sendo incorporados na produo, como bolsas e sadas de praia. Os principais mercados a que se destinam os produtos fabricados atualmente so o nacional, em Florianpolis e Balnerio Camborin e o europeu, especificamente Portugal e Inglaterra. As vendas so realizadas atravs de lojas multimarcas, lojas de departamentos e shoppings A equipe gerencial da Dunas constituda pelos s6cios, tendo estes a formao especi fi ca e a experincia necessria para gerir o negcio. A empresa caracteriza-se por ser uma micro-empresa, sendo a forma de tributao atravs do SIMPLES. A Dunas esta inaugurando a sua primeira loja prpria em urna das principais avenidas de Balnerio Cambodia, local de grande movimento e onde j se encontram outras marcas importantes. como a Co/cc. A empresa utiliza-se de servios terceirizados para a contabilidade, possui seguro do automvel, mas ainda no contratou seguro para a loja. A Dunas tambm utiliza-se de empresas terceirizadas para a confeco dos biquinis, quando a demanda maior do que a sua capacidade de produo. A principal fornecedora dos tecidos, a empresa Santa CormItiocia Tecelagem, vem tornando-se parceira da Dunas, patrocinando tecidos e tendo seu nome divulgado nos eventos em que esta participa. 0 principal produto da empresa o biquini, confeccionado com a melhor matriaprima do mercado. Todos os tecidos so testados em laboratrios, garantindo a qualidade do material_ Os biquinis possuem adereos como argolas de madeira de mogno. marfim vegetal e couro vegetal, sendo um grande diferencial no design de produtos.

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Atualmente, o sistema de produo conta com dois funcionrios diretos. trs mquinas . de costura e urna mquina de corte. Segundo informaes dos socios, a mo-de-obra 6 de tima qualidade, o que garante o excelente acabamento dos biquinis. Segundo informaes do Sebrae (2008), o mercado de confeces de moda praia j conta com um grande nmero de fabricantes, contudo para este segmento ainda ha uma grande demanda, principalmente se o foco for a exportao A moda praia brasileira responsvel pelo faturamento de US$ 1,2 bilho por ano, atravs da produo de 50 milhes de peps fabricadas por aproximadamente 700 empresas formais. A marca tem como foco o mercado formado por mulheres das classes A e B, corn idade entre 17 e 35 anos, que costumam utilizar marcas de grifes reconhecidas no mundo da moda, exigem um produto de excelente qualidade e conforto. Os principais concorrentes da

Dunas, considerados assim por comercializarem o mesmo tipo de produto (moda praia) ao
mesmo pblico alvo (classes A e B) so a Rosa Chci, Blue Man, Cia 11/1w-inn:a e Poko Pana No mercado nacional, os principais meios de divulgao da marca [cm sido a participao em eventos, como o desfile Rio Moda Hype, realizado entre 07 a 13 de Junho de 2008 no Rio de Janeiro, alem da pagina da empresa, onde divulga os produtos e colees na internet. J no mercado externo. em Portugal e Inglaterra, a empresa conta com promotores de vendas que se encontram nos principais canais de distribuio. No Plano de Marketing para a Dunas foram reunidas uma srie de informaes a fi m de analisar as oportunidades e ameaas referentes ao ambiente externo, os pontos fortes e fracos da empresa. Aps esta anlise, formularam-se os objetivos e metas para os prximos cinco anos. Os principais demonstrativos que sero apresentados no plano financeiro para a Dunas so: Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Fluxo de Caixa. Para a analise do retorno financeiro proporcionado sero utilizados os seguintes mtodos: Anlise do Ponto de Equilbrio, Retorno Contbil sobre o Investimento e Prazo de Payback. Logo, analisando-se os fatores internos e externos

a organizao, com

o propsito de

estabelecer os objetivos e metas para o futuro, sera apresentado o presente plano de negcios.

5.2

Descrio da Empresa

Neste tpico sera feita uma descrio da empresa, de acordo com as informaes coletadas em entrevista, abrangendo a equipe gerencial, estrutura legal, localizao e infraestrutura, manuteno de registros, segurana e parceiros estratgicos.

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5.2.1

Equipe Gerencial

Por ser uma empresa criada a menos de um ano, a equipe gerencial constituda apenas por seus scios. 0 principal diferencial da Dunas pode ser atribudo a estilista e scia Fabiana Bastos, formada em Design de Moda pela BA lions, em Londres, reconhecida pelos seus inmeros trabalhos realizados para empresas como Zara. Next e Alexander AleQueen, considerado o designer ingls do ano em 1996. 1997, 2001 e 2003 e o designer internacional do ano, pelo The Council of Fashion Designer's of America em 2003 (ALEXANDER MCQUEEN, 2008). Fabiana trabalhou por mais de dez anos no mercado ingls, fazendo diversas viagens para lugares como ndia, China, Turquia, Japo, Eua e Frana, o que a possibilitou conhecer as tendncias da moda mundial e ser reconhecida no mundo da moda. Entre as caractersticas empreendedoras, pde ser observado que a scia Fabiana apaixonada pelo que faz, bem relacionada, possui conhecimentos e criativa. O scio Jose Roberto nasceu em Rio Branco, no Acre, e este concluindo o curso de administrao de empresas. Possui conhecimento do mercado europeu por ter residido um ano em Londres, tendo viajado para outros pases como Frana . Portugal e Espanha. 0 empreendedor possui grande habilidade para negociar, tendo como resultado a reduo dos custos da empresa, crdito junto a bancos e a formao de parcerias com fornecedores. Jose Roberto tambm j trabalhou em uma financeira, o que o possibilitou a adquirir

conhecimentos prticos em finanas. Assim, pde ser observado que o este possui caractersticas empreendedoras, como viso, determinao, dedicao e dinamismo.

5.2.2

Estrulura Legal

A empresa Dunas est sujeita a LEI N 9.841, DE 5 DE OUTUBRO DE 1999, que institui o Estatuto da microempresa e da empresa de pequeno porte e dispe sobre o tratamento jurdico diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributrio, previdenciario, trabalhista, crediticio e de desenvolvimento empresarial, previsto nos arts. 170 e 179 da Constituio Federal. 0 Estatuto visa facilitar a constituio e o funcionamento da

mieroempresa e da empresa de pequeno porte. de modo a assegurar o fortalecimento de sua participao no processo de desenvolvimento econmico e social. A forma de tributao da empresa atravs do SIMPLES, que consiste em uma maneira simplificada e unificada de recolhimento de tributos, por meio da aplicao de

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percentuais favorecidos e progressivos, incidentes sobre uma nica base de calculo, a receita bruta, ou seja, o produto da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria, excludas as vendas canceladas, as devolues de vendas e os descontos incondicionais concedidos. As relaes trabalhistas so reguladas pela normas estatuidas na CLT, considerando a empresa uma empregadora, pois assume os riscos da atividade econmica, admitindo e assalariando Os scios fundaram a empresa com integralizao do capital social em partes tendo a mesma participao nos lucros da empresa. Por ser uma Ltda. a responsabilidade financeira por qualquer perda esta limitada ao valor estipulado no contrato social da empresa.

5 1.3

Localizao e Infra-estrutura

A sede da empresa est localizada atualmente no Rio Tavares. em Florianopolis, Este espao foi escolhido primeiramente pelo baixo custo do aluguel e pela proximidade da residncia dos scios e dos funcionrios, que residem no mesmo bairro. Com a abertura da loja em Balnerio Camborin, a empresa sera transferida para esta regio, instalando-se no piso superior da loja, a fim de aproximar-se dos clientes e facilitar a administrao da produo. 0 imvel est localizado proximo a uma das principais avenidas de Cambori, sendo prxima loja da (Soled, marca reconhecida no mundo da moda. O fluxo de pedestres grande na rua em que est localizada a loja, sendo este tambm uni local de fcil acesso aos fornecedores. As instalaes telefnicas e de Internet encontram-se disponveis no local, e j foram instaladas pela empresa Brasil Telecom.

5.2.4 Manuteno de Registros

A contabilidade da empresa terceirizada, atualmente a empresa est trans ferindo suas contas para uma empresa em Balnerio Camborit A avaliao do servio do contador feita pelo scio Jose Roberto, que controla os custos, notas fiscais, impostos, contas a pagar, e receita de vendas.

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5 1.5

Seguro

A empresa ainda no possui seguro do imvel onde est localizada a loja, apenas do veiculo da empresa, uma Dobt, financiada atravs do PROGER. 0 seguro foi contraLado no momento do financiamento, sendo requisito obrigatrio para a contratao.

5.2.6 Segurana

Alarmes anti-furtos ainda no foram instalados na loja, assim como nas

peas

de

roupas. Na regido j ocorreram roubos e furtos ern outros estabelecimentos, o que demonstra a grande necessidade da contratao deste tipo de servio.

5.2.7 Terceiros

A contratao de terceiros feita mediante a necessidade de produo, a empresa ja testou e aprovou os servios de algumas empresas para a confeco dos biquinis. mas s ir utilizar-se deste servios caso a demanda seja maior do que a sua capacidade produtiva. As empresas e capacidades esto demonstradas no quadro 1 .

Quadro 1 - Localizao e Capacidade das Empresas Terceirizadas Empresa Mari Biquinis Yocin Biquinis Ilha's Rio
Fome: Dados primrios

Localizao Ingleses ( Florianpolis) Itacorubi ( Florianpolis) Ilhota

Capacidade 500 peas/ms 1000 peas/ms 1000 peas/ms

5.2.8

Parceiras! Estratgicos

A empresa Santa Constncia Tecelagem vem tomando-se parceira da DIOUIV, patrocinando tecidos e tendo seu nome divulgado nos eventos que a Dunas participa. Sendo o principal fornecedor da empresa, e reconhecida no meio empresarial. esta parceria tern se mostrado com um diferencial para o negcio.

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5.3

Produtos

0 principal produto da empresa o biquini, confeccionados corn a melhor matriaprima do mercado, disponibilizada pela Santa Constncia Tecelagem, empresa pioneira em pesquisas e lanamentos de tecidos com novas tecnologias que possibilitam maior conforto e bem estar, caractersticas buscadas pela Dunas. Todos os tecidos tecnolgicos so testados em laboratrios, garantindo a qualidade e o uso adequado para o consumidor moderno e informado. A Dunas utiliza o Light, tecido construido com poliamida texturizada k corn Lycra, com elasticidade equilibrada, proporcionando bem-estar pelo toque macio. visual fashion e conceito "easy-care": fcil lavagem, secagem rpida e no precisa passar, consumindo menos energia e tempo. Os biquinis possuem adereos corno argolas de madeira de mogno, rfia, lona, martini vegetal e couro vegetal, sendo um grande diferencial no design de produtos. A empresa tambm est lanando novos produtos, como bolsas feitas com fibra de elk, vestidos e sadas de praia.

5.3.1 Produo e Distribuio

Atualmente, o sistema de produo conta com dois funcionrios diretos, trs mquinas de costura e uma mquina de corte. Segundo informaes dos scios. a mo-de-obra de Otima qualidade, o que garante o excelente acabamento dos biquinis. Quando a demanda maior do que a capacidade de produo, que atualmente de 200 biquinis/ms, necessria utilizao de servios terceirizados. Porm, a empresa deseja concentrar a produo em sua sede, aumentando a capacidade produtiva para garantir a qualidade dos produtos e a agilidade na confeco. Os produtos da Dunas so distribudos em Florianpolis, Portugal e Inglaterra: Florianpolis Lagoa da Conceio, Barbarella; Shopping Beira-Mar, PW Label; Hotel Praia Mole Eco Village, Mathaaus Adventure.

No momento, esto sendo prospectadas mais duas lojas, uma em Jurer Internacional e outra no Shopping Iguatemi.

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Portugal Lojas de Departamento - El Corte Ingles, Lisboa. Lojas Multimarcas Fashion Clinic, Gardenia, Yorn, Poeira, Victor Vitoria.

Inglaterra Lojas de Departamento: Selfregies, Urban Outfiters. Lojas Multimarcas: Tica, Joy. Online Shopping Sites: Asos, Net-a-Porter.

A empresa tambm deseja aumentar seus canais de distribuio para outras cidades no Brasil, como Sao Paulo, Rio de Janeiro e Salvador, e outros pases na Europa. como Espanha. Italia e Franga.

5.4

Mercado e Competidores

A seguir sera feita uma anlise do ambiente externo da empresa e de seu setor de atuao.

5.4.1

Anlise da Indstria/Setor
De acordo com a anlise setorial do jornal Valor Econmico (2008), a indstria txtil e

de confeces vem passando por transformaes importantes em nvel mundial, incluindo o Brasil, especialmente com relao comercializao entre empresas e pases e as novas formas de gerenciamento de produo. 0 setor tem evoluido muito nos ltimos anos, por meio de um grande investimento em tecnologia, principalmente nas reas de informao e comunicao. Alm disso, foram desenvolvidos nos ltimos tempos insumos e materiais que so cada vez mais sofisticados, utilizados nos produtos finais da cadeia. Assim, as empresas de vesturio vm enfocando sua ateno em areas que atualmente lhes do maior retorno ao capital investido: na consolidao de marca, design e moda (os itens que agregam maior valor ao produto).

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Nos maiores mercados (como o americano e o europeu), tem se tornado usual a encomenda , por parte de uma grande empresa de varejo de vesturio, de grandes lotes de peas de roupas (corn design e marcas prprios) para uma companhia que se responsabiliza por toda a etapa, desde a obteno dos tecidos e aviamentos at a pea acabada. 0 setor txtil brasileiro obteve faturamento da ordem de US$ 26,5 bilhes em 2005. sendo o Brasil um dos poucos pases em desenvolvimento que possuem todas as etapas de produo bem desenvolvidas Ainda concentrada regionalmente, a produo bastante

fragmentada em nmero de empresas, as de grande porte respondem por apenas 16% da produo e as pequenas e mdias fi cam com 66%. As microernpresas respondem pelos demais 8%. A cadeia gera 1,6 milho de empregos, a maior parte deles. 71%. gerada nas empresas de pequeno porte. As microempresas respondem por 8% dos postos e as de grande porte detm os demais 21%. Em 2004, havia 3.847 empresas no setor txtil e 16.531 atuando especificamente na confeco (VALOR, 2008). O segmento de confeco o que rene o maior nmero de empresas. A maior parte da produo nacional est concentrada nas regies Sul e Sudeste, que juntas renem 86% do total. A crise do setor verificada no inicio dos anos 1990 conduziu a uma srie de transformaes na organizao produtiva. Elas resultaram em um grande movimento de recuperao, que teve como caractersticas principais os seguintes fatores (VALOR, 2008): a) Aproveitamento das condies cambiais favorveis (1994-99) para promover uma profunda modernizao no parque industrial interno; b) Esforos de promoo e divulgao do produto nacional nos mercados externos. dedicando ateno especial aos itens de maior valor agregado (confeccionados) para reverter o papel tradicional de pais exportador de matrias-primas e - commodities"; c) Organizao de um calendrio oficial para a produo nacional de moda cm vesturio, marcado por eventos de grande escala e repercusso, so exemplos o Sao Paulo Fashion Week (SPEW) e o Fashion Rio; d) Crescente desverticalizao das empresas, associada aos esforos de investimentos em ativos imateriais, tais como desenvolvimento de produto, marcas c design, marketing, comercializao e distribuio dos produtos;

O Seio Paulo Fashion Week e o Fashion Rio, alem de expor a produo de moda nacional para o pblico estrangeiro, cumpriram tambm o papel de estabelecer um calendrio oficial, que tende a orientar as aes de toda a cadeia, principalmente para as empresas que exploram o conceito moda. A existncia de datas firmadas para o lanamento de colees

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anuais, ao mesmo tempo em que disciplina a cadeia, pode acabar comprimindo os prazos de transformao de modelos em peas comercializveis. Assim, segundo a anlise do jornal (VALOR, 2008), embora seja visvel a evoluo cm termos de design, criatividade e posicionamento de marca perceptvel que ainda existem pontos a serem melhorados em areas como desenvolvimento do produto e posici.onamento mercadologico. Segundo informaes do Sebrae (2008), o mercado de confeces de moda praia ja conta com um grande numero de fabricantes, contudo para este segmento ainda ha uma grande demanda, principalmente se o foco for a exportao. A exportao de moda praia brasileira vem aumentando a cada ano e, com isso, tambm aumentam o nmero de empresas interessadas ern exportar seu produto. O aumento de sites de moda praia na internet foi mais de 1.000% nos ltimos cinco anos. As possibilidades em nvel de marketing com baixo custo esto levando pequenas empresas a exportarem seus produtos para outros pases e com isso aumentar seus lucros em estaes de "baixas" no Brasil, no caso da moda praia, o inverno. A moda praia brasileira responsvel pelo faturamento de USS 1,2 bilho por ano. atravs da produo de 50 milhes de peas fabricadas por aproximadamente 700 empresas formais, segundo dados da ABIT - Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco

(apad SEBRAE, 2008). Especula-se que 10% dessa produo destinada ao mercado
externo, que com o segmento moda praia inserido no restante do setor txtil, no representa nem mesmo 1% de participao brasileira no mercado de moda mundial. Diante desse cenrio, percebe-se que espao para crescimento existe, bastando pant tanto que o empreendedor desse segmento estude o mercado e invista consciente de seu potencial. 5.4.2 Descrio do Segmento de Mercado

A marca tem como foco o mercado formado por mulheres das classes A e B, com idade entre 17 e 35 anos, que costumam utilizar marcas de grifes reconhecidas no mundo da moda, exigem um produto de excelente qualidade e conforto, e so sensveis a pequenas variaes de preo ( preferem comprar um produto mais barato com a mesma qualidade).

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5.4.3

Anlise da Concorrncia

Segundo informaes dos scios, os principais concorrentes da Dunas, considerados assim por comercializarem o mesmo tipo de produto (moda praia) ao mesmo pblico alvo (classes A e B) so a Rosa Ch, Blue Man, Cia Martima e Poko Pano.

a) Rosa Chi A primeira loja Rosa Clad foi inaugurada em 1993 em Sao Paulo e, nos anos seguintes, novas lojas abriram no Guarujd, Rio de Janeiro e em So Paulo. A partir de 1997, foi iniciado um esquema de franquias e a marca espalhou-se pelas principais capitais brasileiras. Tambm em 1997, a primeira coleo foi apresentada nas passarelas, durante a Terceira Semana Barra Shopping dc Estilo, no Museu de Arte Moderna do Rio de Janeiro. No mesmo ano, as criaes de Amir Slama, proprietrio da marca, comearam a conquistar os Estados Unidos. As revistas Vogue America e Harper's Bazaar publicaram editoriais com peas Rosa Ch e, em seguida, os mais entraram nos catlogos da loja Barney's, em Nova York, e da Teodore's, em Los Angeles. Em 1998, a Rosa Ch estreou no Morumbi Fashion, em Sao Paulo, e desde ento apresenta duas colees por ano no evento, que virou so Paulo Fashion Week. Em 2000. a marca desfilou pela primeira vez nas passarelas americanas, durante a Semana da Moda - 7th

on Sixth, em Nova York, participao que se repetiria nas trs edies seguintes do evento.
O ano de 2002 marcou a entrada no mercado europeu, com a inaugurao da primeira franquia internacional Rosa Ch, em Lisboa. Em 2003, a Printemps, de Paris, passou a vender as peps da marca brasileira, que tambm abriu a segunda loja internacional, em Miami. Ern 2004, Slama fechou um contrato com a Speedo para o lanamento internacional de unia linha esportiva fashion. Em breve, tambm haver o lanamento da coleo de beachvicar "Naomi

Campbell by Rosa Ch".

A Rosa Ch tem hoje 25 lojas no Brasil, alm das duas internacionais, por volta de 450 multimarcas nacionais e 200 espalhadas pelo mundo, em pases to diversos como a Arabia Saudita, a Africa do Sul, a Coria do Sul e a Alemanha. A produo anual est em cerca de 570 mil peps. Alem de mais e biquinis, produz blusas, calas, batas, jeans e lingeries. (UOL, 2008). 0 preo mdio dos biquinis de RS 160,00.

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b) Blue Man

A Blue Man foi criada a mais de trinta anos pelo paraense David Azulay, dono da marca, que desenhou o primeiro biquini em 1972, para urna namorada_ Em seguida, a modelo Rose Di Primo virou a garota-propaganda da grife, que ganhou toda a costa brasileira. Em 1979, a Blue Man comeou a utilizar as estampas tropicalistas que at hoje aparecem nas colees. Na primeira metade da dcada de 80 comearam as exportaes para pases como Alemanha, Dinamarca, Frana e Italia. (UOL, 2008). A coleo 2008 da Blue Man tem apostado no luxo, com recortes inusitados dos mais formando desenhos no corpo da mulher. Os biquinis vo desde tanguinhas sexy a calcinhas com modelagens maiores, quase na altura da cintura. As sungas surgem no meio termo entre a tanga e o modelo boxer. A novidade o cinto como acessrio do tradicional traje de banho masculino. As cores so claras como o branco, o verde e o rosa plido. 0 prata da sofisticao as peas. A marca tambm incluiu o verniz, proporcionando assim um toque futurista. As sobreposies de tanguinhas de tamanhos diferentes tm como resultado um look inovador. Reconhecida e usada em diversos pases, a Blue Man tem 21 lojas, entre prprias e franquiadas, espalhadas por todo o Brasil. (TERRA, 2008). David Azulay vai apresentar sua prxima coleo na Selo Paulo Fashion Week, optando por no desfilar na edio primavera-vero do Fashion Rio. No final do ano passado, a Blue Man abriu uma loja de 300 metros quadrados na Alameda Lorena. (0 GLOBO, 2008). O preo mdio dos biquinis da Blue Man de R$ 140,00.

c) Cia Martima

Cia Martima a marca de moda praia do Grupo Rosset, conhecido pelas criaes de lingerie da grife Valisre e a maior tecelagem produtora de tecidos com lycra entre os pases sul-americanos. Foi criada em junho de 1990 e atua no segmento de beachwear, sendo a maior empresa do setor na Amrica Latina. Para o diretor Benny Rosset, a Cia Martima se destaca no setor por buscar, desde o inicio, criar um conceito de moda praia, e no apenas em produzir biquinis. A marca investe na produo de tecidos e aviamentos e busca a criao de estampas exclusivas, o que a situa entre uma das maiores lanadoras de tendncias no segmento moda praia. (UOL, 2008). Atualmente, a marca desfila nas edies da SPFW, em So Paulo e j desfilou no
Igualemi Colledion, em Salvador e Porto Alegre. Com foco na mulher sofisticada e

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descolada, a marca busca apresentar a cada coleo tecidos novos, modelagens exclusivas e acessrios diferenciados. As peps apresentam bordados , decotes ousados e estampas coordenadas que facilitam na hora de fazer combinaes. Os tops tm bojos pr-moldados. com manta (tipo de espuma) que se ajusta ao corpo. As estilistas Mariana Adans e Patrizia Simonelli assinam o estilo da marca. Antes de criar para a marca, trabalharam como produtoras de moda em revistas especializadas. programas de TV e prestaram consultoria de imagem para artistas do cenrio musical. Mariana e Patricia so formadas em moda e Patricia tem especializao no Instituto Marangoni de Milo. A Cia Martima que completa 15 anos em 2005, vende suas peas nas lojas Track ct Field espalhadas pelo Brasil e exporta para pases da Europa e para os Estados Unidos, sendo uma das maiores exportadoras de biquinis do pais. (UOL, 2008). 0 prego mdio dos biquinis de RS 120,00.

d) Yoko Pano

Paola Robba criou a Poko Pano em 1985, mas foi somente aos 21 anos que comeou levar o assunto mais a srio e passou a confeccionar biquini. Foi essa mesma pea que a levou
a ocupar lugar de destaque como uma das principais marcas de moda praia do cenrio

nacional. A estilista tambm formada em administrao de empresas. o que a auxilia na gesto da marca. Apesar de no ter feito nenhum curso na rea de moda, ela atribui o ponto alto de suas criaes as habilidades que adquiriu quando era pequena e gostava de criar com os tecidos. Outro fator que ela contempla foi a sua determinao em no ter "estagiado" em nenhuma outra confeco e ter partido para a sua prpria marca, sem medo de arriscar. Da, que classifica o estilo da Poko Pano como rani, comeou a desfilar na Sao Paulo Fashion Week em 2002 e, agora em 2005 faz a sua quarta participao no Calendrio Oficial da Moda Brasileira . (UOL, 2008). No Brasil possui 5 lojas prprias (3 em SP, capital - 1 em Juquei, litoral norte de SP e I cm Natal). Ern Portugal possui 3 lojas (nas cidades de Costa da Caparica. Vila Moura e

Caseais). Alm disso, tambm trabalha com multimarcas que distribuem as peps da Poko Pano em, aproximadamente, 600 pontos de vendas no pais. No exterior, conta com representantes em quase todo o mundo. (UOL, 2008). 0 preo mdio dos biquinis de R$ 150,00.

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A partir da anlise da concorrncia pode-se perceber a evoluo das marcas ao longo dos anos e quais as estratgias as empresas esto utilizando para atingir seus objetivos. Tanto a Rosa CM como a Cia Martima vm apostando em parcerias com outras marcas, associadas ao esporte (Speedo e Track & Field). A Rosa Ch a maior em nmero de lojas prprias no Brasil, com 25. seguida pela Blue Man com 21 e pela Poko Pano com 5. A Cia Martima est utilizando as lojas da Track & Field para distribuir os seus produtos.

5.5

Mix de Marketing

A estratgia de marketing da Dunas est relacionada ao seu composto de marketing. a fi m de fornecer mais valor aos cliente a empresa vem adotando urn conjunto de aes, conforme explicao a seguir.

5.5.1

Produto

Os produtos desenvolvidos pela Dunas apresentam caractersticas especiais. Os biquinis desenvolvidos e confeccionados pela empresa Lem modelagem um pouco maior, proporcionando uma aparncia chique e despojada, corn detalhes luxuosos e rsticos, como fivelas e tachas metlicas, argolas de madeira de mogno, acabamentos feitos patchwork, tcnica que une tecidos com uma infinidade de formatos variados. Alm de visarem um estilo de moda praia esteticamente diferenciado, os biquinis da

mo, e o

Dunas visam o conforto, por apresentarem uma modelagem maior e utilizarem tecidos de
qualidade na fabricao, adequado ao consumidor moderno. Como, por exemplo, o Light tecido construido com poliamida texturizada e elastano, que se caracteriza por uma

elasticidade equilibrada, proporcionando bem-estar pelo toque macio, visual fashion e conceito easy-care: fcil lavagem e secagem rpida. Por ter fabricao prpria, a empresa tem maior flexibilidade corn relao A quantidade por modelo a ser produzida, proporcionando aos clientes modelos em menor
nmero no mercado, dando uma aparncia de customizado. Os funcionrios da empresa so

qualificados, o que, de acordo com os scios, garante um bom acabamento e qualidade dos produtos.

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5.5.2

Prey)

A Dunas, por almejar uma reputao de produtos com estilo diferenciado e de qualidade, visa agregar valor aos seus produtos, procurando atrair um pblico de maior poder aquisitivo, no Brasil e no exterior. Ainda assim, o preo praticado pela empresa urn pouco menor do que o praticado pelas principais concorrentes no Brasil, sendo o prego mdio dos biquinis da Dunas no valor de R$100,00.

5.5.3

Praga

No Brasil, a Dunas tem pontos de venda em trs lojas multimarcas em Florianpolis, sendo uma na loja Barbarella, na Lagoa da Conceio; na loja PWLabel, no Beiramar Shopping; e outra na loja Mathaus Adventure, no Hotel Praia Mole Eco Village. Outros dois pontos de venda esto sendo prospectados, para expanso da rede de lojas , um em Jurcr c outro no shopping lguatemi. A empresa abriu sua primeira loja prpria em Balnerio Cambori em outubro de 2008. A empresa tambm tem projetos para aumentar seus canais de distribuio para outras cidades, como So Paulo, Rio de Janeiro, Salvador e Recife. Em Portugal, encontra-se a marca Dunas em lojas de departamento corno "El corte Ingls" em Lisboa e Lojas Multimarcas como a Fashion Clinic, Gardenia, Torn, Poeira e Viciornioria. Jai na Inglaterra, a Dunas est em lojas de departamento como a Selfregies e a Urban On/filers, lojas multimarcas como a Tica e Joy e shoppings online como o usos e Nutt-Porter. A empresa tem planos de expandir sua praa internacional, corn projetos de insero cm outros pases do Mercado Europeu e da Amrica Latina.

5.5.4

PromKcio

No mercado nacional, os principais meios de divulgao da marca tem sido a participao em eventos, como o Campeonato Catarinense de Wake board de 2007, na Praia Mole e o desfile Rio Moda Hype, realizado entre 07 a 13 de Junho de 2008 no Rio de Janeiro, alm da pagina da empresa , onde divulga os produtos e colees na internet_ J no mercado externo, em Portugal e Inglaterra, a empresa conta com promotores de vendas que se encontram nos principais canais de distribuio. A coleo 2008/2009 da Dunas tem como tema Amaznius, e foi divulgada com o desfile no Rio Moda Hype. A coleo foi inspirada na natureza da floresta Amaznica,

54

procurando relacionar os elementos gua, terra, fogo e ar. 0 estilo, influenciado pelos modelos dos anos 70 e com cones retrs, apresenta detalhes que lembram a natureza, como argolas de madeira, rfia, lona, marfim vegetal e fibra de cetco. No so os biquinis e outras roupas de banho da marca, mas tambm os acessrios, como bolsas de fibra de caco foram divulgadas no evento. 0 apelo ambiental, aliado ao estilo diferenciado foram aspectos marcantes no desfile da Dunas.

5.6

Plano de Marketing

No Plano de Marketing para a Dunas foram reunidas uma srie de informaes a fim de analisar as oportunidades e ameaas referentes ao ambiente externo, os pontos fortes e fracos da empresa. Aps esta anlise, formularam-se os objetivos e metas para os prximos cinco anos, assim como as formas de implementao.

5.6.1 Anlise SWOT

As oportunidades e ameaas, foras e fraquezas referentes empresa objeto de estudo

esto relacionadas no quadro 2 - Anlise SWOT.

a) ameaas e oportunidades As empresas concorrentes da Dunas so marcas consideradas fortes e j reconhecidas pelo mercado consumidor tanto no Brasil como no exterior, possuindo grandes redes de distribuio, representando assim uma ameaa a. entrada da empresa neste tipo de negcio. O fonalecimento do Real frente as moedas estrangeiras, corno o dlar e o euro, uma ameaa para empresas exportadoras, pois seus produtos tornam-se mais caros no exterior e sofrem uma concorrncia maior com outras marcas estrangeiras. Outro aspecto que pode ser considerada urna ameaa o aumento nas taxas de juros, que alm de inibir o consumo tambm provoca despesas maiores para a empresa, pois esta necessita de emprstimos para capital de giro e financiamentos. Com relao s oportunidades, podem ser destacados o aumento das exportaes. principalmente neste setor, e a criao de um calendrio oficial da moda , representado pelos

55

desfiles So Paulo Fashion Week e Fashion Rio, quando so lanadas as novas colees, o que acaba promovendo a moda brasileira no exterior.

Quadro 2 Anlise SWOT Anlise Interna Foras Fraquezas Equipe Gerencial Falta de segurana na loja Localizao Canais de Distribuio Produto Reconhecimento da marca Frew Promoo Anlise Externa Oportunidades Ameaas Aumento das exportaes Concorrncia com marcas fortes e Criao de um calendrio oficial reconhecidas no mercado da moda Aumento da taxa de juros Fortalecimento do Real
'onto: Dados Primrios

b) pontos fortes e fracos

A equipe gerencial considerada um ponto forte da empresa, tendo ambos os scios as quali ficaes necessrias para administrar a empresa. Fabiana formada em unia das melhores universidades de moda em Londres, possui mais de dez anos de experincia no mercado e ja viajou para muitos pases, o que a possibilitou obter o Know-How necessrio para o empreendimento. O scio Jos Roberto possui conhecimentos em administrao de empresas, tendo a formao especifica para gerir o negcio. 0 mix de marketing tambm um ponto forte da empresa, tendo uni produto de primeira qualidade e design diferenciado, um preo competitivo e pela empresa estar participando de eventos para divulgao e promoo da marca. Contudo, o reconhecimento da marca ainda pequeno pelo mercado consumidor, precisando a empresa investir ainda mais em promoo, 0 principal elemento do mix de marketing que considerado como um pomo fraco so os canais de distribuio, tendo as empresas concorrentes amplas redes tanto no Brasil com no exterior. A questo da segurana na loja inaugurada em Balnerio CamboriU tambm precisa ser revista, pois furtos podem ocasionar prejuzos para a empresa.

56

5.6.2

Objetivos e Metas

A partir dos resultados obtidos na anlise SWOT foi possvel o estabelecimento dos objetivos para a empresa, conforme relao:
a) melhorar o reconhecimento da marca -

o mercado consumidor de moda,

especialmente de grifes famosas, extremamente exigente e prefere comprar produtos de urna marcaj conhecida, que represente status b) aumentar os canais de distribuo no Brasil e no exterior - para que o mercado tenha fcil acesso ao produto necessrio aumentar o nmero de lojas multimarcas para a venda dos produtos. c) melhorar a segurana da loja - A loja inaugurada em Balnerio Camborin no possui ainda urn sistema de alarmes nos produtos, o que pode ocasionar furtos. A loja tambm no possui um sistema de alarme geral, podendo ser surpreendida por assaltos quando estiver fechada durante noite.

Assim, aps traar os objetivos necessrio tambm o estabelecimento das metas e das formas corno sero implementadas as aes para o alcance destas.

a) melhorar o reconhecimento da marca at 2011.

Para que a marca seja reconhecida no mercado preciso investir em promoo, atravs

da participao em editoriais de moda em revistas especializadas. A participao em destiles

nos locais onde a empresa deseja vender seus biquinis tambm uma ao necessaria, como no Donna Fashion, em Florianpolis. 0 reconhecimento da marca poder ser verificado atravs de pesquisas de mercado nos localidades onde a empresa atua.

b) aumentar em 80% ao ano os canais de distribuio no Brasil e no exterior ate 2013.

No Brasil, as principais cidades para a venda dos produtos seriam So Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Recife, Porto Alegre e Belo Horizonte. No mercado externo o foco seriam os pases da Europa, como Portugal, Inglaterra, Frana, Espanha, e Italia, assim como a insero em outras regies da Amrica, como Venezuela, Costa Rica, Estados Unidos e

57

Mexico. Atualmente, a empresa conta com quatro pontos de distribuio no Brasil e dez na Europa. 0 aumento dos canais de distribuio no Brasil poder ser feito atravs da venda em lojas multi-marcas, atravs do contato com representantes comerciais nestas localidades. No exterior, o principal meio de contato com as lojas seria a participao em feiras promovidas pela ABIT Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco. Este ano (2008), nas duas principais feiras internacionais promovidas na Frana. cresceu em 63% o numero de empresas participantes, e em 50% o volume de negcios projetados, tendo o Brasil se destacado na Mode City Paris, maior evento na Europa de beachwear, fitness e lingerie. Na Prt-d-Porter Paris as empresas brasileiras ganharam mercado puxadas pelo conceito da sustentabilidade (ABIT, 2008). Assim, acredita-se que a Dunas seria um destaque nestas feiras, pois j vem realizando aes a fim de promover a preservao do meio-ambiente, como a coleo Amazonias apresentada no Fashion Rio. Segundo a ABIT (2008), a Venezuela o quarto maior mercado de destino dos produtos txteis e confeccionados brasileiros e possui uma classe media-alta que investe fortemente em produtos de moda. Alm disso, o Brasil possui um acordo de preferncias tarifrias com esse pais. A Costa Rica e a Republica Dominicana, por serem rotas tursticas. atraem um pblico elitizado, tambm consumidor de moda. Para a Associao, a escolha desses mercados estratgica, j que eles fazem parte dos 36 pases-alvo do Texbrasil Programa Estratgico da Cadeia Txtil Brasileira, em parceria com a Apex-Brasil (Agncia de Promoo de Exportaes e Investimentos).

c) melhorar a segurana da loja at janeiro/2009

A segurana da loja em Balendrio Camborin questo de extrema importncia, por isso deve ser contratado um sistema de segurana geral e anti-furtos das peps at janeiro de 2009, evitando-se assim prejuzos que possam ocorrer devido a roubos.

5.7

Plano Financeiro

0 Plano Financeiro uma das partes do Plano de Negcios que expressa em numeros tudo o que j foi descrito nas outras sees, como investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, etc.

Os principals demonstrativos que sero apresentados no plano de negcios para a Dunas s5o: Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Fluxo de Caixa, Para a anlise do retorno financeiro proporcionado sero utilizados os seguintes mtodos: anlise do ponto de equilbrio, Retorno Contbil sobre o investimento e prazo de

payback.

5.7.1

Custo dos produtos e distribuio

Os custos mdios referente a fabricao dos produtos esto relacionados a seguir:

Tabelal Custo de Mo-de-Obra por Pea

Fabrica Mari Biquinis

Peca Biquini Laguna

Unidade 1

Prey) por Unid. RS 15,00

Fonte: Dodos Primrios

O custo da mo-de-obra referente a. empresa terceirizada, na prpria empresa o custo de fabricao de R$ 10,00. Contudo, a capacidade de produo na prpria empresa limitada a duzentos biquinis por ms.

Tabela 2 Custo do Tecido

kilo 69 reais
Fonte: Dados Primrios

1 kilo 23 biqunis

Prep do Tecido por Unid. RS 3.00

O preo do tecido refere-se ao preo mdio praticado pela Santa Constancia Tecelagem, nica fornecedora deste item para a empresa.
Tabela 3 Custo das Matria-Primas

Lycra 3_00

Forro 1.00

Linhas e Elsticos 0,50

Aviamentos 1,00

Total 5,50

Fonte: Dados Primrios

Tabela 4 - Custo de Embala ens e Etiquetas

Etiquetas externas e internas Embalagem plstica Protetor Higinico Total de custo:

Fonte: Dados Primrios

0,39 0,47 0,12 R$ 0,98

59

Custo total mdio de produo de uma pea.: 113 24,48. Os custos para envio dos produtos ao mercado europeu, referente aos pases em que a

empresa atualmente distribui seus produtos esto relacionados nos quadros a seguir:
Tabela 5 - Preps e Prazos realizados pelos Correios para Portugal

It Pais de Destino: PORTUGAL 11). Peso: 2000 gramas : 2Kg + ou - 20 pegas LEVE ECONMICO 13 a 20

Modalidades: Prazo Estimado de Entrega Prego (R$): Prego por Pega: Pega ern Euro: Seguro Automtico Gratuito (R$): 5 a7

ECONMICO 16 a 29

EVE ORITARIO 8 a 16 dias teis 88,00 4,40 1,66

dias teis

dias teis

dias teis

131,00
6,55 2,46

74,00 3,70 1,39 100,00

68,00 3,40 1,28

100,00

200,00

100,00

10. Peso: 10000 gramas : 10 Kg + ou - 100 pegas aiir)fft. 1 EMS ECONMICO 5 a7 dias teis 321,00 16 a 29 dias teis 166,00 1,66 0,62 100,00 LEVE ECONMICO 13 a 20

Modalidades: Prazo Estimado de Entrega Prego (R$): Prego por Pega: Pega em Euro: Seguro Automtico Gratuito (R$):
Fonte: Correios

EV

PRIOR1TXRIO
8 a 16 dias teis
Peso Max.; 20009

dias teis
Peso Max.! 20009

3,21
1,21 200,00

100,00

10 0,00

60

Tabela 6 - Pregos e Prazos realizados pelos Correios para Inglaterra

10 Pais de Destino: Inglaterra 10 Peso: 2000 gramas 2Kg + ou -20 pegas

Modalidades: Prazo Estimado de Entrega Prego (R$): Preo por Pega: Pega em Euro: Seguro Automtico Gratuito (R$):

AEMSIM ECONMICO 4 a 6 dias teis 145,00 7,25 2,03 200,00 15 a 21 dias teis 74,00 3,70 1,03 100,00

LEVE

PRIORITRIO
7 a 8 dias teis 88,00 4,40 1,23 100,00

LEVE ECONMICO
14 a 20 dias teis

68,00 3,40 0,05

100,00

PP. Peso: 10000 gramas 10Kg + ou - 100 pegas

Modalidades: Prazo Estimado de Entrega 4 a 6 15 a 21 dias teis 166,00 1,66 0,46 100,00

, PRIORITRIO dias teis

357,00 3,57 1,00 200,00 7 a 8 dias teis
Peso Max,: 20009

LEVE ECONMICO 14 a 20

dias teis
Peso Max.: 2000g

Prego (R$):
Preo por Pega: Pea em Euro: Seguro Automtico Gratuito (R$): Fonie: Correios

100,00

100,00

A partir das tabelas acima. pode-se constatar que quanto maior nmero de peas enviadaspelo exporta fcil, mais econmico o custo do envio. Corn base nas informaes coletadas na empresa, sero apresentadas a seguir as projees referentes aos principais documentos contbeis.

5.7.2

Balano Patrimonial

0 Balano Patrimonial reflete a posio financeira da empresa, considerando os bens e direitos da organizao, assim como as obrigaes e os recursos aplicados na empresa pelos proprietrios. Assim, de acordo corn a anlise dos dados contbeis da empresa, a projeo do Balano Patrimonial para os prximos exerccios esto relacionados na tabela 7.

61

Tabela 7 Projeo do Balano Patrimonial

Ativo Ativo Circulante Caixa/ Bancos Contas a receber Estoques Ativo Circulante Total Ativo Permanente ' 2011 R$ R$ R$ RS RS i R$ ', RS . RS -- RS 9, 091.60 22,920.40 18,500.00 50,520.00 27,000.00 6,200.00 (1,660.00) 31,540,00 82,060.00 RS RS RS R$ RS RS RS RS R$ 3.772.16 41,271.12 33,300.00 78,343.28 27,0 0 0.00 6,200.00 (3,320.00) 29,880.00 108,223.28 R$ RS R$ RS R$ R$ RS RS RS ' - ' 2012 RS RS RS RS RS RS RS RS RS 193,001.35 133,718.43 107,892.00 434,611.7 8 RS R$ RS RS 2013 492,547.20 264,915.44 327,870 00 1.025,33324 27,000.00 6.20000 (8,300.00) 24.900 00 1,110,233.24 2013 RS RS RS RS RS RS RS RS RS IRS 90.000.00 656,398.10 746,398 10 1,110,233.24 67,850.90 25.417.00 270.567.24 363 835.14

23,74219 74,288.02 59,940.00 157.970.21 27,000,00 6,200.00 (4,980.00) 28,220.00 186,190.21

Veculos
Mquinas e Equipamentos " Depreciao Acumulada "

Permanente Total
Ativo Total

27,000.00 RS 6,200.00 RS (6,640,00) R$ 26,560.00 RS 461,171.78 2012 R$

Passivo Passiva Circulante Fornecedores Custos fixos a paga Impostos a pagar Passivo Circulante Total ': Exigvel a Longo Prazo ' Financiamentos Exigvel a Longo Prazo .Total Patrimnio Liquido , "2 1 Capital social Lucros /Prejuzos acumulada :::, Patrimnio Liquido Total Tait' Passivo Total

RS R5 R$ R$ RS RS R$ RS R$

10,627.00 10,823.00 12,143.40 33,593.40 16,640.00 16,640.00 70,000.00 (38,173.40) 31,826.60 82,060.00

RS R$ R$ R$ RS RS RS R$ RS R$

14,657.56 13,978.00 30,129.84 58,765.40 12,4E0.00 12,480.00

R$ R$ R$ RS R$ R$

36,639,43 20,482 00 60,131.81 117,253.24 8,320.00 8,320.00 90,000.00 (29.151.05)

R$ RS R$ R$ R$ R$ RS RS R$ R$

52,125.00 22,631.00 128,823.05 203,579.05 4,160.00 4,160.00 90,000.00 163,850.30 253,850.30 481,589.35

90,000.00 RS (52,893.24) R$ 37,106.76 R$ 108,352.16 RS

60,848.95
186,422.19

- ' ---- w-- R$

Fonte: Dados Primrios

Uma parte do veiculo da empresa foi financiada atravs do PROGER. o qual dev era estar quitado no prazo de 60 meses. As mquinas e equipamentos correspondem as trs mquinas de costura utilizadas no ateli, e tambm ao computador da empresa. Para o calculo de depreciao foi utilizada uma taxa de 5% ao ano.

5.7_3

Demonstrativo de Resultados do Exerccio (DRE)

A Demonstrao de Resultados apresenta uma classificao resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. A partir das metas tragadas no piano de marketing e dos dados referentes as vendas passadas, a projeo para o demonstrativo de resultados referentes ao periodo de 2009 a 2013 encontra-se na tabela abaixo: Tabela 8 Pro jeo do Demonstrativo de Resultados do Exerccio
Receita Bruta Impostos Receita Liquida Custas dos Produtos Vendidos Lucro Bruto Desp. Mkt e Vendas Desp. Administrativas Desp. Financeiras Lucro Liquido , RS RS RS .,,- 2009 .,,,,,,, .--4. i ,m".,s 2010 ,..-,:i, 222,000.00 R$ 399,600.00 30,129.84 12,143.40 R$ 209,856.60 R$ 369,470.16
120,250.00

.:2;;,;:::::.2011 , -N.. RS 719,280.00 RS 60,131.81 R$ 659,148_19

RS R$ R$ R5 RS RS RS RS

: 2012 1,294,704.00 128,823.05 1,165,880.95 701.298,00 464,552,95 109,850,00 159,361.60 2,350.00 193,001.35

RS RS RS RS RS RS RS R$

2013 2,330.467.20 270,567.24 2,059,899.96 1.262,33640 797,563 56 142,805.00 159,860.76 2.35000 492,547.80

RS
RS R$ RS R$

RS
R$ RS RS RS

59,606.60 50,000.00 75,430.00 2,350.00 38,173.40

216,450.00 153,020.16 65,000.00 100,390,00 2,350.00 14,719.84

RS
RS R$ R5 R$

389,010.00

269,535.19 84,500.00 155,946.00 2,350.00 23,742.19 I

Fonte: Dados Primrios

62

A partir da anlise da DRE, percebe-se que nos dois primeiros anos o resultado do empreendimento negativo, tornando-se positivo a partir do terceiro ano posterior a este plano.

5.7.4

Fluxo de Cain,

0 fluxo de caixa representa as entradas (recebimentos)

e sadas (pagamentos)

projetados no tempo. 0 fluxo de caixa para os cinco exerccios subseqentes a este plano de negcios est representado na tabela 9.

Tabela 9 Projeo do Fluxo de Caixa

2009
''

2010 93.600.00 306,000.00 20,000.00 419,600.00 248,087.84 119,880.00 16.650.00 31.637_84 79,920.00 30,000.00 45,600.00 470.00 4,200.00 3,960.00 3,900.00 4,160.00 6.000.00 1100.00 65,000.00 2,350_00 415,827.84 3,772.16 R$ R$ RS R$ R$ R$ RS RS RS R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ RS RS RS

2011 168.480.00 550,800.00 719.260.20 449,741.81 215,754.00 29,970.00 60,131.81 143,856.00 48,000.00 81,600.00 730.00 7,500.00 4,356.00 3,900.00 4,160.00 6.000.00 2,700.00 84,500.00 2,350.00 695.537.81 23,742.19 RS R$ RS RS R$ RS R$ R$ RS RS RS R$ R$ R$ RS RS RS RS R$ R$

2012 303.264.00 991.440.00 1,294,704.00 830,121.05 388,411.20 53,946.00 128,823.05 258,940.80 45,000.00 51,600.00 730.00 7,500.00 4,791.60 3,900.00 4,160.00 6,000.00 1700.00 109.850.00 2,350.00 1,101,702.65 193,001.35 RS RS RS RS RS RS RS RS RS R$ RS R5 RS R$ RS RS RS RS R$ RS

2013 545.875.20 1,754,592.00 2,330,467.20 1,532,903.64 699.140.16 97,102.50 270,56714 466,093.44 48,000.00 131,600.00 730.00 7.500.00 5.270.76 3,900.00 4,160.00 6,000.00 2,700 00 142.805 00 2,350.00 1,837,919.40 492.547 80

RECEBIMENTOSI ;rites
Vendas Mercado Inferno Vendas Mercado Externo Aporte Capital Total Recebimentos PAGAMENTOS mt" '

RS R$ RS RS RS R$ R$ R$ R$ R$ R5 RS R$ R$ R$

52,000.00 170,000.00 50,000.00 272,000.00 135,128.40 66,600.00 9,250.00 14,878.40 44,400.00 30,000.00 21,600_00 470.00 4,200.00 3,60 0 00 3,900.00 4,160.00 6,000.00 1,500.00 50,000.00 2,350.00 262.905.40 9,091.60

RS R$ RS RS R$ R$ RS R$ RS RS R$ RS R$ R$ R$ R$ RS RS R$ RS RS

Custos Varlivels
Fornecedores II'tr. . ', Frete Impostos VariveiirIj Terceirizao Custos/Despesas Fixos Aluguel Salrios e encargos - -Agua Energia Eltrica Telefone/Internet i I . Seguro Financiamentos Contador .. _ Malenal de expediente Marketing e Vendas Despesas Bancria&Jurosg Total Pagamentos SALDO DE CAIXA9 4IWtSW

R$
RS RS R$ RS R$

Fonte: Dados Prirnarios

A anlise do fluxo de caixa permite verificar que em 2009/2010 a empresa necessitar de um aporte de capital para investimento de R$ 50.000,00 e R$ 20.000,00, respectivamente. a fim de no ter saldo negativo. Sugere-se que este aporte seja realizado atravs investidores. proveniente da aquisio de uma parte da empresa, sendo a remunerao gerada pelo lucro da empresa ou pela venda de sua participao.

63

5.7.5

Pomo de Equilbrio

O ponto de equilbrio ocorre quando a receita proveniente das vendas equivale as sornas dos custos fixos e variveis, no havendo lucro nem prejuzo. O ponto de equilbrio para a Dunas ocorre quando a empresa obtm uma receita de vendas no valor de R$21.909,03 mensais, ou seja, precisa vender em mdia 450 biquinis por ms, considerando o preo mdio dos biquinis para as lojas no valor de R$ 50.00.

17.6

Retorno Contbil sobre o Investimento (R01)

O retorno contbil sobre o investimento reflete a rentabilidade obtida com o empreendimento, calculado atravs da formula:

Quadro 3 Retorno Contbil sobre o Investimento

Rentabilidade = R$ 131 279.62 (lucro anual mdio) R$ 86,000.00 ( investimento mdio realizado)
Fonte: Dados Primrios

= 152.65%

Assim, de acordo com as projees financeiras, a rentabilidade mdia obtida com o negcio de 152.65% anuais, considerando-se o prazo de cinco anos. Deve-se observar que nos dois primeiros anos a rentabilidade negativa, e que aps este perodo a tendncia 6 de aumento.

5.7.7 Prazo de Payback

A tcnica de payback mede o tempo necessrio para a recuperao do capital inicialmente investido, utilizando-se o fluxo de caixa. Considerando o investimento de RS 90.000,00, o tempo mdio necessrio para a recuperao do capital investido seria de trs anos e dois meses.

64

CONSIDERAES FINAIS

Com a finalidade de fornecer uma orientao referente As metas e objetivos para empresa nos prximos cinco anos, este trabalho teve como objetivo principal verificar os componentes necessrios moda praia. A justificativa para a elaborao deste estudo deu-se principalmente devido consolidao dos conhecimentos adquiridos durante o curso de administrao, assim como no auxin A organizao, proporcionando a esta um instrumento para que pudesse mellior se organizar e planejar o futuro. A anlise da empresa e do ambiente essencial para que as organizaes estabeleam objetivos e metas, direcionando os esforos com um plano previamente definido. A base terica que fundamentou este estudo teve como temas principais o conceito de empreendedorisrno e suas caractersticas, planejamento, plano de negcios, plano de marketing e plano financeiro. A anlise e comparao entre os diversos autores estudados possibilitou o levantamento das informaes necessrias elaborao do plano para a empresa. Este estudo de caso caracterizou-se por ser uma pesquisa descritiva e exploratria, procurando descrever o negcio e suas relaes com o ambiente, atravs dos dados coletados por entrevista, anlise documental e observao. Observou-se uma limitao com relao ao sigilo das informaes, utilizando-se para isto nomes fictcios tanto para a organizao como para os scios. Na elaborao do Plano de Negcios foi feita uma descrio da empresa. equipe gerencial, estrutura legal, localizao, parceiros e produtos, que juntamente com anlise do mercado e da concorrncia possibilitou a verificao dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas. A partir da anlise SWOT, foram traados os objetivos e metas para os prximos cinco anos, e a demonstrao atravs de um plano financeiro. Buscando-se responder a pergunta de pesquisa, foi possvel elaborar urn plano de negcios para uma empresa de moda praia, levando-se em considerao as informaes coletadas com os dirigentes. Assim, atravs da confrontao da teoria de plano de negcios coin a realidade observada na empresa Dunas Moda Praia, foi possvel analisar este processo e desenvolver o presente estudo de caso.

a elaborao de um plano de negcios para uma empresa do setor de

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6.1

Recomendaes

O Plano de Negcios elaborado para a empresa Amos Moda Praia foi realizado em urna determinada circunstancia, e deve ser revisto sempre que surgirem novos fatores que podem influenciar a organizao. Algumas recomendaes de carter geral se fazem necessrias. A fim de atingir os objetivos propostos, sugere-se que a empresa busque sempre parceiros estrategicos, principalmente entre outras empresas do ramo, facilitando assim a sua entrada em um mercado competitivo como o caso da moda. A associao da empresa em organizaes como ABIT Associao Brasileira da Indstria Tani, e ABEST Associao Brasileira de Estilistas, tambm podem ser til para fomentar o negcio e as exportaes. Os produtos comercializados pela empresa possuem carter sazonal, e para que a empresa possa sobreviver durante os perodos de baixa nas vendas recomenda-se a diversi ficao, atravs do desenvolvimento de outros produtos, como roupas para esporte durante o inverno. Contudo, a empresa deve sempre procurar no perder o foco principal do negcio, que a moda praia. Outra recomendao com relao produo, pois a empresa atualmente

responsvel pela fabricao dos produtos. Com o crescimento do negcio, o melhor seria buscar empresas terceirizadas com capacidade para atender melhor a. demanda, mantendo o Theo da empresa na criao dos produtos e na promoo da marca. Quando o reconhecimento da marca atingir um grau satisfatrio, a adoo do sistema de franquias pode alavancar o negcio, atravs da venda e abertura de lojas prprias no Brasil e no exterior. Assim, acredita-se que a empresa poder alcanar o sucesso almejado, sendo reconhecida no mundo da moda no Brasil e internacionalmente.

REFERNCIAS

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APNDICE Roteiro da Entrevista

I. Quando foi criada a empresa? 2. Como surgiu a ideia para o negcio? 3_ Quais os principais produtos comercializados ? 4. Qual a formao e experincia profissional dos scios? 5. Corno funciona a estrutura legal da empresa e a forma de tributao?

6. Onde est localizada a empresa e corno se configura esta regido?

7. Como feita a manuteno dos registros contbeis? 8. A empresa possui seguro e sistema de alarmes anti-furto? 9. A empresa utiliza servios terceirizados? 10. A empresa conta com algum parceiro estratgico? Quais as principais caractersticas e diferencial dos produtos? 12. Corno ocon-e a produo e distribuio dos produtos? 13. Quais os principais concorrentes da marca? 14. Qual a estratgia da empresa com relao ao produto, preo, praa e promoo?

ANEXOS

ANEXO A Fotos do Desfile

-

s .,art

t. I

11

71

ANEXO 13 Re/ewe do Desfile

A mazonias I) UNA S Nat tirem a e seus quatro elementos: Terra. Fogo, Ar e gua. S/S 2009. in
DU WIS.

A mazonias S o nome da coleo dc vcro 2009 da Dunas. lima coleo inspirada na ureza exuberante da floresta amazonica, sua diversidade e seus quatro elementos: Apia, Terra, Fogo e Ar. onde tudo nasce, multiplica e cria. Uma Coleo moderna e sensual, sem excessos de tropiealismo, enaltecendo por s
i.ia

vez a sin) plicidade e ',eureka

dos coot ornos da flat ureza. Estes so traduzidos Pal tletzilhis gu e niarcani tod a a coleo.
O Vero da Dunas mistura os tons de verde, marrom e bege, num patchwork elaborado

que simboliza as cores da floresta. Os azuis e verdes agua, cores de logo. como o laranja, do coleo u ni toque de cor e exuberncia. As est ampas foram inspiradas no [no% intent o das Aguas e suas diferentes tonalidades. no balano da vegetao na llorest a. Arias de eurvas e movitnento I raduzindo a essncia da natureza. Formas arredondadas, codes inesperados e detalhes elaborados em forma de ri4 e degrade, traduzem de lima forma tridimensional a complexidade da na I nreza, mas ao mesmo tempo a sua imensa simplicidade e elegncia, que tornam as peas atuais e despojadas e vestein Os corpus sensuais da mulher. As peas tem mil corte mais generoso e rein\ ulna mist ura de influencias dos aims 70.

Bust-amos na A maz6nia Os adereos tine tornain a coleo mais geimina, e 1100% brasileira,
Argolas de Madeira de mogno, rfia . Iona, marfim vegetal e fibra de coco, produtos tie de

curt a forma personificam a Am amnia e as suas histSrias. A fibra de coco ser usada ein forma de acessrios, conic) bolsas que complemen1 am o look da coleo. 0 result ado urna coleo com uma forte identidade que explora as carnet erist ieas peculiares do modo de ser brasileiro e acima de t ido agradecer a beleza da AMAZNIA.

TECIDOS E MATERIAIS
Light (Polimnida e elastano), 100% algodo, fibra de bambu, fibra de coco e lona.

ACESSRIOS
Argolas de mogno, ponteiras em madeira . a plicaes em fo rmat o de folha. Colares feitos de penas de Galo, marfint vegetal e cordo de algodo. Bolsas em Ilbra de coco e Iona.

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ESTAMPAS Inspiradas na natureza as estampas tern corno motivos, o movimento da gua e suas diversas tonalidades e a vegetao luxuriante da Amaznia.

Agua em Movimento

Estampado em tons de verde e azul, simbolizando o movimento da gua e

suas tonalidades.

Vento Natural

Estampado em tons de verde e marrom, simbolizando a floresta amaznica e sua vegetao.

PATROCNIOS

Grupo

Gretter
CLEAN
Tecidos com Estampas Digitais

FASHION
realizao:
patrocinador especial:

R I O
parceria:

organizao:

PIRJAN SENAI-RJ

Co)
Promodo

SEBRAE
......(.40 ssssss .01011Penk* WIMSO .11

.. , APD*11.

duple
ASSESSORIA

EVENTO OFICIAL DOS NOVOS TALENTOS

RIO MODA HYPE

AD040

POntr-0 Mosby

Pohccnio

Apoio IrstlitCbnal
FASHION

Cooo & R43050:10

roi

SENA.

:P.RPINTORA
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HYPE)
ARV;
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SERRAE '

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