MATRIZ EFE EFI.

LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. 1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy por cable entre a muchos mercados.

Factores crticos para el xito Fuerzas 1. Razn presente que subi a 2.52 2. Margen de utilidad subi a 6.94 3. La moral de los empleados es alta 4. Sistema nuevo de informtica 5. La participacin del mercado ha subido a 24% Debilidades 1. demandas legales sin resolver 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 3. Falta de sistema para la administracin estratgica 4. El gasto para I y D ha subido el 31% 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces Total

Peso

Calificacin Total ponderado 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 .24 .64 .72 .24 .36 .10 .30 .08 .08 .06 2.80

.06 .16 .18 .08 .12 .05 .15 .06 .08 .06 1.00

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organizacin son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organizacin con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.

EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos: Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
Factores determinantes del xito Peso Calificacin Peso Ponderado Oportunidades .08 3 .24 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est fomentando el crecimiento .06 2 .12 2. Los valores de capital son saludables .11 1 .11 3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .14 4 .56 4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques biodegradables .09 4 .36 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto Amenazas .10 2 .20 1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos de Estados Unidos .12 4 .48 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .07 3 .21 3. La repblica de Rusia no es polticamente estable .13 2 .26 4. El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo .10 1 .10 5. Las tasas de desempleo estn subiendo 1.00 2.64 Total Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50. La clave de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso

el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organizacin.

L. El anlisis de la industria: la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones. Tabla 1. Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos Factores determinantes del xito Oportunidades 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est fomentando el crecimiento 2. Los valores de capital son saludables 3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao 4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques biodegradables 5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto Amenazas 1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos de Estados Unidos 2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 3. La repblica de Rusia no es polticamente estable 4. El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo 5. Las tasas de desempleo estn subiendo Total Peso .08 .06 .11 .14 .09 Calificaci n 3 2 1 4 4 Peso Ponderado .24 .12 .11 .56 .36

.10 .12 .07 .13 .10 1.00

2 4 3 2 1

.20 .48 .21 .26 .10 2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

M. La matriz del perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la

posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Tabla 2. Matriz del perfil competitivo
Compaa Muestra Factores crticos para el xito Participacin en el mercado
Competitividad de precios

Competidor 1

Competidor 2

Peso 0.20 0.02 0.40 0.10 0.10 1.00

Posicin financiera Calidad del producto Lealtad del cliente Total

Peso Calificaci Calificaci Peso Calificaci Peso Ponderad n n Ponderado n Ponderado o 3 0.6 2 0.4 2 0.4 1 0.2 4 0.8 1 0.2 2 0.8 1 0.4 4 1.6 4 0.4 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2.3 2.2 2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza. (2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de o.40. La calidad del producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organizacin. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este captulo puede ser usado

por una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es ms formal en las pequeas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave tambin es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas varan inmensamente de un pas a otro.

Matriz EFI

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales

Ejemplo:
MATRIZ EFI Fortalezas Capital de trabajo suficiente Tiene buena infraestructura Tiene liquidez para solventar sus deudas Tiene buen servicio al cliente Es buena la calidad de los producto Localizacin del negocio Subtotal Debilidades No planifican con eficacia No incentivan a los empleados Falta de publicidad No cuentan con un software contable No tienen sistema de facturacin para el cliente Subtotal Total Peso 0,04 0,02 0,09 0,02 0,13 0,2 Calificacin 2 1 4 4 4 1 Valor ponderado 0,08 0,02 0,36 0,08 0,52 0,2 1,26 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 2 2,44

0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 1

4 4 4 4 4

Matriz EFE

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Ejemplo:
MATRIZ EFE Oportunidades Crecimiento constante de estudiantes Buenas relaciones con clientes y proveedores Mayor surtido de productos de oficina Mayor descuento en compra al por cantidades Subtotal Amenazas Aumento constante de papeleras de barrio Perdida de clientes Competidores con precios mas econmicos Bajo grado de satisfaccin del cliente Inestabilidad econmica Subtotal Total 1 0,1 0,3 0,09 0,07 0,07 4 2 4 3 3 0,4 0,6 0,36 0,21 0,21 1,78 3,19 Peso 0,09 0,07 0,09 0,12 Calificacin 4 3 4 4 Peso ponderado 0,36 0,21 0,36 0,48 1,41

Un buen sitio recomendado:

MODELO DINMICO DE PLANEACIN ESTRATGICA COMERCIAL PARA MYPE'S CASO: COMERCIALIZADORAS DE EQUIPOS DE CMPUTO

Raquel Catedrtica

V. Universidad

del

Guzmn Valle

Gutirrez Cochabamba

Ing. Magister en Administracin de Empresas

Comercial

INTRODUCCIN Durante la prctica de la docencia universitaria, he tenido la oportunidad de evidenciar que la formacin de los nuevos profesionales responde a las necesidades del mercado, siempre y cuando las teoras y modelos propuestos puedan contrastarse con la realidad existente en el medio. De este modo, en el pas se pueden potenciar muchos sectores nacientes con la ayuda de profesionales jvenes y emprendedores que realicen un benchmarking adecuado, utilizando sus conocimientos adquiridos adaptados a las necesidades y limitaciones del mercado, generando desarrollo sostenible y defendible, pero sobretodo generando Know How para la organizacin. De este modo, surge la idea del proyecto con la finalidad de aplicar herramientas especializadas de gestin comercial pero en un entorno amigable para profesionales jvenes del rea comercial que necesitan una gua prctica y para microempresarios que necesitan herramientas ms tiles que sofisticadas e indescifrables. Las Micro y Pequeas Empresas (MyPES) reconocen que, para incrementar su competitividad en el mercado mundial de hoy en da, deben interactuar con el mercado en un entorno mucho ms dinmico y efectivo. El inters por el desarrollo de la Micro, Pequea y Mediana Empresa (MyPES y PyMEs) ha aumentado sustancialmente en los ltimos tiempos, acorde a la investigacin sobre el rol que estas organizaciones desempean en la dinmica econmica de las naciones. En este sentido, tanto en los pases desarrollados como en lo pases en vas de desarrollo, se destaca el aporte que las MyPES y PyMEs brindan al crecimiento econmico en lo que respecta a la generacin de empleos de calidad, capacidad de adecuacin y flexibilizacin ante los cambios del exigente entorno competitivo, fortalecimiento del tejido productivo nacional y como piedra angular de los procesos de industrializacin y desarrollo de conglomerados econmicos. Segn Allan Wagner Tizn, Secretario General de la CAN, es innegable la importancia que han alcanzado las MyPES como impulsoras del crecimiento econmico en los pases en desarrollo, no slo por su capacidad de generacin de empleo productivo sino tambin por su capacidad innovadora, valor agregado en sus productos y contribucin a la generacin de riqueza. En Bolivia, como se puede apreciar en la Tabla 1, el segmento de la MyPE y la PyME genera ms del 90% del empleo total del pas, aportando solamente menos del 30% al PIB. Este desequilibrio responde a los obstculos que enfrenta el sector: problemas de acceso a los mercados locales e internacionales, una deficiente gestin empresarial, barreras tecnolgicas y una serie de dificultades para acceder a recursos financieros, con costos razonables. El surgimiento y desarrollo de las MyPEs en Bolivia enfrenta numerosas dificultades: Una de las principales tiene que ver con la falta de visin empresarial estratgica por parte de quienes dirigen estas organizaciones

y la ausencia de prcticas gerenciales modernas, acordes al desarrollo, que se observan en el mundo de la gerencia contempornea, ambas de gran influencia sobre la productividad de los factores de produccin y competitividad existentes en las MyPEs bolivianas. Tabla 1. Las MyPE's en Bolivia

Fuente: Unidad de Anlisis de Polticas Sociales y Econmicas, UDAPE, 2008 A partir de estas premisas, se detecta la necesidad de generar instrumentos que faciliten el proceso de planeacin estratgica en MyPEs. Para el tema en particular que se trata, se considerar como modelo el sector de comercializacin de equipos de cmputo. Por ser MyPEs se tratar el segmento de usuarios domsticos, evidenciando el comercio al menudeo, debido a la creciente competitividad del sector y la falta de gestin comercial, en un entorno de direccin mayormente emprica que requiere de bases racionales a fin de facilitar sus procesos de toma de decisiones para disminuir sus niveles de incertidumbre. En funcin a todo lo mencionado, se determina que el problema central abarca la necesidad de supervivencia de las empresas de este sector que compiten por sobrevivir en un entorno cada vez ms saturado. RESUMEN DEL MODELO PROPUESTO El Modelo Dinmico de Planeacin Estratgica comercial ha sido diseado en funcin a los resultados de las investigaciones de mercado realizadas, de manera tal que se genere un modelo de planeacin con bases slidas y, a la vez, aplicables a la realidad de las empresas del sector, un modelo que responda a las necesidades de los microempresarios. El Modelo est diseado como una aplicacin sencilla de manera prctica, Utiliza hojas electrnicas de Excel, slo para facilitar el proceso de clculo matemtico. No requiere de software especializado y puede ser utilizado por cualquier persona que tenga conocimientos bsicos de Excel. En caso de no usar la aplicacin en Excel, el Modelo es igualmente aplicable mediante el llenado de las planillas generadas como resultado de las investigaciones de mercado. Es un Modelo de interaccin que le permite al microempresario planificar en funcin a las variables del entorno, y al mismo tiempo, tomar decisiones racionales, generar su plan de marketing en el mismo Modelo y poder controlar su evolucin a travs de un Balance Score Card, el cual, por medio de indicadores sencillos de color, indica al usuario el estado de implementacin del Plan. Se sugieren dos cursos

bsicos de capacitacin para los microempresarios: uno sobre Planeacin Estratgica y el otro sobre Ventas y Atencin al Cliente, que son factores bsicos para el xito del Plan. De este modo, el propio microempresario tendr a mano dos herramientas tutoriales que le servirn para conocer el Modelo y capacitar a su personal con un enfoque hacia el cliente. Como se ha evidenciado, es importante realizar una Planeacin Estratgica de las MyPEs que se encuentran inmersas en un mercado altamente competitivo, en el cual los productos ya no son diferenciados y el cliente debe, ms que percibir una diferencia real, por el tipo de conocimiento tcnico que requerira para ello, percibir una diferencia en cuanto a valor agregado y percepcin del servicio, producto ampliado y, si el caso fuera necesario, precio. Vale decir que en un mercado como el de productos de tecnologa ya no existe ms una guerra de productos, sino ms bien una guerra de percepciones, para las que el presente Modelo de Planeacin Estratgica preparar a las MyPEs, en la reingeniera requerida para competir de forma exitosa y lograr la tan buscada ventaja competitiva. Dentro de una Planeacin Estratgica, se debe determinar con qu elementos se cuenta para hacer algo, qu debe hacerse, cmo se va a hacer y cmo puede darse cuenta si las estrategias estn siendo implementadas de la forma en que se ha planificado y, de esta forma, alcanzar los objetivos deseados y establecidos. En el Grfico 1, se plantea la estructura de la propuesta del modelo dinmico. El microempresario deber llenar los campos en las planillas de Excel, de acuerdo a especificaciones sencillas proporcionadas en el mismo paquete. La metodologa es secuencial. Grfico 1. Estructura de la Propuesta

Fuente: Elaboracin propia, 2008 Con base en la estructura propuesta, el Modelo deber ser llenado slo en los campos que quedan en blanco en las hojas de Excel. De esta manera, el microempresario podr adecuar el Modelo a su caso en particular. La dificultad de la identificacin y valoracin de las variables que intervienen en el Modelo han sido saldadas mediante el diseo fruto de la investigacin de mercados, que identific y sirvi de parmetro para valorar cada variable. Entonces, el microempresario, al seguir las instrucciones sencillas de calificar entre 1 y 4 cada variable para su caso en particular, podr definir paso a paso su planeacin estratgica, comenzando por la valoracin de la etapa de insumos (Matriz de Evaluacin del Factor Externo EFE, Matriz de Evaluacin del Factor Interno EFI y Matriz del Perfil Competitivo MPC); luego, la etapa de Adecuacin (Matriz FODA y Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin PEYEA). Finalmente, la Etapa de Decisin con la Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica MCPE. ETAPA DE INSUMOS La etapa de insumos agrupa los recursos con los que cuenta la empresa; los identifica y califica, de acuerdo a tres matrices diseadas para diagnosticar la situacin actual de la MyPE: matriz EFE, EFI y MPC. Tabla 2. Matriz EFE

Fuente: Elaboracin propia, con base en Fred David y la investigacin de mercados, 2008

El anlisis sectorial a travs de la matriz EFE arrojar un resultado, que deber ser interpretado de acuerdo a instrucciones en la planilla de la matriz. Tabla 3. Matriz EFI

Fuente: Elaboracin propia, con base en Fred David y la investigacin de mercados, 2008

El anlisis realizado a travs de la matriz EFI arrojar un resultado, que deber ser interpretado de acuerdo a instrucciones en la planilla de la matriz. Tabla 4. Matriz MPC

Fuente: Elaboracin propia, con base en Fred David y la investigacin de mercados, 2008 Una vez evaluados los factores de la MPC, el Modelo generar de manera automtica la identificacin del lder del sector y del competidor ms dbil. En relacin a estos dos parmetros, el microempresario deber decidir en qu posicin se encuentra su empresa.

ETAPA DE ADECUACIN En esta etapa, se consideran los insumos analizados y se cruzan oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, con la finalidad de analizar y evaluar posibles cursos de accin a seguir, en base a los recursos con los que la MyPE cuenta. Matriz FODA La matriz FODA considera los elementos ms relevantes de las matrices EFE y EFI y en el Modelo genera, de manera automtica, los ejes para que el microempresarios construya sus posibles cursos de accin a seguir. Tabla 5. Matriz FODA

Fuente: Elaboracin propia, con base en Fred David y la investigacin de mercados, 2008 Todas las estrategias planteadas en la matriz FODA poseen cursos de accin y cada curso de accin se desarrolla, de manera amplia, en la mezcla de mercadotecnia; se controlar su implementacin mediante un sistema Balance Score Card. Tabla 6. Matriz PEYEA

Fuente: Elaboracin propia, con base en Fred David y la investigacin de mercados, 2008 Para fines demostrativos, se realiz la calificacin de las variables, Como se puede observar en la matriz, se obtienen dos puntos en los ejes de coordenadas cartesianas (X,Y), en base a la evaluacin de las variables expuestas. Y se obtiene el siguiente grfico, en el segundo cuadrante: Grfico 2. Resultados Matriz PEYEA

Fuente: Elaboracin propia, con base en Fred David y la investigacin de mercados, 2008 En mrito a los resultados, se puede identificar el siguiente grupo de estrategias, que se podran aplicar en la MyPE, y que se evaluarn y desarrollarn en la MATRIZ MCPE para lograr definir, de manera especfica, el mejor curso de accin a seguir. Para esto, es importante que el microempresario ya se encuentre capacitado en cuanto a marketing estratgico se refiere, para que, de este modo, est en condiciones de tomar decisiones en funcin a los resultados emergentes: Grfico 3. Cuadrantes de Decisin en la Matriz PEYEA

Fuente: Elaboracin propia, con base en Fred David y la investigacin de mercados, 2008 En el ejemplo citado para ilustrar esta etapa, el vector cae en el cuadrante II y con la inclinacin del vector, se puede evidenciar que la MyPE analizada, carece de desventajas competitivas importantes, en una industria creciente pero con ventas decrecientes. Ello se debe al constante ingreso de nuevos competidores y muestra la necesidad apremiante de generar una ventaja competitiva sostenible, de preferencia mediante acciones de sus fuerzas financieras. ETAPA DE DECISIN MCPE En esta etapa, ya identificados los recursos de la empresa, la competencia y el mercado, se cristaliza la estrategia a seguir y los cursos de accin pertinentes de acuerdo con todo lo planteado en las dos etapas previas. Tabla 7. Matriz MCPE

Fuente: Elaboracin propia, con base en Fred David y la investigacin de mercados, 2008

En principio, se explica que la metodologa consiste en evaluar posibles cursos de accin en una estrategia definida previamente en la matriz PEYEA. El Modelo traslada los valores ya evaluados en las matrices EFE y EFI, de forma automtica, y se valoran los posibles cursos de accin planteados, a travs de instrucciones brindadas al microempresario. l califica las posibles tcticas y, luego, se verifica cul es la accin que tiene mejores oportunidades de ser exitosa en funcin a la tctica que tenga la ponderacin ms alta. Luego, se la desarrolla de forma detallada en la mezcla de mercadotecnia que est en funcin a las tcticas de la matriz FODA. Estas acciones se plasman en PRODUCTO, PRECIO, PLAZA Y PROMOCIN, cuyo seguimiento se realizar a travs de un BSC.

PLANEACIN ESTRATGICA Luego de realizar el anlisis matricial y haber encontrado las estrategias y cursos de accin a seguir, se los plantea de forma amplia y se debe cuidar de que vaya acorde a la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos. Ahora los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. El microempresario se halla ahora en condiciones de definir su estrategia genrica, de crecimiento y competitiva con ayuda de los resultados del anlisis de matrices y preguntas sencillas en las hojas Excel; luego deber plantearse cursos de accin para efectivizar la mezcla de marketing generada, fruto del anlisis FODA. CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS A TRAVS DE UN SISTEMA BALANCE SCORE CARD (BSC) En todo plan, es vital la implementacin de un sistema de control que garantice la ejecucin adecuada del Plan. Este sistema sirve para detectar a tiempo los posibles errores y realizar medidas correctivas en caso de ser necesario. Para el modelo dinmico de planeacin estratgica comercial para MyPEs, se ha diseado un sistema de control BSC. Tiene la particularidad de ser dinmico y, a la vez sencillo, a travs de indicadores de color ROJO (cuando la actividad no se realiz o la meta no se cumpli y requiere agilizar los procesos), AMARILLO (cuando la meta o actividad est en peligro de no ser ejecutada o alcanzada) y VERDE (cuando todo marcha de acuerdo a lo planificado). De este modo, permite a mediano y largo plazo replantear todo el Plan en funcin a las adecuaciones que el mercado requiera, como se puede apreciar en la Tabla 8. Tabla 8. Tablero de Control (BSC)

Fuente: Elaboracin propia, 2008 Debido a que en la mayor parte de los casos, los Modelos de Aplicacin Estratgica a travs de matrices resultan engorrosos para personas que no tienen experiencia o formacin en el rea, se dise la propuesta de este Proyecto con la finalidad de que el microempresario no tenga que identificar las variables de cada matriz mediante Estudios de Mercado, sino que se dise un Modelo genrico aplicable a empresas del sector, que es dinmico porque vara en funcin a que el microempresario califique cada variable en funcin a la competencia de su empresa. De este modo, se trata de garantizar que el microempresario asuma el reto de la Planeacin Estratgica comercial con el menor nmero de dificultades posibles, haciendo el proceso simple, sostenible, dinmico y, a la vez, didctico. De este modo, existen ms y mejores posibilidades de xito competitivo, de manera tal que la MyPE crezca y a travs de un efecto multiplicador, genere empleo y el tan esperado crecimiento econmico.