Cópia de Luciano - Raizer - Moura - Tese - Doutorado

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LUCIANO RAIZER MOURA
GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Anlise da eficcia de programa para desenvolvimento e qualificao de fornecedores para grandes empresas
SO PAULO 2009
GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES Anlise da eficcia de programa para desenvolvimento e qualificao de fornecedores para grandes empresas
Tese apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia
SO PAULO 2009
GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES Anlise da eficcia de programa para desenvolvimento e qualificao de fornecedores para grandes empresas
Tese apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia
rea de Concentrao: Engenharia de Produo Orientador: Prof. Dr.Jos Joaquim do Amaral Ferreira
SO PAULO 2009
FICHA CATALOGRFICA
Moura, Luciano Raizer Gesto do relacionamento com fornecedores : anlise da eficcia de programa para desenvolvimento e qualificao de fornecedores para grandes empresas / Luciano Raizer Moura. -So Paulo, 2009. 334 p. Tese (Doutorado) - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Cadeia de suprimentos 2. Gesto do fornecimento 3. Qualidade em fornecedores I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t.
DEDICATRIA
Marcela e Matheus, meus fornecedores de amor, carinho, compreenso e apoio.
AGRADECIMENTOS
Muitos so aqueles a quem devo agradecer, que muito me apoiaram na elaborao desta tese. Agradeo ao meu orientador, Prof. Jos Joaquim do Amaral Ferreira, com sua competncia e experincia pode definir os rumos e fazer a anlise crtica. Aos professores do Departamento de Engenharia de Produo da USP, com os quais muito aprendi. Aos meus colegas do Curso de Tecnologia Mecnica da UFES meus agradecimentos por me apoiarem no afastamento, em especial ao Prof. Antnio Paula Nascimento. A Findes e IEL-ES pelo apoio na conduo das pesquisas e por me proporcionarem a grata satisfao de coordenar o Prodfor, tido como a mais importante experincia nacional no desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Quero tambm agradecer a todas as mantenedoras do Prodfor, em especial Petrobras que apoiou financeiramente a realizao da pesquisa de campo com fornecedores, e Aracruz Celulose pela aquisio de normas internacionais usadas na tese. Agradeo aos nossos colaboradores da Raizer Moura Consultoria, que puderam compreender e bem atuar nos meus afastamentos para a USP. Agradeo minha famlia, minha me Regina, meus irmos Eliomar Jnior, Cludia e Andra e, muito especialmente, a minha querida esposa, Marcela, e ao meu adorado filho Matheus, que souberam me apoiar durante o doutorado e entender meus afastamentos e a tantos finais de semana sem diverso, dedicados aos estudos. Por fim, agradeo a Deus por permitir a realizao desta tese, pelo conforto nos momentos difceis me dando sempre mais fora a cada desafio. Produzir esta tese no foi tarefa fcil, mas seria impossvel sem a ajuda dessas pessoas, a quem muito quero agradecer.
RESUMO
Grandes empresas tm adotado a estratgia da desintegrao vertical, passando a se concentrar em seu negcio principal e envolvendo um nmero cada vez maior de fornecedores. Precisam, para isso, estabelecer uma cadeia de fornecimento composta por empresas competentes e confiveis. O desenvolvimento e a qualificao de fornecedores so necessrios, o que requer tempo e recursos. A tese apresenta uma reviso bibliogrfica sobre temas relacionados, como desintegrao vertical de empresas, desenvolvimento e qualificao de fornecedores, modelos de gesto aplicados a seu desenvolvimento de fornecedores, e apresenta o Prodfor, Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de Fornecedores, mantido por doze grandes empresas, sendo um caso de grande sucesso na preparao de fornecedores. Analisa a eficcia de aes para desenvolvimento e qualificao de fornecedores sob o ponto de vista das empresas compradoras e tambm dos fornecedores, apresentando os resultados de pesquisa de campo com fornecedores desenvolvidos e qualificados, pesquisa com as empresas mantenedoras e, tambm, estudo de casos com as empresas-destaque. Essas pesquisas permitiram avaliar os resultados proporcionados aos fornecedores, fazendo uma anlise comparativa antes e depois da qualificao, sendo possvel identificar as caractersticas dos fornecedores de destaque e o que fizeram para apresentar os melhores resultados. Constata que os fornecedores de sucesso foram alm dos requisitos estabelecidos na norma ISO 9001 e prope aes para que toda a cadeia de fornecimento seja desenvolvida para os nveis alcanados pelas empresas-destaque em busca da excelncia.
Palavras-chave: Cadeia de suprimentos. Gesto do fornecimento. Desenvolvimento e Qualificao de fornecedores. Fornecedores. Qualidade em fornecedores
ABSTRACT
Large companies have adopted the strategy of vertical disintegration to focus on its core business and involving an increasing number of suppliers. Therefore, they need to establish a supply chain composed by competent and reliable companies. The development and qualification of suppliers is a must, and requires time and resources. This thesis presents a literature review on topics related, as vertical disintegration, development and qualification of suppliers, models of management applied to their development, and presents the Prodfor - Integrated Program for Development and Qualification of Suppliers, sponsored by twelve large companies, . as a case of great success in the preparation of suppliers. It makes an analysis of effectiveness of development and qualification of suppliers regarding purchasing companies and suppliers, presenting the results of a survey with suppliers developed and qualified by Prodfor, a survey with the Prodfor companies sponsors, and also a case-study with outstanding suppliers. These studies allowed the analysis of the results provided to suppliers, and a comparative analysis before and after the qualification, identifying the characteristics of outstanding suppliers and what they did to achieve better results. This work shows that the successful suppliers went beyond the requirements of the standard ISO 9001, and proposes actions for the whole supply chain development to achieve the same levels as the outstanding companies, seeking excellence.
Key words: Supply Chain.
Supply Chain Management. Supplier development.
Supplier qualification. Supplier.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1.1: Modelo contemplando os oito processos da Gesto da Cadeia de Suprimentos ........................................................................................ Figura 2.1: Direo e amplitude do processo de integrao vertical de uma operao de montagem ...................................................................... Figura 2.2: Deciso de comprar ou fazer baseado na Anlise estratgica........... Figura 2.3: Tipos de relacionamentos entre empresas ......................................... Figura 2.4: Modelo para estabelecimento de parcerias ........................................ Figura 2.5: Modelo para estabelecimento de parceria ...................................... Figura 3.1: Atividades relacionadas com suprimentos.......................................... Figura 3.2: Atividades do processo de avaliao e seleo de fornecedores........ Figura 3.3: Etapas de evoluo da empresa em relao ao seu crescimento...... Figura 3.4: Comparao de enfoques distintos de programa de desenvolvimento de fornecedores....................................................... Figura 4.1: Modelo de Sistema da Qualidade definido pela norma ISO 9001....... Figura 4.2: Modelo de Gesto do PNQ.................................................................. Figura 4.3: Modelo de gesto da norma TR Q 005............................................... Figura 4.4: Nveis de maturidade da norma TR Q 005 e relao com ISO 9001 e PNQ.................................................................................................. Figura 5.1: Figura 5.2: Figura 5.3: Figura 6.1: Figura 8.1: Esquema para apresentao da organizao do Prodfor.................. Esquema geral apresentando os tipos de auditorias do Prodfor no perodo de certificao....................................................................... Macro fluxo de atividades do Prodfor................................................. Esquema geral com as etapas da metodologia de pesquisa............. Modelo de tabela de contingncia...................................................... 124 127 135 173 231 111 121 83 99 102 103 50 56 62 63 65 72 75 79 26
Figura 11.1: Relao entre ISO 9001, TR Q 001 e resultados da pesquisa.......... Figura 11.2: Esquema envolvendo tipos de relaes comerciais, nveis de
maturidade de gesto e tipos de negcios.......................................... 236
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 5.1: Grfico 5.2: Grfico 5.3: Grfico 5.4: Grfico 7.1: Grfico 7.2: Grfico 7.3: Grfico 7.4: Grfico 7.5: Grfico 7.6: Grfico 7.7: Grfico 7.8: Grfico 7.9: Grfico 7.10 Nmero total de auditorias por ano fonte secretaria do Prodfor. Nmero acumulado de auditorias de 1998 a 2007........................ Nmero total de auditorias por ano e por tipo de auditorias ......... Total de fornecedores certificados, por ano e acumulado............. 126 126 126 128
Perfil das empresas participantes da pesquisa.............................. 157 Escolaridade dos dirigentes........................................................... Valor mdio anual de vendas - todas as empresas....................... 158 160
Valor mdio das vendas................................................................. 160 Crescimento Vendas...................................................................... 160 Nmero de empregados................................................................ 100
Resultado - receita por empregado................................................ 161 Vendas por empregado.................................................................. 161 Lucro lquido mdio - total de empresas....................................... Variao do Lucro lquido.............................................................. 161 161 162
Grfico 7.11: Liquidez mdia anual.....................................................................
Grfico 7.12: Variao da Liquidez...................................................................... 162 Grfico 7.13: Rentabilidade mdia anua............................................................. Grfico 7.14: Variao da Rentabilidade............................................................. Grfico 10.1: Caractersticas principais do fornecedor ideal............................... Grfico 10.2: Pontos fortes do Prodfor................................................................ Grfico 10.3: Pontos passveis de melhorias do Prodfor.................................... 162 162 216 219 220
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LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1: Comparao de vantagens e desvantagens da integrao vertical em relao aos objetivos de desempenho (baseado em Slack, 1997).................................................................................. Tabela 2.2: Tabela 2.3: Tabela 2.4: Tabela 2.5: Tabela 3.1: Tabela 3.2: Tabela 3.3: Tabela 3.4: Tabela 3.5: Tabela 4.1: Tabela 4.2: Tabela 4.3: Tabela 4.4: Tabela 5.1: Tabela 5.2: Comparao das vantagens da Integrao Vertical e da Desintegrao Vertical (Bianchi, 1995)......................................... Fatores estimuladores da terceirizao - (Cabral, 2002).............. Definio e tipologia de relacionamentos entre empresas Baseado em Pires (2004) e Lambert (2008)................................. Elementos do modelo para estabelecimento de parceria baseado em Mohr e Spekman (1994) e Bastos (2006)................. Fatores de sucesso do relacionamento na cadeia de suprimentos (Kanter, 1994)........................................................... Relao de fatores usados para avaliao de fornecedores Weber et al. (1991)........................................................................ Nveis de relacionamento da empresa com fornecedores Merli (1994)............................................................................................. Modelo de Merli relacionando fatores e nveis tcnicos de avaliao de fornecedores Merli (1994)..................................... Principais mecanismos de avaliao da conformidade praticados no Brasil Adaptado de Inmetro (2007)..................... Contedo bsico da norma ISO 9001 Ferreira (2005)............. Apresentao dos critrios do PNQ (FNQ, 2008)......................... 90 98 102 83 80 76 69 66 62 53 59 50
Quadro geral de pontuao dos critrios do PNQ (FNQ, 2008).... 103 Anlise comparativa ISO 9001, PNQ e TR Q 005 - Fonte: o autor............................................................................................... 110 Quadro geral de auditorias realizadas pelo Prodfor fonte: Relatrio Anual do Prodfor 2007 ................................................. Nmero de empresas participantes do Prodfor fonte: Secretaria do Prodfor.................................................................... 127 125
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Tabela 5.3:
Quadros comparativos das pesquisas com fornecedores realizadas em 2002 e 2006 (PRODFOR, 2002 e PRODFOR, 2006)............................................................................................. 129 141
Tabela 6.1: Tabela 6.2: Tabela 6.3: Tabela 7.1:
Definio dos indicadores usados como mtricas pesquisa........ Valores ponderados dos indicadores usados na classificao das empresas................................................................................ Critrios adotados e questes abordadas na anlise do modo de gesto dos fornecedores.......................................................... Caractersticas gerais do modo de gesto praticada pelos fornecedores pesquisados............................................................
142 143 155
Tabela 7.2:
Fornecedores participantes do Prodfor at 2004 e suas respostas a pesquisa.................................................................... 156
Tabela 7.3:
Quadro de fornecedores do Prodfor at 2004 e suas respostas pesquisa....................................................................................... 156 157 157
Tabela 7.4: Tabela 7.5: Tabela 7.6:
Valores mdios todas as empresas ano 2005........................ Escolaridade dos dirigentes.......................................................... Condies do teste estatstico de comparao de duas mdias com dados emparelhados.............................................................
164
Tabela 7.7:
Resultados do teste estatstico para comparao de mdias de duas populaes, aplicado s mtricas financeiras pesquisadas. 165
Tabela 7.8:
Anlise de resultados das pesquisas de satisfao de fornecedores realizadas em 2002 e 2006..................................... 167
Tabela 8.1:
Resultados do teste estatstico para Liderana, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas destaques.................................................................... 175
Tabela 8.2:
Resultados do teste estatstico para Estratgias e Planos, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas destaques............................................ 176
13
Tabela 8.3:
Resultados do teste estatstico para Cliente, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas destaques.................................................................... 177
Tabela 8.4:
Resultados do teste estatstico para Sociedade, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas destaques.................................................................... 178
Tabela 8.5:
Resultados do teste estatstico para Informaes e Conhecimento, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas destaques............................. 179
Tabela 8.6:
Resultados do teste estatstico para Pessoas, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas destaques.................................................................... 180
Tabela 8.7:
Resultados do teste estatstico para Processos, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas destaques.................................................................... 182
Tabela 8.8:
Caractersticas diferenciadoras das empresas destaques, classificadas em fortes e relevantes............................................. 183 189
Tabela 9.1: Tabela 9.2:
Informaes sobre as empresas envolvidas no estudo de casos. Caractersticas destaques das empresas do estudo de casos, por critrio do PNQ.......................................................................
204
Tabela 9.3:
Caracterstica das empresas analisadas aplicadas a uma empresa hipottica....................................................................... 205
Tabela 10.1:
Descrio do perfil de compras e volume anual de compras das empresas pesquisadas.................................................................. 210
Percentual das compras regionais e com empresas do Prodfor. Perfil da organizao da funo suprimentos deciso de compras.........................................................................................
211
212 212 213
Tabela 10.4: Tabela 10.5
Orientaes estratgicas bsicas para aquisio......................... Tendncia de terceirizao e segmentos focados........................
14
Modos usados para avaliao de fornecedores............................ Instrumentos usados para contratao de fornecedores.............. Necessidade de alterao na forma de envolvimento de fornecedores no Prodfor..............................................................
215 215
221 222 222 223
Forma de envolvimento de fornecedores no Prodfor.................... Anlise dos recursos financeiros disponveis................................ Forma de participao das empresas mantenedoras no Prodfor...........................................................................................
: Anlise do foco de atuao do Prodfor...................................... Resultados da pesquisa de campo e estudo de casos em relao aos critrios do PNQ ......................................................
223
227
Tabela 11.2:
Anlise de resultados da comprovao das hipteses complementares ........................................................................... 228
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT ANFIA AVSQ BSC Cesan CMMI CST CVRD EAQF EOQ ERP FEA Fifecafi Findes FNQ GCS IEC IEL-ES ISO ITS PDCA PNQ PSA SGQF TS Ufes USP VDA Associao Brasileira de Normalizao Associozione Nazionale Fra Industrie Automobilistische Valutazione Sistemi Qualit Balanced Scorecard Companhia Esprito Santense de Saneamento Capability Maturity Model Integration Companhia Siderrgica de Tubaro Companhia Vale do Rio Doce Evaluation Aptitude Qualite Fournissier Economic Order Quantity Enterprise Resource Planning Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Aturias e Financeiras. Federao das Indstrias do Esprito Santo Fundao Nacional para a Qualidade Gesto da Cadeia de Suprimentos International Electrotechnical Commission Instituto Euvaldo Lodi Ncleo regional do Esprito Santo International Organization for Standardization Instituto de Tecnologia de Software Plan, Do, Check, Action Prmio Nacional da Qualidade Product and Service Agreements Sistema de Gesto da Qualidade em Fornecimento Technical Specification Universidade Federal do Esprito Santo Universidade de So Paulo Verband der Automobilindustrie
Escelsa Esprito Santo Centrais Eltricas S.A.
Inmetro Instituto Brasileiro de Metrologia e Normalizao Industrial
Prodfor Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de Fornecedores
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SUMRIO
PARTE I: Apresentao
1 INTRODUO..................................................................................................20
1.1 APRESENTAO................................................................................................20 1.2 O PROBLEMA ESTUDADO.................................................................................28 1.3 CONTEXTUALIZAO DO PRODFOR...............................................................29 1.4 HIPTESES.........................................................................................................31 1.5 OBJETIVOS.........................................................................................................32 1.6 RELEVNCIA DO TEMA E JUSTIFICATIVAS....................................................33 1.7 LIMITAES........................................................................................................36 1.8 ESTRUTURA DO TEXTO....................................................................................38 1.9 CONSEQUNCIAS DO TRABALHO...................................................................40
PARTE II: Reviso bibliogrfica
2 A DESINTEGRAO VERTICAL DE GRANDES EMPRESAS E A RELAO COM FORNECEDORES.........................................................41

2.1 2.2 O CONTEXTO DAS GRANDES EMPRESAS.................................................41 ESTRATGIA EMPRESARIAL E A INTEGRAO DA CADEIA PRODUTIVA....................................................................................................43
2.2.1 A Integrao Vertical. .....................................................................................44 2.2.2 Efeitos da Integrao Vertical........................................................................47 2.2.3 A Desintegrao Vertical................................................................................51 2.3 2.4 2.5 A DECISO DE PRODUZIR OU COMPRAR..................................................54 O ENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES TERCEIRIZAO..................56 GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES........................60
2.5.1 Modelos para estabelecimento de parcerias................................................63
3 DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAO DE FORNECEDORES...69

3.1 A NECESSIDADE DE FORNECEDORES QUALIFICADOS...............................69 3.2 A FUNO SUPRIMENTOS................................................................................71
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3.3 SELEO DE FORNECEDORES.......................................................................73 3.4 AVALIAO DO DESEMPENHO DE FORNECEDORES...................................78 3.5 EVOLUO NAS RELAES EMPRESA FORNECEDOR...............................80 3.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES....................................................84 3.7 CERTIFICAO DE FORNECEDORES.............................................................88
4 MODELOS DE GESTO APLICADOS AO DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES...................................................................................95

4.1 MODELOS DE GESTO APLICADOS AO DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES...............................................................................................95 4.2 A NORMA ISO 9001............................................................................................95 4.2.1 Princpios e fundamentos da ISO 9001.........................................................97 4.2.2 Requisitos da ISO 9001...................................................................................97 4.2.3 Modelo da ISO 9001........................................................................................98 4.2.4 Avaliao ISO 9001.........................................................................................99 4.3 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE PNQ..................................................100 4.3.1 Princpios e fundamentos do PNQ..............................................................101 4.3.2 Critrios do PNQ............................................................................................102 4.3.3 Modelo do PNQ..............................................................................................103 4.3.4 Avaliao do PNQ..........................................................................................105 4.4 NORMA TR Q 005 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE GUIA PARA O CRESCIMENTO SUSTENTVEL......................................................................105 4.4.1 Princpios e fundamentos da TR Q 005.......................................................106 4.4.2 Critrios da TR Q 005....................................................................................107 4.4.3 Modelo adotado pela TR Q 005....................................................................108 4.4.4 Avaliao TR Q 006....................................................................................108 4.5 COMPARAO DOS MODELOS APRESENTADOS.......................................110 4.6 USO INTEGRADO DOS MODELOS..................................................................111
5 PRODFOR AO INTEGRADA PARA DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAO DE FORNECEDORES.............................................113

5.1 APRESENTAO DO PRODFOR.....................................................................113 5.2 UM BREVE HISTRICO ...................................................................................114 5.3 OBJETIVOS DO PRODFOR..............................................................................117
18
5.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DO PRODFOR...............................................118 5.5 ORGANIZAO DO PRODFOR........................................................................119 5.5.1 Estrutura Organizacional..............................................................................120 5.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES..................................................121 5.7 QUALIFICAO DE FORNECEDORES...........................................................123 5.7.1 Auditorias realizadas....................................................................................125 5.8 MACRO FLUXO DO PRODFOR........................................................................127 5.9 RESULTADOS OBTIDOS..................................................................................127 5.10 PESQUISA DE RESULTADOS COM FORNECEDORES...............................128 5.11 ANLISE DA ATUAO DO PRODFOR.........................................................131 PARTE III: Pesquisa de dados
6 METODOLOGIA DE PESQUISA...............................................................133
6.1 MTODOS E TCNICAS USADOS NA PESQUISA.........................................133 6.2 UNIVERSO DA PESQUISA...............................................................................136 6.3 PESQUISA DE DADOS COM FORNECEDORES.............................................137 6.3.1 A realizao da pesquisa com fornecedores..............................................139 6.3.2 Indicadores usados como mtricas da avaliao das empresas.............140 6.3.3 Forma de clculo dos indicadores..............................................................141 6.3.4 Classificao das empresas.........................................................................142 6.3.5 Identificao das caractersticas dos fornecedores destaques...............143 6.4 ESTUDO DE CASOS DE FORNECEDORES....................................................145 6.5 PESQUISA COM EMPRESAS MANTENEDORAS...........................................145
7 A REALIDADE DAS EMPRESAS FORNECEDORAS A GESTO PRATICADA...................................................................................................146

7.1 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA COM FORNECEDORES.............................................................................................146 7.2 ANLISE DOS ASPECTOS RELACIONADOS GESTO PRATICADA........147 7.3 ANLISE GERAL DO MODO DE GESTO DOS FORNECEDORES..............155 7.4 PERFIL DAS EMPRESAS PESQUISADAS.......................................................156 7.4.1 O universo da pesquisa................................................................................156
19
7.4.2 Respostas obtidas.........................................................................................156 7.4.3 Perfil mdio das empresas pesquisadas....................................................157 7.5 RESULTADOS FINANCEIROS PROPORCIONADOS PELA QUALIFICAO DE FORNECEDORES.............................................................................................159 7.6 ANLISE ESTATSTICA DOS RESULTADOS FINANCEIROS........................163 7.6.1 Tcnica estatstica utilizada.........................................................................164 7.6.2 Resultados obtidos.......................................................................................165 7.7 OPINIO DOS FORNECEDORES SOBRE O PRODFOR................................166 7.8 ANLISE GERAL DOS RESULTADOS OBTIDOS PELOS FORNECEDORES SOBRE O PRODFOR........................................................................................168
8 CARACTERSTICAS DOS FORNECEDORES QUE APRESENTARAM MELHORES RESULTADOS.................................171

8.1 MTODO DE ANLISE APLICADO..................................................................171 8.2 ANLISE COMPARATIVA DAS CARACTERSTICAS DOS FORNECEDORES............................................................................................173 8.3 CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS DAS EMPRESAS COM MELHORES RESULTADOS..................................................................................................182 8.4 CONSIDERAES COMPLEMENTARES SOBRE FORNECEDORES DESTAQUES....................................................................................................185
9 ESTUDO DE CASO DE FORNECEDORES...........................................187

9.1 METODOLOGIA USADA NO ESTUDO DE CASOS.........................................187 9.2 APRESENTAO DAS EMPRESAS ENVOLVIDAS.........................................189 9.3 RESULTADOS DO LEVANTAMENTO DE INFORMAES.............................195 9.3.1 Caso 1: Empresa de limpeza e conservao de ambientes ....................195 9.3.2 Caso 2: Empresa de Manuteno Eltrica ..............................................197 9.3.3 Caso 3: Empresa de Tecnologia da informao .......................................198 9.3.4 Caso 4: Varejo - Distribuio e vendas de rolamentos ...........................200 9.3.5 Caso 5: Indstria - Reciclagem de Resduos Siderrgicos .....................202 9.5 ANLISE DAS INFORMAES........................................................................203 9.5 CONCLUSES DO ESTUDO DE CASOS........................................................205
10 A VISO DAS GRANDES EMPRESAS MANTENEDORAS DO PRODFOR .....................................................................................................208

10.1 METODOLOGIA ADOTADA............................................................................208
20
10.2 PARTE I: A FUNO SUPRIMENTOS ...........................................................210 10.3 PARTE II: FORNECEDORES..........................................................................214 10.4 PARTE III: PRODFOR ANLISE ATUAL......................................................216 10.5 PARTE IV: PRODFOR EXPECTATIVAS......................................................220 10.6 ANLISE GERAL DAS RESPOSTAS DAS MANTENEDORAS......................224 PARTE IV: Melhoria do relacionamento com fornecedores
11 CONSIDERAES FINAIS - PROPOSIO DE AES PARA MELHORIA DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES....226

11.1 COMPROVAO DAS HIPTESES ..............................................................227 11.2 REFERNCIA PARA MELHORIA DA GESTO DOS FORNECEDORES .....229 11.3 FORTALECIMENTO DAS RELAES ENTRE GRANDES EMPRESAS E SEUS FORNECEDORES................................................................................233 11.4 PROPOSIO DE AES PARA MELHORIA NA CADEIA DE FORNECIMENTO 11.5 CONCLUSES................................................................................................247 11.6 SUGESTO DE TRABALHOS FUTUROS......................................................242
REFERNCIAS...................................................................................................243 APNDICE A Questionrio da pesquisa com fornecedores..........253 APNDICE B Grficos de resultados da pesquisa com Fornecedores......................................................................267 APNDICE C Grficos comparativos de fornecedores com melhores resultados..........................................................295 APNDICE D Roteiro usado nos estudo de casos............................321 APNDICE E Grficos da pesquisa de satisfao dos fornecedores do Prodfor.................................................327 APNDICE F Grficos com resultados financeiros da pesquisa.331 APNCICE G Empresas mantenedoras do Prodfor..........................334 ANEXO A Metodologia de Melhores e Maiores empresas da Revista Exame......................................................................335
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1 INTRODUO
1.1 APRESENTAO As empresas de grande porte, normalmente, esto inseridas em um contexto de transao com outras empresas, seja para vender ou tambm para comprar, dependendo da sua atividade e estratgias. Uma empresa adquire produtos e servios de outras, que fazem parte da mesma cadeia de transaes (ROCHA e BORINELLI, 2006). De uma posio altamente verticalizada, em que praticamente faziam tudo, essas empresas passam, cada vez mais, a envolver outras na realizao de suas atividades. A concentrao no negcio principal implica a reduo do tamanho da cadeia interna de suas atividades, o que se denomina desintegrao vertical ou terceirizao de atividades internas (AMATO, 1995). Muitas empresas tm adotado, como estratgia, a concentrao em seu negcio principal, passando a relacionar-se com um grande nmero de fornecedores, em consequncia do processo de terceirizao de suas atividades. Deixam de atuar isoladamente e passam a atuar conjuntamente, visando ser mais competitivas. Segundo Amato (1993) o objetivo maior dessa nova forma de organizao, que tem como destaque a importncia das relaes interempresariais, pode ser resumido pela idia de fazer com que a grande empresa se concentre (focalize) em apenas um conjunto limitado de tarefas operacionais e gerenciais e, para isso, constitua uma rede de fornecedores competentes. Para Ballou (2001); Bowersox e Closs (1996); Mchug, Humphreys e Mclvor (2003), a impossibilidade de uma nica empresa controlar plenamente seu fluxo produtivo, da matria-prima at o produto final, tem levado a outras formas de relacionamentos mais estveis entre empresas e seus fornecedores. Para serem cada vez mais competitivas, importante que as empresas possam contar com fornecedores competentes que atuem em sintonia com as estratgias estabelecidas, visando alcanar os resultados esperados. Fornecedores bem preparados e confiveis podem representar um importante fator de sucesso, em especial para grandes empresas. Para isso, elas precisam estabelecer uma cadeia
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de fornecedores constituda por empresas competentes e capazes em atender as condies e nveis de qualidade de bens e servios definidos (HAHN, et al, 1990; WATTS e HAHN,1993; SILVA, 1997). As empresas passam a atuar de forma mais prxima... A importncia da atuao das empresas em cadeia destacada por Krugman (1991): ... parece que o sucesso de uma indstria em grande parte uma construo social que empresas individuais no permanecem ou desaparecem como resultado de seus prprios esforos, mas depende dos efeitos mutuamente fortalecedores do sucesso de cada uma. Havendo essa interdependncia das empresas, surge a importncia de se estabelecerem relaes adequadas entre elas. Vrios autores concordam que a atuao entre empresas compradoras e seus fornecedores deve ocorrer de forma prxima, estabelecendo uma atuao parceira (BAILY et al, 2000, CHING, 2001; MARTINS, 2001; HUMPHREYS et al., 2001). Para Bowersox e Closs (1996), as empresas devem deixar a forma tradicional de relacionamento, de conotao apenas comercial, sem qualquer viso colaborativa, passando a adotar relacionamentos mais estveis e cooperativos com seus fornecedores. Segundo Ching (2001), as parcerias com fornecedores so estabelecidas com relaes estreitas e duradouras, em que se privilegia a integrao entre a empresa e seus fornecedores. ... e precisam desenvolver fornecedores competentes e confiveis A relao com fornecedores deve ser organizada, estabelecida de modo criterioso, pois trata-se de relao entre empresas diferentes e, muitas vezes, desconhecidas. Devem ser implementadas aes para desenvolver, nos fornecedores, condies essenciais para que se organizem de modo que as transaes ocorram adequadamente. Para Watts e Hahn (1993), empresas de grande porte, para competir com eficcia em um mercado global, tm implementado seus programas de desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Esses programas visam prepar-
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los para alcanar um nvel mnimo de organizao que assegure a qualidade de bens e servios fornecidos. Organizao da cadeia ou rede de fornecimento A organizao da relao interempresarial recebe diferentes denominaes: cadeia de suprimentos, cadeia de valor, cadeia de fornecedores, rede de fornecimento e cadeia produtiva tm sido referncias comuns adotadas na literatura sobre o assunto. Para Pires (2004), o termo cadeia produtiva geralmente usado para referir-se ao conjunto de atividades que representam genericamente determinado setor industrial. A expresso cadeia de valor tem sido bastante usada como referncia cadeia de empresas. Sua origem atribuda a Porter (1985), que destaca: toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores .... O termo valor tambm definido por Porter como aquele que os clientes esto dispostos a pagar pelo que uma empresa lhe oferece. Tal conceito restringe-se aos limites internos de atuao da empresa e, por esse motivo, essa expresso no ser adotada. Para representar a relao enterempresarial com interesses comuns, a expresso mais utilizada na literatura tem sido Cadeia de Suprimentos (Supply Chain). Muitos autores definem Cadeia de Suprimentos de forma semelhante, como sendo atividades associadas com as transaes entre empresas, passando por diversos estgios (ou elos da cadeia), desde a obteno da matria prima e sua transformao em produtos intermedirios e acabados, ofertando produtos e servios ao mercado final, abrangendo todo o fluxo de materiais e informaes (LEE e BILLINGTON, 1993; COX et al., 1995; LUMMUS e ALBER, 1997; QUINN, 1997; BEAMON e WARE, 1998; LUMMUS e VOKURKA, 1999; PIRES, 2001). Lamming et al. (2000), sugerem que o termo rede mais apropriado que cadeia, e Lambert et al. (1998) complementam que as relaes no ocorrem de forma linear, como uma cadeia, e sim de forma mltipla, como uma rede. Uma rede de suprimentos composta por vrias cadeias de suprimentos. Apesar de o termo rede
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ser mais apropriado, a denominao de cadeia passou a ser mais comumente usado, tornando-se mais popular. Gesto da cadeia de fornecimento A identificao da cadeia de suprimentos em si e seu posicionamento no so suficientes para que haja benefcios para uma determinada empresa que dela participe, ou que a estratgia de desintegrao vertical seja bem sucedida. Segundo Hojung (2000), as empresas compradoras devem organizar a gesto de sua cadeia de fornecedores. Na literatura, muitas so as denominaes referentes ao gerenciamento das relaes de negcio (transaes) entre empresas. Um termo comum tem sido Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS), traduo do termo Supply Chain Management. As definies aplicadas a GCS so variadas, algumas relacionadas apenas ao fluxo de materiais entre empresas e outras ampliando para o fluxo de informaes (JONES, 1990). Para outros autores, como Cooper et al. (1997), Lummus e Vokurka (1999), e Tan (2002), a GCS envolve a integrao dos processos de negcios por meio da cadeia de suprimentos, abrangendo a coordenao de atividades, no apenas dentro de uma organizao isolada, mas entre todas as que compem a cadeia de suprimentos. Para Kanji e Wong (1999), ela inclui ainda a gesto de atividades que agregam valor em cada elemento da cadeia, de forma a proporcionar o maior valor ao cliente final. Lambert et al., (1998) e Mentzer et al. (2001) ressaltam essa viso de coordenao integrada da GCS, dizendo que o objetivo , no longo prazo, melhorar o desempenho de cada empresa individualmente e de toda a cadeia, uma vez que no h como ser competitivo de forma isolada. Um objetivo bsico na GCS maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o cliente final mais eficientemente, tanto atravs da reduo dos custos, como atravs da adio de mais valor aos produtos finais (VOLLMANN e CORDON, 1996; WOOD Jr. e ZUFFO, 1998). A reduo de custos pode ser obtida pela simplificao das relaes comerciais entre empresas, reduo dos estoques, reduo de no conformidades e das inspees de recebimento. A adio de mais valor obtida pelo atendimento s
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necessidades dos clientes, com produtos mais adequados, desenvolvimento conjunto de competncias distintas, para que tanto fornecedores como clientes aumentem a lucratividade (HOJUNG, 2000). Segundo Lambert e Cooper (2000), a definio de Gesto da Cadeia de Suprimentos, desenvolvida e utilizada pelos membros do The Global Supply Chain Frum 1 , : A integrao dos principais processos de negcios que produzem produtos, servios e informaes atravs de uma cadeia de suprimento que agrega valor para clientes e as demais partes interessadas e envolvidas (stakeholders). Hojung (2000) destaca as quatro caractersticas que mais contribuem para melhorar o desempenho da cadeia de fornecimento, que so: relacionamento de longo prazo com fornecedores, envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento de produto, nmero reduzido de fornecedores e foco na qualidade. Alves et al (2004), baseado no levantamento de variadas fontes bibliogrficas, identificaram os pressupostos da gesto da cadeia de suprimentos, que resume a idia principal desse tema, sendo eles: A competio deve ocorrer entre cadeias e no mais entre empresas isoladas; As estratgias das empresas participantes da cadeia devem estar alinhadas; Os fornecedores devem ser organizados hierarquicamente, com nmero relativamente pequeno de fornecedores em cada nvel da cadeia; As atividades e os processos, mesmo aqueles distribudos por vrias empresas, devem estar integrados na cadeia de suprimentos; Os fluxos de materiais, servios e informaes devem ser bidirecionais, ocorrendo entre todas as empresas pertencentes cadeia; Cada empresa, em cada elo da cadeia, deve buscar eficincia operacional, tendo em vista a otimizao das atividades da cadeia em sua totalidade;
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Organizao norte-americana constituda por um grupo de empresas no concorrentes e uma equipe de pesquisadores acadmicos, criado em 1992 com o objetivo de melhorar a teoria e a prtica da GCS.
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As relaes entre empresas devem ser cooperativas e de longo prazo;
A inteno desta tese estudar a relao entre grandes empresas e seus fornecedores, sendo esse tema uma parte da GCS. Por esse motivo, o conceito de GCS foi apresentado para contextualizao e posicionamento do tema, sem a inteno de ser aprofundado. O que envolve a gesto de fornecedores Segundo Lambert (2008), cada vez mais a gesto da cadeia de suprimentos est sendo reconhecida como a gesto das relaes em toda a cadeia de suprimentos. Destaca o autor que a cadeia de suprimentos no uma cadeia de empresas, mas uma rede de negcios e relacionamentos. A GCS representa a oportunidade de obter todo o potencial de integrao e gesto intra e interempresarial. Nesse sentido, GCS trata com excelncia processos de gesto e representa uma nova forma de gerir os negcios e as relaes com outros membros da cadeia de suprimentos. Croxton et al. (2001) apresentam um modelo de GCS, conforme definido pelo The Global Supply Chain Frum, que identificou os oito processos-chaves que representam o ponto central da GCS: 1. Gesto do relacionamento com clientes; 2. Gesto do relacionamento com fornecedores; 3. Gesto do servio a clientes; 4. Gesto da demanda; 5. Atendimento a pedidos; 6. Gesto do fluxo de fabricao; 7. Desenvolvimento de produtos e comercializao; 8. Gesto de retornos.
Como visto, a Gesto do Relacionamento com Fornecedores representa um dos processos-chaves da GCS, sendo, portanto, parte desse tema. A Figura 1.1, de
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autoria de Lambert (2008), apresenta uma estrutura simplificada da cadeia de suprimentos de uma empresa com duas camadas de clientes e duas camadas de fornecedores, os fluxos de informao e do produto, bem como os processos de gesto da cadeia de suprimentos, que devem ser implementados dentro das organizaes em toda a cadeia. todos os oito processos. Os processos perpassam as funes e as empresas, e todos os membros da cadeia devem ser envolvidos na execuo de
Fluxo de informaes
Produtores Compras Produo Logstica
FLUXO DE PRODUO Processos da Gesto da Cadeia de Fornecimento Cliente Cliente final
Fornecedor camada 2
Fornecedor camada 1
Vendas Finanas
P&D
1- GESTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
2- GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

3- GESTO DO SERVIO A CLIENTES 4- GESTO DA DEMANDA 5- ATENDIMENTO A PEDIDOS 6- GESTO DO FLUXO DE FABRICAO 7- DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO E COMERCIALIZAO 8- GESTO DE RETORNOS
Figura 1.1 Modelo apresentando os oito processos da Gesto da Cadeia de Suprimentos Lambert (2008)
Segundo Lambert (2008), o processo Gesto do Relacionamento com Fornecedores (Supplier Relationship Management) aquele que define como uma empresa interage com seus fornecedores. Como o nome sugere, uma imagem da gesto das relaes com clientes, na outra ponta da cadeia. Da mesma forma que uma empresa necessita desenvolver relaes com seus clientes, tambm necessita fomentar relaes com seus fornecedores. Tal como no caso da gesto das relaes com clientes, a empresa deve manter relaes estreitas, de longo prazo, com um pequeno grupo de fornecedores e relaes apenas de compras com outros, de
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acordo com o tipo de relao definida e importncia dos produtos ou servios adquiridos. Lambert (2008) prope o estabelecimento de Acordos de Produtos e Servios (Product and Service Agreements - PSA) para alcanar os resultados pretendidos na relao de fornecimento. Esses acordos so negociados com cada fornecedorchave e define os termos da relao. A gesto de relacionamento com fornecedores estabelecida e gerida pelos PSAs. O resultado pretendido uma relao ganhaganha, em que ambas as partes se beneficiam. A clareza nas condies estabelecidas e nos critrios definidos de fundamental importncia para o sucesso da relao.
O contexto da tese Como mostrado, existe ainda uma forte tendncia para que grandes empresas passem a se concentrar em seu negcio principal, visando ser ainda mais competitivas e, como decorrncia dessa estratgia, precisam organizar sua cadeia de fornecimento. Existiriam duas possibilidades para o estabelecimento da cadeia de fornecedores: Deixar o prprio mercado organizar a cadeia criando oportunidades de negcios e induzir a competio; ou Organizar a cadeia de fornecimento pelo desenvolvimento e qualificao de fornecedores.
A primeira alternativa, de deixar a incumbncia de organizao da cadeia ao mercado sem qualquer atitude de induo no est sob controle de uma grande empresa e, portanto, pode afetar significativamente sua estratgia. Em quanto tempo o mercado se organizaria? Seriam os fornecedores devidamente competentes? Seriam confiveis? Essas so algumas questes importantes que afetariam a estratgia de focalizao no negcio principal, sem o devido controle. Alm disso, uma relao meramente comercial pode no trazer o nvel de confiana desejvel, sendo relaes frgeis, o que dificultaria uma atuao mais sinrgica, em que um fornecedor, como especialista, pode levar melhorias e inovaes,
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beneficiando diretamente a grande empresa, gerando mais oportunidades de negcio. A organizao da cadeia, apresentada como a segunda alternativa, parece ser mais interessante porque uma ao complementar estratgia de uma grande empresa e estaria sob seu controle para fazer uso de seu poder de compra e estabelecer condies a serem atendidas pelos fornecedores. Uma das possibilidades seria a adoo de normas internacionais, como a ISO 9001, para estabelecer condies mnimas de organizao dos fornecedores. No entanto, apenas exigir a certificao das empresas pelo atendimento essa norma, pode no ser suficiente, porque as relaes ainda seriam limitadas transao comercial e haveria o risco de no obter os benefcios mtuos em um processo mais aprofundado de parceria. Resta grande empresa, interessada na organizao da cadeia de fornecimento, promover um conjunto de aes que levem a ter fornecedores competentes e confiveis, buscando melhorias de produtos e processos repassados a terceiros. Como desenvolver essas aes e como estabelecer uma rede de fornecedores capaz de atender aos interesses e estratgias de grandes empresas representa um grande desafio e ser o tema principal desta tese. A inteno maior est em estabelecer uma cadeia de fornecedores competentes,. Para isso, importante definir o que caracteriza um fornecedor competente e desenvolver aes para que toda a cadeia, e no apenas alguns de seus elos, tambm o seja. Assim, a grande empresa, confiante em sua cadeia, pode atuar de forma mais competitiva em seu negcio principal, obtendo cada vez mais e melhores resultados. Esta tese fez uma ampla anlise de fornecedores que participaram de programa de desenvolvimento e qualificao adotado por grandes empresas e, por meio de uma criteriosa pesquisa, identificou aqueles com resultados mais expressivos e os fatores que caracterizam sua forma de gesto. Faz um estudo das relaes entre grandes empresas e seus fornecedores, com enfoque na gesto praticada pelos fornecedores inseridos na cadeia produtiva dessas grandes empresas. Com base nisso, so apresentadas proposies para induo do desenvolvimento de toda a
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cadeia de fornecimento, para que todos seus componentes possam alcanar a excelncia.
1.2 O PROBLEMA ESTUDADO Grandes empresas passaram a envolver um nmero cada vez maior de fornecedores, de diversos ramos de atividades, como consequncia de suas intenes de repassar a terceiros atividades no relacionadas a seu negcio principal. Verifica-se a existncia de variadas formas de relacionamentos entre grandes empresas e seus fornecedores, e que tambm existem fornecedores com variadas formas de organizao. Tal nvel de organizao afeta diretamente a competitividade das grandes empresas, porque pode afetar seu negcio, no caso de problemas de mau fornecimento (produtos defeituosos, servios de baixa qualidade, etc.), o que exigiria um grande esforo de inspeo ou de correo. O Prodfor, Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de Fornecedores vem, desde 1998, desenvolvendo e qualificando fornecedores para as doze maiores empresas atuantes no Esprito Santo. So centenas de empresas, de variados portes, segmentos empresarias e culturas organizacionais diversas, que recebem treinamento e consultoria para organizao de sua forma de gesto baseado nos requisitos da norma ISO 9001. Observou-se que muitos deles apresentaram um significativo crescimento, enquanto outros, no. Como receberam a mesma orientao, por que alguns se desenvolveram significativamente e outros no? O problema estudado est relacionado com a anlise de resultados de programa de desenvolvimento e qualificao de fornecedores, se realmente trata-se de uma ao que traz benefcios. Envolve tambm a anlise de resultados obtidos pelos fornecedores participantes do programa, procurando conhecer aqueles com melhores resultados e, assim, definir os devidos meios para que toda a cadeia possa atingir nveis de excelncia, criando uma relao de confiana entre fornecedores e grandes empresas.
1.3 CONTEXTUALIZAO DO PRODFOR
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O Prodfor ser mais bem apresentado no captulo 5. Ser feita, a seguir, uma breve apresentao do Programa para sua contextualizao em relao metodologia adotada na tese. O Prodfor mantido por doze grandes empresas atuantes no Estado do Esprito Santo: Aracruz Celulose, Canexus, Companhia Esprito Santense de Saneamento - Cesan, Chocolates Garoto, Arcelor Mittal Cariacica (antiga Companhia Siderrgica Belgo), Arcelor Mittal Tubaro (antiga Companhia Siderrgica de Tubaro CST), Vale (antiga Companhia Vale do Rio Doce CVRD), Energias do Brasil (antiga Esprito Santo Centrais Eltricas S.A. Escelsa), Technip (antiga Flexibrs -Tubos Flexveis), Petrobrs, Samarco Minerao e Oi (antiga Telemar). Conta com o apoio da Federao das Indstrias do Esprito Santo Findes e coordenao tcnica do Instituto Euvaldo Lodi, IEL-ES. O Prodfor atua no desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Na fase de desenvolvimento, os fornecedores recebem consultoria e treinamento realizados pelo IEL-ES, durante doze meses, seguindo uma metodologia muito bem elaborada, com cerca de duzentas horas de atividades. O enfoque dessa fase a organizao do Sistema de Gesto da Qualidade, envolvendo a identificao dos processos, definio dos mtodos de trabalho pela elaborao de procedimentos, estabelecimento dos meios de controle, conforme requisitos da norma ISO 9001. So ainda includos dois temas: Meio Ambiente e Segurana no Trabalho, aos quais a empresa deve demonstrar ateno s condies essenciais. Na etapa de qualificao, os fornecedores passam por auditorias de certificao, realizadas por auditores das empresas mantenedoras. Essas auditorias verificam o atendimento aos requisitos estabelecidos sendo elaborado relatrios detalhados pelos auditores, que so analisados por especialistas, denominado de Grupo Tcnico de Auditoria, tambm das empresas mantenedoras, para permitir transparncia e rigor na avaliao. O Grupo Tcnico faz a recomendao ao Comit Executivo, foro de deciso e anlise do Prodfor, que aprova a certificao ou no do fornecedor. O certificado emitido com o reconhecimento das doze empresas mantenedoras e tem validade de dois anos. So realizadas auditorias anuais para verificao da manuteno.
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Os fornecedores estudados passaram pelo processo de organizao do Sistema de Gesto da Qualidade e foram qualificados por meio de auditorias, que verificatam o atendimento aos requisitos do sistema de gesto da qualidade, conforme definido pela norma ISO 9001. Todos os fornecedores receberam a mesma orientao bsica e adotaram os mesmos princpios de gesto. Verifica-se que, mesmo submetidos s mesmas referncias de organizao, alguns fornecedores passaram a ter grande sucesso, fortalecendo sua posio competitiva na cadeia de fornecimento, enquanto que outros no observaram o mesmo crescimento.
1.4 HIPTESES A questo bsica a ser respondida pela tese : quais so as principais caractersticas e o que fizeram alguns fornecedores, inseridos em cadeia de suprimentos de grandes empresas, desenvolvidos e qualificados sob as mesmas condies (pelo Prodfor), para obter um expressivo sucesso empresarial? Para essa questo, apresentada a seguinte hiptese bsica: Os fornecedores de grandes empresas que apresentam significativo sucesso no se limitaram a atender apenas aos requisitos mnimos do Sistema de Gesto da Qualidade, definidos pela certificao pelo Prodfor (equivalente a ISO 9001), e dotaram sua gesto de outros fatores que proporcionaram um expressivo crescimento.
O objetivo da pesquisa identificar o que fizeram, isto , o que caracteriza os fornecedores de sucesso. Como hipteses complementares inicialmente formulada, so apresentadas: O perfil da liderana determinante para o sucesso de empresas fornecedoras; necessrio ter uma estratgia claramente definida e implementada; necessrio ter um adequado processo de tomada de decises planejamento;
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As empresas mantm uma relao estreita com seus clientes; As empresas tm uma poltica agressiva de relacionamento com o mercado; So empresas que tm uma postura tica e que respeitam a sociedade; Fazem uso adequado de informaes e conhecimento; Promovem o desenvolvimento e crescimento dos colaboradores; Tm um adequado nvel de organizao, com mtodos e critrios definidos. Tm um bom controle interno de suas operaes; Tm uma adequada gesto financeira.
Os tpicos apresentados acima demonstram uma estreita relao com os critrios do Prmio Nacional da Qualidade, que definem a excelncia empresarial. Se os fornecedores de sucesso apresentaram resultados significativos e muito superiores aos demais, pela hiptese formulada, adotaram tcnicas alm das condies mnimas de fornecedor qualificado, aproximando-se do nvel de excelncia. Assim, um dos propsitos da pesquisa ser verificar se as caractersticas dos fornecedoresdestaque guardam relao com os critrios de excelncia.
1.5 OBJETIVOS A tese tem como objetivo principal analisar a eficcia dos resultados do desenvolvimento e qualificao de fornecedores, promovido por grandes empresas, procurando identificar as caractersticas dos fornecedores-destaque, visando definir os meios e as condies para promover a melhoria de toda a cadeia de fornecimento, estabelecendo uma adequada gesto do relacionamento entre grandes empresas e seus fornecedores. A questo principal a ser analisada : se os fornecedores foram qualificados segundo a mesma referncia de desenvolvimento e forma de organizao, por que alguns obtiveram grandes resultados e outros no? O que eles fizeram de diferente ou a mais para se destacar? Os benefcios proporcionados pelo programa de desenvolvimento e qualificao de fornecedores so satisfatrios? Tanto grandes empresas como fornecedores esto satisfeitos com a participao em programa de
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desenvolvimento de fornecedores? O que as grandes empresas devem fazer para que toda a cadeia de fornecedores seja constituda por empresas competentes e confiveis?
1.6 RELEVNCIA DO TEMA E JUSTIFICATIVAS O interesse no tema gesto da cadeia de fornecimentos, em especial da relao com fornecedores, tem crescido bastante nos ltimos tempos, segundo Lummus e Vokurka (1999), que apresentam trs razes bsicas para esse interesse: Poucas empresas continuam verticalmente integradas - As empresas tornaramse mais especializadas e buscam por fornecedores que possam oferecer baixo custo, produtos de qualidade, em vez de sua prpria fonte de abastecimento. Para elas, torna-se crucial gerir toda a rede de suprimento para otimizar o desempenho global. Essas organizaes perceberam que, sempre que uma empresa lida com outra na realizao da prxima fase da cadeia de fornecimento, os benefcios devem ser para ambas as partes. Aumento da concorrncia nacional e internacional - Os clientes tm vrias opes de fornecimento que escolher para atender suas necessidades. Localizar produtos ao longo do canal de distribuio para o mximo de acessibilidade ao cliente a um mnimo custo torna-se crucial. Anteriormente, as empresas procuravam resolver esse problema com a manuteno de nveis elevados de estoque, em vrios locais da cadeia. Contudo, a natureza dinmica do mercado faz com que a explorao de estoques seja potencialmente arriscada e pouco rentvel. Os hbitos de compra dos clientes esto em constante mutao, e os concorrentes esto continuamente adicionando ou excluindo produtos. As mudanas na demanda tornam quase uma certeza que a empresa estar com o estoque errado. A busca da otimizao da performance para a empresa em sua totalidade as empresas buscam a maximizao dos resultados de seus departamentos e funes para que ela tambm possa obter os resultados esperados. A negociao de um preo de aquisio baixo no assegura um produto final competitivo se as demais
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funes no estiverem envolvidas. A gesto da cadeia de suprimentos deve seguir essa linha, sendo tratada em sua totalidade para se alcanarem os resultados esperados. Um estudo complementar realizado pela Advanced Manufacturing Research, citado por Davis (1995), apresenta, como razes para a importncia do tema gesto da cadeia de fornecimento, as mudanas de como as empresas vm fazendo negcios, sendo: Maior compartilhamento de informaes entre os fornecedores e clientes; Enfoque da gesto de processos (horizontal), com maior interao das atividades, em vez de gesto departamentalizada (vertical); Mudana de produo em massa para produo customizada; Aumento na confiana em materiais adquiridos e processados por terceiros e a reduo do nmero de fornecedores; Grande nfase em flexibilidade organizacional e de processos; Necessidade de coordenar processos em vrios sites. Sistemas de apoio deciso em tempo real para apoiar as equipes; A presso para introduzir novos produtos mais rapidamente.
As vantagens da gesto da cadeia de fornecimento, segundo Jones e Clark (1990), esto no melhor atendimento s necessidades dos clientes finais e a possibilidade de considerar a cadeia em sua totalidade e no suas partes isoladas. Isso permite uma melhor viso de todo o contexto do mercado e a melhor definio de como atuar nele, em sinergia com as demais empresas que compem a cadeia. Pires (2001) destaca que prticas eficazes na gesto da cadeia de fornecimento tm sido implementadas em todo o mundo, e tm visado a simplificao e obteno de uma cadeia produtiva mais eficiente. Resultados positivos tm sido obtidos principalmente por meio de procedimentos como os listados a seguir. Reestruturar e consolidar do nmero de fornecedores e clientes, para reduzir o nmero e aprofundar relaes;
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Compartilhar informaes e integrar a infra-estrutura com clientes e fornecedores; Desenvolver conjunto de produtos; Conceber produtos que facilitem o desempenho logstico da cadeia; Melhorar prticas da gesto conjunta de estoques na cadeia produtiva Postergar a confirmao final de produtos para mais prximo possvel da ltima etapa da cadeia produtiva produtos customizados a preo competitivo; Repassar os processos logsticos a parceiros externos; Integrar as estratgias competitivas na cadeia produtiva e de medidas de desempenho.
Alm da constatao de que o fenmeno da desintegrao vertical ou terceirizao de atividades internas tem se tornado cada vez mais relevante, importante destacar que as empresas tm envolvido fornecedores em atividades de maior relevncia para seu negcio e no apenas servios secundrios, como segurana patrimonial e alimentao. So atividades mais crticas que exigem maiores nveis de competncia e preparo dos fornecedores. A grande parte das empresas fornecedoras de pequeno porte, sendo muitas vezes iniciadas pelo fenmeno de transbordamento (spill off) em que profissionais provenientes de grandes empresas iniciam e conduzem um negcio prprio. Essas empresas passam a concorrer em um mercado disputado e muitas vezes no esto devidamente organizadas para alcanar sucesso em sua atividade. O mercado de fornecimento para grandes empresas tambm alvo de empresas internacionais, j estabelecidas, com competncia e porte. Torna-se importante criar condies para que os pequenos fornecedores sejam desenvolvidos e passem a ter um nvel mnimo de qualificao para bem atender aos requisitos das empresas compradoras. Muitas empresas de grande porte tm implementado seus programas de desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Esses programas, como o caso do Prodfor, visam prepar-los para alcanar um nvel mnimo de organizao que assegure a qualidade de bens e servios fornecidos. Analisar a eficcia de aes como essa torna-se relevante para avaliar os benefcios proporcionados e ainda
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poder orientar como conduzi-las da melhor forma.
importante analisar se os
fornecedores participantes desses programas apresentam crescimento e identificar o que fizeram os de melhor desempenho. Essa anlise representa um estudo interessante porque permite identificar as melhores prticas, que servem de referncia para que todos os demais fornecedores possam evoluir para a mesma situao e, assim, toda a cadeia passa a ser mais competente e competitiva. Estabelecer uma cadeia de fornecimento para grandes empresas, composta por fornecedores bem organizados e competentes, representa uma ao importante, pois: Permite promover, de forma mais confivel, a desintegrao vertical de grandes empresas, para que se concentrem em seu negcio principal, tornando-as mais geis e competitivas; O desenvolvimento de fornecedores representa uma ao social de grandes empresas, contribuindo para a melhoria da sociedade; A terceirizao proporciona o aumento do nmero de empresas e, conseqentemente, do nvel de emprego e renda; A criao de empresas, em forma de uma cadeia relacionada a grandes empresas, proporciona distribuio de renda, com a criao de uma classe empresarial mais diluda, em vez de concentrada em poucas empresas; Proporciona o crescimento e desenvolvimento de localidades onde essas empresas se instalam; Permite o transbordamento do conhecimento, que passa a ser da cadeia da empresa e no apenas de grandes empresas.
Os benefcios de uma cadeia de fornecimento organizada e bem estabelecida so relevantes e inegveis. Porm, estabelecer essa cadeia no tarefa fcil e tampouco imediata. Representa um fenmeno que vem ocorrendo cada vez em maior grau, merecendo ser estudado.
1.7 LIMITAES
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Os assuntos abordados nesta tese so bastante amplos, e dificilmente um nico estudo conseguiria tratar com profundidade de todos os seus aspectos. Existem, portanto, limitaes a serem consideradas em seu contexto ou enfoques muito especficos desta tese, apresentados a seguir. Os temas tratados na reviso bibliogrfica, como Desintegrao Vertical, Desenvolvimento e Qualificao de fornecedores, Sistema de Gesto da Qualidade, Excelncia, so de fundamentao e conceituao do trabalho, no havendo o interesse de aprofundamento alm do necessrio para a contextualizao da tese. A pesquisa realizada com fornecedores qualificados do Prodfor envolveu essencialmente empresas de pequenos e mdios portes, de vrios segmentos relacionados indstria, servios e comrcio, atuantes como fornecedores para as doze empresas mantenedoras do Prodfor. Os resultados obtidos, apesar de coerentes, retratam essa realidade. Na anlise de resultados de fornecedores no foram consideradas as influncias dos fatores externos, como aumento ou retrao da demanda, por exemplo. Isso no afetou a identificao dos fornecedores-destaque, porque todos estavam sujeitos s mesmas condies e, tambm, o que interessava no era o valor absoluto e, sim, a comparao entre as empresas pesquisadas. Os fornecedores do Prodfor so certificados com base nos mesmos requisitos da norma ISO 9001, sendo realizados por interesse dos clientes, que so as empresas mantenedoras do Prodfor. Trata-se de uma certificao de segunda parte, realizada pelo cliente. O Prodfor no um organismo de certificao credenciado pelo Inmetro Instituto de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial, apesar de seguir todas as regras e orientaes para realizao de auditorias e certificaes de sistemas de gesto. A inteno principal foi estudar as relaes entre grandes empresas e seus fornecedores de modo geral, sem o interesse de mapear ou analisar a constituio de cadeia ou rede de fornecedores. A tese tambm no teve o propsito de explorar e se aprofundar no tema Supply Chain Management, ou Gesto da Cadeia de
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Suprimentos, expresso muito usada para definir as relaes entre empresas ao longo de todas as etapas produtivas at o mercado final. A anlise de relacionamentos entre empresas ocorre da empresa focal, dita de referncia, para seus fornecedores de materiais e servios, tratando-se, portanto, do lado montante da cadeia produtiva. Especificamente, diz respeito Gesto de Relacionamentos com Fornecedores (Supplier Relationship Management), identificado como um dos processos bsicos da Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) conforme definido pelo The Global Supply Chain Forum (LAMBERT, 2008). Apesar de o estudo sugerir a possibilidade de elaborao de um modelo para definio de nveis de maturidade de gesto para desenvolvimento de fornecedores, a construo do modelo em si no foi objeto desta tese, sendo sua proposio uma de suas concluses.
1.8 ESTRUTURA DO TEXTO O texto do trabalho est organizado em quatro partes. A parte I, denominada Introduo, dedicada apresentao do trabalho e tambm do tema abordado, sendo constituda pelo captulo 1. A parte II, denominada Reviso bibliogrfica, composta pelos captulos 2 a 5, que apresentam os aspectos conceituais e reviso bibliogrfica dos assuntos relacionados com a tese. A parte III, denominada Pesquisa de dados, composta pelos captulos 6 a 10 e apresenta os resultados das pesquisas de campo com fornecedores, empresas mantenedoras e estudo de casos. Por fim, a parte IV, denominada Melhoria do relacionamento com fornecedores, composta pelo captulo 11 e apresenta as concluses do trabalho. O captulo 1 apresenta a introduo ao tema e tambm os objetivos e contexto geral da tese. O captulo 2 faz uma anlise das estratgias de grandes empresas para reduo da abrangncia de sua atuao, enfocando a desintegrao vertical e a relao com
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fornecedores. Analisa a deciso de produzir ou comprar e o envolvimento de fornecedores para terceirizao de atividades. No captulo 3 tratado o tema Desenvolvimento de Fornecedores, em que grandes empresas realizam aes para que seus fornecedores apresentem maior competncia e possam estabelecer nveis mais aprofundados de parcerias e tambm as formas de relacionamentos com eles. O captulo 4 apresenta os modelos de referncia para a gesto de empresas, sendo analisados o Sistema de Gesto da Qualidade, baseado na norma ISO 9001, o modelo de Excelncia definido pelo Prmio Nacional da Qualidade e um modelo japons recente, definido pela norma TR Q 005, que enfoca requisitos adicionais ISO 9001, visando o crescimento sustentvel. O captulo 5 apresenta o Prodfor Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de Fornecedores, mantido por doze grandes empresas atuantes no Esprito Santo, que promoveu o desenvolvimento de centenas de fornecedores de vrios segmentos, sendo um caso de grande sucesso. So apresentados os meios empregados, os resultados e os benefcios proporcionados pelo Programa. A metodologia apresentada no captulo 6, com especificao dos mtodos aplicados para realizao de pesquisa com fornecedores, empresas mantenedoras do Prodfor e estudo de casos de fornecedores-destaque. No captulo 7, so apresentados os resultados da pesquisa de campo realizada com fornecedores desenvolvidos pelo Prodfor, para conhecer os resultados financeiros obtidos com a certificao do Sistema de Gesto da Qualidade e tambm as caractersticas do modo de gesto dessas empresas, com questes relacionadas aos critrios do Prmio Nacional da Qualidade. O captulo 8 faz uma anlise comparativa das empresas que obtiveram os melhores resultados financeiros com as demais empresas pesquisadas, procurando identificar os fatores de diferenciao, sendo apontadas as principais caractersticas dos fornecedores-destaque.
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O estudo de casos com fornecedores-destaque apresentado no captulo 9, contendo uma anlise do que diferencia os fornecedores que apresentaram os melhores resultados. No captulo 10, so apresentados os resultados da pesquisa com as empresas mantenedoras do Prodfor, com a viso das grandes empresas a respeito dos resultados do programa de desenvolvimento de fornecedores e das caractersticas ideais dos fornecedores. O captulo 11 apresenta as consideraes finais, envolvendo as concluses obtidas e a proposio de trabalhos futuros. Nos apndices, so apresentados documentos complementares, produzidos pelo autor, como o formulrio usado na pesquisa de campo com fornecedores, grficos com os resultados das pesquisas, roteiro do estudo de casos, entre outros. Nos anexos, so apresentados documentos outros usados na tese, como a metodologia Exame Maiores e Melhores empresas.
1.9 CONSEQUNCIAS DO TRABALHO Esta tese tem como objeto final apresentar as seguintes contribuies: Orientar a estruturao de programas comuns de grandes empresas interessadas no desenvolvimento de sua cadeia de fornecedores; Definir as linhas bsicas para se buscar a excelncia em cadeias de fornecedores e no apenas as condies essenciais; Contribuir diretamente com o Prodfor, propondo melhorias e avanos em sua atuao como o mais representativo programa do gnero; Definir as bases para induo da melhoria na gesto de fornecedores, propondo o desenvolvimento de fornecedores em nveis de maturidade de gesto.
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2 A DESINTEGRAO VERTICAL DE GRANDES EMPRESAS E A RELAO COM FORNECEDORES

2.6 O CONTEXTO DAS GRANDES EMPRESAS
O forte contexto de competio em que as empresas se encontram atualmente, especialmente as de grande porte, exige formas mais adequadas de gesto para que sejam geis em relao s mudanas do mercado, inovadoras para atender suas crescentes necessidades e, ao mesmo tempo, que sejam eficientes e eficazes em suas operaes. Uma grande empresa pressupe tambm um grande nmero de processos e atividades que, se forem geridos por uma nica organizao, dificilmente seria gil, inovadora e competente para alcanar o desejado nvel de competitividade para sua sobrevivncia e crescimento (MARINHO e AMATO NETO, 2001). Segundo Amato (1995), na primeira metade do sculo passado, a grande empresa industrial era regida pelo paradigma da produo em massa, em que a estratgia predominante era a da integrao vertical. Prevalecia a existncia de grandes unidades produtivas, excessivamente verticalizadas, com estruturas administrativas altamente hierarquizadas e complexas. As empresas concentravam o mximo de atividades produtivas ou de apoio na mesma unidade, para ganhar escala e reduzir custos. Eram regidas pela estratgia da verticalizao, sendo definida, conforme Martins e Alt (2000), que a empresa produzir internamente tudo o que puder. Uma nova configurao, na forma de organizao industrial, passa a ser adotada no ps-guerra e nos anos 70, em especial por influncia da indstria japonesa. Essas significativas mudanas podem ser compreendidas por meio de trs elementos bsicos: 1) Novas formas de organizao do trabalho; 2) Revoluo na base tcnica, novas tecnologias de base microeletrnica; e 3) Novo padro de interrrelacionamento de firmas e / ou empresas (AMATO, 1995). O questionamento da adequao desse modelo antigo destacado por Castells:
Dessa forma, o que surge da observao das transformaes nas maiores empresas ao longo das ltimas dcadas deste sculo no um novo e melhor modo de produo, mas a crise de um modelo antigo e poderoso, porm excessivamente rgido associado grande empresa vertical e ao controle oligopolista dos mercados. Dessa crise surgiram vrios modelos e sistemas organizacionais que prosperaram ou fracassaram de acordo com sua adaptabilidade a vrios contextos institucionais e estruturas competitivas (Castells, 1999).
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Nesse novo momento, as empresas passam a se concentrar em seu negcio principal, tendo a necessidade de subcontratar uma srie de outras empresas. Essa estratgia foi definida como desverticalizao que, segundo Martins e Alt (2000), consiste em comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. Esse movimento foi tambm denominado de Desintegrao Vertical, em que se verifica a reduo da cadeia de atividades de uma empresa relacionada administrao e tambm produo. Surge um outro movimento decorrente, a Terceirizao, no qual ocorre a transferncia da execuo de um servio ou operao de uma empresa para outra. Grande parte das empresas de grande porte passou por situao semelhante em que, medida que se concentravam em seus negcios principais, passaram a terceirizar uma variada gama de servios e processos para empresas fornecedoras. (AMATO, 1995). McIvor e Humphreys (2004) destacam que ultimamente a terceirizao tem sido uma forte tendncia. Em especial, as empresas de grande porte tm contratado um grande nmero de atividades que antes eram realizadas internamente, passando a concentrar suas foras em atividades principais (core) e terceirizando outras funes com fornecedores externos. A partir dos anos 80, muitas empresas adotaram o modelo em que a terceirizao de atividades no essenciais fundamental para aumentar a competitividade, basicamente porque reduz custos operacionais e, ao mesmo tempo, concentra esforos nas atividades mais importantes para a empresa (Carvalho e Laurindo, 2002) A estratgia de horizontalizao, segundo Amato (1995), representa instrumento na busca de maior descentralizao gerencial, consistindo em certa pulverizao das grandes estruturas produtivas, em unidades de negcios ou minifbricas com maior autonomia operacional. O que se busca com a terceirizao a obteno de vantagens advindas da diferenciao estrutural que surgem no interior da empresa (unidades) e no mercado. O objetivo da nova estrutura organizacional que a grande empresa possa se concentrar em um conjunto limitado de tarefas operacionais e gerenciais, constituindo uma rede de fornecedores competentes outsourcing interno e global sourcing.
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Grandes empresas, inseridas em um forte contexto de competio global, buscam definir meios para serem competitivas, passando a adotar novas formas de organizao e interao com outras organizaes. Como estratgia bsica, muitas adotam a concentrao em seu negcio principal, fazendo uso de suas competncias essenciais. necessrio estruturar e organizar uma cadeia de fornecedores que possam assegurar o fornecimento de materiais, bens e servios de modo confivel para no afetar negativamente sua competitividade. Segundo Pires (1998), prticas eficazes na gesto de cadeia de suprimentos (Supply Chain Management) tm sido implementadas largamente visado simplificao e maior eficincia da cadeia produtiva, com resultados interessantes, principalmente em atividades ligadas ao relacionamento clientes/fornecedores. A empresa deve adaptar o desenho de sua organizao a essa nova realidade e, nesse sentido, Gutwald (1996) apresenta como questes bsicas a definio de em quais atividades a empresa precisa se especializar e, dessas, quais sero realizadas internamente e, ainda, quais sero realizadas externamente por provedores especializados. Pode-se identificar uma linha direta no raciocnio que liga a adoo de uma estratgia de desintegrao vertical e a organizao de uma cadeia produtiva organizada em torno de grandes empresas, que a seguinte: para serem competitivas, as grandes empresas adotam estratgia de desintegrao, concentrando-se em seu negcio principal. Envolvem um nmero cada vez maior de fornecedores, organizados em uma cadeia produtiva. Para ser competitiva nesse novo modelo, induz o desenvolvimento de seus fornecedores, que passam a ter competncia em suas atividades e, assim, estabelecida uma relao de confiana.
2.7
ESTRATGIA PRODUTIVA
EMPRESARIAL
INTEGRAO
DA
CADEIA
Uma empresa, visando ampliar sua competitividade, deve estabelecer uma estratgia definindo seu posicionamento frente ao ambiente em que est inserida (Porter, 1996). A definio de estratgias envolve a tomada de decises sobre: quais clientes so alvo de sua atuao, e quais no so; que produtos sero ofertados e
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quais no sero; e que atividades sero realizadas para alcanar os resultados esperados e ainda quais no sero realizadas (Markides, 2004). Porter (1991) complementa que a definio de estratgia competitiva envolve a definio de aes ofensivas e defensivas para criar uma posio sustentvel em uma indstria, visando enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa. Esse conceito, denominado pelo autor de concorrncia ampliada, envolve a anlise de foras do ambiente sobre a empresa, que so: Concorrentes na Indstria, Entrantes potenciais, Compradores, Substituies e tambm a relao com Fornecedores, sendo este ltimo o tema de interesse desta tese. Nenhuma operao produtiva existe isoladamente, destaca Slack (1997). Todas as operaes fazem parte de uma rede maior interconectada com outras operaes, que inclui a relao entre clientes e fornecedores, indo da extrao de matriasprimas at o consumidor final, envolvendo toda a cadeia produtiva. As decises para posicionamento estratgico so variadas, dependendo de cada empresa e tambm da indstria em que ela est inserida. Uma das decises estratgicas importantes est relacionada ao grau de amplitude da atuao da empresa na rede ou cadeia produtiva em que est inserida, o que denominado de Integrao Vertical.
2.2.1 A Integrao Vertical. Porter (1996) define Integrao Vertical como a combinao de processos de produo, distribuio, vendas e/ou outros processos econmicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. Complementa o autor que isso representa uma deciso da empresa no sentido de utilizar transaes internas ou administrativas em vez da utilizao das transaes de mercado. Muitas das decises de integrao vertical so aliceradas em termos da deciso de fazer ou comprar, enfocando a anlise financeira que tal deciso envolve. Essa deciso representa definir em que parte da rede produtiva a empresa deve atuar, envolvendo operaes de fornecimento ou demanda.
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Os fatores que influenciam a deciso de integrao da empresa esto relacionados expectativa de reduo dos custos de transao, definido por Fiani (2002) como os custos de negociar, redigir e garantir o cumprimento de contratos. Esse conceito, formulado por Williamson (Amato, 1993), estabelece que as empresas que atuavam sob a concepo da produo em massa deveriam, sempre que possvel, buscar o maior grau de integrao vertical de suas atividades, em funo dos vrios custos envolvidos na relao (transao) empresa-fornecedor, tais como: custos de transporte de peas/componente, riscos associados a possveis atrasos na entrega de alguma encomenda, falta de confiana nos vrios fornecedores quanto garantia da qualidade dos itens fornecidos e demais problemas envolvidos nas relaes clientes-fornecedores. Porter (1991), no entanto, ressalta que a deciso de integrao deve ir alm da simples anlise de custos e investimentos necessrios, devendo considerar os problemas estratgicos mais amplos da integrao em comparao com o uso das transaes de mercado, bem como alguns desconcertantes problemas administrativos que surgem na administrao de uma entidade integrada verticalmente e que podem afetar o sucesso dessa empresa. Para Britto (2002), a deciso de integrao deve envolver a anlise de outros fatores: Condicionantes de ordem tcnica, como os desequilbrios entre os diferentes estgios de produo e a interdependncia e interconexo entre as atividades, como o caso das indstrias de rede; Condicionantes referentes eficincia econmica, como a reduo de custos, ganhos de eficincia e aumento dos nveis de segurana; e Condicionantes relativos ao processo competitivo da indstria, uma vez que a integrao vertical gera uma proteo contra a concorrncia de novos produtores, reforando as barreiras entrada.
A estratgia de Integrao Vertical de uma empresa envolve a tomada de decises relacionadas a trs aspectos importantes (HAYES e WHEELWRIGHT, 1994):
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Direo da expanso que pode ser em direo ao fornecimento, assumindo o controle de seus fornecedores, denominada de integrao vertical a montante ou para trs (upstream), ou em direo demanda, denominada de integrao vertical a jusante ou para frente (downstream), em que a empresa se aproxima de seus clientes. A integrao a montante tem a clara inteno de reduo de custos, sendo definida como defensiva, e a integrao a jusante tem como propsito um maior contato com o mercado, sendo definida como ofensiva. Amplitude necessria significa definir at que ponto a integrao ocorrer em uma direo definida, seja a montante ou a jusante. A amplitude define o grau de verticalizao da atuao da empresa. Equilbrio entre as etapas verticalmente integradas representa a definio de comportamento da organizao em relao capacidade das unidades integradas. Estabelece o nvel da capacidade de cada etapa para fornecer a etapa seguinte. Um relacionamento dito balanceado quando cada etapa produz o suficiente para atender a demanda da prxima. Excedentes de produo podem fornecer para outras empresas, e necessidades podem se adquiridas de terceiros, deixando de ser equilibrada.
REDE TOTAL DE SUPRIMENTOS

Integrao vertical a montante Integrao vertical a jusante
Fornece dor de
Fabrican te de
Opera o de
Grau de amplitude
Figura 2.1: Direo e amplitude do processo de integrao vertical de uma operao de montagem (baseado em SLACK, 1997)
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2.2.2 Efeitos da Integrao Vertical A deciso de integrao vertical apresenta ganhos e perdas para as empresas, dependendo de cada situao especfica. Por ser uma deciso estratgica, deve ser analisada considerando os objetivos e o posicionamento da empresa. Segundo Porter (1991), so benefcios estratgicos da integrao vertical: a) Economias possveis com a integrao se o volume de produo for suficiente para obter as economias de escala, o benefcio mais comumente citado da integrao vertical a realizao de economias ou a conteno de custos nas reas de conjuntas de controle, compras, vendas e produo, como: Economias de operaes combinadas ao reunir operaes
tecnologicamente distintas, a empresa pode muitas vezes ganhar eficincia, pela reduo do nmero de etapas, como o transporte entre unidades. Economias derivadas do controle e da coordenao internos os custos de programao, coordenao de operaes e de resposta s emergncias podem ser menores se a empresa for integrada. Economias de informao pela reduo da necessidade de coleta de informaes sobre o mercado. Economias Obtidas ao se evitar o mercado pela reduo de alguns custos de transao como vendas, compras e negociaes. Economias devido a relacionamentos estveis podendo desenvolver procedimentos mais eficientes para negociar uns com os outros. Caractersticas das Economias da integrao vertical sendo a parte mais importante na anlise da integrao vertical, as economias variam para cada empresa, podendo representar reduo de custo global em toda a cadeia.
b) Aprofundamento da tecnologia o que permite o uso de tecnologias de modo compartilhado e reduo do custo de informao.
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c) Assegurar a oferta e demanda permite que haja prioridade para empresas da rede em momentos de escassez, ou que haver escoamento em caso de baixa demanda. d) Compensao do poder de negociao e das distores nos custos dos insumos em caso de fornecedores com poder de negociao significativo, a integrao permite a reduo de custos de suprimentos. e) Maior habilidade em efetuar a diversificao pode melhorar a habilidade da empresa em diferenciar-se das demais, oferecendo uma fatia maior do valor agregado sob controle da gerncia. f) Barreiras de mobilidade e de entradas elevadas permite a vantagem competitiva sob a forma de preos mais altos, custos mais baixos e risco menor, forando os competidores integrao, o que demanda maior investimento. g) A entrada em um negcio com retornos mais altos a empresa pode aumentar seus retornos globais sobre os investimentos atravs da integrao. h) Defesa contra o fechamento pode ser necessrio defender-se contra o fechamento do acesso a fornecedores e clientes, se os concorrentes forem integrados.
Ainda sob a anlise de Porter (1991), a integrao vertical apresenta alguns custos estratgicos: a) Custo de superao de barreiras de mobilidade a integrao pode implicar aumento de custo pela superao de barreiras como a economia de escala ou necessidade de investimento. b) Maior alavancagem operacional a integrao eleva a proporo de custo fixo de uma empresa. O que produzido internamente representa custo fixo e seriam custos variveis se fossem adquirido de terceiros. Alm disso, as flutuaes da demanda afetam toda a cadeia, o que aumenta a alavancagem, expondo a empresa a maiores oscilaes cclicas em seus ganhos.
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c) Flexibilidade reduzida para a mudana de scios o bom xito de uma unidade depende do bom xito de seus clientes e fornecedores, que so parte da mesma organizao. Em situaes de mal fornecimento, dificulta a mudana de fornecedores, que so parte da empresa. d) Maiores barreiras de sada gerais a integrao aumenta ainda mais a especializao em ativos, o que eleva as barreiras de sada. e) Exigncias de investimento de capitais a integrao consome recursos de capital para investimento. f) O fechamento do acesso s pesquisas e/ao know-how de fornecedores ou consumidores a integrao pode excluir a empresa do acesso a novas tecnologias de fornecedores ou clientes.
De modo resumido, a anlise de Porter permite entender que a Integrao Vertical demanda maior esforo de coordenao da empresa e investimento e reduz a flexibilidade operacional. Por outro lado, proporciona ganhos na reduo de custos e maior integrao na cadeia. Os benefcios e limitaes da integrao vertical so complexos, e as organizaes, em diferentes circunstncias com diferentes objetivos, tendem a tomar diferentes decises, destaca Slack (1997). Ainda segundo o autor, a deciso de integrao deve ser tomada considerando os objetivos de desempenho necessrios para a empresa competir mais efetivamente em seus mercados. Para tanto, analisa os prs e contras da integrao, considerando os cinco objetivos de desempenho: Qualidade, Rapidez, Confiabilidade, Flexibilidade e Custos, conforme apresentado na tabela a seguir:
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Tabela 2.1: Comparao de vantagens e desvantagens da integrao vertical em relao aos objetivos de desempenho (baseado em Slack, 1997). Vantagens da integrao vertical
Qualidade Proximidade da operao produtiva com seus clientes e fornecedores Facilidade de identificar e solucionar problemas Sincronizao mais prxima de programaes Estar mais prximos de fornecedores e clientes contribui para as previses Reduz risco de produzir sem demanda Melhor comunicao entre as operaes o que permite melhores previses. Promessas de entregas mais realistas Risco de atraso devido a prioridade ser de clientes externos, que podem buscar alternativas. Risco de atraso devido a menor prioridade dos clientes internos em relao aos clientes externos
Desvantagens da integrao vertical

As operaes de casa tendem a menor cooperao pela ausncia de relao comercial
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
Fornece o potencial para guiar desenvolvimentos tecnolgicos Potencial para desenvolvimento de produtos e servios mais adequados aos clientes Permite a flexibilidade de volume de entrega de fornecimento adequando a demanda da cadeia Proporciona potencial para compartilhamento de custos Permite o equilbrio do uso da capacidade no longo prazo
Ateno da gesto espalhada em uma longa cadeia pode levar a perdas de oportunidades Pode haver relutncia para impor alteraes de volume a fornecedores e clientes de casa.
Custos
Se a demanda cair, aumentam os custos unitrios de todas as unidades.
Aparentemente, a deciso de integrao vertical parece ser a melhor, no apenas pela reduo de custo, mas tambm pelos benefcios estratgicos como garantia de fornecimento e vendas, por representar uma barreira de entrada a competidores e uma maior integrao da cadeia. No entanto, existem algumas percepes errneas sobre essa estratgia, relacionadas por Porter (1991) como iluses em decises de integrao vertical, que so: Uma posio firme no mercado em um estgio pode ser automaticamente estendida a outro no necessariamente um forte fabricante de bens de consumo seria igualmente forte no varejo. A integrao no permite que se estenda uma posio forte no mercado.
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Sai sempre mais barato fazer as coisas internamente existem muitos custos e riscos escondidos na integrao que poderiam ser evitados com a negociao com fornecedores. Uma negociao habilidosa permite colher os frutos da reduo de custos sem os investimentos necessrios. Sempre faz sentido a integrao para um negcio competitivo para indstrias altamente competitivas, o retorno pequeno e as empresas competem vigorosamente, existindo muitas empresas a que se pode comprar ou vender, situao que seria desestimulada pela integrao vertical. A integrao vertical pode salvar um negcio que est estrategicamente adoentado cada estgio da cadeia vertical deve ser estrategicamente slido para assegurar a sade total do empreendimento. Se um dos elos estiver adoentado, mais provvel que a doena se espalhe e contamine as outras unidades. A experincia em uma das partes da cadeia qualifica, automaticamente, a administrao para atuar na direo da unidade corrente acima ou corrente abaixo as caractersticas gerenciais dos negcios relacionados verticalmente so em geral distintas, o que dificulta a aplicao de uma mesma forma de gesto em negcios diferentes, mesmo atuando de modo integrado.
2.2.3 A Desintegrao Vertical A estratgia da Desintegrao Vertical segue em linhas contrrias s da Integrao Vertical, discutidas no item anterior. O foco est na reduo da atuao da empresa na cadeia em que est inserida, passando a se concentrar em uma amplitude menor de atividades. A empresa passa a envolver outras empresas em seu negcio, com diferentes formas de relacionamento. Surgem denominaes variadas para essa situao, como: terceirizao, subcontratao, desverticalizao e horizontalizao. Para analisar cada denominao, necessrio entender o posicionamento das empresas de modo especfico. A caracterstica principal da empresa regida pelo paradigma da produo em massa era a integrao vertical, em que ela procurava envolver o mximo de atividades possveis relacionadas a seu negcio, visando ganhar escala e reduzir custos.
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Segundo Amato (1993), dentre as principais abordagens conceituais que oferecem alguma explicao sobre os motivos que levam as grandes empresas a adotar a estratgia de integrao vertical, destacam-se: 1) conceito de custo de transao (WILLIAMSON, 1985), para reduo dos custos de envolvidos nas relaes ou transaes entre empresa e fornecedores, como: transporte de peas e componentes, riscos de atrasos na entrega, falta de confiana quanto a garantia da qualidade; 2) opes entre fazer ou comprar make or buy (Harrigan,1985), visando obter um eficiente sistema de produo, criando novas unidades produtoras de bens e servios demandados pela empresa, podendo gerar novos negcios; 3) a abordagem da tecnologia (WOODWARD, 1977), em que o domnio e a gerao de tecnologia ocorreriam de melhor maneira; 4) a abordagem de ciclo de vida (LEVITT, 1965; KOTLER, 1980), envolvendo todos os ciclos de produo; e 5) o comportamento estratgico (PORTER, 1991), em que a empresa dominante, para manter sua posio vantajosa e agir punitivamente contra suas rivais, usaria os canais catalisadores da integrao vertical. Os conceitos de desintegrao vertical, terceirizao e subcontratao esto relacionados deciso de produzir ou comprar, verificando a viabilidade de envolver terceiros na aquisio de bens ou servios, passando a empresa a ter uma atuao mais focada em seu negcio, significando: Desintegrao vertical movimento de reduo da cadeia de atividades de uma empresa administrao e produo; Focalizao princpios da simplicidade, repetio, experincia e a homogeneidade de tarefas geradas pela competncia especfica da empresa (Skinner, 1985); Terceirizao transferncia da responsabilidade por um servio ou operao de uma empresa para outra.
A desverticalizao, termo relacionado desintegrao vertical, representa, segundo Amato (1993), o movimento de reduo do tamanho da cadeia de atividades de uma empresa, relacionada administrao (reduo do nmero de
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nveis hierrquicos), e tambm produo (pela reduo ou eliminao de processos, atividades, setores ou postos de trabalho).
A estratgia de horizontalizao, segundo Amato (1995), representa instrumento na busca de maior descentralizao gerencial, consistindo em certa pulverizao das grandes estruturas produtivas, em unidades de negcios ou minifbricas com maior autonomia operacional. O que se busca com a terceirizao a obteno de vantagens advindas da diferenciao estrutural que surge no interior da empresa (unidades) e no mercado. O objetivo da nova estrutura organizacional que a grande empresa possa se concentrar em um conjunto limitado de tarefas operacionais e gerenciais, constituindo uma rede de fornecedores competentes outsourcing interno e global sourcing. Uma anlise comparativa apresentada por Bianchi (1995) sobre as estratgias de Integrao Vertical e Desintegrao Vertical, identificando as principais vantagens de ambas, conforme mostrado na tabela 2.2:
Tabela 2.2: Comparao das vantagens da Integrao Vertical e da Desintegrao Vertical (Bianchi, 1995)
Integrao Vertical - Vantagens

Menores custos de transao Garantia de fornecimento e venda Facilidade de integrao Maior retorno financeiro Maior barreira entrada de novas empresas
Desintegrao Vertical - Vantagens

Menor necessidade de capital Sadas balanceadas Aumento de flexibilidade Aumento da especializao
A adoo da estratgia de Desintegrao Vertical, em que a empresa reduz sua amplitude de atuao na cadeia, ou mesmo a adoo da desverticalizao em que reduz atividades, ou simplesmente a deciso de terceirizar uma atividade, leva a empresa a estabelecer relacionamentos de transao com outras organizaes. Para fins desta tese, sero consideradas apenas as relaes com fornecedores, de bens ou servios, que passam a constituir a cadeia de suprimentos.
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2.8
A DECISO DE PRODUZIR OU COMPRAR
O posicionamento estratgico da empresa precisa definir o nvel de integrao na cadeia produtiva. Deve ponderar o interesse estratgico em controle da cadeia, para atuar de modo mais integrado, ou em reduo de custo e aumento de flexibilidade, porm com dependncia de fornecedores, passando a agir de modo mais desintegrado. Uma deciso complementar est em definir-se pelo uso ou no de fornecedores na aquisio de bens e servios, denominada de Produzir ou Comprar. Essa expresso, de forte conotao tangvel, sugere apenas a relao com a compra de materiais, componentes e outros bens. Uma empresa, em seu complexo contexto do sistema de operaes, vem cada vez mais fazendo uso de servios em geral, direta ou indiretamente relacionados operao da empresa. A expresso de produzir ou comprar pode, pelo exposto, ser ampliada a uma conotao intangvel, passando a ser tambm de Fazer ou Contratar. Produzir ou Comprar (make or buy) um processo decisrio operacional, em que predomina uma forte poltica de integrao vertical, relacionado programao de decidir pela produo prpria ou pela aquisio de terceiros. baseado na lista de materiais e nos nveis de estoques, sendo realizado normalmente para resolver ou minimizar problemas de curto prazo de capacidade de produo, ou ento relacionado a atividades de suporte, como restaurante, transporte ou segurana. Nesse contexto, a relao com fornecedores apenas contratual, sem muito compromisso, e no relevante a colaborao entre cliente e fornecedor. (PIRES, 2001). A deciso de envolver ou no um fornecedor na aquisio de bens materiais (produzir ou comprar) e tambm na contratao ou no de um servio (fazer ou contratar) no representa uma questo trivial e deve ser tomada considerando um conjunto de questes importantes. Gutward (1995) apresenta quatro modelos clssicos, que auxiliam na anlise e tomada de deciso do envolvimento ou no de fornecedores: Anlise Econmica Essa anlise, de carter simples e tradicional, consiste em comparar os custos de fabricao pela empresa, com os custos de aquisio no
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mercado, ou ento, os custos da realizao do servio pela empresa ou envolvimento de terceiros. Essa anlise permite uma viso estreita do problema, pois no considera questes estratgicas. Anlise do Custo de Transao a Teoria do Custo de Transao, desenvolvida por Coase (1937) e Aperfeioada por Williamson (1991), considera outros aspectos importantes, levando em conta todos os custos relacionados aos riscos de contratao como risco de no fornecimento, atrasos, transporte, garantia da qualidade e demais problemas envolvidos nas relaes cliente-fornecedor. Anlise Estratgica essa abordagem, baseada na contribuio principalmente de Porter (1996) e Hamel e Prahalad (1990), considera a anlise de competncias essenciais (core competence) como sendo o propsito do foco de atuao da empresa. A deciso de comprar ou fazer definida considerando a competncia relativa no mercado e a importncia estratgica do que ser adquirido. Em relao importncia estratgica, feita a anlise das competncias da empresa, se a atividade poder diferenci-la em relao aos concorrentes, aumentar o valor percebido pelo cliente, consolidar a estratgia da empresa e melhorar a vantagem competitiva. A anlise da competncia relativa feita por meio de comparaes entre as habilidades da empresa e as habilidades dos fornecedores classe mundial relativas a custos, qualidade e processos. Itens de baixa competncia e baixa importncia devem ser terceirizados. Por outro lado, itens de alta competncia relativa e alta importncia estratgica devem ser produzidos pela empresa. Para situaes intermedirias das duas anlises, a empresa deve optar por formar alianas estratgicas, desenvolver competncias ou desativar. A figura 2.2, adaptada por Sampaio e Di Serio (2001) e baseada na contribuio de Porter e Hamel e Prahalad, apresenta uma viso grfica dessa deciso. Anlise Multidimensional outra categoria denominada de modelo
multidimensional para a deciso do envolvimento de terceiros ou no considera fatores adicionais como: alocao de despesas, inovao, quadro de pessoal, experincia da equipe, maturidade tecnolgica, custos, entre outros aspectos importantes.
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4 Importncia Estratgica
Alianas estratgicas
3
Desenvolver
Fazer
2 Comprar 1 1 2 3 4 Competncia Relativa

Desativar
Figura 2.2: Deciso de comprar ou fazer baseado na Anlise estratgica (Sampaio e Di Serio, 2001)
2.9
O ENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES TERCEIRIZAO
A Terceirizao representa uma deciso da organizao de fazer uso de fornecedores para aquisio de bens ou servios, em vez de faz-lo internamente, visando com isso ser mais eficiente e alcanar os resultados esperados. Permite empresa concentrar-se apenas nas tarefas essencialmente ligadas a seu negcio, ou seja, nas reas mais estratgicas da empresa, podendo, dessa forma, ser mais competitiva. Envolve a transferncia de atividades para fontes que so externas organizao e que possam realizar o trabalho de forma mais eficiente, eficaz e com menor custo. (FERREIRA e SOUZA, 1994; ELFING e BAVEN, 1994; DOMBERGER, 1998; KLIEM,1999; FINLAY e KING, 1999; LANKFORD E PARSA,1999. A terceirizao deve ser adotada de modo coerente com os propsitos e estratgias da empresa, devendo estar claro seu objetivo. Serra (2006) relaciona os objetivos da Terceirizao, apresentados a seguir: Reduo de custos quando o preo praticado pelo mercado menor que o custo interno, e tambm por fazer uso de profissionais especializados, aumentando a produtividade e a qualidade.
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Focalizao em atividades estratgicas ou de maior retorno permite empresa ser mais enxuta, melhorando o fluxo de informao, ficando mais especializada e flexvel.
Melhoria da Qualidade por fazer uso de empresas especializadas, existe a possibilidade de se obter maior garantia da qualidade.
Utilizao e acesso a novas tecnologias os fornecedores tendem a ser mais bem capacitados em determinadas atividades que no representam o negcio ou o interesse da empresa.
Mudanas
organizacionais
com
as
evolues
alteraes
mercadolgicas, a empresa deve responder com mais rapidez s mudanas e, fazendo uso de fornecedores, essa ao tende a ser mais fcil e menos onerosa. Racionalizao produtiva a partir da definio do foco de atuao da empresa, deve-se racionalizar o sistema produtivo, delegando a terceiros o que no estratgico. Especializao flexvel a empresa tende a atuar com maior flexibilidade pelo uso de fornecedores, podendo chegar a ser uma gestora de um conjunto de clulas produtivas, envolvendo fornecedores de servios ou bens. Adequao s tendncias internacionais a competio global requer muitas vezes a adoo de prticas adequadas a realidades internacionais distintas e as estratgias definidas podem envolver o uso de fornecedores de outros pases.
Para Amato (1993), a prtica da terceirizao pode ser vantajosa para uma organizao, trazendo benefcios a ela. O autor apresenta como vantagens da terceirizao: Economia de custos a terceirizao de atividades que no agregam valor empresa permite a transformao de custos fixos em variveis, tornando a
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empresa mais imune s flutuaes do mercado e permite a reduo do custo de gerenciamento dessa atividade e, ainda, possibilita ganho de escala empresa terceira, que se especializa e aumenta seu volume de produo. Economia de investimentos ao se reduzir o nvel de atividades, reduz-se tambm a necessidade de investimentos nessas atividades, como treinamento de pessoal e infraestrutura. Enxugamento administrativo permite a reduo de nveis hierrquicos e tambm a eliminao de algumas funes (exemplo contabilidade), implicando a conseqente reduo de pessoal, reduo de custos administrativos e agilizao das funes gerenciais e do fluxo de informaes. Transferncia de tecnologia permite maior interao de empresas contratantes e contratadas, possibilitando a transferncia tecnolgica, especialmente relacionada tecnologia de processos e de gesto das empresas. Benefcio de sinergia existe a possibilidade de a empresa terceirizada auferir uma srie de benefcios sinrgicos devido o fato de atuar para mais de uma empresa com caractersticas semelhantes. A complementaridade de funes que ocorre dentro de um processo de terceirizao pode potencializar ganhos de produtividade conjunta, como processo de aprendizado mtuo. Especializao tecnolgica o foco da atuao da empresa em poucos processos produtivos permite, como consequncia imediata, a possibilidade de desenvolver com maior intensidade sua tecnologia central.
A terceirizao no representa uma soluo completa e sem conseqncias para a aquisio de bens e servios. Amato (1995) destaca ainda que a terceirizao pode apresentar algumas desvantagens, como: Problemas de atrasos na entrega; Risco de m qualidade de produto, afetando a credibilidade da empresa; Exigncia de elevados investimentos em sistemas de comunicao.
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Uma vez decidida a terceirizao, podem existir circunstncias dificultadoras nessa prtica. Cabral (2002) complementa a anlise de vantagens e desvantagens na terceirizao, destacando os fatores que podem inibir a sua adoo: Dificuldade em estabelecer parcerias; Dependncia do fornecedor; Reduo da diferenciao; Aspectos sindicais.
Por outro lado, o autor destaca os fatores estimuladores da terceirizao, fazendo uma anlise sob trs pontos de vista, conforme tabela 2.3:
Tabela 2.3: Fatores estimuladores da terceirizao - (Cabral, 2002)
Econmico Competncias essenciais Aspectos operacionais
Transformao de custos fixos em variveis Disponibilizao de recursos para outros investimentos Focalizao nas competncias essenciais Melhor flexibilidade da produo Melhores tecnologias disponveis
A terceirizao leva a empresa a ampliar o nmero de fornecedores, fazendo com que a empresa seja mais enxuta, gil, ganhando em flexibilidade, porm, cria uma dependncia dos fornecedores, da confiabilidade e a qualidade da entrega. A deciso estratgica de desintegrao vertical e a conseqente terceirizao levam a grande empresa a ter de organizar sua cadeia de fornecedores e promover aes para aumento de confiana neles.
Outsourcing Quando se trata de contratao de fornecedores, tambm comum o uso do termo outsourcing. Apesar de parecer sinnimo de terceirizao ou subcontratao, alguns autores defendem o uso dessa expresso, considerando diferenas sutis com os demais. Para Vernalha e Pires (2005), o outsourcing vai alm desses conceitos e
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representa uma opo por uma relao de parceria resultante de uma deciso estratgica entre dois ou mais membros da cadeia produtiva, sendo tipicamente abrangente e de difcil reverso. A diferena principal em relao aos conceitos de terceirizao ou subcontratao est na forma da contratao, representando relaes de longo prazo e mais estveis, em vez de uma deciso meramente operacional de compra envolvendo determinado fornecedor. Ehie (2001) afirma que a essncia do outsourcing est na utilizao de instalaes produtivas de outras empresas em vez de investimento em instalaes e estrutura produtiva prprias. Significa muitas vezes quando uma funo inteira passa a ser de responsabilidade de uma outra empresa, mesmo sendo executada nas instalaes da contratante. Como exemplo, pode ser citado o outsourcing de sistemas, envolvendo a funo Tecnologia da Informao, ou as atividades de suporte e tambm as de desenvolvimento, que so totalmente executadas por um fornecedor regido por contratos de longo prazo, representando uma relao forte entre ambas as partes. diferente de terceirizao, que pode representar, muitas vezes, apenas a seo de pessoal para executar as atividades, coordenadas pela empresa contratante. Outsourcing representa, de fato, a denominao de um nvel mais aprofundado de relao entre empresa e fornecedor.
2.10
GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
As empresas que fazem parte de uma cadeia de suprimentos mantm uma relao prxima, at mesmo por fora dos negcios envolvidos. As transaes de fornecimento levam ao interesse comum, em que a empresa cliente precisa de um fornecedor confivel e a empresa fornecedora precisa da oportunidade de negcio. As recentes estratgias e tendncias em relao atuao em cadeia ou rede, como a desintegrao vertical, terceirizao, reduo do nmero de fornecedores, a focalizao, o just in time e parcerias, tm levado ao maior interesse no estabelecimento de boas relaes entre as empresas (HARLAND, 1996). A gesto da cadeia de suprimentos representa tambm o gerenciamento de relacionamentos entre as empresas, e estabelecer uma relao parceira significa investir em relacionamentos bem sucedidos (MENTZER et al, 2000).
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Para Monczka et al (1998), parcerias entre empresas so relacionamentos de colaborao, que envolvem um alto nvel de cooperao entre elas, viso de longo prazo, comprometimento mtuo, relao balanceada de poder, e inclui instrumentos para gerenciar conflitos. Harland (1996) complementa que a parceria representa um tipo de relacionamento intermedirio entre a integrao vertical (quando a empresa assumiria completamente os processos) e as relaes de mercado puro (com equilbrio entre as empresas atuantes, limitando-se a relao aos pedidos). Lambert (2008) destaca que implementao bem sucedida da gesto da cadeia de suprimentos depende diretamente do desenvolvimento de relaes estreitas com os principais clientes e fornecedores. Ressalta que a gesto da cadeia de suprimentos a gesto de relacionamentos. Por esse motivo, existe a necessidade de uma ferramenta que possa ser usada para estruturar as relaes fundamentais, identificadas quando se implementam a gesto das relaes com clientes e os processos de relacionamento com fornecedores. Essa ferramenta a parceria que, segundo o autor, tem como definio:
A parceria uma relao comercial personalizada (tailored business relationship) com base na confiana mtua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas compartilhadas, que resulta em um maior resultado de negcios do que seria alcanado pelas duas empresas se atuassem de forma individual. LAMBERT (2008)
As parcerias podem assumir vrias formas, e o grau de parceria estabelecido pode refletir uma integrao prxima ao longo das fronteiras das empresas, ou apenas uma integrao limitada atravs das fronteiras. Como a parceria requer, freqentemente, compromisso de significativo tempo gerencial e tambm de outros recursos, o objetivo adequar o tipo de parceria com a situao da empresa e o ambiente organizacional. Lambert (2008), complementando a viso de Harland (1996), apresenta trs tipos de parceria (Tipo I, Tipo II e Tipo III) como situaes intermedirias entre relaes de pedido (arms length) e a integrao vertical. Segundo o autor, so chamados de "tipos", no "nveis", porque no deve haver nenhuma implicao de que nveis mais elevados so melhores do que nveis mais baixos. O propsito estabelecer a quantidade correta na relao de parceria. A figura 2.3 ilustra a gama de possveis relaes entre empresas, com destaque para os trs tipos de parcerias:
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Parcerias
Arms Length Tipo I Tipo II Tipo III Joint Ventures Integrao Vertical
Figura 2.3: Tipos de relacionamentos entre empresas Lambert (2008)
Pires (2004) complementa a tipologia de relacionamentos apresentada, incluindo: Acordos no contratuais, Acordos via licena e Alianas. A tabela 2.4, apresentada a seguir, mostra as relaes entre empresas:
Tabela 2.4: Definio e tipologia de relacionamentos entre empresas Baseado em Pires (2004) e Lambert (2008)
Relacionamento Comercial (arms length) Acordos no contratuais Acordos via licena Alianas
Caractersticas
Relaes meramente comerciais entre empresas, limitadas ao atendimento a pedidos ou a um contrato. Acordos informais para alguns objetivos comuns. Exemplo: cartel. Cooperao multilateral via contrato. Ex.: franchising Empresas independentes, com participao mtua no negcio, geralmente de forma complementar e no necessariamente envolvendo novos investimentos. Ex. aliana de companhias areas. As empresas reconhecem-se mutuamente como parceiras e, dentro de determinados limites, coordenam conjuntamente o planejamento e atividades. Geralmente so relaes de curto prazo e envolvem somente uma diviso ou rea funcional dentro de cada empresa. As empresas envolvidas avanam da coordenao de atividades para integrao de atividades. Sem pretenso, acabam tendo uma longa durao e envolvem vrias divises em cada uma das empresas envolvidas. As empresas compartilham um significante nvel de integrao operacional e cada uma v a outra como uma extenso dela prpria. Tem uma longa durao de forma pretendida.
Parcerias
Empresas independentes agindo na cadeia de suprimentos como se fosse a mesma unidade de negcio, com grande nvel de colaborao, alinhamento de objetivos, integrao de processos e de informaes. Ex.: consrcios de empresas.
Tipo I
Tipo II
Tipo III
Joint Ventures Integrao vertical
Participao mtua no negcio, geralmente via uma nova empresa (sociedade formal) e que envolve novos investimentos. Envolve a incorporao dos processos da cadeia de suprimentos por parte de uma empresa, geralmente via fuso, aquisio ou crescimento. Nesse caso, uma empresa proprietria de todos os ativos e recursos da cadeia de suprimentos.
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2.5.1 Modelos para estabelecimento de parcerias Modelo A - The Global Supply Chain Forum Lambert Baseado nas pesquisas do The Global Supply Chain Forum, Lambert (2008) apresenta um modelo para conduo de parcerias na cadeia de suprimentos, constitudo por quatro elementos: os motivadores (drivers) de parceria, os facilitadores (facilitators) da parceria, os componentes (components) da parceria e os resultados (outcomes) da parceria. A figura 2.4 apresenta o modelo e a interao dos elementos do modelo.
Motivadores
Razes para a parceria
Facilitadores
Fatores ambientais que permitem o fortalecimento da parceria
Componentes
Processos e atividades que constroem e sustentam a parceria
Fatores motivadores definem a expectativa de resultados a serem alcanados
Resultados
Extenso do alcance das expectativas
Retorno para Motivadores, Componentes e Facilitadores
Figura 2.4: Modelo para estabelecimento de parcerias, baseado em Lambert (2008)
Os motivadores indicam as razes para se estabelecer uma parceira, e deve ser examinado em primeiro lugar quando se verifica a oportunidade de uma parceira. Devem-se analisar os motivos para a parceria e os benefcios a serem obtidos. O modelo apresenta quatro razes bsicas como motivadores para a parceria: Ganhos com a melhor eficincia de ativos ou reduo de custos; Melhoria nos servios aos clientes; Vantagens de mercado; Segurana de crescimento ou estabilidade na lucratividade.
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Facilitadores so as caractersticas das duas empresas que iro permitir ou dificultar o desenvolvimento do processo de parceria. H quatro grandes categorias de facilitadores: compatibilidade corporativa (no deve haver choques, apesar das realidades distintas), filosofia e tcnicas de gesto (similaridade no modo de conduo dos negcios), reciprocidade (ganhos para ambas as partes) e simetria (importncia semelhante entre as empresas, seja no porte, imagem tecnologia, etc.). Componentes so os elementos controlveis que representam a construo da parceria. So as atividades a serem realizadas para efetivamente se estabelecer a parceria. O modelo apresenta oito componentes da parceria: planejamento, controle operacional conjunto, comunicao, riscos e recompensas partilhados, confiana e compromisso, forma de contratao, abrangncia e os investimentos. Os componentes so executados de maneira diferente para parcerias Tipo l, Tipo II e Tipo III. Resultados representam a medida que cada empresa alcana com os fatores que motivaram a parceria. Uma parceria, se devidamente estabelecida e eficazmente gerida, deve melhorar o desempenho de ambas as partes. Ganhos de lucratividade, melhorias nos processos e aumento da vantagem competitiva so resultados esperados de parcerias eficazes. Resultados especficos iro variar, dependendo dos motivadores que inicialmente definiram o desenvolvimento da parceria. Modelo B - Mohr e Spekam Um outro modelo para estabelecimento de parcerias na cadeia de suprimentos foi definido por Mohr e Spekman (1994), baseado nos resultados de ampla pesquisa realizada na cadeia produtiva de computadores. A pesquisa apontou que as variveis significativas relacionadas ao sucesso de parcerias entre empresas so: coordenao, comprometimento, confiana, qualidade na comunicao, compartilhamento de informaes, participao, soluo conjunta de problemas e evitar uso de modos agressivos na gesto de conflitos. Esse modelo estabelece que o sucesso da parceria, definido como satisfao geral da empresas que compem a cadeia de suprimentos, depende de fatores
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classificados em trs aspectos bsicos: atributos da parceria, comportamento na comunicao e tcnicas de soluo de conflitos, conforme detalhado na figura 2.5:
Atributos da parceria Comportamento Confiana Cooperao Interdependncia
Comportamento na comunicao Qualidade e participao Compartilhamento de informao
Soluo de conflitos Colaborao Subestimao Dominao Acomodao Compromisso
Sucesso na parceria Satisfao geral
Figura 2.5: Modelo para estabelecimento de parceria baseado em Mohr e Spekman (1994) e Bastos (2006).
A tabela 2.5 descreve com mais detalhes os elementos do modelo, apresentando os fatores de sucesso, classificados em atributos da parceria, comportamento na comunicao e tcnicas de soluo de conflitos. Vernalha e Pires (2005) propem um modelo de quatro estgios para conduzir o processo de contratao de fornecedores (outsourcing), que so: Motivao, Deciso, Implementao e Gesto. Apesar de serem de carter operacional, percebe-se sua importncia na conduo de parceria de sucesso. Alm dos elementos propostos pelos autores, podem-se incluir: Desenvolvimento, Qualificao e Desempenho. Por desenvolvimento entende-se criar condies de competncia para fornecimento. Qualificao representa a constatao de que a empresa est em condies de fornecimento. Avaliao do desempenho significa avaliar os resultados do fornecimento. Esses elementos propostos sero detalhados em outros captulos da tese.
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Tabela 2.5: Elementos do modelo para estabelecimento de parceria baseado em Mohr e Spekman (1994) e Bastos (2006).
Fatores de sucesso
Comportamento A T R I B U T O S Confiana
Crena de que a palavra do parceiro confivel e que ele agir com o melhor interesse, cumprindo suas obrigaes. Desejo do comprador e do fornecedor em despender esforos pelo relacionamento, visando uma relao estvel e trabalho para garantir continuidade. Conjunto de tarefas que cada parte espera que a outra desempenhe, sendo direcionado a objetivos mtuos consistentes. Quando as empresas atuam em conjunto para alcanar metas que beneficiam ambas as partes, h o reconhecimento explcito de que uma torna-se dependente da outra. O sucesso da parceria depende da qualidade da informao, o que envolve aspectos como acurcia, adequao, temporalidade, relevncia e credibilidade, que so essenciais para alcanar as metas estabelecidas.
Cooperao
Interdependncia
C O M U N I C A O S O L U O D E C O N F L I T O S
Qualidade e participao
Compartilhamento de informao
Extenso com que informaes crticas e proprietrias so comunicadas pelos parceiros e permite a eles agirem no sentido de manter o relacionamento ao longo do tempo.
Colaborao
Soluo conjunta de problemas, apresentando maior probabilidade de xito, pois os esforos so direcionados para solues integrativas e sinrgicas, que satisfazem melhor as necessidades de ambas as partes. Envolve o no reconhecimento do problema ou a recusa em sua soluo. Essa tcnica no est alinhada com a viso prativa de uma parceria e pode comprometer ganhos mtuos. A ao coercitiva de uma empresa em relao a outra que tende a ampliar as diferenas existentes entre ambas. Mesmo que obtenha sucesso, soluo para o curto prazo. Abordagem no construtiva, orientada ao curto prazo, com impacto negativo na parceria. Uma das partes negligencia seus interesses para satisfazer a outra. Inteno para se chegar a bom termo ou a um acordo por meio de concesso de ambas as partes.
Subestimao
Dominao
Acomodao
Compromisso
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Uma anlise ampla dos modelos apresentados e procurando somar as respectivas contribuies, pode relacionar pontos essenciais para o sucesso na parceria com empresas na cadeia de suprimentos, considerando o que fazer antes, durante e depois o fornecimento, conforme apresentado a seguir: Antes: Analisar a motivao definindo a expectativa de resultados a serem alcanados. Verificar do a ocorrncia de de fatores facilitadores relacionados s
caractersticas das empresas que iro permitir ou dificultar o desenvolvimento processo parceria, envolvendo Comportamento, Confiana, Cooperao, Interdependncia, que permitem o fortalecimento da parceria. Tomar a deciso de estabelecer a parceria envolvendo a negociao entre as partes e a formalizao da relao, definindo suas responsabilidades. Proporcionar a preparao das empresas envolvidas por seu
desenvolvimento e qualificao.
Durante: Implementao da parceria so os componentes identificados como os processos e atividades que constroem e sustentam a parceria. Representa a realizao do que foi definido para cada parte. Fazer a gesto da parceria representa a coordenao das atividades com ateno comunicao entre as partes Solucionar conflitos caso ocorram, sendo usados mtodos apropriados que favoream a boa relao, com soluo dos problemas identificados.
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Depois: Analisar resultados com a mensurao dos resultados em comparao com as expectativas estabelecidas. Avaliar o desempenho dos parceiros fazendo uso de critrios adequados que permitam verificar se as partes exerceram satisfatoriamente suas responsabilidades.
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3 DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAO DE FORNECEDORES
3.1 A NECESSIDADE DE FORNECEDORES QUALIFICADOS A importncia do bom relacionamento de empresas com seus fornecedores tem sido preocupao h bastante tempo. Na dcada de 50, Edward Deming definiu seus famosos 14 princpios da gesto da qualidade e, dentre eles, dedicou um, o quarto princpio, necessidade de se estabelecer um relacionamento prximo com fornecedores, que tem como texto:
4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Em vez disso, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiana (DEMING, 1990).
Esse princpio de Deming sugere algumas preocupaes interessantes relacionadas viso moderna da gesto da cadeia de suprimentos, como a reduo do nmero de fornecedores, a anlise do custo total de fornecimento (e no apenas do preo de aquisio) e a necessidade de se estabelecer relacionamento de confiana, que significa a parceria entre empresas e seus fornecedores. O aumento no interesse em estabelecer relaes parceiras entre empresas e seus fornecedores destacada por Ballou (1999), devido impossibilidade de uma nica empresa ter pleno controle do fluxo de produtos e servios de toda a cadeia de suprimentos, da fonte de matriaprima ao mercado final. Para Mchug et al. (2003), as relaes de parceria apresentam alguns aspectos comuns, como: relacionamento de longo prazo baseado em confiana mtua e em cooperao mais do que em competio; forte interesse do fornecedor pela qualidade dos produtos que so entregues; e cooperao, visando o aumento de desempenho dos fornecedores. Maia e Cerra (2004) complementam, ressaltando que a confiana mtua um dos requisitos essenciais da parceria, e est fortemente condicionada s relaes de longo prazo. Desse modo, fica claro que existe a necessidade de fornecedores confiveis, para que o fornecimento seja realizado
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conforme condies previamente estabelecidas. A relao entre empresas e fornecedores deve ser construda de acordo com regras claras e de forma que prevaleam o entendimento e os objetivos comuns, para que haja sucesso na relao. Os fatores de sucesso em parcerias entre empresas foram relacionados por Kanter (1994), sendo apresentados pelos 8 Is, por usarem termos que comeam com essa letra, conforme mostrado no quadro 3.1. Esses fatores permitem entender que a relao de empresa e fornecedor da cadeia de suprimentos vai alm da tradicional relao contratual, de compra e venda, sendo tambm de colaborao, troca de informaes e parceria.
Tabela 3.1: Fatores de sucesso do relacionamento na cadeia de suprimentos (Kanter, 1994)
Fatores de sucesso Individual Excellence Importance Interdependence Investment Information Integration Institutionalization Integrity
Descrio
Os parceiros so fortes e tm algo de importncia para contribuir no relacionamento. Os parceiros tm objetivos estratgicos de longo prazo, pelos quais desempenham papis e o relacionamento uma regra chave. Eles precisam uns dos outros e complementam produtos, servios e habilidades. Os parceiros investem uns nos outros, demonstrando claro comprometimento entre eles. Compartilham informaes necessrias para o bom relacionamento, de forma aberta. Desenvolvem novas relaes e compartilham operaes de modo que possam atuar conjuntamente e de forma mais coordenada. As relaes so formais, com responsabilidades e claros processos de deciso. Comportamento tico que fortalece a relao de modo a justificar a confiana mtua.
Fazer parte de uma cadeia de suprimentos, estabelecer relaes de parceria entre empresas, ser uma empresa confivel so fatores que requerem uma postura apropriada de empresas que tenham esse interesse. Em relao ao relacionamento com fornecedores, situaes como essa requerem condies mnimas que a empresa deve atender para estabelecer relaes duradouras e mais colaborativas. Requer que o fornecedor seja qualificado, isto , que apresente um nvel de
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organizao que atenda a condies estabelecidas e possa comprovar esse atendimento. A qualificao consiste em um modo de avaliao da conformidade de empresas, realizada por meio de auditorias de certificao para verificar o atendimento a requisitos estabelecidos. A inteno est em definir e avaliar as caractersticas e definir o melhor fornecedor. Baily et al. (2000) propem uma relao de atributos de um bom fornecedor como sendo aquele que: Cumpre prazos de entrega; Fornece itens com qualidade; Oferece preos competitivos; Tem um bom histrico de referncias (de negcios); Fornece um bom servio; Cumpre o prometido; Apia tecnicamente (seus clientes).
De acordo com Macedo (2002), a qualificao de fornecedores apresenta-se como ao vantajosa para a empresa, pois possibilita: Evitar devolues que possam incorrer em atrasos do incio da produo; Evitar no conformidades que possam ser detectadas nos processos da cadeia produtiva, ou somente no fim da linha, pelo cliente final, causando diferentes transtornos internos, o que pode afetar a imagem da empresa; Otimizar a rotina de fabricao de um produto; Poder reduzir o nmero de inspees, otimizando o processo de recebimento; Estar em onformidade com requisitos normativos e legais.
3.2 A FUNO SUPRIMENTOS Segundo Leenders e Fearon (1997), Suprimentos uma funo da empresa que inclui atividades de compra, recebimento e dimensionamento, guarda fsica e
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controle de estoques. Como dito, inclui o processo de compras que, segundo os autores, compreende as atividades de identificao de necessidades, identificao e seleo de fornecedores, negociao de preo e outras condies e a garantia da entrega. Portanto, Suprimentos a funo empresarial responsvel pela gesto do relacionamento com fornecedores, e inclui seleo, avaliao e desenvolvimento de fornecedores. Normalmente, tambm responsvel pela qualificao de fornecedores, processo que objetiva assegurar que a empresa possa relacionar-se com fornecedores capacitados, que atendam as necessidades da empresa. Quando um fornecedor no apresenta essa qualificao, segundo Handfield et al (2000), a empresa tem as alternativas apresentadas a seguir, ou combinaes, sendo: Passar a produzir o item ou realizar o servio; Identificar um outro fornecedor, capaz de atender suas necessidades; Contribuir com a melhoria do fornecedor, promovendo o seu desenvolvimento.
Mercado
Identificao e avaliao de fornecedores no mercado Se no houver fornecedores, o desenvolvimento busca identificalos, criando oportunidades de negcio.
Se o fornecedor no for qualificado, o desenvolvimento busca aumentar a sua competncia para bem fornecer.
Seleo de fornecedores
Desenvolvimento: Aumento da competncia
Desenvolvimento: Criao de oportunidade

Informaes sobre fornecedores habilitados para fornecimento.
Necessidade de aquisio
Processo de aquisio
Atendimento necessidade
Retorno da anlise de desempenho de fornecedor para Seleo, Desenvolvimento e Aquisio.
Informaes sobre a qualidade do fornecimento, como prazo e conformidade.
Avaliao do desempenho de fornecimento
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Figura 3.1: Atividades relacionadas com suprimentos (fonte: o autor)
A figura 3.1 apresenta as atividades relacionadas a Suprimentos, em especial referentes seleo ou ao desenvolvimento de fornecedores. Quando uma grande empresa decide envolver outras organizaes externas para obteno de bens e servios relacionados a seu negcio, pode realizar atividades, como: seleo de fornecedores no mercado, desenvolvimento de um novo fornecedor, transferindo a ele a tecnologia envolvida e o desenvolvimento das suas condies de fornecimento. Hahn et al (1990) afirmam que, tradicionalmente, um dos objetivos mais importantes da funo de suprimentos desenvolver uma rede de fornecedores competentes.
3.3 SELEO DE FORNECEDORES A expresso lixo que entra lixo que sai representa a importncia da seleo de fornecedores para as empresas. Um fornecimento inadequado pode afetar diretamente o negcio da empresa, podendo gerar graves problemas. Matria-prima de baixa qualidade pode gerar produtos no conformes, que no sero aceitos no mercado. Um item de reposio defeituoso pode gerar um grave acidente e parar a produo. Crosby (1989) afirma que metade dos problemas de qualidade de uma empresa so proporcionados pela inadequada seleo e gesto de fornecedores. Alm disso, o impacto das aquisies nos custos das empresas bastante significativo, chegando a 60 % dos custos de produo das empresas americanas no final da dcada de 80 (BURT, 2003). Considerando a atuao da empresa em uma cadeia de suprimentos, a seleo de fornecedores passou a ter uma conotao estratgica, fazendo uso de mtodos mais apropriados para esse fim, em vez de analisar apenas o preo de aquisio. A seleo de fornecedores feita por sua identificao no mercado e anlise do atendimento a condies definidas. muito importante que sejam estabelecidos critrios apropriados para essa seleo e tambm que sejam definidos os mtodos de avaliao. Humphrey e Schmitz (1998) destacam que as transaes econmicas entre empresas envolvem riscos. Para esses autores, existem duas formas para lidar com o risco: sanes e confiana. Em relao a sanes, so definidos incentivos e
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penalidades de acordo com os resultados obtidos. Confiana significa estabelecer relaes mais prximas entre as empresas em que a base o conhecimento mtuo. Para amenizar os riscos, necessrio fazer avaliaes e contratos bem definidos. A forma de avaliao depende do produto adquirido. Para produtos sem maiores impactos no negcio da empresa, so utilizados mtodos mais simples para deciso, enquanto que produtos que afetam o negcio exigem mtodos mais criteriosos. O tipo de avaliao a ser aplicada depende da natureza, criticidade, complexidade, do valor e tambm do conhecimento acerca dos fornecedores potenciais. Para materiais simples e de baixo valor, suficiente a anlise da proposta e do histrico do fornecedor. Para itens de maior complexidade, crticos e de maior valor, a avaliao envolve tambm pesquisas e visitas empresa para avaliao mais detalhada (DOBLER e BURT,1996). Um modelo para avaliao e seleo de fornecedores proposto por Monczka et al. (1998), composto por atividades bsicas mostrado na figura 3.2, a seguir:
Identificar a necessidade de seleo de novo fornecedor Identificar as necessidades-chaves de fornecimento Determinar as estratgias de aquisio e tipo de relacionamento Identificar fontes potenciais de fornecimentos Limitar os fornecedores potenciais
Determinar o mtodo de avaliao e seleo
Definir o fornecedor
Necessidade de aquisio
Aquisio
Atendimento necessidade
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Figura 3.2: Atividades do processo de avaliao e seleo de fornecedores - baseado em Monczka et al. (1998).
Definio dos critrios para seleo
Critrios so as condies a serem verificadas na avaliao dos fornecedores. Wilson (1994) props como critrios a serem aplicados na seleo de fornecedores: Preo (critrio econmico); qualidade (critrio de desempenho); possibilidade de fornecer o produto (critrio integrador); e possibilidade de entregar o produto (critrio adaptativo). Os critrios de seleo so definidos por cada empresa, considerando o produto em questo (criticidade e valor), o mtodo de avaliao e a estratgia adotada em relao cadeia de suprimentos. Esses critrios aplicados nos mtodos de avaliao, sendo tomada a deciso se interessa ou no ter determinada empresa como fornecedor. Em sendo aprovado, o fornecedor passa a fazer parte do cadastro da empresa, podendo participar do processo de aquisio, quando ocorre outra deciso: dos fornecedores aprovados, qual deles ser selecionado para determinada compra. Weber et al. (1991) relacionaram 23 fatores usados na definio de indicadores utilizados no processo de tomada de deciso para seleo de fornecedores, apresentados na tabela 3.2.
Mtodos de avaliao
Os mtodos de avaliao fazem uso de modelos de anlise dos critrios estabelecidos. Segundo Correia (2001), a literatura apresenta basicamente dois grupos de modelos: modelos unidimensionais que utilizam um nico critrio para deciso; e modelos multidimensionais que fazem uso de vrios critrios para a tomada de deciso, possibilitando a integrao dos vrios fatores apresentados para avaliao.
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Os mtodos unidimensionais utilizam geralmente o critrio de menor custo. Como exemplos, so citados: Cost-ratio Method (Mtodo do ndice de custo); Decision Tree Method (Mtodo da rvore de deciso); Total Cost of Ownership (Mtodo do custo total de propriedade); EOQ Economic Order Quantity (Mtodo do lote econmico). Como exemplos de mtodos multidimensionais so apresentados: modelo da categorizao; modelo da ponderao linear; modelo da programao matemtica. (CORREIA, 2001)
Tabela 3.2: Relao de fatores usados para avaliao de fornecedores - Weber et al. (1991)
POSIO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
FATOR
Qualidade Entrega Desempenho histrico Garantias e salvaguardas Capacidade produtiva Preo Capacidade tcnica Posio financeira Cumprir procedimentos Sistema de comunicao Reputao e posio no mercado Inteno de fazer negcios Gesto e organizao Controle operacional Assistncia Tcnica Atitude Imagem percebida Habilidade de embalagem Histrico das relaes industriais Localizao geogrfica Total de negcios realizados Apoio a treinamento Colaborao recproca
AVALIAO
Extrema importncia
Importncia considervel
Importncia mdia
Pouca importncia
No objetivo desta tese aprofundar-se na atividade de seleo de fornecedores, demonstrando cada um dos mtodos apresentados. A inteno est em referenciar os mtodos, ressaltando que existem formas adequadas para seleo de
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fornecedores, fazendo uso de meios apropriados, reduzindo o risco de problemas com fornecimento. Anlise do custo total Segundo Merli (1998), no se deve avaliar um fornecedor apenas pelo preo de aquisio e sim pelo custo total envolvido. Muitas vezes, um preo menor pode representar um custo maior, devido a muitos fatores embutidos no custo de material, como: Custo da qualidade composto por elementos mensurveis, como custo de inspeo/testes de recebimento, retrabalho, materiais sucatados, entre outros custos que no podem ser medidos diretamente, como, por exemplo, perda de credibilidade ou de imagem. Custo da garantia da entrega devido ao no cumprimento dos prazos de entrega, pode haver custos adicionais, como estoques intermedirios, paradas de produo, atrasos de entregas, vendas perdidas. Custo de tempo de resposta ocorre quando o lead time de fornecimento maior que o esperado e a empresa tem custos com estoques de segurana para evitar desabastecimento e necessidade de programao. Custo de lotes de reposio problemas de abastecimento levam a empresa a dispor de estoques mdios elevados para no ocorrer falta, podendo causar obsolescncia de material em caso de mudanas do produto. Custo da falta de melhoria no longo prazo, se a empresa no investir em melhoria, pode gerar reduo de margens, e no se verifica a reduo nos custos da qualidade. Custo da obsolescncia tecnolgica perda de oportunidades devido no adequao ao mercado e consequente perda de negcios.
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3.4 AVALIAO DO DESEMPENHO DE FORNECEDORES Cabe empresa avaliar o desempenho de seus fornecedores, verificando o atendimento de critrios estabelecidos a cada transao efetuada. A avaliao do desempenho diferente da avaliao de seleo dos fornecedores. A inteno da seleo verificar se um fornecedor do mercado atende s condies estabelecidas para atuar como fornecedor. O enfoque est na sua capacidade de fornecimento. Uma vez sendo aprovado como fornecedor, a avaliao de desempenho feita para verificar a conformidade do fornecimento em si. Marinho e Amato Neto (2001) afirmam que as empresas devem acompanhar o desempenho de fornecedores, sendo preciso coletar e analisar dados que permitam o contnuo monitoramento de suas atividades de fornecimento, a fim de estabelecer tendncias e identificar as reas que requeiram ajustes. Segundo os autores, essas avaliaes so realizadas nas inspees de recebimento, devendo ser estabelecido um sistema de avaliao de fornecedores que fazem uso de critrios como: Pontualidade na entrega avalia a capacidade do fornecedor em atender a data de entrega solicitada, referindo-se a atrasos ou adiantamentos. Pode ser medida em nmero de dias de atraso ou adiantamento. Correo na quantidade de entrega mede a preciso na quantidade, comparando a quantidade entregue com relao quantidade solicitada. Qualidade mede a conformidade com as especificaes contratadas, que pode ser medida em partes por milho (PPM) de total de falhas identificadas na inspeo de recebimento e na produo. Conformidade da documentao analisa documentos envolvidos na transao, como, por exemplo, certificados e notas fiscais, quantificando os problemas ocorridos com o trmite de documentao necessria no fornecimento.
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A avaliao de desempenho gera indicadores que permitem classificar o fornecedor em nveis, sendo adotada nomenclatura diferente para cada empresa, como timo, bom, regular e insuficiente, ou 1, 2, 3 e 4. A inteno est em monitorar os resultados da avaliao de desempenho, apresentando os resultados aos fornecedores para que, em caso de avaliao inadequada, eles possam promover a melhoria em seus produtos e processos. A melhoria do desempenho deve sempre ser buscada pelas empresas fornecedoras para que se superem em aspectos como custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovao (MUSCAT e FLEURY, 1992). Essa melhoria deve ser vista como evoluo do nvel de organizao das empresas. Bolwijn e Kumpe (1990) ressaltam que o ambiente estabelece imposies que se traduzem na evoluo dos critrios de desempenho ao longo do tempo. Os autores apresentam etapas que as empresas devem buscar, demonstrando evoluo em sua forma de organizao, almejando melhores nveis de desempenho. Inicialmente, a empresa tem enfoque na melhoria de sua eficincia, buscando produzir com menores custos; depois, vem a preocupao com qualidade, seguida pelo enfoque em flexibilidade; na ltima etapa de evoluo, a nfase est na inovao. Essas etapas so apresentadas na figura 3.3.
Crescimento da empresa
A empresa inovadora A empresa flexvel A empresa de qualidade A empresa eficiente
Tempo Figura 3.3: Etapas de evoluo da empresa em relao a seu crescimento - Bolwijn e Kumpe (1990)
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3.5 EVOLUO NAS RELAES EMPRESA-FORNECEDOR O modo de lidar com fornecedores tem mudado bastante nos ltimos tempos, pela percepo de sua importncia na busca de uma maior competitividade das empresas, passando a atuar em cadeia, seguindo uma estratgia de integrao da atuao entre elas. De uma relao meramente comercial, as empresas tm buscado atuaes mais prximas, de modo mais colaborativo, em que a tnica a parceria. Merli (1994) descreveu essa evoluo como a adoo do termo comakership, que representa uma relao evoluda entre empresa e fornecedor, sendo um fator prioritrio para a estratgia das empresas. Segundo o autor, o relacionamento entre empresas e seus fornecedores pode ser definido em quatro nveis, conforme apresentado na tabela 3.3: Abordagem convencional, Melhoria da qualidade, Integrao operacional, e Integrao estratgica.
Tabela 3.3: Nveis de relacionamento da empresa com fornecedores Merli (1994)
Nvel
Caractersticas
Prioridade para preos Relacionamento como adversrios Avaliao aplicada s sadas dos fornecedores Inspeo de recebimento em 100% dos lotes Prioridade qualidade Incio de relacionamento de longo prazo Reduo do nmero de fornecedores Avaliao baseada nos custos totais Compras de sistemas e no apenas de componentes Controle dos processos dos fornecedores Programas de melhoramento dos fornecedores Sistemas de garantias da qualidade Incio de investimentos comuns Gerenciamento comum dos processos de negcio Avaliao global dos fornecedores Projetos de produto comuns Parcerias com fornecedores mais
Slogan
Os fornecedores so pontos de vendas onde compramos pelo melhor preo
Abordagem convencional
Melhoria da qualidade
Fazer a Qualidade com os fornecedores
Integrao operacional
O processo produtivo comea na casa do fornecedor
Integrao estratgica
Fazer negcios juntos
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importantes Sistemas de garantia da qualidade globais e integrados
Merli (1994) classifica os fornecedores em trs tipos, dependendo do nvel de relacionamento estabelecido: fornecedor normal, fornecedor integrado e fornecedor comaker. A inteno estabelecer relaes do tipo comaker, em que existe a perfeita integrao entre empresa e fornecedor como parceiros. Cooperam em projetos, fazem investimentos comuns e mantm amplo intercmbio tcnico e de informaes. O fornecedor normal mantm apenas relaes comerciais, e o integrado representa uma situao intermediria. Em relao avaliao de fornecedores, Merli (1994) apresenta um modelo interessante em forma de matriz que considera os fatores de avaliao em relao ao nvel tcnico da avaliao. Os fatores representam a classe de critrios, sendo: preo, especificaes qualitativas, desempenho qualitativo, entregas, capacidade do processo, contribuio em produto ou organizao e estratgias de negcios. Os nveis tcnicos representam a forma ou mtodo para avaliao e, no modelo, so: negociao, certificao, desempenho logstico, integrao operacional, comaker de 1o. nvel e comaker de 2o. nvel. Segundo o modelo de Merli e considerando os aspectos (fatores) que so objeto de avaliao, podem-se distinguir trs nveis de evoluo lgico-conceitual: Primeiro nvel: avaliao dos fornecedores com base em suas sadas. Segundo nvel: avaliao dos fornecedores com base em suas capacidades internas capacidade e seus processos devem garantir produtos ao cliente conforme acordado. Terceiro nvel: avaliao dos fornecedores com base em sua capacidade de contribuir com o negcio do cliente.
Os nveis tcnicos so modos de avaliao de fornecedores classificados em seis nveis, segundo o modelo de Merli, descritos a seguir:
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Negociao a inteno est em identificar o maior nmero de possveis fornecedores e promover a concorrncia entre eles. A avaliao feita nas sadas, ou seja, nos produtos e servios, e se refere qualidade e preo. So analisadas amostras para verificar se atendem os nveis mnimos estabelecidos para definio da aprovao ou no dos fornecedores. A escolha feita dentre os fornecedores aprovados, baseada no menor preo. Certificao feita uma avaliao mais precisa do desempenho qualitativo, sendo usadas variveis, atribuindo-se pontos para definio de uma escala de desempenho. feita uma certificao baseada nos pontos obtidos e so escolhidos os fornecedores que apresentarem maior pontuao. Desempenho logstico alm dos parmetros anteriores, feita a avaliao do desempenho logstico do fornecedor, em especial relacionado lgica do just-in-time, analisando o custo total que considera estoques, lotes de reposio, lead time, flexibilidade, pontualidade nas entregas. Integrao operacional alm da avaliao das sadas do fornecedor, deve considerar o modo como fornece essa sada, para conhecer os possveis riscos relacionados a seu desempenho. So avaliadas as reais capabilidades do processo do fornecedor em termos qualitativos (real capacidade de atender as especificaes) e em termos de flexibilidade produtiva. Integrao dos processos e dos produtos feita avaliao do potencial tecnolgico e humano do fornecedor, alm de todo o sistema gerencial, para escolher qual fornecedor capaz de contribuir com os processos de desenvolvimento e industrializao dos produtos do cliente.
Parceria nos negcios avalia se a estratgia do fornecedor coerente e sinrgica com as do cliente.
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O modelo apresentado a seguir, na tabela 3.2, em forma de matriz, relacionando os fatores de avaliao e os nveis de avaliao de fornecedores:
Tabela 3.4: Modelo de Merli relacionando fatores e nveis tcnicos de avaliao de fornecedores Merli (1994)
Fatores Nvel Tcnico
Especificaes Desempenho Preo Entregas qualitativas qualitativo Estratgias Contribuio Fatores Capacidade de em produto do negcios e ou Gesto da processo organizao Nvel Qualidade Lgico Avaliao das sadas
1 Negociao 2 Certificao 3 Desempenho logstico 4 Integrao operacional 5

Integrao de processos e dos produtos
O O O O O O
O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O
Avaliao dos processos Avaliao global
6 Parceria nos negcios
medida que ampliada a relao com o fornecedor, a forma de avaliao tambm ampliada,de modo a assegurar o atendimento aos fatores dos nveis anteriores. Por exemplo, o nvel de negociao avalia preo e atendimento a especificaes. Para ampliar para o prximo nvel, Certificao, alm de manter os anteriormente citados, deve atender tambm ao desempenho qualitativo. O modelo de Merli busca a perfeita integrao da atuao da empresa com seus fornecedores. Para isso ocorrer, importante observar certas regras bsicas, materializadas por princpios. Ishikawa (1985) estabeleceu os dez princpios do controle da qualidade aplicados ao relacionamento entre empresas e seus fornecedores. Ressalta, inicialmente, que ambas as partes devem ter confiana mtua, cooperao e uma determinao comum de sobrevivncia, considerando a responsabilidade com o pblico. Devem praticar os seguintes princpios: 1. Fornecedor e cliente so totalmente responsveis pela aplicao do controle da qualidade, com entendimento e cooperao entre seus sistemas de controle da qualidade; 2. Devem ser mutuamente independentes e promover a independncia do outro;
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3. O cliente responsvel por entregar informaes e exigncias claras e adequadas, de tal maneira que o fornecedor saiba, precisamente, o que deve produzir e oferecer; 4. Fornecedor e cliente, antes de entrar nas negociaes, devem fazer um contrato racional com relao a qualidade, quantidade, preo, termos de entrega e condies de pagamento; 5. O fornecedor responsvel pela garantia da qualidade que dar ao cliente a necessria satisfao; 6. Fornecedor e cliente devem decidir, com antecedncia, sobre o mtodo de avaliao de vrios itens que seja admitido como satisfatrio para ambas as partes; 7. Ambos devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos atravs dos quais podem atingir acordo amigvel de disputas, sempre que qualquer problema ocorrer; 8. Ambos, levando em considerao a posio do outro, devem trocar informaes necessrias melhor conduo do controle da qualidade; 9. Ambos devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negcios, tais como pedidos, planejamento de produo e estoque, trabalho administrativo e sistemas, de maneira que o relacionamento deles seja mantido numa base amigvel e satisfatria; 10. Ambos, quando estiverem tratando de seus negcios, devem sempre levar em conta o interesse do consumidor final.
3.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES Segundo Hahn et al (1990),uma empresa precisa de uma rede de fornecedores competentes para competir eficientemente no mercado mundial. Um programa de desenvolvimento de fornecedores projetado para criar e manter a rede e melhorar
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a capacidade de fornecedores que seja necessria para a organizao compradora alcanar os desafios de competitividade. Para Krause (1997), desenvolvimento de fornecedores significa qualquer esforo de uma empresa para aumentar o desempenho e a capacidade para alcanar pequenas ou grandes necessidades de suprimentos. Como exemplo de pequenos esforos, cita a avaliao informal, normalmente praticada pelos setores de suprimentos de grandes empresas. Como exemplo de esforo intensivo, cita treinamento e melhoria de processo. Leenders (1989) destaca que esse esforo deve ser organizado e sistemtico, fazendo parte de uma ao estruturada da empresa compradora, em forma de um programa. O programa de desenvolvimento de fornecedores pode ser desenvolvido sob dois contextos. De modo limitado, envolve a criao de novas fontes de fornecimento, quando no existem fornecedores adequados para os requisitos da empresa. De forma mais ampla, tambm envolve atividades que visam a melhoria de fornecedores com os quais a empresa j tem relao de fornecimento, ou seja, a melhoria das habilidades existentes no fornecedor para atender os requisitos de mudana competitiva. (HAHN et al.,1990) Organizar e implementar um programa de desenvolvimento de fornecedores significa estabelecer uma integrao com fornecedores e, segundo Ching (1999), traz alguns benefcios: Parceiros mais fortes; Foco comum na qualidade; Confiabilidade de entregas mais estveis e repetitivas; Nveis de estoque mais baixos; Menor burocracia; Melhor controle de processo; Dependncia mtua e congruncia de objetivos;
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Reduo no custo da cadeia logstica.
Uma questo importante a ser analisada como organizar e executar um programa de desenvolvimento de fornecedores, ou, ainda, como terceirizar atividades que afetem a competitividade de grandes empresas para fornecedores. Normalmente, h empresas de pequeno e mdio portes, que no so conhecidas, e existe uma grande dvida sobre possurem a devida competncia e sade financeira para assumir essas atividades. Para que as grandes empresas possam terceirizar o fornecimento de materiais e servios considerados crticos, necessrio haver confiana nos fornecedores. A confiana de grandes empresas est diretamente relacionada competncia dos fornecedores. Para Marinho e Amato Neto (2001), no possvel estabelecer modernos modos de gesto em grandes empresas sem o envolvimento de todos os parceiros. O conceito da qualidade, imprescindvel para a competitividade, passa a ser uma das bases do novo padro de relacionamento entre empresas fornecedoras e empresas clientes. Desenvolver fornecedores significa apoiar a melhoria de sua organizao, infraestrutura e tecnologias usadas para que os fornecedores tenham a competncia necessria para trazer confiana s empresas comutadoras e sejam seus parceiros na cadeia de valor de seu negcio. muito mais amplo que uma relao contratual ou avaliao do desempenho de fornecimento. Construir uma rede de fornecedores competentes envolve a definio de algumas atividades importantes como: Definio de organizao e metodologia estabelecendo os processos, estrutura e dispondo recursos para organizar um programa de desenvolvimento de fornecedores.
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Estabelecimento de Critrios os requisitos a serem atendidos pelos fornecedores em relao gesto e tecnologia, definindo o que se espera de um fornecedor. Promover o Desenvolvimento de Fornecedores fase de apoio ao fornecedor para que estruture sua organizao conforme os critrios estabelecidos, quando so realizados treinamentos e servios de consultoria para orientao. Qualificao avaliao por parte dos interessados por meio de auditorias independentes. Se os requisitos forem atendidos, feita a certificao de que o fornecedor atende as devidas condies estabelecidas para ser um fornecedor dito qualificado. Avaliao de desempenho aps a realizao de fornecimentos, so feitas verificaes do atendimento a critrios como: conformidade, prazo, entrega e condies comerciais. Essa avaliao importante para verificar se o fornecedor mantm o bom atendimento. Melhoria contnua ampliao do nvel de organizao em busca da excelncia.
Uma preocupao importante na conduo de um programa de desenvolvimento de fornecedores est em induzir nas empresas fornecedoras a necessidade de melhoria. Krause e Ellran (1997) afirmam que esse o papel das empresas lderes, ditas compradoras, e que os fornecedores precisam de cobrana para melhorar seu desempenho. As empresas compradoras merecem o que recebem dos fornecedores e precisam cobrar mais, explicitar mais suas expectativas e participar do esforo de desenvolvimento de fornecedores para contar com uma cadeia de suprimentos competente para melhorar sua competitividade. Watts e Hahn (1993) afirmam que, muitas vezes, empresas compradoras tm uma viso limitada de programas de desenvolvimento de fornecedores e que os utilizam para melhorar o produto em vez de focar na melhoria da capacidade de seus fornecedores.
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Segundo Hartley e Jones (1997), um programa de desenvolvimento de fornecedores pode ser conduzido com dois propsitos bsicos: solucionar problemas nas operaes dos fornecedores por meio de mudanas imediatas, ou ampliar seu nvel de competncia para que os prprios fornecedores promovam as mudanas necessrias. Em vez de atuar nos efeitos ou sadas, que so os problemas, atua-se nas causas, no processo das empresas. Segundo os autores, um programa com esse propsito deve realizar avaliaes nos fornecedores, buscar sua confiana, orientar as mudanas e dar o apoio necessrio e continuado para a implementao das mudanas. De modo grfico e mais conceitual, a figura 3.4 compara as duas formas de desenvolvimento de fornecedores. Na curva A, voltada para soluo dos problemas, os resultados logo aparecem, mas o desempenho se estabiliza. Na outra curva, identificada como B, voltada para a melhoria do processo, o aumento do desempenho acontece de forma mais continuada, ao longo do tempo.
B enfoque na melhoria do processo Desempenho
A enfoque nos resultados
Tempo Figura 3.4: Comparao de enfoques distintos de programa de desenvolvimento de fornecedores Hartley & Jones (1997)
3.7 CERTIFICAO DE FORNECEDORES Aps a fase de desenvolvimento vem a fase de avaliao dos fornecedores, denominada de qualificao, em que a empresa cliente certifica que a empresa avaliada apresenta a competncia requerida para atuar como seu fornecedor. Essa atividade caracterizada pela realizao de auditorias e materializada pela
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concesso de certificado de fornecedor qualificado, passando a empresa a ser seu parceiro ou fornecedor preferencial. A norma ISO 9000:2005 define qualificao como o processo para demonstrar a capacidade de atender a requisitos especificados. Esse conceito ampliado com a definio de Avaliao da Conformidade que representa a demonstrao de que os requisitos especificados relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou organismo so atendidos (ISO/IEC 17000:2005). Portanto, deve-se definir com clareza quais so as condies a serem atendidas para uma empresa ser um fornecedor qualificado, ditos requisitos, e deve haver um processo de avaliao para verificar o atendimento, que a qualificao. Conforme definido pelo Inmetro (2007), os principais mecanismos de avaliao da conformidade praticados no Brasil, aplicados a produtos, processos, sistemas e organizaes so: a certificao, a declarao da conformidade do fornecedor, a inspeo, a etiquetagem e o ensaio. A seleo do mecanismo de avaliao da conformidade mais adequada feita de acordo com as especificidades do objeto avaliado, conforme mostrado no quadro a seguir, na tabela 3.5. Dentre os principais mecanismos de avaliao da conformidade apresentados, a certificao o mais comumente usado na avaliao de fornecedores. A norma ABNT ISO/IEC 17000:2005 define Certificao como a atestao relativa a produtos, processos, sistemas ou pessoas por terceira parte, envolvendo a emisso de um atestado ou certificado. Ferramentas de avaliao da conformidade so instrumentos nos quais o produto, processo ou servio em questo submetido ao processo de avaliao para efeito da atestao final de sua conformidade. Dependendo do objeto analisado, podem ser usados os seguintes meios: Ensaio de Tipo; Ensaio de Rotina; Avaliao do Sistema da Qualidade de Fabricao; Julgamento de um servio executado; Amostragem; e Auditoria. (INMETRO, 2007) A certificao normalmente realizada por meio de auditorias. A norma ABNT ISO/IEC 17000:2005 define Auditorias como o processo sistemtico, independente
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e documentado, para obter registros, afirmaes de fatos ou outras informaes pertinentes, e avali-los de maneira objetiva para determinar a extenso na qual os requisitos especificados so atendidos.
Tabela 3.5: Principais mecanismos de avaliao da conformidade praticados no Brasil Adaptado de Inmetro (2007)
MECANISMO
CARACTERSTICAS
Avaliao da conformidade de produtos, processos, servios, sistemas de gesto e pessoal realizada por organizao independente, podendo ser: a) Certificao de Produtos, Processos ou Servios - Dependendo do produto, do processo produtivo, das caractersticas da matria-prima, de aspectos econmicos e do nvel de confiana necessrio, entre outros fatores, determina-se o modelo de certificao a ser utilizado, podendo ser: Modelo 1 ensaio de tipo (fornece uma comprovao de conformidade de um item, em um dado momento); Modelo 2 ensaio de tipo seguido de verificao atravs de ensaio em amostras retiradas no comrcio; Modelo 3 ensaio de tipo seguido de verificao atravs de ensaio em amostras retiradas no fabricante; Modelo 4 ensaio de tipo seguido de verificao atravs de ensaio em amostras retiradas no comrcio e no fabricante; Modelo 5 ensaio de tipo, avaliao e aprovao do sistema de gesto da qualidade do fabricante, acompanhamento atravs de auditorias no fabricante e ensaio em amostras retiradas no comrcio e no fabricante; Modelo 6 avaliao e aprovao do sistema de gesto da qualidade do fabricante; Modelo 7 ensaio de Lote; e Modelo 8 ensaio 100%. b) Certificao de Sistemas de Gesto - atesta a conformidade do modelo de gesto das empresas em relao a requisitos normativos. c) Certificao de Pessoal - avalia as habilidades, os conhecimentos e as competncias de algumas ocupaes profissionais.
Certificao
Declarao da conformidade do fornecedor Inspeo
o processo pelo qual um fornecedor, sob condies pr-estabelecidas, d garantia escrita de que um produto, processo ou servio est em conformidade com requisitos especificados, regido pela norma ABNT NBR ISO/IEC 17050:2004 Avaliao da Conformidade - Declarao de conformidade. Avaliao da conformidade pela observao e julgamento, acompanhada, conforme apropriado, por medies, ensaios ou uso de calibres. Mecanismo de avaliao da conformidade em que, atravs de ensaios, determinada e informada ao consumidor uma caracterstica do produto, especialmente relacionada a seu desempenho. Exemplo: a etiquetagem de consumo de energia eltrica em eletrodomsticos da linha branca (refrigeradores, congeladores, condicionadores de ar domstico, etc.) e em outros produtos como lmpadas e chuveiros eltricos. Consiste na determinao de uma ou mais caractersticas de uma amostra do produto, processo ou servio, de acordo com um procedimento especificado. a modalidade de Avaliao da Conformidade mais frequentemente utilizada porque, normalmente, est associada a outros mecanismos de avaliao da conformidade, em particular inspeo e certificao, realizada por laboratrios de ensaios.
Etiquetagem
Ensaio
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Dependendo de quem realiza a avaliao e, portanto, tem a responsabilidade de atestar a conformidade, a certificao pode ser classificada, segundo a norma ISO/IEC 17000:2005, como: Primeira parte Atividade de avaliao da conformidade realizada pela pessoa ou organizao que fornece o objeto, ou seja, quando feita pelo fabricante ou pelo fornecedor. Representa a declarao do fornecedor definido pela norma ISO/IEC 17050:2004 Segunda parte Atividade de avaliao da conformidade realizada por uma pessoa ou uma organizao que tem interesse de usurio do objeto, ou seja, quando feita pelo comprador ou cliente. Terceira parte Atividade de avaliao da conformidade realizada por uma pessoa ou uma organizao que independente da pessoa ou da organizao que fornece o objeto, e de interesse do usurio nesse objeto, ou seja, quando feita por uma organizao com independncia em relao ao fornecedor e ao cliente, no tendo, portanto, interesse na comercializao do produto.
Um programa de avaliao da conformidade, visando a certificao de fornecedores possui um momento de avaliao inicial da conformidade, materializado pelas auditorias. continuado por um conjunto de aes de acompanhamento e controle para que empresa interessada possa se certificar de que o produto fornecido est efetivamente em conformidade com as regras para ele estabelecidas. A fase de acompanhamento e controle, tambm denominada de avaliao de desempenho, certamente mais complexa do que a da avaliao inicial e, portanto, exige maior grau de sistematizao. O grande desafio ao se criar um programa de avaliao de conformidade selecionar um conjunto mnimo de tcnicas de gesto da qualidade, suficientes para propiciar confiana na conformidade, mas com o melhor custo/benefcio para as partes interessadas. Esse processo sistematizado de avaliao da conformidade normalmente envolve, entre outras aes, (INMETRO, 2007):
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Selecionar norma ou regulamento de referncia; No caso de produtos, coletar amostras para realizar ensaios e inspees; Realizar auditorias no sistema de gesto da qualidade do fornecedor; Avaliar e acompanhar o produto no mercado.
Pelos conceitos expostos, fornecedor certificado aquele que demonstra ter uma organizao que atende aos requisitos estabelecidos, sendo avaliado por auditoria, comprovando ter capacidade de atendimento empresa cliente. Marinho e Amato (1997) ampliam esse conceito de fornecedor certificado como aquele que, aps extensa investigao, considerado apto a fornecer materiais com tal qualidade que no necessrio realizar os testes rotineiros de inspeo de recebimento em todo lote recebido. A empresa compradora pode utilizar como referncia para avaliao um determinado critrio padro j definido dentre os diferentes tipos de certificao j existentes. Pode ainda determinar seu prprio critrio para certificao de fornecedores, considerando suas peculiaridades e necessidades especficas. A utilizao de critrios padronizados de certificao se apresenta como a melhor opo, porque j esto disponveis, sendo facilmente obtidos e aplicados, alm de acumular experincia suficiente para se concluir que as sistemticas existentes abarcam os mais importantes requisitos genricos para averiguar se os fornecedores esto empregando boas prticas de gesto de qualidade (MARINHO E AMATO, 1997) Como referncias normativas para avaliao de fornecedores, segundo ABNT (1995), so citadas: Normas de Sistemas de Gesto como a ISO Srie 9000, como um conjunto de normas relacionadas a Sistema de Gesto da Qualidade; a srie de normas ISO 14000 relacionadas a Sistema de Gesto Ambiental. Prmios da Qualidade como o Prmio Deming (Japo), o Malcolm Baldrige National Quality Award (norte-americano) e o Prmio Nacional da Qualidade
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(PNQ - Brasil) entre outros, que apresentam modelo de referncia baseado nos critrios de excelncia, sendo que uma empresa que se candidate a esse prmio deve realizar uma profunda autoavaliao, analisando criticamente toda a organizao. Como exemplo, a Motorola exige que seus fornecedores participem do prmio Malcolm Baldrige, pois os critrios desse prmio constituem uma boa ferramenta de autoavaliao para o fornecedor e para a Motorola acompanhar seus progressos. Normas setoriais como a ISO TS2 16949:2002 Sistema de Gesto da Qualidade requisitos particulares para aplicao da ISO 9001 para organizaes de produo de automotiva e peas de reposio pertinentes, destinado a uso na Indstria automotiva, sendo uma evoluo de vrias iniciativas dessa Indstria, como o QS 9000 (modelo definido pelas trs grandes indstrias automotivas norte-americanas: Chrysler, Ford e General Motors), VDA 6 (Verband der Automobilindustrie - Alemanha), EAQF (Evaluation Aptitude Qualite Fournissier - Frana) e AVSQ (ANFIA3 Valutazione Sistemi Qualit Itlia). Segundo o Inmetro (2007), a certificao dos Sistemas de Gesto atesta a conformidade do modelo de gesto das empresas em relao a requisitos normativos, sendo a referncia clssica definida pelos sistemas de gesto da qualidade, certificados com base em critrios estabelecidos pela norma NBR ISO 9001:2000. Essa norma especifica requisitos para o sistema de gesto da qualidade, quando uma organizao: a) Necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos que atendam aos requisitos regulamentares aplicveis; e b) Pretende aumentar a satisfao do cliente por meio da efetiva aplicao do sistema, incluindo processos de melhoria contnua do sistema e a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicveis. A qualificao segue uma tendncia internacional de adoo de padres normativos para organizao dos sistemas de gesto das empresas. Ferreira (2005) apresenta
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Technical Specification ANFIA Associozione Nazionale Fra Industrie Automobilistische
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alguns fatores que levaram os sistemas de gesto a assumir papel importante no contexto internacional: O fenmeno da globalizao, facilitando o comrcio internacional e o trfego de produtos pelo planeta; O fortalecimento da OMC, Organizao Mundial do Comrcio, que dificultou a utilizao de barreiras tarifrias no comercio internacional; O surgimento do conceito do fornecedor classe mundial, no qual um fornecedor passa a fornecer para seu cliente em todos os pases onde ele tem subsidirias; A necessidade de coerncia na gesto de mltiplas filiais de uma mesma empresa ao redor do mundo; O conceito de parceria de longo prazo entre cliente e fornecedor, demandando uma confiana na qualidade do fornecimento em termos de qualidade, prazo de entrega, quantidade e preo por muitos anos; O aumento da concorrncia entre os fornecedores potenciais, tornando mais difceis e arriscadas as decises de compra com base apenas no preo. O fato de existir um Sistema de Gesto da Qualidade implantado com base em uma norma internacional aceita d aos clientes uma confiana maior de que o fornecedor atender os requisitos estabelecidos (FERREIRA, 2005). Muitas das grandes empresas no consideraro a hiptese de negociar com seus fornecedores que no sejam certificados conforme as normas ISO 9000. A certificao que hoje ainda uma vantagem competitiva, em breve ser apenas um simples requisito. (MARINHO e AMATO NETO, 1995). Os modelos usados como referncias para o desenvolvimento de fornecedores sero analisados no prximo captulo.
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4 MODELOS DE GESTO APLICADOS AO DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
4.1 MODELOS DE GESTO FORNECEDORES
APLICADOS
AO DESENVOLVIMENTO DE
Para esta tese, sero considerados como referncia para desenvolvimento de fornecedores trs modelos aplicados gesto de empresas: A norma ISO 9001:2000 Prmio Nacional da Qualidade; e Norma TR Q 005 da Japanese Standards Association
A norma ISO 9001 tem sido usada como referncia internacional para organizao do Sistema de Gesto da Qualidade sendo padro bsico para a certificao de empresas. O Prmio Nacional da Qualidade apresenta o modelo de excelncia, usado como critrio para premiao de empresas. A norma TR Q 005 representa um modelo recente e foi definido pela Japanese Standards Association abordando nveis de maturidade do Sistema de Gesto da Qualidade e tem sido aplicada de modo experimental. Esses trs modelos sero detalhados nos itens seguintes.
4.2 A NORMA ISO 9001 A ISO 9001 tornou-se uma referncia internacional para requisitos de qualidade nas relaes entre empresas. Trata-se de uma famlia de normas internacionais editadas pela International Organization for Standardization, ou seja, Organizao Internacional de Normalizao, conhecida pela sigla ISO. Tem como misso estabelecer normas tcnicas que representem e traduzam o consenso dos diferentes pases do mundo. Foi fundada em 23 de fevereiro de 1947 e sua sede fica na cidade de Genebra, na Sua (www.iso.org).
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Entre os diversos assuntos, a ISO estabeleceu uma srie de normas sobre o tema qualidade, definida como "Normas ISO srie 9000", que passaram a vigorar em 1987 e revisadas em 1994, 2000 e 2008. Desde sua criao, a ISO j produziu mais de 17.000 normas internacionais, sendo as mais conhecidas as da famlia 9000. Dessas, a norma ISO 9001 apresenta os requisitos mnimos que uma organizao deve atender para assegurar a qualidade de seus produtos, buscando a satisfao de seus clientes e melhoria contnua da organizao (www.iso.org). Segundo o relatrio The ISO Survey 2007, at dezembro de 2007, tinham sido emitidos 951.486 certificados ISO 9001:2000 em 175 pases e economias. Por ser um padro internacional amplamente reconhecido, a norma ISO 9001 tem sido usada como referncia para desenvolvimento e qualificao de fornecedores em geral, adotada por um amplo nmero de grandes empresas. Algumas delas estabelecem que, para ser fornecedor, nessrio ser certificado por essa norma. Segundo Ferreira (2005), a ISO 9000 uma srie de normas sobre o tema Qualidade, composta por quatro principais e outras complementares. As normas principais da srie ISO 9000 so: ISO 9000:2005 - Sistema de Gesto da Qualidade - Fundamentos e Vocabulrio ISO 9001:2008 - Sistema de Gesto da Qualidade - Requisitos ISO 9004:2000 - Sistema de Gesto da Qualidade - Diretrizes para Melhoria do Desempenho ISO 9011:2000 - Diretrizes sobre auditorias em Sistema de Gesto da Qualidade e/ou Ambiental Ainda segundo o autor, a ISO 9001 representa um modelo para construir o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), voltada para aplicao interna, certificaes e fins contratuais e focada na eficcia do SGQ. De um modo geral, essa famlia de normas estabelece o que uma empresa deve fazer para garantir a qualidade de seus produtos, isto , que ela produz e entrega seus produtos conforme especificado. Para fins de certificao, apenas a norma ISO 9001 usada, aplicada a qualquer tipo de empresa (servio ou indstria, grande ou pequena).
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4.2.1 Princpios e fundamentos da ISO 9001 Oito princpios de gesto da qualidade so apresentados pela norma ISO 9004 e podem ser usados pela Alta Direo para conduzir a organizao melhoria de seu desempenho. Eles formam a base para as normas de Sistema de Gesto da Qualidade na famlia ISO 9000: Foco no cliente Liderana Envolvimento de pessoas Abordagem de processo Abordagem sistmica para gesto Melhoria contnua Abordagem factual para tomada de deciso Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores
4.2.2 Requisitos da ISO 9001 A norma ISO 9001 a norma da srie que estabelece os requisitos mnimos que uma organizao deve atender para garantir que seus produtos ou servios estejam em conformidade com o pedido do cliente ou as condies contratuais estabelecidas. Esse conjunto de requisitos define o Sistema de Gesto da Qualidade SGQ. Baseada em Ferreira (2005), apresentada a seguir a tabela 4.1, com a estrutura dessa norma e explicao bsica de cada tpico.
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Tabela 4.1: Contedo bsico da norma ISO 9001 Ferreira (2005)
0 - Introduo 1- Objetivo 2- Referncia Normativa 3- Termos e Definies 4- Requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade
Parte introdutria da norma, contendo apresentao, conceitos e fundamentos. Apresenta a abordagem de processos. Modelo do Sistema de Gesto da Qualidade e ciclo PDCA. Deixa claro que se trata de uma norma de requisitos e, portanto, certificvel. A empresa deve estabelecer, documentar, implementar e manter seu Sistema de Gesto da Qualidade. O item 4.1 apresenta uma viso geral dos principais elementos do SGQ, principalmente no que diz respeito a identificao e organizao dos processos. O item 4.2 define qual a documentao a ser usada no SGQ e como organizar e gerenciar. Detalha os requisitos ligados ao gerenciamento do SGQ, em especial o papel da Direo e seu comprometimento. Estabelece que a empresa deve definir poltica e objetivos da qualidade, foco no cliente, responsabilidade, autoridade e Comunicao e anlise crtica. Os recursos so os meios que esto disponveis para a realizao de seus processos com a finalidade de atingir seus objetivos. Deve ser determinada a necessidade de recursos humanos, de infraestrutura e ambiente de trabalho. Destaca que devem ser realizados treinamentos para atender as necessidades de competncia. Este tpico est diretamente relacionado conformidade com requisitos dos produtos. Envolve temas como: Planejamento da Realizao do Produto; Processos Relacionados ao Cliente; Projeto e Desenvolvimento;Aquisio; Produo e Fornecimento de Servio; e Controle de Dispositivos de Medio e Monitoramento. So os requisitos para controle do SGQ e envolve: Medio e Monitoramento de produtos, processos, satisfao de clientes e auditorias internas; Controle de Produto No-Conforme; Anlise de Dados; e Melhorias envolvendo a realizao de ao corretiva e ao preventiva.
5- Responsabilidade da Direo
6- Gesto de Recursos
7- Realizao do Produto
8- Medio, anlise e melhoria.
4.2.3 Modelo da ISO 9001 Conforme definido pela norma ISO 9000, o SGQ a estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar a gesto da qualidade. Representa a organizao necessria para que as atividades das empresas sejam executadas conforme planejadas, gerando os resultados esperados. Isso significa que a ISO 9001 trata da organizao de empresas, dos seus processos e atividades, para que o produto ou servio seja produzido de modo a atender os requisitos dos clientes.
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Melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade
Responsabilidade da Direo
Clientes
Clientes
Gesto dos recursos Medio, anlise e melhoria Satisfao
Requisitos
Entrada
Realizao do Produto
Sada Produto
Legenda Atividades de adio de valor Fluxo de informao Figura 4.1: Modelo de Sistema de Gesto da Qualidade definido pela norma ISO 9001
4.2.4 Avaliao ISO 9001 A forma de avaliao do atendimento aos requisitos da norma ISO 9001 feita por meio de auditorias para certificao das empresas. Essa sistemtica foi descrita no captulo 3, item 3.7 - Certificao de Fornecedores. Segundo Ferreira (2005), a avaliao feita por organizao independente e competente e indica a aderncia do sistema auditado em relao norma. Quem garante a competncia dessas organizaes o organismo acreditador que verifica se atendem aos requisitos do guia ISO/IEC 62:1996, atualmente substitudo pela norma ISO/IEC 17.021. Em geral, cada pas tem sua entidade acreditadora e, no caso do Brasil, esse papel exercido pelo Inmetro - Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial.
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4.3 PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE PNQ Os critrios de excelncia tm sido usados em todo o mundo para avaliar e premiar aquelas empresas que adotam esses parmetros em sua gesto. Atualmente, em cerca de 100 pases, h mais de 75 prmios relativos qualidade que so entregues a empresas privadas e pblicas. O precursor foi o Prmio Deming, institudo no Japo em 1951 em homenagem ao grande guru da qualidade. No EUA, o Prmio Malcolm Baldrige foi criado quarenta anos depois, seguindo a mesma linha do similar japons. A Unio Europia tambm estabeleceu premiao para valorizar as empresas da que se destacam pela Gesto da Qualidade, instituindo o Prmio Europeu da Qualidade (FNQ, 2008). Seguindo essa tendncia internacional, foi criado no Brasil, em 1992, o Prmio Nacional da Qualidade - PNQ, um reconhecimento, na forma de trofu, excelncia da gesto de organizaes sediadas no pas. Segue basicamente os princpios do prmio americano e concedido pela Fundao Nacional da Qualidade - FNQ, a cada ano, para as empresas que atendem seus critrios. Esse modelo tem sido usado como referncia por diversas empresas, e a base para outros prmios regionais, podendo ser aplicado tambm para avaliao da excelncia das empresas. Para Miguel (2005), os modelos de excelncia que compem um prmio de qualidade visam avaliar uma organizao com relao s prticas de gesto utilizadas e os resultados organizacionais, de forma direcionada para atender as necessidades de seus pblicos relacionados (stakeholders). Esses modelos estabelecem um conjunto de critrios e itens que a organizao deve atender por meio de prticas que conduzam a resultados de excelncia. O PNQ utilizado para promover a melhoria da qualidade da gesto e o aumento da competitividade das organizaes e, conforme a FNQ (2008), o processo de premiao visa ser um estmulo ao desenvolvimento do pas, fornecer um referencial (modelo) para contnuo aperfeioamento das organizaes, conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade e divulgar as prticas de gesto bem sucedidas.
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Candidatar-se ao PNQ representa, de uma forma geral, submeter a organizao a uma anlise aprofundada de sua gesto, obtendo-se, ao final do processo, um amplo relatrio de avaliao da gesto (FNQ, 2008). Tem sido usado como referncia para as diversas premiaes regionais e setoriais e tambm para que grandes empresas induzam a busca da excelncia por seus principais fornecedores.
4.3.1 Princpios e fundamentos do PNQ O modelo do PNQ est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critrios e requisitos inerentes excelncia em gesto. Os fundamentos da excelncia expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que so encontrados em organizaes lderes de classe mundial. Esses princpios e fundamentos so apresentados a seguir: Pensamento Sistmico Aprendizado Organizacional Cultura de Inovao Liderana e Constncia de Propsitos Orientao por Processos e Informaes Viso de Futuro Gerao de Valor Valorizao das Pessoas Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado Desenvolvimento de Parcerias Responsabilidade Social
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4.3.2 Critrios do PNQ Conforme FNQ (2008), os critrios do PNQ so organizados em oito grupos com requisitos da gesto da excelncia, demonstrados na tabela 4.2:
Tabela 4.2: Apresentao dos critrios do PNQ (FNQ, 2008)
1- Liderana
A governana da organizao e aspectos relativos transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa, e como exercida a liderana, incluindo o estabelecimento dos padres de trabalho, aprendizado e mudana cultural. O processo de formulao das estratgias, enfatizando a anlise do setor de atuao, do macroambiente e do modelo de negcio da organizao. Envolve o processo de implementao das estratgias, incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e planos e acompanhamento de resultados. A gesto do conhecimento de mercado da organizao, destacando a identificao, anlise e compreenso das necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados. Envolve a gesto da imagem, a divulgao das marcas e dos produtos, e como a organizao se relaciona com os clientes, incluindo a avaliao da satisfao, da fidelidade e da insatisfao dos clientes. Como a organizao cumpre sua responsabilidade scioambiental, destacando aes voltadas para o desenvolvimento sustentvel, e tambm como a organizao promove o desenvolvimento social, incluindo a realizao ou apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial. A gesto das informaes, incluindo a obteno de informaes comparativas pertinentes, e tambm como a organizao identifica, desenvolve, mantm e protege seus ativos intangveis. Os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos seleo e contratao, assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes. Tambm examina os processos relativos capacitao e desenvolvimento das pessoas e como a organizao promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente. Como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos principais do negcio e os processos de apoio; como a organizao gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento; como a organizao gerencia seus processos econmico-financeiros. Os resultados da organizao, abrangendo os econmico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negcio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. Inclui a anlise da tendncia e do nvel atual de desempenho comparao com outras organizaes.
2- Estratgias e Planos
3- Clientes
4- Sociedade
5- Informaes e Conhecimento
6- Pessoas
7- Processos
8- Resultados
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Para anlise dos resultados, esses critrios forma subdivididos em 24 itens, a que atribuda pontuao mxima, totalizando 1000 pontos, conforme apresentado na tabela 4.3, mostrada a seguir:
Tabela 4.3: Quadro geral de pontuao dos critrios do PNQ (FNQ, 2008) CRITRIOS ITENS 1.1 Governana corporativa 1.2 Exerccio da liderana 1.3 Anlise do desempenho da organizao 2.1 Formulao de estratgias 2.2 Implementao das estratgias 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4.1 Responsabilidade scio-ambiental 4.2 Desenvolvimento social 5.1 Informaes da organizao 5.2 Informaes comparativas 5.3 Ativos intangveis 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida PONTOS 40 40 30 110 30 30 60 30 30 60 30 30 60 20 20 20 60 30 30 30 90 50 30 30 110 100 100 60 60 100 30 450 1000
1- LIDERANA 2- ESTRATGIAS E PLANOS 3- CLIENTES 4- SOCIEDADE 5- INFORMAES E CONHECIMENTO
Total Total Total Total
Total
6- PESSOAS
7- PROCESSOS
8- RESULTADOS DA ORGANIZAO
Total 7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores 7.3 Processos econmico-financeiros Total 8.1 Resultados econmico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio 8.6 Resultados relativos aos fornecedores Total Total de pontos
4.3.3 Modelo do PNQ Os critrios de excelncia constituem um modelo sistmico de gesto adotado por inmeras organizaes de classe mundial. So construdos sobre uma base de conceitos fundamentais, essenciais obteno da excelncia do desempenho. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever ferramentas e
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prticas de gesto especficas, pode ser til para avaliao, odiagnstico e desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de organizao, do setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja ela de porte pequeno, mdio ou grande. A figura 4.2, representativa do Modelo de Excelncia da Gesto, simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico, adaptvel ao ambiente. Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a que melhor descreve o modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).
Figura 4.2: Modelo de Gesto do PNQ (FNQ, 2008)
O modelo de gesto composto pelos oito critrios do PNQ define o que a organizao deve fazer para obter sucesso na busca pela excelncia no desempenho. Segundo Miguel (2005), a idia do modelo que, a partir do conhecimento dos anseios da sociedade e dos clientes, razo de ser da organizao, a liderana estabelece os valores e as diretrizes da organizao, define e conduz estratgias e planos, que so implementados pelas pessoas e por meio dos processos organizacionais, visando alcanar os resultados, tendo a informao e o conhecimento como suportes necessrios a todo o sistema.
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4.3.4 Avaliao do PNQ A participao no PNQ ocorre em uma das cinco diferentes categorias de premiao: Grandes empresas; Mdias empresas; Pequenas e Microempresas; rgos da Administrao Pblica Federal, Estadual e Municipal; e Organizaes de direito privado sem fins lucrativos. Conforme definido no documento Candidatura ao PNQ de 2008, para participar, a organizao deve elaborar um relatrio da gesto, abordando os Itens dos critrios de excelncia, que submetido avaliao por membros da banca examinadora, realizada em trs etapas: anlise individual, anlise de consenso e visita s instalaes da empresa. Desde a primeira edio do PNQ, em 1992, at 2007, essa premiao foi concedida 29 vezes a 27 empresas diferentes. Destaque para a empresa Serasa, que recebeu a premiao por trs vezes (1995, 2000 e 2005). Um outro ponto que, em 15 edies do PNQ, nunca uma micro ou pequena empresa foi vencedora (FNQ,2008).
4.4 NORMA TR Q 005 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE GUIA PARA O CRESCIMENTO SUSTENTVEL Se a inteno alcanar nveis de excelncia na cadeia de fornecimento, envolvendo fornecedores com alto nvel de qualificao, possvel que estabelecer como critrios apenas a adoo da norma ISO 9001:2000 no seja suficiente. Essa norma estabelece os requisitos mnimos em relao gesto da qualidade. Existe a suposio de que um fornecedor de sucesso deve ir alm desses requisitos. Um modelo recente ainda em desenvolvimento no Japo apresenta nveis de maturidade do Sistema de Gesto da Qualidade. Esse modelo, definido pela Japanese Standards Association, apresenta o conceito de sustainable growth, traduzido para o portugus como crescimento sustentvel e tem sido implementado de modo experimental no Japo desde 2003. No Brasil, o uso do termo desenvolvimento sustentvel pode ser confundido com produzir sem exaurir os recursos naturais. apropriado usa-lo como crescimento sustentvel ou mesmo, como sua proposta, maturidade do sistema de gesto.
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O modelo japons para o crescimento sustentvel tem como referncia bsica a norma ISO 9004, acrescida de outros conceitos fundamentais. chamado de ISO 9004+, e tem como lema crescimento sustentvel baseado no aprendizado e na inovao. Foram elaborados dois documentos, denominados de Technical Report (TR), a partir de uma ampla pesquisa com empresas japonesas, realizada em 1999 e 2000, para conhecimento das prticas de gesto da qualidade aplicadas. O TR Q 005 focado nos requisitos de desenvolvimento sustentvel, e o TR Q 006 um guia para a autoavaliao. Os documentos, elaborados em 2003, so: TR Q 005 Quality Management System Guidelines for sustainable growth TR Q 006 Quality Management System Guidelines for self-assessment
Esses modelos foram elaborados considerando tambm normas japonesas relacionadas a mtodos de gesto, como Gerncia pelas Diretrizes, Melhoria Contnua e Desdobramento da Funo Qualidade. Visam apoiar a melhoria da eficcia, eficincia e inovao no sistema de gesto da qualidade, alm dos requisitos estabelecidos na norma ISO 9001, incluindo termas como: melhoria da performance, melhoria da competitividade, apoio ao crescimento sustentvel, criao de valor para o cliente e gerao de resultados para os pblicos envolvidos com a empresa.
4.4.1 Princpios e fundamentos da TR Q 005 O modelo de maturidade japons de tem como base 12 princpios da gesto da qualidade (traduzido pelo autor): 1- Criao de valor para o cliente 2- Foco e valores sociais 3- Liderana visionria 4- Percepo das competncias principais 5- Envolvimento das pessoas 6- Colaborao com parceiros 7- Otimizao total
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8- Abordagem de processos 9- Abordagem factual 10- Aprendizado organizacional e pessoal 11- Agilidade 12- Autonomia
4.4.2 Critrios da TR Q 005 Os critrios desta forma de qualificao so definidos pelos requisitos da norma TR Q 005, e tem como base os mesmos da norma ISO 9001 acrescidos de alguns itens, conforme relao apresentada a seguir, (traduzido pelo autor): 0. Introduo 1. Escopo 2. Referncias normativas 3. Termos e definies 4. Sistema de gesto da qualidade 5. Aprendizado e inovao 6. Responsabilidade da direo 7. Gesto de recursos 8. Realizao do produto 9. Melhoria no sistema de gesto da qualidade 10. Avaliao da percepo de clientes e outras partes interessadas 11. Inovao em sistema de gesto da qualidade
Os itens 0, 1, 2 e 3 so introdutrios. Os requisitos so apresentados do item 4 ao 11, portanto 3 a mais que a ISO 9001. No item 4, alm da necessidade de se estabelecer um sistema de gesto da qualidade, a organizao deve definir a estratgia empresarial. O item 5 totalmente novo, com a necessidade de a
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organizao estabelecer meios para aprendizado e o enfoque na inovao. O item 6, responsabilidade da direo, idntico ao item 5 na ISO 9001, com a incluso da responsabilidade social como parte da responsabilidade da direo da empresa. O item 7, gesto de recursos, inclui ainda informao, recursos naturais, financeiros, e a necessidade de monitoramento e avaliao de ativos. O item 8, idntico ao 7 da ISO 9001, que trata da Realizao do Produto, ou seja, das operaes da empresa, inclui tambm o marketing e controle de configurao e mudana. O item 9, que trata de melhoria no sistema de gesto, previsto na ISO 9001 no item 8, com destaque para a reviso da direo. O item 10 traz itens que a ISO 9001 apresenta no item 8, como avaliao do cliente e acrescenta a avaliao dos empregados, das partes relacionadas, investidores e acionistas e o impacto na sociedade. O ltimo item, de nmero 11, novo e trata de Inovao no Sistema de Gesto da Qualidade, orientando a realizao de auto avaliao e reviso da gesto estratgica, que permite ligao com o item 4, quando o ciclo se reinicia (TR Q 005, 2003).
4.4.3 Modelo adotado pela TR Q 005 O modelo da norma TR Q 005 apresenta o Sistema de Gesto da Qualidade, semelhante da norma ISO 9001, acrescido de trs itens como: Aprendizado e inovao, Avaliao da percepo de clientes e outras partes interessadas e Inovao em sistema de gesto da qualidade. A figura 5.3 apresenta o modelo da TR Q 005. baseado no Ciclo PDCA e se inicia com a identificao dos requisitos dos clientes e outras partes interessadas e se encerra com a inovao no Sistema de Gesto da Qualidade, aps a avaliao da percepo de clientes e outras partes interessadas quanto ao atendimento aos requisitos identificados.
4.4.4 Avaliao TR Q 006 O modelo TR Q 006 usado para autoavaliao e, at o presente momento, no existe um sistema independente de avaliao com certificao de empresas. Possui cinco nveis de maturidade do SGQ. No nvel 1, esto as empresas sem certificao, que ainda no tm um sistema de gesto estabelecido. No nvel 2, esto as empresas certificadas ISO 9001. Os nveis 3, 4 e 5 so ps-certificao, com
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requisitos definidos e complementares que permitem um crescimento sustentvel do modelo de gesto, baseado em autoavaliaes para identificao de problemas e definio de solues, e auditorias para comprovao do atendimento aos requisitos estabelecidos. O nvel 5 definido como Global Best Practice ou algo como referncias das melhores prticas globais.
Aprendizado e inovao 5.1 Aprendizado 5.2 Inovao
Inovao do Sistema de Gesto da Qualidade
11
Inovao no Sistema de Gesto da Qualidade 11.1 Reviso da gesto estratgica 11.2 Auto-avaliao
4 Sistema de Gesto da Qualidade 4.1 Estratgica de negcio e o Sistema de Gesto da Qualidade 4.2 Estratgica de negcio 4.3 Planejamento para o Sistema de Gesto da Qualidade 4.4 Estabelecendo o Sistema de Gesto da
Requisitos dos clientes e outras artes interessadas
Identificao do perfil da organizao
Melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade

7 Recursos 7.1 Desenvolvimento dos recursos humanos 7.2 Desenvolvimento da capacidade tecnolgica 7.3 Infra-estrutura 7.4 Ambiente de trabalho 7.5 Informao 7.6 Colaborao com parceiros 7.7 Recursos naturais 7.8 Recursos financeiros 7.9 Medio e monitoramento do processo de proviso de ativos
Melhoria do Sistema de Gesto da Qualidade 9.1 Melhoria 9.2 Auditoria interna 9.3 Reviso da Direo
8.1 Marketing 8.2 Pesquisa e desenvolvimento 8.3 Planejamento da realizao do produto 8.4 Planejamento do produto 8.5 Projeto e desenvolvimento 8.6 Controle da configurao e mudanas
8.11 Medio e monitoramento do processo de realizao 8.10 Entrega de produto e suporte ao cliente
Melhoria contnua dos produtos
8.9 Inspeo de produto e ensaio
8.8 Proviso da produo e servio 8.7 Compras
Figura 4.3: Modelo de gesto da norma TR Q 005 (traduzido pelo autor).
Inovao no Sistema de Gesto da Qualidade
6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5
Responsabilidade da direo Comprometimento da direo Foco nos clientes Responsabilidade social Poltica da Qualidade Responsabilidade, autoridade e comprometimento
10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5
Avaliao da percepo dos clientes e outras partes interessadas Generalidades Satisfao dos clientes Satisfao dos empregados Coexistncia com parceiros Confiana dos investidores e dos
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4.5 COMPARAO DOS MODELOS APRESENTADOS Uma vez apresentados individualmente os trs modelos usados como referncia para desenvolvimento de fornecedores, ser feita uma anlise comparativa dos mesmos. Foram usados como critrios: Elaborao, Contedo, Caracterstica, Aplicao, Enfoque, Avaliao, Reconhecimento, Gestor, Grau de dificuldade de aplicao, e Estgios. A tabela 4.4, mostrada a seguir, faz a comparao dos modelos apresentados, tendo em vista a aplicao no desenvolvimento e qualificao de fornecedores.
Tabela 4.4: Anlise comparativa ISO 9001, PNQ e TR Q 005
Critrio
Elaborao
ISO 9001:2000
ISO International Organization for Standardization Requisitos mnimos do Sistema de Gesto da Qualidade Prescritivo define o que fazer Certificao de empresas por organismos certificadores, empresa ou cliente para assegurar a qualidade de produtos. Requisitos mnimos Certificao pelo cliente ou organismos certificadores Certificado Organismos de certificao e organismos de acreditao Baixo nico so requisitos mnimos
TR Q 005
Japanese Standards Association Requisitos alm da ISO 9001 visando o crescimento sustentvel Prescritivo define o que fazer e alguns instrumentos de gesto a serem usados Autoavaliao de empresas que desejam melhorar seu Sistema de Gesto da Qualidade Alm da ISO 9001 Autoavaliao No existe No h. Por enquanto trata-se de uma norma em estudo pelo Japo Mdio
PNQ
FNQ - Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade Critrios de avaliao do modelo de excelncia
Contedo
Caracterstica
No prescritivo carter geral Avaliao da aplicao do modelo de excelncia, servindo de diagnstico para a empresa e tambm para fins de premiao. Excelncia Candidatura Prmio Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade e diversos prmios estaduais ou setoriais Alto nico para 1000 pontos, podendo ser aplicado em outros dois nveis de 500 e 250 pontos.
Aplicao
Enfoque Avaliao Reconhecimento Gestor Grau de dificuldade de aplicao Estgios
Em cinco nveis
Fonte: elaborado pelo autor.
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4.6 USO INTEGRADO DOS MODELOS A ISO 9001 tem sido largamente usada para qualificao de fornecedores. Trata-se de um modelo muito bem aceito e praticado, aplicado em mais de um milho de empresa atualmente (ISO, 2008). Envolve requisitos relacionados a processos e produtos sem grande nfase na gesto da empresa. Por exemplo, no envolve custos ou gesto financeira. O modelo do PNQ foca a excelncia com critrios muito rigorosos e com alto grau de dificuldade de aplicao. Apesar de ser completo, envolvendo todos os temas relacionados gesto de uma empresa, se apresenta como pouco prtico na qualificao de fornecedores, podendo ser uma referncia para melhoria da gesto. O modelo da TR Q 005 o intermedirio entre a ISO 9001 e o PNQ. Uma grande caracterstica do modelo de maturidade que estabelece claramente patamares a serem alcanados aps a certificao pela ISO 9001, criando um caminho a ser seguido pela empresa que deseja continuar a melhoria de sua gesto. Alm disso, complementa a norma com temas relacionados gesto, como custos, gesto estratgica e inovao.
Nveis de maturidade
Fases intermedirias: adoo da TR Q 005 para melhoria dos fornecedores alm da ISO 9001 Fase final: uso do modelo do PNQ para busca da excelncia na cadeia de suprimentos Excelncia Global Best Practice Melhoria intermediria Melhoria intermediria Empresas Certificadas ISO 9001
Fase Inicial: adoo da ISO 9001 para certificao de fornecedores
Nvel 5
Nvel 4 Nvel 3
Empresas sem SGQ
Nvel 2 Nvel 1
Tempo
PNQ
Figura 4.4: Nveis de maturidade da norma TR Q 005 e relao com ISO 9001 e PNQ - Fonte: o autor.
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Pelas caractersticas complementares dos modelos, conclui-se que possvel uma aplicao combinada. O modelo inicial a ser usado o da ISO 9001, que estabelece as condies mnimas para organizao de uma empresa e se apresenta como adequado para certificaes iniciais de fornecedores. Com o tempo, medida que esse modelo passe a contribuir menos para a melhoria da gesto da empresa, adotado o modelo da TR Q 005, fazendo uso dos nveis de maturidade. A norma TR Q 006 usada para definir com detalhes a avaliao dos requisitos de cada nvel para cada item do SGQ. As avaliaes so da prpria empresa (self-assessment) e passveis de verificao pelo cliente ou organismo certificador. O estabelecimento de nveis permite empresa implementar melhoria contnua com nveis certificveis. Um fator complicador est em entender quais so os requisitos de cada nvel, uma vez que a norma TR Q 006 define os nveis de maturidade para cada requisito, no sendo, porm muito claro o que representa cada situao, permitindo avaliaes subjetivas. Por fim, o modelo do PNQ usado para fornecedores crticos em uma cadeia de suprimentos, em que seja importante um elevado nvel de qualidade de gesto da empresa, buscando a excelncia. Uma aplicao interessante seria tambm, com o tempo, buscar a excelncia de toda a cadeia, com o uso do modelo de excelncia para avaliaes sistmicas das empresas.
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PRODFOR DESENVOLVIMENTO FORNECEDORES
AO E
INTEGRADA QUALIFICAO
PARA DE
5.1 APRESENTAO DO PRODFOR O Prodfor - Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de Fornecedores - em seu Termo de Referncia (1997), representa uma ao conjunta das principais empresas estabelecidas no Esprito Santo para elaborar e implementar um modo integrado para desenvolvimento e qualificao de seus fornecedores. Visa implementar um sistema devidamente organizado, com o propsito de desenvolver e qualificar fornecedores de bens e servios para as grandes empresas compradoras atuantes no estado, voltado a disciplinar o processo de fornecimento, minimizando seus custos, contribuindo para a melhoria da qualidade pelo uso de fornecedores qualificados. Participam do Prodfor, como mantenedoras, as empresas: Aracruz Celulose Arcelor Mittal Tubaro Arcelor Mittal Cariacica Canexus Chocolates Garoto Companhia Esprito Santense de Saneamento - Cesan Esprito Santo Centrais Eltricas S.A. Escelsa Oi Petrobrs Samarco Minerao Technip Vale
O apoio e a coordenao tcnica so exercidos pela Federao das Indstrias do Estado do Esprito Santo - Findes, atravs do Instituto Euvaldo Lodi - IEL-ES. (www.prodfor.com.br).
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5.2 UM BREVE HISTRICO A idia de um programa que integrasse grandes empresas compradoras para promoo do desenvolvimento de seus fornecedores locais surgiu em 1996, a partir de um convite da Aracruz Celulose ao Instituto Euvaldo Lodi (IEL-ES), para coordenar o programa de desenvolvimento de fornecedores da empresa. Naquela poca, desenvolver fornecedores era iniciativa de poucas grandes empresas. A Aracruz tinha iniciado o desenvolvimento de fornecedores estratgicos em 1996, com a realizao de servios de consultoria e auditoria por sua prpria equipe. Essa iniciativa foi fruto da implementao da reengenharia de processos e tambm de uma deciso estratgica de concentrao em seu negcio principal. Para se ter uma idia, h dez anos a Aracruz produzia as mudas de eucalipto, plantava, fazia manuteno do plantio por sete anos, cortava as rvores, transportava e produzia a celulose. Atualmente, a empresa se dedica pesquisa da gentica de plantas, ateno ao mercado e gesto de sua planta industrial. Todas as demais atividades so realizadas por empresas terceirizadas. Se a Aracruz planejava terceirizar boa parte de suas atividades, no seria coerente a empresa assumir a atividade de desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Foi quando fez o convite ao IEL-ES para assumir o programa. Na poca, o autor desta tese era coordenador cnico do IEL. Ficou claro que se tratava de uma necessidade de toda grande empresa. Foi ento iniciada uma articulao com as demais grandes empresas atuantes no estado do Esprito Santo, com envolvimento direto da presidncia da Federao das Indstrias do Estado do Esprito Santo - Findes. A Findes apresentou um desafio s grandes empresas atuantes no estado para organizar um nico e forte programa para desenvolvimento da cadeia de fornecedores. Esse desafio foi prontamente aceito por doze empresas que, por intermdio do IEL-ES, planejaram e desenvolveram o Prodfor, fazendo seu lanamento no dia 4.11.1997. Como se tratava de uma iniciativa sem precedentes, foi realizado um projeto piloto, a partir do lanamento do Prodfor, que culminou com a qualificao de 22 empresas
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de um total de 24 participantes, dos setores de metalmecnica, eletroeletrnica e servios. Coube ao IEL-ES a misso de capacitar e orientar os fornecedores participantes para que organizassem seu sistema de garantia da qualidade baseado na norma ISO 9002:1994
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, acrescido de mais quatro itens: meio ambiente,
segurana, instalaes e melhorias. Esses requisitos foram apresentados em um documento, constituindo o Sistema de Gesto da Qualidade em Fornecimento SGQF. As auditorias foram realizadas por auditores das empresas mantenedoras, e o primeiro evento de certificao das empresas do projeto piloto foi realizado no dia 15.12.1998. A partir do projeto piloto, considerado como de grande sucesso, o Prodfor foi institudo como programa permanente pelas empresas mantenedoras, tendo desenvolvido e qualificado grupos anuais de fornecedores desde seu lanamento, chegando, em 2007, a cerca de 350 empresas participantes, de vrios segmentos empresariais. Com a reviso das normas ISO srie 9000 no ano 2000, o Prodfor passou a adotar como referncia a norma ISO 9001:2000, acrescida de dois itens: meio ambiente e segurana no trabalho. Em 2006, foi organizado novo projeto piloto para desenvolvimento e certificao de fornecedores em gesto ambiental e gesto de sade e segurana, fazendo uso, respectivamente, das normas ISO 14.001 e OHSAS 18.001. Essas normas foram referncias para organizao do Sistema de Gesto Ambiental SGA, e Sistema de Gesto de Sade e Segurana SGSS. J com grande sucesso como ao coletiva de grandes empresas para desenvolvimento da cadeia de fornecedores, por iniciativa da Vale, foi iniciado em 2007 um projeto piloto para desenvolver fornecedores em relao gesto financeira. A preocupao era que os fornecedores, alm de assegurar a qualidade de produtos e servios, evitar impactos ambientais e atuar com segurana, deveriam ter uma adequada gesto financeira que evitasse problemas na execuo dos servios, em especial em contratos mais longos. Foi ento constitudo um grupo de especialistas, sob a coordenao do autor desta tese, para elaborar uma norma com
A norma ISO 9002:1994 era a norma vigente na poca do lanamento do Prodfor, e apresentava os requisitos do Sistema de Garantia da Qualidade.
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as condies mnimas para gesto financeira, fiscal e trabalhista de fornecedores, sendo definido o Sistema de Gesto Financeira, Fiscal e Trabalhista - SGFFT. Coube ao IEL-ES a elaborao da metodologia para desenvolvimento de fornecedores. Um grupo inicial de treze empresas participou do projeto piloto iniciado em 2007, com previso de certificao no final de 2008. Em 2007, o Prodfor comemorou dez anos de atuao, sendo aclamado como a mais importante ao para desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Faz uso do poder de compra de grandes empresas para induzir o desenvolvimento em empresas fornecedoras, criando oportunidades de negcio, aumento na gerao de emprego e renda. Marcos histricos do programa Convite da Aracruz Celulose ao IEL-ES para coordenar seu programa de desenvolvimento de fornecedores, em 1996;
Articulao da idia de um programa nico com outras grandes empresas em final de 1996;
Em dezembro de1996, no evento de certificao de fornecedores da Aracruz, a Findes lana o desafio a outras grandes empresas para se unirem a um nico programa de desenvolvimento de fornecedores;
Fase de planejamento com representantes de grandes empresas e o IEL-ES janeiro a setembro de 1997;
Lanamento do Prodfor no dia 04.11.1997; Projeto piloto, com a participao de 24 fornecedores - novembro de 1997 a dezembro de 1998;
O evento de certificao das empresas do projeto piloto foi realizado no dia 15.12.1998, sendo qualificadas 22 empresas das 24 que participaram;
O Prodfor definido como ao permanente pelas empresas mantenedoras; Desenvolvimento e qualificao de fornecedores de 9 grupos de empresas nos anos de 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006 e 2008, com cerca de 400 fornecedores qualificados;
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Recertificao das empresas qualificadas de 1998 a 2005; Lanamento do projeto piloto do Sistema de Gesto Ambiental - SGA e Sistema de Gesto em Sade e Segurana SGSS, em 2006, com certificao de 10 empresas em 2007.
Lanamento do projeto piloto do Sistema de Gesto Financeira, Fiscal e Trabalhista SGFFT, em 2007, com certificao prevista para final de 2008.
5.3 OBJETIVOS DO PRODFOR Segundo seu regulamento, o Prodfor tem como objetivo geral:
...estabelecer e implementar um modo integrado para desenvolvimento e qualificao dos fornecedores das grandes empresas instaladas no Esprito Santo. A partir da definio dos requisitos que caracterizam um fornecedor qualificado, o sistema visa ordenar o processo de orientao e adequao dos fornecedores a essas condies e, ainda, estabelecer uma forma frequente e independente de verificao da conformidade da organizao dos fornecedores com base nos requisitos estabelecidos. O banco de dados do PRODFOR possui informaes amplas sobre fornecedores e possibilita um melhor conhecimento do potencial e das condies de fornecimento das empresas, facilitando a relao entre empresas fornecedoras e mantenedoras. (PRODFOR, 2004)
Alm desse, so objetivos especficos do Prodfor: Integrar a ao de desenvolvimento de fornecedores que as grandes empresas instaladas no estado tm desenvolvido ou esto intencionadas para isso; Promover a melhoria e desenvolvimento das empresas fornecedoras instaladas no estado, garantindo o fornecimento de produtos e servios com qualidade e a preos competitivos, favorecendo o relacionamento entre fornecedores e mantenedoras; Possibilitar o intercmbio de informaes entre as grandes empresas a respeito de fornecedores e conhecimento da capacidade e competncia de fornecimento; Definio de requisitos mnimos para qualificao de fornecedores,
compartilhando as experincias das grandes empresas nessa atividade.
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5.4 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DO PRODFOR Para Moura e Oliveira (2002), o Prodfor constitui um avano da atuao integrada de empresas, sejam elas compradoras ou fornecedoras. A cooperao entre as grandes empresas compradoras possibilita a reduo do esforo e dos custos envolvidos no desenvolvimento de seus fornecedores. As empresas fornecedoras tm como benefcio maior conhecer claramente os critrios tcnicos envolvidos na definio do fornecimento, alm de se adequarem a um nico sistema de organizao do fornecimento que atende as principais empresas compradoras instaladas no estado. Entretanto, destacam os mesmos autores que o Prodfor no tem como objetivo garantir aos fornecedores qualificados o compromisso, por parte das empresas compradoras, para fornecimento de materiais ou servios s empresas compradoras. Ser qualificado pelo Prodfor significa que o fornecedor atende as condies mnimas de organizao e garantia da qualidade de fornecimento, cabendo empresa compradora a deciso pela aquisio de bens e servios por procedimentos e critrios especficos. O fornecedor qualificado passa a ter a preferncia nas transaes comerciais e tem maior acesso s empresas mantenedoras (Termo de Referncia do Prodfor, 1997). A partir da definio dos requisitos que caracterizam um fornecedor qualificado, o sistema visa ordenar o processo de orientao e adequao dos fornecedores a suas condies e, ainda, estabelecer uma forma frequente e independente de verificao da conformidade da organizao dos fornecedores com base nos requisitos estabelecidos. O Termo de Referncia do Prodfor apresenta como benefcios proporcionados pelo programa:
Benefcios para as empresas mantenedoras: Compartilhar com outras empresas a ao de desenvolvimento de fornecedores, reduzindo os esforos e custos envolvidos;
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Integrar modo e processo de fornecimento, simplificando e melhorando essa atividade e proporcionando o intercmbio entre suas reas de suprimentos; Dispor de informaes atualizadas e completas sobre o potencial e a capacitao de fornecimento das empresas fornecedoras; Obter a melhoria da qualidade de servios e itens fornecidos por meio do desenvolvimento de seus fornecedores.
Benefcios para as empresas fornecedoras: Promover a melhoria e modernizao de sua organizao, adotando padres internacionais de gesto; Adequar-se a um nico sistema de gesto, eliminando a necessidade de utilizar sistemas diferentes para empresas mantenedoras diferentes; Reduzir esforo e custo de implantao do sistema de gesto, obtendo melhoria de sua organizao e condies de fornecimento; Conhecer de modo claro os critrios do sistema de gesto adotado pelas grandes empresas mantenedoras para qualificao de seus fornecedores;
Usar sua qualificao nesse sistema para ampliao de seu mercado de atuao.
5.5 ORGANIZAO DO PRODFOR Representantes das empresas mantenedoras compem o comit executivo e administram o Prodfor, acompanhando todas as atividades desenvolvidas e tomando as decises necessrias para alcanar os objetivos do programa. O comit executivo tem um coordenador geral e um suplente com funes de coordenao das atividades e representao do programa. A coordenao executiva exercida pela Findes, por meio do IEL-ES, responsvel pela execuo das atividades administrativas e de suporte ao programa (Regulamento do Prodfor, 2004).
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5.5.1 Estrutura Organizacional A estrutura do Prodfor composta por Comit Estratgico, Comit Executivo, Coordenao Executiva, Grupo Tcnico e Secretaria, conforme o organograma mostrado na figura 5.1 e detalhado a seguir: Comit Estratgico Constitudo por dirigentes das empresas
mantenedoras e coordenado pelo presidente da Findes, representa o foro maior de deciso. Estabelece a viso estratgia do Prodfor. Comit Executivo constitudo por representantes das empresas mantenedoras que participam do Programa e representa o foro de deciso operacional. Dentre seus membros so eleitos o coordenador geral e o vicecoordenador. Coordenao Executiva exercida pelo IEL-ES, por meio de um coordenador executivo, assistido por uma secretaria. responsvel pela execuo das atividades operacionais do programa. Secretaria tem como atribuio a gerao, a organizao e o arquivo da documentao tcnico. Grupo Tcnico de Auditoria Por deciso do comit, podem ser constitudos grupos tcnicos compostos por representantes das empresas mantenedoras para anlise tcnica de questes relevantes. O grupo tcnico de auditoria tem um carter permanente, sendo constitudo por representantes das empresas mantenedoras, devidamente capacitados, para controlar, analisar e avaliar a programao, a realizao e os resultados das auditorias. do Prodfor, atendimento a interessados e pblicos relacionados com o Programa. Apoia a coordenao executiva e o grupo
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COMIT ESTRATGICO
COMIT EXECUTIVO
COORDENAO EXECUTIVA
GRUPO TCNICO SECRETARIA
Figura 5.1: Esquema para apresentao da organizao do Prodfor (PRODFOR, 2004).
5.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES De acordo com um plano de trabalho anual do Prodfor, as empresas mantenedoras indicam fornecedores de seu interesse para participar do Prodfor. Uma vez aprovado e aceito, o fornecedor participa de um conjunto de atividades para organizao de seu sistema de gesto. Atualmente, o Prodfor promove o desenvolvimento de fornecedores em quatro sistemas de gesto: SGQF Sistema de Gesto da Qualidade em Fornecimento - SGQF SGA Sistema de Gesto Ambiental SGSS Sistema de Gesto em Sade e Segurana SGFFT Sistema de Gesto Financeira, Fiscal e Trabalhista.
A fase de desenvolvimento dura cerca de doze meses e custeada pelos fornecedores sob superviso das empresas mantenedoras, que avaliam o desempenho da participao dos fornecedores. As atividades de desenvolvimento so de responsabilidade do IEL-ES e envolvem a realizao de atividades de treinamento e consultoria para a transferncia de metodologia, visando a organizao dos sistemas de gesto. Dependendo de cada tema do sistema de
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gesto, existem mtodos especficos, constitudos basicamente pelas seguintes atividades (PRODFOR, 2007): Seminrio de Planejamento e Preparao - evento inicial para orientao dos fornecedores na execuo das atividades a serem desenvolvidas para implantao do sistema de gesto. Diagnstico do Sistema de Gesto e Organizao do Fornecedor para conhecimento da situao atual do fornecedor em relao organizao. Apresenta como resultado a elaborao de relatrio que ser usado para definir as aes para desenvolvimento do fornecedor. Curso sobre Sistema de Gesto realizao de curso sobre sistema de gesto no tema especfico (Qualidade, Ambiental, Sade e Segurana e Financeira) com 16 horas de durao, envolvendo aspectos conceituais e prticos. Visa orientar a organizao e a implementao desse sistema. Seminrios para apresentao dos elementos do Sistema de Gesto a organizao dos elementos do sistema de gesto apresentada em seminrios de 8 horas de durao para permitir a interpretao e a definio de como sero implantados os requisitos estabelecidos. So realizados dez seminrios para o SGQF e oito para os demais. Os participantes recebem orientaes para implementao de como organizar o sistema de gesto na empresa. Assistncia s Empresas - so realizadas visitas de consultores para orientao s empresas e verificao do desenvolvimento das atividades de implantao do sistema de gesto. Avaliao da atuao dos Fornecedores - a cada ms, a empresa participante avaliada pelo Prodfor, com notas de 0 a 10, considerando a realizao das atividades previstas nos seminrios e participao nas atividades do Prodfor. Os resultados sero avaliados na reunio do comit executivo, com o conhecimento das mantenedoras. Diagnstico de Verificao - durante o desenvolvimento, as empresas so submetidas a trs auditorias de verificaes de seus sistemas de gesto,
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realizadas por auditores independentes. So duas auditorias parciais e uma final, como se fossem pr-auditorias. Preparativos para Certificao - visando a orientao dos fornecedores para o recebimento da auditoria de certificao, realizado seminrio Preparao para a Certificao do Prodfor, com durao de quatro horas.
5.7 QUALIFICAO DE FORNECEDORES Aps a etapa de desenvolvimento, vem a de qualificao, realizada de modo individual, por meio de auditorias independentes, que fazem a verificao do atendimento aos requisitos estabelecidos pelo Prodfor. Os auditores so das empresas mantenedoras e tambm profissionais nessa atividade, e devem ter formao e experincia em auditoria de sistema de gesto. Aps aprovao pela auditoria, emitido certificado de fornecedor qualificado, com validade de dois anos. A cada doze meses so realizadas novas auditorias. (Regulamento do Prodfor, 2004). Segundo o Manual do Auditor (Prodfor 2007), so realizadas as seguintes auditorias: Certificao representa a auditoria inicial, para verificao do atendimento aos requisitos estabelecidos e recomendao ou no da certificao da empresa. realizada por dois auditores, em pelo menos dois dias de auditoria. Peridica so auditorias parciais realizadas durante o perodo de vigncia do certificado para verificar a manuteno do sistema de gesto. Acompanhamento de acordo com os resultados das auditorias de certificao, peridicas ou recertificao, pode ser necessrio retornar empresa e realizar auditoria de acompanhamento para verificar o tratamento de no conformidades apontadas.
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Extraordinria se as no conformidades apontadas no forem tratadas de modo eficaz, so realizadas auditorias extraordinrias aps o perodo de trs meses. Essas auditorias so completas, avaliam todos os requisitos, e so conclusivas, recomendando manuteno ou cancelamento do certificado. Recertificao aps a vigncia do certificado, so realizadas novas auditorias completas, semelhantes de certificao, para emisso de novo certificado. A figura 5.2 apresenta a relao entre as auditorias ao longo do perodo de certificao. Inicialmente, realizada a auditoria de certificao. A cada ano, as peridicas e, ao final do perodo de dois anos, realizada a auditoria de recertificao, reiniciando o perodo. Se houver necessidade, so realizadas auditorias de acompanhamento e, ainda, extraordinrias, que definem o cancelamento ou a manuteno.
Perodo de certificao
Certificao
Recertificao
ANO 1 Peridica 1
ANO 2 Peridica 2
ANO ..
iniciado novo ciclo com a recertificao
Podem ser realizadas auditorias de acompanhamento aps certificao ou peridicas
Acompanhamento
Se as no conformidades no forem tratadas, so realizadas auditorias extraordinrias.
Manuteno
Extraordinria
Cancelamento
Figura 5.2: Esquema geral apresentando os tipos de auditorias do Prodfor no perodo de certificao fonte o autor.
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A sistemtica de auditoria, apresentada no Manual do Auditor (Prodfor, 2007), define que cabe ao auditor realizar a auditoria, mas a recomendao feita pelo grupo tcnico de auditoria, depois de analisar os resultados em reunio com a presena do auditor lder e de seus membros. A deciso ou aprovao feita pelo comit executivo que analisa a recomendao do grupo tcnico. Uma vez aprovada a auditoria, emitido certificado com validade de dois anos, sendo realizadas auditorias anuais. O ciclo de dois anos composto de pelo menos trs auditorias, sendo uma de certificao e duas peridicas. Caso o fornecedor qualificado obtenha a certificao pelas normas ISO, o certificado do Prodfor mantido, abolida a realizao de auditorias pelo Programa (PRODFOR, 2004).
5.7.1 Auditorias realizadas De 1998 a 2007, o Prodfor j realizou mais de 1300 auditorias, chegando, em 2007, a realizar 286 auditorias. A tabela 5.1, apresentada a seguir, mostra os nmeros de auditorias realizadas por tipo e por ano, no perodo de 1998 a 2007:
Tabela 5.1: Quadro geral de auditorias realizadas pelo Prodfor fonte: Relatrio Anual do Prodfor 2007
TIPO DE AUDITORIA Certificao Peridica Acompanhamento Recertificao Extraordinria Total ANO DE CERTIFICAO DAS EMPRESAS 1998 22 0 0 0 0 22 1999 23 20 12 0 0 55 2000 27 41 17 0 0 85 2001 24 36 17 0 0 77 2002 23 49 23 12 5 112 2003 21 36 19 21 2 99 2004 60 52 20 26 10 168 2005 42 92 37 32 11 214 2006 54 104 24 39 8 229 2007 52 120 47 64 3 286 348 550 216 194 39 1347 TOTAL
Esses nmeros so apresentados em forma grfica a seguir, para permitir uma melhor anlise. O grfico 5.1 mostra que o nmero de auditorias cresceu 13 vezes de 1998, o primeiro ano a realizar auditorias, at 2007, passando de 22 para 286 auditorias. Esse nmero demonstra o significativo crescimento do Prodfor em onze anos.
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Total de auditorias por ano
286 229
214 168 112 85 55 22 77
99
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Grfico 5.1: Nmero total de auditorias por ano fonte secretaria do Prodfor
De modo acumulado, o Prodfor j realizou cerca de 1350 auditorias at 2007, sendo estimadas mais 300 para 2008, o que permitir a esse nmero ultrapassar as 1500 auditorias realizadas. Par se ter uma idia, significa, em mdia, quase 3 auditorias por semana que so realizadas nos fornecedores do Prodfor (Grfico 5.2).
Total acumulado de auditorias
1347
1061 832 618 450 351 77 162 239
22 1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Grfico 5.2: Nmero acumulado de auditorias de 1998 a 2007 fonte secretaria do Prodfor
O grfico 5.3 mostra a evoluo do nmero de auditorias por tipo. As auditorias que vm apresentando crescimento so a Peridica e a de Recertificao, devido ao aumento do nmero total de fornecedores, que cresce com cerca de quarenta empresas a cada ano.
Total de auditorias a cada ano - por tipo de auditoria
3 11 10 5 12 20 23 17 41 27 17 36 24 12 23 49 23 2 21 19 36 21 26 20 52 60 8 32 37 92 42 39 24 104 54 64 47
120
22
52
1998 1999 Certif icao
2000 2001 2002
2003 2004 2005
2006 2007 Extraordinria
Peridica
Acompanhamento
Recertif icao
Grfico 5.3: Nmero total de auditorias por ano e por tipo de auditorias fonte secretaria do Prodfor
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5.8 MACRO FLUXO DO PRODFOR A figura 5.3, mostrada a seguir, apresenta o macro fluxo do Prodfor, como uma viso resumida das atividades executadas (MOURA e OLIVEIRA, 2002):
Plano de Ao
A cada ano, o comit executivo elabora um plano contendo o nmero de fornecedores que participaro do Prodfor e tambm os objetivos anuais. Os fornecedores so indicados pelas empresas mantenedoras, de acordo com o nmero de fornecedores aprovados no plano de ao. Os fornecedores so convidados, podendo aceitar ou no o convite. Se aceitarem, assinam o termo de compromisso de participao, sendo considerados como fornecedores em desenvolvimento. realizado seminrio com os fornecedores com o objetivo de apresentar o Prodfor, para conhecerem como funciona e como organizado. Nesta etapa, com durao de 12 meses, prestado servio de consultoria, sendo realizados cursos e seminrios coletivos para transferncia do mtodo e, de modo intercalado, visitas de consultores. Realizadas por auditores do Prodfor, das empresas mantenedoras, para verificao do atendimento aos requisitos. O certificado do Prodfor tem validade de dois anos para a empresa aprovada, e entregue em evento anual de grande destaque.
Indicao de Fornecedores
Convite e Aceite
Seminrio de Apresentao
Desenvolvimento de Fornecedores
Auditorias de Certificao
Certificao
Auditorias Peridicas
So realizadas auditorias anuais para verificar a manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade
Figura 5.3: Macro fluxo de atividades do Prodfor (MOURA e OLIVEIRA, 2002)
5.9 RESULTADOS OBTIDOS Conforme apresentado no site do Prodfor, desde 1998, com a participao do primeiro grupo de fornecedores, j houve o desenvolvimento de 371 empresas, das quais 347 foram certificadas. Em 2008, esto em desenvolvimento 39 empresas, e o nmero total de empresas certificadas pode chegar a 387. A tabela 5.2, a seguir, mostra os resultados gerais, obtidos no perodo de 1998 a 2007, indicando os grupos de fornecedores por ano e os resultados obtidos (www.prodfor.com.br):
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Tabela 5.2: Nmero de empresas participantes do Prodfor

CERTIFICAES GRUPO Adeso Certificadas No certificadas No auditadas Certificadas Posteriormente Outras Certificaes Total de empresas Certificadas
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total
24 26 26 26 26 30 62 47 56 48 371
22 22 26 25 26 20 56 40 51 46 334
2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 4
0 2 0 1 0 10 6 7 5 0 31
0 1 0 0 0 1 2 2 1 0 7
0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 6
22 23 26 25 26 21 58 42 52 52 347
Fonte: Secretaria do Prodfor.
Nmero de empresas certificadas

347 295 243 201 143 71 22 45 23 26 96 25 122 58 26 21 42 52 52
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Grfico 5.4: Total de fornecedores certificados, por ano e acumulado fonte: Secretaria do Prodfor.
5.10 PESQUISA DE RESULTADOS COM FORNECEDORES Duas pesquisas foram realizadas pelo Prodfor em 2002 e 2006 para avaliar os resultados da participao dos fornecedores. Ambas seguiram a mesma metodologia, com a utilizao de um questionrio estruturado com oito perguntas e enviado via email para os fornecedores qualificados. Em 2002, a pesquisa envolveu fornecedores certificados em 1998, 1999 e 2000, da qual participaram 65 empresas com resposta de 100%. Em 2006, participaram os fornecedores qualificados de 1998 a 2005 e, de um total de 177 empresas com certificados vlidos, 156 responderam, representando um ndice de resposta de mais de 88%. A tabela 5.3 mostra, a seguir, as questes e as respostas obtidas com as duas pesquisas.
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Tabela 5.3: Quadros comparativos das pesquisas com fornecedores realizadas em 2002 e 2006 (PRODFOR, 2002 e PRODFOR, 2006). 1 O motivo da sua participao no Prodfor foi: Fui convidado por empresa mantenedora com que mantinha relaes comerciais Solicitei minha entrada a uma empresa mantenedora Fui convidado por mantenedora com a qual no mantinha relaes comerciais Outro Total 2. A sua maior expectativa em participar do Prodfor foi: Melhoria da organizao da empresa e melhor atender os clientes Ampliao de minhas vendas Atendimento a outras empresas mantenedoras Obter um certificado a baixo custo Total 3. O maior benefcio que voc obteve com a certificao foi: Melhorar a organizao de minha empresa Aumento do faturamento da empresa Ampliao da atuao para outros clientes alm das mantenedoras Ampliao de vendas para outras empresas mantenedoras Total 4. Com a sua certificao, a organizao de sua empresa: Melhorou muito Melhorou Continua a mesma coisa Piorou Total 5. Com sua certificao, o faturamento de sua empresa: Melhorou muito Melhorou Continua a mesma coisa Piorou Total 6. Com sua certificao, os custos de sua empresa: Aumentaram Reduziram Continuam da mesma forma Reduziram significativamente Total 7. Com sua certificao, o nmero de mantenedoras atendidas: Aumentou bastante Diminuiu Continuou o mesmo Aumentou bastante Total 8. Aps o vencimento da validade de seu certificado do Prodfor, voc pretende: Renovar o certificado mesmo com o custo das auditorias No renovar o certificado devido aos custos das auditorias Manter o certificado do Prodfor e obter o certificado ISO 9000 Sair do Prodfor e obter o certificado ISO 9000 No renovar o certificado por outros motivos Total 2002 88 % 12 % 0 0 100 % 2002 82 % 4% 10 % 4% 100 % 2002 92 % 2% 6% 0% 100 % 2002 32 % 68 % 0% 0% 100 % 2002 4% 51 % 45 % 0% 100 % 2002 29 % 21 % 46 % 4% 100 % 2002 0% 2% 86 % 12 % 100 % 2002 47 % 6% 38 % 9% 0% 100 % 2006 82 % 11 % 4% 3% 100% 2006 84 % 10 % 4% 2% 100 % 2006 89 % 1% 9% 1% 100 % 2006 45 % 53 % 2% 0% 100 % 2006 11 % 52 % 35 % 2% 100 % 2006 31 % 37 % 28 % 4% 100 % 2006 3% 4% 74 % 18 % 100 % 2006 62 % 4% 27 % 5% 2% 100 %
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No Apndice E, so apresentados os grficos referentes s duas pesquisas, o que permite uma anlise comparativa de tendncia, e foram usados para concluses desse item. A anlise dos dados levou s seguintes concluses: A participao de fornecedores cada vez maior, de 25 a cada ano para 54 em 2006, ampliando em mais de 100% a indicao das mantenedoras; A grande maioria das empresas convidada por uma mantenedora (80 e 82% nas pesquisas); A maior expectativa ao entrar era de melhorar a organizao em 82 e 84%; O maior benefcio foi com a melhoria da organizao para 92% e 89 %, superando o ndice de expectativa; A ampliao de mercado para outras empresas, que era de 6%, passou para 9%; Aps a certificao, o ndice de melhorou muito a organizao passou de 35% para 45%; O ndice de melhorou ou melhorou muito a organizao foi de 100% em 2002 e 98% em 2006; Em ambas as pesquisas, o ndice de piorou a organizao foi de 0%; O aumento do faturamento aps a certificao, que era de 55% em 2002, passou para 63% em 2006; A reduo de custos aps a certificao, que ocorreu em 25% das empresas, passou para 41%; Seus custos aumentaram 29% em 2002 e 31% em 2006; O nmero de mantenedoras atendidas aumentou para 12% em 2002 e 21% em 2006; Aps o vencimento do certificado, 85% das empresas disseram que renovariam em 2002, e esse ndice passou para 89% em 2006; O ndice de manter o certificado Prodfor e obter o ISO 9000 reduziu de 38% para 27%.
Esses nmeros comprovam no apenas o crescimento do Prodfor, mas seu fortalecimento como ao organizada para desenvolvimento e qualificao de
131
fornecedores. A quase totalidade das empresas afirmou que sua organizao melhorou, houve reduo de custo para 41% das empresas, aumento de receita para 63%, e 89% renovaro seu certificado. Curioso notar a queda na inteno de obter o certificado ISO 9000, que passou de 38 para 27%, indicando a confiana na certificao Prodfor.
5.11 ANLISE DA ATUAO DO PRODFOR Grandes empresas podem se valer de seu poder de compra para exigir qualificao de seus fornecedores. Poderiam, por exemplo, exigir certificao ISO 9001 de todos os seus fornecedores a partir de determinada data. Porm, uma atitude como essa pode no apresentar bons resultados, pois grande parte dessas empresas de pequeno e mdio porte, o que poderia inviabilizar ou encarecer as relaes comerciais. Estabelecer e organizar uma cadeia de fornecimento representa uma ao estratgica de grandes empresas. Para contar com fornecedores competentes, alm de se definir uma forma de relacionamento, preciso criar as devidas condies para que o fornecedor alcance nveis de organizao adequados s necessidades das grandes empresas. Alm de novas formas de relacionamento, verifica-se a necessidade de uma ao clara de grandes empresas para induzir a melhoria da organizao de fornecedores. Uma relao de parceria, pautada na clareza de relaes, precisa ser desenvolvida, inclusive por meio de transferncia de informaes e modos de organizao. O desenvolvimento de fornecedores passa pelo apoio modernizao da gesto e transferncia de tecnologia, compartilhando informaes. O dinamismo dos negcios faz com que compradores e fornecedores se conheam pouco. Como desenvolver fornecedores sem o devido conhecimento? A palavra chave passa a ser integrao, que pressupe o conhecimento e o estabelecimento de um adequado relacionamento entre as partes. A partir disso, possvel haver a
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desejada confiana em que os fornecedores exercero seu papel como esperado, atendendo a requisitos estabelecidos, prazos e condies comerciais. Fazendo uso do poder de compra de grandes empresas, possvel induzir o desenvolvimento das empresas que participam da sua cadeia de fornecimento, elevando os padres de desempenho de toda a cadeia. Mas deve-se ter ateno com os meios usados em que sejam proporcionadas as devidas condies para que as empresas se desenvolvam e no apenas sejam avaliadas, aprovadas ou no. Essa tem sido a preocupao do Prodfor, uma ao conjunta de grandes empresas para desenvolvimento e qualificao de seus fornecedores, que vem obtendo grande sucesso na organizao da cadeia produtiva e no desenvolvimento regional. Os benefcios de uma cadeia de fornecimento organizada e bem estabelecida so relevantes e inegveis. Porm, estabelecer essa cadeia no tarefa fcil, tampouco imediata, e requer investimento. A experincia do Prodfor indica que grandes empresas podem se unir e implementar, de modo integrado, uma ao organizada e estruturada para promover o desenvolvimento de seus fornecedores e obter os benefcios esperados. De modo conjunto, os meios e recursos so divididos, as experincias somadas e os resultados compartilhados. Os benefcios so para ambos os lados, tanto para grandes empresas, que precisam de fornecedores confiveis e competentes, quanto para fornecedores, que precisam da oportunidade de negcio. Alm disso, ganha toda a sociedade, porque desenvolver fornecedores passa a ser uma ao de responsabilidade social que promove o fortalecimento das empresas locais, gerando crescimento de renda e emprego.
Captulo 6 - Metodologia de pesquisa
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Parte III: Pesquisa de dados
Esta parte da tese composta pelos captulos 6 a 10 e apresenta os resultados obtidos no levantamento de dados, constitudo pela pesquisa com fornecedores, estudo de casos e pesquisa com as empresas mantenedoras do Prodfor.
6 METODOLOGIA DE PESQUISA
Este captulo apresenta as metodologias aplicadas na realizao das pesquisas que fazem parte da tese. Os resultados obtidos so apresentados nos captulos especficos, conforme ser mostrado na sequncia.
6.1 MTODOS E TCNICAS USADOS NA PESQUISA Mtodo, palavra de origem grega methodos, juno de meta e hods, que significa caminho para se chegar a um fim, representa a essncia do conhecimento cientfico. Ren Descartes (1596-1650), pensador e filsofo francs, em seu famoso estudo Discurso do mtodo, afirmava que somente era possvel se chegar ao conhecimento por intermdio da razo. Idias claras e distintas foram a base da filosofia cartesiana. Segundo Descartes, existem apenas dois caminhos para se chegar verdade: intuio
5
e deduo. A intuio um ato de entendimento,
partindo-se do particular para o geral, enquanto que para a deduo, ao contrrio, parte-se do entendimento geral para o particular (ANDRADE, 1997). O propsito desta tese foi analisar um determinado grupo de fornecedores de grandes empresas, selecionando aqueles que apresentaram melhores resultados, e identificar os fatores comuns que os caracterizam. Como foi feita uma anlise especfica de organizaes para se chegar a uma viso global do que caracteriza
5
Costuma-se usar tambm os termos induo ou inferncia
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um fornecedor de sucesso, o mtodo usado foi o indutivo. Segundo Andrade (1997), esse mtodo caracterizado por estabelecer uma conexo ascendente, em que se parte da observao de situaes particulares para o geral, e as constataes particulares levam s leis gerais. Kuche (1997) complementa, destacando que o mtodo indutivo parte da observao, registro, anlise e classificao dos fatos particulares para chegar confirmao e generalizao universais. Metodologias ou tcnicas de pesquisa so definidas, segundo Parra Filho (2000), como os meios empregados na coleta de dados e posterior apresentao destes na pesquisa, estabelecendo o procedimento empregado para levantamento de informaes. As metodologias podem ser classificadas de diferentes formas. Uma primeira classificao indica que existem metodologias de pesquisa com enfoque qualitativo ou quantitativo. Campomar (1991) destaca que as metodologias quantitativas so caracterizadas pela adoo de medidas associadas s hipteses estudadas e o tratamento estatstico, ou trabalhando-se com referncias a partir de amostras. Complementa, ressaltando que o enfoque qualitativo caracterizado pela anlise profunda que inclui as percepes dos elementos pesquisados. Nakano e Fleury (1996) apresentam os principais mtodos de pesquisa usados tanto no enfoque quantitativo como qualitativo: Mtodo experimental abordagem quantitativa baseada na realizao de experimentos. Levantamento (Survey) abordagem quantitativa que faz uso de questionrios para levantamento de dados sobre o problema estudado. Estudo de caso - abordagem qualitativa que faz uso de entrevistas e outras fontes sobre fatos ocorridos relacionados ao estudo. Pesquisa participante - abordagem qualitativa de observao direta dos fatos como ocorreram. Pesquisa ao - abordagem qualitativa em que os pesquisadores esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
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A presente tese fez uso de variados tipos de metodologias, com abordagens de carter quantitativo e tambm qualitativo. O esquema apresentado na figura 6.1 indica os componentes da metodologia da pesquisa realizada. Para classificar e selecionar os fornecedores, foi realizado levantamento de dados tipo survey, envolvendo cerca de 200 fornecedores desenvolvidos pelo Prodfor. A pesquisa tambm foi usada para identificar os fatores gerais que caracterizam os fornecedores participantes (Captulo 7). Com o uso de mtricas de resultados financeiros, foi possvel classificar as empresas por ordem de melhores resultados, identificando o perfil das empresas-destaque. (Captulo 8).
PESQUISA COM FORNECEDORES
Captulo 7
Parte quantitativa Resultados do desenvolvimento de fornecedores

Captulo 9 ESTUDO DE CASOS Captulo 8
Parte qualitativa Caractersticas gerais dos fornecedores
Classificao das empresas
Captulo 10 PESQUISA COM MANTENEDORAS
Modo de gesto dos fornecedores destaques
Caractersticas dos fornecedores destaques
Caractersticas ideais de fornecedores
VISO GERAL DO FORNECEDOR DESTAQUE
MEIOS PARA DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES Captulo 11 Figura 6.1: Esquema geral com as etapas da metodologia de pesquisa
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Complementando a pesquisa, foram selecionados e analisados os fornecedoresdestaque, realizando estudo de casos e procurando conhecer as caractersticas principais que permitem a um fornecedor atuar de modo competitivo na cadeia de fornecimento de grandes empresas (Captulo 9). O enfoque principal foi estudar o modo de gesto desses fornecedores, visando definir os instrumentos para desenvolvimento de toda a cadeia, buscando sua excelncia. Foi tambm realizado levantamento de informaes nas mantenedoras para conhecer a expectativa das empresas em relao s caractersticas ideais dos fornecedores (Captulo 10).
6.2 UNIVERSO DA PESQUISA A pesquisa foi realizada em duas frentes: uma, relacionada a grandes empresas atuantes no estado do Esprito Santo, identificadas como mantenedoras do Prodfor, e outra, envolvendo um conjunto de seus fornecedores, de diversos portes e segmentos, que foram desenvolvidos e qualificados pelo Prodfor. O universo da pesquisa envolveu: Mantenedoras do Prodfor - grandes empresas compradoras - So 12 empresas, de grande porte, com significativo poder de compra, sendo elas as mantenedoras do Prodfor.
Fornecedores do Prodfor foram envolvidas 197 empresas fornecedoras de bens e servios das mantenedoras, certificadas pelo Prodfor no perodo de 1998 a 2004.
As grandes empresas em questo esto inseridas em um contexto mundial de competio, podendo fazer uso de seu poder de compra para induzir a melhoria de seus fornecedores e, assim, ganhar em competitividade. Considerando o enfoque da desintegrao vertical, em que muitas empresas passaram a se concentrar em seu negcio principal promovendo uma significativa terceirizao de atividades, as empresas de grande porte em questo compartilham, desde 1998, um programa comum para desenvolvimento e qualificao de seus fornecedores, que o Prodfor, conforme apresentado no Captulo 5.
137
6.3 PESQUISA DE DADOS COM FORNECEDORES

A pesquisa de dados com fornecedores foi realizada com os seguintes propsitos: Levantar os resultados financeiros obtidos pelos fornecedores desenvolvidos pelo Prodfor e fazer uma anlise dos benefcios proporcionados; Classificar os fornecedores conforme os resultados obtidos, sendo identificados os fornecedores-destaque; Conhecer as caractersticas dos fornecedores desenvolvidos pelo Prodfor e fazer uma comparao com os fornecedores que apresentaram os melhores resultados, procurando, assim, identificar as caractersticas dos fornecedoresdestaque.
A pesquisa foi realizada entre os anos 2006 e 2007, com o envolvimento dos fornecedores qualificados pelo Prodfor no perodo de 1998 a 2004. Nesse perodo, foram qualificados 197 fornecedores, de diversos segmentos, portes e localidades, sendo esse o universo da pesquisa de dados. Todas as empresas foram envolvidas na pesquisa, sendo levantados dados financeiros no perodo de 1997 a 2005, representando pelo menos trs medidas: o ano anterior certificao, o ano da certificao e o ano posterior certificao. Essas medies em tempos deferentes possibilitaram a avaliao dos resultados proporcionados e a comparao antes e depois da certificao. Os fornecedores envolvidos foram identificados por grupos, de acordo com o ano de certificao. Portanto, firam pesquisados sete grupos de empresas desenvolvidas pelo Prodfor a cada ano (1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003 e 2004). Os fornecedores qualificados em 2005 no foram envolvidos porque apresentavam, poca da pesquisa, apenas duas medies, o que no permitiria a aplicao do mtodo conforme definido, que previa a anlise da empresa antes e depois da certificao e com pelo menos trs medies. A pesquisa foi realizada pelo levantamento de forma direta de dados obtidos por meio de visitas aos fornecedores qualificados pelo Prodfor. Foram realizadas
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entrevistas com os dirigentes das empresas e aplicado questionrio estruturado para obteno dos dados de resultados e financeiros. O questionrio para obteno dos dados foi organizado em quatro partes: 1) Dados de identificao da empresa; 2) Questes qualitativas relacionadas ao modo de gesto da empresa; 3) Dados quantitativos: relacionados aos resultados financeiros obtidos pelas empresas; 4) Opinio dos fornecedores sobre o Prodfor.
Os resultados da pesquisa so apresentados no captulo 7. No Apndice A, apresentado modelo do questionrio usado na pesquisa com fornecedores. A parte qualitativa do questionrio foi usada para levantar dados sobre o modo de gesto praticado pelos fornecedores. Foi constituda por questes relacionadas com os critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade, sendo eles: Liderana; Estratgias e Planos; Clientes; Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos. O critrio Resultados do PNQ foi tratado na parte quantitativa do questionrio e objetivou levantar os resultados financeiros obtidos dos balanos anuais das empresas pesquisadas ao longo dos anos de participao no Prodfor. Com os resultados financeiros, foi possvel fazer uma classificao das empresas para identificar aquelas com melhores resultados. O quartil de empresas que apresentou os melhores resultados foi destacado para comparao com as demais e identificou as caractersticas que as diferenciavam. O captulo 8 apresenta as caractersticas dos fornecedores que apresentaram melhores resultados. Essas empresas fizeram parte do estudo de casos para conhecer mais proximamente o que fizeram os fornecedores que apresentaram os melhores resultados para serem destaque.
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6.3.1 A realizao da pesquisa com fornecedores A pesquisa de dados com fornecedores envolveu as seguintes atividades: Definio de dados a serem levantados e a mtricas de resultados a serem usadas; Elaborao e teste de questionrio para levantamento dos dados definidos; Apresentao da metodologia s empresas fornecedoras pela realizao de seminrio com a presena de representantes das empresas fornecedoras e mantenedoras; Preparao da pesquisa de campo, pela seleo e treinamento de
pesquisadores; Realizao de pesquisa de campo pela atuao dos pesquisadores, visitando e levantando dados na empresa fornecedora; Anlise crtica de resultados da pesquisa de campo, sendo necessrio retornar a algumas empresas para confirmao de dados ou complementao de resposta; Tabulao de dados - parte qualitativa, gerando informaes sobre o modo de gesto dos fornecedores; Tabulao de dados - parte quantitativa, gerando as estatsticas da pesquisa; Anlise de resultados obtidos apontando concluses desta parte da pesquisa; Definio da metodologia de estudo de casos definio de protocolo e elaborao de roteiro de questes; Realizao do estudo de casos levantamento de informaes, realizao de visitas e entrevistas; Realizao de pesquisa com mantenedoras elaborao de questionrio e realizao da pesquisa e tabulao de dados gerando os resultados da pesquisa. Foi tambm realizada pesquisa para conhecer a opinio dos fornecedores em relao a sua participao no Prodfor. Alm dos resultados obtidos em 2006, foi feita comparao com a mesma pesquisa realizada em 2002. 6.3.2 Indicadores usados como mtricas da avaliao das empresas
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Para identificar os fornecedores-destaque, as empresas foram classificadas seguindo uma ordenao conforme os resultados financeiros obtidos. A metodologia proposta apresentada a seguir e teve como referncia a usada no ranking das Melhores e Maiores empresas no ano de 2005 (perodo em que a metodologia foi definida), elaborada anualmente pela Revista Exame, com orientao da FIPECAFI Fundao Instituto de Pesquisas Contbeis, Aturias e Financeiras, tambm responsvel pelo ranking das 500 maiores empresas do Brasil, ligada ao Departamento de Contabilidade e Aturia da FEA-USP. Uma sntese da metodologia e critrios usados para a anlise so apresentados no Anexo A. So cinco os critrios usados como mtricas para avaliao e classificao das empresas:
Crescimento de vendas Investimento (no imobilizado) Liquidez corrente Gerao de resultado por empregado, e Rentabilidade do patrimnio.
A metodologia Exame Maiores e Melhores considera seis critrios, alm dos citados, incluindo Liderana de Mercado, que compara as participaes de mercado que as empresas detm no setor em que atuam e estabelece uma classificao (ver Anexo A). Esse indicador no foi usado porque no possvel identificar a liderana de mercado dos fornecedores do Prodfor. A pontuao desse critrio (15 pontos) foi distribuda proporcionalmente para os demais critrios da metodologia. A tabela 6.1 mostra, a seguir o conceito dos indicadores. Tabela 6.1: definio dos indicadores usados como mtricas-pesquisa.
Indicador
Conceito
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Crescimento de vendas
Est relacionado ao dinamismo da empresa de gerao de receita, procurando identificar se aumentou ou diminuiu sua participao no mercado. Representa os valores aplicados pela empresa em suas instalaes, procurando investir em melhoria e modernizao de sua infraestrutura. Representa a capacidade da empresa de pagamento de suas obrigaes no curto prazo, estando relacionado sade financeira da empresa. Significa o quanto cada empregado contribui com a gerao de resultado operacional para a empresa o principal indicador de excelncia empresarial, porque mede o retorno do investimento para os acionistas, relacionando o resultado operacional com o capital da empresa.
Investimento (no imobilizado)
Liquidez corrente Gerao de resultado por empregado Rentabilidade do patrimnio
Fonte: Adaptado de Metodologia Exame de Maiores e Melhores Empresas (apresentada no Anexo A)
6.3.3 Forma de clculo dos indicadores Para cada indicador usado na pesquisa, apresentada a seguir a frmula de clculo:
Crescimento de vendas = Vendas do ano Vendas no ano anterior (em %) Vendas no ano anterior
Investimento (no imobilizado) = Valor imobilizado no ano Valor imobilizado ano anterior (em %) Valor imobilizado no ano anterior
Liquidez corrente = Ativo circulante Passivo circulante
Gerao de resultado por empregado = Lucro operacional do exerccio Nmero mdio de empregados
Rentabilidade do patrimnio = Lucro lquido do exerccio Patrimnio lquido
6.3.4 Classificao das empresas Uma vez levantados os dados e realizados os clculos dos indicadores, foi feita a classificao geral das empresas para que fossem ordenadas segundo os resultados
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obtidos. A cada critrio foram atribudos pontos de acordo com sua importncia. Para cada empresa e em cada critrio, foi definido um fator de posicionamento da empresa. Multiplicando-se os pontos de cada critrio pelo fator de posicionamento, tem-se a pontuao em cada um dos critrios. Somando-se a pontuao dos critrios, tem-se o total de pontos de cada empresa. O fator de posicionamento foi calculado por critrio, considerando os resultados de todas as empresas, procedendo sua normalizao, em que, ao maior valor obtido foi atribudo o nmero 1 e, ao menor, o nmero 0. Os valores intermedirios foram calculados de modo proporcional. Assim, os valores ficaram sempre entre 0 e 1. A seguir, apresentada tabela com as mtricas usadas na classificao das empresas: Tabela 6.2: Valores ponderados dos indicadores usados na classificao das empresas
No.
1 2 3 4 5
Critrios
Crescimento de vendas Investimento (no imobilizado) Liquidez corrente Gerao de resultado por empregado Rentabilidade do patrimnio Total
Pontos
12 17 24 17 30 100
Fator
k l m n o -
Pontuao obtida
12 x k 17 x l 24 x m 17 x n 30 x o Soma
Fonte: elaborado pelo autor
Aplicando-se a avaliao apresentada s empresas participantes da pesquisa, foi possvel classific-las em ordem dos melhores resultados. Para permitir uma anlise de grupos, as empresas foram divididas em quartis, conforme a pontuao obtida. Os resultados da pontuao foram ordenados de modo decrescente, e as empresas classificadas em quatro grupos. O grupo 1 composto pelo das empresas com os melhores resultados, sendo identificadas como destaque. Para esse grupo, foi gerada uma estatstica parte para permitir a comparao com todo o grupo pesquisado.
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6.3.5 Identificao das caractersticas dos fornecedores destaques Com a pesquisa realizada com os fornecedores, alm de identificar as empresas bem sucedidas para os estudos de casos, foi possvel verificar a relao existente entre caractersticas gerais dos fornecedores e os casos de sucesso. Para esse fim, foram usados, como referncia bsica, os critrios do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), uma vez que ele representa o modelo de excelncia na gesto empresarial e a inteno da tese est em buscar a excelncia na cadeia de fornecimento de grandes empresas. Assim, para cada critrio do PNQ foram feitas perguntas para identificar os resultados obtidos ou as boas prticas de gesto. No se pretende aplicar a forma de avaliao do PNQ, usado como referncia para questes levantadas. A tabela a seguir apresenta as perguntas elaboradas, por critrio:
Tabela 6.3: Critrios adotados e questes abordadas na anlise do modo de gesto dos fornecedores - continua
Perfil do comando da empresa Nvel de escolaridade do dirigente principal Realizao de anlises crticas do SGQ Percentual de realizao dos objetivos da qualidade Comunicao com os colaboradores Tratamento das sugestes de melhorias Avaliao do desempenho global Uso de planejamento estratgico Estratgias claras e definidas Uso de planejamento operacional Desdobramento de objetivos e estratgias Uso de indicadores de resultados Medio e anlise de resultados Existncia de planos de investimento Realizao de pesquisa de satisfao de clientes Resultado obtido na pesquisa de satisfao de clientes Meios de comunicao usados com clientes Visitas s empresas mantenedoras Clientela alvo da atuao Realizao de vendas Tratamento de sugestes e reclamaes
Critrio 1 - Liderana
Critrio 2 - Estratgias e Planos
Critrio 3 Clientes
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Tabela 6.3: Critrios adotados e questes abordadas na anlise do modo de gesto dos fornecedores - concluso
Desenvolvimento de projetos de ao social Existncia de notificao ou multa de rgos de fiscalizao ambiental Pendncia com o pagamento de tributos Desenvolvimento de Sistema de Gesto Ambiental Desenvolvimento de Sistema de Gesto de Sade e Segurana Desenvolvimento de Sistema de Gesto de Responsabilidade Social Impacto ambiental Interao com comunidade Uso de algum sistema informatizado de gesto ndice de informatizao da empresa Gastos em informtica Gesto da informao e conhecimento Uso de informaes comparativas de outras empresas e sobre o setor Definio de funes e responsabilidades Nvel de satisfao interna Desenvolvimento de programa formal de capacitao Horas de treinamento por colaborador por ano Perfil dos colaboradores Existncia de programa de melhoria da qualidade de vida Grau de escolaridade dos colaboradores Programa de educao continuada extra trabalho Reclamaes trabalhistas Definio e padronizao dos processos de trabalho Uso da capacidade Idade dos equipamentos Existncia de sistema de gesto financeira Processo de desenvolvimento de novos produtos e servios Investimento em inovao Patentes registradas Instalaes prprias rea construda Definio e padronizao dos processos de trabalho Controle dos processos Idade dos equipamentos Existncia de sistema de gesto financeira Processo de desenvolvimento de novos produtos e servios Investimento em inovao Patentes registradas Instalaes Relao com fornecedores
Critrio 4 Sociedade
Critrio 5 - Informaes e Conhecimento
Critrio 6 Pessoas
Critrio 7 Processos
Critrio 8 - Resultados da Organizao
Fonte: Elaborado pelo autor
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6.4 ESTUDO DE CASOS DE FORNECEDORES Aps a realizao da pesquisa de dados com fornecedores envolvendo a anlise das respostas qualitativas e quantitativas, foi possvel identificar os fornecedores que apresentaram os melhores resultados. Desse grupo, foram selecionadas empresas para serem analisadas mais detalhadamente, com o propsito de conhecer o que elas fizeram para ser definidas como destaque. Foi realizado estudo de casos com cinco fornecedores pertencentes ao quartil de melhores resultados, escolhidos entre os 27 fornecedores classificados como destaque, conforme indicadores financeiros usados. O estudo de casos envolveu o levantamento de informaes sobre essas empresas, realizao de visitas e entrevistas com os dirigentes e gestores para identificao de sua realidade e forma de organizao. Um roteiro com as principais questes abordadas no levantamento de dados apresentado no Apndice D. Maiores detalhes da metodologia de estudo de caso, bem como os resultados e concluses, so apresentados no Captulo 9.
6.5 PESQUISA COM EMPRESAS MANTENEDORAS Para levantamento das informaes em relao percepo das empresas mantenedoras a respeito do Prodfor e tambm para conhecer o perfil de fornecedores desejados por essas empresas, foi realizada uma pesquisa respondida pelos seus representantes no comit executivo do Prodfor. As questes foram apresentadas em um questionrio, entregue e apresentado em reunio com representantes das empresas mantenedoras do Prodfor. Foram elaboradas questes abertas, organizadas em quatro partes: a Funo Suprimentos; Fornecedores; Prodfor Anlise Atual; e Prodfor Expectativas. As respostas foram tabuladas e os resultados analisados. Maiores detalhes da metodologia desta pesquisa e os resultados e concluses so apresentados no Captulo 10.
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7 A REALIDADE DAS EMPRESAS FORNECEDORAS A GESTO PRATICADA

7.1 APRESENTAO FORNECEDORES DOS RESULTADOS DA PESQUISA COM
Nos captulos anteriores, foi visto que h um senso comum de que a certificao pela norma ISO 9001 proporciona muitos benefcios para as empresas em geral. Do mesmo modo, o desenvolvimento e a qualificao de fornecedores, usando essa norma, podem trazer muitos benefcios s grandes empresas que fazem uso de tal prtica. Porm, para concluir que se trata de algo realmente relevante, importante quantificar esses benefcios e os resultados proporcionados pela certificao de empresas, em especial de fornecedores. Para tanto, foi realizada uma ampla pesquisa com fornecedores desenvolvidos e qualificados pelo Prodfor, conforme metodologia descrita no captulo 6, procurando levantar e conhecer os resultados proporcionados, sob o ponto de vista do fornecedor. Este captulo apresenta os resultados da pesquisa, considerando trs aspectos: O perfil do modo de gesto das empresas pesquisadas; Os resultados financeiros proporcionados pela certificao desses
fornecedores; A percepo dos fornecedores em relao aos benefcios proporcionados e seu nvel de satisfao.
A pesquisa permitiu medir os resultados obtidos pela qualificao de fornecedores, apresentando concluses dos benefcios proporcionados e tambm da eficcia dos mtodos usados. Foi possvel, ainda, usar esses valores para a classificao dos fornecedores e identificao daqueles com melhores resultados para serem definidos como destaque e fazer uma comparao deles com os fornecedores em geral que participaram da pesquisa. Com isso, foram analisadas as diferenas, sendo identificadas as caractersticas das empresas de sucesso. No captulo 8, so apresentados os resultados dessa anlise comparativa e ainda as caractersticas principais dos fornecedores tidos como destaque.
147
7.2
ANLISE DOS ASPECTOS RELACIONADOS GESTO PRATICADA
Para conhecer a forma de gesto praticada pelos fornecedores, foi realizada pesquisa qualitativa envolvendo questes relacionadas aos critrios do Prmio Nacional da Qualidade, sendo eles: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes, Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas e Processos (o critrio Resultados foi analisado pela pesquisa quantitativa e ser mostrado no item 7.5). O questionrio usado com as questes formuladas apresentado no Apndice A. Os grficos com as respostas obtidas, por serem muitos, so apresentados no Apndice B. A seguir, apresentada uma anlise dos resultados da pesquisa, considerando as respostas de todas as empresas participantes. Para cada critrio usado, mostrado seu significado, tendo como referncia o documento de apresentao dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (FNQ, 2006), e tambm os principais resultados obtidos, traando um perfil do modo de gesto das empresas pesquisadas.
Liderana
SIGNIFICADO Este critrio examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimento pessoal dos membros da direo no estabelecimento, disseminao e atualizao de valores e princpios organizacionais que promovem a cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Tambm examina como implementada a governana, como analisado o desempenho da organizao e como so implementadas as prticas voltadas para assegurar a consolidao do aprendizado organizacional (PNQ, 2006). ANLISE Para mais de 1/3 das empresas (35,95%), a liderana tem relao de parentesco. 32,68% das empresas so profissionalizadas e 31,37% tm parentes, mas atuam de modo profissional. Em geral, 68,63% das empresas so de carter familiar. Em 70,59% delas, o acionista atua diretamente em sua gesto. Quase das empresas (24,18%) comandado por executivo.
148
40,14% dos dirigentes tm formao superior, 18,31% com ps-graduao, o que corresponde a 62,68% com nvel superior ou ps; Mais da metade (52,45%) deles participa com freqncia de treinamentos; 53,52% dizem ter definio clara sobre o negcio, misso, viso e princpios, e esto documentados e comunicados; A maior freqncia da avaliao do SGQ pela direo trimestral (42,66%); 71,84% das empresas dizem atingir mais de 80% de realizao dos objetivos da qualidade; 80,42% comunicam seus resultados a colaboradores; Os meios de comunicao interna mais usados so: reunies (86,32%) e circular (24,41%); A maior freqncia das comunicaes de resultados mensal (47,42%); Para 69,93%, as sugestes internas so analisadas, respondidas e implementadas (quando pertinentes), de uma forma sistemtica; 51,05% fazem anlise regular de resultados, utilizando indicadores para
avaliar o desempenho global com o objetivo de anteciparem-se a problemas e intensificar o desempenho;
Estratgias e Planos
SIGNIFICADO Este critrio examina em detalhes o processo de formulao das estratgias, enfatizando a anlise do setor de atuao, do macro ambiente e do modelo de negcio da organizao. Tambm examina o processo de implementao das estratgias, incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos os setores da organizao e o acompanhamento dos ambientes internos e externos (PNQ, 2006).
149
ANLISE 59,15% das empresas afirmam que fazem uso de planejamento estratgico; Das que no realizam, mais da metade (50,82%) diz que no faz ainda, mas pretende fazer no futuro; 47,10% dizem que o planejamento estratgico feito de forma sistemtica e organizada; Para 40,85%, as estratgias so decorrentes de um processo de definio sistematizado, que permite ainda tratar os aspectos legais, sociais e tecnolgicos e os produtos substitutos; Um tero das empresas (33,10%) diz que existem planos de ao para todas as estratgias, com acompanhamento peridico, sendo adotadas aes de correo quando necessrio; 60,57% fazem uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e servios), instrumento organizado e praticado pela empresa; 46,82% dizem que os objetivos e estratgias so desdobrados para os demais colaboradores, como instrumento organizado e praticado pela empresa; 74,83% utilizam indicadores para monitorar os resultados financeiros e de clientes e os principais processos da empresa; 78,87% das empresas medem resultados como instrumento organizado e praticado por elas; A grande maioria (68,46%) analisa criticamente os resultados obtidos em reunies de anlise crtica peridicas da direo e gestores; 55% definem metas de curto e longo prazo para todos os indicadores; 48,58% fazem planos de investimento instrumento organizado e praticado pela empresa; A caracterstica de pouca nfase em inovao. Em relao ao desenvolvimento de novos produtos e servios, apenas 28,17% o fazem como um instrumento organizado e praticado pela empresa. A grande maioria (60,56%) o faz quando surge uma oportunidade ou necessidade.
150
Clientes
SIGNIFICADO Este critrio examina como a organizao identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Tambm examina como a organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade dos clientes em relao a seus produtos e marcas (PNQ, 2006). ANLISE 89,44% das empresas realizam pesquisa de satisfao de clientes como instrumento organizado e praticado pela empresa; A maior periodicidade da pesquisa de satisfao de clientes feita com freqncia semestral (33,08%), seguida de perto pela Mensal (25,56%); 75,18% afirmam que, frequentemente, so implementadas aes a partir das avaliaes dos clientes; Quando perguntados sobre os resultados da ltima avaliao da satisfao de clientes, apenas 1/3 respondeu. O ndice de satisfao foi de 90,60%. Os meios mais usados para se comunicar com os clientes so: visitas (73,94%), site (50,00%) e folder (45,77%); As mantenedoras que aparecem com maior ndice de citaes dos fornecedores como clientes so: CST (72,46%), CVRD (59,42%), Belgo (47,2%), Arcel (44,2%), Petrobrs (42,75%).e Samarco (41,3%); 35,92% j visitou todas as mantenedoras do Prodfor para novos negcios; Para as que visitaram, houve gerao de novos negcios para 59,04% das empresas. No entanto, 37,35% foram recebidos sem gerar novos negcios; 39,33% das empresas ainda no visitaram as mantenedoras, mas pretendem ir; 38,73% focalizam vendas em outras empresas e em algumas mantenedoras; 50,74% possuem equipe de vendedores que atua visitando os clientes; As reclamaes/sugestes so analisadas, sendo adotadas aes e
frequentemente dado retorno aos clientes para 85,82%.
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Sociedade
SIGNIFICADO Este critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento econmico, social e ambiental de forma sustentvel - por meio da minimizao dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operaes na sociedade e como interage com a sociedade de forma tica e transparente (PNQ, 2006). ANLISE 41,85% das empresas afirmaram que no desenvolvem projetos de ao social; 31,21% no desenvolvem projetos de ao social, mas pretendem faz-lo no futuro, e 29,08% fazem-no de maneira frequente. A grande maioria (92,25%) no possui notificao ou multa de rgos de fiscalizao ambiental; 67,61% dizem no ter pendncia com o pagamento de tributos; Em relao certificao ISO 14001 (Gesto Ambiental), 52,48% dizem que no necessrio, enquanto que 6,39 % esto certificados ou em implementao, e 39,01% dizem ter interesse em faz-lo no futuro; Em relao certificao OHSAS 18001 (Gesto em Sade e Segurana Ocupacional), 40,85% dizem que no necessrio, enquanto 7,74% esto certificados ou em implementao, e 47,89% dizem ter interesse faz-lo no futuro; Em relao certificao NBR 16001 ou SA 8000 (Gesto em
Responsabilidade Social), 39,72% dizem que no necessrio, enquanto 4,26% esto certificados ou em implementao, e 50,35% dizem ter interesse de fazlo no futuro; Apenas 7,04% afirmaram ter havido problemas de impacto ambiental; Pouco mais de um tero das empresas (33,80%) se interessa pela sociedade procurando atender suas necessidades dentro das possibilidades.
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Informaes e Conhecimento
SIGNIFICADO Este critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e das informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto dos seus ativos intangveis (PNQ, 2006). ANLISE 60,29% das empresas dizem que fazem uso de sistema integrado de todas as atividades; Em relao ao ndice de informatizao das atividades, 44,37% afirmaram ter acima de 75 %, e 29,58% dizem ser totalmente informatizados; A maior freqncia de nmero de computador apontada foi na faixa de 11 a 20, com 30,99%, seguido de 6 a 10 com 22,54%; As empresas no conhecem seus custos com informtica, pois 74,65% disseram no saber, e 25,35% no responderam sobre percentual de gastos em informtica em relao ao faturamento; Em relao gesto das informaes e conhecimento, 74,65% afirmaram que todas as informaes relevantes so documentadas e organizadas; Em relao ao uso de informaes comparativas de outras empresas do ramo ou do prprio setor, 52,86% dizem que realizam eventualmente ou quando necessrio, e 19,29% dizem que isso no relevante; Apenas 10,71% fazem uso de informaes comparativas de modo freqente; Para 35,92%, as informaes sobre o setor de atividades em que atuam e sobre a concorrncia so identificadas, analisadas e utilizadas eventualmente; e 28,17% dizem que so identificadas, analisadas e utilizadas frequentemente.
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PESSOAS SIGNIFICADO Este critrio examina como so proporcionadas as condies para o
desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora de trabalho, em consonncia com as estratgias organizacionais. Tambm examina os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento das pessoas. ANLISE 80,28% afirmam que as funes e responsabilidades esto definidas e documentadas, e so de conhecimento de todos os empregados; 14,08% dizem que so documentadas mas no so de conhecimento de todos os empregados; 57,45%, reconhecem o desempenho dos empregados de forma frequente; 66,66% oferecem treinamentos para todos os empregados frequentemente, em decorrncia de um planejamento de treinamento; 100% das empresas dizem treinar suas equipes; O valor mdio de horas de treinamento por empregado/ano foi de 39,98h; O nvel de satisfao interna medido da ltima vez foi de 83,65%, e 19.12% de insatisfao; Pesquisas de satisfao de seu pessoal so realizadas como instrumento organizado e praticado periodicamente para 34,75% das empresas; 50,36% dizem que no possuem programa de melhoria da qualidade de vida de seus funcionrios, mas pretendem faz-lo no futuro; 39,86% desenvolvem algum tipo de programa de educao continuada extra trabalho, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. 30,46% dizem que no, mas pretendem faz-lo no futuro; 42,86% oferecem benefcios legais e outros servios (confraternizao, reas de lazer, integrao com a famlia, etc.) que abrangem todos os empregados;
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PROCESSOS SIGNIFICADO Este critrio examina como a organizao identifica os processos de agregao de valor e identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negcio e os processos de apoio. Tambm examina como a organizao trabalha o relacionamento com os fornecedores e conduz sua gesto financeira, visando sustentabilidade econmica do negcio (PNQ, 2006). ANLISE 61,43% das empresas tm os processos de trabalho definidos e padronizados; 28,57% dizem que apenas os solicitados pela ISO 9001 ou SGQF do Prodfor; A maioria dos processos acompanhada com indicadores, e existem metas de resultados para 64,79% das empresas; O percentual da utilizao da capacidade, em mdia, foi de 82,96%; A Idade mdia dos equipamentos est entre 2 e 5 anos para 52,82% das empresas, sendo a maior freqncia entre 6 a 10 anos para 23,24%; O sistema de gesto financeira de 57,75% das empresas definido como instrumento organizado informatizado e praticado pela empresa; 33,81% possuem processo de desenvolvimento de novos produtos; 61,43% investem em inovao, em mdia, 10,85% do oramento; 81,10% no tm registro de patente, e o restante no respondeu; 73,05% possuem instalaes prprias que em mdia tm 4.675 m2 de rea total e 1396 m2 de rea construda; Para 82,39%, todos os procedimentos esto elaborados, documentados e so praticados pela empresa; 78,87% possuem critrios definidos para a seleo dos fornecedores e a avaliao do desempenho feita de forma sistematizada; 52,11% afirmaram que existem controles financeiros, a empresa gerencia seu fluxo de caixa e existe plano oramentrio para pelo menos um ano; 84,96% fazem a avaliao peridica dos fornecedores com critrios definidos;
155
7.3
Anlise geral do modo de gesto dos fornecedores
A tabela 7.1 resume as caractersticas do modo de gesto dos fornecedores:

Tabela 7.1: Caractersticas gerais do modo de gesto praticada pelos fornecedores pesquisados
Critrios do PNQ
Descrio das caractersticas gerais

As empresas so essencialmente familiares, seus dirigentes tm boa formao e se capacitam. A maioria tem definida a identidade corporativa, avaliam o SGQ a cada trimestre, buscam alcanar os objetivos estabelecidos, comunicando os resultados mensalmente aos colaboradores por meio de reunies e circulares. Analisam sugestes internas e fazem anlise regular de resultados. Afirmam fazer uso do planejamento estratgico, a maior parte de forma sistemtica e organizada, porm 1/3 delas com planos de aes para todas as estratgias. Fazem planejamento operacional com desdobramento de objetivos e estratgias para os colaboradores e utilizam indicadores com definio de metas para monitorar os resultados, que so analisados criticamente em reunies peridicas da direo e gestores. Boa parte faz planos de investimento, com pouca nfase em inovao. Realizam pesquisa de satisfao de clientes a cada semestre, com ndice mdio de 90,6% de satisfao, implementando aes a partir dessas avaliaes. Comunicam-se com os clientes via visitas, site e folder. O foco de atuao no mercado so as mantenedoras do Prodfor, e as mais visadas so Arcelor Mittal, CVRD e Aracruz. Possuem equipe de vendedores e as reclamaes/sugestes so analisadas e tratadas. Pouco interesse pela sociedade. Na maioria, no desenvolvem projetos de ao social, mas pretendem faz-lo no futuro. No possuem notificao ou multa de rgos de fiscalizao ambiental e no tm pendncia com o pagamento de tributos. Entendem que no necessria a certificao ISO 14001 (Gesto Ambiental), NBR 16001 ou SA 8000 (Gesto em Responsabilidade Social) e h interesse na certificao OHSAS 18001 (Gesto em Sade e Segurana Ocupacional). No tm problemas de impacto ambiental. Usam sistema integrado de todas as atividades da empresa, sendo bem informatizadas, mas no conhecem seus custos com informtica. Tm as informaes relevantes da empresa documentadas e organizadas, e pouco uso de informaes comparativas de outras empresas do ramo ou do prprio setor, com pouca anlise de informaes dos concorrentes. Tm definidas as funes e responsabilidades para todos os empregados e reconhecem seu desempenho de forma frequente. Oferecem treinamento para todos os empregados em mdia de 40 h/empregado/ano. O nvel de satisfao interna alto, mas poucas o fazem de modo frequente. No possuem programa de melhoria da qualidade de vida, mas pretendem fazlo no futuro. Oferecem basicamente os benefcios legais. Os processos de trabalho so definidos e padronizados, acompanhados com indicadores e metas. Usam bem sua capacidade (82,96%). A maior parte dos equipamentos tem menos de 5 anos. Possuem sistema de gesto financeira organizado e informatizado. Pouca nfase no desenvolvimento de novos produtos e servios e baixo investimento em inovao. A maior parte tem instalaes prprias em mdia com 4.675 m2 de rea total e 1396 m2 de rea construda. Tm critrios definidos para a seleo e avaliao de desempenho dos fornecedores, feita de forma sistematizada.
Liderana
Estratgias e Planos
Clientes
Sociedade
Informaes e Conhecimento
Pessoas
Processos
156
7.4
Perfil das empresas pesquisadas
A pesquisa foi realizada em 2006 e 2007, com levantamento de dados no perodo de 1997 a 2005. Foram envolvidos sete grupos de empresas certificadas nos anos de 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003 e 2004. 7.4.1 O universo da pesquisa O quadro a seguir apresenta o universo das empresas participantes. De um total de 197 empresas certificadas de 1998 a 2004, 24 foram fechadas, o que representa um universo de 173 empresas qualificadas pelo Prodfor.
Tabela 7.2 Fornecedores participantes do Prodfor at 2004 e suas respostas pesquisa

Ano Empresas Fechadas Respondeu Questionrio Respondeu Resultados
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Total
22 23 24 24 23 21 60 197
6 3 7 1 4 0 3 24
13 18 16 16 18 20 52 153
10 8 10 13 14 12 40 107
Fonte: Secretaria do Prodfor
7.4.2 Respostas obtidas O ndice de resposta da parte qualitativa foi de 88,44%, de um total de 173 empresas possveis (197 certificadas menos 24 fechadas), e de 61,85% para a parte quantitativa (107 respostas em 173 possveis). O ndice de retorno foi considerado muito bom, conforme mostrado na tabela 7.3:
Tabela 7.3 Quadro de fornecedores do Prodfor at 2004 e suas respostas pesquisa Total de empresas certificadas no perodo da pesquisa Total de empresas fechadas Total de empresas possveis para participao na pesquisa Total de respostas obtidas parte qualitativa Total de respostas obtidas parte quantitativa Fonte: elaborado pelo autor. 197 24 173 153 107 100% 12,18% 100% 88,44% 61,85%
157
7.4.3 Perfil mdio das empresas pesquisadas Considerando os dados obtidos em 2005, ltimo ano de avaliao de resultados da pesquisa do Prodfor, observa-se o seguinte perfil mdio das empresas: 59,09% so empresas de servios; 18,94% de comrcio;, 18,94% indstrias e 3,03% empresas de transporte. Essas empresas possuem em mdia 80 funcionrios, faturam em mdia cerca de R$ 9,142 milhes por ano, com lucro mdio de R$ 390 mil. Seus dirigentes apresentam boa educao, sendo 62,68% apresentam formao superior, ps, mestrado e doutorado, conforme tabela 7.4.
18,94%
3,03%
18,94%
59,09%
Servios
Comrcio
Indstria
Transporte
Grfico 7.1: Perfil das empresas participantes da pesquisa - elaborado
pelo autor.
Tabela 7.4: Valores mdios todas as empresas ano 2005
Item analisado Vendas mdias anuais Nmero de empregados Lucro lquido mdio
Resultado mdio R$ 9.142.633,99 79,6 R$ 390.588,74
158
Tabela 7.5: Escolaridade dos dirigentes
Nvel de escolaridade Superior Completo Mdio Ps-graduao Mestrado ou doutorado Fundamental

% 40,14 33,80 18,31 4,23 3,52
Nvel de escolaridade do dirigente principal 4,23% 3,52% 18,31%
40,14%
33,80% Superior Completo Mdio Ps Graduao
Mestrado ou doutorado Fundamental

Grfico 7.2: Escolaridade dos dirigentes - elaborado
pelo autor.
Com esses indicadores mdios, obtidos na pesquisa, podem-se inferir resultados que representem o universo atual do Prodfor. At dezembro de 2006, o Prodfor havia certificado 294 empresas. Reduzindo as 24 desativadas, so 270 empresas, que faturam cerca de R$ 2,468 bilhes por ano, e um contingente de 21.492 empregos diretos e 64.476 empregos indiretos (considerando a relao de 3 empregos indiretos para cada emprego direto).
159
7.5
RESULTADOS FINANCEIROS QUALIFICAO DE FORNECEDORES
PROPORCIONADOS
PELA
Com a realizao da pesquisa e tabulao de dados, foi possvel gerar indicadores de resultados financeiros obtidos pelas empresas. So valores relacionados a todas as empresas pesquisadas, no perodo de 1997 (um ano antes da primeira certificao do Prodfor) at 2005 (um ano aps a certificao do ltimo grupo analisado, que foi o de 2004), conforme metodologia apresentada no captulo 6. A grande questo a ser respondida se a certificao das empresas proporciona resultados financeiros aos fornecedores. Os resultados obtidos so apresentados usando as seguintes mtricas: Valor mdio anual das vendas; Valores mdios de vendas antes e depois da certificao; Crescimento das vendas antes e depois da certificao; Nmero mdio de empregados; Vendas mdias por empregado; Valores mdios de vendas por empregado antes e depois da certificao; Valor mdio do lucro lquido a cada ano; Valor mdio do lucro lquido antes e depois da certificao; Liquidez mdia a cada ano; Liquidez mdia antes e depois da certificao; Rentabilidade mdia a cada ano; Rentabilidade mdia antes e depois da certificao.
Os resultados so apresentados em valores mdios globais, considerando-se todas as empresas participantes, sendo feita inicialmente uma anlise geral, levando-se em conta as estatsticas geradas de modo descritivo. Para verificao da significncia dos resultados proporcionados, foram tambm usados mtodos estatsticos analticos, a serem apresentados no item 7.6, tendo em vista as mtricas financeiras realizadas conforme a metodologia apresentada no captulo 6.
160
Aumento das vendas:
Grfico 7.3 -Valor mdio anual de vendas - todas as empresas

9,143 7,131 5,390 2,958 3,738 2,739 3,627 3,663 5,657
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
O valor mdio de vendas de todas as empresas pesquisadas aumentou de R$ 2.958.231,86 para R$ 9.142.633,99, o que corresponde a uma taxa mdia anual de 17,4%. No mesmo perodo, o crescimento mdio da indstria capixaba foi de 5,38% (Fonte: pesquisa IEL-ES)
Grfico 7.4 -Valor mdio das vendas

4.655.044,83 3.439.606,80 3.591.855,71
Ano anterior
Ano certificao
Ano posterior
Comparando os valores absolutos de vendas antes e depois da certificao, verifica-se que existe um crescimento significativo. No ano de certificao, o valor mdio das vendas foi de R$ 3.591.855,71 para R$ 4.655.044,83, o que representa um aumento de 29,6%. Entre o ano anterior e o ano de certificao, houve crescimento de 4,4%.
R$
Grfico 7.5 - Crescimento Vendas

59,4% 39,0%
Houve crescimento mdio das vendas de todas as empresas entre 1998 e 2005, quando comparado antes e depois da certificao. No ano de certificao da empresa, observou-se um aumento mdio nas vendas de 39% e, no ano seguinte, de R$ 59,4 %.
No ano de certificao
No ano posterior a certificao
Aumento na gerao de emprego:
Grfico 7.6 - Nmero de empregados

85,1 74,6 64,6 51,0 54,2 66,0 59,9 79,6
O nmero mdio de empregados aumentou de 51, em 1998, para 79,6 em 2005, chegando a atingir pico de 85,1. A taxa mdia anual de crescimento da gerao de emprego no perodo foi de 7,8%. Entre 1998 a 2005, o aumento do nmero mdio de empregados foi de 56,05%.
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
161
Aumento da produtividade - vendas por empregado:

As vendas mdias por empregado aumentaram 136,4% entre 1998 a 2005, indo de R$ 55.714,30 para R$ 131.704,90. Observou-se uma reduo em 2000 e depois uma recuperao at 2004, estabilizando em 2005. O valor mdio global de todas as empresas para vendas por empregado de R$ 123.240,50.
Grfico 7.7 - Resultado - receita por empregado

R$ 127.532,1 R$ 93.896,1 R$ 75.656,1 R$ 60.343,1 R$ 55.714,3 R$ 56.931,6 R$ 47.502,0 R$ 131.704,9
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Grfico 7.8 - Vendas por empregado

R$ 131.431,33 R$ 111.897,28 R$ 86.453,09
Ano anterior
Ano de certificao
Ano posterior a certificao
Comparando-se valores mdios de vendas por empregado, no ano de certificao foi verificado um valor mdio de R$ 86.453,1 e, no ano posterior certificao, foi de R$ 131.431,30, o que representa um aumento de 52,03%. Entre o ano anterior e o ano da certificao, verificou-se uma reduo na produtividade da ordem de 22,73%, recuperada aps a certificao.
Aumento da lucratividade:
O valor mdio do lucro lquido apresentou uma tendncia de decrescimento de 1997 a 2001, de R$ 233,7 mil para R$ 107,3 mil. Em 2002, apresentou grande recuperao com tendncia de crescimento at 2005, de R$ 317,6 mil para R$ 390,6 mil. O valor mdio geral do lucro lquido das empresas foi R$ 263.751,71.
Grfico 7.9 - Lucro lquido mdio - total de empresas 371,6 233,7 236,1 136,8 193,9 107,3 264,7 439,0 390,6
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Anos
Grfico 7.10 - Lucro lquido

418.183,73 303.899,67
268.798,52
Comparando-se antes e depois da certificao, o valor mdio do lucro lquido foi de R$ 303.899,67 para R$ 418.183,73, representando um aumento de 37,6%. Em relao ao ano anterior, o crescimento verificado foi de 13,05%
Ano anter i or
Ano de cer ti f i cao
Ano poster i or a cer ti f i cao
162
Reduo do endividamento - melhoria da liquidez:

A liquidez mdia aumentou de 173,7% para 303%, chegando a atingir 606,1%, demonstrando uma melhoria na capacidade das empresas pagarem suas dvidas no curto prazo.
Grfico 7.11 - Liquidez m dia anual

700,0% 600,0% 500,0% 400,0% 300,0% 200,0% 100,0% 0,0% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 173,7% 243,2% 193,9% 229,1% 325,7% 303,1% 606,1%
557,1%
Grfico 7.12 - Variao da Liquidez 338,3% 309,3% 296,1%
No ano de certificao, a liquidez mdia foi de 296,1% e, depois da certificao, foi para 338,3%, indicando a melhoria de 14,22% na sade financeira das empresas. Em relao ao ano anterior, houve uma reduo de 4,3%, recuperada no ano de certificao.
Ano anterior
Ano de certificao
Aumento da rentabilidade dos negcios:

Grfico 7.13- Rentabilidade mdia anual
86,2% 69,8% 52,2% 22,8% 78,9%
15,5%
1998
1999
2000
2001 -32,0%
2002 -16,0%
2003
2004
2005
No perodo de 1998 a 2001 houve uma tendncia de reduo na rentabilidade das empresas, invertida em 2002 e, no ano seguinte, passou a ser positiva, mantendo at 2005 uma tendncia de aumento. O valor mdio geral da rentabilidade das empresas foi de 50,5%.
Grfico 7.14 - Variao da Rentabilidade 42,2% 33,7%
9,8%
No ano de certificao, a rentabilidade mdia avaliada foi de 9,8%, que aumentou para 42,2% no ano posterior certificao, representando um aumento mdio de 328,9%. Em relao ao ano anterior, houve reduo da rentabilidade de 71,04%, recuperada aps a certificao.
Ano anterior
Ano de certificao
163
A anlise desses indicadores, apresentados de modo descritivo, permite constatar que os resultados financeiros melhoram ao longo dos anos de avaliao e, tambm, que os indicadores financeiros melhoram, se comparados antes e depois da certificao. De um modo geral, chega-se concluso que a qualificao de fornecedores traz benefcios financeiros, pois permite a melhoria dos indicadores. No entanto, a anlise descritiva foi aplicada a todas as empresas considerando valores mdios. Mesmo que essa anlise permita uma viso geral das empresas e dos resultados obtidos, necessrio fazer uso de tcnicas estatsticas mais apropriadas para se chegar a concluses finais e mais confiveis.
7.6
ANLISE ESTATSTICA DOS RESULTADOS FINANCEIROS
A anlise estatstica descritiva, apresentada no item anterior, foi realizada com valores por grupos de empresas participantes, qualificados nos anos de 1998 a 2004, com dados de 1997 a 2005. A aplicao de testes estatsticos foi realizada considerando todas as empresas participantes da pesquisa, comparando o ano anterior certificao, identificado como A-1, com o ano de certificao, A, e este com o ano posterior certificao, chamado de A+1. Com isso, foi possvel verificar se houve melhorias com a certificao (comparando-se A-1 com A) e no ano seguinte certificao (comparando-se A com A+1). Essa anlise foi aplicada e foram analisados os resultados referentes s seguintes mtricas: Aumentos das vendas dados em R$; Aumento na gerao de empregos dados em nmero mdio de empregados; Aumento da produtividade dados em valor das vendas por empregado; Lucratividade dados pelo valor do lucro mdio; Liquidez dados pelo percentual da liquidez; Rentabilidade dados pelo valor da rentabilidade em %.
164
7.6.1 Tcnica estatstica utilizada O teste estatstico usado foi o de comparao de duas mdias com dados emparelhados. Segundo Costa Neto (1977), esse teste aplicado quando se comparam populaes em situaes antes e depois, com amostras de dados relacionados dois a dois, segundo algum critrio que introduza uma influncia marcante entre os diversos pares. Os dados de resultados de cada empresa foram emparelhados, nos anos A-1, A e A+1, sendo feita a comparao das mdias obtidas segundo o teste aplicado. Portanto, foram comparadas as situaes: Ano anterior certificao com o ano da certificao dados A-1 com A; Ano da certificao com o ano posterior certificao dados A com A+1.
A tcnica faz uso de teste de hipteses, aplicado ao valor real da diferena entre duas mdias populacionais, comparando-se a mdia da populao 1, tida como 1, com a mdia da populao 2, tida como 2. A tabela 7.2 mostra as condies do teste.
Tabela 7.6: Condies do teste estatstico de comparao de duas mdias com dados emparelhados Hiptese nula Condio do teste Rejeita-se Ho se
H1: 1-2 < do Ho: 1-2=do H1: 1-2 > do H1: 1-2 do
Fonte: Costa Neto (1977)
t calc < - t n-1, t calc > t n-1, | t calc | > t n-1, /2
Foi usada a distribuio t de student para clculo do valor de t em comparao com o valor tabelado em determinado nvel de significncia (), com a seguinte equao:
t calc = d do Sd / n
Em que: d = mdia da amostra das diferenas entre os valores medidos; do = mdia das diferenas nas populaes emparelhadas; Sd = Desvio padro da amostra das diferenas; n = tamanho da amostra das diferenas.
165
7.6.2 Resultados obtidos Os resultados do teste estatstico so apresentados na tabela 7.2 e foram obtidos considerando nvel de significncia de 5% ( = 0,05). Foi usado como teste de hipteses: H o = as mdias so iguais e no houve melhoria de um ano para o outro (1-2 = 0); H 1 = considera que as mdias so diferentes e que houve melhoria (1-2 > 0).
Tabela 7.7: Resultados do teste estatstico para comparao de mdias de duas populaes, aplicado s mtricas financeiras pesquisadas.
Situao Aumentos das vendas

dado em R$ A-1 com A A com A+1 A-1 com A A com A+1 A-1 com A A com A+1 A-1 com A A com A+1 A-1 com A A com A+1 A-1 com A A com A+1
t calc
1,34
t n-1,
1,6720
Resultado
Aceita-se Ho no h diferena nas mdias no nvel de significncia de 5%, no sendo verificado o crescimento Rejeita-se Ho existem diferenas nas mdias, havendo crescimento no aumento das vendas no nvel de significncia de 5% Rejeita-se Ho existem diferenas nas mdias, havendo crescimento na gerao de emprego no nvel de significncia de 5% Rejeita-se Ho existem diferenas nas mdias, havendo crescimento na gerao de emprego no nvel de significncia de 5% Aceita-se Ho no h diferena nas mdias no nvel de significncia de 5%, no sendo verificado crescimento da produtividade Aceita-se Ho no h diferena nas mdias do nvel de significncia de 5%, no sendo verificado crescimento da produtividade Aceita-se Ho no h diferena nas mdias do nvel de significncia de 5%, no sendo verificado o crescimento Rejeita-se Ho existem diferenas nas mdias, havendo crescimento na lucratividade no nvel de significncia de 5% Rejeita-se Ho existe diferenas nas mdias, havendo crescimento na liquidez no nvel de significncia de 5% Aceita-se Ho no h diferena nas mdias ao nvel de significncia de 5%, no sendo verificado o crescimento Aceita-se Ho no h diferena nas mdias no nvel de significncia de 5%, no sendo verificado o crescimento Aceita-se Ho no h diferena nas mdias no nvel de significncia de 5%, no sendo verificado o crescimento
3,28
1,6492
Aumento na gerao de empregos

dado em nmero mdio de empregados
2,93
1,6897
2,48
1,6844
Aumento da produtividade
dado em valor das vendas por empregado
0,89
1,6939
0,36
1,6918
Lucratividade
dada pelo valor do lucro mdio
0,11
1,6732
1,72
1,6688
Liquidez
dada pelo percentual da liquidez
1,72
1,6752
0,77
1,6700
Rentabilidade
dada pelo valor da rentabilidade em %
0,70
1,6744
-1,04
1,6708
A-1: ano anterior certificao; A: ano certificao; A+1: ano posterior certificao. Fonte: elaborado pelo autor
166
Com a aplicao dos testes, foi possvel identificar que mtricas apresentaram crescimento de modo significativo, nos dois momentos analisados. De maneira comparativa, verificou-se o seguinte resultado: Comparao A-1 com A ano anterior certificao com o ano da certificao: Aumento na gerao de empregos; Aumento da liquidez.
Comparao A com A+1 ano da certificao com o ano posterior certificao: Aumento das vendas mdias; Aumento na gerao de empregos; Aumento na lucratividade.
Conclui-se, portanto, que nem todos os indicadores financeiros melhoram com a certificao. Com significncia estatstica, observou-se melhoria na gerao de empregos e na liquidez no ano de certificao em relao ao ano anterior. No perodo seguinte, comparando-se o ano posterior certificao com o da certificao, observou-se que houve aumento em vendas, gerao de empregos e lucratividade. Esse ltimo resultado apresenta coerncia pois, aps a certificao, existe o aumento na confiana das mantenedoras, que passam a comprar mais, aumentando as vendas. Como consequncia, h o aumento na contratao para atender ao aumento da demanda e, por conseguinte, o aumento na lucratividade, o objetivo maior das empresas.
7.7
OPINIO DOS FORNECEDORES SOBRE O PRODFOR
A pesquisa realizada com os fornecedores incluiu questes relacionadas opinio dos mesmos em relao a sua participao no Prodfor. Pesquisa semelhante foi realizada pelo Programa em 2002. As questes foram as mesmas, para permitir
167
anlise comparativa e da evoluo. O Apndice E apresenta os grficos das questes formuladas para ambas as pesquisas, de 2002 e 2006. Segundo o relatrio da pesquisa do Prodfor, em 2002, participaram da pesquisa de satisfao do Prodfor 65 fornecedores qualificados em 1998, 1999 e 2000. Em 2006, foram envolvidos os fornecedores qualificados de 1998 a 2004, com a participao de 153 empresas. A tabela 7.8 apresenta uma anlise resumida do resultado obtido.
Tabela 7.8: Anlise de resultados das pesquisas de satisfao de fornecedores realizadas em 2002 e 2006.
Questo A expectativa em participar do Prodfor:
Resultados
A maior expectativa ao entrar no Prodfor foi melhorar a organizao para 82 % das empresas de 2002, e 84% das empresas em 2006. O maior benefcio foi a melhoria da organizao para 92% e 89 % das empresas, superando o ndice de expectativa. A ampliao de mercado para outras empresas, que era de 6%, passou para 9%. Aps a certificao, o ndice de melhorou muito a organizao passou de 32% para 45%. O ndice de melhorou ou melhorou muito a organizao foi de 100% em 2002, e de 98% em 2006.Em ambas as pesquisas, o ndice de piorou a organizao foi de 0% O aumento do faturamento aps a certificao, que era de 55% em 2002, passou para 63% em 2006.A resposta o mesmo faturamento caiu de 45% para 35%. A reduo de custos, aps a certificao, que ocorreu em 25% das empresas, passou para 41%.A resposta o mesmo caiu de 46% para 28%
O benefcio da certificao
A organizao da empresa
O faturamento da empresa
Os custos da empresa
O nmero de empresas mantenedoras do Prodfor atendidas
A resposta aumentou o nmero de mantenedoras atendidas passou de 12% em 2002 para 21% em 2006. Aps o vencimento do certificado, 85% disseram que renovariam em 2002, e esse ndice passou para 89% em 2006. O ndice para manter o certificado Prodfor e obter o ISO 9000 reduziu de 38% para 27%.
Pretenses aps o vencimento da validade do certificado

168
Os resultados obtidos em 2006 apresentam-se como melhores que em 2002. Na opinio dos fornecedores, a participao no Prodfor permitiu melhorar a organizao da empresa, o aumento nas vendas, a reduo de custos e, ainda, certa ampliao no atendimento s empresas mantenedoras. A grande maioria pretende renovar a certificao, apesar dos custos envolvidos. Curioso notar que o ndice de interesse em obter a certificao ISO 9000 por organismo credenciado caiu de 38% para 27%, o que pode ser entendido como aumento da confiana na certificao do Prodfor.
7.8
ANLISE GERAL DOS RESULTADOS OBTIDOS PELOS FORNECEDORES SOBRE O PRODFOR
Com a realizao da pesquisa, foi possvel identificar e quantificar os benefcios proporcionados pela qualificao de fornecedores. fornecedores. Em relao perspectiva financeira, foi constatada a melhoria de muitos indicadores avaliados. Usando a estatstica descritiva, que analisou os dados mdios por grupos de fornecedores e todas as empresas, foi constatado que houve melhorias: Aumento mdio das vendas com crescimento a uma taxa mdia anual de 17,4%. No ano de certificao da empresa, foi observado um aumento mdio nas vendas de 39% e, no ano seguinte, de R$ 59,4 %; Aumento na gerao de emprego o nmero mdio de empregados aumentou de 51 em 1998 para 79,6 em 2005, correspondente a um taxa mdia anual de 7,8%; Aumento da produtividade vendas por empregado representa um aumento de 52,03% entre o ano de certificao e o ano posterior a certificao; Aumento da lucratividade representa um aumento de 37,6%, comparando-se antes e depois da certificao; Essa anlise pode ser feita considerando duas perspectivas bsicas: resultados financeiros e percepo dos
169
Reduo do endividamento - melhoria da liquidez: indica a melhoria na sade financeira das empresas da ordem de 14,22% aps a certificao;
Aumento da rentabilidade dos negcios passando de 9,8% que aumentou para 42,2% no ano posterior a certificao.
Dessa forma, houve melhoria em todos os indicadores financeiros aps a certificao, quando observados os resultados da estatstica descritiva. Aplicados mtodos mais significativos de anlise estatstica, observou-se melhoria em alguns desses indicadores. Com o teste de comparao de mdias, antes e depois da cerificao, confirmou-se a melhoria dos resultados: Aumento das vendas mdias Aumento na gerao de empregos Aumento na lucratividade
Dos seis indicadores financeiros usados, houve crescimento em todos, quando usados mtodos descritivos. Com o uso de mtodos analticos, apesar de haver crescimento mdio, no foi comprovado o crescimento de modo estatisticamente significativo, nos indicadores de produtividade, liquidez e rentabilidade. Mesmo assim, considerando os outros trs indicadores, pode-se concluir que houve melhorias significativas nos resultados financeiros que mais interessam s empresas, que so: aumento de vendas, aumento nos lucros e, ainda, na gerao de empregos. Sob a perspectiva da percepo dos fornecedores, podem-se tambm constatar os benefcios proporcionados, e concluir por sua satisfao. Ao entrar no Prodfor, a expectativa era melhorar a organizao para 82 % das empresas de 2002 e 84% das empresas em 2006. As pesquisas indicaram que o maior benefcio foi realmente a melhoria da organizao para 92% e 89 % das empresas, superando o ndice de expectativa. Comparando-se ao objetivo principal do Prodfor, apresentado no Captulo 5, que era de melhorar a ...organizao dos fornecedores com base nos requisitos estabelecidos, constata-se que tal objetivo est sendo plenamente
170
alcanado. Alm disso, os fornecedores responderam que o ndice de melhorou ou melhorou muito a organizao foi de 100% em 2002 e 98% em 2006. Em ambas as pesquisas, o ndice de piorou a organizao foi de 0%. O aumento do faturamento aps a certificao, que era de 55% em 2002, passou para 63% em 2006, e a reduo de custos, aps a certificao, que ocorreu em 25% das empresas em 2002, passou para 41% na pesquisa de 2006. Assim, chega-se concluso de que a qualificao de fornecedores proporciona melhorias na organizao e gesto de empresas (percepo dos fornecedores) e tambm a melhoria significativa dos resultados financeiros das empresas envolvidas (resultado da anlise estatstica da pesquisa). Por conseguinte, considerando o Prodfor como o agente da qualificao de fornecedores, pode-se tambm concluir que ele representa uma ao de sucesso, um instrumento importante para desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Outra concluso, como consequncia, que a organizao do sistema de gesto da qualidade permite a melhoria dos resultados da empresa.
171
8 CARACTERSTICAS DOS FORNECEDORES COM MELHORES RESULTADOS

A identificao das caractersticas dos fornecedores que apresentaram melhores resultados foi realizada pela comparao das respostas s questes relacionadas ao modo de gesto. Foram 89 perguntas, classificadas em sete grupos, seguindo a orientao bsica dos critrios do PNQ, conforme definido na metodologia de pesquisa apresentada no captulo 6. Os fornecedores foram classificados conforme as mtricas financeiras usadas na anlise quantitativa, e foi identificado o quartil com melhores resultados. Esse conjunto de empresas foi comparado ao grupo de fornecedores pesquisados. As respostas apresentadas s questes da anlise qualitativa das empresas-destaque foram comparadas s respostas de todo o grupo de fornecedores, usando-se teste estatstico no paramtrico para identificar as respostas significativamente diferentes que caracterizam as empresas com melhores resultados.
8.1 MTODO DE ANLISE APLICADO Como se tratou de respostas dadas a questes alternativas, foi usado teste no paramtrico para anlise estatstica. Segundo Costa Neto (1977), testes no paramtricos so usados para anlise de outros aspectos que no parmetros estatsticos em si, como mdia e varincia. O teste usado foi o da tabela de contingncia, aplicado quando existem duas ou mais variveis qualitativas de interesse para comparao das respostas obtidas, fazendo uso da representao tabular das frequncias observadas. O mtodo faz uso da distribuio qui-quadrado e teste de hipteses, apresentado a seguir, conforme Costa Neto (1977). As variveis analisadas em todas as questes foram as respostas dadas pelos fornecedores-destaque em comparao com todo o grupo de fornecedores. A pesquisa contou com a resposta de 156 fornecedores, dos quais 27 foram identificados como destaque. Outro ponto a mencionar sobre o teste usado, segundo Costa Neto (1977), diz respeito ao fato de que, muitas vezes, uma varivel praticamente representa uma classificao dos elementos em populaes distintas.
172
Assim, no teste realizado, pode-se entender as empresas-destaque no como um atributo dos elementos de uma nica amostra de 27 empresas, mas como uma caracterstica que define duas populaes: as empresas-destaque e todo grupo de fornecedores. Embora o teste seja formalmente o mesmo, h autores que preferem consider-lo, quando visto dessa forma, como um teste de homogeneidade. A hiptese nula testada foi que as respostas dos dois grupos comparados, todos os fornecedores e os fornecedores-destaque, seriam idnticas. Nesse caso, no haveria diferenas significativas entre os dois grupos e, portanto, no seriam identificadas caractersticas diferenciadoras. A hiptese alternativa seria de respostas diferentes, sendo feita a identificao das distines entre os dois grupos e o que caracteriza positivamente as empresas-destaque em especial. As hipteses formuladas no teste foram: H 0 = no h diferena significativa nas respostas dos dois grupos; H 1 = h diferena entre as respostas dos dois grupos. Para cada questo, foi montada uma tabela de contingncia com as respostas apresentadas pelos dois grupos em relao s alternativas apresentadas em cada uma das 89 questes da parte qualitativa da pesquisa. Os valores observados foram comparados com os valores esperados, usando-se a frmula:
2v = ri=1 s j=1 (Oij - Eij)2 Eij Em que: 2v = estatstica de teste, com v graus de liberdade (qui-quadrado); r s Eij n Eij pij = nmero de linhas do corpo da tabela; = nmero de colunas do corpo da tabela; = frequncia esperada na interseo da linha i com a coluna j; = ri=1 s j=1 Oij = nmero de elementos da amostra; = npij , freqncias esperadas de cada clula;
=
Oij = frequncia observada na interseo da linha i com a coluna j;
probabilidade de ocorrer uma observao na clula considerada.
173
A tabela de contingncia teve como apresentao bsica:

Todos fornecedores
Freqncia observada Freqncia esperada
Respostas questo
Fornecedores destaques
Freqncia Freqncia observada esperada Totais
Alternativa a Alternativa b Alternativa ...

Totais
Figura 8.1: Modelo de tabela de contingncia usada no clculo estatstico de comparao das respostas de todos os fornecedores com as empresas-destaque (fonte Costa Neto, 1977).
Para clculo da estatstica qui-quadrado (2v), foi feita a somatria dos valores obtidos de (Oij - Eij)2/ Eij, comparados com os valores crticos de 2 em v graus de liberdade com determinado valor do nvel de significncia. Os valores do grau de liberdade foram obtidos da frmula: v = (r-1) (s-1), em que r o nmero de linha do corpo da tabela, e s, o nmero de colunas. O valor calculado de 2v foi comparado com o de 2 crtico. Quando esse foi maior que o tabelado, a hiptese nula foi rejeitada, sendo aceita a hiptese alternativa em que h diferena entre as respostas dos dois grupos. Para esses casos, foi feita uma investigao mais detalhada nas respostas obtidas, sendo identificadas as caractersticas de diferenciao dos dois grupos.
8.2 ANLISE COMPARATIVA DAS CARACTERSTICAS DOS FORNECEDORES De acordo com o grupo de questes formuladas e considerando o teste estatstico aplicado, so apresentadas a seguir as respostas obtidas. Foram analisadas as respostas aos sete grupos de questes, conforme metodologia definida: liderana, estratgias e planos, cliente, sociedade, informaes e conhecimento, pessoas e processos. As tabelas apresentam as mesmas questes do questionrio da pesquisa (ver apndice A) e indicam o valor do grau de liberdade, os valores de 2 no nvel de 5%
174
de significncia, o valor do 2 rejeitar H

0
crtico
e o valor limite do nvel de significncia para
e aceitar H 1. Para as questes em que a valor calculado de 2v foi

crtico,
menor que o de 2
ao nvel de significncia de 5%, foi analisado o valor limite
do nvel de significncia. Nesses casos, para os valores at 10 % do nvel de significncia, a hiptese alternativa foi aceita. Isso porque observou-se que, para algumas questes, o valor do 2v calculado era muito prximo do 2crtico. A interpretao dada foi que, no nvel de 5% de significncia, tratava-se de uma caracterstica forte das empresas-destaque e, no nvel de at 10% de significncia, tratava-se de uma caracterstica relevante. A seguir, so apresentados os resultados do teste estatstico, por critrio analisado, considerando todas as questes formuladas no questionrio.
LIDERANA Os dados apresentados na tabela 8.1 indicam que, no nvel de at 10% de significncia, rejeita-se H0 e aceita-se H1 para as questes 5.3, 5.4 e 5.6, e h diferena nas respostas dos dois grupos pesquisados para essas questes. Uma anlise mais detalhada das respostas permite entender que: O nvel de escolaridade do dirigente principal das empresas-destaque maior que os das empresas em geral quando somadas as respostas de nvel superior ou maior, tem-se 62,68% nas empresas e 77,78% nas empresas-destaque; A participao do dirigente em treinamento em cursos, seminrios e/ou congressos maior nas empresas-destaque - 52,45% dos dirigentes das empresas em geral atuam frequentemente em cursos e outras aes, contra 59,26% dos dirigentes das empresas-destaque. As anlises crticas do SGQ so realizadas em maior periodicidade nas empresas-destaque 65,74% das empresas, em geral, fazem-nas em periodicidades trimestrais ou menor, contra 74,08% das empresas- destaque.
Essas caractersticas foram consideradas como relevantes, devido ao nvel de significncia de at 10%, conforme tabela 8.1, mostrada a seguir:
175
Tabela 8.1: Resultados do teste estatstico para Liderana, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas-destaque. Questes
5.1. Qual o perfil do comando da empresa, das pessoas que a dirigem? 5.2. Qual a atuao do dirigente principal com a empresa? 5.3. Qual o nvel de escolaridade do dirigente principal? 5.4. A participao do dirigente em treinamento cursos, seminrios. 5.5. A empresa possui definio sobre negcio, misso, viso e valores? 5.6. As anlises crticas do SGQ so realizadas com que periodicidade? 5.7. Qual o percentual mdio de realizao dos objetivos da qualidade? 5.8. Os resultados da empresa so comunicados aos colaboradores? 5.9. Quais so os meios usados para comunicao interna dos resultados? 5.10. Qual a periodicidade das comunicaes de resultados da empresa? 5.11. Como so tratadas as sugestes de melhorias dos empregados? 5.12. O desempenho global de indicadores avaliado?
v 2,5% 2 crtico NS
2 4 4 3 3 6 6 2 7 5 3 3
5,991 9,488 9,488 7,815 7,815 12,592 12,592 5,991 14,067 11,07 7,815 7,815
2,85 2,97 8,19 6,97 5,279 10,90 2,689 2,460 10,534 7,337 3,022 4,891
24,10% 56,22% 8,49% 7,30% 15,25% 9,15% 84,67% 29,23% 16,03% 19,68% 38,82% 17,99%
Obs.: NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.
ESTRATGIAS E PLANOS Conforme tabela 8.2, rejeita-se H0 e aceita-se H1 no nvel de 5% de significncia,para as questes 6.2 e 6.3, e tambm, aceita-se H1 no nvel de at 10% de significncia para a questo 6.9. Uma anlise mais detalhada das respostas permite entender que: As empresas-destaque apresentam maior disposio para realizao de planejamento estratgico o ndice de empresas que realiza planejamento estratgico ficou praticamente idntico, com leve vantagem para as empresas-destaque (59,15% contra 62,96%). Das empresas que no fazem uso desse instrumento, 90% das empresas-destaque esto iniciando ou pretendem faz-lo no futuro, contra 65,57% das empresas do grupo; As empresas-destaque apresentaram maior ndice de realizao do planejamento estratgico de forma organizada e sistemtica sendo 61,11% delas contra 47,10% das empresas do grupo; As empresas-destaque apresentam maior ndice de medio de resultados sendo um instrumento organizado e praticado por 85,19% delas, contra 78,87% das empresas do grupo.
176
As duas primeiras caractersticas foram consideradas como fortes, devido ao nvel de significncia de 5%; a ltima foi considerada relevante, por apresentar nvel de significncia de at 10%, conforme tabela 8.2, mostrada a seguir:
Tabela 8.2: Resultados do teste estatstico para Estratgias e Planos, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas destaques. Questes
6.1. A empresa faz uso de planejamento estratgico? 6.2. A empresa no utiliza planejamento estratgico por qu? 6.3. De que forma o planejamento estratgico realizado? 6.4. As estratgias para atingir a viso e validar o negcio da empresa 6.5. Planos de ao necessrios para atingir as estratgias so elaborados? 6.6. Uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e servios)? 6.7. Os objetivos e estratgias so desdobrados para colaboradores? 6.8. A empresa faz uso de indicadores para avaliar seu funcionamento? 6.9. Os resultados da empresa so medidos? 6.10. Como os resultados obtidos so analisados criticamente? 6.11. So definidas metas de curto e longo prazo para os indicadores? 6.12. A empresa faz planos de investimento? 6.13. A empresa investe no desenvolvimento d novos produtos e servios?
v 2,5% 2 crtico NS
2 4 4 4 4 4 4 4 4 6 4 4 3
5,991 9,488 9,488 9,488 9,488 9,488 9,488 9,488 9,488 12,592 9,488 9,488 7,815
0,35 25,545 15,781 2,23 3,84 6,11 6,14 5,36 8,28 9,21 1,96 6,21 5,04
84,02% 0,00% 0,33% 69,37% 42,75% 19,08% 18,91% 25,21% 8,20% 16,19% 74,29% 18,37% 16,92%
CLIENTE Os dados apresentados na tabela 8.3 indicam que, no nvel de 5% de significncia, rejeita-se H0 e aceita-se H1 para as questes 7.1, 7.5 e 7.9, sendo que h diferena nas respostas dos dois grupos pesquisados para essas questes. Uma anlise mais detalhada das respostas permite entender que: As empresas-destaque apresentam maior ndice de realizao de pesquisa de satisfao de cliente 100% delas afirmam realizar pesquisas com clientes, contra 89,44% das empresas do grupo; Em relao aos meios usados para comunicao com clientes, verifica-se que as empresas do grupo fazem mais visitas que as destaque (73,94% contra 66,67%), enquanto as empresas-destaque fazem maior uso de anncios em revistas especializadas (48,15% contra 30,99%) e tambm de servios de atendimento ao cliente (33,33% contra 30,28%);
177
Em relao a visitar as mantenedoras do Prodfor, dentre os que ainda no visitaram todas essas empresas, existe uma maior predisposio para faz-lo nas empresas-destaque do que nas empresas do grupo (60% contra 39,33%).
Essas caractersticas foram consideradas como fortes, devido ao nvel de significncia de 5%, conforme tabela 8.3, mostrada a seguir:
Tabela 8.3: Resultados do teste estatstico para Cliente, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas-destaque. Questes
7.1. A empresa faz pesquisa de satisfao de cliente? 7.2. Se a resposta anterior for sim, qual a periodicidade da pesquisa de satisfao de clientes? 7.3. Qual o resultado obtido na ultima medio de satisfao dos clientes? 7.4. A partir das anlises de resultados, so implementadas aes para intensificar a satisfao? 7.5. Que meios sua empresa usa para se comunicar com o cliente? 7.6. A empresa fornecedora de quais mantenedoras? 7.7. A empresa j visitou todas as mantenedoras do prodfor para novos negcios? 7.8. Qual foi o resultado das visitas? 7.9. Por que ainda no realizou visitas s mantenedoras? 7.10. A empresa focaliza suas vendas em qu? 7.11. Como a empresa faz suas vendas? 7.12. As reclamaes/sugestes dos clientes so recebidas e tratadas?
v 4 6 4 8 11 3 4 4 5 4 4 2,5% 9,488 12,592 9,488 15,507 19,675 7,815 9,488 9,488 11,07 9,488 9,488 2 crtico 11,149 8,33 5,29 23,047 7,38 2,12 4,20 11,088 2,73 1,86 3,49 NS 2,49% 21,49% 25,85% 0,33% 76,74% 54,84% 37,97% 2,56% 74,11% 76,07% 47,98%
Obs.: A questo 7.3 no foi tratada, por representar resposta quantitativa, no apropriada ao teste. NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.
SOCIEDADE Conforme tabela 8.4, rejeita-se H0 e aceita-se H1 no nvel de 5% de significncia, para as questes 8.3 e 8.4, e tambm aceita-se H1 no nvel de at 10% de significncia, para a questo 8.8. permite entender que: As empresas-destaque apresentam um maior ndice de pendncia com o pagamento de tributos (18,52% contra 4,22%), o que representa uma caracterstica negativa; As empresas-destaque apresentam maior interesse no Sistema de gesto em Responsabilidade Social (normas NBR 16001 ou SA 8000), e 74,07% Uma anlise mais detalhada das respostas
178
delas dizem estar implantando ou com interesse futuro, contra 54,61% do grupo; As empresas-destaque interagem mais com a comunidade em que est inserida, e 70,37% procuram atender suas necessidades dentro das possibilidades da ou a apoiam em algumas oportunidades, contra 54,93% das empresas do grupo.
As duas primeiras caractersticas foram consideradas como fortes, devido ao nvel de significncia de 5%, e a ltima foi considerada relevante, por apresentar nvel de significncia de at 10%, conforme tabela 8.4, mostrada a seguir:
Tabela 8.4: Resultados do teste estatstico para Sociedade, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas-destaque. Questes
8.1. A empresa desenvolve projetos de ao social 8.2. A empresa possui notificao ou multa de rgos de fiscalizao ambiental 8.3. A empresa tem alguma pendncia com o pagamento de tributos 8.4. A empresa est desenvolvendo Sistema de Gesto Ambiental (ISO 14001) 8.5. A empresa est desenvolvendo o Sistema de Gesto em Sade e Segurana Ocupacional (OHSAS 18000) 8.6. A empresa est desenvolvendo o Sistema de gesto em Responsabilidade Social (NBR 16001 ou SA 8000) 8.7. Existiu algum problema de impacto ambiental envolvendo a atuao da empresa 8.8. A empresa interage com a comunidade em que est inserida
v 4 4 4 4 4 4 4 4 2,5% 9,488 9,488 9,488 9,488 9,488 9,488 9,488 9,488 2 crtico 7,21 4,90 12,051 4,65 0,87 13,357 3,44 8,63 NS 12,51% 29,76% 1,70% 32,54% 92,89% 0,97% 48,75% 7,11%
INFORMAES E CONHECIMENTO Os dados apresentados na tabela 8.5 indicam que, no nvel de 5% de significncia, rejeita-se H0 e aceita-se H1 para as questes 9.1, 9.3 e 9.7, e h diferena nas respostas dos dois grupos pesquisados para essas questes. Uma anlise mais detalhada das respostas permite entender que: As empresas-destaque fazem maior uso sistema informatizado de gesto, e 70,37% afirmam usar sistema integrado em todas as atividades da empresa, contra 60,29% das empresas do grupo;
179
As empresas-destaque tm maior nmero de computadores, sendo que 74,08% tm mais de 11 computadores, contra 57,75% das empresas do grupo;
As informaes sobre o setor de atividades em que atua e sobre a concorrncia so identificadas em maior percentual nas empresasdestaque, e 40,74% delas dizem identificar, analisar e utilizar frequentemente essas informaes, contra 28,17% das empresas do grupo;
Tabela 8.5: Resultados do teste estatstico para Informaes e Conhecimento, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas-destaque. Questes
9.1. A empresa faz uso de algum sistema informatizado de gesto? 9.2. Qual o ndice de informatizao das atividades da empresa? 9.3. Qual a quantidade de computadores existentes em uso? 9.4. Qual o percentual dos gastos em informtica em relao ao faturamento da empresa? 9.5. Como a empresa faz a gesto das informaes e conhecimento? 9.6. A empresa faz uso de informaes comparativas de outras empresas do ramo ou do prprio? 9.7. As informaes sobre o setor de atividades em que atua e sobre a concorrncia so identificadas?
v 2,5% 2 crtico NS
5 5 8 4 4 4
11,07 11,07 15,507 9,488 9,488 9,488
13,827 8,252 16,717 3,844 0,330 10,957
1,67% 14,29% 3,32% 42,75% 98,78% 2,70%
Obs.: A questo 9.4 no foi tratada, por representar resposta quantitativa, no apropriada ao teste. NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.
PESSOAS Conforme a tabela 8.6, no nvel de 5% de significncia, rejeita-se H0 e aceita-se H1 para as questes 10.4 e 10.13, e h diferena nas respostas dos dois grupos pesquisados. Uma anlise mais detalhada das respostas permite entender que: As empresas-destaque fazem maior uso de pesquisas de satisfao do seu pessoal instrumento organizado e praticado periodicamente pela empresa ou aplicado s vezes para 70,37% das empresas destaque, contra 56,03% das empresas do grupo;
180
O uso de mais benefcios para as pessoas o bem-estar e a satisfao dos empregados so intensificados por meio da promoo de benefcios legais e outros servios (como confraternizao, reas de lazer, programas de integrao com a famlia etc.). Verifica-se que 48,15 % das empresas destaques frequentemente oferecem esses benefcios e servios para todos os empregados, contra 42,86% das empresas do grupo.
Tabela 8.6: Resultados do teste estatstico para Pessoas, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas-destaque. Questes
10.1. As funes e responsabilidades so claramente definidas, esclarecendo o grau de autonomia e participao das pessoas? 10.2. O desempenho dos empregados reconhecido de forma a promover o estmulo e a motivao das pessoas? 10.3. Oferece treinamentos visando a capacitao no ambiente de trabalho? 10.4. A empresa realiza pesquisas de satisfao de seu pessoal? 10.5. Se a resposta anterior for sim, qual o nvel de satisfao interna medido? 10.6. Horas de treinamento dedicadas por colaborador ao ano 10.7. Nmero atual de trabalhadores 10.8. A empresa possui algum programa de melhoria da qualidade de vida? 10.9. Quantidade de colaboradores na empresa segundo nvel de escolaridade? 10.10. Apoia algum tipo de programa de educao continuada extratrabalho? 10.11. Quantas reclamaes trabalhistas existiram por ano? 10.12. Qual o ndice de rotatividade por ano? 10.13. O bem- estar e a satisfao dos empregados so intensificados por meio da promoo de benefcios legais e outros servios (confraternizao, reas de lazer, programas de integrao com a famlia etc.)
v 4 4 4 4 1 4 4 4 4 2, 5% 2 crtico NS 83,14% 99,22% 32,42% 3,70% 99,80% 29,15% 59,52% 22,36% 2,29%
9,488 9,488 9,488 9,488 3,841 9,488 9,488 9,488 9,488
1,47 0,26 4,66 10,211 0,00 4,96 2,78 5,69 11,346
Obs. As questes 10.6, 10.7, 10.11 e 10.12 no foram tratadas, por representares respostas quantitativas, no apropriadas ao teste. NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.
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PROCESSOS Este tema apresenta o maior nmero de itens de diferenciao das empresasdestaque com relao s do grupo. Conforme tabela 8.7, rejeita-se H0 e aceita-se H1 no nvel de 5% de significncia para as questes 11.2, 11.6 e 11.13, e tambm, aceita-se H1 no nvel de at 10% de significncia para a questo 11.1. Uma anlise mais detalhada das respostas permite entender que: As empresas-destaque apresentam maior organizao dos processos trata-se de instrumento organizado e praticado por 77,78% delas, contra 61,43% das empresas do grupo; O resultado dos principais processos acompanhado de modo a identificar problemas e causas de mau desempenho para 74,07% das empresas-destaque, sendo de 64,79% para as empresas do grupo; O processo de desenvolvimento de novos produtos e servios apresenta um maior ndice nas empresas-destaque, e um instrumento organizado a praticado ou parcialmente implementado para 74,08% delas, contra 56,83% das empresas do grupo; Maior controle financeiro nas empresas-destaque. 66,67% delas gerenciam seu fluxo de caixa e existe plano oramentrio para pelo menos um ano, contra 52,11% das empresas do grupo.
As caractersticas consideradas fortes, por apresentarem nvel de significncia de 5% so: maior acompanhamento do resultado dos principais processos; maior organizao do processo de desenvolvimento de novos produtos e servios e maior controle financeiro. Outra caracterstica, considerada como relevante, devido ao nvel de significncia de at 10%, foi: maior organizao dos processos. Esses dados so apresentados na tabela 8.7 a seguir:
182
Tabela 8.7: Resultados do teste estatstico para Processos, identificando as questes com diferenas entre todas as empresas e as empresas-destaque. Questes
11.1 Os processos de trabalho esto definidos e padronizados? 11.2. O resultado dos principais processos acompanhado de modo a identificar problemas e causas de mau desempenho? 11.3 Qual o uso a empresa faz atualmente de sua capacidade? 11.4. Idade mdia dos equipamentos? 11.5. A empresa possui sistema de gesto financeira? 11.6. Possui processo de desenvolvimento de novos produtos e servios? 11.7. A empresa investe em inovao? 11.8. Quantas patentes esto registradas em nome da empresa? 11.9. A empresa possui instalaes prprias? 11.10. Qual o tamanho da rea construda? 11.11. Os procedimentos da empresa esto definidos e documentados? 11.12. Os fornecedores so selecionados e avaliados por seu desempenho? 11.13. Os aspectos econmico- financeiros so acompanhados? 11.14. A empresa faz a avaliao de seus fornecedores?
v 2, 5% 2 crtico NS
4 4 6 5 4 2 1 1 5 4 4 5
9,488 9,488 12,592 11,07 9,488 5,991 3,841 3,841 11,07 9,488 9,488 11,07
8,785 17,886 9,724 5,811 10,852 4,358 0,077 0,967 3,434 6,285 11,954 4,871
6,67% 0,13% 13,68% 32,51% 2,83% 11,31% 78,17% 32,55% 63,35% 17,88% 1,77% 43,18%
Obs. As questes 11.3 e 11.10 no foram tratadas, por representares respostas quantitativas, no apropriadas ao teste. NS Nvel de Significncia Fonte: elaborado pelo autor.
8.3 CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS MELHORES RESULTADOS De acordo com o teste aplicado, foram
DAS
EMPRESAS
COM
identificadas
as
caractersticas
diferenciadoras das empresas-destaque em relao s empresas do grupo, separadas por critrio do PNQ. A tabela 8.8 apresenta essas caractersticas, classificadas como fortes e relevantes. As do tipo forte foram aquelas obtidas com nvel de significncia de 5% no teste estatstico aplicado, e as do tipo relevante foram obtidas com nvel de significncia de at 10%. Dos sete critrios analisados, seis apresentam caractersticas diferenciadoras fortes. A exceo fica em Liderana, que apresenta apenas caractersticas diferenciadoras relevantes. Os critrios Cliente, Informaes e Conhecimento e Pessoas, apresentam apenas caractersticas diferenciadoras fortes. Uma primeira concluso a que se chega que o fornecedor de sucesso, entendido como aquele que se destaca pelos resultados financeiros obtidos, apresenta um conjunto de caractersticas relacionadas a todos os critrios de excelncia e no apenas a poucos critrios relevantes.
183
Tabela 8.8: Caractersticas diferenciadoras das empresas-destaque, classificadas em fortes e relevantes.
Critrios PNQ
Caractersticas fortes
Significncia 5%
Caractersticas relevantes
Significncia at 10% Nvel de escolaridade do dirigente principal Participao do dirigente em treinamentos Anlises crticas do SGQ mais frequentes Medio de resultados da empresa
Liderana
Estratgias e planos
Maior disposio para realizao de planejamento estratgico Realizao do planejamento estratgico de forma organizada e sistemtica Realizao de pesquisa de satisfao de cliente Uso de anncios em revistas especializadas e tambm de servios de atendimento ao cliente Maior predisposio para visitar as mantenedoras do Prodfor Pendncia com o pagamento de tributos Interesse pelo sistema de gesto em responsabilidade social Uso de sistema informatizado de gesto Maior nmero de computadores Uso de informaes sobre o setor de atividades em que atua Uso de pesquisas de satisfao do seu pessoal Benefcios para as pessoas Acompanhamento do resultado dos principais processos Processo de desenvolvimento de novos produtos e servios Controle financeiro
Cliente

Interao com a comunidade
Sociedade
Informaes e conhecimento
Pessoas
Organizao dos processos
Processos
184
Considerando as respostas obtidas com a anlise do grupo de empresas-destaque, foi possvel observar algumas caractersticas peculiares s empresas-destaque:
Liderana
Melhor formao do dirigente principal e participa mais frequentemente de cursos promovidos; Anlise de resultados com maior frequncia.
Estratgias e planos
Maior disposio para realizao do planejamento estratgico e o fazem de forma mais organizada; Maior nfase na medio de resultados.
Cliente
Maior ateno aos clientes, com a realizao de pesquisa de satisfao e melhor comunicao; Maior predisposio para visitar e relacionar-se com as mantenedoras do Prodfor.
Sociedade
Maior interao com a sociedade e interesse na gesto de aspectos sociais, apesar de apresentar maior pendncia de pagamento de tributos.
Maior uso da informao e da tecnologia da informao.
185
Pessoas
Maior interesse na satisfao de seu pessoal, pela realizao de pesquisas de satisfao e proporcionar mais benefcios para colaboradores.
Processos
Maior nfase na organizao dos processos; Maior monitoramento dos processos; Buscam mais a inovao, com maior nfase no desenvolvimento de novos produtos e mais investimento; Maior monitoramento das finanas da empresa.
De maneira geral, os destaques das melhores empresas so: liderana mais capacitada e mais atuante; planejamento sistematizado com definio de objetivos e anlise de resultados; equipe mais valorizada com melhores benefcios; processos mais bem organizados e controlados; melhor uso e organizao da informao; e maior busca por inovao.
8.4
- CONSIDERAES
COMPLEMENTARES
SOBRE
FORNECEDORES-
DESTAQUE Uma anlise geral dos resultados do teste aplicado e tambm das respostas s questes formuladas no Apndice B permite entender que o que diferencia as empresas-destaques no exatamente o que fazem e, sim, como fazem. O percentual de empresas que disseram realizar planejamento estratgico, por exemplo, praticamente idntico entre as empresas do grupo (59,15%) e as destaque (62,96%). No entanto, a diferena foi significativa para a forma como realizam o planejamento estratgico, pois as empresas-destaque o fazem de maneira organizada e sistematizada. Como outro exemplo, apesar de as empresas-destaque apresentarem maior nmero de computadores, ficou claro que o uso da tecnologia da informao tambm
186
determinante. O ndice de respostas de uso de sistema integrado de todas as atividades da empresa maior nas empresas-destaques, 70,37%, contra 60,29% das empresas do grupo. Esse resultado permite concluir que o uso da informao e de sistemas relevante para a melhor gesto das empresas. O Sistema de Gesto da Qualidade, organizado nas empresas fornecedoras tendo a norma ISO 9001 como referncia, por considerar a definio de requisitos mnimos a serem atendidos, no envolver todos os aspectos relacionados gesto empresarial e no se ater sobre mtodos de organizao, pode ser uma referncia insuficiente para induzir o busca da excelncia na cadeia de fornecimento de grandes empresas. A certificao do Sistema de Gesto da Qualidade dos fornecedores representa, certamente, um estmulo melhoria da gesto dessas empresas, podendo ser complementada com modelos mais abrangentes para induzir o desenvolvimento de toda a cadeia de fornecimento.
187
9 ESTUDO DE CASO DE FORNECEDORES

O estudo de caso foi usado como parte da metodologia desta tese para conhecer de perto os fornecedores-destaque, visando determinar o que caracteriza seu modo de gesto. A inteno foi identificar o que as empresas fizeram, que tcnicas empregaram ou que aes desenvolveram para melhorar a gesto e, assim, alcanar os melhores resultados e serem destaque. Conforme Yin (1989), a aplicao dessa abordagem metodolgica se justifica porque representa uma pesquisa emprica, que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto real, em que as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes, fazendo uso de mltiplas fontes de evidncias, embora o controle do investigador sobre os eventos seja muito reduzido. Foi, portanto, realizado um estudo de casos mltiplos, com seleo intencional das empresas envolvidas, dentre as que apresentaram os melhores resultados na pesquisa realizada. A inteno foi realizar uma analogia das situaes estudadas, buscando responder as questes por que e como. As perguntas eram explicativas e trataram de relaes operacionais ocorridas ao longo do tempo, mais do que frequncias ou incidncias (YIN, 1989; CAMPOMAR, 1991). Esse ponto de vista complementado por Bonoma (1985), destacando que os objetivos do mtodo do estudo de casos no esto diretamente relacionados quantificao ou enumerao, mas, em vez disso, descrio e classificao, ao desenvolvimento terico e ao teste limitado da teoria, e o objetivo a compreenso dos fatos.
9.1 METODOLOGIA USADA NO ESTUDO DE CASOS Para realizao do estudo de caso, foram definidos os procedimentos e as regras gerais a serem seguidas. Segundo Yin (1989), a funo desse protocolo aumentar a confiabilidade da pesquisa ao servir como guia ao investigador ao longo das atividades do estudo. Permitiu apresentar a viso geral do projeto de estudo de caso, e tambm serviu para comunicar direo das empresas envolvidas a respeito dos objetivos da pesquisa e questes a serem abordadas.
188
Foi elaborado um roteiro com as principais questes a serem abordadas no levantamento de dados, apresentado no Apndice D, classificadas conforme os itens do PNQ. Devido complexidade das realidades a serem analisadas em cada caso, a inteno da elaborao do roteiro foi formular diretrizes a serem investigadas em campo, aplicadas a todas as empresas, por se tratar de estudo de casos mltiplos. As empresas do estudo de caso foram selecionadas dentre as que apresentaram os melhores resultados financeiros na pesquisa quantitativa (apresentada no captulo 7). Os melhores resultados foram identificados pela aplicao de indicadores financeiros, conforme metodologia apresentada no captulo 6. Os indicadores foram traduzidos em um nmero entre 0 e 1, e foi identificado o quartil de empresas com melhores resultados. Esse quartil foi constitudo por um total de 27 empresas e, destas, foram escolhidas 5 empresas para participar do estudo de caso. A seleo envolveu uma pesquisa prvia nos bancos de dados do Prodfor em relao aos resultados nas auditorias e tambm contatos com a equipe de consultores que as assistiram, representantes das mantenedoras e a prpria equipe do Prodfor, como anlise prvia que permitisse a escolha mais apropriada daquelas empresas que realmente poderiam contribuir com a pesquisa. O mtodo de estudo de caso obtm evidncias a partir de mltiplas fontes de informaes, a realizao de entrevistas, que constituem a principal fonte de evidncias, e tambm pesquisa documental (YIN, 1989). A conduo do estudo de caso envolveu o uso dos seguintes meios para obteno de evidncias: Documentao uma vez selecionadas as empresas, foram obtidas e analisadas informaes sobre elas, pela pesquisa em documentos como manual da qualidade, websites e material informativo solicitado, como folders e perfil empresarial; Dados Arquivados muitos dados referentes s empresas foram obtidos das bases de dados do Prodfor, em especial os relacionados aos resultados das auditorias realizadas nas empresas e informaes sobre a organizao e o desenvolvimento dos sistemas de gesto da qualidade;
189
Entrevistas sendo uma das fontes mais importantes para os estudos de caso, foram realizadas entrevistas com o dirigente principal, gestores relacionados operao e gesto da qualidade das empresas. As entrevistas foram realizadas tendo como base o roteiro com as principais questes abordadas, sendo do tipo aberta; Observao direta as informaes especficas foram obtidas pela realizao de visitas s empresas para conhecer de perto sua realidade, associadas aos resultados das entrevistas com pessoas-chave atuantes na gesto; Os dados, de carter qualitativo, foram registrados e analisados, procurando identificar o que era relevante em cada empresa como caracterstica de sua gesto. Foi elaborado relatrio cujo contedo apresentado na sequncia.
9.2 APRESENTAO DAS EMPRESAS ENVOLVIDAS A tabela 9.1 apresenta informaes das cinco empresas selecionadas, como o escopo de certificao no Prodfor, ano de certificao e nmero de empregados. So trs empresas do setor de servio, uma de comrcio e uma do setor industrial.
Tabela 9.1 Informaes sobre as empresas envolvidas no estudo de casos Empresa 1- Servio de Limpeza 2- Manuteno Eltrica 3- Tecnologia da Informao Escopo do Sistema de Gesto da Qualidade
Planejamento e execuo de servios de limpeza e conservao de ambientes; manuteno de jardins e reas verdes; fornecimento de mo-de-obra. Reparos eletromecnicos, manuteno eltrica (preventiva e corretiva) e montagens eltricas. Projeto, desenvolvimento, integrao, suporte e manuteno de software e servios de consultoria e treinamento de tecnologia da informao. Distribuio e venda de: rolamentos, retentores, mancais, buchas, alinhamento e balanceamento de mquinas industriais, treinamentos em tecnologia de rolamentos. Reciclagem de resduos siderrgicos, metlicos e no metlicos.
Ano 2001 1998 2004
Empregados
209 200 85
4- Comrcio de lubrificantes, correias e mangueiras industriais e automotivas, rolamentos ferramentas especiais para manuteno mecnica e servios de
2004
14
5- Resduos Siderrgicos
2004
A seguir, feita uma descrio das empresas, apresentando uma viso geral, destacando seus produtos, estrutura e breve histrico. As caractersticas do modo de gesto sero apresentadas no item 9.3.
190
Empresa 1: Limpeza e conservao de ambiente A empresa dedica-se prestao de servios, especializada no ramo de planejamento e execuo de limpeza e conservao de ambientes, manuteno de jardins e reas verdes, fornecimento de mo de obra, planejamento, organizao e operao de atividades e prticas esportivas e recreativas; atividades de lazer e cultura, aplicadas qualidade de vida. Foi fundada no dia 14 de maro de 1996, nasceu com uma nova proposta, resultado da experincia de seu idealizador. Mais do que uma proposta, um propsito, colocado em prtica a partir da vivncia e da percepo das exigncias de novos produtos e tecnologias. Esse propsito tem como foco estabelecer uma relao transparente e produtiva com os clientes, em um processo de cooperao (sinergia) que atinge o produto final e do qual os resultados so celebrados em parceria. A empresa definiu sua viso estratgica constituda pela declarao da Misso, Viso, Negcio, Crenas e Valores e Princpios. Tem como misso executar servios que promovam a preservao do patrimnio, do meio ambiente e da sade. Sua estrutura constituda pela siretoria comercial, que representa a gesto maior, e mais quatro coordenaes, sendo: administrativa e financeira, esportiva/social, lazer/cultura e operacional. Destaque para o comit da qualidade, constitudo pelo diretor e coordenadores, que fazem toda a gesto da empresa e tem a finalidade de situar a empresa em relao a seu ambiente, ou seja, a sociedade e seu mercado de negcios, que so vitais para sua perenizaro e desenvolvimento, constituindo-se em diretrizes que permitam a tomada de decises no dia-a-dia. Caractersticas marcantes de seu modo de gesto: A direo da empresa estabeleceu e organizou um sistema de planejamento que envolve o planejamento estratgico como elemento essencial; Realiza anlise crtica do SGQ a cada bimestre; feita uma avaliao 360o do nvel de competncia e do relacionamento do pessoal para identificar as necessidades de desenvolvimento;
191
A anlise de dados permite um acompanhamento dos indicadores relacionados com os objetivos da qualidade; Os resultados so comparados aos planos de ao, objetivos e metas definidos, e so base para implementao de melhorias e tomada de novas aes preventivas.
Empresa 2: Manuteno Eltrica A empresa se dedica prestao de servios de instalao, reparao e manuteno de mquinas e equipamentos de uso geral, montagem e projetos eltricos, industriais e comerciais. Foi fundada em 17 de agosto de 1984 e, durante muitos anos, desenvolveu basicamente servios de reparos de motores eltricos, que representavam 90% de seu faturamento. A demanda por servios terceirizados e o elevado know-how da empresa proporcionaram a diversificao dos servios. As atividades de montagem e manuteno eltrica ganharam destaque, sendo desenvolvidas em crescente escala nas instalaes dos clientes. Na busca de dispor os recursos humanos necessrios prestao dos servios, a empresa conta com uma equipe de colaboradores atuando na rea da oficina, exercendo atividades de gesto ou produo, e outras equipes atuando em obras diversas, de acordo com os contratos acertados. A empresa definiu sua viso estratgica constituda pela declarao de MISSO, VISO, NEGCIO. Tem como misso: fornecer solues de engenharia eltrica, aplicadas manuteno e montagem industrial que garantam a estabilidade dos processos produtivos dos clientes. A empresa foi certificada pelo Prodfor na Gesto da Qualidade e na Gesto de Sade e Segurana, tendo como referncias as normas ISO 9001 e a OHSAS 18001:1999. Sua estrutura organizacional composta por duas diretorias, uma administrativa e outra tcnica, e ainda trs gerncias: oficina, comercial e das obras que mantm na Samarco, Vale e Arcelor Mittal Tubaro.
192
Empresa 3: Tecnologia da informao A empresa nasceu em 1995 em uma incubadora nos laboratrios de computao da Universidade Federal do Esprito Santo (Ufes). Cresceu e conquistou uma posio de destaque no setor de prestao de servios corporativos de tecnologia da informao, consolidando-se como uma das fornecedoras preferenciais de solues para os setores de siderurgia, minerao, utilities, transportes. Atua em parceria com empresas como Companhia Siderrgica de Tubaro - CST (Grupo Arcelor Brasil), Samarco Minerao, Companhia de Saneamento Bsico de So Paulo (Sabesp), Chocolates Garoto, entre outras. Est instalada em quatro andares de um prdio comercial situado em Vitria, no Esprito Santo, com escritrio comercial em So Paulo e atuao em todo o pas e no exterior. Possui equipe de destacada competncia, composta por cerca de 85 colaboradores, sendo a maioria com certificao profissional e muitos com psgraduao. Criou trs unidades especialistas, que ampliaram o rol de atuao, oferecendo servios e realizando projetos em reas como: fbrica de softwares, consultoria (ERP), sistemas de gesto, automao ondustrial, computao mvel, business intelligence e sistemas industriais. Alm da certificao Prodfor, a empresa conquistou a certificao ISO 9001:2000 em todos os processos inerentes produo e s atividades organizacionais. Baseada em normas e padres internacionais, tambm a primeira empresa do Esprito Santo a conquistar a qualificao internacional CMMI Nvel II, focada na gerncia de processos e patenteada pelo SEI (Instituto de Engenharia de Software na Universidade Carnegie Mellon-Pennsylvania). A empresa est sempre em busca da excelncia e do desenvolvimento de seu processo de gesto, um dos pilares que sustentam seu crescimento. Em 2005, ingressou no programa Paex, Parceiros para a Excelncia da Fundao Dom Cabral, cujo foco a capacitao e o desenvolvimento contnuo de dirigentes e gestores das empresas. A busca da excelncia dos processos e a contnua melhoria fez da empresa uma das ganhadoras, em 2005, do Prmio Qualidade Esprito Santo, na categoria Servios.
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Atua de modo bastante articulado com organizaes e instituies relacionadas tecnologia, como a TecVitria (incubadora de base tecnolgica); o Instituto de Tecnologia de Software (ITS), em So Paulo; a sociedade Softex; e a Universidade Federal do Esprito Santo (Ufes), especialmente com o o LabES Laboratrio de Engenharia de Software da UFES para apoiar o desenvolvimento de produtos e processos de Engenharia de Software. Empresa 4: Distribuio e vendas de rolamentos Nasceu no dia 12 de agosto de 1954, sob o comando de uma tradicional famlia de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Sob esse comando, expandiu a atuao para o mbito nacional e abriu filiais em So Paulo e no Rio de Janeiro. Foi adquirida pelo grupo Pampa, da famlia Weiler, que trabalhava, alm de rolamentos, com vidro e ao. Em 1990, foi vendida para seus atuais proprietrios, que lhe conferiram uma administrao profissional e independente. Foi realizada uma ampla restruturao na empresa, com nfase na capacitao de pessoal e melhoria de gesto para fazer da empresa a lder no pas em sua rea de atuao. A empresa ertificada pelo Programa Value Partner da SKF, empresa multinacional fabricante de rolamentos. Esse programa foi desenvolvido conforme as normas ISO de certificao e inclui a certificao tcnica pela SKF Reliability Systems. Atua na comercializao de rolamentos e tambm oferece servios associados, como a gesto do estoque de rolamentos para clientes, treinamento especializado, soluo de problemas, contratos de fornecimento, servios de monitoramento e ajustes de mquinas e equipamentos e contratos de pacotes de solues para manuteno de mquinas e equipamentos. Possui lojas em So Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Vitria. Alm de atuar no varejo, distribuidora de produtos dos principais fabricantes do setor, tais como a SKF, a Timken, a BGL, a INA, a Burger, a Sab, Rolmax, e a Gates. Em seu portflio, possui rolamentos, mancais, buchas, retentores, graxas e lubrificantes especiais, correias, mangueiras, equipamentos e ferramentas para montagem e desmontagem de rolamentos, dentre outros.
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Empresa 5: Reciclagem de Resduos Siderrgicos A empresa se dedica prestao de servios para tratamento de resduos slidos em empresas siderrgicas e recuperao em comercializao de metlicos. Iniciou suas atividades em 1992, com o beneficiamento de resduos siderrgicos na Belgo Mineira Unidade de Sabar. Era responsvel pelo tratamento de resduos siderrgicos dos altos fornos, aciaria e fundio, fazendo separao, classificao, limpeza de resduos (escrias, areias, etc.) para apurao de metlicos e tambm a compra de metlicos inservveis; Em 1995, tambm comeou a atender a CST, fazendo o processamento de resduos siderrgicos, como escria de aciaria e tambm limpeza de panelas da aciaria. Foi responsvel pela implantao da planta de beneficiamento de resduos siderrgicos na CST, e processava cerca de 30% dos resduos da aciaria (escria, limpeza de panelas, limpeza de carros torpedos), da dessulfurao e da escria granulada dos potes de escria da aciaria. A partir desses servios, atuou com outras siderrgicas nacionais, como a AOMINAS e a CSN - Companhia Siderrgica Nacional, sempre dedicada ao tratamento de resduos slido, como recuperao de carepa, recuperao de estoques de Gusa e Sucata. A empresa faz tambm a implantao de unidades de beneficiamento de resduos metlicos para beneficiamento de snter, minrio de ferro e coque, visando seu reaproveitamento, como as que mantm na CSN, Gerdau Divinpolis e Usiminas. Em 2003, a inaugurou a unidade industrial de estocagem e beneficiamento de sucata e insumos siderrgicos. Em cada uma das siderrgicas em que a empresa atua, mantm uma filial para realizao dos servios definidos. Sua organizao composta das funes direo, administrao, produo, manuteno e segurana. O sistema produtivo engloba as atividades de imantao, lavagem moagem, peneiramento e garimpagem. A empresa faz a reciclagem de resduos siderrgicos metlicos e no metlicos, utilizando-se dos prprios subprodutos gerados pelo cliente, que so recuperados, dando origem aos produtos utilizados como matria-prima Industrial para o cliente, sendo concentrado metlico de 1 a 6,35mm; concentrado no metlico e sucata de gusa de 1 a 8".
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9.3 RESULTADOS DO LEVANTAMENTO DE INFORMAES A seguir, so apresentados os resultados do levantamento de informaes por empresa do estudo de casos. Conforme a metodologia usada, as informaes foram separadas por item dos critrios de excelncia do PNQ, com exceo do item 8 Resultados, j apresentados nos captulos anteriores.
9.3.1 Caso 1: Empresa de limpeza e conservao de ambientes Liderana - exercida de modo direto pelo diretor e proprietrio da empresa, de modo bastante atuante. Possui a convico de que no tem concorrentes pelo tipo de negcio que realiza. Apesar dessa caracterstica forte, delega e envolve os demais gestores da empresa. Apresenta preocupao com a formao da liderana, com o lema de que onde h bons lderes no h problemas. Define que a equipe deve ter como caractersticas bsicas a humildade e o saber servir, por ser uma empresa de servios. Uma outra caracterstica forte a anlise e discusso de resultados e problemas ocorridos. Faz grande uso de indicadores para anlise de desempenho. A empresa definiu sua Carta de Valores explicitando suas crenas e seus princpios de atuao. Como orientao bsica, busca sempre o melhor em tudo. Estratgias e Planos - A empresa possui uma forte cultura de gesto estratgica. Organizou o processo decisrio do nvel estratgico ao operacional de modo integrado. Faz uso do planejamento estratgico envolvendo diretamente os gestores e com forte comunicao com os colaboradores. Considera que seu plano estratgico simples, porm diretor e eficaz. Faz uso de contratos de gesto com seus gestores, estabelecendo as condies para realizao de cada contrato, conforme negociao com os clientes, e elabora Planos de Implantao de Servio. Esse instrumento estabelece objetivos e metas dos servios, bem como atividades, recursos e responsabilidades. O planejamento de servio desdobrado em programas de trabalho, gerando cronogramas de atividades. Essa programao feita por tipo de servio e desdobrada em atividades, metas e frequncia. Existe o total controle de servios e atividades da empresa.
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Clientes - A empresa d total ateno aos clientes, uma de suas crenas principais. O enfoque de soluo de modo especfico para cada cliente, visando atender plenamente suas necessidades. Definiu seu portflio, usando como apresentao de seus servios um material muito bem produzido. Usa o depoimento de clientes como referncia para captao de novos servios. Procura atuar com forte alinhamento estratgico e faz contatos diretos com os decisores das empresas cientes para haver comunicao direta e precisa. Realiza frequentemente pesquisa de satisfao, alm do monitoramento de resultados. Sociedade - Apesar de realizar algumas aes de carter social, no apresenta forte interao com a comunidade. Destaque para o desempenho de seu dirigente principal, que muito atuante em organizaes empresariais, como associaes empresariais e sindicatos patronais. De forma indireta, procura desenvolver aes de interesse da sociedade, por meio de seus clientes, que so grandes empresas. Informaes e Conhecimento - Muito informatizada, faz uso de software da Microsiga para completo gerenciamento de suas atividades. Desde o cadastro de clientes, a elaborao de oramentos e pedidos e o conseqente controle de servios, todas as atividades so informatizadas. Faz grande disseminao da informao interna, por meio de Intranet, murais e comunicao direta com seu pessoal. Est em vias de produzir jornal interno para seus mais de 200 colaboradores, que atuam em vrios contratos nas empresas dos clientes. Pessoas - Apresenta especial ateno em relao aos colaboradores. Mesmo porque trata-se de empresa de prestao de servios, sendo sua matria prima pessoas capacitadas e felizes. Elaborou o Guia do Colaborador sendo um manual de postura com direitos e deveres. Investe fortemente na capacitao das pessoas, com destaque para o treinamento introdutrio. Realiza tambm avaliao 360 a cada ano avaliao entre chefias, subordinados e equipes. Tem claramente definido os papis de cada colaborador, estabelecendo responsabilidades e autoridades. Procura envolver os colaboradores nas decises da empresa, fazendo a comunicao direta. Realiza mensalmente os seminrios Internos para proposio de melhorias.
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Processos - Possui todos os seus processos identificados, mapeados e padronizados. O sistema ERP permite o pleno controle de atividades dos processos. Para cada processo, existe procedimento documentado com mtodos de trabalho, responsabilidades e meios de controle. O Plano de Controle de Processos identifica todos os indicadores usados no controle de suas operaes.
9.3.2 Caso 2: Empresa de Manuteno Eltrica Liderana - Dirigida por quatro scios, todos atuantes no negcio. Trs tm formao tcnica em engenharia, e um em administrao. Uma caracterstica interessante que existe a complementariedade entre os scios, cada um dedicado a uma funo especfica. Formam o conselho de scios, responsvel pela gesto maior da empresa. Existem reunies semanais dos scios e mensais com os scios e os gerentes. A gesto da liderana realizada de modo simples, sem grandes instrumentos de gesto, porm de modo presente. A anlise de resultados feita por contrato, com poucos indicadores operacionais. Estratgias e Planos - A empresa carece de melhoria em seu modo de gesto estratgica. Talvez pelo perfil muito tcnico de seus dirigentes, com forte experincia de campo, no seja parte de sua cultura o uso de mtodos de gesto estratgica. No entanto, est iniciando a participao no projeto APROAR, do Sebrae, que visa dotar a empresa de instrumentos para definio de objetivos e metas e desdobramento na organizao. Clientes Dedica-se a contratos, obras e montagens de manuteno eltrica. Concentra sua atuao em grandes empresas como Samarco, Vale e CST. Nos ltimos anos, passou a atuar tambm em montagens eltricas, o que permitiu um salto significativo em suas receitas. Antes, era dedicada apenas a servios, como enrolamento de motores. Existe, portanto, uma relao direta da atuao da empresa e as obras ou contratos que surgem nas mantenedoras do Prodfor. Uma caracterstica a forte atuao muito prxima aos clientes.
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Sociedade - No se desataca em relao interao com a sociedade. Por induo da Samarco, passou a usar os indicadores sociais do Instituto Ethos para avaliao do grau de responsabilidade social. Informaes e Conhecimento - Possui forma elementar e muito bsica de controle e uso de informaes. No se verifica o uso de sistemas de controles de sua gesto. Apenas as atividades operacionais fazem uso de sistemas de controles especficos e tambm a funo de recursos humanos. Pessoas - Este item representa a grande caracterstica diferenciadora da empresa: formao e desenvolvimento de seus talentos humanos. Por se tratar de empresa de servio, dependente de pessoas e, devido dificuldade de encontrar profissionais onde atua, decidiu fazer a formao deles. Admitiu menores aprendizes e realiza sua formao interna de modo muito bem organizado e estruturado. Como oferece aos clientes os treinamentos, desenvolveu sua prpria equipe, realizando a formao tcnica complementar ao Senai. Como resultado, possui uma excelente equipe tcnica que est sempre se renovando. Sua rea de recursos humanos muito bem organizada, e os cursos que realiza so de excelente qualidade. Processos - Possui seus processos definidos e sob controle, sem grandes destaques, porm de forma muito bem organizada. Para cada processo, possui procedimentos documentados, e sua equipe muito bem treinada em seu uso.
9.3.3 Caso 3: Empresa de Tecnologia da informao Liderana - A empresa liderada por trs scios, atuantes no negcio e ainda profissionais de alto nvel da rea de tecnologia. Exercem a liderana de forma compartilhada, no apenas entre si no conselho de scios, mas tambm de forma aberta e envolvendo os demais gestores. Estratgias e Planos - Este um ponto de destaque da empresa. Possui uma excelente cultura de gesto estratgica, usando instrumentos bastante modernos. Desde 2004, participa do PAEX Parceiros para a Excelncia, promovido pela
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Fundao Dom Cabral, voltado a apoiar a modernizao da gesto de empresas. Elabora planos estratgicos, usa indicadores para desdobramento de objetivos e medio de resultados por meio do BSC Balanced Scorecard. Desenvolve aes estratgicas, como definies do plano estratgico, e tambm usa o oramento para instrumento de gesto financeira. Os servios e contratos so fortemente gerenciados, isto , projetos com envolvimento da equipe. Clientes - Seu foco de atuao so grandes clientes, que demandem o desenvolvimentos de softwares complexos. Mantm forte relao com clientes na identificao de oportunidades, por meio de visitas, realizao de eventos e tambm produo tcnica de artigos e estudos, apresentando solues. Sociedade - A empresa no desenvolve aes que beneficiem a sociedade. Informaes e Conhecimento - Como empresa de tecnologia da informao possui grande volume de informaes sobre resultados, projetos e produtos, o que lhe permite o gerenciamento de suas atividades de forma apropriada. Faz uso do BSC para desdobramento de objetivos e metas e anlise de resultados. Um paradoxo interessante que, apesar de desenvolver sistemas complexos para os clientes, ela no informatizada de forma integrada, no fazendo uso de um ERP. Sua explicao que no seria apropriado usar uma soluo de um concorrente, e que o investimento em uma ferramenta prpria demanda muito esforo e custos, sendo prefervel dedicar esse esforo para servios aos clientes. Mesmo assim, a empresa est desenvolvendo sua prpria soluo. Pessoas - Tem muito bem estruturado o setor de recursos humanos, e uma caracterstica forte a seleo e o desenvolvimento de talentos. A seleo feita de forma profissional, com o auxlio de empresa especializada, e as pessoas contratadas so treinadas de forma intensa, no uso de ferramentas tcnicas relacionadas tecnologia da informao, como tambm em relao aos procedimentos e instrumentos internos. As pessoas so incentivadas a buscar sua capacitao, com testes de aprendizado que orientam a progresso na empresa e a necessidade de novas capacitaes.
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Processos - Todos os processos internos foram identificados e organizados. Tambm foram definidos procedimentos detalhados. A aplicao desses procedimentos nos servios constantemente cobrada, e so realizadas auditorias em todos os processos e em todos os projetos pelo menos uma vez por ms. Essa prtica permitiu empresa um alto grau de conformidade de seus softwares, proporcionando a confiana de grandes clientes para sistemas complexos.
9.3.4 Caso 4: Varejo - Distribuio e vendas de rolamentos Liderana - Apresenta forte liderana, que atua diretamente no negcio. So quatro scios com excelente relao, que compem o Conselho de Scios e se rene trimestralmente para anlise de resultados e definio de metas. Passou a adotar uma nova estrutura para que as pessoas se sentissem mais responsveis e comprometidas, e suas unidades atuam sem gerentes, fazendo uso de equipe autogerenciadas. Na matriz, existem gerentes das reas administrativa, de comercializao, engenharia de aplicao do produto, valor Agregado (servios). Com isso, a empresa passou a ser mais gil, apresentando melhores resultados. Sua atuao totalmente focada em resultados, com forte gerenciamento de metas, o que permite melhor rastreabilidade e controle. Tem como lema: Quando se fala, se faz. Estratgias e planos - Elabora planos estratgicos anuais (outubro de cada ano), com grande envolvimento de todos os setores e todas as pessoas da empresa. As estratgias e planos so documentados e comunicados, e todas as unidades tm metas. So gerados dois documentos com as metas: Planos de metas cpia com lideranas; e Premiaes cpia para todas as pessoas. Faz comparao com resultados da prpria empresa, pois tem dificuldades de comparao com o mercado. A SKF divulga os resultados relacionados ao mercado todo e no por revendedor. Realiza forte desdobramento de estratgias em objetivos e metas para a equipe. Possui programa de distribuio de lucro PDL (semestral). Cliente - Implementa programa de relacionamento e fidelizao de clientes por meio do seu programa de relacionamento Excelence. Como poltica bsica, acompanha-os com muita proximidade para saber o que importante para eles e fazer com que
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percebam isso. Entende que o cliente no tem de ter controle; a empresa, sim, deve saber o que, quando e quanto comprou. Procura com isso dar maior ateno ao cliente, diferenciando as relaes e valorizando-o. Acompanha os resultados diretamente com eles, e toda a equipe orientada a se voltar para o cliente. Sociedade - A empresa desenvolve algumas aes sociais como doao ao Fome Zero dependendo dos resultados anuais; campanha do agasalho, no meio do ano; om Incentivo a equipes para fazer doao de sangue. Cada unidade deve ter uma ao solidria. Por exemplo, a unidade de Vitria adotou uma clnica de recuperao de drogados. Informaes e conhecimento - Totalmente informatizada, faz uso de sistema ERP e tambm CRM, com os quais tem pleno controle de suas atividades operacionais e tambm das necessidades dos clientes. Est iniciando uso de sistema de BI (Business Intelligence) para tratar o grande volume de informaes que possui em seus bancos de dados e, com isso, ter mais domnio de seu negcio e dos clientes. Tem definio clara de objetivos e metas para todas as atividades. Faz uso de Gesto Vista para comunicao de resultados (via quadros). Pessoas - Faz uso em suas unidades de equipe multidisciplinar. Passou a adotar nova forma de organizao de trabalho, com equipes autogerenciadas as unidades no tm mais um gerente. Possui definio clara do perfil de cada posto de trabalho para atuar sem a presena de um pai, que era o gerente. Est iniciando implantao de avaliao total da equipe, tipo 360. A relao com equipe de ganha ganha, pela forte participao em resultados. Tem ainda forte nfase em treinamento e conhecimento da equipe, enfatizando a certificao profissional da equipe pelo parceiro SKF. Possui plano de carreira. Processos - Todos os processos esto definidos e organizados e so gerenciados via ERP. Tem procedimentos para todos eles, com clareza nos mtodos de trabalho e meios de controle. produtos. Possui estreita relao com fornecedores, marcas que comercializa, sendo a mais importante a SKF, que representa 85% das vendas de
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9.3.5 Caso 5: Indstria - Reciclagem de Resduos Siderrgicos
Liderana - a empresa liderada de sua sede em Minas Gerais por trs diretores, todos com formao superior em engenharia. Eles so seus proprietrios. De atitude simples, no so dados a divulgao, mas mantm relao muito prxima com os clientes. Possui muitas unidades nas instalaes dos clientes, que so grandes indstrias siderrgicas brasileiras. Suas unidades so lideradas por gerentes, responsveis pela operao e coordenao de suas atividades. Tem atitude de cobrana de resultados. Um detalhe que a anlise crtica do sistema de gesto da qualidade est a cargo do gerente de unidade, conduzida sem a presena da direo. Estratgias e planos - Tem como estratgica bsica a forte relao com os clientes, sem haver formalizao de planos estratgicos. Esse nvel de planejamento feito de forma muito reservada pela direo, sem envolver muito os colaboradores. O planejamento operacional muito bem conduzido, com planos formais de produo como o estabelecimento de metas e uso de indicadores para seu gerenciamento. Cliente - Pelo fato de a empresa estar instalada nas dependncias da Arcelor Mittal Tubaro, h uma relao muito prxima com seus representantes. Realiza mensalmente Reunio de Gesto de Contrato, quando apresenta resultados medidos por muitos indicadores relacionados aos processos, segurana e meio ambiente. Semanalmente (toda quinta feira) realiza reunies de acompanhamento para verificao de resultados operacionais e tratamento de anomalias, e tambm participa das Reunies Dirias de Segurana (RDS) com a equipe da Arcelor Mittal Tubaro.
Sociedade - no foram verificadas aes de interao com a sociedade Informaes e conhecimento - a empresa faz uso de muitos indicadores de resultados, seja em relao ao gerenciamento de seus processos como tambm queles relacionados a questes ambientais e de segurana. A empresa bem
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informatizada, apesar de usar sistemas simples de controle, todos coordenados pela matriz. Pessoas - Desenvolve um amplo programa de capacitao. Tem como meta que todos os seus colaboradores tenham o nvel mdio completo at junho de 2009. Um ponto de destaque que a empresa realiza em mdia 80 h/empregado/ano, o que representa o dobro da mdia das empresas do Prodfor. Para isso, tem planejada, ao longo do ano, a realizao de cursos para sua equipe. Uma ao de destaque a preocupao com a reciclagem dos colaboradores quando voltam de frias ou de afastamento por mais de 15 dias, denominado de Sistema de Readaptao, em que o colaborador passa por treinamento nos procedimentos e tcnicas de segurana, com acompanhamento por trs dias. Em relao a benefcios, no forma identificados destaques.
Processos - Tem todos seus processos identificados e padronizados, com os mtodos definidos e documentados. Faz uso de muitos indicadores de resultados e controle de processos, e divulga como parte de sua gesto vista. Destaque para a nfase na prtica de auditorias, que so realizadas na frente de servio duas vezes por semana e uma vez por ms, auditorias de inspeo de segurana e meio ambiente. Elas so orientadas por procedimentos bem definidos e por uma lista de verificao, que relacionam os critrios de avaliao e os resultados. Se necessrio, apontam no conformidades e tratam com aes corretivas. Interessante notar que, por se tratar de processos relacionados operao da Arcelor Mittal Tubaro, seguem a mesma sistemtica do cliente.
9.5 ANLISE DAS INFORMAES De acordo com o levantamento de dados realizado em cada empresa, foi elaborada a tabela 9.2, que apresenta as caractersticas das empresas-destaque, classificadas por critrio do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Tabela 9.2 Caractersticas destaques das empresas do estudo de casos, por critrio do PNQ Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5
Critrios
Empresa 1
Liderana
Excelente cultura de gesto estratgica Forte planejamento operacional Desdobramento em objetivos e metas Planos estratgicos anuais com grande envolvimento de colaboradores Forte relao com clientes
Formao da liderana Anlise e discusso de resultados e problemas ocorridos. Forma simples, sem grandes instrumentos de gesto, porm de modo presente. Forte liderana com atuao direta Suas unidades atuam sem gerentes
Presente e compartilhada Excelente formao dos dirigentes
Formao da liderana e forma de atuao presente
Estratgias e planos
Forte cultura de gesto estratgica Forte planejamento operacional Desdobramento em objetivos e metas Forte atuao muito prxima aos clientes
Realizao de planejamento operacional com medio de resultados
Cliente
Grande volume de informaes sobre resultados e operaes -
Total ateno aos clientes Forte alinhamento estratgico
Programa de relacionamento e fidelizao de cliente Algumas aes sociais
Forte atuao muito prxima aos clientes
Sociedade
Atuante em organizaes empresariais
Uso de indicadores e gesto vista
Formao e desenvolvimento de seus talentos humanos
Todas as atividades so informatizadas.
Totalmente informatizada - sistema ERP e tambm CRM Forte incentivo distribuio de lucro Equipe multidisciplinar e auto-gerenciadas Certificao profissional da equipe Todos os processos esto definidos e organizados Sistema ERP
Pessoas
Investe fortemente na capacitao das pessoas Avaliao 360 Envolvimento dos colaboradores nas decises da empresa Todos os seus processos identificados e padronizados
Amplo programa de capacitao da equipe, com carga horria sendo o dobro do que a mdia
Processos
Todos os seus processos identificados e padronizados Sistema ERP Procedimento documentado com mtodos de trabalho Indicadores usados no controle de suas operaes
Seleo e desenvolvimento de talentos Envolve os colaboradores nas decises da empresa
Todos os seus processos identificados e padronizados Uso de muitos indicadores relacionados a operao, meio ambiente e segurana
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Considerando que as caractersticas das cinco empresas analisadas sejam aplicadas a uma nica empresa, essa hipottica empresa apresentaria o seguinte perfil, descrito na tabela 9.3, por itens do PNQ:
Tabela 9.3 Caracterstica das empresas analisadas aplicadas a uma empresa hipottica
Critrios PNQ
Liderana

Caractersticas
Liderana com excelente formao Forte liderana com atuao direta Atuao compartilhada Anlise e discusso de resultados e problemas ocorridos.
Estratgias e planos
Forte cultura de gesto estratgica Planos estratgicos anuais com grande envolvimento de colaboradores Forte planejamento operacional Desdobramento em objetivos e metas Total ateno aos clientes Alinhamento estratgico com clientes Forte atuao muito prxima aos clientes Programa de relacionamento e fidelizao de cliente
Clientes
Sociedade Informaes e conhecimento
Atuante em organizaes empresariais Algumas aes sociais Totalmente informatizada - sistema ERP e tambm CRM Grande volume de informaes sobre resultados e operaes Investe fortemente na capacitao das pessoas Avaliao 360 Envolvimento dos colaboradores nas decises da empresa Seleo e desenvolvimento de talentos Forte incentivo -distribuio de lucro Equipe multidisciplinar e auto-gerenciadas Certificao profissional da equipe Todos os seus processos identificados e padronizados Procedimento documentado com mtodos de trabalho Indicadores usados no controle de suas operaes Controle e auditorias freqentes
Pessoas
Processos
9.5 CONCLUSES DO ESTUDO DE CASOS No captulo 8, foram relacionadas as principais caractersticas peculiares s empresasdestaque, identificadas pela realizao da pesquisa quantitativa. As caractersticas apontadas como resultados da pesquisa foram:
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Liderana mais capacitada e mais atuante; Planejamento sistematizado com definio de objetivos e anlise de resultados; Melhor uso e organizao da informao; Equipe mais valorizada com melhores benefcios; Processos mais bem organizados e controlados; Maior busca por inovao.
Com o estudo de caso, foi possvel confirmar essas caractersticas, e ainda foram identificados outros pontos complementares, como apresentados a seguir: Liderana com excelente formao, com atuao presente e de modo compartilhado, com anlise e discusso de resultados e problemas ocorridos; Forte cultura de gesto estratgica, com elaborao de planos estratgicos anuais envolvendo os colaboradores, e desdobramento em objetivos e metas; Atuao muito prxima aos clientes, com nfase na ateno a suas necessidades e alinhamento estratgico; Melhor uso e organizao da informao totalmente dotada com sistema ERP e CRM, e grande volume de dados sobre resultados e operaes; Pessoal mais valorizado, com melhores benefcios, forte investimento em sua capacitao e avaliao, envolvido nas decises, atuando de modo autogerenciado. Processos mais bem organizados e controlados, identificados e padronizados, fazendo uso de indicadores de controle e auditorias freqentes.
Alm disso, foi identificado que as empresas apresentam pouca nfase nas relaes com a sociedade, com o desenvolvimento de algumas aes sociais e participao em organizaes de representao empresarial. No estudo de casos, no foi possvel identificar com clareza que as empresas buscam mais a inovao. De fato, elas procuram se diferenciar em seu modo de atuao, no sendo necessariamente uma
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inovao. O estudo de caso permitiu, tambm, identificar uma caracterstica no apontada na pesquisa quantitativa: a forte nfase na atuao com os clientes. O estudo de caso possibilitou o entendimento mais detalhado das caractersticas das empresas que apresentaram os melhores resultados. Verificou-se, na verdade, um conjunto de caractersticas que guardam relao direta com os critrios do PNQ. No foram poucas e essenciais caractersticas, mas um conjunto delas relacionadas com vrios temas de importncia para a boa gesto de empresas. De modo resumido, as empresas-destaque analisadas no estudo de casos apresentam forte liderana, nfase na ateno aos clientes, forte cultura de planejamento, uso intensivo da informao, pessoas preparadas e valorizadas e processos muito bem organizados. Pelo apresentado, essas empresas no se limitaram aos requisitos da norma ISO 9001. Foram alm, primando pela busca de uma gesto cada vez melhor. Isso leva concluso de que as grandes empresas, para possur fornecedores realmente competentes em sua cadeia de fornecimento, devem orientar e induzi-los a buscar a adoo de mtodos de gesto que primem pela excelncia e no apenas por condies mnimas como as definidas pela ISO 9001.
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10 A VISO DAS GRANDES EMPRESAS MANTENEDORAS
DO PRODFOR
Para conhecimento da viso de grandes empresas em relao a programas de desenvolvimento e qualificao de fornecedores, foi realizada uma pesquisa com as empresas mantenedoras do Prodfor, conduzida pelo autor da tese, que tambm atua como coordenador executivo do programa. Essa pesquisa serviu de base para a realizao de uma ampla anlise estratgica do Prodfor. Realizada durante maio e julho de 2008, a pesquisa obteve respostas de 8 das 12 mantenedoras do Prodfor: Aracruz Celulose, Cesan, Escelsa, Garoto, Petrobras, Samarco (parcial), Technip e Vale. As demais empresas (Oi, Arcelor Mittal Tubaro, Arcelor Mittal Cariacica e Canexus) no participaram por estarem em perodos de reestruturao, o que impossibilitou a resposta s questes formuladas.
10.1 METODOLOGIA ADOTADA Para levantamento das informaes em relao percepo das empresas mantenedoras sobre o Prodfor, foi realizada uma pesquisa com questes abertas, respondidas por seus representantes no comit executivo, que constitui a funo de gesto do programa. As questes foram apresentadas por meio de questionrio, entregue e apresentado em reunio com representantes das empresas mantenedoras do Prodfor e o autor desta tese. organizadas em quatro grupos, sendo elas: As questes elaboradas foram
Parte I: A Funo Suprimentos 1 - Principais itens de aquisio e o volume anual; 2 - Percentual de compras no Esprito Santo e com fornecedores do Prodfor; 3 - Organizao da funo suprimentos; 4 - Principais orientaes estratgicas para aquisio; 5 - Tendncia para maior envolvimento de fornecedores, via terceirizao; 6 - Exigncia de certificao ISO 9000 ou Prodfor.
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Parte II: Fornecedores 1 - Principais fornecedores da empresa; 2 - Itens no encontrados nos fornecedores locais; 3 - Modo de avaliao do fornecedor; 4 - Instrumentos de contratao; 5 - Principais caractersticas do fornecedor ideal.
Parte III: Prodfor Anlise Atual 1- Papel principal do Prodfor; 2 - Organizao do Prodfor; 3 - Os mtodos de desenvolvimento e qualificao de fornecedores; 4 - Sistemtica de auditorias de certificao; 5 - Coordenao tcnica; 6 - Pontos fortes do Prodfor; 7 - Pontos passveis de melhorias.
Parte IV: Prodfor Expectativas 1 - Modo de envolvimento de fornecedor; 2 - Atuao em segmentos empresariais ou de forma livre; 3 - Recursos financeiros; 4 - Participao das mantenedoras; 5 - Ampliao da atuao do Prodfor para integrao de fornecedores com mantenedoras.
As respostas apresentadas pelos representantes das mantenedoras foram analisadas e tratadas, gerando os resultados apresentados neste captulo, alm de um relatrio, que serviu de base para reviso estratgica do Prodfor a ser conduzida pelo comit executivo. A seguir, so apresentados os resultados obtidos com a pesquisa, conforme contedo apresentado.
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10.2 PARTE I: A FUNO SUPRIMENTOS O foco desta parte da pesquisa foi conhecer como a grande empresa pesquisada tem organizada a funo suprimentos e as estratgias adotadas.
a) Principais itens de aquisio da empresa e o volume anual O perfil de compras das empresas pesquisadas bastante especfico. A tabela 10.1 apresenta o perfil de compras e ainda o volume financeiro das compras a cada ano, tendo como base o ano de 2007. Das 8 empresas pesquisadas, 5 apresentaram o volume de compras anual, que corresponde a um total de R$ 6,731 bilhes.
Tabela 10.1: Descrio do perfil de compras e volume anual de compras das empresas pesquisadas.
Empresa Arcel
Perfil de compras
Servios em geral, Insumos qumicos e florestais, equipamentos industriais, sobressalentes para manuteno, materiais para consumo industrial. Produtos qumicos para tratamento de gua; tubos e conexes de ferro fundido, PVC; conjunto moto-bomba, motores, vlvulas, painis de obras civis. Servios: construo e manuteno de redes eltricas, manuteno de subestaes e servios comerciais (faturamento). Materiais: cabos, postes, transformadores, medidores.
Volume anual
US$ 600 milhes Equivalente a R$ 1,2 bilhes (considerado 1 US$ igual a R$ 2,00) R$ 170 milhes
Cesan
Escelsa
No apresentado
Garoto
Petrobras
Samarco
Matrias-primas: acar, leite, derivados de cacau e etc. Embalagens caixa de papelo, display, alumnio, envoltrios. Bens estratgicos atividade de explorao e produo de leo e gs; grande variedade de itens da indstria metal-mecnica e da construo civil. Matrias-primas, energia eltrica, materiais auxiliares e servios. Matria-prima, acessrios, importao/exportao e compras gerais.
No apresentado
Technip
Bens e Servios: Petrobras no Esprito Santo = R$ 2,3 Bi; UN-ES total = R$ 760,00 MM. UN-ES no Esprito Santo = R$ 363,00 MM ano 2007 Matrias-primas = R$ 283,6 Milhes Materiais auxiliares = R$ 97,9 Milhes Servios = R$ 122,3MM Total de R$ 503,8 Milhes Quantidade de pedidos de compra emitidos em 2007: - matria-prima: 566 - importao: 271 - acessrios: 1.536 compras gerais: 8.501. No apresentado valor total em R$
Vale
Materiais: todos os itens relacionados manuteno de equipamentos de ferrovia, portos e pelotizao. Servios: relacionados manuteno e apoio operacional para os negcios de ferrovia, portos e pelotizao.
R$ 2,558 bilhes em 2007
Fonte: elaborada pelo autor.
211
Considerando o valor mdio de compras da amostra de 5 empresas pesquisadas, que de R$ 1.346,3 milhes, possvel estimar o volume de compras regionais das 12 empresas mantenedoras do Prodfor, da ordem de R$ 16,1 bilhes por ano.
b) Percentual de compras no Esprito Santo e com fornecedores do Prodfor As empresas apresentam percentuais muito diferentes de compras locais. Variam desde 100%, como o caso da Escelsa para servios, a 0%, para a prpria Escelsa, em relao a materiais. Uma anlise geral permite definir que o ndice mdio de compra local dessas 8 empresas varia de 40,7% a 63,6%, com mdia de 51,7%. Merece destaque a empresa Technip, que compra 73,7 % no estado, dos quais 32,1 % de empresas certificadas pelo Prodfor.
Tabela 10.2: Percentual das compras regionais e com empresas do Prodfor Empresa Arcel Cesan Escelsa Garoto Petrobras Samarco Technip Vale Consideraes sobre o valor
38,4% do valor comprado no Esprito Santo e 3,2% com fornecedores do Prodfor Cerca de 80% dos servios e 10% dos materiais e produtos qumicos Servios: 100% no ES e material: 0% no ES PRODFOR: sem informao Aproximadamente 11%, e com fornecedores do Prodfor de aproximadamente 1%. 48% das aquisies de bens e servios da UNES em 2007 12% no estado 73,7 % de compras no ES e 32,1% de compras em fornecedores do Prodfor (2007) 50% no estado
Compras regionais 38,4% 45% 50% 11% 48% 12% 73,7% 50% 41%
Compras Prodfor 3,2% 1% 32,1% 12,1%
Percentual mdio das compras Fonte: elaborado pelo autor.
Do total de compras das mantenedoras, 41% so feitos com fornecedores regionais (do estado). Mesmo que apenas trs mantenedoras tenham apresentado o percentual de compras com fornecedores do Prodfor, o valor mdio de 12,1% ainda muito pequeno, havendo um amplo espao para crescimento do nmero de
212
fornecedores a serem qualificados pelo Prodfor ou para participao no volume de compras das empresas mantenedoras.
c) Organizao da funo suprimento A inteno desta questo foi entender como est organizada a funo suprimentos, responsvel pela poltica de compras das empresas. Muitas das mantenedoras tm atuao em vrios estados, e a deciso de compras pode ser centralizada em determinado local ou descentralizada. Muitas fazem uso de compras via portal. Pelo apresentado, grande parte das empresas tem deciso local, apesar de seguir orientao corporativa, sem focalizar a localidade do fornecimento.
Tabela 10.3: Perfil da organizao da funo suprimentos deciso de compras. Empresas com decises locais Empresa com decises na matriz em outro estado Fonte: elaborado pelo autor. Arcel, Cesan, Garoto, Escelsa (servios), Petrobras, Technip e Vale. Escelsa (materiais) e Samarco
d) Principais orientaes estratgicas para aquisio A grande preocupao comum a todas as mantenedoras est em relao competncia tcnica dos fornecedores, primando pela qualidade (atendimento a requisitos) e observncia de prazos e cronogramas. No foi verificada, entre as oito empresas pesquisadas, uma determinao de exigncia em relao certificao dos sistemas de gesto. As empresas Arcel, Garoto, Samarco e Technip afirmaram que, em condies de igualdade, optam por fornecedores certificados. Algumas, no entanto, tm uma orientao estratgica para maior envolvimento do fornecedor local, como caso das empresas Arcel, Garoto, Petrobras e Samarco. Verificou-se tambm a preocupao, comum a todas, para criteriosa avaliao tanto do cadastro de fornecedores como da avaliao do desempenho.
Tabela 10.4: Orientaes estratgicas bsicas para aquisio. Exigncia de certificao Em iguais condies, opo por fornecedores certificados. Prioriza fornecedores locais Nenhuma Arcel, Garoto, Samarco e Technip. Arcel, Garoto, Samarco e Petrobras.
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e) Tendncia para maior envolvimento de fornecedores, via terceirizao, e quais os principais produtos/servios a serem adquiridos externamente. A inteno desta questo foi saber se as mantedoras estavam ampliando o envolvimento de fornecedores e em que segmentos, isto , se a estratgica da desintegrao vertical ainda era vigente. De um modo geral, as empresas tm bastante definido o nvel de envolvimento com fornecedores, no sendo identificadas grandes oportunidades para ampliao do nvel de terceirizao.
Tabela 10.5 Tendncia de terceirizao e segmentos focados.
Tendncia de terceirizao Manuteno do atual nvel de terceirizao
Empresas
Arcel, Escelsa, Petrobrs, Technip
Segmentos
Cesan: servios de fotocpias, limpeza, vigilncia, ligaes de gua e manuteno de sistemas. Garoto: servios de limpeza, pintura,construo. Vale: materiais necessrios para a manuteno de locomotivas, vages e via permanente.
Ampliao da terceirizao
Cesan, Garoto e Vale
f) Exigncia de certificao ISO 9000 ou Prodfor - existe alguma estimativa de quantos fornecedores so certificados e quantos a certificar? Nenhuma empresa afirmou ser sua inteno exigir a certificao de fornecedores. No entanto, h um consenso de que tal prtica seja apoiada por indicaes para participar no Prodfor e, ainda, que os fornecedores certificados sejam mais valorizados. Apenas a Petrobras e Technip apresentaram nmeros de fornecedores qualificados e a qualificar. Na Petrobras, do total de 241 empresas capixabas ativas no cadastro corporativo, 56 possuem o CRCC - Certificado de Registro e Classificao Cadastral para Fornecimento de Materiais ou Servios. Restam mais 185 empresas para certificao. Na Technip, dos 124 fornecedores aprovados para fornecimento, 67 (54%) so certificados ISO ou Prodfor, e sem certificao so 56 (45%).
214
10.3 PARTE II: FORNECEDORES Esta parte da pesquisa teve como objetivo conhecer o perfil da cadeia de fornecedores.
a) Principais fornecedores da empresa Os fornecedores das empresas mantenedoras so muito variados, no sendo possvel estabelecer um determinado perfil. Apesar de no apresentarem relao com quantitativos e sim uma relao dos principais fornecedores, percebe-se que so empresas de portes maiores e no necessariamente locais. As mantenedoras Arcel, Technip e Cesan apresentam em sua relao um significativo nmero de empresas locais como seus principais fornecedores. Algumas empresas, como a Garoto, Technip e Cesan, tm uma grande nfase em fornecedores de matriasprimas ou insumos de produo, devido ao carter de transformao de materiais adquiridos. Outras, como Arcel, Samarco, Petrobrs e Vale, so extrativas e, portanto, geradoras de seus principais materiais transformados (madeira, minrio e petrleo), sendo demandantes de terceiros predominantemente para servios.
b) Itens que no so encontrados nos fornecedores locais ou certificados pelo Prodfor Os itens que as empresas em geral no encontram em fornecedores locais esto diretamente relacionados a suas atividades. So produtos qumicos para a Cesan, peas para mquinas de celulose para a Arcel e matrias-primas alimentares para a Garoto. Na relao, aparecem itens que existem em fornecedores no ES, como acar, mecnica pesada, painis eltricos, soldagem, entre outros, apesar de haver fornecedores desses itens qualificados pelo Prodfor. Isso sugere que as prprias mantenedoras no conhecem muito bem os fornecedores, ou que eles no se apresentam melhor para as mantenedoras. A relao de itens no encontrados pode representar oportunidades de negcios interessantes para as empresas locais, e ser uma ao estratgica do Prodfor. Deve-se destacar a iniciativa da Technip para desenvolver fornecedor local para acessrios doe seus equipamentos. c) Modos de avaliao do fornecedor
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So variados modos de avaliao de fornecedores praticados pelas empresas mantenedoras, mas, de forma geral, envolvem:
Tabela 10.6: Modos usados para avaliao de fornecedores. Cadastramento Contratao Cotao Desempenho Avaliao tcnica, avaliao financeira e cadastral. Qualidade nas informaes, velocidade no envio das informaes, acuracidade nos custos apresentados, prazo de entrega, prazo de pagamento. Custo, prazo para execuo do servio, desempenho do fornecedor ao longo do tempo. Cumprimento dos prazos de entrega cotados, cumprimento dos contratos, manuteno da qualidade do produto.
d) Instrumentos de contratao H uma tendncia para adoo da Tecnologia da Informao para seleo e contratao de fornecedores pelo uso de portais de compras. Essa tendncia foi verificada em 5 das 8 mantenedoras pesquisadas. O modelo tradicional de cotao ainda praticado por 3 das 8 mantenedoras. Verifica-se a alternativa de contratos de fornecimento praticado pela Arcel, permitindo uma relao mais prxima com os fornecedores. Os instrumentos usados so:
Tabela 10.7: Instrumentos usados para contratao de fornecedores. Meios eletrnicos Meios tradicionais Contrato de Fornecimento Portal de compras, prego ou leilo eletrnico. Solicitao e cotao com fornecedores cadastrados Mdio e longo prazo Cesan, Arcel, Petrobrs, Samarco e Vale. Escelsa, Garoto e Technip. Arcel.
e) Principais caractersticas do fornecedor ideal Foi solicitada a livre indicao das principais caractersticas de um fornecedor ideal. O grfico 10.1 apresenta os resultados obtidos. As principais caractersticas apontadas so: conformidade com especificaes; atendimento a prazos; preos competitivos e atendimento a regulamentaes. Resumidamente, as mantenedoras
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desejam fazer negcio com fornecedores que: entregam o solicitado, no prazo combinado, a um preo justo e de acordo com as regulamentaes estabelecidas.
Caractersticas principais do fornecedor ideal

Qualidade - conformidade, atendimento a especificaes Atendimento a prazos e cronogramas, pontualidade Preo - competitivo comercialmente, valor justo Respeito as regulamentaes - internas e externas (normas, polticas,..) Cumprimento de contrato conforme acordado Cumprir normas Segurana, Meio Ambiente e Sade Atendimento a No conformidades e demandas da fiscalizao Sistema de gesto certificado (SGQ, SMS,..) Taxa de freqncia de Acidentes Competncia em relao ao contrato Transparncia Flexvel e aberto negociao Retorno de ligaes dentros dos prazos Boa carteira de clientes, sem dependncia econmica Boa relao com a Gerncia e Fiscalizao 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 29% 29% 29% 43% 43% 71% 86% 86%
Grfico 10.1 Caractersticas principais do fornecedor ideal. Fonte: elaborado pelo autor.
10.4 PARTE III: PRODFOR ANLISE ATUAL O foco desta parte da pesquisa foi analisar os pontos fortes e possveis de melhorias do Prodfor, sob o ponto de vista das mantenedoras.
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a) O Prodfor est cumprindo seu papel principal? As empresas mantenedoras foram unnimes em afirmar que o Prodfor est cumprindo plenamente seu papel, qual seja, de desenvolver e qualificar fornecedores de interesse delas, e complementaram: O Prodfor tem estabelecido um nvel de qualidade e profissionalismo crescente das empresas locais, favorecendo a oferta de servios e produtos com qualidade superior e elevando sua competitividade no cenrio nacional. Arcel O Prodfor est cumprindo seu papel principal, qualificando os fornecedores capixabas na GESTO de suas empresas (programa da qualidade) para obteno de RESULTADOS (programa da gesto financeira, fiscal e trabalhista), atravs da SADE E SEGURANA (programa da gesto da sade e segurana) de seus colaboradores, cuidando bem do MEIO AMBIENTE (programa da gesto ambiental). - Cesan Reconhecemos no programa uma forte parceria com as empresas mantenedoras e um forte apoio melhoria da gesto dos fornecedores. Escelsa Com mais de 300 empresas certificadas, o Prodfor est cumprindo seu papel principal, qualificar fornecedores do Esprito Santo, gerando, assim, maior confiabilidade para as empresas compradoras (mantenedoras). - Garoto Desde que foi idealizado, e a cada ano, o papel de importncia do Programa vem se destacando, atravs das manifestaes positivas dos fornecedores participantes. Seu papel principal tem reconhecimento at de rgos fora do estado do Esprito Santo. Cada vez mais, com o auxilio das empresas mantenedoras e do IEL, o entendimento e a finalidade de alcance do programa tem sido bem recebido pelos fornecedores. - Technip O foco no desenvolvimento da gesto dos fornecedores fundamental para o crescimento e investimento nas empresas locais pelas grandes empresas do estado. Quanto mais qualificada a empresa, mais chance ela ter de concorrer com empresas de outros centros. - Vale
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b) A forma de organizao do Prodfor adequada? Em relao forma como o Prodfor organizado, sua estrutura e modo de gesto, 5 empresas em 7, isto , 72% afirmaram que sim, e outras 2 responderam em parte, o que corresponde a 28%. A Arcel ressaltou a necessidade de o fornecedor buscar uma qualificao por organismos certificadores e a profissionalizao das auditorias do programa. A Technip recomenda o aperfeioamento da organizao das auditorias.
c) Os mtodos de desenvolvimento e qualificao de fornecedores so adequados? Todas as empresas entenderam que sim, que os mtodos para desenvolvimento e qualificao so apropriados e atendem suas expectativas.
d) A sistemtica de auditorias de certificao adequada? Sete empresas responderam a esta questo, sendo que seis delas, isto , 86%, entendem que a sistemtica de auditoria adequada e apenas uma (14%) disse que pode melhorar, comentando: ...com o fornecimento por parte das mantenedoras de mais auditores para o programa. Isso de fundamental importncia, uma vez que ele est se agigantando cada vez mais, com o crescimento do estado. Desse modo, as empresas reconhecem a forma de organizao e a seriedade das auditorias.
e) A forma de atuao da coordenao tcnica realizada pelo IEL adequada? Todas as empresas entenderam que sim, que a organizao responsvel pela coordenao tcnica do Prodfor, exercida pelo IEL-ES, adequada. No entanto, houve o comentrio de uma delas de que ... em algumas ocasies tem de ficar evidenciado que o PRODFOR das mantenedoras e no da FINDES., o que, de certa forma, demonstra o quanto as mantenedoras assumem o Prodfor como uma ao empresarial, de sua responsabilidade.
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f) Quais so os pontos fortes do Prodfor?
Pontos fortes do Prodfor

Credibilidade, seriedade e representatividade Desenvolvimento e Qualificao dos fornecedores do Estado Participao das Mantenedoras e comprometimento dos representantes Estrutura Visibilidade das empresas Profissionalizao Aumento da competitividade Transparncia Ausncia de injunes polticas Critrios objetivos e tcnicos Ser todo da iniciativa privada desenvolvimento de um Sistema de Gesto da Qualidade robusto para MPE fomentar a Economia do Esprito Santo. maior confiana s compradoras e maior qualidade as fornecedoras Metodologia de desenvolvimento e qualificao cumprimento nos programas de auditorias Evoluo no sistema de controle das informaes Processo amadurecido. melhoria da mo de obra; Inovao 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 14% 29% 29% 29% 43%
Grfico 10.2 Pontos fortes do Prodfor. Fonte: elaborado pelo autor.
Muitos foram os pontos fortes apresentados pelas empresas mantenedoras, com destaque para credibilidade, seriedade e representatividade, o mais citado (considerando que se tratou de uma pesquisa aberta, com respostas no estruturadas). Essa resposta indica o grau de importncia que dado ao Prodfor pelas empresas mantenedoras.
g) Quais so os pontos passveis de melhorias? A pesquisa constatou uma preocupao, por parte das empresas mantenedoras, relacionada s auditorias, em especial para manter iseno maior de consultores e auditores. Cerca de 20% dos auditores do Prodfor so independentes, no pertencem aos quadros das empresas mantenedoras e muitos deles atuam tambm como consultores. Apesar de o Prodfor fazer uso das mesmas prticas de
220
independncia que os organismos certificadores, em que consultores no so escalados para auditorias em empresas em que atuam, isso no bem visto pelas mantenedoras, que desejam total independncia, em que consultores no devem ser auditores. Os demais pontos passveis de melhorias so apresentados no grfico 10.3, mostrado a seguir.
Pontos passveis de melhorias no Prodfor

Manter iseno de consultores e auditores em relao aos processos em que eles participam A reviso do Modelo de atuao Maior comprometimento das Empresas Mantenedoras com o Programa A seleo de fornecedores - incluir apenas empresas das cadeias produtivas das mantenedoras Divulgao interna nas mantenedoras Incluir outros requisitos na avaliao dos fornecedores Modelo de Excelncia da FNQ. Excesso de eventos festivos 14% 29%
14%
14%
14%
14%
14%
Implantar sistema de avaliao de auditores e consultores
14%
Grfico 10.3 Pontos passveis de melhorias do Prodfor. Fonte: elaborado pelo autor.
10.5 PARTE IV: PRODFOR EXPECTATIVAS Esta parte da pesquisa teve como objetivo identificar as aes a serem desenvolvidas pelo Prodfor, de interesse das mantenedoras, visando ao fortalecimento do programa. a) O modo de envolvimento de fornecedor (indicao e candidatura) deve ser alterado? Atualmente, os fornecedores podem participar do Prodfor, seja por indicao de uma mantenedora ou por candidatura. Em ambos os casos, deve haver aprovao por parte das mantenedoras. A questo formulada era se essa situao deveria ser
221
alterada. Houve um empate nas respostas, com 3 empresas desejando alterao e outras 3, no (ver tabela 10.8). A diferencia que algumas mantenedoras tm a expectativa de identificar os fornecedores participantes de cadeias produtivas de seu interesse e promover seu desenvolvimento. Trata-se de uma situao bem interessante, porque so as mantenedoras desenhando a cadeia de suprimentos e induzindo um maior nvel de competncia das empresas participantes.
Tabela 10.8 Necessidade de alterao na forma de envolvimento de fornecedores no Prodfor.
Resposta
No alterar
Nmero 3
% 43%
Comentrios
Arcel:o modelo adotado tem permitido manter um bom nvel das empresas candidatas e garantem sua continuidade no programa Garoto: as empresas devem continuar sendo indicadas pelas mantenedoras Cesan: maior divulgao Petrobras: empresas indicadas pelas mantenedoras ou candidatas pertencentes s cadeias produtivas das mesmas. Vale: fornecedores indicados conforme indicao das empresas, mas ter uma VISO GLOBAL de toda a cadeia. Escelsa.
Deve alterar
43%
No soube responder
14%
b) O Prodfor deve entrar em determinados segmentos empresariais, ou deixar de forma livre? Atualmente no h, no Prodfor, orientao para indicao de fornecedores participantes, sendo de livre escolha por parte das mantenedoras ou de livre candidatura de fornecedores. Conforme tabela 10.9, 58% (4 de 7 empresas) responderam que a indicao deve ser livre, e 42% (3 de 7 empresas) reforam a indicao de atuar em determinadas cadeias. Essa resposta, de certa forma, contradiz o que as mantenedoras responderam na questo 10.5.1, mas deve ser analisada com bastante ateno, porque pode proporcionar muitos benefcios para as mantenedoras, que passariam a relacionar-se apenas com fornecedores qualificados de determinados segmentos empresariais. Como exemplo, todas as empresas de metal-mecnica seriam qualificadas, porque esse segmento seria todo mapeado e todas as empresas convidadas a participar.
222
Tabela 10.9 Forma de envolvimento de fornecedores no Prodfor.
Resposta
Atuao de Forma livre (atual) Atuao em segmentos empresariais
Nmero 4
% 58%
Comentrios Garoto: priorizar o segmento empresarial que atenda as mantenedoras na totalidade de suas necessidades Petrobras: atuar somente nas cadeias produtivas das mantenedoras Vale: Comear a direcionar conforme as demandas das empresas
42%
c) Os recursos financeiros so suficientes? A forma de gesto financeira deve ser alterada? A maioria das empresas mantenedoras (62,5%) entende que os recursos financeiros para manuteno do Prodfor so suficientes. Atualmente, as mantenedoras custeiam cerca de 40% dos recursos e o restante, cerca de 60%, proveniente da cobrana de auditorias de fornecedores, notadamente as de manuteno e de recertificao.
Tabela 10.10 Anlise dos recursos financeiros disponveis.
Resposta
Recursos so suficientes e no alterar a forma atual Deve alterar No souberam responder
Nmero 5 1 2
% 62,5% 12,5% 25%
Comentrios
Arcel: manter uma filosofia de custos adequada para viabilizar a manuteno das empresas existentes e expanso contnua Garoto: as empresas devem continuar sendo indicadas pelas mantenedoras Cesan: deve atuar de forma que se trabalhe com mais folga de caixa Escelsa e Technip.
d) A participao das mantenedoras adequada? Precisa ser alterada? Apesar de a maioria apontar que a participao das mantenedoras adequada, segundo comentrios, existe um entendimento de que das mantenedoras deveriam ser mais atuantes. Das 7 mantenedoras que responderam a esta questo, 3 afirmaram ser necessrio maior comprometimento e participao por parte das mantenedoras. Atualmente, o papel das mantenedoras no Prodfor est em participar das reunies mensais do comit executivo, reunies semestrais do comit
223
estratgico, realizar as auditorias de certificao e reunies do grupo tcnico para anlises auditorias. Todas as demais atividades so exercidas pelo IEL-ES.
Tabela 10.11 Forma de participao das empresas mantenedoras no Prodfor.
Resposta Participao adequada Precisa melhorar
Nmero 4
% 58%
Comentrios
Arcel: adequada, embora possa haver maior comprometimento e disponibilizao. Cesan: determinadas empresas mantenedoras deveriam dar mais ateno ao programa, principalmente com seus representantes comparecendo s reunies do grupo tcnico. Technip: Deveria haver participao maior das mantenedoras nas atividades do programa Escelsa
28%
No sabe
14%
e) O Prodfor deve se concentrar apenas no desenvolvimento e qualificao de fornecedores ou deve ampliar para integrao de fornecedores com mantenedoras e melhoria de desempenho de fornecedores? Trata-se de uma questo de grande importncia a ser analisada em relao ao papel principal do Prodfor: o programa deveria manter-se no desenvolvimento e qualificao de fornecedores ou ampliar seu papel, passando a promover uma maior integrao de fornecedores e mantenedoras. Por integrao entendem-se outras aes: identificar oportunidades de negcio e orientar aos fornecedores, como atend-las, fazer avaliao do desempenho de fornecedores, acompanhar o ndice de compras por empresas do Prodfor e procurar aument-lo, entre outras. Pela importncia do tema, as mantenedoras se mostram divididas, com igual nmero para continuar o papel atual e tambm para ampliar a atuao do Prodfor.
Tabela 10.12 Anlise do foco de atuao do Prodfor - continua
Resposta
Nmero
Comentrios
Arcel: A promoo de eventos com a finalidade de aproximao dos fornecedores s mantenedoras interessante, mas deveria ser tratado como atividade extra do programa. Garoto: Relacionado com a melhoria de desempenho, um tema a ser tratado com cada mantenedora, pois cada empresa possui seu padro de qualidade e normas internas. Petrobras: ...buscando interao com outros programas que tm como finalidade a integrao entre os prprios e as mantenedoras.
Concentrar no desenvolvimento
43%
224
Tabela 10.12 Anlise do foco de atuao do Prodfor - concluso
Ampliar para integrao Depende de como seria feito
3 1
43% 14%
Escelsa: Incluir outros requisitos na avaliao dos fornecedores Technip: A integrao entre fornecedores e mantenedoras pode ser incentivada pelo Prodfor Vale: Todos os pontos devem ter a atuao do PRODFOR Cesan: Depende de como se daria a integrao de fornecedores com as mantenedoras.
10.6 ANLISE GERAL DAS RESPOSTAS DAS MANTENEDORAS Pelas respostas obtidas, fica evidente que o Prodfor representa uma ao de grande importncia para desenvolvimento e qualificao de seus fornecedores, reconhecendo ser um instrumento que cumpre plenamente seu papel, bem organizado, cuja principal caracterstica a credibilidade. Constataes como essa e os excelentes resultados obtidos nos ltimos 10 anos, desde a sua criao, fazem do Prodfor uma referncia nacional como ao para desenvolvimento e qualificao de fornecedores. Pode-se ainda concluir que: Os fornecedores das mantenedoras so muitos e bem diversificados, de variados segmentos, portes e localidades, havendo muito mais uma relao de rede do que de cadeia linear com as mantenedoras; Do total das compras realizadas pelas mantenedoras, 41% so feitos em empresas do Esprito Santo, sendo de carter regional, e 12,1 % em fornecedores do Prodfor. Esse fato pode indicar que existe a necessidade do envolvimento de um nmero significativo de fornecedores ainda no qualificados, ou que existe um grande espao para ampliao da participao dos fornecedores j qualificados nas compras das empresas mantenedoras; As mantenedoras poderiam adotar como poltica bsica alcanar um ndice mnimo de compras locais e regionais (50%, por exemplo). Poderiam ainda direcionar as compras de determinados itens para aquisio de fornecedores com esse perfil, como: material de construo, itens bsicos de reposio, material de expediente, entre outros tipos de baixa criticidade, no havendo grandes riscos; Para itens crticos de aquisio, com maior risco de afetar o sucesso da operao da empresa, analisar a possibilidade de exigncia de certificao como critrio bsico para seleo de fornecedores;
225
A avaliao de desempenho de fornecedores poderia ser de modo comum entre mantenedoras, em que as diferentes formas de avaliaes individuais seriam transformadas em um modo comum para sua identificao quanto ao desempenho. Por exemplo, os fornecedores seriam classificados em trs nveis: A desempenho satisfatrio, com notas entre 70% e 100%; B desempenho regular, com notas de 50% a 69%; e C desempenho insatisfatrio, com notas inferiores a 50%; As mantedoras deveriam ter maior conhecimento dos fornecedores qualificados pelo Prodfor, seja pela maior divulgao pelos fornecedores ou mesmo entre as mantenedoras. Na pesquisa, mantenedoras citaram itens de aquisio que no encontram em fornecedores locais, apesar de haver empresas qualificadas pelo Prodfor para esses itens (ver item 10.3.2); Preo no o fator preponderante na seleo de fornecedores aparece em 3. lugar. Qualidade e prazo so as caractersticas mais requisitadas; Surge uma preocupao interessante entre mantenedoras: que os fornecedores cumpram as regulamentaes, devido responsabilidade solidria estabelecida; possvel promover uma melhoria da organizao do Prodfor, notadamente no que tange a independncia de auditores. Para tanto, fortemente recomendvel que o Prodfor, mesmo atuando na certificao de segunda parte (interesse de cliente), deva atender aos requisitos da sistemtica internacional de certificao definidos pela norma ABNT NBR ISO/IEC 17021:2007 - avaliao de conformidade requisitos para organismos que fornecem auditoria e certificao de sistemas de gesto; Algumas mantenedoras tm a expectativa de identificar os fornecedores participantes de cadeias produtivas de seu interesse e promover seu desenvolvimento. Trata-se de uma situao bem interessante, porque so as mantenedoras desenhando a cadeia de suprimentos e induzindo um maior nvel de competncia das empresas participantes; As mantenedoras deveriam participar mais do Prodfor, seja na coordenao ou mesmo na operao do programa, para evitar a sensao de que a Findes e o IEL-ES sejam seus donos .
226
11 CONSIDERAES FINAIS - PROPOSIO DE AES PARA MELHORIA DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

O objetivo principal desta tese, conforme apresentado no Captulo 1, era composto por quatro partes: Analisar a eficcia dos resultados do desenvolvimento e qualificao de fornecedores, promovido por grandes empresas; Identificar as caractersticas dos fornecedores-destaque; Definir os meios e as condies para promover a melhoria de toda a cadeia de fornecimento; Estabelecer uma adequada gesto do relacionamento entre grandes empresas e seus fornecedores.
A realizao das pesquisas apresentadas permite concluir que os resultados foram alcanados plenamente. Foi possvel comprovar a eficcia dos resultados de aes para desenvolvimentos e qualificao de fornecedores, pela anlise do caso do Prodfor, sendo apresentados os resultados financeiros proporcionados aos fornecedores participantes e comprovao de sua significncia. As caractersticas dos fornecedores-destaque foram identificadas pela realizao da pesquisa comparativa do perfil dessas empresas em relao s demais. A realizao de estudo de casos com empresas-destaque permitiu, ainda, conhecer o que elas fizeram para alcanar resultados melhores que as demais. As outras duas partes do objetivo principal, relacionadas aos meios para desenvolver toda a cadeia de fornecimento e estabelecer uma adequada gesto entre grandes empresas e seus fornecedores, so na verdade proposies a serem feitas, como anlise das pesquisas realizadas, e sero apresentadas na sequncia. Antes, porm, importante fazer uma anlise de comprovao das hipteses formuladas.
227
11.1 COMPROVAO DAS HIPTESES No Captulo 1, foram apresentadas as hipteses relacionadas ao problema estudado pela tese. A hiptese bsica era: os fornecedores de grandes empresas que apresentam significativo sucesso no se limitaram a atender apenas os requisitos mnimos do Sistema de Gesto da Qualidade, definidos com a certificao pelo Prodfor (equivalente a ISO 9001:2000), e dotaram sua gesto de outros fatores que proporcionaram um expressivo crescimento. Essa hiptese foi plenamente comprovada, tanto pela pesquisa de campo como pelo estudo de casos. Os fornecedores-destaque no se limitaram aos requisitos mnimos e foram alm daqueles definidos na norma ISO 9001, conforme mostra a tabela a seguir:
Tabela 11.1 Resultados da pesquisa de campo e estudo de casos em relao aos critrios do PNQ - continua
Critrio do PNQ
Resultados da Pesquisa
Melhor formao do dirigente principal e participao mais freqente em cursos promovidos. Anlise de resultados com maior freqncia. Maior disposio para realizao do planejamento estratgico e de forma mais organizada. Maior nfase na medio de resultados. Maior ateno aos clientes - com a realizao de pesquisa de satisfao e melhor comunicao. Maior predisposio para visitar e relacionar-se com as mantenedoras do Prodfor. Maior interao com a sociedade e interesse na gesto de aspectos sociais, apesar de apresentar maior pendncia de pagamento de tributos.
Resultados Estudo de Casos

Liderana com excelente formao, com atuao presente e de modo compartilhado, com anlise e discusso de resultados e problemas ocorridos. Forte cultura de gesto estratgica, com elaborao de planos estratgicos anuais envolvendo os colaboradores, e desdobramento em objetivos e metas. Atuao muito prxima aos clientes, com nfase na ateno s necessidades e alinhamento estratgico com clientes.
Liderana
Estratgias e planos
Clientes
Sociedade
Pequena interao com a sociedade. Melhor uso e organizao da informao, sendo totalmente informatizada, com sistema ERP e CRM, e grande volume de informaes sobre resultados e operaes.
Maior uso da informao e da tecnologia da informao.
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Tabela 11.1 Resultados da pesquisa de campo e estudo de casos em relao aos critrios do PNQ - concluso Maior interesse na satisfao de seu pessoal, pela realizao de pesquisas de satisfao, proporcionando mais benefcios para colaboradores. Maior nfase na organizao dos processos Maior monitoramento dos processos. Processos mais bem organizados e controlados, todos identificados e padronizados, fazendo uso de indicadores de controle e auditorias frequentes. Pessoal mais valorizado, com melhores benefcios, forte investimento na capacitao e avaliao e envolvidas nas decises, atuando de modo autogerenciado.
Pessoas
Processos
Busca por mais inovao com maior nfase no desenvolvimento de novos produtos e mais investimento. Maior monitoramento das finanas da empresa.
Alm da hiptese bsica, foram formuladas hipteses complementares, que guardavam relao com os critrios de excelncia estabelecidos pelo PNQ. A tabela 11.2 apresenta a anlise da comprovao.
Tabela 11.2 Anlise de resultados da comprovao das hipteses complementares - continua
Hipteses complementares
O perfil da liderana determinante para o sucesso de empresas fornecedoras. necessrio ter uma estratgia claramente definida e implementada. necessrio ter um adequado processo de tomada de decises planejamento. As empresas mantm uma relao estreita com seus clientes. As empresas tm uma poltica agressiva de relacionamento com o mercado. So empresas que tm uma postura tica e de respeito sociedade. Fazem uso adequado de informaes e conhecimento. Promovem o desenvolvimento e crescimento dos colaboradores
Anlise de resultados
Confirmado, com destaque para a formao, treinamento e presena da liderana. Confirmado, sendo a cultura da gesto estratgica uma tnica nos casos estudados. Confirmado, com nfase para o desdobramento de objetivos e uso de indicadores. Confirmado, no apenas o foco no cliente, mas a relao prxima com eles. Confirmado, com nfase ateno e relao prxima com os clientes. No confirmado, no sendo possvel analisar a parte tica; a relao com sociedade no foi verificada. Confirmado, com nfase no uso da tecnologia da informao e da informao em si na gesto. Confirmado. Alm da formao, h a valorizao dos colaboradores.
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Tabela 11.2 Anlise de resultados da comprovao das hipteses complementares - concluso Tem um adequado nvel de organizao, com mtodos e critrios definidos. Tem um bom controle interno de suas operaes. Tem uma adequada gesto financeira. Fonte: elaborado pelo autor. Confirmado, com forte padronizao dos processos e organizao das atividades. Confirmado, com uso de metas e indicadores. Confirmado, com uso de sistema de gesto.
Todas as hipteses complementares formuladas foram comprovadas, com exceo da que estabelecia que os fornecedores com melhores resultados apresentavam postura tica e respeito sociedade. Em relao tica, no foi possvel levantar informaes pelos mtodos usados, e esse tema precisa de um estudo especfico. Sobre a relao com a sociedade, no foram identificadas aes ou mesmo posturas que levem a concluir pela relao existente entre os resultados dos fornecedoresdestaque a esse tema, mesmo porque a pesquisa de campo identificou que os fornecedores-destaque apresentam maior pendncia de pagamento de tributos que os demais. Como concluso adicional, foi possvel verificar que as caractersticas dos fornecedores-destaque guardam relao com os critrios de excelncia do PNQ, mais amplos que os da norma ISO 9001. 11.2 REFERNCIA PARA MELHORIA DA GESTO DOS FORNECEDORES A anlise dos resultados apresentados na tabela 11.1 permite identificar os outros fatores que os fornecedores-destaque adotaram em sua gesto, alm dos requisitos mnimos. Eles esto relacionados com: preparo da liderana, gesto estratgica, nfase no relacionamento com clientes, uso da informao e da tecnologia da informao, valorizao e capacitao de seu pessoal, busca da inovao e melhor gesto financeira. Esses itens so adicionais aos da norma ISO 9001, o que leva a concluir que existe relao entre sua adoo na gesto dos fornecedores e os resultados obtidos pelos fornecedores-destaque. Essa concluso remete possibilidade de um modelo de gesto com itens adicionais aos mnimos estabelecidos como meio para buscar a
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melhoria da gesto dos fornecedores e, por consequncia, em sua relao com grandes empresas. A discusso referente a modelos de gesto usados para desenvolvimento e qualificao de fornecedores foi apresentada no Captulo 4, com destaque para a ISO 9001, PNQ e tambm a norma japonesa TR Q 005. Ainda no Captulo 4 foi apresentada a proposta de uso integrado desses modelos, em que seria adotada como referncia inicial a ISO 9001, seguida da TR Q 005 e, como referncia maior, os critrios do PNQ. Foi sugerido o estabelecimento de nveis, como os da TR Q 006, para que empresas possam evoluir seu modo de gesto com o tempo. Seriam nveis de maturidade ou de evoluo do sistema de gesto adotados para desenvolvimento contnuo dos fornecedores, em busca da excelncia na cadeia de fornecimento. A pesquisa com fornecedores e o estudo de casos, apresentados respectivamente nos Captulos 8 e 9, permitiram identificar as caractersticas dos fornecedoresdestaque. possvel estabelecer uma relao entre os critrios da ISO 9001, a norma TR Q 005 e essas caractersticas, permitindo a identificao de quais itens deveriam ser desenvolvidos nos fornecedores, visando melhorar seu modo de gesto. Assim, a figura 11.1 apresenta uma comparao entre essas trs referncias (ISO 9001, TR Q 001 e resultados da pesquisa), indicando a relao por meio de setas, os itens principais da ISSO 9001, os itens adicionais da TR Q 005 em relao a ISO 9001 e os resultados da pesquisa com as caractersticas dos fornecedoresdestaque.
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ISO 9001
4- Requisitos do SGQ
TR Q 005
4- Sistema de Gesto da Qualidade Estratgia empresarial 5 - Aprendizado e Inovao 6- Responsabilidade da Direo Responsabilidade Social 7- Gesto de recursos Informao Recursos naturais Recursos Monitoramento de ativos 8- Realizao do Produto Marketing Configurao e mudana 9- Melhoria no SGQ Reviso da Direo
RESULTADOS DA PESQUISA
Estratgias e planos
Gesto estratgica Desdobramento em objetivos e metas
Liderana
Perfil da Liderana Atuao presente e compartilhada Anlise de resultados
5- Responsabilidade da Direo
6- Gesto de Recursos
Uso da informao e da tecnologia da informao
7- Realizao do Produto
Clientes
Atuao prxima aos clientes Alinhamento estratgico com clientes
Pessoas
Valorizao das pessoas Participao das pessoas nas decises
8- Medio, anlise e melhoria.
10- Avaliao da percepo de clientes e outras partes interessadas Empregados Investidores e acionistas Impacto na sociedade 11- Inovao em SGQ
Processos
Processos organizados e controlados Avaliao de resultados - auditorias freqentes Monitoramento das finanas. Inovao
Figura 11.1 - Relao entre ISO 9001, TR Q 001 e resultados da pesquisa. Fonte: elaborado pelo autor.
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Uma vez comprovada a hiptese de que os fornecedores que apresentaram melhores resultados tambm apresentam melhor nvel de gesto, possvel concluir que, induzindo a melhoria da gesto de fornecedores da cadeia de suprimentos de grandes empresas, ampliam-se os resultados para toda a cadeia, gerando ainda mais benefcios para todos os envolvidos. Assim, pode-se vislumbrar um modelo que complementa a ISO 9001 e que poderia ser usado para estabelecer nveis de maturidade ou evoluo para a gesto de fornecedores. Esse modelo poderia seguir as linhas gerais da TR Q 005, porm de modo mais simples. Verifica-se, assim, que os critrios a serem usados nesse contexto seriam os estabelecidos pela norma ISO 9001, acrescidos de outros como: Ampliao da Gesto de Recursos envolvendo tambm recursos financeiros, recursos de infraestrutura, informao e tecnologia da informao, e ampliando a gesto de recursos humanos, com avaliao e valorizao das pessoas; Incluso da Gesto Estratgica podendo ser no item 5 de Responsabilidade da Direo; Incluso do Perfil da Liderana podendo ser no item 5 de Responsabilidade da Direo; Ampliao do Foco no Cliente passando a considerar maior ateno, interao e alinhamento estratgico com os clientes; Incluso da Inovao como novo item ou no item 5 de Responsabilidade da Direo. Essa soluo parecida com a praticada para o setor automobilstico, em que a norma ISO TS 16949:2002 Sistema de Gesto da Qualidade Requisitos particulares para aplicao da ISO 9001:2000 para organizaes de produo de automotiva e peas de reposio pertinentes, manteve a estrutura da ISO 9001 e incluiu vrios itens de interesse especfico. Assim, um programa de desenvolvimento e qualificao de fornecedores definiria nveis de maturidade de gesto e os relacionaria com o nvel de criticidade dos negcios envolvidos. A proposio do modelo de maturidade no representa objeto desta tese, sendo, porm, uma de suas concluses e ser apontado como sugesto de trabalhos futuros.
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11.3 FORTALECIMENTO DAS RELAES ENTRE GRANDES EMPRESAS E SEUS FORNECEDORES Por muito tempo, grandes empresas praticaram uma poltica de relacionamento com fornecedores de modo distante, com um nmero expressivo de organizaes para aquisio de bens e servios, em que a prioridade era dada ao preo de aquisio e no aos interesses de relacionamento estratgico (CHOPRA E MEINDL, 2003). Atualmente, reconhecem que essa poltica no mais se sustenta, passando a usar estratgias de atuao em cadeia ou rede, como a desintegrao vertical, terceirizao, focalizao em poucos fornecedores, o just in time e parcerias, o que leva a maior interesse no estabelecimento de boas relaes entre as empresas (HARLAND, 1996). Gerir uma cadeia ou rede de fornecimento significa gerir relacionamentos al, 2000). A relao de interesse entre grandes empresas e seus fornecedores a realizao de negcios, de transaes por meio de aquisio de bens ou contratao de servios. Esse o ponto principal de interface entre eles. Fazer negcio depende de confiana. Nenhuma empresa far transaes com organizaes desconhecidas, em que no possa confiar. Mas, como confiar em empresas desconhecidas? preciso saber se o fornecedor competente para fazer negcios com ele. Para Humphrey e Schmitz (1998), confiana significa estabelecer relaes mais prximas entre as empresas em que a base o conhecimento mtuo. Caso contrrio, se no h confiana na relao entre comprador e fornecedor, no h negcio. A grande empresa no compra do fornecedor local porque no sabe se ele tem competncia e, por conseguinte, o fornecedor no investe na melhoria de sua competncia porque a grande empresa no compra. Essa era a situao presente, no incio do Prodfor, nas relaes entre as grandes empresas e os fornecedores sediados no Esprito Santo. Era necessria uma ao estratgica e forte para romper tal ciclo. entre essas empresas, sendo necessrio investir em relacionamentos bem sucedidos, estabelecendo atuaes parceiras (MENTZER et
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Uma das mais importantes aes da funo de suprimentos desenvolver uma rede de fornecedores competentes (HAHN et al, 1990). Essa ao, denominada de programa de desenvolvimento de fornecedores, visa ampliar o nvel de competncia dos fornecedores (HARTLEY e JONES,1997), papel das empresas lderes, ditas compradoras (KRAUSE e ELLRAN,1997). Essa a ao estratgica forte para romper o ciclo de no compramos de fornecedores locais porque eles no tm competncia. Portanto, o programa de desenvolvimento de fornecedores deve ser uma iniciativa de grandes empresas, como parte de sua estratgia de negcio, fazendo uso de seu poder de compra para induzir o aumento de competncia nos fornecedores locais, criando uma relao forte, em que haja confiana. A realizao de negcios entre grandes empresas e seus fornecedores promove a gerao de renda e emprego, e depende do binmio competncia-confiana. preciso que os fornecedores demonstrem competncia para que haja confiana, e os negcios ocorram. Nesta tese, foi mostrado que a competncia mnima a ser desenvolvida nos fornecedores est em apoiar a organizao de um sistema de gesto baseada nos requisitos da norma ISO 9001. A confiana construda inicialmente pela avaliao dos fornecedores por meio de auditorias realizadas de forma organizada e independente pelas prprias empresas compradoras, fazendo a certificao do sistema de gesto organizado pelos fornecedores. A experincia do Prodfor demonstrou que investir na melhoria da gesto de fornecedores gera resultados muito satisfatrios, tanto para o fornecedor quanto para as grandes empresas. Os fornecedores afirmaram que o maior benefcio obtido foi a melhoria de gesto, e as pesquisas apresentaram os significativos resultados financeiros obtidos aps a certificao, conforme apresentado no Captulo 7. As empresas compradoras participantes do Prodfor tambm afirmaram sua satisfao com o programa e o reconhecimento de que ele representa uma ao de grande importncia, contribuindo com a organizao de uma competente rede de fornecedores, conforme apresentado no Captulo 10. Portanto, conclui-se que uma ao de desenvolvimento e qualificao de fornecedores, quando bem estruturada e organizada, representa um instrumento de grande importncia para fortalecimento das relaes entre grandes empresas e seus fornecedores.
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A tese demonstrou tambm que os fornecedores com os melhores resultados apresentaram caractersticas diferenciadoras e no se limitaram s condies mnimas estabelecidas. Com isso, chegou-se concluso de que a melhoria da cadeia de fornecimento est relacionada com a melhoria da gesto dos fornecedores, e que necessrio fazer uso de outros fatores alm dos estabelecido na norma ISO 9001, comumente usada como referncia para desenvolvimento de fornecedores. A criao de confiana depende de conhecimento. Apenas a qualificao de fornecedores, pela certificao, pode no ser suficiente. necessrio que seja feita a avaliao de desempenho durante as transaes comerciais, sendo preciso coletar e analisar dados que permitam o contnuo monitoramento das atividades de fornecimento (MARINHO e AMATO NETO, 2001), visando melhoria de aspectos como custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovao (MUSCAT e FLEURY, 1992). Com o tempo, a ocorrncia de transaes e a avaliao de desempenho geram informaes a respeito do fornecedor, promovendo proximidade e relaes mais fortes, o que favorece a gerao de mais negcios. Cria-se ento, a relao de parceria entre compradoras e fornecedores, uma
relao de confiana mtua, que envolve um alto nvel de cooperao, viso de longo prazo, comprometimento, relao balanceada de poder, e inclui instrumentos para gerenciar conflitos (MONCZKA et al, 1998; MAIA e CERRA, 2004; MCHUG et al, 2003; LAMBERT, 2008). A relao entre empresas e fornecedores deve ser construda de acordo com regras claras e formas em que prevaleam o entendimento eos objetivos comuns, para que haja sucesso na relao. Com a evoluo das relaes, medida que se ampliam as oportunidades de negcios entre grandes empresas e seus fornecedores, surge a necessidade de nveis de gesto mais aprofundados, compatveis com os novos desafios. Como exemplo, o fornecimento de um item de reposio, como um rolamento, bem mais simples que o servio de monitoramento das condies desse rolamento e, para prestar esse tipo de servio, requer-se uma organizao melhor do que se apenas fornecesse o item.
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As empresas devem, cada vez mais, buscar a evoluo em sua forma de organizao para conquistar maiores oportunidades, que podem ocorrer em etapas. Bolwijn e Kumpe (1990) definiram os momentos de evoluo da atuao: inicialmente, a empresa eficiente, em seguida a empresa qualidade, depois a empresa flexvel e, na ltima etapa, a empresa inovadora. Essa posio corroborada por Merli (1994) e tambm Lambert (2008), em que as relaes entre empresas passam de uma situao meramente comercial para um modo mais colaborativo, cuja tnica a parceria, sendo necessrias formas mais aprofundadas de gesto. Desse modo, possvel propor um esquema que envolve tipo de relao, nvel de maturidade de gesto e tipo de negcio. O raciocnio simples: se as empresas buscam formas mais fortes de relacionamento (de comercial para parcerias), necessrio que melhorem seu modo de gesto, de acordo com o tipo de negcio e exigncias estabelecidas.
Nveis de maturidade na gesto
Nvel 4 + Inovao
Altssima criticidade
Nvel 3 + Estratgia
Alta criticidade
Nvel 2 + Recursos
Mdia criticidade
Certificao ISO 9001 Sem certificao
Baixa criticidade
No crticos Convencional Contratos Integrao operacional Integrao estratgica Parceria
Tipos de relaes comerciais grandes empresas e fornecedores
Figura 11.2 Esquema envolvendo tipos de relaes comerciais, nveis de maturidade de gesto e tipos de negcios. Fonte: elaborado pelo autor
Assim, apresentado na figura 11.2 um esquema que relaciona essas trs variveis, de acordo com os trabalhos de Merli (1994) e tambm de Lambert (2008), e as concluses do captulo 4 envolvendo o uso integrado dos modelos de referncia ISO
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9001, TR Q 005 e PNQ. Foram considerados cinco nveis de relacionamentos: 1abordagem convencional; 2- contratos ou melhoria da qualidade; 3- integrao operacional; 4- integrao estratgica; e 5 - parceria nos negcios. Em relao ao modo de gesto, tambm foram considerados cinco nveis de maturidade, os mesmos usados na TR Q 005 com as adaptaes propostas no item 11.2: 1- sem certificao; 2- certificao ISO 9001; 3- nvel 2 + recursos; 4- nvel 3 + estratgia; e 5- nvel 4 + inovao. Para os tipos de negcios tambm foram considerados cinco tipos, de acordo com a criticidade: 1- no crticos; 2- baixa criticidade; 3- mdia criticidade; 4- alta criticidade; 5- altssima criticidade. A figura 11.2 apresenta essa relao. 11.4 PROPOSIO DE AES PARA MELHORIA NA CADEIA DE
FORNECIMENTO A atuao em rede amplia o entendimento de que os problemas so comuns e devem ser analisados de forma sistmica, extrapolando as fronteiras das grandes empresas. Problemas comuns devem ser tratados de maneira compartilhada. Por isso, a organizao de empresas em rede deve envolver aes relacionadas a pblicos distintos, mas com o mesmo enfoque, que o aumento da competitividade das empresas. As aes para organizao de um sistema de rede de empresas envolvem a definio de papis importantes para grandes empresas, fornecedores, organizaes empresariais e poder pblico, sendo proposto: Grandes empresas tm o importante papel de induo da atuao em rede, usando seu poder de compras para no apenas exigir, mas envolver fornecedores na construo de objetivos comuns. Para fortalecer seu papel como indutor, pode realizar as seguintes aes: Definir com clareza suas estratgias de envolvimento de fornecedores, criando formas de relaes mais prximas; Reduo da base de fornecedores e ampliao do nvel de parcerias; Usar seu potencial de conhecimento e informaes para desenvolvimento de fornecedores, especialmente pequenas empresas, com transferncia de conhecimento e tecnologias;
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Organizar programas para desenvolvimento e qualificao de fornecedores, de preferncia de forma compartilhada com outras empresas, como o caso do Prodfor; Fazer uso de informaes de desempenho de fornecimento no apenas para punio, mas para identificao de causas e para promover a melhoria contnua de empresas; Estabelecer nveis aprofundados de parcerias com fornecedores medida do aumento de sua competncia, adotando avaliaes da maturidade da gesto;
Fornecedores so os elos iniciais da cadeia e devem ampliar seu entendimento sobre seu papel. So os geradores da qualidade inicial de produtos e servios, influenciando o sucesso de toda a cadeia. Para vislumbrar uma atuao mais forte em busca de oportunidades e crescimento empresarial devem ter as seguintes preocupaes: Ter maior conscincia de seu papel como elemento importante da cadeia, pensando em como agregar valor cadeia, ser uma fonte de qualidade de produtos, oportunidades de melhoria e inovao, em vez de uma fonte de problemas com fornecimento inadequado; Adotar um enfoque estratgico, pensando na cadeia e no apenas em sua empresa; Investir na capacitao de equipes, na melhoria de mtodos de trabalho e melhores meios de controle; Exercer completo domnio de seus processos, assegurando o pleno controle para fornecer produtos de modo totalmente confivel em relao ao estabelecido com os clientes, como atendimento a especificaes, prazos e condies estabelecidas; Adotar uma postura de maior interao com outras empresas, organizaes, associaes empresariais, ou seja, com o ambiente em que est inserido; Ir alm das condies mnimas estabelecidas pelas grandes empresas, buscando melhorar cada vez mais a gesto total da empresa;
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Buscar o fortalecimento pela atuao de modo associativo ou em parcerias com outros fornecedores, seja para ganhar em escala, ou para domnio de novas competncias. preciso que os fornecedores estabeleam suas prprias cadeias produtivas;
Antecipar-se s necessidades dos clientes, que so grandes empresas, passando a adotar a estratgia da inovao, notadamente levando solues a essas necessidades, de acordo com seu foco de atuao, o que promoveria seu crescimento;
Organizaes empresariais como sindicatos de empresas, federaes, associaes de classe, entre tantas organizaes, podem ser o elemento catalisador da formao de redes empresariais e o ente estratgico para antecipar tendncias, focando sua ao em: Pensar e agir sistemicamente, entendendo o contexto empresarial, as tendncias do ambiente, em vez de agir de forma desincronizada com as necessidades e os anseios do empresariado; Induzir a formao de conscincia e esclarecimento do empresariado para a atuao coletiva, em vez de isoladamente; Agir politicamente no sentido de fortalecer as relaes entre grandes empresas e fornecedores qualificados, para que os negcios sejam priorizados com esse grupo de fornecedores. Poder pblico seja nas esferas federal, estadual e municipal, pode apoiar as iniciativas modernas, facilitando a vida das empresas, em vez de criar amarras e fatores inibidores do desenvolvimento, tendo ateno a inevitvel citar a elevada carga tributria vigente no pas como poder destruidor de condies empresariais favorveis. A reforma tributria necessria para evitar a incidncia em cascata de tributos quando se atua em redes de empresas com personalidades jurdicas diferentes; O crdito ainda difcil e caro para a grande maioria das empresas, especialmente as de pequeno e mdio portes. Sem crdito facilitado, o
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investimento na melhoria e modernizao das empresas lento, o que dificulta a interao entre elas. Criar formas acessveis de crdito representa um grande desafio para induzir o desenvolvimento das empresas; O custo de pessoal deve ser reduzido, havendo uma reforma trabalhista que propicie menor nus paras as empresas; Uso do poder de compra governamental para induzir o desenvolvimento das empresas que fazem negcios com as entidades e empresas governamentais; Desenvolvimento de programas de melhoria de gesto em suas diversas organizaes e empresas. 11.5 CONCLUSES A era atual tem como forte caracterstica a atuao integrada de empresas em prol de um objetivo comum, que ser cada vez mais competitivo. O enfoque da melhoria e modernizao da gesto vem se ampliando, passando a ser no apenas de organizaes, mas de cadeias ou redes. Essa situao tem se mostrado como forte tendncia em muitos segmentos, sendo a tnica da estratgia de grandes organizaes, que precisam dedicar-se a seu negcio principal, passando a integrar e coordenar uma extensa rede de fornecedores. O sucesso da atuao em cadeia est em planejar detalhadamente essa forma de interao com as demais empresas da rede. Em vez de deixar acontecer de modo gradual, o interessante que tal ao seja parte da estratgia da empresa, planejada e orquestrada por ela. necessrio definir polticas, mtodos, meios de controle para que as empresas da cadeia atuem em sincronia, de modo articulado, em direo a propsitos comuns. Para tanto, necessrio extrapolar o sistema empresarial e focar o sistema de redes. Essa atuao ampliada requer outras competncias da empresa, porque ela passa a interagir com elementos sobre os quais no tem o total controle. A grande contribuio deste trabalho, alm de comprovar a eficcia dos resultados de aes de desenvolvimento de fornecedores de grandes empresas, como o Prodfor, foi identificar as caractersticas dos fornecedores que apresentaram resultados superiores a outros, todos com Sistema de Gesto da Qualidade
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organizados e certificados nas mesmas bases, que foi o Prodfor. Com isso, foi possvel propor meios para que toda a cadeia de suprimentos de grandes empresas alcance esses resultados superiores, visando a excelncia. A interao entre grandes empresas e seus fornecedores ocorrer de forma cada vez mais intensa medida que for ampliado o nvel de competncia de fornecedores, gerando confiana das empresas clientes. O binmio competnciaconfiana a condio bsica para isso. Grandes empresas devem induzir o aumento da competncia de seus fornecedores de modo evolutivo e, em paralelo, estreitar e ampliar a forma de atuao conjunta pela maior confiana que passa a existir. Considerando essas circunstncias, a seguir so destacadas as principais concluses deste estudo: A atuao da empresa em redes ou cadeias se apresenta como necessidade; O enfoque estratgico deixa de ser restrito empresa e seu sistema, passando a ser ampliado para uma viso de redes ou cadeias de empresas; Grandes empresas devem induzir o desenvolvimento e a qualificao de seus fornecedores, em especial as empresas de pequeno porte, fazendo uso de seu poder de compra; As empresas de grande porte devem organizar a ao de desenvolvimento e qualificao de seus fornecedores em um programa bem planejado e estruturado; O investimento por parte dos fornecedores na melhoria e modernizao de sua gesto uma necessidade, e este estudo comprovou os benefcios financeiros bastante atrativos de tal investimento; As relaes entre grandes empresas e seus fornecedores sero ampliadas medida do aumento do nvel de competncia dos fornecedores; Cabe aos fornecedores se antecipar a essa situao, de relaes ampliadas, investindo na melhoria e inovao de suas atividades. Por outro lado, cabe s grandes empresas criar mais oportunidades de negcio, em reconhecimento ao aumento de competncia do fornecedor;
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As empresas fornecedoras, se desejarem ter sucesso e ser cada vez mais competitivas, devem ampliar o nvel de maturidade de gesto, alm dos requisitos mnimos estabelecidos pela norma ISO 9001; O desenvolvimento de fornecedores para ampliao do nvel de maturidade de gesto deve ocorrer de modo gradativo, em nveis, para permitir a evoluo dos sistemas de gesto; Como referncia ao sistema de gesto das empresas, observou-se que os requisitos da ISO 9001:2000 devem ser ampliados, em direo aos critrios de excelncia do PNQ. Essa ampliao deve ocorrer em nveis; O modelo da norma TR Q 005 mostrou-se confuso, em especial na definio dos nveis de maturidade. Deve ser pensado um modelo mais adaptado realidade das empresas ocidentais; Nveis maiores na maturidade dos sistemas de gesto permitem formas mais aprofundadas nas relaes com grandes empresas; Alm do desenvolvimento dos fornecedores para organizao do sistema de gesto, deve ser feito o monitoramento do desempenho de fornecimento; Um programa de desenvolvimento de fornecedores conduzido por grandes empresas representa tambm uma ao de responsabilidade social, pois promove a gerao de emprego e renda.
11.6 SUGESTO DE TRABALHOS FUTUROS A continuidade dos assuntos e temas abordados nesta tese pode ser conduzida pela realizao de trabalhos futuros, como: Desenvolvimento de modelo que considere a evoluo da gesto de fornecedores em nveis de maturidade; Anlise de riscos em cadeia de fornecimento; Tecnologia da Informao aplicada gesto de cadeias de suprimentos; Planejamento, programao e controle de cadeias de suprimentos; Anlise dos fatores culturais que favoream a atuao cooperada de empresas.
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REFERNCIAS
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253
APNDICE A - QUESTIONRIO DA PESQUISA COM FORNECEDORES 1- IDENTIFICAO DA EMPRESA

Razo Social: Nome fantasia: CNPJ: Endereo: Complemento: Cidade: Telefone: E-mail: Bairro: Fax: Site: CEP UF: IE ou IM: No.
Dirigente principal:
Nome: Telefone: Cargo: E-mail:
Responsvel pelas informaes:

Nome: Telefone: Cargo: E-mail:
Responsvel pela pesquisa:

Data da resposta: Nome:
2- NEGCIO DA EMPRESA
Ramo principal de atividade (Tabela CNAE): Atividade principal: ( ) Comrcio ( ) Servios ( ) Indstria ( ) Transporte ( ) Agricultura Produtos e/ou servios % da receita Escopo
3- COMPOSIO ACIONRIA
Nome do acionista ou scio Cargo Participao (%)
Sede da empresa: ( ) a mesma identificada ( ) outra: Cidade: __________________________ UF: ____
254
4- RESULTADOS DA ORGANIZAO 4.1- Resultados do balano patrimonial a partir do ano de indicao no Prodfor ano de indicao: _________
Componentes
Vendas totais do ano Investimento (imobilizado) Ativo circulante Passivo circulante Lucro operacional do exerccio Lucro lquido do exerccio Patrimnio lquido
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
4.2 Vendas por clientes

Empresas
Aracruz Celulose Cesan Chocolates Garoto Companhia Siderrgica Belgo CST CVRD Nexen Qumica Petrobrs Samarco Minerao Telemar Outras
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
255
5- LIDERANA
5.1- Qual a o perfil do comando da empresa, isto , das pessoas que a dirigem? o o o uma empresa familiar, onde toda a liderana tem relao de parentesco. uma empresa totalmente profissionalizada, sem a presena de parentes dos acionistas. Existem poucos parentes dos acionistas, mas atuam de modo profissional.
5.2- Qual a atuao do dirigente principal com a empresa? o o o o acionista e atua diretamente na gesto da empresa Atua como acionista e parcialmente na gesto da empresa Atua apenas como acionista, sem muito envolvimento na gesto da empresa. um executivo totalmente dedicado ao negcio.
5.3- Qual o nvel de escolaridade do dirigente principal? o o o Fundamental (Primeiro grau) Mdio (Segundo grau) Superior completo o o Ps-graduao Mestrado ou doutorado.
5.4 A participao do dirigente da empresa em treinamentos, cursos, seminrios e/ou congressos para aprimoramento dos conhecimentos, nos ltimos 3 anos, se caracteriza: o o o o O O O O dirigente dirigente dirigente dirigente no participou de nenhum pelo menos uma vez participa eventualmente (mais de uma e menos de trs vezes) participa freqentemente (mais de trs vezes)
5.5 A empresa possui definio clara sobre qual o seu Negcio, como vai atuar no mercado (misso), qual o futuro esperado para a empresa (viso) e quais os princpios de comportamento empresarial (valores)? o o o o Ainda no foram definidos Alguns esto definidos, mas no esto escritos Esto escritos e divulgados para alguns empregados Esto escritos e divulgados para todos os empregados
5.6- As anlises crticas do SGQ so realizadas com qual periodicidade? o o o o o Anual Semestral Quadrimestral Trimestral Bimestral o o o o Mensal Semanal Quinzenal Diria
5.7- Qual o percentual mdio de realizao dos objetivos da qualidade? o o o o De De De De 0 a 25 % 26 a 50 % 51 a 70 % 71 a 80 % o o o De 81 a 90 % De 91 a 95 % Maior que 95 %
5.8 Os resultados da empresa so comunicados aos colaboradores? o o Sim No
Se a resposta for SIM, continuar com as perguntas a seguir. Se NO ir para o item 5.11
256
5.9 Quais so os meios usados para comunicao interna dos resultados da empresa? o o o o o o Boletim Reunies o Revistas Relatrios o Circular Seminrios e eventos Intranet Outros:______________________________________________________
5.10- Qual a periodicidade que as comunicaes de resultados da empresa so realizadas? o o o Mensal Bimestral Trimestral o o o Quadrimestral Semestral Anual
5.11 As sugestes de melhorias para o trabalho feitas pelos empregados so tratadas da seguinte maneira pelos dirigentes: o o o o As sugestes no so recebidas/identificadas, analisadas e respondidas As sugestes so analisadas e, eventualmente, respondidas As sugestes so analisadas, respondidas e, eventualmente, implementadas As sugestes so analisadas, respondidas e implementada (quando pertinente), de uma forma sistematizada
5.12 O desempenho global de seus indicadores avaliado com objetivo de antecipar-se a problemas e intensificar o desempenho de seus resultados: o o o o No h nenhum tipo de anlise dos resultados A anlise feita com base em informaes sem utilizao de indicadores A anlise feita regularmente com utilizao de indicadores A anlise feita regularmente com a utilizao de indicadores e de forma sistematizada
6- ESTRATGIAS E PLANOS
6.1- A empresa faz uso de planejamento estratgico? o o Sim No
6.2- Se a resposta anterior for NO, a empresa? o o o o No faz ainda, mas pretende fazer no futuro. Entende que no necessrio devido a realidade da empresa. Entende ser um instrumento sem maiores utilidades para empresa Est iniciando o processo.
6.3- Se a resposta da pergunta 6.1 for SIM, o planejamento estratgico feito? o o o o De forma sistemtica e organizada. De forma pouco organizada. De forma eventual J realizou uma vez ou outra, mas no deu continuidade
6.4- As estratgias necessrias para atingir a viso e validar o negcio da empresa so definidas:
257 o o o o No h definio de estratgias As estratgias so definidas com base em informaes internas As estratgias so definidas com base em informaes internas e externas que permitem trazer vantagens nicas, exclusivas e atrativas As estratgias so definidas com base em informaes internas e externas que permitem trazer vantagens nicas, exclusivas e atrativas e so decorrentes de um processo de definio de estratgias sistematizado, que permite ainda tratar os aspectos legais, sociais e tecnolgicos e os produtos substitutos.
6.5 Planos de Ao necessrios para atingir as estratgias so elaborados e, estes so acompanhados e monitorados quanto ao seu cumprimento? o o o o No existem planos de ao para as estratgias Existem planos de ao para algumas das estratgias Existem planos de ao para a maioria das estratgias Existem planos de ao para todas as estratgias, com acompanhamento peridico, sendo adotadas aes de correo, quando necessrio.
6.6- A empresa faz uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e servios)? o o o o Sim, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. Existe, mas no muito bem organizado com poucos instrumentos formais. Existe de maneira informal, estando as decises na cabea das pessoas No praticado
6.7- Os objetivos e estratgias so desdobrados para os demais colaboradores o o o o Sim, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. s vezes No necessrio Sempre que necessrio desdobra para as chefias
6.8- A empresa faz uso de indicadores que permitam avaliar seu funcionamento? o o o o No h indicadores que permitam monitorar o funcionamento da empresa So utilizados indicadores apenas para monitorar os resultados financeiros So utilizados indicadores para monitorar os resultados financeiros e de clientes So utilizados indicadores para monitorar os resultados financeiros, de clientes e os principais processos da empresa.
6.9 Os resultados so medidos e analisados criticamente? o o o o Sim, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. s vezes No necessrio Sempre que for necessrio
6.10 So definidos metas de curto e longo prazo para os indicadores da empresa? o o o o No existem metas definidas Existem metas definidas sem vinculao a indicadores Existem metas definidas para alguns indicadores Existem metas definidas para todos os indicadores
6.11- A empresa faz planos de investimento? o o o o Sim, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. s vezes No necessrio Sempre que for necessrio
258
6.12- A empresa investe no desenvolvimento de novos produtos e servios? o o o Sim, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. Sempre que surge uma oportunidade ou necessidade No necessrio, pois os produtos so definidos e no h necessidade de mudana
7- CLIENTES
7.1 -A empresa faz pesquisa de satisfao de clientes? o o o o Sim, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. s vezes No necessrio Sempre que for necessrio
7.2 Se a resposta anterior for SIM, qual a periodicidade da pesquisa de satisfao de clientes? o o o Anual Semestral Quadrimestral o o o Trimestral Bimestral Mensal
7.3 -Qual o resultado obtido na ltima medio de satisfao dos clientes? o o o o Clientes satisfeitos: ______% Clientes insatisfeitos: _____% Realizada em: ___/___/_____ No realizou
7.4 A partir das anlises de resultados so implementadas aes para intensificar a satisfao desses? o o o o No so analisados os resultados das avaliaes da satisfao dos clientes Raramente, so implementadas aes a partir de avaliaes dos clientes Eventualmente, so implementadas aes a partir das avaliaes dos clientes Freqentemente, so implementas aes a partir das avaliaes dos clientes
7.5 -Quais meios sua empresa usa para se comunicar com clientes? o o o o o o o o Folder Site Visitas Participao em feiras Anncio em revistas especializadas Anncio em jornais Servio de atendimento ao cliente Outros: _____________________
259
7.6 - A empresa fornecedora de quais mantenedoras? o o o o o o o o o o o o Aracruz Celulose, Companhia Esprito Santense de Saneamento Cesan Chocolates Garoto Companhia Siderrgica Belgo Companhia Siderrgica de Tubaro CST Companhia Vale do Rio Doce CVRD Esprito Santo Centrais Eltricas - Escelsa Flexibrs Tubos Flexveis Nexen Qumica - Canexus Petrobrs Samarco Minerao Telemar
7.7 -A empresa j visitou todas as mantenedoras do Prodfor para novos negcios? o o Sim No
7.8 Se a resposta anterior for SIM, o resultado foi: o o o o Tentou, mas no foi recebida. Tentou e foi recebida por todas, sendo gerados alguns novos negcios. Tentou e foi recebida por algumas, sendo gerados alguns novos negcios. Foi recebido, mas sem gerao de negcios.
7.9 - Se a resposta da pergunta 7.6 for NO, o resultado foi: o o o o Entende que no necessrio devido o tipo de negcio No foi ainda, mas pretende ir. No vai por entender que no adianta, sendo perda de tempo. No tem interesse
7.10 A empresa focaliza suas vendas em: o o o o Apenas em algumas empresas mantenedoras Em muitas empresas mantenedoras Basicamente nas empresas mantenedoras e em algumas outras Na maior parte outras empresas e algumas mantenedoras
7.11 Como a empresa faz suas vendas? o o o o Possui equipe de vendedores que atua visitando ou contatando os clientes Possui equipe de vendedores que atende os pedidos dos clientes Espera ser convidada ou solicitada pelos clientes No possui equipe de vendedores e eventualmente algum da empresa contata os clientes
7.12 As reclamaes/sugestes dos clientes so recebidas e tratadas? o o o o As reclamaes no so recebidas/identificadas, analisadas e nem aes so adotadas. As reclamaes so recebidas, mas no so analisadas. As reclamaes/sugestes so analisadas, so adotadas aes e eventualmente dado retorno aos clientes. As reclamaes/sugestes so adotadas aes e freqentemente dado retorno aos clientes
260
8- SOCIEDADE
8.1 -A empresa desenvolve projetos de ao social? o o o o Sim, de maneira freqente. Eventualmente No necessrio Pretende fazer no futuro
8.2 -A empresa possui alguma notificao ou multa de rgos de fiscalizao ambiental? o o o o No, nunca houve ocorrncia. Houve no passado, mas esto todas resolvidas. Sim, porm esto sendo questionadas. Sim.
8.3 -A empresa tem alguma pendncia com o pagamento de tributos? o o o o No. Houve no passado, mas esto todas resolvidas. Sim, porm esto sendo questionadas. Sim.
8.4 -A empresa est desenvolvendo o Sistema de Gesto Ambiental? o o o o Sim, est implementado e certificado. Sim est em fase de desenvolvimento. No, mas interesse da empresa fazer no futuro. No necessrio
8.5 -A empresa est desenvolvendo o seu Sistema de Gesto em Sade e Segurana? o o o o Sim, est implementado e certificado. Sim est em fase de desenvolvimento. No, mas interesse da empresa fazer no futuro. No necessrio
8.6 -A empresa est desenvolvendo o seu Sistema de Gesto em Responsabilidade Social? o o o o Sim, est implementado e certificado. Sim est em fase de desenvolvimento. No, mas interesse da empresa fazer no futuro. No necessrio
8.7 - Existiu algum problema de impacto ambiental envolvendo a atuao da empresa? o o o o Sim, mas de pequenas propores. Sim e de significativas propores No. Isso no se aplica a empresa
8.8 A empresa interage com a comunidade em que est inserida? o o o o Isso no importante. Sim, quando procurada por algum de seus representantes. Em algumas oportunidades Se interessa pela sociedade procurando atender suas necessidades dentro das possibilidades da empresa
261
9- INFORMAES E CONHECIMENTO
9.1 -A empresa faz uso de algum sistema informatizado de gesto? o o o o o o Sim, faz uso de sistema integrado de todas as atividades da empresa. Sim, apenas das atividades administrativas. Sim, apenas das atividades operacionais Possui computadores, mas usa apenas redator de texto e planilha eletrnica. No, mas pretende fazer. No necessrio
9.2 -Qual o ndice de informatizao das atividades da empresa? o o o o o Nenhum At 25 % De 26 a 50 % De 51 a 75 % Acima de 75 % A empresa totalmente informatizada
9.3 Qual a quantidade de computador existente e em uso? o o o o o Nenhum Apenas um De 2 a 5 De 6 a 10 De 11 a 20 De 21 a 30 De 31 a 50 Mais de 50
o o o
9.4 - Qual percentual dos gastos em informtica em relao ao faturamento da empresa?
o Valor:___________
9.5 - Como a empresa faz a gesto das informaes e conhecimento? o o o De modo informal, onde o conhecimento est na cabea das pessoas. Apenas os procedimentos so documentados Todas as informaes relevantes da empresa so documentadas e organizadas Faz uso de sistemas sofisticados para gesto de informaes
9.6 A empresa faz uso de informaes comparativas de outras empresas do ramo ou do prprio setor? o o o Isso no relevante Eventualmente ou quando necessrio Para o Planejamento estratgico Sim, sendo um processo sistematizado e freqente da empresa.
9.7 As informaes sobre o setor de atividade em que atua e sobre a concorrncia so identificadas e buscadas de modo a subsidiar da avaliao do desempenho e a reviso das estratgias?
o o o o
No h acompanhamento de informaes sobre o setor de atividade da empresa Essas informaes so identificadas, analisadas e utilizadas eventualmente Essas informaes so identificadas, analisadas e utilizadas freqentemente Essas informaes so identificas, analisadas e utilizadas de forma sistematizada e com periodicidade constante
262
10 - PESSOAS
10.1 As funes e responsabilidades dos empregados so claramente definidos, esclarecendo o grau de autonomia e participao das pessoas em suas atividades? o o o o No h definio de funes e responsabilidades As funes e responsabilidades esto definidas, mas no esto documentadas As funes e responsabilidades esto definidas e documentadas, mas no so de conhecimento de todos os empregados As Funes e responsabilidades esto definidas, documentadas e so de conhecimento de todos os empregados
10.2 O desempenho dos empregados reconhecido, de forma a promover o estmulo e a motivao das pessoas? o o o o No h nenhuma forma de reconhecimento O reconhecimento feito eventualmente, e seus critrios definidos O reconhecimento feito freqentemente, j inclui algum critrio O reconhecimento feito freqentemente e de forma sistematizada com critrios definidos
10.3 - A empresa oferece treinamentos visando a capacitao dos empregados no ambiente de trabalho, para promover o desenvolvimento e crescimento profissional das pessoas? o o o o No so oferecidos treinamentos So oferecidos treinamentos para alguns empregados, eventualmente, mesmo que sem planejamento So oferecidos treinamentos para a maioria dos empregados, frequentemente, mesmo que sem planejamento So oferecidos treinamentos para todos os empregados, frequentemente, decorrentes de um planejamento de treinamento.
10.4 A empresa realiza pesquisas de satisfao do seu pessoal? o o o o Sim, sendo um instrumento organizado e praticado periodicamente pela empresa. Sim, s vezes realiza. Sim, j realizou no passado, mas recentemente no tem feito. No necessrio.
10.5 - Se a resposta anterior for SIM, qual o nvel de satisfao interna na ltima medio? o o Satisfeitos: ___________% Insatisfeitos: __________%
10.6 - Quantas horas de treinamento so dedicadas por colaborador por ano? o Valor: _______
10.7 - Qual o percentual atual de trabalhadores? o o o o o o Total Total Total Total Total Total de de de da na na empregados diretos: _______ empregados terceirizados atuantes na empresa: _______ empregados informais: _______ fora de trabalho: _________ atividade fim: ________ atividade meio: _______
10.8 - A empresa possui algum programa de melhoria da qualidade de vida?
263
o o o o
Sim, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. No, mas est em fase de planejamento e ser realizado em breve. No, mas pretende fazer no futuro. No necessrio
10.9 - Qual o perfil dos colaboradores atualmente na empresa?

Nvel de educao Analfabetos Nvel fundamental Nvel mdio Nvel Superior Psgraduao Total
Nmero
10.10 -A empresa apia algum tipo de programa de educao continuada extra trabalho? o o o o Sim, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. No, mas est em fase de planejamento e ser realizado em breve. No, mas pretende fazer no futuro. No necessrio
10.11 - Quantas reclamaes trabalhistas existiram por ano? 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
No tem esse controle
10.12 - Qual o ndice de rotatividade por ano? Nmero de colaboradores Total no incio do ano Contrataes no ano Demisses no ano Nmero mdio Percentual de rotatividade o No tem esse controle 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
10.13 - O bem-estar e satisfao dos empregados so intensificados por meio da promoo de benefcios legais e outros servios (confraternizaes, reas de lazer, programas de integrao com a famlia, etc)? o o o o No h benefcio e servios oferecidos ao empregados H alguns benefcios e eventualmente so promovidos alguns servios Freqentemente, so oferecidos benefcios e servios para alguns empregados Freqentemente, so oferecidos benefcios e servios que abrangem todos os empregados.
11 - PROCESSOS
11.1 - Os processos de trabalho esto definidos e padronizados? o o o o Sim, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. Sim, mas sem a devida implementao. Apenas os solicitados pela norma ISO 9001/2000 ou SGQF do Prodfor No necessrio
264
11.2 Os resultados dos principais processos acompanhado (monitorado), de modo a identificar problemas e causas de mau desempenho? o o o o No h nenhum tipo de acompanhamento para os processos Alguns processos so acompanhados, mas sem utilizao de indicadores Alguns processos so acompanhados com indicadores A maioria dos processos acompanhada com indicadores, e existem metas de resultado para eles
11.3 - Qual o uso a empresa faz atualmente de sua capacidade?(no ltimo ano) o o Usa toda a capacidade (100 %) Valor: _______ %
11.4 - Idade mdia dos equipamentos? o o o o o o Menor que 2 anos Entre 2 e 5 anos Entre 5 e 10 anos Entre 10 e 15 anos Entre 15 e 20 anos Mais de 20 anos
11.5 - A empresa possui sistema de gesto financeira? o o o o o Sim, sendo um instrumento organizado, informatizado e praticado pela empresa. Sim, informatizado, mas parcialmente utilizado. Sim, manual e voltado para os controles bsicos. No, mas pretende faz-lo. No necessrio
11.6 - A empresa possui processo de desenvolvimento de novos produtos e servios? o o o o Sim, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. Sim, mas no est devidamente implementado. No, mas pretende faz-lo. No necessrio
11.7 - A empresa investe em inovao? o o Sim. Percentual de seu oramento: _______% No necessrio
11.8 - Quantas patentes esto registradas em nome da empresa? o o Valor:_______ No tem registro de patente
11.9 - A empresa possui instalaes prprias? o o Sim No
11.10 - Qual o tamanho da rea construda? rea total: ________________ m2 rea construda: ____________ m2
11.11 Os procedimentos da empresa esto definidos e documentados? o o o o o Sim, todos esto elaborados, documentados e so praticados na empresa. Sim, mas apenas em parte dos processos. Sim, foram documentados, mas ainda no so efetivamente praticados. No, mas pretende faz-lo. No necessrio
265
11.12 Os fornecedores so selecionados e avaliados quanto ao seu desempenho, com o objetivo de reduzir os custos de fornecimento e intensificar o relacionamento com estes? o o o o No h critrios para seleo dos fornecedores Eventualmente, so utilizados critrios para a seleo dos fornecedores Existem critrios definidos para a seleo dos fornecedores, mas no h avaliao do desempenho dos mesmos Existem critrios definidos para a seleo dos fornecedores e a avaliao do desempenho dos mesmos feita de forma sistematizada
11.13 Os aspectos econmico-financeiros da empresa so acompanhados (monitoradas) para melhorar a utilizao dos seus recursos financeiros o o o o No existem controles financeiros Existem controles financeiros, mas no h gerenciamento do fluxo de caixa Existem controles financeiros e a empresa gerencia seu fluxo de caixa, mas no h plano oramentrio para pleno menos um ano. Existem controles financeiros, a empresa gerencia seu fluxo de caixa e existe plano oramentrio para pelo menos um ano.
12 PARTICIPAO NO PRODFOR
12.1- O motivo da sua participao no Prodfor foi: o o o o Fui convidado por uma empresa mantenedora com a qual mantinha relaes comerciais Solicitei minha entrada a uma empresa mantenedora Fui convidado por uma empresa mantenedora com a qual no mantinha relaes comerciais Outros
12.2 - A sua maior expectativa em participar do Prodfor, na ocasio da sua indicao, era: o o o Melhorar a organizao da minha empresa e assim poder melhor atender meus clientes Ampliao das minhas vendas Atendimento a outas empresas mantenedoras Obter um certificado do sistema da qualidade a um baixo custo
12.3 - O maior benefcio que voc obteve com a certificao foi: o o o o Melhoria da organizao da minha empresa Aumento do faturamento da empresa Ampliao da atuao da empresa para outros clientes, alm das mantenedoras. Ampliao de vendas para outras empresas mantenedoras
12.4 - Com a sua certificao a organizao da sua empresa:

o o o o Melhorou muito Melhorou Continua a mesma coisa Piorou
266
12.5 - Com a sua certificao, o faturamento da sua empresa: o o o Melhorou muito Melhorou Continua a mesma coisa Piorou
12.6 - Com a sua certificao, os custos da sua empresa: o o o o Aumentaram Reduziram Continuaram da mesma forma Reduziram significativamente
12.7 - Com a sua certificao, o nmero de empresas compradoras do Prodfor atendidas por sua empresa: o o o Aumentou bastante Diminuiu Continuou o mesmo Aumentou
12.8 - Aps o vencimento da validade do seu certificado do Prodfor, voc pretende: o o o o o Renovar o certificado, mesmo com o custo das auditorias. No renovar o certificado devido aos custos das auditorias. Manter o certificado do Prodfor e obter o certificado ISO 9000 (manter os dois) Sair do Prodfor e obter o certificado ISO 9000 No renovar o certificado por outros motivos: _______________________________
12.9 - Sua empresa ir partir para a certificao ISO 9001? o Sim, temos planos para certificao pela ISO 9001.
o No, continuaremos apenas no Prodfor. o Sim, j estamos em processo de certificao. o J somos certificados ISO 9001:2000
12.10 - Sua opinio: Principal qualidade do Prodfor:
Principal ponto a ser melhorado do Prodfor:
267
APNDICE B Grficos da pesquisa com fornecedores

Para conhecer a forma de gesto praticada pelos fornecedores foi realizada pesquisa qualitativa envolvendo questes relacionados aos critrios do Prmio Nacional da Qualidade, sendo eles: Liderana, Estratgias e Planos, Clientes, Sociedade, Informaes e Conhecimento, Pessoas e Processos (o critrio Resultados foi analisado pela pesquisa quantitativa). A seguir so apresentados os resultados da pesquisa, considerando as respostas de todas as empresas participantes. O significado de cada critrio tem como referncia o documento de apresentao dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (FNQ, 2006). Para cada critrio so apresentados o significado, os resultados da pesquisa e uma anlise. A numerao das perguntas foi mantida a mesma da usada no questionrio, apresentado no anexo I.
Liderana
SIGNIFICADO Este critrio examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimento pessoal dos membros da Direo no estabelecimento, disseminao e atualizao de valores e princpios organizacionais que promovam a cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Tambm examina como implementada a governana, como analisado o desempenho da organizao e como so implementadas as prticas voltadas para assegurar a consolidao do aprendizado organizacional (PNQ, 2006). RESULTADOS DA PESQUISA 5.1. Qual o perfil do comando da empresa, isto , das pessoas que a dirigem? 5.2. Qual a atuao do dirigente principal com a empresa?
No respondeu
0%
No respondeu
Existem poucos parentes dos acionistas, mas atuam de modo profissional
0,66% 24,18% 1,96% 2,61%
31,37%
um executivo totalmente dedicado ao negcio Acionista, sem muito envolvimento na gesto da empresa Acionista e parcialmente na gesto da empresa Acionista e atua diretamente na gesto da empresa
Empresa totalmente profissionalizada, sem presena de parentes dos acionistas
32,68%
Empresa familiar, onde toda a liderana tem relao de parentesco
70,59%
35,95%
268
5.3. Qual o nvel de escolaridade do dirigente principal?
5.5. A empresa possui definio clara sobre qual o seu negcio, como vai atuar no mercado (misso), qual o futuro esperado para a empresa (viso) e quais os princpios de comportamento empresarial (valores)?
Mestrado ou doutorado
4,23%
Ps Graduao
18,31%
Superior Completo
40,14%
No respondeu
Mdio 33,80%
2,11%
Escritos e divulgados par a todos os empregados Escritos e divulgados para alguns empregados Alguns esto definidos mas no esto escritos Ainda no foram definidos 3,52% 19,72% 21,13%
53,52%
Fundamental
3,52%
5.4. A participao do dirigente da empresa em treinamento cursos, seminrios e/ou congressos para aprimoramento dos conhecimentos, nos ltimos 3 anos, caracteriza-se:
5.6. As anlises crticas do SGQ so realizadas com qual periodicidade?
No respondeu
0,00%
No respondeu
52,45%
1,40% 5,58% 0,70% 0%
Participa frequentemente Participa eventualmente Participou pelo menos 1 vez No participou de nenhum 2,10% 37,76%
Diria
Quinzenal
0% 8,39%
Bime stral
7,69%
13,99% 42,66%
Quadrime stral
3,50% 20,28%
Anual
3,50%
269
5.7. Qual o percentual mdio de realizao dos objetivos da qualidade?
5.9. Quais so os meios usados para comunicao interna dos resultados da empresa?
Outros
5,63% 26 ,06%
31,62% 23,08%
No respondeu Maior que 95% De 91 a 95% De 81 a 90% De 71 a 80% De 51 a 70% De 26 a 50% De 0 a 25%
Circular Revistas
17,61%
1,71% 6,84%
Boletim Intranet Seminrios e eventos Relatrios Reunies
15,38%
28,17% 14,79% 4 ,93% 0,70%
5,13%
15,38% 86,32%
2,11%
5.8. Os resultados da empresa so comunicados aos colaboradores?
5.10. Qual a periodicidade que as comunicaes de resultados da empresa so realizadas?
No respondeu
1,72% 1,72% 15,52% 1,72% 20,69% 11,21% 47, 42%
No resp ondeu
2,10%
Anual Semestral
No
17,48%
Quadrimestral Trimestral
Sim
80,42%
Bimestral Mensal
270
5.11. Como so tratadas as sugestes de melhorias para o trabalho feitas pelo empregados?
5.12. O desempenho global de seus indicadores avaliado com o objetivo de antecipar-se a problemas e intensificar o desempenho de seus resultados:
No respondeu
0,70%
So analisadas, respondidas e implementadas de uma forma sistematica So analisadas, respondidas e eventualmente implementadas So analisadas e eventualmente respondidas No so recebidas/identificadas analisadas e respondidas
No respondeu
0,70% 51,05%
69,93% 19,58%
feita regularmente com a utilizao de indicadores e de forma sistematica feita regularmente com a utilizao de indicadores
34,27% 11,88% 2,10%
8,39%
feita com base em informaes sem utilizao de indicadores No h nenhum tipo de anlise dos resultados
1,40%
ANLISE Mais de 1/3 das empresas (35,95%) a liderana tem relao de parentesco. 32,68% das empresas so profissionalizadas e 31,37% tem parentes, mas atuam de modo profissional. Em geral, cerca de 68,63% da empresas so de carter familiar. Em 70,59% das empresas, o acionista atua diretamente na gesto da empresa. Quase das empresas (24,18%) comandada por executivo. 40,14% dos dirigentes das empresas tm formao superior, 18,31% com psgraduao, o que corresponde a 62,68% dos dirigentes com nvel superior ou ps. Mais da metade (52,45%) dos dirigentes participa com freqncia de treinamentos 53,52% diz ter definio clara sobre o negcio, misso, viso e princpios e esto documentados e comunicados. A maior freqncia da avaliao do SGQ pela Direo trimestral (42,66%) 71,84% das empresas diz atingir mais de 80% de realizao dos objetivos da qualidade. 80,42% comunica resultados da empresa aos colaboradores Os meios de comunicao interna mais usados so: Reunies (86,32%) e Circular (24,41%) A maior freqncia das comunicaes de resultados mensal (47,42%)
271
Para 69,93% das empresas as sugestes internas so analisadas respondidas e implementadas (quando pertinentes) de uma forma sistemtica 51,05% das empresas fazem anlise regular de resultados utilizando indicadores para avaliar o desempenho global com o objetivo de antecipar-se a problemas e intensificar o desempenho.
Estratgias e Planos
SIGNIFICADO Este critrio examina, em detalhes, o processo de formulao das estratgias, enfatizando a anlise do setor de atuao, do macroambiente e do modelo de negcio da organizao. Tambm examina o processo de implementao das estratgias, incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos os setores da organizao e o acompanhamento dos ambientes internos e externos (PNQ, 2006). RESULTADOS DA PESQUISA 6.1. A empresa faz uso de planejamento estratgico? 6.2. A empresa no utiliza planejamento estratgico por que?
No respondeu
3,53%
No respondeu 13,12% 14,75% 4,92% 16,39% 50,82%
No
37,32%
Est iniciando o processo Entende ser um instrumento sem maiores utilidades
Sim 59,15%
No necessrio devido a realidade da empresa No faz ainda mas pretende fazer no futuro
272
6.3. De que forma o planejamento estratgico realizado?
6.5. Planos de ao necessrios para atingir as estratgias so elaborados e estes so acompanhados e monitorados quanto a seu cumprimento?
No respondeu
25,62% 5,79% 15,70% 5,79%
J realizou uma vez mas no deu continuidade
De forma eventual
No respondeu Existem planos de ao para todas as estratgias e acompanhamento Existem planos de ao para a maioria das estratgias
5,63%
33,10%
De forma pouco organizada
10,56% 29,58%
De forma sistemtica e organizada
47,10%
Existem planos de ao para algumas estratgias No existem planos de ao para as estratgias
21,13%
6.4. As estratgias necessrias para atingir a viso e validar o negcio da empresa so definidas? 6.6. a empresa faz uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e servios)?
No respondeu
5,63% 40,85%
No respondeu
Decorrentes de um pr ocesso sistematizado So definidas com base em informaes internas e externas para obter vantagens nicas So definidas com base em informaes internas
5,63% 3,52% 15,49% 14,79% 60,57%
31,69% 10,56% 11,27%
No praticado Existe de maneira informal estando as decises na cabea das pessoas Existe mas no muito bem organizado com poucos instrumentos formais Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa
No h definio estratgias
273
6.7. Os objetivos e estratgias so desdobrados para demais colaboradores?
6.9. Os resultados da empresa so medidos?
No respondeu Sempr e que necessrio No necessrio As vezes Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa
5,67% 26,95% 5,67% 14,89%
No respondeu Sempre que necessrio No necessrio As vezes Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa
2,11% 14,79% 1,41% 2,82% 78,87%
46,82%
6.8. A empresa faz uso de indicadores que permitam avaliar seu funcionamento?
6.10. Como os resultados obtidos so analisados criticamente?
No respondeu No realiza
No respondeu 1,40%
0, 77% 2,31% 6,92% 3,08% 10,00% 8,46% 68,46%
No existe uma forma definida mas r ealizada De modo nivelado pela direo ou um de seus membros
Indicadores para monitorar os resultados financeiros e de clientes
15,3 8%
74,83%
Em reunies periodicas da diretoria Em reunies eventuais da diretoria
2,10%
Em reunies de anlise crtica per iodica da direo e gestores
No h indicadores que permitam monitorar
6,29 %
274
6.11. So definidas metas de curto e longo prazo para os indicadores da empresa?
6.13. A empresa investe no desenvolvimento d novos produtos e servios?
No r espondeu Existem metas definidas para todos os indicadores Existem metas definidas para alguns indicadores Existem metas definidas sem vinculao e indicadores No existem metas definidas
4,29% 55,00%
No respondeu No necessrio pois os produtos so definidos e no h necessidade de mudana Sempre que surge uma oportunidade ou necessdade Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa
1,41% 9,86% 60,56%
22,13% 9,29% 9,29%
28,17%
6.12. A empresa faz planos de investimento?
No respondeu
4,23%
Sempre que necessrio 6,34%
33,10%
No necessrio
As vezes Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa
7,75%
48,58%
275
ANLISE 59,15% das empresas afirma que fazem uso de planejamento estratgico. Das que no realizam, mais da metade (50,82%) diz que no faz ainda, mas pretende fazer no futuro. 47,10% dize que o Planejamento Estratgico feito de forma sistemtica e organizada Para 40,85% as estratgias so decorrentes de um processo de definio sistematizado, que permite ainda tratar os aspectos legais, sociais e tecnolgicos e os produtos substitutos. Um tero das empresas (33,10%) diz que existem planos de ao para todas as estratgias, com acompanhamento peridico, sendo adotadas aes de correo quando necessrio. 60,57% faz uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e servios), sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. 46,82% diz que os objetivos e estratgias so desdobrados para demais colaboradores, sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. 74,83% utiliza indicadores para monitorar os resultados financeiros e de clientes e os principais processos da empresa 78,87% das empresas medem resultados sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. A grande maioria das empresas (68,46%) analisa criticamente os resultados obtidos em reunies de anlise crtica peridicas da direo e gestores 55% das empresas definem metas de curto e longo prazo para todos os indicadores da empresa 48,58% das empresas faz planos de investimento sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa A caracterstica de pouca nfase em inovao. Em relao ao desenvolvimento de novos produtos e servios, apenas 28,17% o fazem como um instrumento organizado e praticado pela empresa. A grande maioria (60,56%) o faz quando surge uma oportunidade ou necessidade.
276
Clientes
SIGNIFICADO Este critrio examina como a organizao identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Tambm examina como a organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade dos clientes em relao a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfao (PNQ, 2006). RESULTADOS DA PESQUISA 7.1. A empresa faz pesquisa de satisfao de cliente 7.2. Se a resposta anterior for sim, qual a periodicidade da pesquisa de satisfao de clientes?
No respondeu
6,03% 25,56% 3,01% 13,53% 1,50% 33,08%
No respondeu
0,70% 3,52%
Mensal Bimestral Trimestral Quadrimestral
No necessrio
2,82% 3,52%
Sim sendo um isntrumento organizado e praticado pela empresa
89,44%
Semetral Anual 17,29%
277
7.3. Qual o resultado obtido na ultima medio de satisfao dos clientes
7.5. Quais meios sua empresa usa para se comunicar com o cliente
69,57%
No respondeu Outros Servios de atendimento ao cliente Anuncios em jornais Anncio em revistas especializadas
No resp ondeu
4, 23% 37,32% 30,28% 16,20% 30,99% 29,58% 73,94% 50,00% 45,77%
No realizou
30,43%
Participaa em Feiras Visitas Site Folder
7.4. A partir das anlises de resultados so implementadas aes para intensificar a satisfao desses
7.6. A empresa fornecedora de quais mantenedoras
Te le mar
10 ,8 7% 41 ,30% 42,75 % 30,43% 41,30 % 29,0 6% 5 9,42%
No respondeu Frequentemente so implementadas aes a partir das avaliaes d os clie nte s Eventualmente so im plem entadas aes a partir da s avaliaes dos clientes Raramente so im plem entadas aes a p artir de a valia es de clientes No so analisados os resultados das a valia es da satisfao dos clientes
3,54% 75,18%
Sama rco Petrob ras N exem Qumica - C an exus Grup o Tech nip - Fle xib ras
15,60% 4,26% 1,42%
E scelsa CVR D
72,46 % CST Choco la tes Garo to C esa n Belgo Sideru rgi a Aracru z Ce lu lose 3 4,06% 28,99% 47 ,10 % 4 4,20%
278
7.7. A empresa j visitou todas as mantenedoras do prodfor para novos negcios
7.9. Porque ainda no realizou visitas as mantenedoras
No respondeu
0,7 0%
No respondeu No tem interesse
1,12% 2,25%
34,83%
Algumas
21 ,13 %
42 ,2 5%
No vai por entender que no adianta sendo perda de tempo No foi ainda, mas pretende ir Entendo que no necessrio devido o tipo de negcio
39,33%
No
22,47%
Sim
3 5,92 %
7.8. Qual resultado das visitas
7.10. A empresa focaliza suas vendas em
No respondeu Foi recebida mas sem gerao de novos negcios Tentou e foi recebida por algumas sendo gerados alguns novos negcios Tentou e foi recebido por todas sendo gerados alguns novos negcios T entou mas no foi recebido
3,61% 37 ,35%
No respondeu Em poucas empresas mantenedoras
2,11% 11,27%
24,10%
38,73%
Na maioria parte em outras empresas mantenedoras Basicamente nas empresas mantenedoras e em algumas outras
23,24% 12,68% 11,97%
34,94% 0,00%
Em muitas empresas mantenedoras Apenas em algumas empresas mantenedor as
Srie1
279
7.11. Como a empresa faz suas vendas
7.12. As reclamaes/sugestes dos clientes so recebidas e tratadas
N o resp onde u
0 ,00% 85 ,82%
No respondeu No possui equipe de vendedores e eventualmente algum da empresa contata os clientes Espera ser convidada ou solicitada pelos clientes Equipe de vendedores que atende os pedidos dos clientes Equipe de vendedores que atua visitando ou contatando os clientes
5,88% 18,38% 16,91% 8,09% 50,74%

A s reclama e se no s o re ce bi das/i dentifi cad as analisadas e nem ae s so adotad as As recl ama e s/suges t es so an ali sad a s s o ad otada s a es e eventua lmente dado re torno aos cli entes
12,06%
1,42%
0,70%
ANLISE 89,44% das empresas realiza pesquisa de satisfao de clientes como instrumento organizado e praticado pela empresa A maior periodicidade da pesquisa de satisfao de clientes feita com freqncia Semestral (33,08%), seguida de perto pela Mensal (25,56%) 75,18% das empresas afirma que freqentemente so implementadas aes a partir das avaliaes dos clientes Quando perguntado sobre os resultados da ltima avaliao da satisfao de clientes, apenas 1/3 respondeu. O ndice de satisfao foi de 90,60%. Os meios mais usados para se comunicar com os clientes so: Visitas (73,94%), Site (50,00%) e Folder (45,77%). As mantenedoras que aparecem com maior ndice de citaes dos fornecedores com como clientes so: CST (72,46%), CVRD (59,42%), Belgo (47,2%), Arcel (44,2%), Petrobrs (42,75%).e Samarco (41,3%). Pouco mais de um tero das empresas (35,92%) j visitou todas as mantenedoras do Prodfor para novos negcios.
280
Para as que visitaram, houve gerao de novos negcios para 59,04% das empresas. No entanto, 37,35% foi recebida sem gerar novos negcios. 39,33% das empresas ainda no visitou as mantenedoras, mas pretendem ir. 38,73% das empresas focaliza suas vendas em outras empresas e algumas empresas mantenedoras 50,74% das empresas possui equipe de vendedores que atua visitando ou contatando os clientes. As reclamaes/sugestes so analisadas sendo freqentemente dado retorno aos clientes para 85,82%. adotadas aes e
Sociedade
SIGNIFICADO Este critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento econmico, social e ambiental de forma sustentvel - por meio da minimizao dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operaes na sociedade e como interage com a sociedade de forma tica e transparente (PNQ, 2006). RESULTADOS DA PESQUISA 8.1. A empresa desenvolve projetos de ao social 8.2. A empresa possui alguma notificao ou multa de rgos de fiscalizao ambiental
No respondeu
2,83% 31,21%
Pretende fazer no futuro
No respondeu Sim
2,82% 0,00% 0,70% 4,23% 92,25%
No necessrio
10,64%
Sim porm esto sendo questionadas
Eventualmente
26,24% 29,08%
Houve no passado mas esto todas resolvidas N o
Sim de maneira frequente
281
8.3. A empresa tem alguma pendncia com o pagamento de tributos?
8.5. A empresa est desenvolvendo Sistema de Gesto em Sade e Segurana (OHSAS 18000)?
No respondeu Sim Sim porm esto sendo questionadas Houve no passado mas esto todas resolvidas No
4,22% 4,22% 11,27% 12,68% 67,61%
No respondeu
3,52% 40,85%
No necessrio
47,89%
No mas de interesse da empresa f azer no futuro Sim est em fase de desenvolvimento Sim est implementado e certificado
5,63%
2,11%
8.4. A empresa est desenvolvendo Sistema de Gesto Ambiental (ISO 14001)?
8.6. A empresa est desenvolvendo sistema de gesto em Responsabilidade Social (NBR 16001 ou SA 8000)?
No respondeu
2,12% 52,48%
No necessrio
No respondeu
No mas de interesse da empresa f azer no futuro Sim est em fase de desenvolvimento Sim est implementado e certificado
5,67% 39,72%
39,01%
No necessrio
50,35%
4,26%
No mas de interesse da empresa fazer no futur o Sim est em fase de desenvolvimento Sim est implementado e certificado
3,55% 0,71%
2,13%
282
8.7. Existiu algum problema de impacto ambiental envolvendo a atuao da empresa
8.8. A empresa interage com a comunidade em que est inserida
No respondeu
1,41%
No respondeu Se interessa, procurando atender suas necessidades dentro das possibilidade Em algumas oportunidades Sim quando procurada por algum de seus representantes Isso no importante
14,78% 33,80%
Isso no se aplica a empresa
12,68% 78,87%
21,13% 22,54% 7,75%
No
Sim e de significativas propores Sim mas em pequenas propores
0,70%
6,34%
ANLISE 41,85% das empresas afirmou que no desenvolve projetos de ao social. 31,21% das empresas no desenvolve projetos de ao social, mas pretende fazer no futuro e 29,08% o faz de maneira freqente. A grande maioria (92,25%) no possui notificao ou multa de rgos de fiscalizao ambiental 67,61% dizem no ter pendncia com o pagamento de tributos Em relao a certificao ISO 14001 (Gesto Ambiental), 52,48% diz que no necessrio, enquanto que 6,39 % est certificada ou em implementao e 39,01% diz ter interesse de fazer no futuro. Em relao a certificao OHSAS 18001 (Gesto em Sade e Segurana Ocupacional), 40,85% diz que no necessrio, enquanto que 7,74% est certificada ou em implementao e 47,89% diz ter interesse de fazer no futuro. Em relao a certificao NBR 16001 ou SA 8000 (Gesto em Responsabilidade Social), 39,72% diz que no necessrio, enquanto que 4,26% est certificada ou em implementao e 50,35% diz ter interesse de fazer no futuro. Apenas 7,04% das empresas afirmou ter havido problemas de impacto ambiental. Pouco mais de um tero das empresas (33,80%) se interessa pela sociedade procurando atender suas necessidades dentro das possibilidades da empresa.
283
Informaes e Conhecimento SIGNIFICADO Este critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e das informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto dos seus ativos intangveis (PNQ, 2006). RESULTADOS DA PESQUISA 9.1. A empresa faz uso de algum sistema informatizado de gesto? 9.3. Qual a quantidade de computador existente em uso?
No respondeu 0,00% 2,94% 9,56% 5,15% 22,06% 60,29% Mais de 50 De 31 a 50 De 21 a 30 De 11 a 20 De 6 a 10 De 2 a 5 Apenas um Ne nhum
0,00% 7,75% 8,45% 10,56% 30,99%
No respondeu No mas pretende fazer Possui computadores mas usa apenas redator de texto e palnilha eletonica Sim apenas das atividades operacionais Sim apenas das atividades adminsitrativas Sim faz uso de sistema integrado de todas as atividades da empresa
22,54% 19,01% 0,70% 0,00%
9.2. Qual o ndice de informatizao das atividades da empresa?
9.4. Qual o percentual dos gastos em informtica em relao ao faturamento da empresa?
No respondeu Acima de 75%
0,00% 29,58% 44,37%

No respondeu
25,35% 74,65%
15,49%
De 26 a 50%
6,34% 2,82%
No sabe responder
Nenhum
1, 40%
9.5. Como a empresa faz a gesto das informaes e conhecimento?
284
9.6. A empresa faz uso se informaes comparativas de outras empresas do ramo ou do prprio?
No respondeu
0,70%
Faz uso de sistemas sofisticados para gesto de informaes Todas as informaes relevantes da empresa so documentadas e organizadas Apenas os procedimentos so documentados De modo informal onde o conhecimento est na cabea das pessoas
7,04% 74,65%
No respondeu
5,00% 10,71% 12,14%
11,97% 5,64%
Sim sendo um processo sistematizado e frequente da empresa Para o planejamento estratgico
52,86%
Eventualmente ou quando necessrio
Isso no relevante
19,29%
9.7. As informaes sobre o setor de atividades em que atua e sobre a concorrncia so identificadas do desempenho e a reviso das estratgias?
No respondeu
7,03%
12,68% Essas informaes so identificadas analisadas e
28,17% 35,92%
No h acompanhamento de informaes sobre o setor de
16,20%
ANLISE 60,29% das empresas diz que faz uso de sistema integrado de todas as atividades da empresa.
285
Em relao ao ndice de informatizao das atividades da empresa 44,37% afirmou ter acima de 75 % e 29,58% diz ser totalmente informatizada. A maior freqncia de nmero de computador apontada foi na faixa de 11 a 20 com 30,99% das empresas, seguido de 6 a 10 com 22,54%. As empresas no conhecem seus custos com informtica pois 74,65% disse no saber e 25,35% no respondeu sobre percentual dos gastos em informtica em relao ao faturamento da empresa. Em relao a gesto das informaes e conhecimento 74,65% afirma que todas as informaes relevantes da empresa so documentadas e organizadas. Em relao ao uso de informaes comparativas de outras empresas do ramo ou do prprio setor 52,86% diz que realiza eventualmente ou quando necessrio e 19,29% diz que isso no relevante. Apenas 10,71% das empresas faz uso de informaes comparativas de modo freqente. Para 35,92% das empresas as informaes sobre o setor de atividades em que atua e sobre a concorrncia so identificadas analisadas e utilizadas eventualmente; e 28,17% diz que so identificadas, analisadas e utilizadas freqentemente.
286
PESSOAS SIGNIFICADO Este Critrio examina como so proporcionadas as condies para o desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora de trabalho, em consonncia com as estratgias organizacionais. Tambm examina os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento das pessoas. RESULTADOS DA PESQUISA
10.1. As funes e responsabilidades dos empregos so claramente definidas esclarecendo o grau de autonomia e participao das pessoas em suas atividades?
10.2. O desempenho dos empregados reconhecido de forma a promover o estmulo e a motivao das pessoas?
No respondeu
No respondeu
3,55%
1,41% 80,28%
24,12% 33,33%
Esto definidas documentadas e so de conhecimento de todos os empregados Esto definidas mas no so de conhecimento de todos os empregados esto documentadas Esto definidas mas no esto documentadas No h definio de funes e responsabilidades
14,08%
feito frequentemente j inclui algum critrio
34 ,04%
4,23% 0,00%
No h nenhuma forma de reconhecimento
4,96%
287
10.3. A empresa oferece treinamentos visando a capacitao dos empregados no ambiente de trabalho para promover o desenvolvimento e crescimento profissional das pessoas?
10.5. Se a resposta anterior for sim qual o nvel de satisfao interna na ltima medio?
No respondeu
0,00% 66,66%
Insatisfao
19,12%
83,65%
So oferecidos trei namentos pa ra alguns empregados 12,06%
Satisfao
21,28%
No so oferecido s treinamentos
0,00%
10.4. A empresa realiza pesquisas de satisfao do seu pessoal?
10.6. Horas de treinamento dedicadas por colaborador ao ano:
N o re sp ondeu
13,47% 12,77% 17,73% 21,28% 34,75%
39,98
N o nece ssri o
Sim j rea liz ou no p assa do , m as recente men te no tem feito
Sim as vezes rea li za Si m, se nd o um ins tru mento o rgani zado e p ratica do perio di came nte pe la e mpresa
288
10.7. Qual o nmero atual de trabalhadores?

No foi possvel tabular essa questo de modo confivel, pelo grande nmero de respostas das empresas de que no fazem esse controle ou no responderam a questo.
10.10. A empresa apoio algum tipo de programa de educao continuada extra trabalho?
10.8. A empresa possui algum programa de melhoria da qualidade de vida?
No respondeu
12,32%
13,04% 30,43%
No mas pretende fazer no futuro

11,68%
No r espondeu
4,35% Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela 39,86%
No necessrio
10,22% 50,36%
No mas pretende fazer no futuro No mas est em fase de planejamento e ser realizado em breve Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa 10,95%
16,79%
10.11. Quantas reclamaes trabalhistas existiram por ano?
10.9. Informe a quantidade de colaboradores atualmente na empresa segundo nvel de escolaridade?
Ne nhuma
4 0,85 %
No respond eu
Ps graduao N vel super ior N vel mdio N vel f undament al Analf abet os 8,33% 45,00% 86,67%
28 ,1 7 %
95,00% 81,67%
No tem e sse contr ole
3 0,98 %
Obs: percentual das empresas que tem esse tipo de perfil.
289
10.12. Qual o ndice de rotatividade por ano?
10.13. O bem estar e satisfao dos empregos so intensificados por meio da promoo de benefcios legais e outros servios (confraternizao, reas de lazer, programas de integrao com a famlia etc.)?
Nenhum
0,00 %
No respondeu
35,90%
No respondeu
5,00% 42,86%
64,10%
Fre quentemente so oferecidos benefcios e
5,00% 37,14%
No h bebefcios e servi os
10,00%
ANLISE 80,28% afirma que as funes e responsabilidades esto definidas documentadas e so de conhecimento de todos os empregados; 14,08% diz que so documentadas mas no so de conhecimento de todos os empregados. Mais da metade 57,45% reconhece o desempenho dos empregados de forma freqente. 66,66% oferece treinamentos para todos os empregados freqentemente decorrentes de um planejamento de treinamento. 100% das empresas diz treinar suas equipes. O valor mdio de horas de treinamento por empregado/ano foi de 39,98h. O nvel de satisfao interna medido da ltima vez foi de 83,65% de satisfao e 19.12% de insatisfao. Pesquisas de satisfao do seu pessoal so realizadas como instrumento organizado e praticado periodicamente para 34,75% das empresas. 50,36% das empresas diz que no possui programa de melhoria da qualidade de vida de seus funcionrios, mas pretende fazer no futuro. 39,86% das empresas desenvolve algum tipo de programa de educao continuada extra trabalho sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa. 30,46% diz que no, mas pretende fazer no futuro. 42,86% das empresas oferece de benefcios legais e outros servios (confraternizao, reas de lazer, programas de integrao com a famlia etc.) que abrangem todos os empregados.
290
Processos
SIGNIFICADO Este critrio examina como a organizao identifica os processos de agregao de valor; e identifica, gerencia analisa e melhora os processos principais do negcio e os processos de apoio. Tambm examina como a organizao gerencia o relacionamento com os fornecedores e conduz a sua gesto financeira, visando sustentabilidade econmica do negcio (PNQ, 2006). RESULTADOS DA PESQUISA
11.1 Os processos de trabalho esto definidos e padronizados?
11.2. O resultado dos principais processos acompanhado (monitorado) de modo a identificar problemas e causas de mau desempenho?
N o respondeu
1,41% 64,79%
No respondeu
3,58% 0,71%
Alguns processos so a companhado s com indicadores
No necessrios Apenas os solicitados pela norma ISO 9001:2000 ou SGQF do Prodfor Sim mas sem a devida implementao Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa
28,57%
19,01%
5,71% 61,43%
No h nenhum tipo de acompanhamento para os processos
11,97%
2,82%
11.3 O % de utilizao da capacidade da empresa no ltimo ano:
291
Uso da capacidade
N o resp on de u
3,51% 2,82% 6,34% 16,20% 13,38% 57,75%
82,96%
N o n ece ss rio
Todas
N o ma s pre ten de fa z -lo Si m man ua l e vo ltad o p ara os co ntroles b sico s Sim in forma tiza o ma s pa rcia lme nte u ti liz ad o S im se nd o um i nstru men to org an iza do in forma tiza do e pra tica do p ela e mpre sa
11.4. Idade mdia dos equipamentos?
11.6. a empresa possui processo de desenvolvimento de novos produtos e servios?
No respondeu Mais que 20 anos Entre 16 e 20 anos Entre 11 e 15 anos E ntre 6 a 10 anos E ntre 2 e 5 anos Menos que 2 anos
4,23% 0,70% 0,70% 4,23% 23,24% 52 ,82%

No mas pretende fazlo 15,11% No respondeu 5,04%
23,02 %
23,02%
14,08%
Sim sendo um instrumento organizado a praticado pela
33,81%
11.5. A empresa possui sistema de gesto financeira?
11.7. A empresa investe em inovao?
292
No respondeu No necessrio
20,71%
No 26,95%
17,86% 61,43%
73,05%
Sim
Sim
Foi constatado que o valor do investimento em inovao de em mdia 10,85% do oramento.
11.8. Quantas patentes esto registradas em nome da empresa?
11.10. A rea da empresa:
No respondeu
18,90%
rea construda
1.3 96,93
81,10% No tem registro de patente

rea total
4.6 75,91
11.9. A empresa possui instalaes prprias?
11.11. Os procedimentos da empresa esto definidos e documentados?
293
melhorar a utilizao dos seus recursos financeiros?
1,41%
No necessrio
0,00% 0,70%
No respondeu
2,82% 52,11%
Sim foram documentados mas ainda no so efetivamente praticadas
4,23% 11,27%
Sim todos esto elaborados documentados e so praticados pela empresa
82,39%
Existem controles financeiors e a empresa gerencia seu fluxo de caixa as no h plano oramentrio para
38,03% 6,34%
No existem cont roles financeiros
0,70%
11.12. Os fornecedores so selecionados e avaliados quanto ao seu desempenho com o objetivo de reduzir os custos de fornecimento e intensificar o relacionamento com estes?
11.14. A empresa faz a avaliao de seus fornecedores?
No respondeu
2,26% 0,00% 6,77% 4,51% 84,96%
No respondeu
1,41% 78,87%
No mas pretende realizar Eventualmente em caso de necessidade Apenas para cadstramento inicial com critrios definidos Sim com critrios definidos e periodicamente No isso no necessrio
Existem critrios definidos para a seleo dos fornecedores mas no h avaliao do desempenho dos
8,45% 9,86%
No h critrios para seleo dos fornecedores
1,41%
1,50%
11.13. Os aspectos econmicos financeiros da empresa so acompanhados (monitorados) para
294
ANLISE 61,43% das empresas tm os processos de trabalho definidos e padronizados. 28,57% diz que apenas os solicitados pela norma ISO 9001:2000 ou SGQF do Prodfor. A maioria dos processos acompanhada com indicadores e existem metas de resultados para 64,79% das empresas. O percentual da utilizao da capacidade, em mdia, foi de 82,96% no ltimo ano. A Idade mdia dos equipamentos est entre 2 e 5 anos para 52,82% das empresas sendo a maior freqncia e entre 6 a 10 anos para 23,24%. O sistema de gesto financeira de 57,75% das empresas definido como instrumento organizado informatizado e praticado pela empresa. 33,81% afirma que possui processo de desenvolvimento de novos produtos e servios 61,43% das empresas investe em inovao e em mdia representa 10,85% do oramento. 81,10% no tm registro de patente e o restante no respondeu. 73,05% possui instalaes prprias que em mdia tem 4.675 m2 de rea total e 1396 m2 de rea construda. 82,39% das empresas diz que todos os procedimentos esto elaborados documentados e so praticados pela empresa. 78,87% possui critrios definidos para a seleo dos fornecedores e avaliao do desempenho dos mesmos feita de forma sistematizada; 52,11% das empresas afirmou que existem controles financeiros, a empresa gerencia seu fluxo de caixa e existe plano oramentrio para pelo menos um ano 84,96% das empresas faz a avaliao peridica de seus fornecedores com critrios definidos
Apndice C Grficos comparativos de fornecedores com melhores resultados
295
APNDICE C Grficos comparativos de fornecedores com melhores resultados
Para as mesmas questes da parte qualitativa do levantamento de dados foi feita uma tabulao a parte com as 27 empresas que se destacaram em relao aos resultados obtidos. Trata-se do quartil de empresas que participaram da pesquisa quantitativa que apresentam os melhores resultados conforme metodologia definida. As respostas das empresas destaques foram plotadas em grficos com as respostas de todas as empresas, agrupadas nos sete critrios do PNQ (o oitavo so os resultados medidos usados para classificao das empresas). Essa comparao de respostas permitiu identificar os principais itens que diferenciam esses grupos de empresas. A seguir so apresentados os grficos com respostas das questes apresentadas no questionrio de pesquisa. O significado de cada item o mesmo apresentado no captulo 7. Os resultados desses grficos so apresentados e analisados no captulo 8.
LIDERANA
5.1. Qual o perfil do comando da empresa, isto , das pessoas que a dirigem? 5.2. Qual a atuao do dirigente principal com a empresa?
No respondeu Existem poucos parentes dos acionistas, mas atuam de modo profissional Empresa totalmente profissionalizada, sem presena de parentes dos acionistas Empresa familiar, onde toda a liderana tem relao de parentesco
0,00% 0,00%
No respondeu
40,74% 31,37% 33,33% 32, 68% 25,93% 35,95%
0,00% 0,66%
um executivo totalmente dedicado ao negcio Atua como acionista, sem muito envolvimento na gesto da empresa Atua como acionista e parcialmente na gesto da empresa Acionista e atua diretamente na gesto da empresa
22,23% 24,18%
0,00% 1,96% 3,70% 2, 61% 74,07% 70,59%
Todas
Destaque
T odas
Dest aque
296
5.3. Qual o nvel de escolaridade do dirigente principal?
5.5. A empresa possui definio clara sobre qual o seu negcio, como vai atuar no mercado (misso), qual o futuro esperado para a empresa (viso) e quais os princpios de comportamento empresarial (valores)?
Mestrado ou doutorado
7,41% 4,23% 14,81% 18,31%

No respondeu 0% 2,11% 62,96%
Ps Graduao
Superior Completo
55,56% 40,14% 18,52%
Escrit os e divulgados para t odos os empregados Escrit os e divulgados para alguns empregados Alguns est o definidos mas no est o escritos Ainda no f oram def inidos 18,52% 19,72% 11,11% 21,13% 7,41% 3,52% 53,52%
Mdio
33,80% 3,70%
Fundamental
3,52%
Todas
Destaque
Todas
Dest aque
5.4. A participao do dirigente da empresa em treinamento cursos, seminrios e/ou congressos para aprimoramento dos conhecimentos, nos ltimos 3 anos, caracteriza-se:
5.6. As anlises crticas do SGQ so realizadas com qual periodicidade?
No respondeu No realiza Diria

No respondeu Part icipa frequentemente Participa eventualmente Participou pelo menos 1 vez No participou de nenhum
0% 1,40% 0% 5,58% 0% 0,70% 0% 0,00% 3,70% 8,39%
0% 0%
Semanal
59,26%
Quinzenal Mensal Bimestral Trimestral
25,93% 37,76% 0% 2,1 0% 1 % 4,81 7,69%

Todas Destaque
52,45%
14,82% 55, 56% 42,66% 20,28% 18,52%
13,99%
Quadrimestral Semestral Anual
3,70% 3,50%
3, 70% 3,50% Todas Destaque
297
5.7. Qual o percentual mdio de realizao dos objetivos da qualidade?
5.9. Quais so os meios usados para comunicao interna dos resultados da empresa?
No respondeu Maior que 95% De 9 1 a 95% De 8 1 a 90%
3,70% 5,63% 22,22% 26,06% 14,81% 17,61% 33,33% 28,17%

39,13% 31,62%
Outros
13,04%
Circular Revistas Boletim
23,08% 4,35% 1,71% 13,04% 6,84% 21,74% 15,38% 4,35% 5,13% 26,09% 15,38%
De 7 1 a 80% De 5 1 a 70% De 2 6 a 50% De 0 a 25%

3,70% 4,93% 0% 0,70% 3,70% 2,11%
18,52% 14,79%
Intranet Seminrios e eventos Relatrios Reunies
78,26% 86,32%
Todas
Destaque
Todas
Destaque
5.8. Os resultados da empresa so comunicados aos colaboradores?
5.10. Qual a periodicidade que as comunicaes de resultados da empresa so realizadas?
0%
No respondeu Escrit os e divulgados para t odos os empregados Escrit os e divulgados para alguns empregados Alguns est o def inidos mas no est o escrit os Ainda no f oram def inidos
0% 2,11%
No r espondeu
0,70% 70,37% 69,93% 22,22% 19,58% 3,70% 8,39% 3,70% 1,40%

Todas Dest aque
62,96%
Analisadas, r espondidas e implementadas de uma f or ma sistematica
18,52% 19,72% 11,11% 21,13% 7,41% 3,52%
53,52%
Analisadas, r espondidas e eventualmente implementadas Analisadas e eventualmente r espondidas No so r ecebidas/ identif icadas analisadas e r espondidas
Todas
Destaque
298
5.11. Como so tratadas as sugestes de melhorias para o trabalho feita pelo empregado?
No respondeu Anual Semestral Quadrimestral Trimestral
0% 1,72% 0% 1,72% 4,35% 15,52% 4,35% 1,72% 30,43% 20,69% 56,52% 47,42%
4,35%
Bimestral Mensal
11,21%
Todas
Destaque
O que se observa em relao a liderana comparando-se as respostas das empresas destaques em relao a todas empresas pesquisadas: Menor nfase de parentes atuando na empresa (59,26% contra 68,63%) Maior atuao do acionista na gesto da empresa (74,07% contra 70,59%) Maior qualificao do dirigente com percentual maior de formao superior ou acima (77,78% contra 62,68%) Dirigentes participam mais freqentemente de cursos promovidos (59,26% contra 52,45%) Maior ndice de definio da misso, viso, negcio e valores da empresa 62,96% contra 53,52%) As anlises crticas do SGQ so realizadas com maior freqncia, at 3 meses (74,08% contra 65,74%). Comunicam mais os resultados da empresa (85,19% contra 80,42%) Maior ndice de comunicao mais freqente aos colaboradores, menos que 3 meses (91,30% contra 79,32%)
299
ESTRATGIAS E PLANOS
6.1. A empresa faz uso de planejamento estratgico? 6.3. De que forma o planejamento estratgico realizado
No respondeu
3,70% 3,53%
No respondeu
5,60% 25,62% 5,60% 5,79% 22,22% 15,70% 5,56% 5,79%
33,33% No 37,32%
J realizou uma vez ou outra mas no deu continuidade De forma eventual De forma pouco organizada de forma sistemtica e organizada
62,96% S im 59,15%
61,11% 47,10%
T odas
Destaque
Todas
Destaque
6.2. A empresa no utiliza planejamento estratgico por que?
6.4. As estratgias necessrias para atingir a viso e validar o negcio da empresa so definidas.
0%
No respondeu
5,63% 48,15%
0%
No respondeu
13,12% 30% 0% 4,92% 14,75%

As estratgias so definidas com base em informaes internas e externas que permitem trazer vantagens nicas,
Est iniciando o processo Entende ser um instrumento sem maiores utilidades para a empresa Entendo que no necessrio devido a realidade da empresa No faz ainda mas pretende fazer no futuro
40,85%
40,74% 31,69%
10% 16,39%
60%
3,70% 10,56%
50,82%
no h definio estr atgias
7,41% 11,27%
Todas
Destaque
Todas Destaque
300
6.5. Planos de ao necessrios para atingir as estratgias so elaborados e estes so acompanhados e monitorados quanto a seu cumprimento?
6.7. Os objetivos e estratgias so desdobrados para demais colaboradores?
3,70%
No respondeu
5,67% 37,04%
3,70%
No respondeu
Sempre que necessrio

25,93%
5,63%
26,95% 3,70%
No necessrio
5,67% 22,22%
Existem planos de ao para a maioria das estratgias
18,52% 10,56%
3 3,1 0% 33,33%
As vezes Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa
14,89%
33,33%
46,82%
No existem planos de ao para as estratgias
18,52% 21,13%
29,58 %
Toda s
Destaque
Todas
Destaque
6.6. a empresa faz uso de planejamento operacional (deciso sobre produtos e servios)
6.8. A empresa faz uso de indicadores que permitam avaliar seu funcionamento?
0%
No respondeu
0%
No respondeu
1,40%
74,07%
5,63% 3,70%
So utilizados indicadores para monitorar os resultados financeiros e de clientes
No praticado Existe de maneira informal estando as decises na cabea das pessoas Existe mas no muito bem organizado com poucos instrumentos formais Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa
3,52% 14,81% 15,49% 18,52% 14,79% 62, 96% 60,57%
22,22% 0% 15,38% 2,10% 3,80% 6,29%
74,83%
No h indicadores que permitam monitorar o funcinamento da empresa
Todas Todas Destaque
Destaque
301
6.9. Os resultados da empresa so medidos?
6.11. So definidas metas de curto e longo prazo para os indicadores da empresa?
No respondeu Sempr e que necessrio No necessrio As vezes Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa
0% 2,11% 7,41% 14,79% 0% 1,41% 7,41% 2,82% 85,19% 78,87%
No respondeu Existem metas definidas para todos os indicadores Existem metas definidas para alguns indicadores Existem metas definidas sem vinculao e indicadores No existem metas definidas
7,41% 4,29%
48,15%
25,93% 22,13% 11,11% 9,29% 7,41% 9,29%
55,00%
Todas
Destaque
T odas
Destaque
6.10. Como os resultados obtidos so analisados criticamente?
6.12. A empresa faz planos de investimento?
No respondeu No realiza No existe uma forma definida mas realizada De modo nivelado pela direo ou um de seus membr os Em reunies periodicas da diretoria Em reunies eventuais da diretoria Em reunies de anlise crtica periodica da dir eo e gestores
7,41%
0,77% No respondeu
0% 4,23% 33,33% Sempre que necessrio 7,41% No necessrio 6,34% 3,70% As vezes 7,75% 55,56% 33,10%
0%
2,31%
3,70%
6,92%
3,70%
3,08%
7,41%
10,00%
7,41%
8,46%
70,37%
68,46%
Sim sendo um instrumento organizado e pr aticado pela empresa
48,58%
Todas
Destaque
Todas
Destaque
302
6.13. A empresa investe no desenvolvimento d novos produtos e servios?
0% No respondeu No necessrio pois os produtos so definidos e no h necessidade de mudana Sempre que surge uma oportunidade ou necessdade Sim sendo um instrumento or ganizado e praticado pela empresa 25,93% 28,17% 1,41% 3,70% 9,86% 70,37%
60,56%
Todas
Destaque
O que se observa em relao a estratgias e planos comparando-se as respostas das empresas destaques em relao a todas empresas pesquisadas: Percentual de empresas que realizam planejamento estratgico ligeiramente maior (62,96% contra 59,15) As empresas que ainda no realizam o planejamento estratgico esto mais propensas a faze-lo (60% contra 50,82). Realizam o planejamento estratgico de forma mais organizada (61,11% contra 47,10%), o que indica que a diferena possa estar no modo de fazer e no simplesmente em fazer. Maior percentual em definir as estratgias de modo sistematizado (48,15% contra 40,85%). Menor nfase em planejamento das aes estratgicas (25,93% contra 33,10%) Ligeira vantagem no nvel de dedicao ao planejamento operacional (62,96% contra 60,57%) Desdobram melhor as estratgias estabelecidas (37,04% contra 26,95%). Idntico nvel de uso de indicadores (74,07% contra 74,83%) Maior medio de resultados (85,19% contra 78,87%). Realizam melhor as anlises crticas dos resultados (70,37% contra 68,46%). A definio de meta de curto prazo melhor no grupo do que nas empresas destaques (55% contra 48,15%). Maior nfase ao planejamento dos investimentos (55,56% contra 48,58%) Maior nfase em oportunidades para desenvolvimento de novos produtos (70,37% contra 60,56%)
303
CLIENTES
7.1. A empresa faz pesquisa de satisfao de cliente 7.3. Qual o resultado obtido na ultima medio de satisfao dos clientes
80,00%
0,00% No respondeu 0,70% 0,00% 3,52% 0,00% No necessrio 2,82% 0,00% 3,52% Sim sendo um isntrumento organizado e praticado pela empresa 100,00%
0,00% 20,00% Srie1 40,00% Srie2 60,00% 80,00% No realizou 30,43% 20,00% No respondeu 69,57%
89,44%
Tod as
D estaque
7.2. Se a resposta anterior for sim, qual a periodicidade da pesquisa de satisfao de clientes?
7.4. A partir das anlises de resultados so implementadas aes para intensificar a satisfao desses
3,70% No r espondeu 6,03% 29,63%

0 ,0 0%
Mensal 25,56% Bimestral 3,70% 3,01% 7,41% Trimestral 0,00% Quadrimestral 1,50% 25,93% 33,08% 13,53%
No respondeu F requentemente so implementadas aes a partir das avaliaes dos clientes Eventualmente so implementadas aes a partir das avaliaes dos clientes Raramente so implementadas aes a partir de avaliaes de clientes No so analisados os resultados das avaliaes da satisfao dos clientes
3,54 %
77 ,7 8%
18 ,5 2 % 1 5,60 % 3 ,70 % 4,26 % 0 ,00 % 1 ,42 %
7 5,1 8%
Semetral 29,63% 17,29%
Anual
Todas
Destaque
Todas
Destaque
304
7.5. Quais meios sua empresa usa para se comunicar com o cliente
7.7. A empresa j visitou todas as mantenedoras do prodfor para novos negcios
No respondeu Outros Servios de atendimento ao cliente Anuncios em jornais Anncio em r evistas especializadas Participaa em Feiras Visitas Site Folder
3,70% 4,23%
No respondeu
48,15%
0,00% 0,70% 18,52%
37,32% 33,33% 30,28% 14,81% 16,20% 48,15% 30,99% 25,93% 29,58% 44,44% 50,00% 44,44% 45,77%
Algumas
21,13% 37,04% 42,25% 44,44%
No
66,67%
Sim Todas Destaque
35,92%
73,94%
Todas
Destaque
7.6. A empresa fornecedora de quais mantenedoras
7.8. Qual resultado das visitas
Telemar Samarco Petrobras Nexem Qumica - Canexus Grupo T echnip - Flexibras Escelsa CVRD CST Chocolates Garoto Cesan Belgo Siderurgia Aracruz Celulose
7,69% 10,87% 50,00% 41,30% 42,31% 42,75% 26,92% 30,43% 34,62% 41,30% 38,46% 29,06% 46,15% 59,42% 80,77% 34,62% 34,06% 34,62% 28,99%42,31% 47,10% 53,85% 44,20% 72,46%
0 ,00 %
No respondeu Foi recebida mas sem gerao de novos negcios Tentou e foi recebida por algumas sendo gerados alguns novos negcios Tentou e foi recebido por todas sendo gerados alguns novos negcios
3,6 1%
35,29 %
3 7,3 5% 29 ,42% 24,10 % 3 5,29%
0,00%
3 4,94%
T entou mas no foi r ecebido
0,00 %
Todas
Destaque
Todas
Destaque
305
7.9. Porque ainda no realizou visitas as mantenedoras
7.11. Como a empresa faz suas vendas
26,67% No respondeu 0,00% 1,12% 0,00% 2,25% 34,83% No respondeu No possui equipe de vendedores e eventualmente algum da empresa contata os clientes Espera ser convidada ou solicitada pelos clientes Possui equipe de vendedores que atende os pedidos dos clientes 13,33% 22 ,47% 39, 33% Possui equipe de vendedores que atua visitando ou contatando os clientes
7,41% 5,88% 18,52% 18,38% 11,11% 16,91% 11,11% 8,09% 51,85% 50,74%
N o tem interesse No vai por entender que no adianta sendo perda de tem po No foi ainda, mas pretende ir Entendo que no necessrio devido o tipo d e negcio
60,00 %
T odas
Destaque
Todas
Destaque
7.10. A empresa focaliza suas vendas em:
No respondeu
3,70% 2,11% 7,41% 11,27% 33,3 3% 38,73% 25,93% 23,24% 22,22% 12,68% 7,41% 11,97%
Em poucas empresas mantenedoras Na maioria parte em outras empresas mantenedoras Basicamente nas empresas mantenedoras e em algumas outras Em muitas empresas mantenedoras Apenas em algumas empresas mantenedoras
Todas
Destaque
306
7.12. As reclamaes/sugestes dos clientes so recebidas e tratadas
No respondeu As reclamaes/sugestes so analisadas so adotadas aes e frequentemente dado retorno aos clientes As reclamaes/sugestes so analisadas so adotadas aes e eventualmente dado retorno aos clientes As reclamaes/sugestes so recebidas mas no so analisadas As reclamaese no so recebidas/identificadas analisadas e nem aes so adotadas
0,00% 0,00%
92,59%
7,41% 12,06% 0,00% 1,42% 0,00% 0,70%
85,82%
Todas
Destaque
O que se observa em relao a clientes comparando-se as respostas das empresas destaques em relao a todas empresas pesquisadas: Todas realizam pesquisa de satisfao de clientes (100% contra 89,44%). Maior ateno a implementar aes para intensificar a satisfao dos clientes (77,78% contra 75,18%). Ambos os grupos se comunica mais com os clientes por meio de visitas. Visitam mais as empresas mantenedoras (44,44% contra 35,92%). Observou-se uma maior gerao de negcios nas visitas (64,71% contra 59,04%). O foco maior de vendas em ambos os grupos nas empresas mantenedoras. As vendas so feitas de modo semelhantes nos mesmos grupos, ou seja, por meio de vendedores (51,85% contra 50,74%). Tratam melhor as reclamaes ou sugestes dos clientes (92,59% contra 85,82%).
307
SOCIEDADE
8.1. A empresa desenvolve projetos de ao social? 8.3. A empresa tem alguma pendncia com o pagamento de tributos?
0,0 0%
No respondeu
2,8 3%
25,93 %
No respondeu Sim Sim porm esto sendo questionadas Houve no passado mas esto todas resolvidas No
7,41 % 4 ,22% 18,5 2%
Pretende fazer no futuro

7 ,41%
31,2 1%
4,22 % 11,11 % 1 1,27% 11 ,11% 12 ,68% 51,8 5%
No necessrio
1 0,6 4% 40 ,7 3%
Eventualmente
26,24% 25,93 %
67 ,61 %
Sim de maneira frequente
29 ,08 %
Todas
Destaque
To das
De staque
8.2. A empresa possui alguma notificao ou multa de rgos de fiscalizao ambiental?
8.4. A empresa est desenvolvendo o Sistema de Gesto Ambiental (ISO 14001)
0,00%
0,00% No respondeu 2,82% 0,00% Sim 0,00% 3,70% 0,70% 3,70% 4,23% 92,60%
No necessrio No respondeu
2,12% 51,85%
52,48%
No mas de interesse da empresa fazer no futuro Sim est em fase de desenvolvimento Sim est implementado e certificado
Sim porm esto sendo questionadas Houve no passado mas esto todas resolvidas
44,45% 39,01% 3,70% 4,26% 0,00% 2,13%
No 92,25%
Todas
Destaque
Todas D esta que
308
8.5. A empresa est desenvolvendo o Sistema de Gesto em Sade e Segurana Ocupacional (OHSAS 18000
8.7. Existiu algum problema de impacto ambiental envolvendo a atuao da empresa
0,00%
N o respond eu
No respondeu No necessr io No mas de interesse da empresa fazer no futur o Sim est em fase de desenvolvimento Sim est implementado e certificado
3,70% 3,52% 37,04% 40,85% 48,15%

Isso n o s e apli ca a emp resa
1,41% 18,52%
12,68%
74,07%
7,41% 5,63% 3,70% 2,11%
47,89%
N o
78,87%
Sim e d e signific ativas p ropo re s
0,00% 0,70%
Todas
Destaque
Si m mas e m pequ en as propo res
7,41% 6,34%
8.6. A empresa est desenvolvendo o Sistema de gesto em Responsabilidade Social (NBR 16001 ou SA 8000)
To da s
D es taqu e
8.8. A empresa interage com a comunidade em que est inserida
0,00%
N o re sp ondeu
5,67% 25,93%
7,41%
No res pond eu
N o neces sri o
39,72% 62,96%
Se inte ressa pe la so cie dad e pro cu ran do a ten de r s ua s n ec essidade s dentro das po ssib il ida de da empresa
14,78% 33,33%
N o m as de interesse da e mpresa fa zer no fu turo S im es t em fas e de desen vol vime nto
50,35%
Em alguma s oportunidad es
33,80%
7,41% 3,55% 3,70% 0,71%

Isso no impo rtante Sim qu ando pro curad a por al gum de s eu s rep resenta ntes
21,13% 18,52% 22,54% 3,70% 7,75%
37,04%
Sim est i mpl emen ta do e c ertific ado
To das
De staque
Todas
Destaque
309
O que se observa em relao a sociedade comparando-se as respostas das empresas destaques em relao a todas empresas pesquisadas: Apresentam menor interesse no desenvolvimento de projetos sociais (25,93% contra 29,08%). Igual situao em relao a problemas com rgos de fiscalizao ambiental (92,6% contra 92,55%). Maior ndice em relao a pendncia de pagamento de tributos (18,52% contra 4,22%) Maior interesse na adoo da norma ISO 14001 (44,45% contra 39,01%). Interesse semelhante na adoo da norma OHSAS 18001 (48,15% contra 47,89%). Maior interesse em norma relacionada a responsabilidade social (62,96% contra 50,35%) ndice relativamente maior de problemas de impacto ambiental (7,41% contra 6,34%). Igual interesse pela sociedade (33,33% contra 33,80%).
INFORMAES E CONHECIMENTO
9.1. A empresa faz uso de algum sistema informatizado de gesto? 9.2. Qual o ndice de informatizao das atividades da empresa?
N o resp on deu
0,00% 0,00% 0,00% 2,94% 0,00% 9,56% 3,70% 5,15% 25,93% 22,06% 70,37% 60,29%
No respondeu A empresa totalmente informatizada Acima de 75% De 51 a 75% De 26 a 50% At 25% Nenhum
0,00% 0,00% 33,33% 29,58% 48,15% 44,37%
No ma s preten de fazer Possui com pu ta do res ma s us a apenas r ed ator d e texto e pa ln ilha e le to ni ca Si m a pe nas da s ativ idade s op eracion ais S im ap en as das atividades admi nsitrativas Sim fa z u so d e si ste ma i ntegra do de tod as as ativ ida des da empresa
14,82% 15,49% 0,00% 6,34% 3,70% 2,82% 0,00% 1,40%
Todas
Destaque
Todas
Destaque
310
9.3. Qual a quantidade de computador existente em uso?
9.5. Como a empresa faz a gesto das informaes e conhecimento?
N o re spo nd e u
0,00% 0,00% 7,41% 7,75% 3,70% 8,45% 14,82% 0,00% No respondeu Faz uso de sistemas sofisticados para gesto de informaes Todas as informaes relevantes da empresa so documentadas e organizadas Apenas os procedimentos so documentados De modo informal onde o conhecimento est na cabea das pessoas 11, 11% 11,97% 3,70% 5,64% 74,65% 0,70% 7,41 % 7,04% 77, 78%
Ma is d e 5 0
D e 31 a 5 0
D e 21 a 3 0
10,56%
48,15% 30,99% 22,54%
D e 11 a 2 0
11,11%
De 6 a 1 0
11,11%
De 2 a 5
19,01% 3,70% 0,70% 0,00% 0,00%
Ap en as u m
N en hu m
Tod as
D estaq u e
T odas
Destaque
9.4. Qual o percentual dos gastos em informtica em relao ao faturamento da empresa?
9.6. A empresa faz uso se informaes comparativas de outras empresas do ramo ou do prprio?
25,00% 2
No respondeu
3,7 0% 5,0 0% 1 1,1 1% 10,71%
25,35%
Para o planejamento estratgico
1 1,1 1% 1 2,14% 55,56%
75,00 %
18,52% 19,29%
52,86%
Isso no relevante
74,65%
To das
D estaque
Tod as
De sta que
311
9.7. As informaes sobre o setor de atividades em que atua e sobre a concorrncia so identificadas do desempenho e a reviso das estratgias?
0,00%
No respondeu Essas informaes so identificadas analisadas e utilizadas de forma sistematizada e com periocidade constante Essas informaes so identificadas analisadas e utilizadas frequentemente Essas informaes so identificadas analisadas e utilizadas eventualmente No h acompanhamento de informaes sobre o setor de atividade da empresa
7,03% 7,41% 12,68% 40,74% 28,17% 33,33% 35,92% 18,52% 16,20%
Todas
Destaque
O que se observa em relao a informaes e conhecimento comparando-se as respostas das empresas destaques em relao a todas empresas pesquisadas: Maior nfase no uso de sistema informatizado de gesto (70,37% contra 60,29%). Maior ndice de informatizao, considerando acima de 75% das atividades da empresa (81,48% contra 73,95%). Semelhantes em relao ao nmero de computadores. As empresas de ambos os grupos no sabem ou no avaliam os gastos com informtica. Maio ndice de organizao e documentao das informaes relevantes (77,78% contra 74,65%). Nos dois grupos as empresas fazem pouco uso de informaes comparativas de outras empresas, com ligeira vantagem para as empresas destaques (11,11% contra 10,71%). As informaes sobre o setor de atividades em que atuam so pouco usadas, com ligeira vantagem para o grupo de empresas (7,41% contra 12,68%).
312
PESSOAS
10.1. As funes e responsabilidades dos empregos so claramente definidas esclarecendo o grau de autonomia e participao das pessoas em suas atividades?
0,00%
No respo ndeu
1,41% 81,49%
Esto definidas do cumentadas e so de co nhecimento de to do s o s empregado s Esto definidas, do cumentadas, mas no so de co nhecimento do s empregado s
80,28% 14,81% 14,08% 3,70% 4,23% Todas Destaque 0,00% 0,00%
Esto definidas mas no do cumentadas
No h definio de fun es e respo nsabilidades
10.2. O desempenho dos empregados reconhecido de forma a promover o estmulo e a motivao das pessoas?
No respondeu So oferecidos treinamentos para todos os empregados frequentemente decorrentes de um planejamento de treinamento So oferecidos treinamentos para alguns empregados frequentemente mesmo que sem planejamento So oferecidos treinamentos para alguns empregados eventualmente mesmo que sem planejamento No so oferecidos treinamentos
0,00% 0,00% 70,37% 66,66% 18,52% 12,06% 11,11% 21,28% 0,00% 0,00%
Todas
Destaque
313
10.3. A empresa oferece treinamentos visando a capacitao dos empregados no ambiente de trabalho para promover o desenvolvimento e crescimento profissional das pessoas?
10.5. Se a resposta anterior for sim qual o nvel de satisfao interna na ltima medio?
18,50% Insatisfao 19,12%
3,70% No respondeu O reconhecimento feito frequentemente e de forma sistematizada com critrios definidos O reconhecimento feito frequentemente j inclui algum critrio O reconhecimento feito eventualmente e seus critrios definidos No h nenhuma forma de reconhecimento 3,70% 4,9 6% 3,55% 25 ,94%
80,22% Satisfao 83,65%
24,12% 33,33% 33,33% 33,33%
Todas
Destaque
34,04%
10.6. Horas de treinamento dedicadas por colaborador ao ano:
40,11
Todas Destaque
Carga horria mdia
39,98
10.4. A empresa realiza pesquisas de satisfao do seu pessoal?
To das
De sta que
10.7. Qual o nmero atual de trabalhadores

No respondeu
7, 41% 13,47% 11,11% 12, 77%
No foi possvel tabular essa questo de modo confivel, pelo grande nmero de respostas das empresas de que no fazem esse controle ou no responderam a questo.
37, 04% 21, 28%
Sim j realizou no passado, mas recentemente no tem feito
11,11% 17,73%
Sim, sendo um instrumento organizado e praticado periodicamente pela empresa
33,33% 34,75%
T odas
Dest aque
314
10.8. A empresa possui algum programa de melhoria da qualidade de vida?
10.10. A empresa apoio algum tipo de programa de educao continuada extra trabalho?
3,70%
No respondeu
11,68%
11,11%
No necessrio
10,22% No respondeu 51,85%
3,70% 12,32% 14,82% 13,04% 33,33%
No mas pretende fazer no futuro
50,36% 11,11% 10,95%
No necessrio
No mas est em fase de planejamento e ser realizado em breve Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa
No mas pretende fazer no futuro No mas est em fase de planejamentoe ser realizado em breve Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa
30,43% 7,41% 4,35% 40,74%
22,23% 16,79%
39,86%
Todas Dest aque
10.9. Informe a quantidade de colaboradores atualmente na empresa segundo nvel de escolaridade?
Todas
Destaque
10.11. Quantas reclamaes trabalhadas existiram por ano?
41,67% Ps graduao N vel superior N vel mdio N vel f undament al 4,17% Analf abet os 8,33% Todas Dest aque 95,00% 75,00% 81,67%
No tem esse controle Todas No respondeu
45,00%
100,00% 86,67% 91,67%

Nenhuma 14,29% 28,17% 28,57% 30,98% 40,85%
57,14%
Destaque
315
10.12. Qual o ndice de rotatividade por ano?
10.13. O bem estar e satisfao dos empregos so intensificados por meio da promoo de benefcios legais e outros servios (confraternizao, reas de lazer, programas de integrao com a famlia etc)?
0,00%
Nenhum
0,00% 0,00%
N o respon deu
28,57%
5,00%
48,15%
No respondeu
35,90% 71,43%
Fre quentemente so oferecid os ben efcios e s ervi os que a b ran ge m todo s os emp regados Fre quentemente so oferecid os ben efcios e serv ios que abran ge m al gu ns empre gado s H a lgu ns ben efcio s e e ven tualme nte so p romovidos a lg uns servi os
0,00% 5,00%
42,86% 44,44%
37,14% 7,41% 10,00%
64,10%
N o h be befc ios e servi os ofere cid os aos e mprega do s
Todas
Dest aque
Todas
Destaque
O que se observa em relao a pessoas comparando-se as respostas das empresas destaques em relao a todas empresas pesquisadas: Semelhana na definio de funes, responsabilidades e autonomia das pessoas (81,49% contra 80,28%). Semelhana no reconhecimento do desempenho dos empregados (24,94% contra 24,12%). Maior nfase em treinamentos oferecidos (70,37% contra 66,66%). Semelhana na realizao de pesquisa de satisfao (33,33% contra 34,75%). Apresar do pouco uso em ambos os grupos verificou-se maior ndice no uso de programas de melhoria da qualidade de vida nas empresas destaques (22,23% contra 16,79%). Maior qualificao do pessoal. As empresas destaques tem menor ndice de analfabetos (4,17% contra 8,33%) e maior ndice no nvel superior (100% contra 86,67%), apesar de perderem no nvel de ps graduao (41,67% contra 45%). Semelhana no apoio a educao continuada (40,74% contra 39,86%). Maior ndice mdio de reclamao trabalhista. No perodo medido o valor mdio foi de 43,33% contra 39,15%. No ltimo ano foi de 80% contra 65,08%. Em ambos os grupos as empresas no controlam o ndice de rotatividade. Maior ndice de benefcios aos empregados (48,15% contra 42,86%)
316
PROCESSOS
11.1 Os processos de trabalho esto definidos e padronizados? 11.4. Idade mdia dos equipamentos?
0,00% No r espondeu 4,23% 0,00% Mais que 20 anos 0,70% 0,00% Ent r e 16 e 20 anos 0,70% 3,70% Ent r e 11e 15 anos 4,23% 14,82%
0,00%
No respondeu
3,58% 0,00% 0,71% 18,52% 28,57% 3,70% 5,71% 77,78% 61,43%
No necessrios Apenas os solicitados pela norma ISO 9001:2000 ou SGQF do Prodfor Sim mas sem a devida implementao Sim sendo um instrumento organizado e praticado pela empresa
Ent r e 6 a 10 anos
23,24% 59,26%
Ent r e 2 e 5 anos 52,82% Menos que 2 anos 22,22% 14,08%
Todas
Destaque
Todas
Dest aque
11.2. O resultado dos principais processos acompanhado (monitorado) de modo a identificar problemas e causas de mau desempenho?
11.6. a empresa possui processo de desenvolvimento de novos produtos e servios?
0,00% N o resp onde u A mai ori a d os pr oce ssos acompa nhad o com indic ad ores e exi stem me tas de resultado s para el es Alguns proce sso s so aco mpanh ad os com ind ica do res Alg uns proces sos s o ac omp an hado s mas sem u ti liz a o de in di cad ore s N o h nen hu m tipo de aco mpanh amento para os proce ssos 0,00% 1 1,9 7% 0,0 0% 2,82% 2 5,9 3% 19,01% 1 ,41 % 74,07%
0,00% No respondeu No necessrio 11,11% No mas pretende faz-lo Sim mas no est devidamente implementado Sim sendo um instrumento organizado a praticado pela empresa 15,11% 37,04% 5,04% 14,81%
6 4,7 9%
23,02%
23,02% 37,04% 33,81%
Todas
Todas Destaque
Destaque
317
11.5. A empresa possui sistema de gesto financeira?
11.8. Quantas patentes esto registradas em nome da empresa?
17,39%
No respondeu N o necessrio
0,00% 3,51% 3,70% 2,82% 3,70% 6,34% 7,41% 16,20% 25,93% 13,38% 59,26% 57,75%
18,90%
No mas pretende faz-lo Si m manua l e vol ta do p ara os control es b si co s
82,61%
Sim informatizao mas parcial mente util izado Si m sendo um instru me nto organi zado i nforma tizad o e praticado pel a empresa
81,10%
Todas
Dest aque
Todas
Destaque
11.7. A empresa investe em inovao?
11.10. A rea da empresa:
11,11% No respondeu 20,71%
1.206,9 0 rea construda 1.396,93
14,82% No necessrio 17,86% 74,07%
6.753,53
rea total 4.675,91
Sim
61,43%
Todas
Destaque
Todas
Destaque
318
11.9. A empresa possui instalaes prprias?
11.12. Os fornecedores so selecionados e avaliados quanto ao seu desempenho com o objetivo de reduzir os custos de fornecimento e intensificar o relacionamento com estes?
33,33%
No
26,95%
0,00%
66,67%
Sim
N o resp onde u
2,82%
66,67% 52,11% 33,33% 38,03%
Ex istem contro les finance iros a e mpresa gere nc ia seu flu xo de ca ixa e exi ste plan o or ame ntrio p ara pelo meno s um a no
73,05% Tod as De staque
Existem con troles fin anceiors e a emp resa gere nci a seu flu xo de ca ixa a s no h pl an o orame ntri o p ara p el o me no s um a no Exis tem con trol es fin ancei ros mas n o gere nci amento do fl uxo de ca ixa
0,00% 6,34% 0,00% 0,70%
N o e xiste m controle s finan cei ros
Todas
Destaque
11.11. Os procedimentos da empresa esto definidos e documentados?
11.14. A empresa faz a avaliao de seus fornecedores?
0,00% 1,41% No necessrio 0,00% 0,00% 0,00% 0,70% Sim foram documentados mas ainda no so efetivamente praticadas 0,00% 4,23% 14,81% Sim todos esto elaborados documentados e so praticados pela empresa 11,27% 85,19% 82,39% Eventualmente em caso de necessidade Apenas par a cadstramento inicial com critrios definidos Sim com critrios definidos e periodicamente
Todas Destaque
No respondeu No mas pretende realizar
7,41% 2,26% 0,00% 0,00% 3,70% 6,77% 0,00% 4,51%
88,89%
No isso no necessrio
0,00% 1,50%
84,96%
Todas
Des taque
319
11.13. Os aspectos econmicos financeiros da empresa so acompanhados (monitorados) para melhorar a utilizao dos seus recursos financeiros?
0,00%
No respondeu
2,82% 66,67%
Existem controles financeiros a empresa gerencia seu fluxo de caixa e existe plano oramentrio para pelo menos um ano Existem controles financeiors e a empresa gerencia seu fluxo de caixa as no h plano oramentrio para pelo menos um ano
52,11% 33,33% 38,03% 0,00%
Existem controles financeiros mas no gerenciamento do fluxo de caixa
6,34% 0,00%
No existem controles financeiros
0,70%
Todas
Destaque
320
O que se observa em relao a processos comparando-se as respostas das empresas destaques em relao a todas empresas pesquisadas: Maior ndice de padronizao dos processos, alm daqueles solicitados pela ISO 9001:2000 (77,78% contra 61,43%). Maior monitoramento dos processos (74,09%). Equipamentos mais novos, com idade mdia de at 5 anos (81,48% contra 66,90%). Ambos os grupos possuem ndice semelhante em relao a possuir sistema de gesto financeira informatizado e praticado, com ligeira vantagem para as empresas destaques (59,26% contra 57,75%). Maior nfase no uso de processos de desenvolvimento de novos produtos (37,04% contra 33,81%). Maior investimento em inovao (74,07% contra 61,43%). Em ambos os grupo no h registro de patentes. Menor ndice de instalaes prprias (66,67% contra 73,05%). A rea total maior enquanto que a rea construda menor que nas empresas do grupo. ndice ligeiramente maior de documentao dos procedimentos (85,19% contra 82,39%). Maior nfase na seleo e avaliao de fornecedores (88,89% contra 78,87%). Maior monitoramento das finanas da empresa (66,67% contra 52,11%). Maior ndice de avaliao de fornecedores (88,89% contra 84,96%).
Apndice D Roteiro usado nos estudo de casos
321
APNDICE D Roteiro usado nos estudo de casos
1 LIDERANA
1.1 GOVERNANA CORPORATIVA
Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de gerar transparncia e aprimorar o nvel de confiana entre as partes interessadas e que geram impacto no valor, na sustentabilidade financeira, social e ambiental e na imagem da organizao. a) Relao com scios - eqidade entre scios e os direitos das partes interessadas? b) Identidade da empresa definida? Valores e os Princpios foram definidos? c) Como estabelece regras de conduta e trata as questes ticas? d) Tratamento dos riscos empresariais que possam afetar a empresa? e) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas? f) Como os fatos relevantes so prontamente comunicados sociedade e s demais partes interessadas? g) Como a Direo presta conta das suas aes e resultados alcanados a quem a a designou?
1.2 EXERCCIO DA LIDERANA

Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de mobilizar a fora de trabalho e obter o apoio das demais partes interessadas para o xito das estratgias e efetuar as mudanas culturais necessrias para a organizao. a) Como a Direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas? b) Como so analisadas, planejadas e estimuladas as mudanas culturais na organizao? c) Como estimula a diversidade de idias, de culturas e de pensamento junto a fora de trabalho? d) Como os Valores e os Princpios organizacionais so comunicados? e) Como as pessoas com potencial de liderana so preparadas para o exerccio da liderana? f) Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos? g) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho, verificado o seu cumprimento e tomadas as aes corretivas quando necessrio? h) Como implementado o aprendizado e desenvolvida a inovao na organizao?
1.3 ANLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAO

Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de assegurar o cumprimento do desempenho operacional planejado e o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. a) Como so identificadas as necessidades de informaes comparativas para analisar o desempenho operacional e estratgico da organizao? b) Como a Direo avalia o desempenho operacional e estratgico da organizao? c) Como so consideradas na anlise do desempenho da organizao as variveis dos ambientes interno e externo relevantes para o xito das estratgias? d) Como avaliado o xito das estratgias e o alcance dos respectivos objetivos? e) Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao so comunicadas fora de trabalho,? f) Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao?
322
2 ESTRATGIAS E PLANOS
2.1 FORMULAO DAS ESTRATGIAS
Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de gerar estratgias consistentes e coerentes e um modelo de negcio competitivo. a) Como so identificadas e analisadas as caractersticas do setor de atuao e suas tendncias? b) Como so analisados o ambiente e o mercado de atuao da organizao e suas tendncias? c) Como realizada a anlise interna da organizao? d) Como so avaliadas e definidas as estratgias da organizao? e) Como avaliado e definido o modelo de negcio competitivo em relao s estratgias? f) Como as diversas reas e as partes interessadas so envolvidas na formulao de estratgias?
2.2 IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS

Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de assegurar desdobramento, a realizao e a atualizao das estratgias da organizao. a) Como so definidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ao? b) Como as metas estabelecidas so desdobradas para as diversas reas da organizao,? c) Como os planos de ao so desdobrados para as diversas reas da organizao? d) Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos planos de ao? e) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao? f) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao? g) Como a organizao acompanha o ambiente e a parte interna, incluindo a concorrncia, e revisa as estratgias, as metas e os planos de ao luz das mudanas percebidas?
3 CLIENTES
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO
Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de tornar produtos e marcas conhecidas; a imagem favorvel; e conquistar clientes e mercados. a) Como o mercado analisado e segmentado? b) Como so definidos os clientes-alvo nesses segmentos? c) Como as necessidades e expectativas dos clientes so identificadas, analisadas, compreendidas e utilizadas para definio e melhoria dos produtos e processos da organizao? d) Como as marcas, os produtos e tambm as aes de melhoria da organizao so divulgados aos clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiana e imagem positiva? e) Como so identificados e avaliados os nveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito das marcas e dos produtos da organizao? f) Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e mercados?
3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de obter a satisfao dos clientes e torn-los fiis aos produtos e marcas. a) Como so definidos e divulgados os canais de relacionamento para os clientes? b) Como so tratadas as solicitaes, reclamaes ou sugestes dos clientes? c) Como os resultados da anlise das solicitaes, reclamaes ou sugestes dos clientes e as aes implementadas so informados ao cliente e repassados s outras reas da organizao?
323
d) Como as transaes com os clientes so acompanhadas, de forma a permitir organizao gerar solues rpidas e eficazes, evitar problemas de relacionamento e atender s expectativas dos clientes? e) Como so avaliadas e comparadas a satisfao? f) Como as informaes obtidas dos clientes so analisadas e utilizadas?
4 SOCIEDADE
4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de realizao de produtos, processos e instalaes seguros aos usurios e populao; e assegurar um desenvolvimento sustentvel. a) Como a organizao identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus produtos, processos e instalaes, desde o projeto at a disposio final, sobre os quais tenha influncia? b) Como a organizao se mantm preparada e estabelece procedimentos para responder s eventuais situaes de emergncia e potenciais acidentes visando prevenir ou mitigar os seus impactos adversos? c) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalaes assim como as polticas, aes e resultados relativos responsabilidade socioambiental so comunicados sociedade, incluindo as comunidades vizinhas? d) Como so identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis a questes socioambientais e implementadas aes de melhoria visando o seu pleno atendimento? e) Como a organizao seleciona e promove, de forma voluntria, aes com vistas ao desenvolvimento sustentvel? f) Como propiciada a acessibilidade aos produtos e instalaes da organizao? g) Como as pessoas da fora de trabalho, fornecedores e demais partes interessadas so conscientizadas e envolvidas nas questes relativas responsabilidade socioambiental?
4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIAL

Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de estimular o desenvolvimento social sustentvel e imagem favorvel da organizao perante s comunidades vizinhas e sociedade. a) Como as necessidades e expectativas da sociedade so identificadas, analisadas, compreendidas e utilizadas para definio e melhoria da sua atuao social? b) Como a organizao direciona esforos para o fortalecimento da sociedade e das comunidades vizinhas, executando ou apoiando projetos voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial? c) Como a organizao incentiva e envolve a fora de trabalho e os parceiros na implementao e apoio aos seus projetos sociais? d) Como avaliado o grau de satisfao da sociedade? e) Como a organizao avalia e zela por sua imagem perante a sociedade?
5 INFORMAES E CONHECIMENTO
5.1 INFORMAES DA ORGANIZAO
Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de disponibilizar informaes atualizadas e ntegras aos usurios e assegurar a sua confidencialidade. a) Como so identificadas as necessidades de coleta, tratamento, guarda e disponibilizao de informaes? b) Como so definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os principais sistemas de informao? c) Como assegurada a atualizao tecnolgica dos sistemas desenvolvidos? d) Como a tecnologia de informao utilizada para alavancar o negcio e promover a integrao da organizao com seus clientes, fornecedores e parceiros?
324
e) Como as informaes necessrias so colocadas disposio dos usurios internos e externos organizao, incluindo clientes, fornecedores e parceiros? f) Como gerenciada a segurana das informaes?
5.2 INFORMAES COMPARATIVAS

Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de obter informaes de outras organizaes para comparar o desempenho e melhorar processos e produtos. a) Como so identificadas as fontes de informaes comparativas? b) Como so obtidas e mantidas atualizadas as informaes comparativas? c) Como as informaes comparativas obtidas so analisadas? d) Como so asseguradas a confidencialidade e a integridade e a disponibilidade das informaes trocadas com outras organizaes?
5.3 ATIVOS INTANGVEIS

Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de aumentar o diferencial competitivo da organizao. a) Como so identificados os ativos intangveis que agregam valor ao negcio? b) Como os principais ativos intangveis so desenvolvidos? c) Como os principais ativos intangveis so mantidos e protegidos? d) Como o conhecimento desenvolvido e preservado na organizao?
6 PESSOAS
6.1 SISTEMAS DE TRABALHO
Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de obter elevado desempenho das pessoas e das equipes. a) Como a organizao do trabalho definida e implementada? b) Como so selecionadas e contratadas pessoas? c) Como estimulada a integrao, a cooperao e a comunicao eficaz entre as pessoas e equipes? d) Como o desempenho das pessoas e das equipes gerenciado? e) Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance de metas de alto desempenho e a cultura de excelncia?
6.2 CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO

Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de capacitar e desenvolver as pessoas da organizao. a) Como as necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas? b) Como as necessidades das pessoas so compatibilizadas com as necessidades operacionais? c) Como os programas de capacitao e o desenvolvimento abordam a cultura da excelncia? d) Como concebida a forma de realizao dos programas de capacitao e de desenvolvimento? e) Como a eficcia dos programas de capacitao avaliada? f) Como promove o desenvolvimento integral das pessoas, como indivduos, cidados e profissionais?
6.3 QUALIDADE DE VIDA
325
Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de criar um ambiente seguro e saudvel e obter o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas. a) Como so identificados os perigos e tratados os riscos relacionados sade, segurana e ergonomia? b) Como so identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao? c) Como o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas so avaliados? d) Como so tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas e mantido um clima organizacional favorvel ao alto desempenho? e) Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora de seu ambiente?
7 PROCESSOS
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO
Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de assegurar um desempenho elevado dos processos e gerar produtos que atendam s necessidades e expectativas dos clientes. a) Como so identificados os processos? b) Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos? c) Como os processos so projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos? d) Como os processos so controlados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis? e) Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados?
7.2 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES

Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de desenvolver e melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos, garantindo a disponibilidade do fornecimento em longo prazo e agregando valor ao negcio. a) Como a organizao identifica potenciais fornecedores e desenvolve a sua cadeia de suprimentos? b) Como atua para erradicar o trabalho infantil e impedir o trabalho degradante na cadeia de suprimentos? c) Como os fornecedores so qualificados e selecionados? d) Como assegurado o atendimento aos requisitos da organizao por parte dos fornecedores? e) Como os fornecedores so avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho? f) Como so minimizados os custos associados aos processos de fornecimento? g) Como os fornecedores so envolvidos e comprometidos com os princpios organizacionais?
7.3 PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS

Este item examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de alcanar a sustentabilidade econmico-financeira da organizao. a) Como so determinados os requisitos de desempenho econmico-financeiro da organizao e gerenciados os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio? b) Como a organizao assegura os recursos financeiros necessrios? c) Como a organizao define os recursos financeiros e avalia os investimentos necessrios? d) Como so quantificados e monitorados os riscos financeiros da organizao? e) Como elaborado e controlado o oramento?
326
8 RESULTADOS
8.1 RESULTADOS ECONMICO-FINANCEIROS
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos gesto econmico-financeira, classificando-os segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.
8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO

a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados.
8.3 RESULTADOS RELATIVOS SOCIEDADE

a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos sociedade, incluindo os relativos responsabilidade scio-ambiental, ao desenvolvimento social.
8.4 RESULTADOS RELATIVOS S PESSOAS

a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos s pessoas, incluindo os relativos aos sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida.
8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO

a) Apresentar os resultados dos indicadores relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio.
8.6 RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES

a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos adquiridos e gesto de relacionamento com os fornecedores.
Apndice E Grficos da pesquisa de satisfao dos fornecedores
327
APNDICE E Grficos da pesquisa de satisfao dos fornecedores A expectativa em participar do Prodfor:

A sua maior expectativa em participar do Prodfor foi: 2002 2006
Melhoria da organizao da minha empresa e melhor atender meus clientes Ampliao das minhas vendas Atendimento a outras empresas mantenedoras Obter um certificado a um baixo custo
Expectativa em participar do Prodfor
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 84 82
82% 4% 10% 4%
84% 10% 4% 2%
10 4 4 2002
10 4 2 2006
Melhoria da organizao Ampliao vendas Atender outras mantenedoras Certif icado baixo custo
Grfico E 1: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Expectativa em participar do Prodfor
O benefcio da certificao
O maior benefcio que voc obteve com a certificao foi: Melhorar a organizao da minha empresa Aumento do faturamento da empresa Ampliao da atuao da empresa para outros clientes alm das mantenedoras Ampliao de vendas para outras empresas mantenedoras
Maior benefcio
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 89
2002 92% 2% 6% 0%
2006 89% 1% 9% 1%
92
9 1 2006
Melhorar a organizao Aumento faturamento Outros clientes Vendas outras mantenedoras
2002
Grfico E 2: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Maior benefcio
328
A organizao da empresa
Com a sua certificao a organizao da sua empresa: Melhorou muito Melhorou Continua a mesma coisa Piorou 2002 32% 68% 0% 0% 2006 45% 53% 2% 0%
Organizao da empresa
80 70 60 50 40 30 20 10 0 68 53 45 32 2 2006
Melhorou muito Melhorou Mesma Piorou
0 2002
Grfico E 3: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Organizao
O faturamento da empresa
Com sua certificao o faturamento da sua empresa: Melhorou muito Melhorou Continua a mesma coisa Piorou
Faturamento da empresa
60 50 40 30 20 10 0 4 0 2002 11 2 2006
Melhorou muito Melhorou Mesmo Piorou
2002 4% 51% 45% 0%
2006 11% 52% 35% 2%
51 45
52 35
Grfico E 4: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Faturamento
329
Com a sua certificao os custos da sua empresa: Aumentaram Reduziram Continuam da mesma forma Reduziram significativamente
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 46 29 21 4 2002 4 37 31 28
2002 29% 21% 46% 4%
2006 31% 37% 28% 4%
2006
Aumentaram Reduziram Mesmo Reduziram muito
Grfico E 5: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Custos
O nmero de empresas mantenedoras do Prodfor atendidas

Com a sua certificao o nmero de empresas mantenedoras atendidas:
Aumentou bastante Diminuiu Continuou o mesmo Aumentou
2002
0% 2% 86% 12%
2006
3% 4% 74% 18%
Nmero de empresas mantenedoras atendidas

100 80 60 % 40 20 0 2 12 0 2002 18 4 3 2006
Aumentou bastante Diminuiu Mesmo Aumentou
86 74
Grfico E 6: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 Mantenedoras atendidas
330
Pretenses aps o vencimento da validade do certificado

Aps o vencimento da validade do seu certificado do Prodfor voc pretende: Renovar o certificado mesmo com o custo das auditorias No renovar o certificado devido aos custos das auditorias Manter o certificado do Prodfor e obter o certificado ISO 9000 Sair do Prodfor e obter o certificado ISO 9000 No renovar o certificado por outros motivos 2002 47% 6% 38% 9% 0% 2006 62% 4% 27% 5% 2%
Pretenes aps vencimento

70 60 50 40 30 20 10 0 62 47 38 27 6 9 0 2002 45 2 2006
Renovar No renovar - custo Manter e obter ISO Sair e obter ISO No renovar - outros
Grfico E 7: Resultados das pesquisas 2002 e 2006 sobre satisfao fornecedores Pretenses aps vencimento do certificado
331
APNCICE F Grficos com resultados financeiros da pesquisa

1- Vendas
Taxa mdia de crescimento de vendas por grupo de empresas nos anos de 1998 a 2005
Anos
Grupos Grupo 1998 Grupo 1999 Grupo 2000 Grupo 2001 Grupo 2002 Grupo 2003 Grupo 2004 Mdia
1998 15,7%
1999 -13,3% 4,2%
2000 25,8% 51,2% 7,5%
2001 22,2% 25,2% 94,5% 15,6%
2002 -3,9% 38,6% -16,5% 99,4% 39,0%
2003 246,1% 23,5% 20,0% 138,0% 65,0% 107,3% 100,0%
15,7%
-4,5%
28,2%
39,4%
31,3%
2004 17,3% 23,6% 1,1% 194,6% 128,9% 34,9% 83,5% 69,1%
2005 76,4% -8,9% 184,2% 88,6% 9,5% 49,0% 84,3% 69,0%
Mdia 48,3% 22,5% 48,5% 107,2% 60,6% 63,7% 83,9% 62,1%
Aumento mdio anual do crescimento de vendas no ano de certificao e no ano posterior certificao por grupo de empresas
Grupos de empresas Ano de certificao Ano posterior certificao

1998 15,7% -13,3% 1999 4,2% 51,2% 2000 7,5% 94,5% 2001 15,6% 99,4% 2002 39,0% 65,0% 2003 107,3% 34,9% 2004 83,5% 84,3% Mdia 39,0% 59,4%
2- Emprego nmero mdio de empregados por ano e por grupo de empresas
Anos Grupo 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Mdia
1998 51,0 1999 54,3 54 2000 66,0 55,5 72,3 2001 93,0 54,5 89,3 27,0 2002 103,0 57 87,0 36,0 16,4 2003 224,0 69,5 81,3 33,5 22,6 79,5 2004 193,8 88,7 73,4 47,3 23,8 79,1 15,8 2005 188,6 90,3 67,0 50,7 26,3 81,4 52,8
Mdia 121,7 67,1 78,4 38,9 22,3 80,0 34,3
51,0
54,2
64,6
66,0
59,9
85,1
74,6
79,6
332
3- Produtividade
Produtividade vendas por empregado ano valores em R$
Anos
1998
55714,3
1999
57907,9 55955,4
2000
49528,5 72323,8 20653,9
2001
51642,9 58991,3 25846,1 104892,3
2002
48144,8 126024,8 28222,3 123574,9 52313,8
2003
59756,6 127959,5 24397,4 148073,7 57099,3 146090,2
2004
62220,8 162737,0 40655,2 158636,9 84996,6 144114,5 248597,9
2005
75361,1 97311,0 29665,6 26403,8 95365,1 149440,4
Mdia
57.534,60 100.186,10 28.240,10 112.316,30 72.443,70 146.548,40 348.492,60 123.680,30
55.714,3
56.931,6
47.502,0
60.343,1
75.656,1
93.896,1
448387,3 131.704, 128.851,3 9
Valor da Produtividade vendas por empregado ano em R$ no ano anterior, no de certificao e no ano posterior por grupo de empresas
Grupos de empresas
1998 1999
62.497,59 55.955,40 72.323,77
2000
14.661,23 20.653,87 25.846,07
2001
159.552,44 25.846,07 123.574,86
2002
75.322,44 52.313,83 57.099,33
2003
98.126,58 146.090,24 144.114,54
2004
342.551,29 248.597,93 448.387,26
Mdia
111.897,28 86.453,09 132.750,53
Ano anterior Ano de certificao Ano posterior
30.569,42 55.714,26 57.907,89
4 Lucratividade
Lucro mdia por grupo de empresas nos anos de 1997 a 2005 valores em R$
Anos
1997
233.740,53
1998
262.725,12 209.399,29
1999
101.127,80 215.095,95 94.175,03
2000
106.304,71 240.857,71 38.948,27 389.607,90
2001
151.519,93 48.650,09 71.227,29 159.066,87 106.277,67
2002
188.508,97 381.229,23 70.690,73 873.113,31 182.181,65 533.723,81
2003
182.268,48 132.211,74 49.001,85 471.227,06 156.199,89 534.320,39 314.665,44 262.842,12
2004
193.439,50 591.280,94 116.630,49 534.899,44 245.226,72 656.609,38 734.959,48 439.006,56
2005
291.492,67 -650.724,98 169.939,91 891.155,21 479.773,64 724.333,97 828.150,74 390.588,74
233.740,53
236.062,21
136.799,59
193.929,64
107.348,37
371.574,62
Lucro mdio no ano anterior, no de certificao e no ano posterior por grupo de empresas valores em R$
Grupos de empresas
1998 1999 2000
94.175,03 38.948,27 71.227,29
2001
2002
2003
533.723,81 534.320,39 656.609,38
2004
314.665,44 734.959,48 828.150,74
Mdia
268.798,52 303.899,67 418.183,73
233.740,53 209.399,29 262.725,12 215.095,95 101.127,80 240.857,71
389.607,90 106.277,67 159.066,87 182.181,65 873.113,31 156.199,89
333
5 Liquidez
Liquidez mdia por grupo de empresas nos anos de 1998 a 2005
Anos
Grupos 1998 Grupo 1998 173,7% Grupo 1999 Grupo 2000 Grupo 2001 Grupo 2002 Grupo 2003 Grupo 2004 Mdia 173,7%
1999 658,1% 456,1%
2000 217,6% 281,6% 230,4%
2001 1788,2% 292,2% 144,8% 199,4%
2002 179,7% 321,8% 108,9% 167,0% 192,2%
2003 151,8% 334,7% 122,8% 132,3% 197,3% 435,4%
2004
2005 154,9% 537,2% 89,4% 236,9% 169,7% 454,4% 479,3% 303,1%
Mdia 479,8% 349,0% 136,6% 214,6% 191,1% 443,2% 459,8% 324,9%
557,1%
243,2%
606,1%
514,4% 219,6% 123,4% 337,3% 205,3% 439,8% 440,4% 193,9% 229,1% 325,7%
Valor mdio anual da liquidez no ano anterior, no de certificao e no ano posterior por grupo de empresas.
Grupos de empresas Ano anterior Ano de certificao Ano posterior
1998 235,1% 173,7% 658,1% 1999 241,1% 456,1% 281,6% 2000 280,2% 230,4% 144,8% 2001 280,2% 144,8% 167,0% 2002 357,3% 192,2% 197,3% 2003 443,2% 435,4% 439,8% 2004 328,2% 440,4% 479,3% Mdia 309,3% 296,1% 338,3%
6 - Rentabilidade
Rentabilidade mdia por grupo de empresas nos anos de 1998 a 2005
Anos
Grupos
Grupo 1998 Grupo 1999 Grupo 2000 Grupo 2001 Grupo 2002 Grupo 2003 Grupo 2004 Mdia
1998 52,2%
1999 21,0% 24,6%
2000 -14,7% 29,2% 32,1%
2001 -262,1% 25,1% 32,4% 76,5%
2002 44,0% 15,2% 72,7% 71,9% 62,7%
2003 27,9% 20,1% 314,9% 49,3% 43,9% 60,9% 86,2%
2004 63,8% 12,4% 55,1% 56,4% 94,9% 55,6% 150,0% 69,8%
2005 39,9% 7,7% 166,9% 79,9% 158,1% 58,6% 41,6% 78,9%
Mdia -3,5% 19,2% 112,4% 66,8% 89,9% 58,3% 95,8% 62,7%
52,2%
22,8%
15,5%
-32,0%
53,3%
Rentabilidade mdia no ano anterior, no de certificao e no ano posterior por grupo de empresas.
Grupos de empresas
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Mdia
66,3% 52,2% 21,0%
39,3% 24,6% 29,2%
92,2% 32,1% 32,4%
56,8% 32,4% 71,9%
62,9% 62,7% 43,9%
56,4% 60,9% 55,6%
-138,2% 150,0% 41,6%
33,7% 59,3% 42,2%
334
APNCICE G Empresas mantenedoras do Prodfor

A Aracruz a maior produtora mundial de celulose branqueada de eucalipto, abastecendo cerca de 20% do mercado mundial desse produto. A USGV - Usina Siderrgica Grande Vitria - pertence ArcelorMittal Cariacica, grupo empresarial fundado em dez/81 em Sabar-MG. a maior abastecedora de placas de ao do mercado mundial, detendo cerca de 20% do mesmo, sendo responsvel por 18% da produo nacional de ao bruto. A Nexen Qumica Brasil (Canexus), pertencente Nexen Chemicals, ingressa no Prodfor como a mais nova mantenedora do Programa. Sua unidade em Aracruz, nica do grupo no Brasil, produz hipoclorito de sdio e cido clordrico. A Cesan tem como meta satisfazer seus clientes, prestando servio de saneamento bsico com qualidade, contribuindo para a preservao e melhoria do meio ambiente, sade da populao e desenvolvimento scio-econmico do Esprito Santo. A Chocolates Garoto tem suas duas unidades industriais instaladas no municpio de Vila Velha, ES.
A Escelsa uma empresa concessionria de servios pblicos de energia, que atua na maioria dos municpios do Esprito Santo.
A OI a maior empresa de telecomunicaes do Brasil em Receita Operacional Lquida em nmero de terminais telefnicos instalados.
A Unidade de Negcios do Esprito Santo - UN-ES uma das sete Unidades de Explorao e Produo da Petrobrs no Brasil.
A Samarco Minerao destaca-se no setor de minrio de ferro pioneirismo e investimento em tecnologia de ponta.
A Vale um complexo integrado de negcios de explorao e beneficiamento de recursos naturais e transportes, operando individualmente ou atravs de associaes com companhias nacionais e estrangeiras.
Pertencente ao grupo multinacional Coflexip Stena Offshore, fabricante de sistema de tubos flexveis utilizados na explorao de petrleo. Fonte: www.prodfor.com.br
335
ANEXO A - METODOLOGIA DE MELHORES E MAIORES EMPRESAS DA REVISTA EXAME 6

O ranking de MELHORES e MAIORES no uma escolha arbitrria da redao da revista EXAME nem da equipe tcnica que assessora a publicao e analisa os dados das empresas. As melhores empresas em 20 setores da economia e nas regies Sul, Norte-Nordeste e Centro-Oeste despontam pelo sucesso que obtiveram na conduo de seus negcios e na disputa de mercado.
O critrio para avaliar o sucesso basicamente uma comparao dos resultados obtidos em termos de crescimento, rentabilidade, sade financeira, investimentos, participao de mercado e produtividade por empregado. A equipe de MELHORES e MAIORES faz os clculos que permitem classificar as concorrentes em cada setor ou regio e identificar a de melhor desempenho ponderado nesse conjunto de indicadores. A metodologia de clculo consiste em atribuir pontos -10 para o primeiro lugar, 9 para o segundo, e assim sucessivamente at o dcimo, que fica com 1 -- pelo desempenho relativo em cada indicador. Os pontos, por sua vez, so multiplicados por um peso atribudo a cada indicador. Adicionalmente, a empresa pode receber um bnus de pontos por ter figurado em outros guias EXAME. Os indicadores de desempenho e respectivos pesos so os seguintes:
PESO 10 CRESCIMENTO DAS VENDAS Retrata o dinamismo da empresa no ano analisado: se aumentou ou diminuiu sua participao no mercado e sua capacidade de, expandindo- se, gerar novos empregos. PESO 15 INVESTIMENTO (NO IMOBILIZADO) Apresenta o valor que est sendo aplicado pela empresa na modernizao e/ou ampliao de suas instalaes, o que tambm indicador de gerao de empregos, direta ou indiretamente. PESO 15 LIDERANA DE MERCADO Compara as participaes de mercado que as empresas detm no setor em que atuam e estabelece uma classificao. PESO 20 LIQUIDEZ CORRENTE Indica se a empresa apresenta ou no boa sade financeira, ou seja, se est operando com segurana no curto prazo ou dentro de seu ciclo operacional. PESO 15 RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO Mede quanto a empresa produz de riqueza em relao ao nmero de empregados, independentemente do volume total de vendas ou da margem de lucro. PESO 25 RENTABILIDADE DO PATRIMNIO Mede a eficincia da empresa, o controle de custos e o aproveitamento das oportunidades que surgem no mundo dos negcios, sendo um dos principais componentes da gerao de valor para os acionistas. Recebem pontos apenas as empresas cujo ndice de rentabilidade seja positivo. utilizado como critrio de desempate entre empresas que apresentem o mesmo nmero de pontos no desempenho geral.
Este texto foi obtido no portal Exame Maiores e Melhores (http://app.exame.abril.com.br/servicos/melhoresemaiores) e apresenta a metodologia aplicada a avaliao do anurio Exame Maiores e Melhores publicado pela Editora Abril

Cópia de Luciano - Raizer - Moura - Tese - Doutorado

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Cópia de Luciano - Raizer - Moura - Tese - Doutorado

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LUCIANO RAIZER MOURA

GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

LUCIANO RAIZER MOURA

LUCIANO RAIZER MOURA

Marcela e Matheus, meus fornecedores de amor, carinho, compreenso e apoio.

Key words: Supply Chain.

Supply Chain Management. Supplier development.

Supplier qualification. Supplier.

maturidade de gesto e tipos de negcios.......................................... 236

Grfico 7.11: Liquidez mdia anual.....................................................................

Tabela 6.1: Tabela 6.2: Tabela 6.3: Tabela 7.1:

142 143 155

Fornecedores participantes do Prodfor at 2004 e suas respostas a pesquisa.................................................................... 156

Tabela 7.4: Tabela 7.5: Tabela 7.6:

Tabela 9.1: Tabela 9.2:

Caracterstica das empresas analisadas aplicadas a uma empresa hipottica....................................................................... 205

Tabela 10.2: Tabela 10.3:

212 212 213

Tabela 10.4: Tabela 10.5

Orientaes estratgicas bsicas para aquisio......................... Tendncia de terceirizao e segmentos focados........................

Tabela 10.6: Tabela 10.7: Tabela 10.8:

221 222 222 223

Tabela 10.9: Tabela 10.10: Tabela 10.11:

Tabela 10.12: Tabela 11.1:

Anlise de resultados da comprovao das hipteses complementares ........................................................................... 228

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Escelsa Esprito Santo Centrais Eltricas S.A.

Inmetro Instituto Brasileiro de Metrologia e Normalizao Industrial

Prodfor Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificao de Fornecedores

PARTE II: Reviso bibliogrfica

2 A DESINTEGRAO VERTICAL DE GRANDES EMPRESAS E A RELAO COM FORNECEDORES.........................................................41

2.5.1 Modelos para estabelecimento de parcerias................................................63

3 DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAO DE FORNECEDORES...69

4 MODELOS DE GESTO APLICADOS AO DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES...................................................................................95

5 PRODFOR AO INTEGRADA PARA DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAO DE FORNECEDORES.............................................113

7 A REALIDADE DAS EMPRESAS FORNECEDORAS A GESTO PRATICADA...................................................................................................146

8 CARACTERSTICAS DOS FORNECEDORES QUE APRESENTARAM MELHORES RESULTADOS.................................171

9 ESTUDO DE CASO DE FORNECEDORES...........................................187

10 A VISO DAS GRANDES EMPRESAS MANTENEDORAS DO PRODFOR .....................................................................................................208

11 CONSIDERAES FINAIS - PROPOSIO DE AES PARA MELHORIA DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES....226

As relaes entre empresas devem ser cooperativas e de longo prazo;

1- GESTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES

2- GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

1.3 CONTEXTUALIZAO DO PRODFOR

poder orientar como conduzi-las da melhor forma.

2 A DESINTEGRAO VERTICAL DE GRANDES EMPRESAS E A RELAO COM FORNECEDORES

REDE TOTAL DE SUPRIMENTOS

Desvantagens da integrao vertical

Se a demanda cair, aumentam os custos unitrios de todas as unidades.

Integrao Vertical - Vantagens

Desintegrao Vertical - Vantagens

A DECISO DE PRODUZIR OU COMPRAR

2 Comprar 1 1 2 3 4 Competncia Relativa

O ENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES TERCEIRIZAO

Econmico Competncias essenciais Aspectos operacionais

GESTO DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

Figura 2.3: Tipos de relacionamentos entre empresas Lambert (2008)

Joint Ventures Integrao vertical

Fatores motivadores definem a expectativa de resultados a serem alcanados

Retorno para Motivadores, Componentes e Facilitadores

Figura 2.4: Modelo para estabelecimento de parcerias, baseado em Lambert (2008)

Atributos da parceria Comportamento Confiana Cooperao Interdependncia