!

Ser real que el tiempo es oro?

o es solo una frase popular. El
tiempo bien empleado se traduce
en tiempo productivo. Es una
inversin que se traducir en
resultados en el futuro siempre que el
tiempo empleado sea producto de un
adecuado trabajo de planificacin y
desarrollo involucrado en un proyecto y
no solo el clculo certero de una buena
gerencia.

El quehacer en las empresas pasa por
planificar nuestros tiempos y optimizar su
uso, lo que supone que la comunicacin
sea utilizada en forma adecuada,
propsito para el cual se cuenta con
la diversidad de herramientas que nos
da la tecnologa y que tienen que ser
empleadas a tiempo.
Mientras ms se trabaje en equipo al
interior de las empresas, se planifique,
se evalen proyectos, se elaboren planes
y se desarrollen estos sin los indicadores
de tiempo necesarios para una evaluacin
permanente y final no se concretarn
los objetivos. Es en ese terreno que los
componentes de una empresa encuentran
su camino natural al desarrollo, pero
nada de esto es posible sino hay quien
nos provea de todos los elementos que
precisamos dentro del negocio para
avanzar, ese proveedor de productos y
servicios de la ms diversa naturaleza es
LOGSTICA. Esta es operativa, eficiente
y confiable si cumple con los tiempos
establecidos, un cliente atendido despus
de la fecha prometida es probable que
deje de ser nuestro cliente si es que la
Editorial
situacin se repite.
Sin el rea de Logstica en una
empresa profesional en crecimiento es
imposible sobrevivir, sobre todo en estos
tiempos en los cuales se exige una mayor
competitividad porque la sociedad se ha
globalizado o la globalizacin la incorpor
por la fuerza de las leyes de un mercado
hoy ms que nunca internacionalizado.
Para construir un rea de Logstica en
cada empresa no basta un plan de trabajo
o un buen asesor en el tema; se debe
entrenar y capacitar al personal y tenerlo
informado de manera permanente sobre
las nuevas tendencias y los avances en
las formulaciones de diversa naturaleza
que giran alrededor de toda operacin
logstica.
Una de las carencias ms evidentes
en las empresas es que el personal no
se actualiza porque no tiene el tiempo
necesario o los recursos en el nivel
personal y empresarial, porque los libros
que circulan sobre el tema son pocos o
porque el resolver las tareas del da a da
absorbe todo el tiempo por lo que no se
llega a formular estrategias que impidan
la improvisacin y las contradicciones
de la falta de informacin y de visin de
largo plazo ante un tema especfico.
La revista que les ofrecemos intentar
acercar los conocimientos y los avances
de la ciencia en el campo de la Logstica.
Con este propsito buscamos como
nuestro objetivo principal reunir lo
mejor que tiene nuestro medio y los
conocimientos sobre este tema en el
mbito acadmico y de las experiencias
empresariales que nos ayudan a resolver
los problemas cotidianos.
Creemos que Logstica Eficiente
ofrece una excelente oportunidad para
continuar formndonos todos al acercar
la universalidad del conocimiento y la
particularidad de las experiencias, pues
el conocimiento es la sistematizacin de
las experiencias prcticas y no un invento
o un conjunto aislado de supuestos
teorticos.
Estamos persuadidos de que la
informacin es hoy indispensable, pero
su pertinencia depende del momento
y el tiempo en que el cual se recibe
y de su calidad, pues las noticias y
el conocimiento abreviado de una
enciclopedia no nos darn mayores luces
sobre qu hacer, sino que son, como se
dice ahora en una expresin no muy feliz,
solo tips (datitos). Desgraciadamente,
podemos convertirnos en repetidores
de frases o de pequeos textos que no
ayudan a las empresas y a los pases
a salir adelante en un entorno muy
competitivo.

Por esta y por muchas razones ms
nos hemos propuesto a travs de esta
revista ayudar a que la eficiencia en
las empresas sea una caracterstica de
nuestro pas que nos pueda llevar en
algunos aos a exportar este concepto
envuelto con la etiqueta del Per.
Detrs de esta tarea est un equipo de
profesionales de diversas universidades
y empresarios entusiastas que tenemos
la intencin de dar la dura batalla por
que el conocimiento no se quede en los
crculos acadmicos ni las experiencias
empresariales permanezcan al interior
de las organizaciones, sino que sea un
proceso de ida y vuelta y que adems se
pueda materializar en la extensin que
precisa el desarrollo de nuestro pas.
La tarea de salir al mundo a decir
aqu estamos es inmensa y para asumirla
debemos prepararnos porque para
exportar lo nuestro es mucho lo que falta
por hacer.
Finalmente, y lo decimos con claridad,
no pretendemos ser voceros de nadie sino
del conocimiento y las experiencias y
transmisores de la necesidades de todos
ustedes. Estamos a su servicio pues
este es un medio que busca servir a sus
lectores y no servirse de ellos. Esperamos
cumplir con nuestros objetivos y para ello
contar con la colaboracin de ustedes
El tiempo indicador decisivo
Envienos sus
opiniones y
comentarios a:
tarjetalector@logisticaeficiente.com
o visite nuestra
pgina web
www.logisticaeficiente.com
Z J
Contenido
Una Publicacion de Cima del Peru SAC
DIRECTOR
Italo Musso S.
EDITOR
Mario Musso S.
PRENSA
Milagros Oviedo
FOTOGRAFIA
Alicia Fonseca
COLABORADORES DE LA EDICION
Armando Valds - Universidad ESAN
Ing. Jorge Pancorvo - Universidad de
Piura
Ing. Rubn Gajardo - APN Chile
Lic. Victor Acosta - PUCP / Ricardo
Palma
Ing. Flor de Mara Tapia - USMP /
Ricardo Palma
Dr. Arturo Valdivia - UNMSM
MBA Luis Jungbluth - PUCP / UNMSM
Ing. Luis Saavedra - Universidad Alas
Peruanas
Dr. Juan Carlos Heredia - UNMSM
MBA Franklin Duarte - PUCP
Mag. Carlos Figueredo - Universidad
Mar de Chile
CORRESPONSALES
CHILE / Dra. Maria Peralta -Universidad
Bernardo O'Higgins
ESPAA / Ing. Fabian Cabrera -
Universidad de Valencia

DISEO Y DIAGRAMACIN
Concepdual Studio
christian@concepdual.com
WEB - DISEO Y MANTENIMIENTO
Estudio Hernandez
ivan@estudioh.com
CORRECCION Y ESTILO
Rosa Diaz
IMPRESIN
Corporacin Grfica Navarrete
Cima del Peru SAC :
Las Gaviotas 122 Of 303 Surquillo
Telfax 421-7380
lector@logisticaeficiente.com
www.logisticaeficiente.com
Directorio
N
uestro pas, y por ende sus
empresas, atraviesa en los
l t i mos aos un proceso
de acelerada insercin en
el comercio internacional.
Para continuar por esta senda se hace
necesario fortalecer nuestra posicin
competitiva y dentro de los factores que
contribuirn a este logro est el mbito
de la Logstica. Esta se encuentra
involucrada tanto en el entorno nacional
como en el entorno internacional; hoy
no basta con ser competentes en la
produccin y la elaboracin de algn
producto, se tiene que ser capaz de
hacerlo llegar a su destino de manera
ventajosa y con la calidad exigida.
Segn informacin reciente del Banco
Mundial, el costo logstico del Per como
porcentaje del valor del producto es del
orden del 32%, cifra mayor que la de
varios pases latinoamericanos y casi el
triple de lo que representa en los Estados
Unidos. Esto significa que en nuestro
pas se tiene una tasa a la importacin
autoimpuesta de alrededor del 20%
que debe ser abonada antes de que el
producto peruano se despache hacia el
exterior. Se hace necesaria la conjuncin
de los esfuerzos provenientes del sector
pblico y del sector privado para reducir
esta brecha lo antes posible.
Tenemos una ubicacin privilegiada
en el Pacfico Sur y, por lo tanto, la
posibilidad de convertirnos en un
eslabn logstico clave para la regin de
mayor crecimiento econmico actual y
posiblemente futuro. Las oportunidades
que nos ofrecen el APEC y el Brasil
(dentro del marco de la Integracin de la
Infraestructura Regional Sudamericana
IIRSA) son muy prometedoras pero
pueden verse truncadas si no se logra
la debida conectividad. Carreteras,
f errocarri l es, t ransport e areo e
hidrovas tienen que ser potenciados
convenientemente como medios para
acercarnos a los mercados. Los ejes
multimodales de transporte facilitarn
la interconexin vial y la integracin
biocenica; en este mbito estn el
Eje del Amazonas, que busca conectar
Paita con Manaos, y la Interocenica
Sur a Matarani e Ilo que los unir con
Porto Velho y Campo Grande para tener
acceso al circuito Per, Bolivia, Brasil
y Paraguay.
Mirando hacia adentro encontramos
la necesidad de interconectar nuestras
propias fuentes de abastecimiento, puesto
que las cadenas productivas y la oferta
tienen una dispersin geogrfica marcada
que exige infraestructura y servicios
logsticos adecuados. Sin embargo,
tenemos una fuerte concentracin de
las empresas exportadoras en Lima y
Callao que en el ao 2006 representaron
el 76% del total nacional, cifras que
distan mucho de una distribucin de
la produccin en nuestro territorio. En
consecuencia, aumenta la importancia de
la relacin costo-distancia tanto por los
fletes como por los tiempos. No debemos
olvidar que, en trminos generales, a
mayor distancia el costo del transporte
va de menos a ms segn este orden:
martimo, fluvial, ferroviario, carretero
y areo. Existe una agenda pendiente
en este tema.
No deseo dejar de precisar el
concepto central en este campo. Como
tiende a ocurrir, y ms al popularizarse
un trmino, damos por sentada su validez
y al indagar encontramos que cada
cual tiene una interpretacin distinta
sobre lo que significa la Logstica.
Daremos una definicin que no es
la nica para acortar diferencias. La
Logstica es el proceso de planificar,
implantar y controlar el flujo y el
almacenamiento eficaz y eficiente de
bienes e informacin relacionada desde
el lugar de origen hasta el lugar de
destino con el propsito de atender
La Logstica
y su aporte
al pas
convenientemente los requerimientos del
cliente. En esta definicin se destaca,
entre otras, la necesidad de contar con
la informacin pertinente para poder
actuar, lo que conlleva disponer de una
adecuada infraestructura en tecnologas
de informacin y en comunicaciones.
La Logstica busca acortar la distancia
econmica de los mercados y una
adecuada gestin logstica fortalecer la
competitividad. Tenemos la oportunidad
de ser un pas diferente, sin embargo, el
lograrlo no ser tarea fcil. La Logstica
puede ser uno de los factores para hacer
del Per un pas diferente
Direccin del rea de Operaciones y Tecnologa
PAD Escuela de Direccin, Universidad de
Piura
Jorge Pancorvo Corcuera, director
Columna de Opinion
01 Editorial
Italo Musso S., Director
03 Columna de Opinin
Ing. Jorge Pancorvo
04 Reconocida Trayectoria Docente e Impresionante Experiencia
Empresarial.
Armando Valds Palacio profesor de ESAN
06 La logstica y Corporacin Wong
Tomas Rodriguez
PROFESIONALIZACION LOGISITICA
10 El nivel del servicio logstico al cliente como factor clave de
xito en la gestin de la Cadena de Suministros.
Por el Lic. Victor Acosta Bueno
13 Necesidad de Mantener los Procesos Empresariales Sincronizados
para lograr una buena gestin logstica
Por la Ing. Flor de Mara Tapia Vargas
16 Importancia de los procesos logsticos en la actualidad como
fuente de rentabilidad
Por el Ing. Rubn Gajardo

18 Banco de Crdito
Gerente de Logstica Erwin Wieland
20 Lognotas
MANEJO DE ALMACENES
22 Manejo de Inventarios
Por Ing. Jorge Pancorvo
24 Almacenes: Mejorando su Gestin
Por MBA Luis Jungbluth
26 FARPASA: Modelo de Almacn de la Industria Farmaceutica
(Grupo Gloria)
Jefe de Logstica Gustavo Quispe
29 Modelo Internacional de Logstica de Distribucin
Gerente de Distribucin de Jos R. Lindley S.A.
31 Perfil de un Logstico
Por el Ing. Luis Saavedra
33 Coordinacin Logstica
Por Armando Valdes Palacio profesor de ESAN
34 Outsourcing
Ben Scheneider
36 Medicin de la Calidad de los Servicios Logsticos
Por el Dr. Arturo Valdivia
39 Terminos Logsticos
COMERCIO EXTERIOR
40 Free on Board
Por el Mag. Carlos Figueredo
43 Gestin de Importaciones: Una Visin General
Por el MBA Franklin Duarte
45 El Servicio Logstico Integral en el Comercio Exterior
Por el Dr. Juan Carlos Heredia
46 Novedades Editoriales
48 Oportunidades y Requerimientos Laborales solo en Logstica
Tenemos una
ubicacin
privilegiada en el
Pacfico Sur y, por lo
tanto, la posibilidad
de convertirnos en
un eslabn logstico
clave para la regin
de mayor crecimiento
econmico actual y
posiblemente futuro.
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista
+ J
pero el puesto logstico es tcnico y
administrativo, adems requiere de un
conocimiento profundo de los materiales
porque en muchos casos quien sabe ms
es el almacenero.
Con la experiencia espaola
y su ingreso al Mercado Comn
Europeo y actualmente cuando
est por aprobarse el TLC con
Estados Unidos y existen la CAN y
el MERCOSUR, con algunos pases
en igual situacin que nosotros y
otros en mejor posicin; es decir,
en el contexto de la globalizacin y
la negociacin entre bloques para su
integracin qu importancia tiene
la Logstica?
La globalizacin ha llegado por el
movimiento de materiales entre pases
porque la mayora de los materiales que
emplean las empresas provienen del
exterior, adems, debido a los avances
tecnolgicos los cambios son muy rpidos
y el problema para el logstico es cunto
de materiales debe tener en stock
porque si compra en exceso y cambia
la tecnologa qu se hace con las
existencias?
Lo importante para el rea de
Logstica en medio de la globalizacin
son las relaciones con los proveedores
de todo el mundo, para saber qu le
puedo comprar a quin, y cmo y en qu
tiempo puedo contar con el material. Se
debe tener stocks mnimos para evitar
que la empresa se vea afectada por su
obsolescencia.
En mi experiencia no he encontrado
empresas que tengan menos de un 10 a
12% de materiales obsoletos y a veces
ms debido a que carecen de una poltica
logstica apropiada. Las empresas se
preocupan por la poltica comercial,
financiera y de produccin, pero no por
la poltica de Logstica.
Lo importante para
el rea de Logstica
en medio de la
globalizacin son
las relaciones con
los proveedores de
todo el mundo, para
saber qu le puedo
comprar a quin,
y cmo y en qu
tiempo puedo contar
con el material.
idea que se nos viene a la mente es
compras?
Esto se debe a que es del rea de
Logstica de donde salen los egresos en
un porcentaje que va del 70 al 80% de
los ingresos provenientes de las ventas.
Por esto se dice que Logstica es una de
las reas ms vigiladas de la empresa.
Los empresarios afirman que a Ventas
hay que apoyarla y a Logstica hay que
controlarla, pues en esta rea se producen
los egresos de la empresa y hay que evitar
el desperdicio y los malos manejos.
En la seleccin de compradores hay
que identificar bien a quien se selecciona
ya que, a pesar de los conocimientos o
la experiencia que se tenga, si no hay
tica enseada en casa de nada sirve
lo dems. Por problemas de este tipo
es que justamente muchos empresarios
contratan a parientes para evitar que
les roben, pero sin los conocimientos
apropiados. Debido a esta bsqueda de
honradez es que en muchas empresas se
piensa que firmando rdenes de compra
se est controlando y esta es una idea
equivocada, ya que el control debe
emplear medios tcnicos. Solamente
analizando cuadros y usando las tcnicas
de Logstica se puede controlar a todos
los compradores, sin necesidad de firmar
las rdenes de compra.
Cul es la importancia de
los estudios de Logstica para las
empresas privadas?
Hay una experiencia que podemos
tomar como ejemplo. Cuando Espaa se
incorpora al Mercado Comn Europeo se
encuentra en desventaja con los dems
pases por su incipiente desarrollo
logstico. Por este motivo, a partir de
su incorporacin se empieza a ensear
Logstica en todos los centros de estudios
y muchas veces como posgrado de los
ingenieros industriales. Esto permite el
desarrollo de Espaa y es un ejemplo de
lo que los estudios en Logstica pueden
hacer por una nacin y sus empresas.
Dentro de una empresa, todas las
reas tienen importancia porque la
empresa es un sistema y las reas
se relacionan unas con otras, pero si
no funcionan integradas comienza a
disminuir la calidad en la empresa.
Pueden presentarse problemas
en el rea de Logstica debido a que
est a cargo de personal inexperto
y sin conocimientos?
Cuando se piensa en el rea de
Logstica de las empresas se piensa que
esta debe estar a cargo de administradores,
Una de las normas en Logstica es
que todo equipo que sale de baja debe
irse con sus repuestos exclusivos, pues
en muchos casos se olvida que hay
repuestos en almacn que van a pasar a
ser obsoletos.
Ayudan los sistemas modernos
de control de inventarios a prevenir
los errores?
Una cosa es el movimiento de
inventarios que se aplica bien en estos
sistemas, pero otra cosa es el fsico. El
sistema no adivina si los equipos son
obsoletos y, por lo tanto, los repuestos
tambin. En la toma de inventarios
se debe tener en cuenta la diferencia
entre el sistema y el fsico, pues si no
se informa bien al sistema se cometen
errores.
Pueden la informtica o los
programas informticos sustituir
al equipo de Logstica en una
empresa?
No, porque hay algo que no tiene el
sistema: el ser humano que piensa. Por
ms variables que se ingrese al sistema,
este no las va a encontrar y no puede
resolver algunos problemas que solo
un ser humano puede solucionar. Por
esta razn, en muchas oportunidades
el personal es indispensable. Si hay
compenetracin entre el ser humano y
la tecnologa, eso ser lo que har a la
Logstica ms activa.
Cul considera que es el mayor
logro logstico en las empresas en
el pas?
Que las empresas reconozcan el valor
de la Logstica para ellas, algo que se
encuentra en las empresas extranjeras.
El desarrollo de un pas est en la
Logstica.
Reconocida
trayectoria
docente
e impresionante
experiencia
empresarial
en Miraflores y en el CEP Hiplito
Unanue. Estudi en la Escuela Militar
de donde sal como Oficial de Caballera.
Tambin estudi por correspondencia
Ingeniera Industrial, Administracin y
Contabilidad General y de Costos.
Trabaj en la Empresa Petrolera Fiscal
como jefe de Relaciones Industriales en
el campamento de Los rganos. Luego
fui jefe de Materiales y organic los
almacenes, el sistema de compras y el
control de inventarios. Trabaj tambin
como consultor de Logstica y despus
como gerente de Consultora en Price
Waterhouse. Ms adelante fui gerente
de Repuestos de Volkswagen del Per y
gerente de Logstica de Volvo.
He enseado en las universidades
Del Pacfico, De Lima, San Marcos y en
IPAE, el Centro de Estudios Militares
y la Escuela de la Polica, entre otras.
Tambin he sido profesor en Colombia,
Venezuela y Paraguay. Actualmente soy
profesor principal de la Universidad
ESAN.
Por qu considera que cuando
se habla de Logstica la primera
El profesor Armando
Valds Palacio es un
reconocido profesional y
acadmico con una amplia
trayectoria en el rea de
Logstica. Actualmente es
profesor y coordinador
del PADE de Operaciones
y Logstica y del PAE
Supply Chain Management
de ESAN. Su libro sobre
Administracin Logstica
es usado como texto bsico
en universidades y escuelas
de posgrado.
Prof. Armando Valds Palacio
Direccin PADE logstica Universidad ESAN
H
emos tenido la oportunidad de
conversar con l y esperamos
que su mensaje sirva para
mejorar el trabajo diario en
el rea de Logstica.
Para conocer algo de su trayectoria,
cuntenos sobre su nacimiento, educacin
y por qu escogi la especialidad de
Logstica.
Nac en Lima, en una familia que nos
form en base a la unin. Mis estudios
los realice en el Colegio La Salle, luego
en el Instituto Moderno de Educacin
Dentro de una
empresa, todas
las reas tienen
importancia porque
la empresa es un
sistema y las reas
se relacionan unas
con otras, pero si no
funcionan integradas
comienza a disminuir
la calidad en la
empresa.
l
Wong
a la
Altura de
Wong
Es indudable que para la mayor parte de
la poblacin de Lima y probablemente del
Per la Cadena de supermercados Wong
es sumamente familiar y es un referente
Nacional ,quien de los que han tenido la
suerte de viajar al exterior miran otras
tiendas y comparan y se sienten muy a gusto
de lo que en el Per tenemos.
Eso es Wong parte ya de nosotros,pero como
llego a constituirse en lo que hoy es,una
cadena cuyo eje principal es el cliente,para
explicarnos la trayectoria que ha permitido
lograr el lugar que tienen a traves del
cuidado de abastecer siempre adecuadamente
al cliente entrevistamos a su Gerente de
Logistica Tomas Rodrguez a quien llegamos
gracias a la gentileza que tuvo Erasmo Wong
de propiciar esta entrevista que creo sera de
mucho interes para todos nuestros lectores.
Tomas Rodrguez
Gerente de Logistica
podramos ofrecer el servicio premium
que hoy damos a nuestros clientes si no
tuviramos una buena logstica.
Cmo hicieron para pasar de la
logstica de una gran bodega a la de
una gran cadena?
Hace once aos recibamos la
mercadera en cada una de nuestras
tiendas, todas tenan un almacn que nos
permita balancear la disponibilidad de
inventarios con la frecuencia de entrega
de los proveedores. Sin embargo, la
necesidad de incrementar el surtido
con nuevas categoras y de cada vez
mayor espacio para los productos de
gran volumen y alta rotacin, as como
la demanda de nuestros proveedores por
un mejor servicio en la recepcin de su
mercadera, hicieron que viramos en
la centralizacin una herramienta de
eficiencia logstica.
El primer esfuerzo de centralizacin
lo hicimos en 1995 con un proyecto piloto
para recibir los productos de manera
centralizada para algunas tiendas,
fue all donde pudimos observar las
bondades de la centralizacin. En 1996
inauguramos el Centro de Distribucin
de Santa Anita, donde en la actualidad
tenemos 24.000 metros cuadrados de
plataforma utilizados para realizar el
proceso de Cross Docking (cruce de
andn) de la mayora de categoras
que manejamos. Cuando recibamos
toda la mercadera en nuestras tiendas
nos aprovisionbamos prcticamente
de todo en el mercado nacional, la
centralizacin nos ha permitido explotar
otras fuentes de aprovisionamiento y a
manejar nuevas tecnologas como: Cross
Docking, estandarizacin de paletas
(pallets), estantes (racks) y material
para el manejo de los productos, ERP
SAP, Warehouse Management Systems
(WMS), radiofrecuencia, etc. Esto nos
ha permitido hacer nuestra cadena de
suministro lo suficientemente fluida
para privilegiar al cliente que es nuestra
razn de ser.
Como lograron para mantener
el equilibrio financiero ante la
necesidad de tener el stock suficiente
para el crecimiento que han logrado
tan rpidamente?
Nuest r o negoci o r equi er e el
tratamiento fino de algunas variables
importantes, entre las cuales estn el
manejo de inventarios y la generacin
de caja, ambas deben estar sincronizadas
para crear un crculo virtuoso de
crecimiento. Con relacin al manejo de
inventarios, o stock de mercadera en
gndolas, este debe tomar en cuenta el
nivel de servicio que queremos ofrecer
y est relacionado con la frecuencia de
la reposicin y el tiempo de entrega del
proveedor (lead time), de no manejarse
correctamente estas variables se tendrn
ventas perdidas o sobreaprovisionamiento.
Por otro lado, la rotacin adecuada del
inventario, expresin de la preferencia
del cliente en el punto de venta, permite
que se genere el efectivo necesario para
cumplir con los compromisos.
Para lograr el adecuado balance de
estas variables, adems de la experiencia
y el conocimiento de nuestra gente, nos
hemos apoyado en la tecnologa. Primero

Qu papel considera que ha

desempeado la Logstica en
el xito de su empresa?
Uno muy importante. Nosotros
somos una empresa totalmente orientada
al cliente, a quien no podramos ofrecer
una buena experiencia de compra si el
producto que busca no se encuentra en
la gndola en el momento que lo desea;
adems, con la etiqueta bien puesta,
debidamente sealizado, limpio y en
el espacio adecuado. La Logstica es
la que hace que el producto est en la
tienda. Sin embargo, cuando hablamos de
Logstica nos referimos al funcionamiento
de toda la cadena de suministros;
porque no basta con que el producto
est en buenas condiciones en el punto
de venta, se necesita tambin que toda
la informacin relacionada lo est. No
en el cdigo de barras, el cual empezamos
a utilizar antes que la mayora de empresas
en la regin (1988), lo que nos permiti
tener informacin en lnea y as realizar
los ajustes con rapidez. Pas el tiempo,
crecimos y comenzamos a utilizar la
radiofrecuencia, porque si bien el cdigo
de barras era bueno para las tiendas,
la radiofrecuencia era el complemento
adecuado para la recepcin en el centro
de distribucin o en la trastienda. En
el ao 2001 implementamos SAP, que
es el ERP (sistema de informacin y
gestin empresarial integrada) ms
importante en la actualidad, la mayora
de cuyos mdulos pusimos en operacin.
Todos estos recursos, la tecnologa y la
profesionalizacin de la organizacin nos
han ayudado a manejar de forma eficiente
la variable financiera y de inversin.
La infraestructura de almacenaje
de la que disponen hoy es adecuada
frente al crecimiento de las tres
cadenas de la corporacin: Wong,
Metro y Almacenes Eco. El proyecto
que estn desarrollando es para el
futuro o para cul etapa?
Este Centro de Distribucin (CD)
tiene 60.000 metros cuadrados, hasta hace
dos aos tenamos una plataforma de solo
15.000, que era la que utilizbamos para
manejar parte de nuestra central de Cross
Dock. Hace ao y medio emprendimos la
ampliacin de la plataforma de trabajo a
24.000 metros cuadrados y ya estamos
preparando la tercera ampliacin de
8.000 ms, con lo que llegaramos a su
crecimiento total. De esta manera el CD
de Cross Dock estar preparado para
abastecer hasta ochenta tiendas en los
dos turnos en los cuales operamos. Fuera
de este centro contamos con un almacn
que tiene una capacidad de alrededor
de 10.000 posiciones de estantes (racks)
para manejar nuestras importaciones y
ya tenemos dos nuevos proyectos que
soportarn nuestro futuro crecimiento
entre los aos 2009 y 2018. Sentimos
que estamos preparados, pero somos una
organizacin en constante crecimiento,
tenemos metas ambiciosas para los
prximos aos. Solo para los siguientes
doce meses ya han sido anunciadas
quince nuevas tiendas. Sabemos que para
crecer con relativa tranquilidad, nuestra
logstica debe estar adelantada por lo
menos unos tres o cuatro aos.
Esta profesionalizacin del rea
de Logstica hacia dnde la estn
orientando?
Hoy estamos manejando en el rea de
Logstica el concepto de administracin
de la cadena de abastecimiento o Supply
Chain Management (SCM). Nosotros
entendemos que la Logstica no se
limita a los procesos que ocurren en este
momento, como podra ser la mercadera
que estamos recibiendo en los muelles
del CD y que en las prximas horas
estar en los anaqueles de las tiendas,
para nosotros la SCM es mucho ms. La
cadena de suministros nace con el cliente
que est en estos momentos en una de
nuestras tiendas pasando un producto
por el escner de una caja registradora.
Contamos con sistemas y procesos que
capturan esas transacciones de forma
simultnea para todos nuestros puntos
de venta y esa informacin nos sirve de
base para generar rdenes de compra
a los proveedores, que les enviamos
electrnicamente a travs de un sistema
EDI (intercambio electrnico de datos)
y queda registrado en nuestro sistema
cundo llegar al CD. Asimismo, quedan
tambin registrados los compromisos
monetarios relacionados con la compra
y la fecha en que debern honrarse.
Para nosotros, es esta la Logstica actual
y requiere profesionalizacin, soporte
tecnolgico, indicadores de medicin y la
colaboracin con nuestros proveedores.
En Wong el SCM cuenta con profesionales
de primer orden, especializados en
Logstica y con experiencia en el negocio
al estilo de Wong, que tiene siempre
presenta al cliente que confa encontrar
lo que busca en nuestras tiendas.
Adems en Wong existe, como
parte de su estilo de negocio,
un permanent e proces o de
profesionalizacin de los empleados
del rea de Logstica.
S. Existen instituciones nacionales
e internacionales que nos apoyan en
esa tarea, tales como: Miebach Logitics,
Latin American Logistic Center (LALC),
Logicorp, GS1, Amcham, ESAN y la
Universidad de Piura, entre otras.
Adems, vemos que se han redoblado
El primer esfuerzo
de centralizacin
lo hicimos en 1995
con un proyecto
piloto para recibir
los productos de
manera centralizada
para algunas tiendas,
fue all donde
pudimos observar
las bondades de la
centralizacin.
l os esf uerzos de producci n de
documentacin tcnica logstica y una
revista como la de ustedes va fortalecer
an ms estas iniciativas.
Qu opina usted de la cadena
de suministros en el Per?
Pri mero qui ero deci r que mi
generacin y varias otras sentimos que
somos testigos de una de las mejores
etapas de la vida republicana de
nuestro pas. Los resultados de muchas
iniciativas que vienen de atrs empiezan
a despegar. Ello hace que, a pesar de
los muchos emprendimientos logsticos
de los diferentes gremios, estemos algo
tarde para los retos que se avecinan. Una
buena cadena de suministros requiere,
adems de buenos profesionales y un
uso intensivo de la tecnologa dos
factores donde pienso que estamos
relativamente bien para la regin,
contar con una buena infraestructura, es
decir, carreteras, puertos, simplificacin
de trmites, etc. Los proyectos de
infraestructura requieren de un tiempo
mediano para realizarse y madurar;
sin embargo, soy optimista, siento
que como pocas veces los principales
agentes de la economa, el gobierno,
las empresas e instituciones y personas
estamos sintonizados y apuntando hacia
un solo objetivo: No dejar pasar esta
oportunidad. Por esta razn, no debemos
perder un solo minuto en la carrera
por seguir mejorando la cadena de
suministros en nuestro pas.

Tenemos una posicin privilegiada
en cuanto a riquezas naturales, productos
de valor agregado y especialmente
nuestra gente que cuando tiene la
oportunidad desarrolla emprendimientos
impresionantes. No solo en el caso de
empresas grandes como Wong, sino
tambin de microempresarios que salen
adelante a pesar de las numerosas
dificultades que atraviesan; es decir, la
gente se las ingenia para prosperar y hay
una capacidad creativa impresionante.
He tenido la oportunidad de viajar al
exterior y no he visto esa actitud en otros
pases inclusive en Amrica Latina. El
Per es el pas con la mayor cantidad de
microempresarios. Tenemos dos millones
de microempresas registradas, un milln
de ellas activas. Chile no llega ni a
doscientos mil, nosotros tenemos cinco
veces ms. Por eso nuestra economa
est atomizada, existen muchas empresas
que compran poco. Por otra parte,
la iniciativa de las personas o de los
colectivos de personas es impresionante,
es el caso de Wong. Ante esta situacin
qu piensan ustedes de la cadena de
suministros en el Per?, creen que en
los ltimos aos ha mejorado?
& 7
Sin lugar a dudas. Por ejemplo, hace
pocos aos en el sector de consumo
masivo cada proveedor tena su propia
paleta (tambin llamada parihuela), con
diferentes dimensiones y de distintas
clases de madera. Por esa razn, este
importante elemento de la cadena de
suministros no era utilizado para el
despacho de mercadera, lo que haca que
la estiba y la desestiba de un camin de
diez toneladas tomara alrededor de cuatro
horas. GS1 (antes EAN) y su Comit de
Mejores Prcticas Logsticas tuvieron
la iniciativa de desarrollar la paleta
estndar Per de 1,20 x 1,00 metros, lo
que permiti el intercambio de paletas.
Este solo hecho hizo que operaciones
como la mencionada no tomen ms de
media hora, es decir, se redujeron a
un 12,5% y con ello todos los costos
involucrados, tales como transporte,
horas hombre, etc. Pero no queda ah
el beneficio, sino que alrededor de esta
nueva paleta se han creado estndares
para estanteras, equipos de manipuleo,
operaciones en WMS, plataforma de
camiones y otros, es decir, se desarroll
toda la cadena y se gener el espacio
necesario para su profesionalizacin.
Cul es la relacin entre su
empresa y sus proveedores? Porque
existe un mito que sostiene que se
presiona mucho al proveedor para
obtener un mayor provecho.
Es una buena relacin permanente,
es una relacin face to face. Si furamos
al rea Comercial podramos encontrar
a nuestros colaboradores trabajando en
equipo con los proveedores, ideando
nuevos productos y servicios para ofrecer
a nuestros clientes. Siempre tenemos
presente que el cliente terceriza su
proceso de compra con nosotros los
supermercados, nos delega el escoger por
ellos los mejores productos del mercado
y en las mejores condiciones, tarea que
no podramos realizar sin la ayuda de
nuestros proveedores. Por otro lado,
somos un catalizador de los cambios
en el mercado y, por ende, una fuente
de informacin valiosa para nuestros
proveedores, lo que les permite ajustar
empaques, crear sabores, cambiar el
nmero de unidades en determinado
empaque, etc. Porque tenemos a nuestros
clientes como nuestra razn de ser es que
cuando detectamos que se requiere algo
nuevo pedimos velocidad a toda la cadena
para satisfacer este requerimiento.
Ustedes creen que se avecinan
nuevos competidores distintos de
los actuales?
Hoy t enemos dos excel ent es
competidores, muy profesionales y
con buenos formatos; sin embargo, en
Wong creemos que es ms importante
enfocarnos en nuestras debilidades
y trabajar en ellas para superarlas.
Creemos en l a mej ora cont i nua,
en hacer cada da las cosas mejor.
Permanentemente estamos aplicando
evaluaciones de estndares de calidad
(Benchmarking) con los mejores de
mundo, comparndonos y estableciendo
las carencias que retroalimentan nuestros
proyectos de mejora. Tambin somos
conscientes de nuestras fortalezas,
por las que hemos sido reconocidos
en el mbito internacional en varias
oportunidades y por las que hemos sido
materia de estudio en universidades de
Estados Unidos y Europa. Asimismo,
recibimos con frecuencia delegaciones
de diferentes partes del mundo que
vienen a conocernos por estas razones.
Pensamos que la buena situacin del
Per puede atraer a nuevos jugadores a
nuestro sector y sentimos que estamos
preparados para ello.
Cmo ve el desarrollo de los
operadores logsticos en el pas?
Yo recomendara entrar en ese
negocio. Es algo que va crecer de una
manera gigantesca. Siempre les digo
a los amigos que estar en Logstica es
estar en el negocio de hoy y del futuro,
por lo menos para dos generaciones
ms. Vemos que en el mundo cada
vez se compra de ms lejos, tambin
observamos el incremento de la necesidad
de que despus de hecha una compra
se requiere de un tercero para que la
transporte; mientras no se descubra
y masifique la teletransportacin se
necesita a alguien se encargue de ese
flujo fsico y eso es la Logstica. Todo
esto es fuente de oportunidad para los
operadores logsticos. He sido testigo
de un crecimiento serio y con visin de
futuro de algunos de ellos; pero no estoy
seguro de que sea suficiente para el fuerte
crecimiento que puede acompaar a los
nuevos tratados de libre comercio y el
mayor desarrollo del pas.
Quin vende, Ventas o Logstica?
Las empresas que tienen vendedores
externos si no tienen un buen
servicio no pueden vender. En
cualquier empresa, no me refiero
a la cadena de suministro de un
supermercado, siempre existen
reas de Logstica, de Compras, de
Administracin, etc. las cuales se
complementan y la maquinaria no
camina si es que no tiene el respaldo
de una buena logstica. En suma,
las reas de Ventas y de Logstica
tienen que trabajar juntas. Se
mantendr una dicotoma?, qu va
a pasar? Esa contradiccin tiene que
solucionarse.
Difcilmente un cliente va comprar
una manzana sin mirarla, tocarla y olerla.
Sin embargo, para la venta profesional de
diferentes productos como montacargas,
bateras u otros se requerir un mayor
esfuerzo de ventas, puesto que cada da
tendremos clientes ms enterados, que
navegan por Internet, que tienen acceso
a informacin abundante, buena y de
libre costo, incluso en algunos casos estos
clientes estarn ms enterados que la
fuerza de ventas. Independientemente de
cmo se realice la transaccin de venta,
la Logstica va tener un papel importante
porque buena parte de la decisin
final de compra va a depender de la
posibilidad de disponer del producto en
el plazo ms breve (disponibilidad) lo
que alienta el componente de impulso de
la venta, mientras que otros componentes
como la financiacin se van convirtiendo
en un commodity.
El di ari o El Comerci o ha
informado que el Grupo Wong
(porque las empresas siempre
quieren ser compradas por los
inversionistas) haba pedido una
valorizacin de su negocio, se trata
del Grupo Wong, de la cadena de
tiendas Wong o son especulaciones
de medios periodsticos?
Tengo catorce aos en la corporacin
y en todo este tiempo me ha correspondido
realizar diferentes roles. Durante este
periodo ha salido en los medios muchas
veces informacin acerca de que nos
quieren comprar Walmart, Carrefour,
Casino, Ahold, Disco y ahora se dice
que Falabella, Ripley y Cencosud. Sin
embargo, algo que s es cierto es que
dos de las grandes cadenas que he
mencionado ya estuvieron en el Per,
ya competimos con ellos y tambin ya
se fueron. No s si efectivamente estos
ltimos nos quieren comprar, lo que s s
es que cuando uno quiere comprar algo es
porque es bueno. Todo esto significa que
estamos bien y que somos un icono para
nuestro pas junto con otras empresas que
quieren mejorar y no se sienten menos
ante ninguna otra organizacin.
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promociones
!J !!
Los tiempos actuales
demandan de las
empresas una mejor
calidad en su servicio al
cliente lo que hace que
el servicio logstico sea
ahora ms que nunca
una pieza fundamental
en el engranaje de las
organizaciones. Si el
rea de Logstica de una
empresa no responde
adecuadamente a los
requerimientos de las otras
reas y si la organizacin
no puede atender a sus
clientes el colapso es
inminente.
E
sta reflexin, que en su momento
fue una visin de futuro, se est
cumpliendo plenamente porque
el futuro ya lleg, est aqu y
ahora. Ha llegado a bordo de
la nave de la globalizacin y nuestro
pas no es ajeno a sus efectos. Frente a
este fenmeno de la globalizacin de la
economa, el empresario peruano debe
asumir una actitud emprendedora y tener
un alto grado de preparacin para hacer
frente con xito a las exigencias de la
competitividad, principal caracterstica
de la globalizacin.
El sector manufacturero y el sector
servicios han sentido ya la necesidad
de hacer uso de procedimientos y
tecnologas que les brinden la fortaleza
suficiente para no solo competir sino
ser competitivos. En este contexto, la
gestin de la cadena de suministros,
SCM por sus siglas en ingls, surge como
una poderosa herramienta encaminada a
lograr que los elementos integrantes de
esta cadena: proveedores, fabricantes,
operadores logsticos, distribuidores
y clientes logren la sinergia necesaria
para formar una unidad prcticamente
indisoluble que pueda competir con
xito con la cadena de suministros de la
competencia, tanto en el mercado local
como en el internacional.
Las empresas en general han pasado
a enfrentarse a un nuevo paradigma pues
el de la produccin y la rentabilidad ha
quedado relegado y ahora se est ante el
paradigma del siglo: el nivel de servicio
al cliente, uno de cuyos principales
componentes es el nivel de servicio
logstico al cliente.
En su ltima obra sobre gestin
de la cadena de suministros,
1
Ronald
Ballou seala que en la realidad resulta
muy difcil medir el desempeo de
este servicio logstico y su incidencia
en el grado de satisfaccin del cliente
o el usuario del servicio. Sin embargo,
para medir el nivel de servicio logstico
se podran considerar, entre otros, los
siguientes aspectos:
1) Tiempo total del ciclo del pedido
(desde el requerimiento formal por
parte del cliente hasta la entrega del
producto o servicio a total satisfaccin o
conformidad).
2) Disponibilidad del stock para
atencin inmediata al cliente o el
usuario.
3) Estricto cumplimiento de los
plazos negociados con el cliente para
atender su pedido.
4) Flexibilidad logstica para
adaptarnos a las exigencias del cliente.
5) Capacidad de ubicar el producto
o el servicio en el lugar ms conveniente
para el cliente.
6) Existencia de una amplia y
permanente red de soporte tcnico.
7) M ni ma o ni nguna merma
por manipulacin en almacenes y
distribucin.
8) Capacidad de almacenaje (propia
o de terceros).
9) Rapidez en el procesamiento de
los pedidos.
10) Comunicacin constante y
precisa con el cliente sobre el estado de
su pedido.
Estamos frente a un reto para los
empresarios peruanos y, en particular,
para los empresarios de las PYME
interesados en exportar. Se trata de
que el empresario nacional comprenda
el valor y conozca todo el potencial
que un adecuado nivel de servicio
logstico al cliente le puede brindar como
herramienta de gestin para mejorar
sus operaciones y sus ventas y fidelizar
a sus clientes.
NIVEL DE SERVICIO LOGSTICO

Mxima
utilidad
Grfico 1
90% 80% 100% 60% 85%
COSTOS E
INGRESOS
LOGSTICOS
Costo del esfuerzo
logstico
Contribucin
a las
utilidades
generadas por
el esfuerzo
logstico
No olvidemos que para elaborar
una adecuada estrategia logstica es
necesario partir primero de un anlisis
y una definicin acertados del segmento
del mercado al cual nos queremos dirigir,
del perfil del consumidor que lo integra
y sus necesidades. Este perfil se puede
construir desde aspectos como:

Tasas de recompra del producto y la marca.
Frecuencia y volumen de compras.
Porcentaje de compras de la marca
con respecto de otras de la competencia.
Modalidad de pago (contado, efectivo,
con tarjeta de crdito, de dbito, etc.).
Forma de compra (presencial, por
Internet, por empresas, por reparto a
domicilio).
Una vez identificados el segmento
de mercado y el cliente, sus gustos,
preferencias y expectativas, se debe
disear una estrategia logstica capaz
de brindar al cliente el mayor valor
agregado en la compra del producto o el
servicio. Todo cliente tiene expectativas
y percepciones reales del producto o
servicio que adquiere, por lo tanto:

EL CLIENTE ESTAR SATISFECHO
Y FIDELIZADO SI = PERCEPCIN REAL
>MXIMAS EXPECTATIVAS
EL CLIENTE ESTAR MEDIANA-
MENTE CONFORME SI=PERCEPCIN
REAL= EXPECTATIVAS
EL CLIENTE ESTAR INSATISFECHO
SI=PERCEPCIN REAL<MNIMAS
EXPECTATIVAS
Una forma interesante de medir el
nivel de servicio logstico es mediante la
comparacin del costo que este demanda
con la contribucin a la utilidad que
genera. Esta relacin se ilustra en el
grfico 1.
En el futuro la
competencia no se
dar entre empresas
si no ms bien
entre cadenas de
suministros
Michael E. Porter
PH. D. Harvard
University
Lic. Vctor Acosta Bueno
Magister en administracin
Profesor de la Pontificia Universidad Catlica del Per y de la Universidad Ricardo Palma
vacostab57@yahoo.es
El nivel de
servicio logstico
al cliente como
factor clave
del xito
en la gestin
de la cadena
de suministros
1. Ronald Ballou, profesor de la Escuela de Administracin de Wheather Head School of Management, es autor de Gestin de la cadena de
suministros (Mxico, D. F.: Pearson Educacin (quinta edicin).
!Z !J
Grfico 3
(b)
(a)
COSTO DE
TRANSPORTE
COSTO DE ALMACENAJE
100%
100%
100%
90%
50%
COSTO DE
PRODUCCIN
50%
En este caso, el nivel de servicio
logstico ptimo se encuentra cerca a
un 90% en disponibilidad, transporte y
rapidez de respuesta al cliente. Tambin
se puede observar que un esfuerzo en el
nivel de servicio logstico ms all de este
grado podra traer como resultado que la
contribucin a las utilidades sea menor,
por la ley de rendimientos decrecientes,
ya que a partir de ese momento el
diferencial del incremento de la utilidad
obtenida sera cada vez menor mientras
que el diferencial del incremento del
costo sera cada vez mayor.
Tambin el nivel de servicio ptimo se
puede medir como el punto de equilibrio
que resulta de comparar el costo del
almacenaje por la disponibilidad de
una unidad para atencin inmediata de
un producto con el costo de las ventas
perdidas por no tener una unidad de
ese producto en stock (el costo de tener
contra el costo de no tener).
En el grfico 2, el nivel de servicio
ptimo estara situado entre el 90 y el
95%, aproximadamente.
El nivel de servicio logstico y sus costos
Nivel de servicio ptimo
Costo de
almacenaje
Costo de
Ventas perdidas
60% 80% 90% 100%
C
O
S
T
O
S
Grfico 2
Todas las actividades
de la cadena de
suministros
generan costos
logsticos que afectan
el valor agregado y
el nivel de servicio al
cliente.
Veamos un ejemplo para ilustrar
mejor este punto. Una empresa que
produce yogur para beber en un tamao
adecuado para servir de refrigerio en las
loncheras escolares desea incrementar
su nivel de servicio a sus clientes
primarios (distribuidores mayoristas y
minoristas) aumentando la disponibilidad
del stock en almacenes; pero tiene el
problema del alto costo del almacenaje
por requerir el producto refrigeracin y
mantener la cadena de fro. Asimismo, el
costo de produccin por unidad se reduce
en forma considerable si se producen
lotes grandes para almacenaje debido
a la mejor utilizacin de la capacidad
instalada y la economa de escala en
el proceso productivo. Por otro lado,
la empresa terceriza el transporte y el
costo se determina por la capacidad
total de carga del camin, por lo tanto,
el costo de transporte por lote hasta los
distribuidores y los puntos de venta se
reducira tambin considerablemente
si se transportara una mayor cantidad
de lotes y se utilizase al mximo la
capacidad de carga de los vehculos del
servicio tercerizado.
Entonces, la gerencia debe decidir
entre las siguientes posibilidades:

a) priorizar la reduccin de los costos
de produccin y de transporte por unidad,
sacrificando los costos del sistema de
almacenaje, o
b) priorizar la reduccin de los
costos del almacenaje afectando los de
transporte y produccin.
Esta situacin se representa en el
grfico 3 como a) y b).
En un mundo globalizado como aquel en el que las
empresas deben desarrollarse y hacer crecer sus ventas
en la actualidad no se podra responder a esta necesidad
sin sincronizar todos los procesos de la organizacin. La
buena gestin en el rea de Logstica permitir que la
empresa obtenga buenos resultados dentro de este gran
engranaje organizacional que solo funciona con una
adecuada sincronizacin de sus procesos.
Necesidad de
sincronizar
los procesos
empresariales
para lograr una
buena gestin
logstica
Ing. Industrial Flor de Mara Tapia Vargas
Master en organizacion de la produccion
en Brasil
Profesora de las universidades San Martn
de Porres y Ricardo Palma. Consultora
funcional de Planeamiento y Manufactura.
flortapia@terra.com.pe
L
a complejidad y el volumen
de los procesos existentes en
una empresa hacen que uno
de los problemas ms difciles
de gerenciar sea la manera de
mantenerlos sincronizados, pues por lo
general operan de manera inconexa. Esto
puede deberse a que:
la empresa opera bajo un estilo de
direccin orientado por departamentos
donde prima la tarea mas no el resultado.
No olvidemos que
para elaborar una
adecuada estrategia
logstica es necesario
partir primero de
un anlisis y una
definicin acertados
del segmento del
mercado al cual nos
queremos dirigir, del
perfil del consumidor
que lo integra y sus
necesidades.
!+ !J
Cada departamento realiza la parte del
todo que le compete y se desentiende de
lo que venga despus; o
la empresa tiene una orientacin
a procesos funcionales NO a procesos
empresariales. Lo que importa NO
es la necesidad del negocio sino las
necesidades funcionales.

Si bien es cierto que el primer
escenario es ms primitivo que el
segundo, en ambos hay un problema
comn: el centro del negocio no es el
cliente final y su satisfaccin sino que
ocurre que cada funcin en la empresa
tiene sus propios planes y estos no estn
coordinados.
Uno de los objetivos principales de
toda empresa debera ser priorizar en
todo momento la mxima satisfaccin
del cliente. Para conseguirlo se necesita
mantener los procesos sincronizados, es
decir: Regular las necesidades en el
tiempo de modo que todos los procesos
puedan ejecutarse porque cuentan con
los insumos (inventarios) y recursos
(capacidades) que requieren.
Los inventarios
La empresa debe promover la
disminucin de los inventarios a lo
largo de la cadena logstica debido a
que son perjudiciales desde todo punto
de vista (ocupan espacio, representan
altas inversiones en capital, ocultan
problemas, etc.).
Qu debemos hacer para reducir
los inventarios? A continuacin se
indican algunas propuestas.

1. Debemos reducir al mximo los
tiempos consumidos por los diferentes
procesos. Material que pasa rpido por
el sistema productivo no gastar tiempo
en colas aguardando para ser procesado,
esperando una vez que es procesado, y
movindose. Todo ello acarrea costos
innecesarios. La reduccin de stocks sin
duda incrementa la velocidad del flujo
de los materiales a travs de la cadena
logstica, lo que se logra eliminando
todo aquello que NO agregue valor a los
procesos.
2. Debemos contar con un Sistema
de Planeamiento Integrado. Se debe
establecer una jerarqua de planificacin
de los inventarios al interior de la
empresa. Esta jerarqua se describe a
continuacin:
a) Debemos consolidar un Plan de
Ventas y Operaciones (S & OP). Este
es un proceso que fija el nivel global de
output necesario para satisfacer lo mejor
posible los niveles actuales planificados
de ventas y los objetivos generales del
negocio en cuanto a servicio, plazos
competitivos, etc. El S & OP establece
un Plan de Inventarios en trminos de
familias de productos, para que el mix de
produccin (los productos individuales)
se pueda gestionar con eficiencia. En
el S & OP quedan definidos tambin
las necesidades de inversiones y los
presupuestos financieros.
b) El segundo Plan de Inventarios es el
Programa Maestro de Produccin (MPS).
Es el primer plan tctico que expresa
lo que la compaa planifica producir
en productos, fechas y cantidades
especficas. Mientras el S & OP configura
los volmenes a producir de cada familia
de productos, el MPS determina el mix
de produccin a manufacturar.
c) El tercer Plan de Inventarios es
el Planeamiento de los Requerimientos
de Materiales (MRP). Este determina
qu, cunto y cundo una empresa debe
comprar y/o fabricar todo lo necesario
para satisfacer el MPS propuesto.
d) El cuarto nivel es el de Control de
los Inventarios de Compra y/o Fabricacin,
de manera tal que cualquier variacin
comn o especial en la ejecucin de los
planes detallados establecidos permita
hacer los ajustes correspondientes hacia
arriba en la jerarqua de planificacin
para replanificar y/o reprogramar
adecuadamente minimizando el impacto
negativo en el mercado.
Toda la jerarqua de planificacin
de inventarios descansa en un conjunto
de tcnicas especficas. Sin embargo,
como se ha sealado, para mantener los
procesos sincronizados no basta hacer
planes de inventarios sino que es tambin
necesario planear los recursos.
La capacidad
Si la empresa no es capaz de hacer
un anlisis de capacidad para ver si
los planes de inventarios establecidos
son viables, estos se convertirn en
planes imposibles de cumplir. Lo ms
conveniente es traducir todo Plan de
Inventario a un Plan de Capacidad
para ver si se cuenta con suficientes
recursos (horas hombre y/o mquinas)
para llevarlos a cabo. La relacin entre
el planeamiento de inventarios y el
planeamiento de capacidad se ilustra en
el grfico 1.
En el grfico 1 se observa que a partir
de establecer el S & OP se debe emplear
la tcnica de Planeamiento Preliminar
de la Capacidad (RCCP) para convertir
el Plan Agregado de Inventarios en
necesidades de capacidad para recursos
clave: mano de obra, maquinaria, espacio
en almacn y posibilidades de los
proveedores. Esto permite saber cunta
capacidad se requiere para satisfacer el
Plan Agregado de Inventarios. Entonces
se compara la capacidad requerida con
la capacidad disponible en la actualidad.
No deber pasarse al siguiente nivel
de planificacin de inventarios (MPS)
si previamente no se resuelven las
diferencias encontradas en este nivel, lo
que implica inclusive reconsiderar el S
& OP si es que no se ha podido conseguir
capacidad disponible extra.
Una vez que se toman las decisiones
pertinentes para conseguir la capacidad
faltante y/o sacrificar la demanda, se pasa
al siguiente nivel de planeamiento, es
decir, se consolida el MPS. Nuevamente
se hace uso de una variante de la tcnica
RCCP para describir la aprobacin del
MPS. De igual manera, no se sigue en el
proceso de planificacin de inventarios
si a este nivel no se ha conciliado las
diferencias en trminos de recursos.

Posteriormente, se establece el MRP
que debe ser expresado en trminos de los
recursos necesarios para llevarlo a cabo
mediante la tcnica de Planeamiento
de los Requerimientos de Capacidad
(CRP). Las diferencias encontradas
entre capacidad requerida y disponible
pueden resolverse en este nivel por medio
de subcontratos, horas extraordinarias
o asignacin de rutas de fabricacin
alternativas. De no ser posible resolver el
problema se regresa al MPS que deber
ser reconsiderado.
La relacin entre control de la
capacidad, control de produccin y
control de compras se extiende en el corto
plazo a travs de la funcin de despachar
(dispatching) y del seguimiento y
la medicin del desempeo de los
proveedores. Si dispatching (una funcin
de control de la produccin) no reconoce
las limitaciones de capacidad, entonces
el inventario del trabajo en proceso se
incrementa. El control de Input / Output
es una tcnica usada para controlar
las colas de trabajo por limitacin de
las entradas en los centros de trabajo
y/o ajustando la capacidad por el uso de
horas extraordinarias.

En resumen, todo Plan de Inventarios
debe ir acompaado de un Plan de
Capacidad, el cual busca equilibrar la
demanda con el suministro. Solo si este
equilibrio est garantizado los planes
de inventarios debern ser ejecutados y
controlados.
La disminucin de los tiempos
consumidos por los procesos es una
funcin directa de la manera como
son planificados los inventarios y
las capacidades (recursos) en una
empresa, es decir, de cuan bien o mal
estn sincronizados los procesos en el
tiempo.

No se debe perder de vista que el
secreto para gestionar en forma adecuada
los procesos reside en gran parte en la
estructura orgnica de la empresa, es
Uno de los objetivos
principales de toda
empresa debera
ser priorizar en
todo momento la
mxima satisfaccin
del cliente. Para
conseguirlo se
necesita mantener
los procesos
sincronizados
decir, en que tan bien orientada a los
procesos empresariales se encuentra
y cuan sincronizada est. En una
organizacin, todos los procesos deben
ser vistos como una red de actividades
interrelacionadas que solamente pueden
ser optimizadas de manera global
S & OP
MPS
MRP
Ejecucin
y control
RCCP
CRP
Input / Output
Control
Control de
prioridades
Todo Plan de
Inventarios debe
ir acompaado
de un Plan de
Capacidad, el cual
busca equilibrar
la demanda con
el suministro. Solo
si este equilibrio
est garantizado
los planes de
inventarios debern
ser ejecutados y
controlados.
Grfico 1
adaptado del modelo de gestin de Oliver Wight cuyo ttulo es
ABCD Check list ao 1990, editorial John Willeyandsai ing.
mediante el enfoque de un sistema
de planificacin integrado. Cualquier
intento en el sentido de optimizar
elementos o actividades individuales no
llevar a un resultado ptimo.
! !l
Para obtener eficiencia
en Logstica se necesita
realizar cambios hoy, no
maana, siempre pensando
en el cliente. El desarrollo
cientfico est orientado
a elaborar una nueva
visin de como estructurar
las empresas que debe
involucrar a todos. Esta
bsqueda de la excelencia
es fundamental y precisa
de la integracin de todas
las fases del trabajo
logstico en una unidad.
Solo as se podr avanzar
sin contradicciones. La
integracin pasa por unir
el almacn, la distribucin
fsica a su interior, la
salida de productos y
su transporte, lo que se
traducir en un excelente
servicio al cliente.
Importancia
actual de los
procesos
logsticos como
fuente de
rentabilidad
E
n los tiempos actuales el
desarrollo empresarial asiste
a una permanente secuencia
de cambios fundamentales en
su estructura para enfrentar el
desafo de la competitividad en un marco
de globalizacin y lograr la eficiencia y
la calidad del servicio que imperar en
el futuro y obtener estos logros ahora.
La empresa se ve en la necesidad de
adoptar medidas radicales tendentes a
buscar con insistencia el ptimo que le
permita posicionarse en forma adecuada
y lograr mejorar su productividad y un
mayor nmero de clientes, lo que revierte
en mejorar cada vez ms su posicin en
el mercado.
La Logstica bien aplicada puede
generar un soporte e integrar a la empresa
con el fin de lograr la excelencia con el
respaldo y la aplicacin de un espectro
de conceptos que sustentan la nueva
tecnologa y el pensamiento integrador.
Fue as como se produjo el Milagro
Japons mediante la aplicacin de
tcnicas como: Excelencia en el Servicio,
Atencin al Cliente, Calidad Total,
Reingeniera, Justo a Tiempo, Tecnologa
de la Informacin, Logstica Inversa o
Reversa, Administracin de Polticas y
las 4 S. Todas estas herramientas no
deben ser aplicadas en forma separada
sino que, por el contrario, deben ser
integradas y captar el fundamento y el
espritu conciliador mediante el desarrollo
coordinado de cada una de ellas. As se
obtendr una nueva mentalidad que
aumente la velocidad del sistema, lo
Ing. Rubn Patricio Gajardo Osorio
Ingeniero en Abastecimiento de la Academia Politcnica Naval de Chile.
Consultor internacional en Logstica.
rpgajardo@yahoo.com
que garantizar la rentabilidad de los
negocios y una participacin expectante
en el mercado.
Es evidente que estas nuevas
herrami ent as no sol o deben ser
consideradas en el seno de la Logstica,
sino que tambin deben ser aplicadas
globalmente en la totalidad de los
estamentos de la empresa en forma
coordinada e integral para aunar fuerzas
y lograr el fin comn de optimizar las
ventajas comparativas y disputar las
primeras posiciones del mercado.
El tener presente esta cultura
tecnolgica permitir que la excelencia
sea una realidad pues de continuar con
estructuras operativas y administrativas
tradicionales, caducas, sin posibilidad
de expansin ni xito en la actualidad
se llegar a un entrampamiento y al
fracaso. Por esta razn, las empresas
que escuchan las seales de cambio
anticipadamente y siguen su intuicin
hoy ya realizan buenos negocios. La
excelencia es el tema para quien quiere
competir y se obtiene buscando frmulas
de xito mediante una nueva cultura
tecnolgica que permite acceder a la
excelencia total.
No se puede perder de vista que
la innovacin tecnolgica requiere de
cambios radicales y profundos, con una
accin deliberada y un compromiso serio
y conciliador que permitan desarrollar
una conciencia en todos los niveles desde
la cpula directiva de la corporacin
hasta el ms humilde funcionario de
la organizacin. Cada uno desde su
posicin aportar eficiencia con una
poltica definida con orientaciones claras
de anlisis de los logros y permanente
retroalimentacin de la informacin.
El conocimiento debe ser general, no
hay cabida a los secretos de gestin
pues la coordinacin es fundamental en
esta nueva era de la empresa. Se debe
olvidar o desterrar el Como se haca
pues ahora es Como se debe hacer.
Se debe replantear el TODO, lo que
implica que el acceso a la informacin
y al conocimiento de los mtodos debe
ser para todo funcionario de cualquier
estamento involucrado. De esta manera
se compenetrarn y comprometern
con la nueva mentalidad y el nuevo
comportamiento en un clima de calidad,
excelencia, participacin cooperativa y
responsabilidad corporativa en hacer lo
que se tiene que hacer y hacerlo bien; lo
que asegurar el xito esperado.
No en vano la cpula directiva
o gerencial de empresas de las ms
variadas caractersticas y naturaleza
reconoce en la Logstica una dimensin
importante en la estructura de la nueva
empresa, ya que esta cubre un espacio
integrado por:
Almacenes
Compras
Distribucin fsica
Transporte
Servicio al Cliente
Queda cl ar o que l a mi s i n
preponderante que le corresponde a la
Logstica en este renovado proceso de
desarrollo va ms all del restringido
concepto del rubro Compras. Hasta
ahora la gran mayora de las empresas
orientan la gestin de Inventarios,
Almacenes, Distribucin y Transporte
al Departamento de Operaciones y el
Servicio al Cliente al Departamento de
Comercializacin. No se trata de quitarle
espacio a estos estamentos, ms an, la
idea es integrar el esfuerzo y la gestin
y desarrollar en forma coordinada una
organizacin globalizada rompiendo
el paradigma de la gerencia y, por
consiguiente, se debe partir de una
visin distinta del futuro con una nueva
estrategia.
Por lo tanto, ya no basta comprar,
se debe decidir qu comprar, dnde
comprar, cundo comprar, teniendo
siempre presentes los niveles de
existencias, el movimiento de materiales,
el almacenamiento, los centros de
distribucin y sus canales de distribucin
y transporte. Con las nuevas herramientas
se debe orientar la gestin a un punto
focal y acercarse al Justo a Tiempo con
Calidad y Eficiencia. Se debe llegar a un
desempeo cercano al ideal mediante la
utilizacin de los sistemas de informacin
con un personal idneo bien entrenado y
en permanente capacitacin de acuerdo
con la evolucin tecnolgica, es decir,
se debe dar nfasis a la Administracin
Logstica y evitar la improvisacin.
!& !7
EL Banco de credito
se ha caracterizado
por tener una posicin
de primer Nivel en el
mercado bancario y para
lograrlo y mantenerlo es
basico tener un manejo
logistico interno y externo
optimo para otorgar una
excelencia en el servicio al
cliente.Para conocer este
manejo nos reunimos con
su Gerente de Logistica
Erwin Wieland, esperamos
que la experiencia en en
el area de logistica del
Banco nos sirva a todos
para contribuir y reforzar
nuestros conocimientos
Logstica
del Banco de Crdito
Erwin Wieland
Gerente de Logstica del Banco de Crdito del Per
e incorporar a la cadena de distribucin a
un proveedor logstico que se encargue de
recojo de la mercadera de los proveedores,
su consolidacin y distribucin segn
cronograma planificado de entregas.
Cul considera los mayores
problemas que se han presentado
en la logstica del Banco ?
No at ender oport unament e a
nuestras red de oficinas generando
desabastecimiento y comprometiendo la
operatividad del banco, ha sido sin duda
el mayor problema logstico que se nos
present. Para corregir esta situacin
tuvimos que replantearnos todo el tema
logstico y desarrollar el nuevo sistema de
compras mencionado anteriormente.
En este aspecto, seleccionar a los
proveedores que pudieran responder
a la nueva modalidad de compra y
distribucin, constituy la tarea ms
ardua y difcil que enfrentamos. El nuevo
sistema demandaba de los proveedores
exigencias muy puntuales relacionadas
con su capacidad instalada, calidad de
sus productos, software, comunicacin
electrnica, reas de almacenaje dedicas,
entre otras. En este rubro pusimos
especial nfasis pues los proveedores
formaran parte clave del nuevo proceso
que estbamos diseando.
Concluida la etapa de evaluacin,
homologamos a los proveedores ms
calificados, convocamos a concurso de
precios y suscribimos contratos anuales
de abastecimiento con los que obtuvieron
la buena pro.
Porqu es necesario que el
banco trabaje con proveedores
mediante procesos de subasta
electrnica ?
Para determinado grupo de bienes
creemos que las subastas electrnicas
bajo cualquiera de sus modalidades,
constituyen una excelente herramienta.
Desde el ao pasado venimos licitando bajo
esta modalidad activos y suministros con
resultados econmicos incuestionables
con el beneficio adicional de haber
colocado a los ofertantes en igualdad
de condiciones de competividad y
transparencia.
Considera que la Tercerizacin
o Outsourcing de servicios ha resul-
tado beneficiosa para el banco ?
Tenemos algunas experiencias
al respecto con resultados bastante
positivos, algunos servicios como los de
limpieza, archivo, expedicin, impresin,
entre otros, los tenemos tercerizados
con empresas calificadas con las cuales
suscribimos acuerdos de nivel de servicio
que permanentemente monitoreamos
permitindonos enfocarnos ms en las
actividades propias del negocio.
Cul sera la recomendacin
que podra darle a sus proveedores
en cuanto a la eficiencia de la
logstica en las empresas ?
Debern contar con la infraestructura
necesaria en materia de almacenes,
unidades de transporte, informtica
y sobretodo con personal altamente
calificado que garanticen un excelente
servicio; innovarse permanentemente y
estar alineados con la misin / visin de
sus clientes.
E
n los ltimos aos cul
considera que han sido los
mayores logros del Banco es
el aspecto logstico ?
Para una red tan grande de oficinas,
haber logrado abastecer el 100% de los
requerimientos de nuestros usuarios
internos en forma oportuna ha sido el
logro ms importante de los ltimos aos.
Para poder alcanzar este objetivo, a partir
del ao1997 adoptamos un nuevo sistema
de compra y distribucin con entregas
planificadas siguiendo un cronograma
por grupos de oficinas definidos segn
su ubicacin geogrfica. No obstante
el continuo crecimiento de nuestra red
en los ltimos aos, mantenemos hasta
el da de hoy una alta eficiencia de
abastecimiento.
Tuvimos que desarrollar aplicativos
a la medida que nos permitieran
automatizar nuestra gestin de compra,
seleccionar proveedores por especialidad
ZJ Z!
Del 20 al 22 de Junio se realiz la
Feria EXPO MINA PERU 2007, donde
destaco la presencia del Grupo CYOPEX,
empresa dedicada a la completa gestin
de servicios logsticos y consultara a
nivel nacional e internacional destacando
por contar con un staff de profesionales
al servicio de sus clientes, brindando
asesora personalizada.
Con esta participacin, el Grupo
Cyopex reafirma su compromiso con la
excelencia en el servicio y se consolida
como una de las empresas lderes en
manejo logstico.
Pagina Web: www.cyopex.com
RANSA
CONSOLIDACIN EN
CENTROAMRICA
Ransa comenz a operar moderno
Centro de Distribucin en Guatemala
Como parte de un proceso de
internacionalizacin iniciado el 2004,
Ransa, empresa del Grupo Romero que
ofrece soluciones logsticas integrales y
especializadas para atender necesidades
de los distintos sectores econmicos,
comenz a operar un nuevo Centro de
Distribucin en Guatemala, a travs de
una alianza con el Grupo Belismelis,
uno de los grupos empresariales ms
importantes de Centroamrica.
La construccin del Centro de
Distribucin de Guatemala se realiz en
alrededor de 7 meses y est situado en
un terreno de 12,000 m2, de los cules
7,500 m2 estn destinados a un almacn
central, que cuenta con tecnologa de
ltima generacin y un software de
gestin de almacenes, que asegura la
eficiencia en sus operaciones.
El Centro de Distribucin de
Guatemala tendr entre sus clientes a
importantes empresas transnacionales
como Kelloggs, Nestl y a la cadena
local de Supermercados, Unisuper; que
utilizar aproximadamente el 70% de la
capacidad del almacn. Unisuper es una
de las cadenas lderes de Guatemala,
compuesta por Supermercados La Torre
y Econosuper, que en conjunto operan
37 tiendas en ese pas.
Emilio Fantozzi, gerente general
de Ransa, estima que para el primer
ao de operaciones las ventas del
Centro de Distribucin alcanzaran los
US$1120,000, de los cuales el 80%
provendrn del servicio a Unisuper.
Adems, para ese momento se espera dar
empleo a unas 100 personas.
El proceso de internacionalizacin de
Ransa en Centroamrica se inici en el
ao 2004 con la compra de una empresa
almacenera en El Salvador e identificando
los pases con mayor potencial para la
tercerizacin de servicios logsticos.
Aprovechando el conocimiento de Ransa
en el rea de consumo masivo y retail,
se realiz una consultora logstica a la
cadena de supermercados lder en El
Salvador (SuperSelectos con 71 tiendas
en todo el pas) y se obtuvo la buena pro
para el manejo de su logstica, invirtiendo
en el ms moderno centro de distribucin
de la regin que haya construido un
operador logstico.
Seguimos enfocados en nuestro
proceso de internacionalizacin y nos
encontramos evaluando nuestro posible
ingreso a Panam para atender tambin
a empresas del sector retail y consumo
masivo, concluy Fantozzi.
Para mayor informacin srvase comunicarse al
315-0800 Anexos 4228 - 4086 - 4434
Con Christian Navarro (9522-3886),
Carla Sifuentes (9580-5291)
o Javier Len (9019-3784)
BASC PERU
Tenga citas de
negocio confirmadas
en Miami
Del 23 al 28 de setiembre
prximo se realizar en Miami la
TRADE PERU USA, Segunda
Misin Comercial del Per al Sur
de la Florida organizado por la
Cmara de Comercio Americana
del Per (Amcham) y BASC
PERU. Los que se inscriban
podrn asistir al evento contando
con citas de negocios previamente
concertadas con compradores y/o
proveedores estadounidenses.
Los participantes podrn asistir
a seminarios sobre cadena de distribucin y seguridad logstica, as como visitas al
puerto, aeropuerto y zona franca de Miami y Tampa, infraestructuras donde podrn
apreciar los procedimientos y medidas de seguridad aplicados en virtud de directivas
federales para asegurar el comercio.
Inscripciones en jtagle@amcham.org.pe o llamando al 705-8024.
DEPSA obtiene Re-Certificacin del Sistema de Gestin
de Calidad ISO 9001:2000

Por sexto ao consecutivo Depsa, empresa subsidiaria del grupo Scotiabank,
recibi de SGS la Certificacin a su Sistema de Gestin de Calidad segn los estndares
mundiales ISO.

Depsa inici la adecuacin de sus procesos al Sistema de Gestin de Calidad en
el ao 2001, obteniendo la certificacin ISO 9002 versin 1994. En el 2003 no slo
renov la certificacin, sino que la adecu a la versin ISO 9001:2000 ampliando
el alcance.

De acuerdo con su poltica de Calidad e Innovacin, Depsa ha venido ampliando
cada ao el alcance de la certificacin de sus servicios. La Re-Certificacin obtenida
cubre: Expedicin de Warrants y Certificados de Depsito, en todas sus modalidades,
Almacenamiento, Cuidado y Conservacin de Mercaderas en Almacenes de Lima,
Callao y de Campo, incluyendo Servicios de Fro y Graneles; Organizacin, Custodia,
Digitalizacin de Documentos y Custodia de Medios Magnticos y Digitales;
Administracin Logstica y Aseguramiento Logstico Bancario.

Actualmente Depsa lidera el mercado en el servicio de emisin de Warrants y
maneja alrededor de 150 almacenes de campo a nivel nacional.

Esta Certificacin garantiza que los procesos en los servicios de Depsa son
mejorados continuamente para cubrir las necesidades y expectativas de los
clientes.
DHL EXPRESS OFRECI CONFERENCIA EN
EXPOMINA 2007
Importaciones y exportaciones de minera tienen menor costo y mayor rpidez
DHL Express particip recientemente en el I Seminario Internacional de Equipos,
Suministros y Servicios Mineros EXPOMINA 2007 con la conferencia Impacto de
la nueva normativa de Aduanas en el rgimen Express en la industria minera que
estuvo a cargo de Luis Alberto Cuba, gerente comercial de DHL Express.
En su exposicin refirio la cantidad de procesos y tiempo que implicaba realizar
una importacin de documentos y encomiendas, explic los beneficios de la nueva
normatividad para el importador y exportador que se traducen en un menor costo
y mayor rapidez en sus operaciones de comercio exterior. Debido a la reduccin y
simplificacin de procesos, y una reduccin de los tiempos de trnsito.
Recibimos sus notas de prensa para nuestro proximo numero hasta el
31 de agosto, envielas a nprensa@logisticaeficiente.com
ZZ ZJ
Ing. Jorge Pancorvo Corcuera
Director del rea de Operaciones y Servicios PAD de la Escuela de
Direccin de la Universidad de Piura.
jpancorvo@pad.edu
Manejo de
inventarios:
cmo lo
hacemos?
No solo la emvergadura de la trayectoria acadmica sino
la experiencia en el manejo de planta y los recursos de
una empresa proporcionan invalorables elementos de
evaluacin que permiten tener la claridad necesaria para
plantear cuando un inventario es una real inversin y
cuando se transforma en un gasto.
U
no de los temas de mayor inters
en la gestin operativa, tanto hoy
como en las dcadas pasadas,
tiene que ver con el manejo
y el control de existencias.
Esta es una inquietud compartida por
fabricantes, clientes, intermediarios del
canal de distribucin y puntos de venta
pertenecientes a detallistas o pequeos
negocios. Inquietud por el efecto que
los inventarios tienen sobre la calidad
del servicio que ofrecen o por sus
implicancias en relacin con la operacin
y los costos.
24B8910568448031
Se entiende por inventarios aquellos
productos y mercancas que no se utilizan
durante un tiempo determinado. Se habla,
entonces, de recursos materiales que no
son aprovechados por algn motivo y
estn inactivos. Mantener existencias
innecesarias representa, ante las tasas
de inters actuales, una carga financiera
que no es saludable para el desarrollo
competitivo de una empresa.
Si se busca productividad, reduccin
de costos y una oferta acorde con
las necesidades del mercado se debe
evaluar, no existe otra opcin, la gestin
de los inventarios. Se debe recordar que
el inventario es una inversin. Algunos
autores consideran que su mantenimiento
equivale a un 25% como costo anual y,
si este es improductivo u obsoleto, pasa
a ser un gasto.
Una mejora en su gestin es en
muchos casos equivalente al aporte
derivado de un incremento sustancial
en las ventas. Debemos poner mucha
atencin a este aspecto porque podemos
tener una fuente de beneficios oculta,
desperdiciada, y aprovecharla depende
en buena medida de nosotros mismos.
Los inventarios no los determina
unilateralmente un rea de la empresa;
son el resultado, la consecuencia no la
causa, de la interaccin entre los diversos
actores de la empresa, cada uno con su
propia problemtica y diferente grado
de autoridad y poder. La gestin de
inventarios involucra en forma ms directa
a las reas Comercial, Operaciones,
Finanzas, Administracin y Logstica (con
estos u otros nombres). Posiblemente, al
rea Comercial lo que ms le interese
sea tener permanente disponibilidad del
producto; a Operaciones, manejar sus
instalaciones y recursos de la manera
ms eficiente pensando en los costos;
a Finanzas, hacer un uso racional del
dinero que por lo general es un recurso
escaso; a Administracin, controlar y
cumplir con las exigencias y las normas
internas; a Logstica, optimizar el manejo
integral de las tareas asociadas con el
suministro. Se puede observar que cada
cual va a lo suyo y, por lo tanto, se
trata de intereses no necesariamente
coincidentes.
Si endo i mpr es ci ndi bl es l as
existencias, en nmero y clase adecuados,
puede resultar til clasificarlas en los
siguientes tipos:
EN TRNSI TO: Cuando el
proveedor est separado geogrficamente
del cliente y se requiere de tiempo para
trasladar los materiales de un lugar a
otro.
POR LOTES: Por lo general,
dentro de la cadena del negocio no se
produce ni se vende por unidades. Por
conveniencia econmica de cantidad
de producto fabricado, transporte y
actividades administrativas, se tiende a
atender en pedidos que deben tener un
tamao mnimo.
DE TRABAJO: Si dos actividades
o e nt i da de s o pe r a n de f o r ma
interdependiente y el recurso de la
primera es imprescindible para la
continuidad de la segunda, se procura
la presencia de un inventario intermedio
de amortiguacin para reducir esa
dependencia.
DE SEGURIDAD: Si exi st e
incertidumbre sobre la demanda futura,
las previsiones son poco confiables o
se carece de informacin adecuada y
oportuna la empresa ha de protegerse
ante estas circunstancias muchas veces
ajenas a su control. Las existencias
asociadas a la cobertura de un riesgo
son los inventarios de seguridad. Cuanto
mayor sea la incertidumbre o menor el
riesgo que se desee asumir, mayor ser
el stock.
DE ES PECULACI N: S e
determinan con antelacin previendo una
situacin especulativa con el suministro o
la demanda que afectar el precio.
ESTACIONALES: Ayudan a
disminuir los altibajos de la demanda,
en especial durante las pocas punta.
En la medida en que las variaciones
estacionales de la demanda excedan a la
mxima capacidad de produccin obligan
a anticipar estas necesidades.
EN CONSIGNACIN: El producto
est fsicamente en el recinto del cliente
pero la propiedad sigue siendo del
proveedor. Esta condicin cambia al
cumplirse ciertas condiciones pactadas
entre las partes.
ENGAOSAS: Son las existencias
que no deberan existir. Las obsoletas, las
de muy baja rotacin, las improductivas,
las que retardan el ingreso de nuevos
productos y otras que no tienen valor y
solo sirven para cumplir con los asientos
contables.
Es conveniente evaluar los inventarios
considerando los costos asociados,
es decir, aquellos valores monetarios
derivados de las decisiones que se
asumen al plantear determinada poltica,
explcita o no, de existencias. Los costos
ms conocidos son:
de adquisicin: el importe pagado
por el producto;
de pedido: el costo variable
relacionado con la gestin de compra o
la puesta en marcha de la produccin;
de posesin de stocks: el costo
inherente a mantener el producto y
el costo de oportunidad del capital
inmovilizado; y
de falt a de st ock: el costo
relacionado con el hecho de no poder
atender la demanda cuando esta se
presenta. Este ltimo es posiblemente
el ms difcil de determinar ya que en l
participan incluso factores subjetivos.
La gestin de inventarios debe ser
parte de la agenda de la direccin. Si
los inventarios se dejan libres tienden
a crecer empujados por el afn de
servicio y el temor a la falta de producto.
Para su adecuada gestin es necesario
que la direccin asuma el manejo
de existencias como un compromiso
importante. La conjuncin de esfuerzos
entre las distintas reas de la empresa
como las mencionadas, bajo la atenta
conduccin de la direccin es la que
puede llevar la accin a buen puerto; en
caso contrario, se corre el riesgo de tener
inventarios que resulten onerosos y no
necesariamente aquellos que requiere
el mercado. Inventarios, trmino anodino
para algunos pero que entusiasma cuando
su correcta gestin libera un importante
monto de capital.
Se entiende por
inventarios aquellos
productos y
mercancas que no se
utilizan durante un
tiempo determinado.
Se habla, entonces,
de recursos
materiales que no
son aprovechados
por algn motivo
y estn inactivos.
Mantener existencias
innecesarias
representa, ante
las tasas de inters
actuales, una carga
financiera que
no es saludable
para el desarrollo
competitivo de una
empresa.
Z+ ZJ
Los
almacenes:
mejorando
su gestin
La mejora interna en el almacn es clave para el xito
de los negocios, no solo en la distribucin fsica que se
traduce en una rpida salida de los productos para su
despacho sino en el manejo adecuado del inventario
que est totalmente vinculado a los pronsticos de la
demanda.
A
lo largo de los ltimos aos
el concepto de almacn ha
ampl i ado s u mbi t o de
responsabilidad dentro de la
gestin logstica. Actualmente,
un almacn se considera como un centro
de produccin donde se desarrolla un
conjunto de procesos relacionados que
va desde la recepcin, el almacenamiento
y la entrega de productos de acuerdo
con los requerimientos de los clientes
hasta el tratamiento y la utilizacin
de la informacin. Adems de los
inventarios, en un almacn se invierte en
sus instalaciones, en recursos humanos
y tecnolgicos y en aquellos utilizados
para efectuar el mantenimiento y el
manejo de los materiales de la manera
ms efectiva posible. La administracin
deber evaluar la alternativa de
MBA Economista, Luis Ernesto Jungbluth Adrianzn
Profesor de la Pontificia Universidad del Per y de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Consultor empresarial
ljung@ec-red.com
automatizar sus operaciones con sistemas
y soluciones tecnolgicas o tercerizarlas
buscando permanentemente mejorar la
productividad y alcanzar un servicio
rpido, oportuno y fiable, es decir,
competitivo.
El manejo de los inventarios
Los inventarios que aparecen en
numerosos puntos de los procesos de
abastecimiento, produccin y distribucin
fsica de una empresa originan diversos
costos, por lo que su exceso puede
causar serios problemas financieros.
En este sentido debe tenerse presente
que el manejo de los inventarios y
su adecuacin a la demanda es una
tarea crtica que debe ser realizada de
manera integral y coordinada entre las
diversas reas involucradas, tanto dentro
de la empresa como fuera de ella, es
decir, considerando a los clientes y los
proveedores.
Los pronsticos de la demanda
Un primer aspecto a considerar
es el referido a contar con pronsticos
confiables de la demanda. Recordemos
que el presupuesto de ventas es el
punto de partida de todo el proceso de
atencin al cliente y compromete no solo
los resultados del rea Comercial sino
tambin los de Produccin, Logstica
y Finanzas entre otros, es decir, a la
empresa en su conjunto. Luego de estudiar
el comportamiento de la demanda se
deber analizar las caractersticas de los
productos para posteriormente considerar
el nivel de stock que se requerir y que
deber estar disponible. Ambos factores
son decisivos para establecer las tcnicas
ms idneas de diseo y organizacin
del almacn.
El clculo de la capacidad del almacn
Para mejorar la productividad
del almacn, la administracin debe
aprovechar al mximo los recursos con
los que cuenta, entre estos estn sus
instalaciones. Para ello deber calcular la
capacidad de almacenamiento requerida
estimando la rotacin que tendrn los
productos, la que depender de la mayor
o la menor flexibilidad que tengan los
procesos de abastecimiento y produccin.
En el caso de abastecimiento se requerir
de proveedores confiables y dispuestos a
colaborar en la entrega de los pedidos,
que se irn ajustando de acuerdo con la
demanda real, y en el de produccin se
deber aplicar, por ejemplo, sistemas de
produccin flexibles con la produccin
de pequeos lotes, lo cual conseguir
una reduccin del ndice de cobertura
de los productos y, por ende, su mayor
rotacin.
La capaci dad de un al macn
se mide por las unidades fsicas de
almacenamiento que es capaz de albergar
dentro de sus instalaciones. La unidad
fsica de almacenamiento puede ser un
producto, como por ejemplo un televisor;
un conjunto de productos reunidos en
un solo paquete como por ejemplo cajas
de diez unidades; una paleta (pallet)
que alberga varios productos; o tambin
contenedores, barriles, bidones, etc.
Tomando en consideracin la relacin
entre el presupuesto de ventas y la
rotacin de los productos el siguiente
paso ser determinar la cantidad de cajas,
paquetes, paletas o contenedores que se
necesitar para almacenar los productos.
Deber tenerse en cuenta que el clculo
de la capacidad de almacenamiento
requerida no debe exceder del 90%
de la capacidad disponible del rea de
almacenaje.
La ubicacin de los productos
Para alcanzar un servicio rpido,
oportuno y fiable, es decir, competitivo,
la administracin debe contar con una
adecuada ubicacin de los productos
en el almacn. Una tcnica conocida y
utilizada para determinar la ubicacin
de los productos en el almacn es aplicar
el criterio de la clasificacin ABC por
movimiento. En este punto es necesario
precisar que muchos almacenes utilizan
para esta clasificacin el ndice de
rotacin de los productos, lo cual puede
llevar a un error ya que un producto
con mucha demanda puede tener un
bajo ndice de rotacin o viceversa. La
rotacin es un indicador del promedio
de veces que un producto se renueva
en el almacn, de tal manera que un
producto puede tener mucha demanda y
a la vez un ndice de rotacin bajo debido
a un exceso de stock. Por lo tanto, para
esta clasificacin ABC se recomienda
considerar la frecuencia de picking
(cantidad de veces que se despacha un
producto en un periodo de tiempo). Como
resultado se puede obtener tres grupos:
productos con un ndice de movimiento
alto (A), productos con un ndice de
movimiento medio (B) y productos con
un ndice movimiento lento o bajo (C),
y utilizar esta clasificacin para ubicar
los productos en el almacn. Los de
mayor movimiento cerca de la zona de
Clasificacin ABC por movimiento
100% 100% 18.180
C 1% 100 4,0 34.560 8.600 6788 8
C 1% 250 6,3 29.520 4.700 10572 10
C 2% 350 6,0 17.280 2.880 3777 4
C 3% 500 3,6 14.400 3.990 1246 2
C 3% 600 11,4 8.640 760 12572 6
B 7% 1.250 5,1 7.200 1.400 10286 1
B 7% 1.300 2,5 2.160 850 1050 5
B 9% 1.570 9,9 41.400 4.200 13074 9
A 31% 5.560 4,6 21.600 4.700 889 3
A
37% 6.700 5,0 11.520 2.300 14075 7
Clase Porcentaje
acumulado
de la
frecuencia
anual de
picking
Porcentaje
de la
frecuencia
anual de
picking
Frecuencia
anual de
picking
Rotacin del
inventario
Demanda
anual en
unidades
Stock
promedio
Cdigo de
los productos
en inventario
Porcentaje
acumulado
de productos
en inventario
Product
os
100% 100% 18.180
C 1% 100 4,0 34.560 8.600 6788 8
C 1% 250 6,3 29.520 4.700 10572 10
C 2% 350 6,0 17.280 2.880 3777 4
C 3% 500 3,6 14.400 3.990 1246 2
C 3% 600 11,4 8.640 760 12572 6
B 7% 1.250 5,1 7.200 1.400 10286 1
B 7% 1.300 2,5 2.160 850 1050 5
B 9% 1.570 9,9 41.400 4.200 13074 9
A 31% 5.560 4,6 21.600 4.700 889 3
A
37% 6.700 5,0 11.520 2.300 14075 7
Clase Porcentaje
acumulado
de la
frecuencia
anual de
picking
Porcentaje
de la
frecuencia
anual de
picking
Frecuencia
anual de
picking
Rotacin del
inventario
Demanda
anual en
unidades
Stock
promedio
Cdigo de
los productos
en inventario
Porcentaje
acumulado
de productos
en inventario
Product
os
20%
30%
50%
67 %
23 %
10 %
Grfico de la clasificacin ABC por movimiento
P
o
r
c
e
n
ta
je
a
c
u
m
u
la
d
o
d
e
la
fr
e
c
u
e
n
c
ia

a
n
u
a
l d
e
p
ic
k
in
g
Porcentaje acumulado de productos en inventario
B B
C C
20 20
A
B
C
A A 20 20
30 30
50 50
67 67
23 23
10 10
Clase Porcentaje acumulado de productos Porcentaje acumulado de picking
50 50 100 100
100 100
50 50
0 0
Clasificacin ABC por movimiento
100% 100% 18.180
C 1% 100 4,0 34.560 8.600 6788 8
C 1% 250 6,3 29.520 4.700 10572 10
C 2% 350 6,0 17.280 2.880 3777 4
C 3% 500 3,6 14.400 3.990 1246 2
C 3% 600 11,4 8.640 760 12572 6
B 7% 1.250 5,1 7.200 1.400 10286 1
B 7% 1.300 2,5 2.160 850 1050 5
B 9% 1.570 9,9 41.400 4.200 13074 9
A 31% 5.560 4,6 21.600 4.700 889 3
A
37% 6.700 5,0 11.520 2.300 14075 7
Clase Porcentaje
acumulado
de la
frecuencia
anual de
picking
Porcentaje
de la
frecuencia
anual de
picking
Frecuencia
anual de
picking
Rotacin del
inventario
Demanda
anual en
unidades
Stock
promedio
Cdigo de
los productos
en inventario
Porcentaje
acumulado
de productos
en inventario
Product
os
100% 100% 18.180
C 1% 100 4,0 34.560 8.600 6788 8
C 1% 250 6,3 29.520 4.700 10572 10
C 2% 350 6,0 17.280 2.880 3777 4
C 3% 500 3,6 14.400 3.990 1246 2
C 3% 600 11,4 8.640 760 12572 6
B 7% 1.250 5,1 7.200 1.400 10286 1
B 7% 1.300 2,5 2.160 850 1050 5
B 9% 1.570 9,9 41.400 4.200 13074 9
A 31% 5.560 4,6 21.600 4.700 889 3
A
37% 6.700 5,0 11.520 2.300 14075 7
Clase Porcentaje
acumulado
de la
frecuencia
anual de
picking
Porcentaje
de la
frecuencia
anual de
picking
Frecuencia
anual de
picking
Rotacin del
inventario
Demanda
anual en
unidades
Stock
promedio
Cdigo de
los productos
en inventario
Porcentaje
acumulado
de productos
en inventario
Product
os
20%
30%
50%
67 %
23 %
10 %
Grfico de la clasificacin ABC por movimiento
P
o
r
c
e
n
ta
je
a
c
u
m
u
la
d
o
d
e
la
fr
e
c
u
e
n
c
ia

a
n
u
a
l d
e
p
ic
k
in
g
Porcentaje acumulado de productos en inventario
B B
C C
20 20
A
B
C
A A 20 20
30 30
50 50
67 67
23 23
10 10
Clase Porcentaje acumulado de productos Porcentaje acumulado de picking
50 50 100 100
100 100
50 50
0 0
despacho, los de menor movimiento
lejos de esta zona y los productos de
movimiento medio ocuparan una zona
intermedia.
En el cuadro siguiente se presenta un
ejemplo simplificado de la clasificacin
ABC por movimiento de una empresa
que ha organizado diez productos de
su inventario. En l se han ordenado
de manera descendente los productos
por su frecuencia anual de picking.
Luego de calcular el porcentaje de
frecuencia anual de picking, se busca el
porcentaje acumulado para determinar
las clases ABC y los productos que estn
comprendidos en cada una de ellas. La
representacin grfica adjunta permite
apreciar mejor los resultados obtenidos
en esa clasificacin.
Z Zl
Industria
farmaceutica
peruana a la
vanguardia en
latinoamerica
FARPASA empresa del grupo GLORIA desde 1990,lo
que era antes Sydney Roos viene preparandose en todos
los frentes para competir con los productos que vienen
del exterior ,en esos terminos decidio mejorar y adecuar
sus instalaciones en la parte productiva y en la logistica
de almacenamiento de los productos que es vital para
mantener el mercado abastecido de sus lineas y de sus
marcas y no perder presencia por desabastecimiento,esto
los llevo a evaluar la construccion de un gran almacen
de productos terminados que cumpliese con todas
las normas internacionales y que producto de esa
normatividad la atencion de la demanda fuese impecable
y que no se perdiese una sola venta del publico por
falta de producto en ese sentido y para hablarnos de lo
que esta haciendo en la Adninistracion de la logistica
conversamos con el Jefe del Area de logistica el Mag
Gustavo Quispe
P
orque un nuevo Almacen
de Productos terminados?
Hoy, Farmacutica del
Pacfico, se ha preparado
para afrontar el gran reto de
mantener una posicin de liderazgo
en el mercado farmacutico peruano
desarrollando productos de alta calidad.
En la actualidad se consolida como uno
de los laboratorios farmacuticos con
mayor crecimiento y evolucin en el
mercado OTC.
La envergadura del proyecto nos
obligo a tomar decisiones que fueran
rentables en el mediano y largo plazo;
en nuestro caso, esta decisin en el corto
plazo, afectaba los procesos a quienes
brinda el servicio, como son el proceso
de Almacenaje, facturacin, preparacin
y despacho; pero es importante definir
una estrategia que permita minimizar
los efectos, como por ejemplo Alquilar
Farpasa construyo el
mas grande y completo
almacen de productos
farmaceuticos del Per.
Almacn a un tercero y ver en el horizonte
los beneficios que obtendremos una vez
concluido este tipo de proyecto.
Nosotros aplicamos realmente una
Re Ingeniera al proceso de Almacenes
de Productos Terminados Farmacuticos,
como lo pueden observar en la siguiente
exposicin. Pensamos que uno de los
puntos estratgicos del proyecto es saber
exactamente que es lo que queremos
y ponerlo por escrito con todos los
detalles que se requiera en ese momento,
acompaados con planos, diagramas
de flujo y lay out; que sustente la
satisfaccin del marco legal por el cual
se encuentra normado, en este caso
particular le corresponde las Buenas
Prcticas de Almacenamiento.
Un segundo punto que ayuda al
proyecto, es una definicin clara, precisa,
exacta del objetivo.
QU ES UN ALMACN DE
PRODUCTOS FARMACUTICOS?
Podemos definirlo como un lugar,
sitio o bodega donde se desarrolla uno de
los procesos logsticos que es responsable
de guardar, mantener en buen estado de
uso, as como trasladar los inventarios,
desde la recepcin de los materiales
del proveedor hasta la entrega de los
productos al consumidor.
Para mant ener l os product os
farmacuticos en buen estado de uso, stos
deben de ser guardados en condiciones
de conservacin adecuada para mantener
la estabilidad de sus caractersticas
fisicoqumicas y biolgicas, conforme a
lo establecido en sus especificaciones
de acuerdo a lo autorizado por la
DIGEMID.
CUAL ES EL ENTORNO LEGAL
QUE NORMA EL PROCESO DE
ALMACENES?
El entorno legal presenta exigencias
normativas para el rubro de Almacenes
de Productos Farmacuticos, las que
se encuentran en la Buenas Practicas
de Almacenamiento donde se establece
ciertos niveles de calidad que deben de
ser satisfechos, como los siguientes:
En procedimientos: Precisos,
escritos y actualizados y el Personal
capacitado en ellos.
En Instalaciones: Suficientes,
Adecuadas y Climatizadas
En Personal: Suficiente, Capacitado
e Involucrado
En Equi pos : Act ual i zados
mant eni dos al d a, Cal i brados y
Calificados
En Almacenamiento: Control
ambiental y Producto protegido
Basado en lo expuesto anteriormente,
fue necesario desarrollar un anlisis de
la situacin del proceso en estudio y
comparar, para observar las desviaciones
que presentaba frente a las normas
vigentes en ese momento. Esta actividad
nos permitio poder tomar una decisin
sobre el proyecto:
-Es necesario aplicar una Mejora
al Proceso de Almacn? Esto quiere
decir REMODELAR y adecuar en lo
posible para que cumpla con las normas
vigentes o, es necesario aplicar una
Re Ingeniera al Proceso de Almacn?
Es decir cambiar completamente, en
forma radical y traumtica el proceso;
para lograr un Proceso que supere por
mucho las actuales normas existentes.
CONSTRUIR NUEVO ALMACEN,
en todo los sentidos: Instalaciones,
Documentos, Maquinas, Equipos y
Personal.
PORQUE CAMBI AR EL
ALMACEN ?
El Almacn de Productos Terminados
de Farpasa tenia un rea de 389.50 m2.
Las caractersticas constructivas de este
ambiente eran:

-Paredes: de ladrillo tarrajeado, sin
empastar
-Techo: con cobertura de calaminn
de eternit
-Mobiliario: dispone de metlico de
dos cuerpos y tres niveleS En total nos
proporcionaba una capacidad para 250
posiciones
-Piso: de concreto frotachado y
pulido.
- I nst al aci ones el ct r i cas de
alumbrado: dispone de 30 luminarias
-Sistema de Ventilacin: Todo
el Almacn disponia de un sistema
centralizado de ventilacin forzada
(inyeccin y extraccin). El sistema no
dispone de enfriadores o calentadores
del aire.
-Instrumentos de Medicin: este
almacn dispone de 12 termohigrmetros
digitales para calibrados
-Seguridad: dispone de extintores
contra incendio. Asimismo,
-Equipos: dispone cuando lo requiera
de los coches metlicos y montacargas
elctrico, de uso general del Almacn,
para el movimiento de sus productos.
El resultado del anlisis fue:
No cumple con las normas
(BPA) actual es que exi ge l a
DIGEMID
Este resultado nos oblig a tomar la
decisin por aplicar una Reingeniera a
nuestra bodega.
C OMO R E A L I Z A R ON
EL DI SEO DEL NUEVO
ALMACEN?
L o s p r i n c i p i o s b s i c o s
considerados:
- Flujo de Procesos
- Flujo de Materiales
- Flujo del Personal
Nor mas bs i cas que f uer on
consideradas:
-rea de almacn con capacidad
suficiente (978 Posiciones)
-Limpias, secas y mantenidas dentro
de lmites de temperatura aceptables.
-rea bajo techo, protegida del calor,
la lluvia y la suciedad.
-reas claramente identificadas y
con acceso limitado para elementos en
condicin de cuarentena.
-reas separadas para los materiales,
rechazados, retirados del mercado y
devueltos.
Fl uj os bsi cos de Operaci n
considerados:
Re c e pc i n, I de nt i f i c a c i n,
Almacenamiento y Acomodo, Preparacin
y Surtido, Despacho
Para los siguientes procesos se
conto con procedimientos estndares de
operacin.
Contamos con otros procedimientos
estndares de operacin que garantiza
las condiciones ambientales las cuales
debemos cumplir siempre:
- Retiro del producto del mercado
- Equipos
- Temperatura y Humedad
Z& Z7

Tuvo relacin el desarrollo

de la Logstica en su empresa
con el que Inca Kola ganara
en ventas a Coca Cola en
nuestro pas?
S, el hecho de que Inca Kola ganara
en ventas a Coca Cola se debi a que
nuestro canal de distribucin siempre
lleg hasta los ltimos rincones del
pas, todos conocan a Inca Kola. Hemos
tenido un sistema de distribucin ptimo,
era el valor agregado por el cual siempre
ganamos en ventas a Coca Cola. El
concepto era llegar con el producto a
todos los lugares, para ello desarrollamos
un mapeo que nos permiti ubicacin los
puntos ms difciles. Si no lo logrbamos
en forma directa en alguna zona,
buscbamos mayoristas o distribuidores
para que la atendieran. Nuestra intencin
era que todos los lugares se pudiesen
atender, lo que dio como resultado
tener 200.000 puntos de venta en todo
el pas, desde un quiosco hasta seoras
en las puertas de los colegios, como se
menciona en los reportes de los puntos
de venta. Repartimos nuestro producto a
travs de distribuidores zonales.
Qu significa para ustedes
este desarrollo de la capacidad de
distribucin de sus productos?
Una capacidad de distribucin
muy apropiada que nos ha permitido
conseguir socios estratgicos para poder
cumplir con una distribucin horizontal
y llegar al 100% de nuestra gama de
clientes. Nuestros distribuidores se han
convertido en socios estratgicos del
negocio, pero estn obligados a seguir
Modelo
internacional
de Logstica
de
Distribucin
Una de las reas clave para que los productos de una empresa
lleguen al consumidor final es la Logstica de Distribucin. Ningn
resultado en Logstica puede ser eficiente si no se entregan en
forma y tiempo adecuados nuestros productos. En las polticas
de distribucin a los clientes se debe considerar una cobertura
adecuada y prctica para el tipo de producto que se vende.
Tenemos un ejemplo de xito en el mercado peruano que ha
llegado a ser la nica empresa de aguas gasificadas en el mundo
que ha hecho una alianza estratgica con Coca Cola. Aqu
encontraremos, en las palabras de su gerente de Logstica, algunas
reflexiones del porqu del xito en el mundo de esta empresa.
nuestras normas y reglas. Ellos tienen
acceso a los sistemas de trabajo que
les proporcionamos. Estn obligados
reinvertir en sus sistemas y equipos de
trabajo y a pagar a tiempo a su personal
con el objetivo de que siempre estn
motivados para el trabajo. Cumplir con
las obligaciones laborales es parte de la
filosofa de la empresa.

Est tercerizada (outsourcing)
la cobertura de distribucin en su
empresa?
El 100% de nuestra distribucin
est tercerizada y es controlada por
nosotros. Antes de tercerizar tenamos
un sistema de distribucin, que es el
sistema comercial desarrollado de un AS
400, que se utilizaba como herramienta
para tener sistematizado el ingreso de
Ing. Javier Beltran Alvarez
Gerente de Distribucin de Jos R. Lindley S.A.
- Orden y limpieza
- Seguridad e higiene
- Control de Plagas
Nos ot ros l o ej ecut amos
internamente y ustedes pueden
apreciar la obra, que sin duda,
es hoy el mejor Almacn de
Productos Farmacuticos que existe
en el mercado peruano.
FARPASA cuenta con
lneas de produccin
definidas: tabletas
y cpsulas, polvos,
lquidos y productos
de tocador. Todos
sus procedimientos,
procesos, controles,
sistemas se sustentan
en tecnologa propia,
cumpliendo las normas
de calidad de la United
States Pharmacopea,
Food & Drug
Administration y GMP.,
Lineas:
Eticos: Cynomel y Flaxe.
Otc: Acnomel, Sal de
Andrews, Ben Gay
Colirio Eyemo, Efer C,
Mejoral Mejorax, Mentho
gel, Thimo gel, Leche
magnesia Philips, Pardas,
Quitoso Cardiotn,
Vitergym.
Tocador: Etiquet, Crema
Hinds, Freezy, Zzzcudo.
JJ J!
El perfil de un
logstico
hemos tenido que hacer pruebas piloto
conjuntas para analizar y evitar una
reaccin negativa en el mercado, ya que
el prevendedor tendra que empezar a
vender Coca Cola e Inca Kola, adems
de otras marcas como Frugos, Sprite y
Fanta. Ahora tenemos una sola fuerza de
ventas con una sola flota de distribucin
de camiones y, a su vez, todo el sistema
est controlado por nosotros con software,
controles, computadoras, etc. Como
resultado de las pruebas que realizamos
se pudo apreciar que la sinergia era
positiva y se presentaran ahorros al
unir las fuerzas de ventas de ambas
empresas, cambio que se hizo en forma
paulatina y que gener una disminucin
de recursos humanos, infraestructura y
otros recursos.
Entonces esta tercerizacin o
outsourcing en la distribucin ha
sido un xito para su empresa?
S. Hemos logrado reducir nuestros
costos e incrementar nuestros niveles
de ventas, adems de mejorar nuestra
imagen ante el cliente. Nuestro sistema
de Logstica de Distribucin de bebidas
gasificadas es un modelo de nivel
internacional: para el sistema Coca Cola
el Per ha sido tomado como ejemplo de
Logstica de Distribucin.
Hace poco vinieron de Coca Cola
Tailandia a comprar nuestro sistema,
el modelo de negocio, se llevaron el
sistema y el software con el cual se
maneja la distribucin.
Como se trataba de dos fuerzas de ventas
independientes en el mercado, hemos tenido que
hacer pruebas piloto conjuntas para analizar
y evitar una reaccin negativa en el mercado,
ya que el prevendedor tendra que empezar a
vender Coca Cola e Inca Kola, adems de otras
marcas como Frugos, Sprite y Fanta. Ahora
tenemos una sola fuerza de ventas con una sola
flota de distribucin de camiones y, a su vez,
todo el sistema est controlado por nosotros con
software, controles, computadoras, etc.
nuestros vendedores, las rutas, etc.
Cuando se decidi tercerizar este sistema
se traslad completo con todo su know
how a nuestros nuevos socios. Se les
entreg el registro de las ventas, el
sistema de mapeo de rutas, la ubicacin
y el transporte, de esta manera todos
nuestros clientes eran atendidos y se
mantena actualizada la base de datos
con los nuevos clientes y se eliminaban
a los clientes que iban saliendo.
Act ual ment e t enemos ocho
di st ri bui dores y dos operadores
logsticos en Lima y Callao; respecto
de las provincias trabajamos con siete
a ocho distribuidores dependiendo de
la planta.
Este sistema tercerizado se desarroll
como un mtodo de reduccin de costos
ante el ingreso al mercado de nuevos
competidores. El sistema se mantiene
controlado por nuestra empresa, es decir,
se tiene informacin permanente sobre
las ventas de cada distribuidor, cunto se
factura, cundo se despacha, a qu cliente
se atiende, etc. Constantemente se realiza
un monitoreo a los indicadores de cada
distribuidor, en caso de mala atencin se
toman las medidas pertinentes en nuestro
sistema de distribucin y se transfiere al
cliente a otro socio estratgico para que
nunca se deje a un cliente sin atencin.
Nuestro control se mantiene sobre
todo en el sistema de distribucin, a
pesar de que est tercerizado. Si bien
los prevendedores estn en la planilla
del distribuidor, nosotros mantenemos
un control de cada uno y conocemos su
ruta, cunto estn vendiendo, quines
no lo hacen, si se requiere un cambio,
etc. Tambin sabemos cunto carga cada
camin de reparto, conocemos su ruta,
horas de salida e ingreso de los camiones,
cunto retorna diario, etc. Todo el
merchandising es entregado a travs de
la fuerza de ventas por el distribuidor,
pero es monitoreado a travs de nosotros.
Tenemos supervisores de ventas en cada
uno de los distribuidores.
Ahora que tiene la franquicia
de Coca Cola han debido hacer
cambios en la Logstica de la
empresa?
No, cuando se adquiri Embotelladora
Lat i noamer i cana adapt amos l a
distribucin que manejaba Coca Cola
a una distribucin similar a la que
manejbamos nosotros. Todo se ha
adaptado a la poltica y la filosofa de
la empresa.
Como se trataba de dos fuerzas de
ventas independientes en el mercado,
Qu piensa del desarrollo del
sistema de Logstica de Distribucin
de sus competidores?
Ellos tambin tienen su distribucin
tercerizada, la gran diferencia con
nosotros es que no est tan vigilada como
la nuestra. El distribuidor asume toda la
responsabilidad y solo debe responder
por una cantidad mnima de compra que
se le exige. De lo contrario se le cambia
hasta conseguir uno que s cumpla con
sus cuotas de venta. Solo en el caso de
Backus tienen un sistema muy similar
al nuestro.
Qu importancia da la empresa
al desarrollo de su Logstica?
Dentro de la cadena de valor, la
Logstica de Distribucin es un punto muy
importante. La logstica de oportunidad,
de encontrar el producto y el lugar es
bsica. Se debe desarrollar los negocios
mediante distribuidores apropiados
y rentables. Generalmente nosotros
le hacemos el diseo al distribuidor,
revisando y corrigiendo sus rutas de
distribucin, replanteando su carga,
etc.
Cmo ve el desarrollo actual de la
industria de las aguas en el pas?
Esta es una rama que ha crecido
mucho en los ltimos aos, sobre todo
por el tema del cuidado personal que ha
alentado el crecimiento del consumo de
las aguas sin gas, light, zero, de bidn,
etc. Su crecimiento es de alrededor de
un 30% anual.
Para escoger a un ejecutivo para cualquiera de las
tareas del rea de Logstica generalmente se empieza
tomando en cuenta su honradez, por eso algunas
empresas prefieren tomar conocidos o familiares;
pero eso no es todo lo que se debe tener en cuenta,
hay algo ms aparte de la honradez. Desde nuestro
punto de vista, el ejecutivo o el empleado medio de
esta rea es un vendedor que tiene clientes internos
con los cuales tiene que llevarse muy bien, debe ser
muy emptico para que todo se desarrolle de acuerdo
con los planes de la empresa y las necesidades de su
relacin con el mercado.
Ing. Industrial Luis Eduardo Garca Saavedra
Capacitador de Crestcom Per y profesor de la
Universidad Alas Peruanas.
lgarcia1012@hotmail.com
P
ara muchas empresas es un
gran problema encontrar a
la persona idnea para el
puesto y lamentablemente
en el rea de Logstica ese
problema tambin nos atae. En el caso
de una empresa cuya Logstica sea poco
tecnificada, la capacidad de acertar con
los recursos humanos implicados en esta
rea se convierte en una pieza clave de
su xito.
Ser acaso que la forma de pensar
de un responsable logstico difiere de
la de un director comercial o un gestor
financiero? Las teoras sobre la empresa
como un organismo vivo que necesita
de todos y cada uno de sus elementos
para sobrevivir no son nuevas. Estas
teoras sobre gestin corporativa han
hecho mucho por el conocimiento y la
comprensin mutua dentro de la empresa
e incluso han servido para avanzar
hacia una actitud de empoderamiento
(empowerment) del funcionario y el
trabajador, quienes ven apreciado su
trabajo y ubicado dentro del complejo
de la organizacin con la importancia
debida.
Sin embargo, la situacin no es
sencilla. Nos encontramos ante la
necesidad de reorganizar el proceso
logstico de una empresa productiva
que comerci al i za sus product os.
Contamos con un mercado, desconocido
y hasta cierto punto diferente al que ha
ocupado hasta ahora nuestro desempeo
profesional. Desconocemos nuestro
equipo, su experiencia y su capacidad
para gestionar el proceso logstico.
Sin embargo, con independencia del
desarrollo de procesos de actuacin
y la implantacin de indicadores de
eficiencia, debemos ante todo crear
un equipo. Sin l, nuestros planes de
trabajo no se sostienen. Tenemos que
JZ JJ
El sexo y la edad
de la persona que
trabaje como tcnico
logstico no nos
deben importar.
En algunos pases
puede argumentarse
que el trabajo en un
almacn o muelle
puede hacerse
difcil para una
mujer debido al
carcter machista
de cierta parte de
la sociedad, pero se
ha podido demostrar
con experiencias
prcticas que una
mujer con la debida
competencia y el
refuerzo de autoridad
suficiente no debe
tener problemas
de ningn tipo. Lo
que s es necesario
establecer desde un
primer momento
es que un buen
logstico debe pisar
el almacn, no es
posible comprender
este mundo a travs
de una ventana.
reducir costos.
Tenemos carta blanca para buscar
a esas personas. Podemos recurrir a
quienes hasta ahora han formado parte
del servicio logstico (con resultados
no muy esperanzadores) o buscar fuera
quien se haga cargo de este y se convierta
en nuestros ojos, odos y manos all
donde nosotros no podemos llegar. La
tecnologa, aliada tradicional en nuestra
aventura logstica, no nos puede ayudar
mucho en esta ocasin. Debemos buscar
y reflexionar al viejo estilo. Y el indicador
de la excelencia de nuestra labor ser la
siempre frustrante prueba y error.
Qu tipo de personas debemos buscar
y qu es lo que debemos demandar en
su espritu de trabajo y su forma de
trabajar son dos preguntas clave que
debemos hacernos. Como se trata de
algo muy etreo y difcil de aprehender,
debemos articular esa bsqueda a travs
de preguntas que nos permitan avanzar
a partir de un proceso de seleccin
progresiva.
El sexo y la edad de la persona
que trabaje como tcnico logstico
no nos deben importar. En algunos
pases puede argumentarse que el
trabajo en un almacn o muelle puede
hacerse difcil para una mujer debido al
carcter machista de cierta parte de la
sociedad, pero se ha podido demostrar
con experiencias prcticas que una
mujer con la debida competencia y el
refuerzo de autoridad suficiente no debe
tener problemas de ningn tipo. Lo que
s es necesario establecer desde un
primer momento es que un buen logstico
debe pisar el almacn, no es posible
comprender este mundo a travs de una
ventana. El gusto por disear procesos
de trabajo y procedimientos ajustados al
milmetro debe hacerse compatible con el
necesario conocimiento del terreno real
en el cual nos movemos.
Aunque suene a cosa ya sabida, a
algo obvio, se debe priorizar la honradez
entre el bosque de currculos y cartas
de presentacin. Buscamos una persona
honrada a carta cabal, que reniegue de
las componendas y los apaos de ltima
hora. No en vano, la Logstica se presta a
mayores tentaciones (sobre todo cuando
el artculo a distribuir es de consumo
final) que las que se pueden encontrar en
otros departamentos o funciones dentro
de una empresa. Aquellos con conciencia
dbil no son la mejor opcin a la hora de
pensar en una persona adecuada.
Buscamos a alguien metdico y
organizado hasta la extenuacin. Los
sistemas de informacin han facilitado
mucho la tarea de organizacin de
la distribucin fsica en el mundo
empresarial pero el encuentro con
mercados muy retrasados en cuanto a
medios y disponibilidades nos enfrenta
directamente con la Logstica en estado
puro y nos hace tomar conciencia de cules
son sus principales caractersticas.
Al f i nal , t odas l as ci enci as
empresariales pueden resumirse en
reglas simples, llenas de sentido comn.
Los aos y el refinamiento han convertido
a la Contabilidad, la Gestin Financiera
e incluso la Logstica en sistemas de
conocimientos impenetrables para el
no especialista. Sin embargo, todo se
reduce a acudir a la sntesis genuina de
la operativa de distribucin: fabricamos
un producto y lo vendemos, entregndolo
a nuestros clientes a cambio de una
contraprestacin econmica. Debemos
almacenar una cierta cantidad de
producto terminado en espera del pedido
que lo consuma. Debemos contar con los
medios que nos permitan hacer llegar
el producto al cliente en el mnimo
tiempo posible y con el mnimo costo
disponible, asegurando la integridad de
la mercanca.
Y ya est. No hay ms. A partir de
este punto, el resto de la Logstica es
lujo. Por supuesto, llamamos lujo a la
elaboracin tcnica del enunciado que
acabo exponer, al desarrollo de tcnicas
innovadoras y procesos complejos que
nos permiten hacer realidad lo expuesto
para cada tipo de producto, para cada
mercado, para cada circunstancia. Pero
una persona dedicada al rea de Logstica
deber tener claro el punto de partida. Y
esto no es tan obvio como parece.
Mi recomendacin a las empresas
es que identifiquen el perfil ideal de
profesional logstico que necesitan.
Mi recomendacin a los profesionales
logsticos es que busquen especializarse
en este universo logstico, pero que no
pierdan el criterio de ver la empresa como
un todo y no como su feudo; los ahorros
que logremos debern estar de acuerdo
con los requerimientos del mercado. Y,
finalmente, que busquen desarrollar sus
habilidades interpersonales, aprendan a
llegar a la gente y con mayor razn a su
propia gente.
Por qu coordinacin logstica?
Armando Valds Palacio
Profesor de la Universidad ESAN.
avaldes@esan.edu.pe
Una pregunta que se hace o debe
hacerse todo empresario o ejecutivo
es la que da ttulo a estas lneas y
para responderla adecuadamente es
conveniente definir con claridad la razn
de ser de la coordinacin logstica en la
empresa.
Para hacerlo es importante recordar
el objetivo de la logstica, es decir,
la necesidad de lograr la integracin
de todos los componentes del sistema
logstico en los tres niveles siguientes:
1) Dentro de las reas de operacin
del sistema logstico mismo.
2) En la coordinacin de las funciones
y las operaciones logsticas.
3) Coordinando e integrando las
operaciones logsticas con las otras reas
de la empresa.
Si adems se profundiza en las
act i vi dades de Abast eci mi ent o,
Transf erenci as de Invent ari os y
Distribucin Fsica se podrn establecer
las especificaciones y los requisitos
necesarios para esta integracin y as
cumplir con la misin asignada a la
Logstica: desarrollar un sistema que
ejecute polticas de servicio al cliente
con el menor costo posible, lo cual
significa dar apoyo a Comercializacin
y Manufactura sin descuidar al resto
de la empresa. Esta es la funcin que
debe cumplir la coordinacin logstica
en la que estn involucrados todos los
que laboran en esa rea, lo que debe
ser comprendido por aquellos que
pertenecen a las otras reas para ayudar
sin poner obstculos ni exigencias que
no se pueden cumplir.
De acuerdo con la definicin de
Donald H. Bowrwersox en su libro
Logistical Management 1978 Editorial
Mcmillan Publishing compani N.Y.estas
son las tres funciones de la logstica
conocidas por todos los que trabajan en
el rea:
Administracin de Materiales o
Abastecimiento, para apoyar al cliente
interno o usuario con los materiales que
son obtenidos por Compras y que en su
mayor proporcin se destinan al proceso
de Transformacin o Manufactura,
teniendo presente lo que requiere el
cliente.
Distribucin Fsica para apoyar a
Comercializacin, sirviendo al cliente
externo mediante la entrega oportuna
en tiempo y lugar de aquellos productos
terminados que los clientes desean o
piden.
Transferencias Internas de los
Inventarios para, ante las necesidades
que se presenten en las dos funciones
anteriores, satisfacerlas mediante el
movimiento de los artculos desde los
lugares donde no hay demanda pero s
existencias hasta aquellos donde existe
demanda y no materiales o productos,
por lo que se requiere su adquisicin. De
esta manera se equilibran las operaciones
y se manejan las transferencias de
materiales, productos semiterminados u
otros, entre el proceso de transformacin
y los puntos de almacenaje establecidos
en el mercado.
En estos movimientos que van de
proveedor a cliente final y que involucran
a todas las reas de la empresa es donde
surge la coordinacin logstica como una
funcin que asegura la satisfaccin de las
necesidades y su realizacin total de una
manera eficaz, eficiente y prctica.
Para aquilatar mejor la razn de
ser de la coordinacin logstica es muy
importante analizar el accionar de
una empresa, cualquiera que sea su
tamao, pues su finalidad o principal
razn de existir es en la actualidad
servir al cliente. Esta finalidad obliga
a las diferentes reas que la integran a
actuar interrelacionndose para obtener
mejores resultados y, al ser Logstica
la que obtiene, almacena y entrega
los materiales que se requieren para
efectuar cualquier trabajo o para ser
transformados en aquellos productos
que los clientes desean o buscan, se
constituye en el elemento a travs del
cual se realiza la coordinacin para lograr
la finalidad ya enunciada.
Se produce as la coordinacin entre
Logstica y las reas de Produccin,
Comercializacin, Finanzas, Ingeniera
o cualquier otra que acte dentro de
la empresa y necesite coordinar para
proporcionar al cliente final lo que
desea, como lo desea, cuando lo desea,
donde lo desea, con un servicio eficiente
y a un precio accesible para l. Esta
coordinacin se inicia en el mercado
de consumo, donde para dar el servicio
eficiente es imperativo determinar los
deseos del cliente respecto de la entrega
de los productos que necesita, lo que
es hecho por Comercializacin que lo
informa a Logstica para que satisfaga los
pedidos con sus existencias, mediante la
manufactura o adquiriendo lo que haga
falta en el mercado.
Este proceso se sintetiza as:
Mercadotecnia se sustenta en la filosofa
de identificar las necesidades de los
clientes y movilizar los recursos para
obtener sus rdenes o pedidos, mientras
Logstica con sus medios los servir. Para
la empresa, el objetivo por alcanzar es
la satisfaccin de las necesidades del
cliente y, lgicamente, todas las reas
tratarn de lograr ese objetivo. Esto
obliga a todos los subsistemas como
Mercadotecnia, Manufactura, Finanzas
y Logstica a funcionar con una total
coordinacin en procura del objetivo
indicado.
Todo lo hasta aqu expuesto lleva a
la siguiente definicin de coordinacin
logstica: identificar los requerimientos o
necesidades del movimiento de materiales
y establecer los planes para integrar las
operaciones logsticas con la finalidad
de originar y mantener la continuidad
operativa, asegurando que el movimiento
y el almacenaje necesarios para el
cumplimiento de las operaciones de la
empresa se realicen efectiva, eficiente y
prcticamente.
El cumplimiento de la coordinacin
se sustenta en las necesidades de los
clientes, sean estos internos o externos,
las que deben ser previstas o definidas
mediante la estadstica de consumos
para los primeros y la investigacin
de mercados que realiza el rea de
Mercadotecnia para los segundos. Sin
embargo, no basta el conocimiento de las
necesidades para cumplir con la necesaria
coordinacin, pues es importante que
estas necesidades sean comunicadas
o informadas a los responsables de
satisfacerlas y que se considere el
tiempo en el cual los movimientos
deben realizarse para cumplir eficiente
y totalmente con esa coordinacin. En
resumen, la Coordinacin Logstica
necesita para lograr que se procesen
los pedidos y se proporcione un servicio
de calidad tener en cuenta estos tres
aspectos ya mencionados: Necesidades,
Tiempo y Comunicaciones.
J+ JJ
Outsourcing:
en un mundo tan
competitivo, o nos
especializamos o
fracasamos
Ben Schneider

Qu es lo que caracteriza al
outsourcing?
Pienso que el libro que
publique sobre este tema puede
tener mucho valor en este momento
cuando se empieza a confundir una
herramienta de gestin tan poderosa
como el outsourcing con los llamados
ser vi ces. La her r ami ent a del
outsourcing implica contratar a un
especi al i st a que posee recursos
financieros, gerenciales, humanos y
tecnolgicos propios con un equipo
de gente especializada subordinada,
en contraste con aquellos servicios
que se dedican a destacar personal a
empresas para labores temporales o
complementarias. Durante los ltimos
veinte aos he presidido la primera
empresa de outsourcing del Per, lo que
me ha permitido acumular una valiosa
experiencia.
Cul consi dera que es l a
experiencia ms importante de su
trayectoria empresarial, aquella que
ha marcado su vida?
Desde el punto de vista profesional,
dira que todo lo relacionado con
la empresa Consulting Outsourcing
Management, que es lo ms cercano a
mi especialidad profesional. Tambin
un proyecto muy original como la Tinka,
empresa desarrollada con socios de
primer nivel y compaas transnacionales,
que ha llegado a dominar ampliamente el
mercado de loteras en el pas.
Qu caracteriza la aplicacin
e implementacin del outsourcing
en el rea de Logstica de las
empresas?
El outsourcing es una herramienta
de gestin a la cual se acude cuando
las empresas reconocen la importancia
de la especializacin y de cautelar sus
actividades distintivas, cuando las han
identificado. Entonces analizan las
actividades operativas que generalmente
son comunes entre empresas y sectores:
contabilidad, almacenamiento, logstica,
informtica, etc., y buscan empresas
especializadas para las cuales la actividad
operativa del cliente es su actividad
distintiva. La propuesta valiosa del
outsourcing es brindar especializacin
y acceso a prcticas de nivel mundial a
precios muy competitivos, pues quienes
las proveen cuentan con mltiples
contratos por lo que tienen la masa crtica
necesaria para competir.
A partir de la II Guerra Mundial, la
incertidumbre de la poca, los problemas
para las comunicaciones y tecnolgicos
hicieron que las empresas procurasen
la integracin vertical. Hoy ocurre
todo lo contrario, ya que las empresas
buscan gerenciar resultados a travs de
una organizacin gil y horizontal que
tenga mltiples contratos con distintos
especialistas; de esta manera podrn
regular los contratos de acuerdo con los
cambios en las condiciones del mercado.
Los beneficios tanto en el rea Logstica
como en otras reas son: mejorar el
enfoque estratgico, dar estabilidad a la
gestin, compartir los riesgos y mejorar
la competitividad.
Cules son los riesgos de la
implementacin del outsourcing
y cmo tener un buen control al
momento de elegirlo?
El out sourci ng t i ene que ser
entendido como una herramienta de
gestin poderossima en cuanto a sus
resultados, pero que requiere de cuidado
y especializacin en la aplicacin.
Existen cuatro etapas que marcan las
pautas de una buena implementacin
del outsourcing: la planificacin, la
contratacin, la implementacin y el
control y auditora.
Las concesiones que realizan
los estados son una forma de
outsourcing o algo muy distinto?
Yo dira que un mega outsourcing
se parece mucho a una concesin.
Lo que habra que preguntarse es
si ese concesionario tiene todas las
competencias requeridas o si debe aliarse
con terceros para lograr ensamblar un
equipo competente capaz de realizar un
trabajo efectivo.
No se podra considerar el
outsourcing como una prueba
de ineficacia al interior de la
empresa?
No, todo lo contrario. Yo creo que
se trata de la cuota de realismo del
gerente moderno, el cual reconoce que
en un mundo tan competitivo, donde
el conocimiento fluye a velocidades
vertiginosas, uno debe aceptar que la
manera de construir y gerenciar es a
travs de alianzas estratgicas.
En un mundo
globalizado, para
que las empresas
sean eficientes deben
especializarse,
dedicarse al objetivo
de negocio para el
cual fueron creadas
y tercerizar las
actividades que
complementan su
accionar.
En esta ocasin hemos
tenido la oportunidad
de entrevistar al
seor Ben Schneider,
especialista en la
implementacin del
outsourcing en las
empresas. Con sus
experiencias podr
ilustrarnos sobre
esta herramienta
de gestin que
permite mejorar la
rentabilidad y la
competitividad de las
empresas.
El outsourcing es
una herramienta de
gestin a la cual se
acude cuando las
empresas reconocen
la importancia de
la especializacin
y de cautelar
sus actividades
distintivas, cuando
las han identificado.
Entonces analizan
las actividades
operativas que
generalmente son
comunes entre
empresas y sectores:
contabilidad,
almacenamiento,
logstica,
informtica, etc.,
y buscan empresas
especializadas
para las cuales la
actividad operativa
del cliente es su
actividad distintiva.
J Jl
Medicin de la
calidad de los
servicios logsticos
Para evaluar la gestin del servicio
logstico y reconocer los aciertos y
errores, para profundizar los primeros
y corregir los segundos es indispensable
establecer una metodologa de
evaluacin la que se suele viabilizar
a travs de una encuesta, pero como
se traducen esos resultados en algo
que nos diga a que distancia estamos
de alcanzar lo optimo o cuan lejos
estamos de llegar al mnimo, no es solo
con razonamientos deductivos sino
que tenemos que cuantificar cuan bien
o mal estamos y para eso existen las
matemticas, en este articulo el autor
nos plantea formulas para cuantificar
los resultados de nuestra gestin, es
simplemente una poderosa herramienta
de trabajo.
No se puededirigir lo
que no se mide.
Peter Drucker
U
n nuevo sistema de mediciones
ser el fundamento de la
revolucin del conocimiento,
ha sentenciado Thomas A.
Pearson. Y es que cuando se
puede medir aquello sobre lo cual se
est tratando y expresarlo en nmeros,
se sabe algo sobre ello y cuando no se
puede medir ni expresar en nmeros,
el conocimiento sobre esa realidad es
escaso e insatisfactorio. Entonces, la
tarea de todo gerente o empresario es
medir.
Se calcula la calidad de cada
servicio aplicando la siguiente frmula
matemtica que transforma los aspectos
cualitativos en cuantitativos:
1. MEDICIN DE LA CALIDAD
DEL SERVICIO DE ENTREGA DE
FORMATOS Y FORMULARIOS
2. MEDICIN DE LA CALIDAD
DEL SERVICIO DE ATENCIN AL
CLIENTE
3. MEDICIN DE LA CALIDAD
DEL SERVICIO DE ALMACN
4. MEDICIN DE LA CALIDAD
DEL SERVICIO DE ENTREGA DE
MERCANCA AL CLIENTE
5. MEDICIN DE LA CALIDAD
DEL SERVICIO DE DISTRIBUCIN Y
TRANSPORTE
6. MEDICIN DE LA CALIDAD
DEL SERVICIO DE ENVASE Y
EMBALAJE
7. MEDICIN DE LA CALIDAD
DEL SERVICIO DE STOCK
Despus de establecidos estos ndices
se determina el nivel de aceptacin de
calidad tcnica.
a) Promedio de la calidad de los
servicios logsticos
Empresa: ______________________________
rea: _________________________________
Direccin: ___________________________
Telfono: ____________ Fax___________
Encuesta: _____________________________
Fecha: ______/ ______/______
Cdigo: _____________________________
Hora: de _____________ a ______________
Realizado por: __________________________ Supervisado por: _____________________
Tabulacin
Pgta. Servicio B
(S)
R M
(No)
1
Qu opinin tiene respecto de la entrega de formatos y
formularios?

2 Cmo calificara el servicio de atencin al cliente?
3 El almacn brinda el servicio que requiere su producto?
4 El servicio de entrega de mercanca es:
5 Cmo califica el servicio de distribucin y transporte?
6 Qu calificativo le pone al servicio de envase y embalaje?
7 El stock siempre est disponible?

Opinaron
Servicio
Bueno Regular Malo Total
1. Servicio de entrega de formatos y formularios
2 6 2 10
2. Servicio de atencin al cliente
3 2 5 10
3. Servicio de almacn
4 3 3 10
4. Servicio de entrega de mercanca al cliente
7 2 1 10
5. Servicio de distribucin y transporte
3 5 2 10
6. Servicio de envase y embalaje
5 4 1 10
7. Servicio de stock
6 3 1 10
TOTAL
30 25 15 70

h!/ 9| |NCU|:I/
Empresa: ______________________________
rea: _________________________________
Direccin: ___________________________
Telfono: ____________ Fax___________
Encuesta: _____________________________
Fecha: ______/ ______/______
Cdigo: _____________________________
Hora: de _____________ a ______________
Realizado por: __________________________ Supervisado por: _____________________
Tabulacin
Pgta. Servicio B
(S)
R M
(No)
1
Qu opinin tiene respecto de la entrega de formatos y
formularios?

2 Cmo calificara el servicio de atencin al cliente?
3 El almacn brinda el servicio que requiere su producto?
4 El servicio de entrega de mercanca es:
5 Cmo califica el servicio de distribucin y transporte?
6 Qu calificativo le pone al servicio de envase y embalaje?
7 El stock siempre est disponible?

Opinaron
Servicio
Bueno Regular Malo Total
1. Servicio de entrega de formatos y formularios
2 6 2 10
2. Servicio de atencin al cliente
3 2 5 10
3. Servicio de almacn
4 3 3 10
4. Servicio de entrega de mercanca al cliente
7 2 1 10
5. Servicio de distribucin y transporte
3 5 2 10
6. Servicio de envase y embalaje
5 4 1 10
7. Servicio de stock
6 3 1 10
TOTAL
30 25 15 70

Nota: Marque con una cruz o aspa en el casillero que corresponda.
B = Bueno; R = Regular; M = Malo
Los resultados de la tabulacin de la encuesta son los siguientes:
M R B
R B
C
+ +
+
=
2 /
% 50 % 100 50 . 0
10
5
10
3 2
2 6 2
2
6
2
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 40 % 100 40 . 0
10
4
10
1 3
5 2 3
2
2
2
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 1 4
3 3 4
2
3
4
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 80 % 100 80 . 0
10
8
10
1 7
1 2 7
2
2
7
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 2 3
2 5 3
2
5
3
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 70 % 100 70 . 0
10
7
10
2 5
1 4 5
2
4
5
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 75 % 100 75 . 0
10
5 . 7
10
5 . 1 6
1 3 6
2
3
6
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 60
2
120
2
40 80
2
. .
= =
+
=
+ Min V Max V
% 61 5 . 60
2
121
2
60 61
2
= =
+
=
+ b a
M R B
R B
C
+ +
+
=
2 /
% 50 % 100 50 . 0
10
5
10
3 2
2 6 2
2
6
2
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 40 % 100 40 . 0
10
4
10
1 3
5 2 3
2
2
2
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 1 4
3 3 4
2
3
4
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 80 % 100 80 . 0
10
8
10
1 7
1 2 7
2
2
7
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 2 3
2 5 3
2
5
3
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 70 % 100 70 . 0
10
7
10
2 5
1 4 5
2
4
5
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 75 % 100 75 . 0
10
5 . 7
10
5 . 1 6
1 3 6
2
3
6
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 60
2
120
2
40 80
2
. .
= =
+
=
+ Min V Max V
% 61 5 . 60
2
121
2
60 61
2
= =
+
=
+ b a
M R B
R B
C
+ +
+
=
2 /
% 50 % 100 50 . 0
10
5
10
3 2
2 6 2
2
6
2
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 40 % 100 40 . 0
10
4
10
1 3
5 2 3
2
2
2
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 1 4
3 3 4
2
3
4
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 80 % 100 80 . 0
10
8
10
1 7
1 2 7
2
2
7
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 2 3
2 5 3
2
5
3
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 70 % 100 70 . 0
10
7
10
2 5
1 4 5
2
4
5
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 75 % 100 75 . 0
10
5 . 7
10
5 . 1 6
1 3 6
2
3
6
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 60
2
120
2
40 80
2
. .
= =
+
=
+ Min V Max V
% 61 5 . 60
2
121
2
60 61
2
= =
+
=
+ b a
M R B
R B
C
+ +
+
=
2 /
% 50 % 100 50 . 0
10
5
10
3 2
2 6 2
2
6
2
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 40 % 100 40 . 0
10
4
10
1 3
5 2 3
2
2
2
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 1 4
3 3 4
2
3
4
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 80 % 100 80 . 0
10
8
10
1 7
1 2 7
2
2
7
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 2 3
2 5 3
2
5
3
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 70 % 100 70 . 0
10
7
10
2 5
1 4 5
2
4
5
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 75 % 100 75 . 0
10
5 . 7
10
5 . 1 6
1 3 6
2
3
6
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+
=
+ +
+
= C
% 60
2
120
2
40 80
2
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=
+ Min V Max V
% 61 5 . 60
2
121
2
60 61
2
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+
=
+ b a
M R B
R B
C
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+
=
2 /
% 50 % 100 50 . 0
10
5
10
3 2
2 6 2
2
6
2
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+
=
+ +
+
= C
% 40 % 100 40 . 0
10
4
10
1 3
5 2 3
2
2
2
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+
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+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
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2
3
4
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+
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+ +
+
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% 80 % 100 80 . 0
10
8
10
1 7
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2
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+
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+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
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2
5
3
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+
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+ +
+
= C
% 70 % 100 70 . 0
10
7
10
2 5
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2
4
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+
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+ +
+
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% 75 % 100 75 . 0
10
5 . 7
10
5 . 1 6
1 3 6
2
3
6
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+
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+ +
+
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2
120
2
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2
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+ Min V Max V
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2
121
2
60 61
2
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+ b a
M R B
R B
C
+ +
+
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2 /
% 50 % 100 50 . 0
10
5
10
3 2
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2
6
2
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+ +
+
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% 40 % 100 40 . 0
10
4
10
1 3
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2
2
2
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+
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% 55 % 100 55 . 0
10
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10
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2
3
4
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+ +
+
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% 80 % 100 80 . 0
10
8
10
1 7
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2
2
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+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
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10
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2 5 3
2
5
3
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+
=
+ +
+
= C
% 70 % 100 70 . 0
10
7
10
2 5
1 4 5
2
4
5
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+
=
+ +
+
= C
% 75 % 100 75 . 0
10
5 . 7
10
5 . 1 6
1 3 6
2
3
6
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 60
2
120
2
40 80
2
. .
= =
+
=
+ Min V Max V
% 61 5 . 60
2
121
2
60 61
2
= =
+
=
+ b a
M R B
R B
C
+ +
+
=
2 /
% 50 % 100 50 . 0
10
5
10
3 2
2 6 2
2
6
2
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 40 % 100 40 . 0
10
4
10
1 3
5 2 3
2
2
2
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 1 4
3 3 4
2
3
4
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+
=
+ +
+
= C
% 80 % 100 80 . 0
10
8
10
1 7
1 2 7
2
2
7
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+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 2 3
2 5 3
2
5
3
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=
+ +
+
= C
% 70 % 100 70 . 0
10
7
10
2 5
1 4 5
2
4
5
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+
=
+ +
+
= C
% 75 % 100 75 . 0
10
5 . 7
10
5 . 1 6
1 3 6
2
3
6
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+ +
+
= C
% 60
2
120
2
40 80
2
. .
= =
+
=
+ Min V Max V
% 61 5 . 60
2
121
2
60 61
2
= =
+
=
+ b a
M R B
R B
C
+ +
+
=
2 /
% 50 % 100 50 . 0
10
5
10
3 2
2 6 2
2
6
2
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 40 % 100 40 . 0
10
4
10
1 3
5 2 3
2
2
2
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 1 4
3 3 4
2
3
4
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=
+ +
+
= C
% 80 % 100 80 . 0
10
8
10
1 7
1 2 7
2
2
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+
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+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
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10
5 . 2 3
2 5 3
2
5
3
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+
=
+ +
+
= C
% 70 % 100 70 . 0
10
7
10
2 5
1 4 5
2
4
5
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 75 % 100 75 . 0
10
5 . 7
10
5 . 1 6
1 3 6
2
3
6
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 60
2
120
2
40 80
2
. .
= =
+
=
+ Min V Max V
% 61 5 . 60
2
121
2
60 61
2
= =
+
=
+ b a
Los indicadores tradicionales no
responden a la realidad actual. Fueron
buenos para el pasado, pero ahora
casi no tienen importancia, deben
reinventarse, adecuarse a los aspectos
intangibles que son los ms importantes
de toda organizacin Y los servicios
son intangibles! Las empresas estn
llenas de intangibles y servicios Los
servicios son lo ms importante en
una organizacin, incluso ms que los
productos, las mquinas y los equipos,
el dinero y los insumos!
Pasemos entonces a medir la calidad
de los servicios logsticos. Para hacerlo,
debemos seleccionar aquellos servicios
cuya calidad o eficiencia deseamos
medir, aplicar una encuesta por muestreo
y tabular sus resultados. Con estos datos
se puede establecer la calidad de los
servicios mediante la aplicacin de una
frmula matemtica que determina el
nivel de aceptacin de calidad del servicio
(llamado tambin estndar o lmite de
calidad tcnico). Este procedimiento nos
llevar a determinadas conclusiones.
Supongamos que l a empr esa
Manufactura Pacfico Val S. A. C.
desea conocer la calidad de los servicios
logsticos que ofrece a sus clientes. Lo
primero que debe hacer es seleccionar
los servicios que desea medir (pueden
ser todos). En este caso, los servicios
logsticos seleccionados son:

1) Servicio de entrega de formatos y
formularios.
2) Servicio de atencin al cliente.
3) Servicio de almacn.
4) Servicio de entrega de mercanca
al cliente.
5) Servicio de distribucin y
transporte.
6) Servicio de envase y embalaje.
7) Servicio de stock.
Los clientes o usuarios encuestados
son 10. Para conocer su opinin se utiliza
una hoja de encuesta en la que se coloca
una pregunta sobre cada servicio.
Dr. Arturo Valdivia Ramos
Presidente de la Comisin Regional de Administracin de la Calidad
Profesor de la UNMSM
E-mail: avaldiviar@unmsm.edu.pe
J& J7

50 + 40 + 55 + 80 + 55 + 70 +
75 = 425 7 = 60.7 61%
b) Ajuste de valores
Valor mximo: 80% (Servicio de entrega
de mercanca al cliente)
Valor mnimo: 40% (Servicio de atencin
al cliente)
Ajuste:
Tenemos dos resultados:
a) Promedio: 61%
b) Ajuste de valores: 60%
NIVEL DE ACEPTACIN DE
CALI DAD DE LOS SERVI CI OS
LOGSTICOS:

Servicios
55 55
75
80
61%Nivel de Calidad
Tcnico
%
100
90

80

70 70

60


50 50
40 40
30
20
10

0 F. y F. A. C. Almacn E. M. C. D. T. E. y E. Stock
APRUEBA
DESAPRUEBA
M R B
R B
C
+ +
+
=
2 /
% 50 % 100 50 . 0
10
5
10
3 2
2 6 2
2
6
2
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 40 % 100 40 . 0
10
4
10
1 3
5 2 3
2
2
2
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+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 1 4
3 3 4
2
3
4
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+
=
+ +
+
= C
% 80 % 100 80 . 0
10
8
10
1 7
1 2 7
2
2
7
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+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 2 3
2 5 3
2
5
3
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+
=
+ +
+
= C
% 70 % 100 70 . 0
10
7
10
2 5
1 4 5
2
4
5
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+
=
+ +
+
= C
% 75 % 100 75 . 0
10
5 . 7
10
5 . 1 6
1 3 6
2
3
6
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+ +
+
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% 60
2
120
2
40 80
2
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% 61 5 . 60
2
121
2
60 61
2
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+
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+ b a
M R B
R B
C
+ +
+
=
2 /
% 50 % 100 50 . 0
10
5
10
3 2
2 6 2
2
6
2
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+ +
+
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% 40 % 100 40 . 0
10
4
10
1 3
5 2 3
2
2
2
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+ +
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% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 1 4
3 3 4
2
3
4
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+
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+ +
+
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% 80 % 100 80 . 0
10
8
10
1 7
1 2 7
2
2
7
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+
=
+ +
+
= C
% 55 % 100 55 . 0
10
5 . 5
10
5 . 2 3
2 5 3
2
5
3
= = =
+
=
+ +
+
= C
% 70 % 100 70 . 0
10
7
10
2 5
1 4 5
2
4
5
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+
=
+ +
+
= C
% 75 % 100 75 . 0
10
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10
5 . 1 6
1 3 6
2
3
6
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+
=
+ +
+
= C
% 60
2
120
2
40 80
2
. .
= =
+
=
+ Min V Max V
% 61 5 . 60
2
121
2
60 61
2
= =
+
=
+ b a
CONCLUSIN
En el grfico se puede apreciar que tres servicios son
aprobados en el nivel o estndar de calidad tcnico:
el servicio de entrega de mercanca al cliente (80%),
el servicio de envase y embalaje (70%) y el servicio de
stock (75%). Son cuatro los servicios que NO aprueban
el nivel de calidad tcnico: el servicio de entrega de
formatos y formularios (50%), el servicio de atencin al
cliente (40%), el servicio de almacn (55%) y el servicio
de distribucin y transporte (55%).
Estos resultados no deben ser tomados como finales o
definitivos pues podran variar. La experiencia ensea
que para asegurar la mayor exactitud es necesario que
se realicen ms encuestas, todas ellas en un lapso o
periodo determinado; por ejemplo, dos o tres en un mes.
El resultado de estas encuestas tambin podra diferir y
de hecho lo hace; por consiguiente, es el promedio del
resultado de distintas encuestas el que ms se aproxima
a la realidad.
......................................................
LOGSTICA
En un contexto industrial, es el arte y la ciencia de
obtener, producir y distribuir materiales y productos
en el lugar apropiado y en cantidades requeridas.
Logstica de Distribucin
Parte de la Logstica Integral que se encarga de
la coordinacin de los Almacenes, Manipulacin
de productos y Transporte desde el punto de
produccin hasta el punto de consumo.
Logstica Industrial
Sinnimo de Direccin de Materiales.
Logstica Integral
Gestin del fujo de materiales y productos de la
empresa desde los proveedores hasta los clientes
de forma que se consigna llegar al cliente cuando
se necesita con el menor Coste Integral. Antes de
llegar a este concepto la logstica de las empresas
sola diferenciar entre Logstica Industrial y Logstica
de Distribucin. Actualmente la Logstica Integral
distingue los procesos de Aprovisionamiento,
Produccin y Distribucin.
Zona de Actividades Logsticas
Son zonas especialmente preparadas par acoger
los flujos de transporte (de consolidacin, de
distribucin y de largo recorrido) y realizar todas
las funciones fsicas y administrativas asociadas.
Costes de Logstica
Todos los costes involucrados desde la adquisicin
de materias primas hasta la del coste de distribucin
al cliente fnal pasando por los de almacenaje,
manipulacin, gestin de stocks, preparacin de
pedidos y todos los relativos a esta rea.
Logstica de entrada
Engloba las actividades asociadas a la recepcin, el
almacenamiento y la distribucin interna de insumos
del producto.
Logstica de salida
Incl uye l as acti vi dades de al macenami ento
y di stri buci n fsi ca de l os productos a l os
compradores. Pertenecen a esta categora
actividades tales como la gestin de almacenes de
producto acabado, el transporte de productos, el
proceso de pedidos, etc.
Logstica inversa
Proceso de planifcacin, implantacin y control
efciente del fujo efectivo de costes y almacenaje
de materiales, inventarios en curso y productos
terminados, as como de la informacin relacionada,
desde el punto de consumo al punto de origen, con
el fn de recuperar valor o asegurar su correcta
eliminacin .
Retrologstica
Proceso de planifcacin, implantacin y control
efciente del fujo efectivo de costes y almacenaje
de materiales, inventarios en curso y productos
terminados, as como de la informacin relacionada,
desde el punto de consumo al punto de origen, con
el fn de recuperar valor o asegurar su correcta
eliminacin .
Operador de logstica inversa
Funciones bsicas: 1. Proyecto y seguimiento
de la red logstica. 2. Gestin de inventarios,
devoluciones y residuos. 3. Gestin del transporte.
4. Procesami ent o de pedi dos. Funci ones
de apoyo: 1. Al macenaj e. 2. Mani pul aci n
de mercancas. 3. Gesti n de embal aj es /
contenedores. 4. Aprovisionamiento /Recogida.
5. Programacin de entregas. 6. Gestin de la
informacin.
Logstica internacional
Todas las funciones concernientes conel movimiento
de materiales y productos terminados a una escala
global.
......................................................
EFICIENCIA
Medida (como porcentaje) de la produccin real
para el nivel de produccin esperado. La efciencia
mide que bien est funcionando algo en relacin
con las expectativas.
......................................................
OUTSOURCING
Proceso de hacer que los abastecedores provean
mercancas y servicios que anteriormente eran
suministrados internamente. El Outsourcing
involucra la sustitucin de las capacidades internas
y de produccin, por las del abastecedor.
......................................................
CADENA ABASTECIMIENTO
1) Proceso de unir a las compaas proveedoras y
usuarias, desde la consecucin de la materia prima,
hasta el consumo fnal del producto terminado.
2) Son las funciones al interior y al exterior de la
compaa, que permiten que la cadena de valor
fabrique productos y provea servicios para el
consumidor.
......................................................
INVENTARIO
Enfoque para el control de inventarios basado en
la clasifcacin ABC.
......................................................
JUSTO A TIEMPO
Filosofa de produccin basada en la eliminacin
planifcada de todo gasto, y continua mejora de la
productividad. Cubre totalmente la ejecucin exitosa
de las actividades de manufactura requeridas para
elaborar un producto, desde el diseo de ingeniera
hasta la entrega, incluyendo todas las etapas de
conversin desde la materia prima en adelante.
......................................................
STOCK DE SEGURIDAD
Generalmente es una cantidad de mercanca
planeada para estar en inventario y protegerlo
contra fluctuaciones en la demanda o en el
suministro.
......................................................
OPERACIONES
Operaciones agrupadas
Grupo de operaciones identifcadas separadamente
a efectos de instrucciones y documentacin, pero de
las que se da cuenta como si fueran una.
Operaciones principales
Operaciones crticas o ms signifcativas cuyos
ritmos de produccin deben de ser cuidadosamente
planifcados.
......................................................
PROCESOS
Reingeniera de procesos
El concepto reingenieria de procesos, fue
defnido en 1990 por el constructor norteamericano
Michael Hamer como la revisin fundamental
y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costes,
calidad, servicio y rapidez.
Distribucin en planta por procesos
Distribucin en planta de los equipos en la que
los recursos que realizan las mismas funciones
estn agrupados en departamentos. Sinnimo
de distribucin en planta de taller, distribucin en
planta funcional.
Planificacin de procesos asistida por
ordenador
Mtodo de planificacin de los procesos en el
que se usa un sistema informtico para ayudar
en el desarrollo de planes de los procesos
de fabri caci n (defi ni endo l a secuenci a de
las operaciones, necesidades de mquinas y
herramientas, parmetros de corte, tolerancias,
criterios de inspeccin y otros artculos). En la
generacin del plan de proceso se podran usar
sistemas de inteligencia artifcial, de clasifcacin
y de codifcacin.
......................................................
EMPOWERMENT
Potenciacin de los empleados
Prctica de dar a los empleados sin mando,
la responsabilidad de tomar decisiones en lo
relacionado con su trabajo o sus tareas. La
potenciacin permite al empleado asumir la
responsabilidad de tareas normalmente asociadas
con especialistas de apoyo. Por ejemplo en
programacin, calidad, diseo de procesos y
compras.
......................................................
RENTABILIDAD
Criterio de mxima rentabilidad
Criterio para la seleccin de inversiones que aplica al
capital necesario para ellas el coste correspondiente
a la rentabilidad de la empresa, calculada mediante
la frmula: Rentabilidad= Beneficio+Gastos
financieros/Capital total necesario, donde los
Beneficios estn contados antes de reservas,
dividendos e impuestos. Al alicar el criterio de
rentabilidad los costes del capital resultan ms latos
que si les aplicamos el inters de los prstamos
bancarios.
Terminos Logsticos
Con mucha frecuencia en el rea de logstica utilizamos trminos cuyo
significado no conocemos, o utilizamos trminos que no debemos y no son
apropiados en nuestro desempeo diario dentro de una empresa.
La presente seccin pretende introducir en cada nmero, el significado
de algunos trminos logsticos, que servirn de mucho al lector para
emplearlos en su trabajo diario.
Grfico de calidad de los servicios logsticos (porcentaje)
+J +!
Free on Board
Para las labores diarias en el comercio exterior se utiliza
de manera permanente el trmino FOB, pero sabemos
en realidad usarlo? Conozcamos a travs de este artculo
la diversidad que tiene en su empleo y la utilidad
completa en el comerio exterior.
Magister en Administracin Carlos Figueredo
Profesor de la Universidad ESAN y de la Universidad del Mar de Chile.
Consultor y asesor internacional en Logstica.
cfigueredo@esan.edu.pe
E
n los negocios internacionales y
particularmente en la Logstica
internacional el trmino FOB
es considerado un icono del
sector, hace solo cincuenta
aos el 90% de los contratos de
compraventa de mercaderas lo utilizaba
y en la actualidad es responsable de
aproximadamente el 65% del valor de
las operaciones mundiales. Esto deja
en claro la importancia de este trmino
en el comercio internacional, pero qu
significa el trmino FOB?
Los i ngl es es , debi do a l as
caractersticas de su comercio al ser
Inglaterra una isla se vieron en la
necesidad, hace trescientos aos, de
crear formas uniformes de embarque con
la finalidad de optimizar el trabajo de
los puertos y el transporte martimo. Fue
as que naci la frase Free on Board o
Libre a Bordo, lo que implicaba que
el vendedor (exportador) se comprometa
a colocar la mercanca dentro del buque
en el puerto de origen y all terminaba
su responsabilidad en el contrato de
exportacin.
Dado que el trmino FOB defina
l os derechos, l os deberes y l as
responsabilidades de las partes en un
embarque, el comercio se volvi ms
seguro, ms rapido, ms transparente
y, por ende, ms rentable, lo que hizo
que el trmino FOB se convirtiera en
parte fundamental de los negocios de
la poca.
En 1936, la Cmara de Comercio
Internacional (CCI) presenta al mundo
de los negocios su primera versin de los
denominados Incoterms (International
Commerce Terms), un conjunto de
trminos comerciales utilizados en los
Sin embargo, en estos aos se
han generado muchos problemas con
la aplicacin de este trmino. Por
ejemplo:
1) EL FENMENO FOB: Todos los
operadores del mundo tienden a utilizar
de manera excesiva el FOB en detrimento
de los doce trminos restantes (FCA, CIF
y DAF entre otros).
2) EL FOB AREO: Muchos
operadores utilizan el FOB aunque sus
envos sean por va area, a pesar de que
se les explica que este uso no es correcto,
es decir, que si la exportacin es area
no debe utilizarse.
3) EL FOB AMERICANO: En los
Estados Unidos se generaron en forma
paralela a los Incoterms los denominados
Trminos Americanos, los cuales son
muy distintos de los de la CCI y tambin
tienen diferentes versiones de FOB, por
lo que se debe tener mucho cuidado
cuando se negocie con Estados Unidos.
4) EL FOB ADUANERO: Las
aduanas del mundo tienen como funcin
determinar el valor en aduanas de
las mercancas que salen e ingresan,
por ejemplo para fines estadsticos o
tributarios, y utilizan el FOB para el
valor de las exportaciones, pudiendo este
coincidir o no con el FOB de la factura
comercial.
5) EL FOB ARRIVED: Es una
modificacin del trmino original que se
utiliza en algunos contratos de productos
perecibles (flores) o animales vivos
(peces ornamentales). Consiste en que
el comprador (importador) acepta la
cotizacin de exportacin en condiciones
FOB, pero seala que paga contra la
mercanca que llegue al puerto de destino
en buen estado, en la prctica lo que
se est haciendo es trasladar la lnea
de transferencia del riesgo del original
(borda del buque) al puerto de destino.
6) EL FOB STOWED: El Folleto
N. 560 que regula los Incoterms 2000
seala que el exportador debe colocar
la mercanca a bordo del buque, pero
no detalla si debe estar debidamente
estibada (acomodada y fsicamente
asegurada), lo que para el caso de
la exportacin de productos a granel
(minerales o cereales) es muy importante
debido a que el costo de la estiba de
la carga pueden ser de varios miles de
dlares. As, el uso de esta variacin
permite establecer claramente que el
exportador asume ese costo.
7) EL FOB LANDED: En algunos
puertos del mundo (China), debido a usos
contratos de compraventa de mercaderas
dentro de los cuales el principal era
el FOB. En los ltimos aos se han
presentado siete versiones distintas de
estos trminos, la ltima es Incoterms
2000.
El Incoterm FOB, tiene cuatro
consideraciones fundamentales para el
desarrollo de la Logstica internacional:
1) Es para el uso exclusivo de embarques
martimos.
2) La entrega de la mercanca se realiza
dentro del buque.
3) La transferencia del riesgo se da en la
borda del buque
4) Los gastos son cubiertos por el
vendedor hasta la entrega.
Como se aprecia en el siguiente grfico:
Dado que el trmino
FOB defina los
derechos, los
deberes y las
responsabilidades
de las partes en
un embarque,
el comercio se
volvi ms seguro,
ms rapido, ms
transparente y, por
ende, ms rentable.
+Z +J
La gestin de importaciones en el sector
comercio e industria
En la empresa comercializadora,
el negocio es concebido como una
rueda que gira constantemente. Esto
supone un circuito bsico que permite
un flujo incesante de rdenes de
y costumbres locales, se utiliza esta variante que da a entender que el exportador
no asume los gastos de carga ni estiba sino que deja la carga al costado del
buque. En este caso sera ms aconsejable el empleo del trmino FAS, pero esa es
la costumbre.
8) EL FOB CONTENEDOR: En el mundo del transporte martimo el uso de
los contenedores es cada vez ms frecuente, de hecho se est en el boom de los
contenedores en el mundo y, por supuesto, existen millones de contratos en trminos
FOB; pero resulta que el FOB fue diseado para el embarque de carga suelta (cajas,
sacos, bidones, paletas) y a granel (petrleo, harina de pescado) tomando como
referencia la operatividad de la nave (ver el grfico adjunto). Sucede que en un
embarque en contenedores muchos exportadores acomodan sus cargas en sus propios
locales (FCL) y en el caso de los consolidados (LCL) lo hacen en los terminales
de almacenamiento bajo responsabilidad de los agentes de carga; por lo tanto, la
operatividad del buque no tiene importancia para el contrato, por esa razn la CCI
dise trminos especiales para contenedores tales como FCA, CPT y CIP.
El FOB actualmente es muy bien utilizado en el mundo de los embarques a granel
debido a que los distintos fletes martimos existentes en esa actividad (LT, FI, FO,
FIO) lo hacen muy til.
Sin embargo, desde hace algunos aos existe en la CCI la tendencia de eliminar el
FOB en los futuros Incoterms debido a que el FCA (Free carrier) lo puede reemplazar
en todos casos y as se evitara todos los problemas expuestos. Lo permitirn los
operadores de la Logstica internacional?
En el mundo del
transporte martimo
el uso de los
contenedores es cada
vez ms frecuente.
Gestin de
importaciones:
una visin general
Entre las muchas actividades diarias que realizan las
empresas en el rea de Logstica est la gestin de la
importacin de los productos finales o las materias primas
que se utilizan en el proceso de produccin. Si esta gestin
no se realiza en forma adecuada se puede generar un
grave problema para el oportuno aprovisionamiento que
requieren los departamentos de Produccin o Ventas.
Logstica debe importar bien, en el momento oportuno, al
precio correcto y de la empresa adecuada.
Generalidades
L
a importacin definitiva se
define como rgimen aduanero
que permite el ingreso legal de
mercancas provenientes del
exterior, para ser destinadas al
consumo.
1
Esto implica dos aspectos
clave: el registro de las mercancas por
una intendencia aduanera y el pago de los
derechos y los impuestos que gravan las
mercancas importadas. Una definicin
ms completa es: la importacin es una
modalidad de negocios internacionales
que implica comprar bienes y servicios a
proveedores de otros territorios aduaneros
para nacionalizarlos y comercializarlos
en mercados domsticos.
En toda organizacin, el rea de
importaciones debe ser analizada a partir
del enfoque de sistemas, pues esta rea se
interrelaciona con otras y su desempeo
es influenciado por el rendimiento de
estas y viceversa (anexo 1).
El rea de importaciones puede
ser un rgano de lnea en la estructura
orgnica o puede subordinarse a otra rea
como una gerencia de Administracin y
Finanzas, de Operaciones o de Logstica.
Esto depender sobre todo del giro del
negocio, los objetivos establecidos y el
volumen de operaciones (anexo 2).
compra, importaciones, ventas locales,
cobranzas, nuevas importaciones y as
indefinidamente. Este puede llamarse
el crculo virtuoso de la importacin
(anexo 3).
La firma industrial puede importar
materias primas, insumos, productos
intermedios, partes y piezas (segn
nuestra legislacin aduanera) que
ser n t r ansf or mados dur ant e el
proceso productivo. Lo esencial es
no quedar desabastecido para evitar
paralizaciones en la produccin que
afecten negativamente los costos y las
entregas. La empresa industrial tambin
adquiere bienes de capital para aumentar
la produccin o la productividad.
Manejo de informacin
Cuando los ejecutivos de compras
MBA Lic. Franklin Duarte
Catedrtico de la Pontificia Universidad Catlica del Per.
fduarte@pucp.edu.pe
Servicio
Post
Venta
rea de
Importaciones
Otras
Almacn
Ventas
Contabilidad Presupuestos
Produccin
Anexo 1: Unidades relacionadas con el rea de importaciones Anexo 1: Unidades relacionadas con el rea de importaciones
Importaciones
Anexo 2: Estructura orgnica de una mediana firma importadora Anexo 2: Estructura orgnica de una mediana firma importadora
Recursos
Humanos
Gerencia
General
Directorio
Asesora
Tcnica
Servicio
Post Venta
Finanzas Ventas
O/C a
proveedores
extranjeros
(7)
Marketing/
Ventas
(1)
Importaciones
(2)
Almacenes
(3) Ventas
(4)
Cobranzas
(5)
Caja bancos
(6)
Anexo 3: Crculo virtuoso de la importacin Anexo 3: Crculo virtuoso de la importacin
O/C = rdenes de compra
O/C locales
(0)
Criterios
Otros
Evaluacin
Peridica de
proveedores
Crear
lazos de
amistad
Hacer
seguimiento de
los servicios
Tener ms
de un
proveedor
de servicios
Solicitar
anticipadamente
las cosas
Anexo 4: Criterios para trabajar con operadores de
comercio exterior
Servicio
Post
Venta
rea de
Importaciones
Otras
Almacn
Ventas
Contabilidad Presupuestos
Produccin
Anexo 1: Unidades relacionadas con el rea de importaciones Anexo 1: Unidades relacionadas con el rea de importaciones
Importaciones
Anexo 2: Estructura orgnica de una mediana firma importadora Anexo 2: Estructura orgnica de una mediana firma importadora
Recursos
Humanos
Gerencia
General
Directorio
Asesora
Tcnica
Servicio
Post Venta
Finanzas Ventas
O/C a
proveedores
extranjeros
(7)
Marketing/
Ventas
(1)
Importaciones
(2)
Almacenes
(3) Ventas
(4)
Cobranzas
(5)
Caja bancos
(6)
Anexo 3: Crculo virtuoso de la importacin Anexo 3: Crculo virtuoso de la importacin
O/C = rdenes de compra
O/C locales
(0)
Criterios
Otros
Evaluacin
Peridica de
proveedores
Crear
lazos de
amistad
Hacer
seguimiento de
los servicios
Tener ms
de un
proveedor
de servicios
Solicitar
anticipadamente
las cosas
Anexo 4: Criterios para trabajar con operadores de
comercio exterior
Servicio
Post
Venta
rea de
Importaciones
Otras
Almacn
Ventas
Contabilidad Presupuestos
Produccin
Anexo 1: Unidades relacionadas con el rea de importaciones Anexo 1: Unidades relacionadas con el rea de importaciones
Importaciones
Anexo 2: Estructura orgnica de una mediana firma importadora Anexo 2: Estructura orgnica de una mediana firma importadora
Recursos
Humanos
Gerencia
General
Directorio
Asesora
Tcnica
Servicio
Post Venta
Finanzas Ventas
O/C a
proveedores
extranjeros
(7)
Marketing/
Ventas
(1)
Importaciones
(2)
Almacenes
(3) Ventas
(4)
Cobranzas
(5)
Caja bancos
(6)
Anexo 3: Crculo virtuoso de la importacin Anexo 3: Crculo virtuoso de la importacin
O/C = rdenes de compra
O/C locales
(0)
Criterios
Otros
Evaluacin
Peridica de
proveedores
Crear
lazos de
amistad
Hacer
seguimiento de
los servicios
Tener ms
de un
proveedor
de servicios
Solicitar
anticipadamente
las cosas
Anexo 4: Criterios para trabajar con operadores de
comercio exterior
++ +J
El servicio
logstico integral
en el comercio
exterior
En la actualidad, para ser
ms competitivas las empresas
concentran todos sus recursos en
el negocio principal y tercerizan
otras actividades no fundamentales
que no son su verdadero objetivo;
por esta razn, son muchas las
empresas cada vez ms interesadas
en conseguir un operador logstico
adecuado que les permita obtener
mejores resultados.
Dr. Juan Carlos Heredia Chang
Agente de Aduana y profesor de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Asesor legal en temas de comercio internacional.
jheredia@cli.com.pe
H
oy en da nuestro mundo
est ori ent ado haci a l a
globalizacin lo que est
en la primera lnea en la
consideracin de las grandes
corporaciones que saben que para
sobrevivir en un mercado tan competitivo
deben realizar un anlisis sistemtico
de la organizacin de sus empresas
mediante conceptos como reingeniera y
tercerizacin, haciendo as ms efectivos
sus procesos.
Existen dos herramientas de la
reingeniera que son una alternativa
para las empresas que buscan ser ms
competitivas en el actual mercado
global: el outsourcing (tercerizacin) y
el benchmarking (establecimiento de
patrones de calidad). Estas permiten
a las empresas dedicarse a innovar y
concentrar sus recursos en el negocio
principal mientras transfieren a terceros
actividades no principales mediante
contratos para que presten servicios
logsticos y se hagan cargo de una parte
del negocio o de un servicio puntual
dentro de la misma empresa.
Debido a la aplicacin de estas
herramientas aparece el anlisis y la
consiguiente aplicacin de la Logstica
al comercio internacional que es definida
por el ingeniero Alberto Riubal, (Editorial
norma 1994) en su libro Gestin logstica
de la distribucin fsica Internacional
como:
Sistema que engloba las operaciones
que se requieren para llevar adelante una
transaccin de Comercio Internacional,
llenando la brecha espacial y de tiempo
entre la produccin y el consumo a
travs de la gestin del flujo de bienes,
informacin y capital, que implica las
funciones de produccin (productos),
comerci al i zaci n (mercanc as) y
distribucin (carga). (pag. XIII)
Dentro de los componentes ms
importantes de la Logstica del comercio
internacional se debe mencionar la
Distribucin Fsica Internacional (DFI).
Este concepto se debe analizar, aplicar
y ejecutar mediante el servicio de
Logstica Integral en el mbito del
comercio exterior representado por el
operador logstico, quien realiza todos o
una parte de los diversos servicios de la
cadena logstica bajo un contrato o tarifa.
Estos servicios pueden ser operativos,
administrativos o ambos; pero deben
incluir mucho ms que lo tradicional,
sea un simple transporte de carga, o un
almacn pblico o un distribuidor de
insumos o productos terminados.
Asimismo, la puesta en prctica del
servicio Logstico Integral en el mbito
del comercio exterior implica un conjunto
de coordinaciones que se detallan a
continuacin:
coordinar con el comprador en destino
la apertura de la orden de compra y/o
pedido de la mercanca;
determinar la produccin de acuerdo
con la necesidad del comprador en el
extranjero;
coordinar con los proveedores nacionales
e internacionales sobre los insumos que
pueden ser utilizados en la produccin
del bien final;
coordinar con los transportistas de
hecho o contractuales alternativas sobre
rutas, itinerarios, fechas de embarque
y costes de transporte: fletes y gastos
conexos;
coordinar con el transportista el depsito
del contenedor vaco en la planta para el
recojo de la mercanca;
coordinar con el agente de aduana
la preparacin del embarque y la
culminacin del trmite aduanero de
exportacin;
transporte interno de la mercanca hacia
el lugar de embarque, sea portuario o
extraportuario;
estatus del trmite aduanero de
exportacin;
embarque de la mercanca en la nave;
obt enci n del document o de
transporte;
seguimiento de la llegada en el lugar
de destino;
coordinar el pago adelantado o posterior
del precio de la factura por parte del
comprador;
coordinar con los transportistas de
hecho o contractuales sobre la llegada
de la mercanca;
coordinar la descarga de la mercanca
en el lugar de destino portuario o
extraportuario;
trmite aduanero de importacin;
coordinar el transporte de la mercanca
desde el lugar de desembarque hasta
su entrega en los almacenes del
importador.
Recomendamos seguir estos pasos
generales que pueden ser complementados
de acuerdo con las necesidades de cada
cliente interesado en asignar esta tarea
a un especialista u operador logstico
de comercio exterior para conseguir
un resultado ptimo en la cadena de la
DFI y cumplir con el tiempo de trnsito
previsto, plasmado en el principio del
Justo a Tiempo.
Finalmente es importante mencionar
algunos aspectos que los clientes deben
tener en cuenta para evaluar y escoger
un operador logstico apropiado:
credibilidad y confianza, experiencia y
seguridad, eficiencia, servicio al cliente
con constantes innovaciones y capacidad
de brindar soluciones integrales de
acuerdo con las necesidades de los
clientes que participan del comercio
exterior.
utilizan informacin razonable pueden
desempear una gestin eficiente y eficaz
en la empresa. En palabras de la Comisin
Internacional de Comercio: sigue siendo
necesario proceder de manera ms
sistemtica y mejor estructurada en la
creacin, en la empresa u organizacin
de que se trate, de servicios capaces de
facilitar a los jefes de compras, siempre
solicitados y agobiados, informaciones
que les ayuden a desempear lo ms
eficazmente posible sus funciones.
2

Se insiste en la importancia de la
eficacia porque esta se vincula con el
logro de los objetivos del rea y de la
firma (creacin de valor para el cliente,
crecimiento, rentabilidad y supervivencia,
bsicamente). Implementar un sistema
de informacin oportuno, confiable y
flexible es una tarea insoslayable.
Preguntas bsicas antes de importar
Estas son preguntas que se deben
plantear siempre ante un requerimiento
de importacin:
1) QU COMPRAR?: segn
las necesidades esenciales de los
consumidores y los usuarios que integran
el mercado objetivo, basadas en estudios
de mercado previos.
2) CUNTO COMPRAR?: depende
de la estacionalidad de las ventas,
la rotacin de inventarios, el tiempo
necesario para comprar, la produccin
local, etc.
3) CUNDO COMPRAR?: en el
punto de reposicin de inventarios.
Cuando se trata de commodities hay que
conocer las variaciones de precios, las
tendencias, etc.
4) DNDE COMPRAR?: se refiere
a en qu pas comprar.
5) A QUIN COMPRAR?: los
proveedores deben ser cuidadosamente
seleccionados en funcin de factores
como calidad, precios, tiempos de
entrega, soporte tcnico, montos de
mnimos de compra, etc.
6) A QU PRECIO COMPRAR?:
es conveniente averiguar precios de
diferentes proveedores y especificaciones
de calidad. Si se trata de commodities
dos buenas fuentes de informacin
son <http://www.bloomberg.com> y
<http://www.reuters.com>.
7) CMO COMPRAR?: Las
adqui si ci ones pueden real i zarse
mediante negociacin directa, utilizando
intermediarios o a travs de procesos de
licitacin; sea en un nico pedido o con la
suscripcin de contratos de suministro.
Es importante comprar en funcin
de la demanda porque los productos
almacenados generan costos de capital
inmovilizado, gastos de mantenimiento,
de almacenaje, etc. En el caso de
una empresa industrial, los productos
almacenados se pueden deteriorar por
la humedad, la exposicin al calor,
etc. Cuando se trata de una empresa
comercial, al venderse despus de
mucho tiempo de estar almacenados
ya no generan rentabilidad porque
han absorbido costos que exceden los
mrgenes de utilidad.
Errores comunes en la importacin
Estos son los algunos errores
frecuentes que deben ser evitados:

Nula o insuficiente investigacin del
mercado domstico.
Seleccin emprica de proveedores
internacionales.
Deficiente eleccin de operadores de
comercio exterior.
Descoordinacin con los operadores de
comercio exterior.
Ut i l i zaci n de medi os de pago
inadecuados en trminos de riesgos y
costos.
Desconocimiento de los procedimientos
de importacin.
Deficiente servicio posventa.
Carencia de polticas para obtener
d i s t r i b u c i o n e s a u t o r i z a d a s o
representaciones exclusivas.
No considerar [El] Tiempo muerto y la
confiabilidad de la entrega. Ambos son
importantes y estn interrelacionados: las
encuestas han demostrado que los clientes
industriales aceptan prolongados tiempos
muertos, si y solo si, la confiabilidad de
la entrega est asegurada..
3

Servicio percibido de los proveedores
Un aspecto importante en la gestin
de las importaciones es la percepcin del
servicio de los proveedores por parte de
los compradores:
El modelo estructurado para medir
el nivel de servicio se desdobla en dos
partes:
a) El servicio ofrecido: componentes
tangibles y formas de cumplimiento.
Componentes tangibles son activos,
personal, inventarios y disponibilidad.
Formas de cumpl i mi ent o son
flexibilidad, cuidado en el servicio,
condiciones de suministro y tiempos
muertos.
b) Acci ones de i nf ormaci n:
subdivididas en mrketing, gestin de
rdenes de compra, servicios posventa y
negocios electrnicos.
4

Operadores de comercio exterior
El ejecutivo de importaciones
requiere vincularse con los operadores
de comercio exterior, quienes pueden
ser personas naturales o jurdicas, que
intervienen directa o indirectamente en la
realizacin de una operacin de comercio
exterior. Es importante implementar
polticas de compras a partir de las cuales
se aplicarn criterios definidos con el
propsito de utilizar eficazmente los
servicios de esos operadores (anexo 4).
Ideas finales
Lo expuesto depende de un enfoque
situacional o contingencial.
5
Este enfoque
sostiene que no existe en la gestin
de importaciones una mejor forma de
importar. Las variables de contingencia
que se deben considerar incluyen el
tamao de la empresa, el destino del
producto importado, el mercado objetivo,
el personal de la empresa, etc.
Desde el punto de vista estratgico
es necesario que las firmas que gestionan
importaciones prioricen la creacin de
una slida cultura organizacional, la
formacin de una firme red de relaciones
con los stakeholders
6
y la generacin
de ventajas competitivas sostenibles
que ayuden a la empresa a lograr sus
objetivos.
Servicio
Post
Venta
rea de
Importaciones
Otras
Almacn
Ventas
Contabilidad Presupuestos
Produccin
Anexo 1: Unidades relacionadas con el rea de importaciones Anexo 1: Unidades relacionadas con el rea de importaciones
Importaciones
Anexo 2: Estructura orgnica de una mediana firma importadora Anexo 2: Estructura orgnica de una mediana firma importadora
Recursos
Humanos
Gerencia
General
Directorio
Asesora
Tcnica
Servicio
Post Venta
Finanzas Ventas
O/C a
proveedores
extranjeros
(7)
Marketing/
Ventas
(1)
Importaciones
(2)
Almacenes
(3) Ventas
(4)
Cobranzas
(5)
Caja bancos
(6)
Anexo 3: Crculo virtuoso de la importacin Anexo 3: Crculo virtuoso de la importacin
O/C = rdenes de compra
O/C locales
(0)
Criterios
Otros
Evaluacin
Peridica de
proveedores
Crear
lazos de
amistad
Hacer
seguimiento de
los servicios
Tener ms
de un
proveedor
de servicios
Solicitar
anticipadamente
las cosas
Anexo 4: Criterios para trabajar con operadores de
comercio exterior
1- Adaptado de http://www.aduanet.gob.pe/orientacAduana/index.html
2- Comisin de Comercio Internacional (CCI), UNCTAD / GATT: La informacin para una mejor gestin de las importaciones. Ginebra, 1991, p. 1.
3- Adaptado y traducido de Logistics Information Management. Volumen 8, n. 3, pp. 30-36. MCB University Press Limited, 1995.
4- Adaptado y traducido de Journal of Manufacturing Technology Management. Volumen 15, n. 3, pp. 280-290. Emerald Group Publishing Limited, 2004.
5- El enfoque o escuela situacional afirma que no existe una mejor forma de administrar y que todo depende de las circunstancias.
6- El trmino stakeholder se refiere a los grupos de inters en la empresa (clientes, bancos, proveedores, organismos tributarios, comunidad, municipios, etc.)
+ +l
Novedades Editoriales
Gestin de Stocks
Francisca Parra Guerrero
Editorial ESIC
La gestin de stocks es una de las parcelas de actividad de
la empresa que ofrece mayores posibilidades de reduccin en los
costes, sin merma de la eficacia. Este ttulo rene prcticamente la
totalidad de los modelos conocidos hasta el presente, que expone y
desarrolla con una gran claridad y sencillez pedaggica.
Va dirigido a estudiantes universitarios, as como para el
profesional relacionado con el rea de administracin de empresas,
logstica o distribucin comercial.
Cada uno de sus captulos va acompaado de una serie de
ejercicios prcticos especficos, que ayudan a la comprensin del
contenido, as como de una amplia bibliografa.
De venta en las cadenas de libreras Libun
Logstica integral.
La gestin operativa de
la empresa
Julio Juan Anaya Tejero
Editorial ESIC

El objetivo de esta obra es sistematizar de una forma didctica
las diferentes filosofas, mtodos y procedimientos aplicables en
la industria desde un punto de vista prctico, en todo lo relativo
al control del flujo de materiales, desde la ptica de la Logstica
Integral.
Dirigido a directivos de empresa, relacionados con funciones
de aprovisionamiento, fabricacin, almacenaje y distribucin fsica
de productos y muy especialmente a los responsables de logstica.
Este libro les servir para orientar sus decisiones tanto a nivel
estratgico como tctico.
Aporta una visin de conjunto de la esencia del concepto de
Logstica Integral, as como la interrelacin existente entre los
diferentes eslabones de la cadena operativa de la empresa.
De venta en las Cadenas de libreras Libun.
Logstica de
almacenamiento
Edward Frazelle
A pesar de todas las iniciativas en comercio electrnico,
integracin de la cadena de abastecimiento, respuesta eficiente al
consumidor, respuesta rpida y entrega justo a tiempo, la cadena
de abastecimiento que conecta la parte de manufactura con el
usuario final nunca estar tan bien coordinada como para que
eliminar por completo el almacenamiento. Sin embargo, conforme
se afirman estas iniciativas, el rol y la misin de las operaciones
de almacenamiento van cambiando y continuarn cambiando
drsticamente. Este libro insiste en que la flexibilidad de la
clave del xito es el almacenamiento y describe cmo mejorar la
flexibilidad en las operaciones de almacenamiento por medio del
diseo de los procesos, la seleccin y la justificacin de los sistemas
y la configuracin del almacn.
De venta en las principales libreras de Lima
Estrategias de distribucin
Editorial Oceano
Ferr Trenzano, Jos Mara
En los primeros captulos se analizan las transformaciones
de los canales y mtodos de distribucin mundial. La segunda
parte se centra en el anlisis de las relaciones entre fabricantes y
distribuidores, y las tendencias de futuro. El trade marketing es
el objeto de estudio en la tercera parte. El libro contina con dos
captulos dedicados a las polticas y anlisis de la distribucin,
y concluye con un anlisis de los diferentes tipos de informacin
que necesita la empresa para controlar eficientemente el control
en la distribucin.
De ventas en las principales libreras de Lima.
Logstica y Costos
Autor: Mikel Maulen
Editorial: Diaz de Santos
El costo industrial de un producto se sabe con exactitud. Los
tratados de contabilidad analtica de costos abundan sobre el tema.
Sin embargo, el costo logstico de distribucin ha sido hasta hace
poco un perfecto desconocido. o al menos no se ha tratado con el
mismo rigor que el costo industrial.
Pero la reduccin de mrgenes, la competencia y la complejidad
de la distribucin obligar a mirar con lupa el camino que sigue un
producto desde que se posiciona en el almacn de producto terminado
hasta que llega al cliente. La distribucin en este sentido amplio del
trmino conlleva unos costos que pueden ser en muchas ocasiones
mayores que el costo industrial: costos del stock, almacenaje, picking,
embalaje, transporte, operadores logsticos, redes de distribucin.
Logstica y Costos intenta ofrecer una visin actual y practica
de los diversos componentes de costo logstico inherentes a la
distribucin de un producto. En el libro se incluyen temas de
almacenaje, distribucin y otros.
Cada uno de estos temas importantes se subdivide en: un capitulo
inicial dedicado a aspectos tericos, otro capitulo que contiene un
caso practico, y por ultimo unos ejercicios que sera conveniente
resolver para internalizar conceptos. En esta lnea, pretende ser un
libro no slo para leer sino tambin para hacer.
De venta en libreras El Virrey y Cadenas Libun
Manual Bsico de Logstica Integral
Autor: Aitor Urzelai Inza
Editorial Diaz de Santos
En cualquier parte del mundo globalizado actual la competencia
entre empresas y cadenas de valor resulta cada vez ms estrecha.
En consecuencia, una empresa debe centrarse en tratar de buscar
nuevas fuentes de ventaja competitiva, para lo cual, una mejor
gestin de la logstica y el transporte pueden resultar claves.
Manual Bsico de Logstica Integral intenta ofrecer una visin
amplia y prctica de los diferentes procesos logsticos inherentes a
una empresa, incidiendo en aspectos como el aprovisionamiento,
la produccin, el almacenamiento, la distribucin y el transporte
de los productos.
De venta en libreras El Virrey y Cadenas Libun
Novedades Editoriales
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