INGENIERIA EN EJECUCION DE EN CONECTIVIDAD Y REDES Prudencia En La Toma De Decisiones: La Inteligencia Prctica Fecha : Friday, 23' 5e 'July' 5e '2004 ndice

Introduccin 3

1. Prudencia 4 2. Toma de Decisiones 8 2.1 Racionalidad en la toma de decisiones 11 2.2 Modelos para la Toma de Decisiones 12 2.2.1 El Modelo Economicista 12 2.2.1.1 Limitaciones del Modelo Economicista 12 2.2.2 El Modelo de Racionalidad Limitada 13 2.2.2.1 Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada 14 2.3 Otros Modelos para la Toma de Decisiones 16 2.3.1 El Modelo Simplificado de la Realidad 16 2.3.2 El Modelo del Favorito Implcito 16 2.3.3 La Toma Intuitiva de Decisiones 16 2.4 La Toma de Decisiones Organizacionales 17 2.5 La Toma de Decisiones en Grupo 19 3. Etica, Toma de Decisiones y Management 21 1

4. El sentido de la virtud 22 5. El arte de dirigir 23 6. La Prudencia como Inteligencia Prctica 24 7. Conclusin 26 8. Bibliografa 28 Introduccin A medida que avanzamos en un mundo desarrollado, en donde existe una gran competencia, ya sea en el mbito empresarial como individual para alcanzar y lograr los objetivos, el grado de tica en que como se toman las decisiones cumple un papel fundamental. En la primera parte de este trabajo intentamos ilustrar el verdadero valor de la prudencia y como forjarla, tambin veremos las consecuencias de la falta de esta, en esta parte tambin podremos ver que la prudencia es la recta razn en el obrar. Tambin podremos ver algunos de los actos para adquirir el habit de la prudencia. En el siguiente capitulo veremos la forma en que los individuos toman decisiones en la organizacin, como tambin veremos la importancia de los procesos de decisin y los distintos tipos de conflictos de decisin. Y al final de este capitulo veremos la teora prescriptita v/s la teora descriptiva. Luego veremos los distintos modelos para la toma de decisiones y sus diferentes caractersticas y limitaciones. Como tambin las caractersticas aplicables a las decisiones organizacionales. Mas adelante veremos las ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo. Y luego nos introduciremos en el concepto de toma de decisiones y Management, en el cual aparecen los distintos modos de conducta empresarial. Ms adelante en nuestro trabajo nos introduciremos en conceptos como lo son la virtud y sus distintas fases, el arte de dirigir y las exigencias de esta. Y finalmente veremos la prudencia como inteligencia practica en donde veremos las distintas ideas propuestas por Platn y Aristteles. 1. Prudencia Adelantarse a las circunstancias, tomar mejores decisiones, conservar la compostura y el trato amable en todo momento, forjan una personalidad decidida, emprendedora y comprensiva. La Prudencia, en estricto sentido, es una virtud. Sin embargo queremos analizarla a la luz de los valores y la trataremos en su forma operativa, es decir, como el valor que nos ayuda a actuar con mayor conciencia frente a las situaciones ordinarias de la vida. La prudencia es tan discreta que pasa inadvertida ante nuestros ojos. Nos admiramos de las personas que normalmente toman decisiones acertadas, dando la impresin de jams equivocarse; sacan adelante y con xito todo lo que se proponen; conservan la calma an en las situaciones ms difciles; percibimos su comprensin hacia todas las personas y jams ofenden o pierden la compostura. As es la prudencia, decidida, activa, emprendedora y comprensiva. Quin puede rehusarse a vivirla y hacerla parte de su personalidad? La prudencia es el valor que nos ayuda o reflexionar y a considerar los efectos que pueden producir nuestras palabras y acciones, teniendo como resultado un actuar correcto en cualquier circunstancia. 2

Primeramente, debemos eliminar de una vez por todas la equivocada imagen que algunas personas tienen de la prudencia como modo de ser: una personalidad gris, insegura y temerosa en su actuar, tmida en sus palabras, introvertida, excesivamente cautelosa y haciendo todo lo posible por no tener problemas No es raro que una imagen tan poco atractiva provoque el rechazo y hasta la burla de quienes as la entienden. El valor de la prudencia no se forja a travs de una apariencia, sino por la manera en que nos conducimos ordinariamente. Posiblemente lo que ms nos cuesta trabajo es reflexionar y conservar la calma en toda circunstancia; la gran mayora de nuestros desaciertos en la toma de decisiones, en el trato con las personas o formar opinin, se deriva de la precipitacin, la emocin, el mal humor, una percepcin equivocada de la realidad o la falta de una completa y adecuada informacin. La falta de prudencia siempre tendr consecuencias en todos los niveles, personal y colectivo, segn sea el caso: como quienes se adhieren a cualquier actividad por el simple hecho de que todos estarn ah, sin conocer los motivos verdaderos y las consecuencias que pueda traer; el asistir a lugares poco recomendables, creyendo que estamos a salvo; participar en actividades o deportes de alto riesgo sin tener la preparacin necesaria, conducir siempre con exceso de velocidad Es importante tomar en cuenta que todas nuestras acciones estn encaminadas a salvaguardar la integridad de los dems en primera instancia, como smbolo del respeto que debemos a todos los seres humanos. La verdadera lucha y esfuerzo no est en circunstancias un tanto extraordinarias y fuera de lo comn: decimos cosas que lastiman a los dems por el simple hecho de habernos levantado de mal humor, de tener preocupaciones y exceso de trabajo; porque nos falta capacidad para comprender los errores de los dems o nos empeamos en hacer la vida imposible a todos aquellos que de alguna manera nos son antipticos o los vemos como rivales profesionalmente hablando. Si nos diramos un momento para pensar, esforzndonos por apreciar las cosas en su justa medida, veramos que en muchas ocasiones no exista la necesidad de reprender tan fuertemente al subalterno, al alumno o al hijo; discutir acaloradamente por un desacuerdo en el trabajo o en casa; evitar conflictos por comentarios de terceros. Parece ser que tenemos un afn por hacer los problemas ms grandes, actuamos y decimos cosas de las que generalmente nos arrepentimos. En otro sentido, debemos ser sinceros y reconocer que cuando algo no nos gusta o nos incomoda, enarbolamos la bandera de la prudencia para cubrir nuestra pereza, dando un sin fin de razones e inventando obstculos para evitar comprometernos en alguna actividad e incluso en una relacin. Tal vez nunca se nos ha ocurrido pensar que al trabajar con intensidad y aprovechando el tiempo, cumplir con nuestras obligaciones y compromisos, tratar a los dems amablemente y preocuparnos por su bienestar, es una clara manifestacin de la prudencia. Toda omisin a nuestros deberes, as como la inconstancia para cumplirlos, denotan la falta de conciencia que tenemos sobre el papel que desempeamos en todo lugar y que nadie puede hacer por nosotros. Por prudencia tenemos obligacin de manejar adecuadamente nuestro presupuesto, cuidar las cosas para que estn siempre en buenas condiciones y funcionales, conservar un buen estado de salud fsica, mental y espiritual. La experiencia es, sin lugar a dudas, un factor importante para actuar y tomar mejores decisiones, nos hace mantenernos alerta de lo que ocurre a nuestro alrededor hacindonos ms observadores y crticos, lo que permite adelantarnos a las circunstancias y prever en todos sus pormenores el xito o fracaso de cualquier accin o proyecto. El ser prudente no significa tener la certeza de no equivocarse, por el contrario, la persona prudente muchas 3

veces ha errado, pero ha tenido la habilidad de reconocer sus fallos y limitaciones aprendiendo de ellos. Sabe rectificar, pedir perdn y solicitar consejo. El valor de la prudencia nos hace tener un trato justo y lleno de generosidad hacia los dems, edifica una personalidad recia, segura, perseverante, capaz de comprometerse en todo y con todos, generando confianza y estabilidad en quienes le rodean, seguros de tener a un gua que los conduce por un camino seguro. Como resumen podemos aseverar que la prudencia es la recta razn en el obrar, es el hbito adquirido por nuestra razn para identificar y tomar decisiones honestas, realistas y oportunas en la asociacin. Esta virtud permite identificar los objetivos y los medios y evaluarlos desde el punto de vista de su honestidad, posibilidad, oportunidad, costo y eficacia. Algunos de los actos que se deben fomentar en los miembros de cualquier asociacin para adquirir el hbito de la prudencia son: El ejercicio responsable de los derechos y el cumplimiento de las obligaciones. El uso del tiempo en forma responsable. El anlisis de situaciones. La toma de decisiones (decidir con sensatez, realismo, fortaleza y con oportunidad) y el seguimiento de ellas. Respeto a la forma de ser de los dems, escuchando y ponderando los puntos de vista de todos los actores individuales o grupales involucrados en un conflicto, o situacin. Son actos de imprudencia la superficialidad y subjetividad en los diagnsticos por no dejar participar a otras personas expertas; la precipitacin y ligereza en decidir; la negligencia en el obrar o estudiar un problema, la irresponsabilidad en el ejercicio de sus funciones y tareas; la inconstancia en ejecutar las decisiones y la astucia que lleva encontrar medios para engaar y explotar a los dems. 2. Toma de Decisiones La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen est influida principalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores. Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: La comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms. Cuando tenemos que tomar una decisin, se presenta un conflicto psicolgico, previo a la accin de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres Tipos de Conflicto de Decisin: Conflicto de Atraccin Atraccin. Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero slo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar slo un vestido y nos gustan tres. Conflicto de Evitacin Evitacin. Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedarnos a estudiar y no ir al baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir. Conflicto de Atraccin Evitacin. Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos a una cena de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero muy engordadora, nuestro cliente potencial nos invit a cenar, y no podemos desairarlo quedndonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.

Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas: al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva. La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin se involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicolgico en el que tiene que decidir, situacin que algunas personas no han aprendido a manejar: Riesgo: Cuando se toma una decisin aunque se hayan estudiado cuidadosamente todas las alternativas, el riego de equivocarse en la eleccin, no se elimina totalmente. Renuncia: Cuando se toma una decisin automticamente se est renunciando a las ventajas que pueden ofrecer las otras alternativas de opcin. Responsabilidad: Quien toma una decisin debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, tampoco se comparte la responsabilidad. Otras personas prefieren evadir el conflicto psicolgico decisional y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas de cada una de las opciones, eligen al azar o se guan por lo que otros hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivocan y mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisin y pretenden justificarse culpando a otros o a fuerzas extraas que los llevaron a fracasar, lanzando la pelotita a los dems y tratando de salir siempre bien librados de la situacin. Hay tambin quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actan de una manera indecisa e inmadura, lo cual resulta en situaciones problemticas incompatibles que los abruman despus. La Toma de Decisiones es el proceso que consiste en escoger una entre varias opciones. Es un mtodo normativo que define y trata de explicar la forma en que se deben tomar las decisiones. Propone los pasos que se deben seguir para tomar buenas decisiones y los puntos clave que se deben tomar en cuenta. Se ocupa de describir cmo se toman en realidad las decisiones, las cules sufren muchas veces la influencia de factores subjetivos tales como la personalidad del individuo o la presin de la situacin.

LA TEORA PRESCRIPTIVA

LA TEORA DESCRIPTIVA

La forma en que las personas que dirigen las organizaciones, deben llegar a una decisin (teora prescriptiva) y la forma en que lo hacen finalmente (teora descriptiva) pueden ser muy diferentes. 2.1 Racionalidad en la toma de decisiones Cada vez que se toma una decisin se pretende que haya racionalidad. No obstante, los autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso de este trmino. Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo econmico quien maximice siempre los resultados. Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definicin de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que toma la decisin es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o 5

al menos "lo suficientemente buenas". Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre econmico, como el administrativo. 2.2 Modelos para la Toma de Decisiones 2.2.1 El Modelo Economicista: Parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el Proceso Econolgico de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes: Detectar los sntomas del problema. Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar. Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin. Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin. Evaluacin de las alternativas de solucin. Seleccionar el mejor curso de accin. Implementar la decisin. 2.2.1.1 Limitaciones del Modelo Economicista La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados. La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar decisiones est en posibilidad de: Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable. Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para proporcionar los valores esperados. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar la mejor alternativa. 2.2.2 El Modelo de Racionalidad Limitada: Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin. En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente. 2.2.2.1 Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue. Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las alternativas aceptables. Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado. Evaluacin de la alternativa. Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin. Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica. Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta infoprmacin para elevar o reducir el nivel mnimo de 6

aceptabilidad en problemas futuros similares. Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma de Decisiones. 2.3 Otros Modelos para la Toma de Decisiones 2.3.1 El Modelo Simplificado de la Realidad: Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos resultados. 2.3.2 El Modelo del Favorito Implcito: Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones. 2.3.3 La Toma Intuitiva de Decisiones: Otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional. 2.4 La Toma de Decisiones Organizacionales De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan slo a l, se toman tambin las decisiones organizacionales. Podramos decir que se aplican los mismos Modelos de Anlisis Racional, con la nica, pero importante variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes. La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el impacto de los errores de decisin, puede ser grave desde el punto de vista econmico o laboral. En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluacin de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para optar por aquella que ofrezca la mejor razn. La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, polticas, procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su plan de accin, proporcionando una direccin empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinacin formal de los recursos. Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificacin para asegurar que se alcancen las metas y los propsitos, permitiendo que de no ser as, se tome una accin correctiva oportunamente. Aunque a la gerencia superior preferira que se siguieran los pasos del Modelo Economicista, en la interaccin individuo grupo organizacin, la toma de decisiones est notablemente influenciada por los aspectos conductuales. 2.5 La Toma de Decisiones en Grupo Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido 7

totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc.,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas, para tomar mejores decisiones, adems de que cuando la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir. VENTAJAS Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin. Una mayor variedad de puntos de vista. Se facilita la aceptacin de la solucin final. Se reducen los problemas de comunicacin. DESVENTAJAS La presin social que se genera. El predominio que ejercen los lderes informales del grupo sobre los dems. Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales, polticos, etc. La manipulacin del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisin ms rpidamente.

Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo: Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que se presenten. Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnstico de la Solucin de los Problemas (DSP). Desarrollo de la Solucin, sin una intervencin dominante del lder del grupo que debe adoptar una posicin ms de apoyo que de intervencin activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates. Discusin de la Solucin Final. Retroalimentacin. Despus de que se haya escogido e implantado una solucin, el lder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avances, xitos o fallas que se presenten. 3. Etica, Toma de Decisiones y Management Se debe considerar "el hacer tico" un requisito no superfluo sino intrnseco a la misma accin del management. En una compaa se conjugan funciones de direccin, personal y ventas (Marketing), el hacer tico debe proporcionarle al cliente lo que desea y se le promete en la forma ms agradable y eficaz; ha de dar a los proveedores la oportunidad de lograr una coprosperidad y el deseo de mejorar profesionalmente; ha de ofrecer a sus empleados una slida base para ganarse la vida. Todas estas acciones se entrelazan entre s conllevando intrnsecamente un sentido tico. Si estas acciones no tuvieran lugar, la compaa tendr que luchar continuamente con sus clientes, proveedores y empleados. Son muchas las compaas que cuentan con este problema, terminando hacindolo todo de la manera ms difcil. La diferencia entre un anlisis basado entre un individuo y otro basado en la organizacin, es que el primero centra su enfoque en los individuos (sujeto) y en su manera de comportarse (objeto) en trminos de tica. El segundo se centra en la empresa en cuanto a persona jurdica y en su conducta. Si la tica es un rea y una problemtica basada en individuos, no tiene sentido afirmar que una compaa es poco tica, en cambio las personas que representa son los que originan las conductas en trminos de legalidad, rectitud y moral.

La tica en cuanto tal es lo que podra definirse simplificadamente como la conducta que es razonable y justa ms all de la obligacin, de la obediencia a las leyes y de las reglamentaciones. La direccin no es otra cosa que el ejercicio de virtudes, de entre las cuales se encuentra la prudencia. Ser prudente es acertar en la direccin, y por lo tanto, con visin de futuro proponer objetivos estratgicos. La administracin de personal requiere un darse cuenta que las personas son seres libres e inteligentes. El sentido tico aflora en los valores de responsabilidad, confianza, delegacin, justicia, dignidad y equipo. En el manejo de las ventas , nos enfrentamos al sentido tico por medio del precio justo, la competencia honesta, la no discriminacin, la informacin veraz, la calidad del producto y la responsabilidad hacia la sociedad. Segn P. Temin hay tres modos de conducta empresarial: El instrumental o racional (intercambio explcito, te doy esto a cambio de esto otro); el tradicional, que busca el bien para la organizacin segn pautas conocidas utilizando el concepto de reciprocidad informal con acentos afectivos; y el autoritario producto del mandato y ejecucin. El la organizacin del futuro predomina bsicamente la reciprocidad, pero tambin el requisito de contar con visin y virtudes. 4. El sentido de la virtud El comportamiento ticamente positivo es un comportamiento basado en la virtud en cuanto a "saber hacer" en forma lcita, saber hacer las cosas bien, en forma prudente y honrada, y lo ms importante.... hacerlo. La virtud de la prudencia puede tener tres facetas: Optimizar el pasado es decir, buscar referentes en la experiencia (del pasado hay que retener los positivo y rechazar lo negativo); diagnosticar el presente, por medio de un agudo conocimiento de lo que est ocurriendo, y a partir de ello (deduccin); prevenir el futuro , por medio de la proyeccin de los resultados futuros, minimizando lo ms posible los riesgos. La tica se ocupa primeramente de las virtudes, de las actuaciones positivas y de los vicios en cuanto a omisin de las virtudes. Si el saber hacer no es otro nombre para la virtud de la prudencia, vendrn vicios contra la prudencia que sern equivalentes a un hacer mal. El mal hacer empresarial trae consecuencias morales por causa de conductas superficiales, indolentes, de arrebatos, etc. El "mal hacer" moral (usos de medios ilcitos) es siempre culpable, aunque se haya conseguido un resultado econmicamente bueno. 5. El arte de dirigir Dirigir (Liderar) implica convencer (exponiendo ideas persuasivas y lograr una empata en la conducta de los oyentes) con el propsito de perseguir un objetivo claro. Dirigir significa orientar los esfuerzos hacia la consecucin de un fin definido y contando con la elaboracin de una estrategia viable. Dirigir significa tratar con personas humanas y por tanto su actuacin debe estar enmarcada por un sentido tico; significa adems un alto sentido de responsabilidad, aconsejar y dejarse aconsejar; escuchar a los dems conscientemente con uso de deduccin; significa conscientemente aceptar que cada persona puede ejercer un valioso aporte al tema tratado. Un lder sabe adaptar los objetivos a la realidad existente. La prudencia nos lleva a saber qu principios se deben introducir en la vida y qu circunstancias de la realidad modifican las normas. Saber dirigir implica contar con el knowhow requerido. La prudencia exige tener claridad del objetivo que se persigue y comunicarlo adecuadamente es un arte, para que otros armnicamente pongan el medio. 6. La Prudencia como Inteligencia Prctica Ideas como la Prudencia que arrancan desde los principios de la Historia sufre la transformacin, para 9

decirlo de alguna forma, del paso del tiempo. De ser la virtud capital de una tica clsica, de un vigoroso humanismo y de una moral cristiana, se convierte en cautela. Una falta de compromiso, que mucho dista de la idea original. El redescubrimiento de la idea original, propuesta por Platn y Aristteles y renovada por el pensamiento cristiano, nos entregara el da de hoy, una tica digna de nuestro tiempo. Se plantean tres ideas que sustentan el valor de la Prudencia como una virtud capital. La primera idea apunta, segn Aristteles, que la conducta y naturaleza humana tiende a un fin, o dicho textualmente, Aristteles concibi la conducta humana como un orden de fines que se desean y se persiguen. Algunos de esos fines son prximos y otros son lejanos. Estos fines que se desean siempre son buenos, a lo que argumenta: "Bueno es lo que se desea". Aunque el fin sea negativo, si lo llevamos a cabo, es por que esperamos algo bueno. La segunda idea dice que el hombre debe elegir entre una amplia gama de deseos buenos, aquellos que son realmente buenos. El criterio utilizado para discernir, es lo que Aristteles llama fin arquitectnico, que es el que configura nuestra vida a travs de nuestras acciones buenas. Para Aristteles la accin buena es la que va enmarcada dentro de una vida buena, que es llevada por el hombre prudente, que encuentra su totalidad en la felicidad, o Eudaimonia (el buen demonio interior), su variante griega. Por lo tanto, en la prctica, una conducta ser ticamente positiva siempre que el hombre encamine su vida conforme a las costumbres sociales, y cuyos principios morales, que por naturaleza indican que es lo bueno, no queden slo en el campo de la abstraccin o el conocimiento, sino que los concrete mediante su observancia, o sea, ser una conducta acorde a la tica aquella conducta virtuosa. La virtud es la disposicin constante del alma a conducirse de acuerdo al bien y a evitar rigurosamente el mal. La ltima idea muestra que el pensamiento de Aristteles es un modelo en la bsqueda de la felicidad. Es una filosofa moral, en vez de ser la moral. La felicidad, que es el ltimo fin, ser la base del principio moral. La felicidad depender de la naturaleza del hombre que le es propia, y as como la funcin de la tijera es cortar, la funcin propia del hombre es el logos; lo nico que los hace distinto. Qu significa conocer? En la filosofa se distinguen dos planos. Uno es el conocer terico, que apunta a lo que las cosas son. Lo que cada cosa realmente es y lo que el conjunto de ellas constituye es algo que la inteligencia cree aprender como su propio bien en el plano terico, que es la verdad. El otro medio en que la inteligencia opera. No para descubrir lo que son las cosas, sino para determinar los bienes hacia los cuales debe orientar su vida, para darle una arquitectura acabada. Muchas veces se confunde por las pasiones y es aqu donde cabe la prudencia como inteligencia prctica, el ojo del alma, que tiene la capacidad de ver medios y fines, que nos conduce a nuestro fin arquitectnico. 7. Conclusin A partir del presente estudio pudimos darnos cuenta del conjunto de herramientas que poseemos en nosotros para poder o tratar de ser una persona humana con una personalidad recia, segura, perseverante, capaz de comprometerse en todo y con todos, generando confianza y estabilidad en quienes nos rodean. Tambin entendimos que poseemos una virtud que nos ayuda a reflexionar para la toma decisiones y salir con xito a travs de un camino seguro. Otro punto que podemos concluir es que si la prudencia falta en una persona humana tendr consecuencias en todos los niveles de su vida, ya sea a nivel personal o colectivo.

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Adems el proceso de toma de decisiones se convierte en un factor importantsimo ya que generalmente afecta todos los procesos humanos, como por ejemplo, la comunicacin, la motivacin, etc. Podemos decir tambin que cuando se toma una decisin existen conflictos. Estos pueden ser al momento de elegir cuando existen alternativas igualmente atractivas y se debe elegir solamente una, o cuando existen alternativas igualmente desagradables o existe es una mezcla entre las dos mencionadas anteriormente. Pero estos conflictos se pueden solucionar o soslayar con la ayuda de la tica y la prudencia. Adems existen problemas en la toma de decisiones individuales. Una es el temor para la toma decisiones y la toma de decisiones irreflexiva. Sin embargo esto tambin encuentra solucin apoyndose en las dos caractersticas anteriormente nombradas. Adems gracias al desarrollo de este estudio podemos determinar que tipo de decisin es la que debemos tomar y para ello tenemos modelos que pueden facilitar mucho la vida a la hora de decidir por una u otra alternativa. Estos modelos ya sea el modelo economista, modelo de racionalidad limitada, etc. Nos sern de gran ayuda para que nuestras futuras decisiones sean lo ms favorables para nosotros y para nuestro entorno, todo esto apoyado en los pilares que nos entregan la prudencia y la tica. 8. Bibliografa CORTINA, A.: tica mnima. Introduccin a la filosofa prctica. Madrid, Tecnos, 1986. SINGER, P.: tica prctica. Barcelona, Ariel, 1984. Aguilar Kubli Eduardo (1987). Asertividad, ser tu mismo sin culpas, Pax, Mxico,DF. Rodrguez Estrada Mauro, Mrquez A. Mateo (1988) Manejo de problemas y toma de decisiones, Manual Moderno, Mxico, DF. http://www.nalejandria.com/00/colab/asertividad.htm http://www.geocities.com/SoHo/Atrium/1788/filo/etica.html http://www.teclaredo.edu.mx/unidad5/tomade.htm http://www.cosapi.com.pe/CosapiChile/filosofiaempresarial.htm http://www.encuentra.com/includes/documento.php?IdDoc=1790&IdSec=87 28

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