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Introduction : Au dbut des annes quatre-vingt, une nouvelle gnration de modle d'analyse stratgique est apparue : l'Ecole de Michael

Porter. L'Ecole adopte une approche macro-conomique du problme de l'entreprise. Au lieu de se polariser sur l'entreprise comme point central de l'analyse, il considre le systme concurrentiel tout entier. L'observation principale de M. Porter a trait au fait que les entreprises qui russissent sont non seulement performantes sur leur secteur, mais qu'elles savent choisir leur secteur industriel. Cela constitue une grande nouveaut par rapport au modle classique. La russite stratgique implique d'une part, que l'activit de l'entreprise s'exerce sur une industrie qui structurellement autorise la cration de rentabilit leve, et que d'autre part, l'entreprise soit performante sur son secteur d'activit. L'Ecole de M. Porter est aussi troitement lie des concepts novateurs : . C'est d'abord l'analyse de la structure de l'industrie qui a renouvel la thorie concurrentielle en intgrant l'ensemble des forces concurrentielles : l'intensit concurrentielle interne, la pression des fournisseurs, la pression des clients, la pression des produits de substitution, les nouveaux intrant. M. Porter parle de " rivalit largie " ; . C'est ensuite la clbre courbe en u, montrant que la rentabilit sur un secteur n'est pas seulement le rsultat de l'effet de volume, mais suit une courbe de profitabilit d'abord descendance puis ascendante. . Le concept de chane de valeur est aussi un apport fort utile. la chane de valeur permet de dcomposer les diffrentes oprations ralises par l'entreprise dans une industrie donne pour connatre les comptences spcifiques chacun des maillons. . Enfin, le concept de dterminant nationaux de l'avantage concurrentiel explique les facteurs dterminant la russite d'une entreprise dans la comptition mondiale. A. LE CADRE DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE Pour M. Porter le cadre fondamental de la dmarche de la stratgie est l'industrie. Par industrie, on entend un ensemble d'entreprises - produisant des biens ou des servicesdirectement concurrent sur le march. Sur le plan stratgique, une industrie se distingue des autres par le fait qu'elle propose un ensemble de produits qui ont des sources d'avantage concurrentiel similaires. Au travers de sa stratgie, l'entreprise doit dfinir et laborer une approche de son industrie qui soit la fois rentable et durablement dfendable. Une stratgie ne peut aboutir que si elle est spcifiquement conue pour telle ou telle industrie, dlimite et fonde sur les comptences et les moyens rels de l'entreprise. A la base de toute stratgie il y a deux lments : 1. la structure de l'industrie o volue l'entreprise ; la nature de la comptition conomique varie beaucoup d'une industrie l'autre et toutes les industries n'offrent pas les mmes perspectives de rentabilit long terme ; 2. le positionnement de l'entreprise au sein de l'industrie considre : certain positionnement sont plus avantageux que d'autres, quel que soit le niveau moyen de rentabilit de l'industrie en question. B. Analyse structurelle de l'industrie

Une stratgie concurrentielle doit s'appuyer sur une analyse en profondeur de la structure de l'industrie et de son volution. Dans toute industrie, le jeu concurrentiel rsulte de cinq forces : 1. la rivalit entre les firmes du secteur ; 2. le pouvoir de ngociation des fournisseurs ; 3. le pouvoir de ngociation des clients ; 4. la menace des nouveaux entrants ; 5. la menace des produits de substitution. Le jeu combin de ces cinq forces varie d'une industrie l'autre et dtermine la rentabilit long terme. Quand ces cinq forces jouent dans un sens favorable, un grand nombre d'entreprises vont avoir un retour sur investissement intressant. A l'inverse, c'est seulement un petit nombre qui assureront une bonne rentabilit d'une industrie parce qu'elles influent sur : . les prix praticables par les firmes ; . les couts qu'elles ont supporter ; . les investissements qu'elles ont raliser pour tre comptitifs. C. LES FORCES QUI COMMANDENT LA CONCURRENCE AU SEIN D'UN SECTEUR Les cinq forces concurrentielles refltent le fait qu'au sein d'un secteur, la concurrence va au-del des firmes qui y sont installe. Les clients les fournisseurs, les producteurs de produits de remplacement et les entrant potentiels sont tous, selon l'expression de Porter, des " concurrents " des firmes du secteur, et peuvent avoir un rle plus ou moins prdominant. Les cinq forces concurrentielles dterminent la fois l'intensit de la concurrence et rentabilit dans un secteur. Du point de vue de la formulation d'une stratgie, les forces qui jouent le plus prennent une importance cruciale. 1. Intensit de la rivalit entre les concurrents la rivalit entre les concurrents existants s'exprime par des tactiques fondes sur la concurrence par les prix, sur l'introduction de nouveaux produits, sur l'amlioration des services ou des garanties consenties la clientle, sur des batailles publicitaires. La rivalit se manifeste lorsqu'une ou plusieurs firmes dsirent accrotre leurs part de march ou en voient la possibilit. L'intensit de la rivalit rsulte de l'interaction de facteurs structurels : . l'existence de concurrents nombreux ou galement quilibrs peut faire apparatre une rivalit suite une attaque d'un concurrent. Au contraire, dans les secteurs fortement concentrs, une sorte d'entente peut tre instaure allant jusqu' une coordination interne, par exemple fixation d'un prix directeur ; . un ralentissement de la croissance transforme la concurrence en un jeu de partage du march pour les entreprises en qute d'expansion ou dsireuses de maintenir leur part de march ; . une structure de couts fixes levs poussent les entreprises qui cherchent taler leurs couts sur un volume important, mener une politique de rduction des prix. C'est la situation de nombreux produits de base ;

. l'absence de diffrenciation des produits peut entraner des pressions favorables une concurrence par les prix et par qualit des services offerts ; . des augmentations de capacit importantes, parfois imposes par les conomies d'chelle, peuvent priodiquement rompre l'quilibre entre l'offre et la demande, entraner des surcapacits et par consquent une baisse des prix ; . des concurrents divers ayant objectifs et des stratgies diffrentes peuvent entrer en rivalit parce qu'incapables de se mettre d'accord sur les rgles du jeu au sein d'un secteur. Il en est des secteurs o existent de nombreuses PME-PMI qui peuvent se satisfaire d'un taux de rendement du capital infrieur la normal, alors que de tels rendements peuvent paratre irrationnels pour la grande firme. il en est de mme des secteurs o existent des firmes qui considrent le march comme un dbouch pour une capacit excdentaire et qui peuvent tre tentes par des pratiques de dumping ; . l'existence d'obstacles levs la sortie (actifs spcialiss, couts fixes la sortie, restrictions gouvernementales) peut amener les firmes se maintenir sur un secteur, mme lorsqu'elles obtiennent des rendements faibles sur l'investissement. Dans ce cas des capacits excdentaires demeurent, entranant des baisses des prix. 2. Pouvoir de ngociation des clients Les clients luttent dans le secteur en essayant d'imposer des baisses de prix, en ngociant de meilleurs conditions, et en faisant jouer la concurrence. Ces actions s'exercent aux dpens de la rentabilit. Le pouvoir que peuvent exercer les clients dpend de leur situation sur le march et de l'importance relative des achats qu'ils effectuent. Les conditions suivantes prvalent gnralement : . concentration des acheteurs et volume d'achat important par rapport au cas du vendeur ; . part importante du cout des achats ; . normalisation des produits achets (ou produits indiffrencis) ; . faiblesse des profits des clients ; . menaces crdibles d'intgration des clients ; . disponibilit de l'information sur le march. L'importance du pouvoir de ngociation des clients fait que le choix des groupes de consommateurs auxquels on va vendre devient une dcision stratgique fondamentale pour une firme. Une slection permet la firme de trouver des clients qui sont moins en mesure d'exercer sur elle des effets dfavorables. 3. Pouvoir de ngociation des fournisseurs Les fournisseurs peuvent disposer d'un pouvoir de ngociation l'gard des firmes d'un secteur, par exemple en menaant d'augmenter leurs prix. Ils ont de ce fait la possibilit de comprimer la rentabilit d'un secteur, si ce dernier est incapable de rpercuter dans ses prix les hausses de cout. Les conditions qui assurent le pouvoir des fournisseurs refltent celles qui garantissent celui des clients. 4. Menace des nouveaux entrants Les nouveaux entrants dans un secteur apportent avec eux de nouvelles capacits et surtout le dsir de conqurir une part de march. Ils apportent aussi des ressources

substantielles. Il peut en rsulter une baisse des prix de l'offre ou une hausse des couts des entreprises en place qui sont obliges de consentir des dpenses pour maintenir leur part du march. Ce qui rduit la rentabilit. La menace de nouveaux entrants dpend des obstacles l'entre de la raction des firmes en place. Plusieurs facteurs peuvent constituer des obstacles l'entre : . les conomies d'chelle lies la taille des units de production ; . la diffrenciation du produit, qui provient de l'image de marque de la firme bien tablie ; . les besoins des capitaux lis aux investissements consentir pour entrer dans un nouveau secteur ; . l'accs aux circuits de distribution, passage oblig pour le nouvel entrant, pour toucher la clientle ; . l'existence d'avantage de couts que ne peut reproduire l'entrant potentiel, comme la proprit de la technologie du produit, l'accs aux MP en emplacement favorable, des subventions publiques, etc. . la politique gouvernementale qui peut limiter l'entre dans certains secteurs. L'attente d'une riposte des firmes en place peut dissuader les entrants potentiels. La riposte peut consister en une baisse des prix de l'offre rendant la rentabilit du secteur peu attrayante. La condition d'une entre dans un secteur tient au prix dissuasif l'entre, c'est--dire la structure des prix existants. 5. La menace des produits de substitution Les produits de substitution ne font pas partie du march, mais reprsentent une alternative l'offre. Il peut s'agir de produits diffrents rpondant un mme besoin (ex : tlchargement MP3 / Disque compacts), soit de produits influant sur la demande (vhicules lectriques / carburants fossiles). Les produits de substitution sont caractriss par une lasticit croise qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un bien provoque en consquence l'augmentation de la quantit vendue de l'autre. D. Le rle des pouvoirs publics Bien que les pouvoirs publics (tat, Commission Europenne, collectivits locales, etc.) ne figure pas explicitement dans le modle propos par M. Porter, son influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la lgislation mises en ouvre conditionnent en effet la manire dont chacune des forces s'exerce sur le march. Par exemple, l'entre sur le march peut tre soumise un agrment ou l'inverse tre l'objet de subventions. Cet outil d'analyse est tout de mme critiquable E. Utilisation concrte du modle des cinq forces en entreprise L'objectif de ce modle est d'identifier les facteurs cls de succs de l'environnement, c'est--dire les lments stratgiques qu'il convient de matriser afin d'obtenir un avantage concurrentiel. Pour cela, il est ncessaire de hirarchiser les 5 forces, afin de dterminer quelles actions stratgiques doivent tre menes en priorit. CONCLUSION : les critiques du modle des cinq forces Le modle des cinq forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en

stratgie. Il est cependant critiquable pour plusieurs raisons: - Il est fond sur une rhtorique de l'affrontement (forces, pouvoir, etc.) qui se focalise plus sur les menaces que sur les opportunits et ne laisse que peu de place aux stratgies de collaboration. - Il sous-entend que la stratgie consiste essentiellement s'adapter aux conditions de l'environnement, ce qui exclut les approches fondes sur les ressources et comptences, qui privilgient une vision endogne du succs. - Il peut tre complt : certains auteurs (notamment en Europe continentale) ajoutent une sixime force, l'influence des pouvoirs publics. On parle alors de modle des 5(+1) forces. Porter lui-mme a ajout dans des crits plus rcents le rle des complments (par exemple les diteurs de logiciels pour l'industrie du micro-ordinateur). - Chaque cas d'entreprise est spcifique. Il est ncessaire d'intgrer l'application en entreprise du modle des 5 forces une hirarchisation par ordre d'importance selon le mtier de l'entreprise. Extrait du Livre : introduction au management agroindustriel dans les conomies en transition (le cas du Maghreb). Auteur : Professeur ZOUBIR SAHLI, M. KACI, J. RASTON, H. SAID-OUAMEUR.