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THEORIES DE LA MOTIVATION DES INDIVIDUS AU TRAVAIL Les organisations existent parce quelles ont en leur sein des hommes

et des femmes qui, sans relche, donnent le meilleur deux pour quelles vivent et se dveloppent. Toutefois, si la ressource humaine constitue aujourdhui la sve nourricire des organisations, il est tout aussi vrai que ces hommes et ces femmes attendent en retour beaucoup de leurs entreprises. De nombreux chercheurs se sont intresss lanalyse des besoins ou attentes de lindividu, en loccurrence ceux pour qui la satisfaction est recherche au travail ; donnant ainsi naissance au concept de motivation. Lintrt du concept justifie labondante littrature y relative. Dans cette partie, nous allons dans un premier chapitre tudier les lments du concept et quelques thories de la motivation de lhomme au travail. Puis, dans un second chapitre, nous reviendrons particulirement sur la thorie des facteurs de motivation et dhygine de vie propose par F. Herzberg. Chapitre I : ELEMENTS DU CONCEPT ET THEORIES DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL Il sagit dans ce chapitre, de faire une revue gnrale de la littrature portant sur la motivation au travail. Ainsi, dans un premier temps, il sera question de dune analyse du concept, et dans un second temps, nous voquerons quelques thories de motivation au travail labores par de clbres auteurs. Section 1 : HISTOIRE DE LA MOTIVATION ET ANALYSE DU CONCEPT DE MOTIVATION AU TRAVAIL Il sagit dabord de prsenter quelques dfinitions de la motivation, et partir de lanalyse des lments du concept, nous proposons de faire la description dun processus de motivation. Cependant, il semble ncessaire de marquer au pralable un bref arrt sur lhistoire de lvolution de la motivation au travail. .1. Historique du concept Le concept de motivation au travail napparaissait pas dans le langage commun, ni dans celui des organisations pendant le premier tiers du XX sicle. Jadis dfini en terme juridique par les dictionnaires de la langue franaise de lpoque, le concept aurait apparu pour la premire fois comme objet de recherche, dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936) [1]. Cependant, la proccupation de motiver les hommes au travail a toujours t prsente travers les ges. Ainsi, de la cravache (priode de lindignation de lHomme par lesclavage) la considration des facteurs humains, lvolution de la motivation au travail sest faite paralllement la conception que lon sest fait de lHomme et de son rle dans la socit. Dans le cadre de cette recherche, nous nous sommes intresss uniquement la perception de lHomme conomique, puis lpoque des considrations des facteurs humains au travail. 1. Ere de la perception de lHomme conomique

Cette poque correspond celle des approches dites classiques des organisations, notamment par Frdrick W. Taylor (1911) avec lOrganisation scientifique du travail (OST) ; Henri Fayol avec les principes administratifs ; et Max Weber avec lorganisation bureaucratise . Globalement, les classiques avaient rduit lHomme une simple main duvre, une force de travail que lemployeur peut acqurir sur le march, compte tenu des besoins de maximisation de la production industrielle et du profit. Et pour vivre, cest--dire se nourrir, se soigner, se vtir et se loger, louvrier est par consquent oblig de vendre sa force de travail tout en sadaptant la machine de production. Durant cette priode, la perception de lHomme sest donc rfre ses seuls besoins vitaux ou primaires, postulant par consquent que lindividu est fondamentalement motiv par des proccupations dordre conomique. Louvrier tait ainsi pay en fonction seulement de son rendement par unit de temps. Il est important de noter que cette conception de lindividu a suffisamment fait ses preuves defficacit productive, en tmoigne lessor conomique de la premire moiti du XX sicle. Cependant, les premires rcessions conomiques et les nouveaux enjeux de la croissance qui en ont rsult vont montrer les limites des approches classiques du travail. En effet, le salaire et les autres avantages matriels accords aux travailleurs ne suffisent plus pour booster les rendements. Il faut donc que les dirigeants trouvent dautres systmes pour redynamiser la production, ce qui a amen ces derniers se tourner vers les psychologues, sociologues qui, eux, vont se pencher plutt sur les dimensions sociales des individus. 2. Prise en compte des facteurs humains dans les organisations La prise en compte des facteurs humains dans les organisations est ne avec lapparition de lcole dite des relations humaines avec notamment Elton Mayo suivi plus tard par ses hritiers que sont Maslow, McGregor, Herzberg, etc. Les travaux de recherche de ces auteurs ont abouti des conclusions pouvant tre ainsi rsumes : les individus ont des besoins sociaux quils souhaitent satisfaire pour spanouir. Notons que le terme hritier est employ par Claude-Pierre Vincent[2] pour dsigner les auteurs qui ont succd Mayo et il soutient que ce terme nest pas abusif, dans la mesure o il recouvre les chercheurs dont les travaux constituent des prolongements de lexprience de Hawthorne et des conclusions de Mayo, mme si ceuxci se situent parfois dans des domaines diffrents.

En somme, pour ces auteurs et managers en qute dune nouvelle technique capable de rendre encore les entreprises performantes, il savre impratif de connatre les besoins sociaux et les facteurs dpanouissement des travailleurs, afin de pouvoir construire de nouvelles politiques de gestion qui offrent aux individus les opportunits de satisfaire lesdits besoins, tant entendu que ceux-ci restent en harmonie avec les objectifs de lorganisation. A cet effet, les clbres tudes de Mayo, la Western Electric (entre 1924 et 1927), auraient permis dattribuer le phnomne daccroissement du rendement de lentreprise au meilleur climat social de travail qui rgnait chez les ouvrires tout au long de lexprience.

Ds lors, nombre de chercheurs, dans cet lan de la prise en compte du caractre humain de lindividu au travail, ont dvelopp dimportantes thories explicatives du phnomne de

motivation. Avant de revenir sur quelques unes de ces thories, il convient danalyser dabord le contenu du concept de motivation au travail.

.2. Analyse du contenu de la motivation de lindividu au travail

Comme prcdemment annonce, la motivation au travail est un concept qui intresse de nos jours, aussi bien les chercheurs et les dirigeants, que les travailleurs eux-mmes. En effet, lusage du terme est devenu si courant quaujourdhui, il sert mme parfois de fourre-tout. Aussi, est-il important de dfinir les lments du concept, ce qui nous permettra de comprendre le mcanisme de leur dynamique.

1. Dfinition

Aprs la prsentation de quelques dfinitions du concept, lanalyse des lments cls nous conduira ltude dun processus de motivation. Ainsi on distingue les dfinitions gnralement admises de la motivation et la dfinition des types de motivation.

2. La motivation au travail

Dfinir la motivation au travail relve dun dfi tant les avis, les analyses, les pratiques des managers divergent sur ce sujet combien important pour lentreprise. En effet, selon Patrice Roussel, dj en 1976, Toulouse et Poupart parlaient de la jungle des thories de la motivation au travail, alors que Kleinginna A.M. et Kleinginna P.R. recensaient cent quarante (140) dfinitions du concept. Loin de la prtention de vouloir faire toute la revue des dfinitions du concept, nous allons nous contenter de lanalyse du terme propose par quelques auteurs.

De faon classique, le Petit Larousse franais de 2008 dfinit la motivation comme tant un processus physiologique et psychologique responsable du dclenchement, de la poursuite et de la cessation dun comportement.

Pour les spcialistes de la question, on retient que selon Bertrand Poulet[3], la motivation peut tre dfinie simplement comme ce qui fait agir un individu pour un mobile . Quant Hellriegel, Slocum et Wood Man, ils proposent une dfinition plus explicite du concept en ce sens que pour eux, le terme motivation sert dsigner les forces qui agissent sur une personne

ou en elle-mme, pour la pousser se conduire dune manire spcifique, orient vers un objectif .

Enfin, du point de vue administratif, le glossaire des termes relatifs la gestion et la rglementation prcise que la motivation est un lment incitateur qui pousse lagent public se mettre rsolument au travail [4].

Il existe ainsi une plthore de dfinitions de la motivation au travail; mais de lanalyse des dfinitions ci-dessus nonces, il ressort les lments qui suivent :

lexistence des besoins : lindividu est spontanment motiv, cest--dire quil ressent fondamentalement des besoins quil cherche satisfaire. Ces besoins physiologiques (qui agissent sur la personne) et psychologiques (qui agissent en lui-mme) sont donc les raisons qui induisent laction de lindividu ;

lexistence des objectifs : il ny a pas dindividu motiv en soi, il ny a que celui motiv pour quelque chose ou pour un mobile . Cela signifie que laction engage par le besoin de lindividu est toujours dirige vers latteinte dun objectif ;

la motivation est un phnomne personnel : dans les diffrentes dfinitions ci-dessus cites, on remarque lemploi au singulier des termes individu , personne . Etant donn que tous les hommes nont pas forcment les mmes problmes et ne ressentent pas le mme problme de la mme manire, ils ne peuvent ni avoir des besoins identiques, ni ressentir le mme besoin avec la mme intensit. Les besoins tant alors individuels, il va de soi que la motivation soit aussi individuelle ;

enfin, la motivation est un processus que lindividu vit ; elle ne peut gure donc tre dcrte ! Un tel processus fera dailleurs lobjet de notre analyse ultrieurement.

Il existe cependant quatre principaux types de motivation.

.3 Typologie de la motivation au travail

La taxinomie de la motivation distingue en gnral quatre types[5] de motivation de lindividu dans son travail. Il sagit de :

la motivation finale : Elle se dfinit comme lnergie quun acteur tire du rsultat quil vise, raison des avantages que cette finalit revt ses yeux. Cest lobjectif mme qui intresse lindividu et qui lincite agir. Pour ce dernier, seul compte le rsultat ;

la motivation instrumentale : cest lart et la manire qui comptent, et le rsultat est avant tout lexpression de cette perfection technique. Pour un individu dont la motivation peut tre classe dans cette catgorie, cest son intrt pour le savoir-faire ou la technique de production qui peut le pousser laction ;

la motivation de survie : cest celle qui prside aux actes sans lesquels aucun autre acte ne serait envisageable ; il sagit de survivre avant tout. A ce propos, le cas dun individu en situation dessai ou de stage probatoire la Fonction Publique, est peut-tre un exemple qui sied. Tout ce qui proccupe cet agent, pour le moment, cest de russir son essai ou son stage et de conserver son emploi ;

enfin, la motivation obsessionnelle : cest la motivation finale endogne et radicale. Cest celle qui idalise, conduit tous les sacrifices et dplace les montagnes . Le but est lessentiel, mais devient une obsession. Cest la situation o lindividu est tellement passionn pour le rsultat telle enseigne que la fin justifierait les moyens.

Il est important de souligner que cette taxinomie ne prtend pas que ces types de motivation existent ltat pur chez un individu ; en dautres termes, chaque personne nest pas caractristique dune catgorie de motivation. Bien au contraire, toutes les espces de motivation existent chez lindividu, crant ainsi des conflits au sein mme de ce dernier et aussi dans les entreprises.

Toutefois, selon les auteurs de cette classification de la motivation, mme si toutes les formes de motivation sont bonnes, ds lors que leur usage est quilibr, il nen demeure pas moins que les deux formes principales restent les motivations finale et instrumentale. Mais quel est le fonctionnement de lensemble de ces motivations chez lindividu ?

.4 Analyse du processus De faon simple, le processus de motivation est dcrit couramment ainsi quil suit : un individu ressent un besoin ou un manque qui cre une certaine tension en lui. Une action senclenche

alors pour rduire, voir, supprimer cette tension. Si laction atteint son but, le besoin est satisfait et la tension est rduite ou supprime.

Cependant, il existe des modles plus complexes labors autour du processus de motivation par certains auteurs. Il sagit entre autres du cycle de motivation propos par Szilagyi et Wallace[6] et qui comprend neuf tapes quon peut dcrire comme suit :

Etape 1 : le stimulus Le corps ou lesprit avertit lindividu de lexistence dun problme que ce dernier ressent sous forme de malaises physiques ou psychologiques. Le problme peut tre, titre illustratif, la soif que lindividu ressent travers lasschement de la gorge.

Etape 2 : le dsquilibre Lindividu, en sentant ces malaises, dcode plus ou moins rapidement les signaux du message quil reoit et se rend immdiatement compte de ce dont son corps ou son esprit a besoin. Ainsi, lindividu dont la gorge est sche se rend compte quil a besoin de boire quelque chose. Par contre, lindividu mcontent du fait peut-tre de la solitude, comprend quil a un besoin de communiquer avec une autre personne.

Etape 3 : La prise de conscience de la solution Le besoin tant alors identifi, lindividu cherche les solutions qui vont lui permettre de faire face celui-ci. Cest ainsi que lindividu qui a besoin de boire, se rend compte quil a la possibilit daller boire une sucrerie la caftria de son service sil a besoin de communiquer, il peut aller passer quelques instants dans le bureau dun collaborateur.

Etape 4 : La fixation de lobjectif Une fois que lindividu a trouv une solution pour combler son besoin, il dcide de raliser celleci qui devient, par consquent, lobjectif que ce dernier se fixe. Dans notre exemple, lagent dcide effectivement daller boire une sucrerie la caftria ou il dcide de se rendre effectivement dans le bureau dun collaborateur.

Etape 5 : Le choix des moyens Pour atteindre les objectifs quil sest fix, lindividu choisit les moyens dy parvenir rapidement. Toujours dans nos exemples, prenons le cas o le bureau de notre agent se situe au cinquime niveau de limmeuble qui abrite son service, et que la caftria se trouve au rez-de-

chausse. Pour descendre vite, il dcide demprunter lascenseur. Par ailleurs, lagent anim du besoin de communiquer dcide de frapper la porte du bureau voisin qui est dailleurs celui dun de ses amis.

Etape 6 : Lvaluation du choix Lindividu value le choix des moyens parce quil veut sassurer de pouvoir effectivement atteindre rapidement son objectif, tant entendu que son besoin se fait de plus en plus pressant. En prenant lascenseur, lindividu voit quil perd moins de temps. De mme, en allant voir son ami, notre agent se dit quil pourra changer plus facilement que sil allait rencontrer tout autre inconnu.

Etape 7 : La rcompense ou la punition Si le premier individu, arrive la caftria et trouve quil y a la boisson, il est alors rcompens; sinon il est puni en ce sens quil est du. Quant notre deuxime individu, sil trouve son ami dans son bureau, il est aussi rcompens en ce sens quil va pouvoir changer avec lui ; sinon, il est aussi du.

Etape 8 : La rvaluation Dans cette tape, deux situations se prsentent en principe : si lun a pu tancher compltement sa soif et si lautre a pu bien changer avec son ami, tous deux passent ltape de la satisfaction. Si par contre, si lun et lautre, aprs valuation se trouvent dans la situation o ils ont t effectivement dus (punis), ces deux agents retombent dans la situation correspondant la premire tape du cycle et le processus reprend derechef.

Etape 9 : La satisfaction Cette tape correspond la situation dans laquelle les individus ne ressentent plus les malaises. En effet, tant donn que leurs besoins ont t combls, le corps et lesprit ne se plaignent plus de leurs prcdents problmes. La tension est donc rduite. Le cycle de motivation propose par Szilagyi et Wallace, linstar des autres processus de motivation, nest certainement pas parfait. En effet, il comporte aussi des limites dont les principales sont dues aux ralits suivantes : Dabord, la motivation nest pas un phnomne observable, ce qui fait que son processus reste abstrait, impossible vrifier.

Ensuite, lindividu pouvant tre anim par plusieurs besoins la fois, il se trouve parfois dans une situation o des besoins entrent dans un conflit susceptible de modifier les circuits tablis

des processus de satisfaction par le besoin. Le cycle de motivation ne permettant pas de percevoir cette interaction relle entre les besoins de lindividu, on peut dire sans risque de se tromper que les diffrents cycles proposs ne sont quune simplification plus ou moins pousse de la ralit.

Enfin, tant dit que la motivation est individuelle, il serait maladroit de vouloir quun processus donn puisse tre valable pour tous les individus. En effet, sil nest pas vident quun mme individu ragisse de la mme faon face plusieurs besoins, il lest encore moins quand des individus diffrents font face un mme besoin.

Le concept tant sommairement dcortiqu, nous pouvons prsent faire la revue de quelques thories de la motivation au travail.

Section 2 : THEORIES DE LA MOTIVATION DES RESSOURCES HUMAINES

Il sagit dabord de faire la typologie des thories de motivation, ensuite, de donner la substance de quelques thories.

.1. Taxinomies des thories de motivation

Il existe plusieurs classifications possibles des thories de motivation au travail. La classification courante consiste en une division entre les thories du contenu de la motivation, et celle des processus de motivation. A ces deux types de thories, Maillet[7] veut quon ajoute la thorie du renforcement et celle de la fixation des objectifs, car, selon lui, lune et lautre ne trouvent que partiellement leur place dans la classification courante.

Quant Ruth Kanfer (1990)[8], il pense que la nomenclature courante est trop exigu pour contenir toutes les thories et trop rigide pour classer certaines dentre elles. Il propose donc une taxinomie qui prendrait en compte les dernires avances des thories de la motivation et la fait reposer sur trois paradigmes : (1) celui des besoins - mobiles - valeurs ; (2) celui du choix cognitif ; (3) et celui de lautorgulation.

Enfin, Skou[9] et autres proposent une typologie des thories de la motivation base sur les approches et qui prend en charge la classification courante. Ainsi, ils ont distingu les thories fondes sur les approches internes, et de celles bases sur les approches externes. Pour des

raisons de commodit pdagogique, cest cette dernire typologie qui sera reprise pour faire notre revue des thories. .2 Approche des principales thories de la motivation

Il y a donc les approches internes et externes de la thorie de motivation au travail. 1. Approches externes

Les thoriciens de cette approche sont ceux qui, tout comme Taylor et Mayo, ont bas leur vision de la motivation sur les facteurs environnementaux de lindividu au travail. Les auteurs suivants retiennent gnralement notre attention :

Burrhus F. Skinner (1953)

Il propose une vision de lhomme oppose celle de Maslow ou de Herzberg. Pour Skinner en effet, le comportement de lindividu est conditionn par son environnement. Par consquent, il soutient que des stimuli appropris peuvent provoquer des comportements souhaits chez lindividu. Selon sa thorie du renforcement, un comportement rcompens par la carotte a tendance tre rpt. A contrario, si le comportement est puni par le bton , il na pas tendance se rpter. Pour agir sur les comportements de lindividu, voire les modifier, Skinner propose donc dagir sur les consquences mmes de ces comportements, tant entendu que lindividu reste rationnel.

Douglas Mc Gregor (1960)

Sappuyant sur la typologie de Maslow, ce chercheur constate que, de plus en plus, les directions des entreprises satisfont aux besoins physiologiques et de scurit des individus. Partant donc de lhypothse selon laquelle la conduite des individus est rgie par les pratiques des dirigeants dorganisations, Mc Gregor propose de remplacer lancien mode de commandement (contraintes et contrles stricts) par une politique dintgration (selon laquelle lindividu serait essentiellement motiv par lui-mme). Ces deux visions managriales correspondent respectivement la thorie X et la thorie Y de Mc Gregor, qui induisent la mise en place de pratiques et un comportement des individus en conformit avec celles-ci. Edwin A. Locke (1968)

Par sa thorie des objectifs, Locke stipule que lindividu est motiv surtout par ses objectifs conscients. Pour cela, lauteur pose lhypothse selon laquelle lindividu est rationnel et est donc mesure de se fixer des objectifs et dorienter sa conduite pour les atteindre. Ainsi, selon cette

thorie, lindividu sadonne mieux au travail si ses objectifs de rendements pour lentreprise sont levs.

Chaque thorie de motivation renferme videmment sa part de vrit mais aussi derreur quant la manire dont on peut mobiliser, dans la ralit, les ressources humaines dans lentreprise. Sans vouloir privilgier un modle donn, nous proposons tout de mme de revenir sur la thorie des deux facteurs de Herzberg dont nous voulons mesurer la pertinence dans les ralits de EMS CI.

2. Approches internes

Pour les thoriciens de cette approche, lindividu est fondamentalement motiv par des facteurs intrinsques lui. Dans cette approche, on distingue les thories du contenu et celles du processus de la motivation. Les thories suivantes retiennent gnralement lattention des managers de notre temps.

2.1Thories du contenu de la motivation

Il sagit des modles proposs par les auteurs suivants : Abraham H. Maslow (1950)

Il est lauteur de la trs clbre thorie de la hirarchie des besoins qui est la thorie la plus utilise dans le domaine de la gestion [10]. Maslow part du principe que lindividu a un ensemble de besoins exceptionnellement forts, qui peuvent tre classs en ordre hirarchique. Ainsi, lauteur de la hirarchisation des besoins a dtermin cinq grandes catgories de besoins quil a classs de faon pyramidale. Il sagit, dans un ordre croissant : des besoins physiologiques; des besoins de scurit; des besoins dappartenance; des besoins destime; enfin du besoin daccomplissement de soi qui se place au sommet de la pyramide de Maslow. Plus tard, dans les annes 1970, Maslow dcouvre deux autres types de besoins que sont : les besoins cognitifs (savoir, comprendre, etc.) et les besoins desthtique (ordre, harmonie, etc.) que des auteurs[11] vont, par la suite, classer respectivement au dessus des besoins destime et en dessous du besoin dautoralisation. Pour Maslow, seul linassouvissement dun besoin motive lindividu, et sa pyramide des besoins fonctionne de telle manire quun nouveau besoin napparat que si les besoins dun niveau immdiatement infrieur ont t satisfaits.

Clay Alderfer (1969)

Il saccorde avec Maslow que lindividu a des besoins hirarchiss que, lui a par contre regroups en trois catgories, en ordre croissant : le besoin de Subsistance (existence) ; le besoin de Relation (sociabilit) ; et le besoin de Progression (croissance). Au fait, Alderfer ne dfinit pas de nouveaux besoins; il se contente simplement de faire un regroupement des besoins dfinis par Maslow. Ainsi, aux besoins de SRP dAlderfer correspondent respectivement les besoins physiologiques et de scurit, les besoins dappartenance, et les besoins destime et dpanouissement de Maslow. Par ailleurs, selon la thorie des besoins SRP dAlderfer, au processus de satisfaction - progression que propose Maslow, il faut ajouter un processus de frustration - rgression qui signifie que, si un individu est du (frustr) par la non satisfaction dun besoin, il peut se rabattre sur le type de besoin immdiatement infrieur dans lintention de mieux consolider son acquis, do la notion de rgression. Lauteur soutient en outre que les deux processus ci-dessus agissent simultanment chez lindividu.

Frdric Herzberg

Il a labor la thorie des facteurs de motivation et dhygine de vie. Les facteurs de motivation correspondent au besoin de progression dAlderfer, et les facteurs dhygine sidentifient aux besoins de relation et de subsistance de ce dernier. Selon la thorie des deux facteurs, seuls les facteurs de motivation sont dynamisants. Cette thorie est lobjet de notre tude, partir du chapitre II de la prsente partie.

David McClelland (1961)

Il est lauteur de la thorie de la motivation par laccomplissement. Selon McClelland, lindividu a une tendance naturelle satisfaire trois besoins : laccomplissement, le pouvoir et laffiliation. Alors, lorsquil ressent de faon forte lun de ces besoins, leffet sera de pousser cet individu adopter des comportements en vue de satisfaire un tel besoin. Cependant, lauteur de cette thorie focalise ses recherches sur le besoin daccomplissement quil considre (avec celui de pouvoir) comme un besoin suprieur et propose de le mesurer chez lindividu partir de test daperception thmatique (TAT). McClelland tablit ainsi que la motivation de lindividu est proportionnelle la force de son dsir soit daccomplir quelque chose en fonction dun modle dexcellence, soit de lemporter sur des concurrents. Il est important de souligner que lanalyse des besoins de McClelland a montr que ses besoins suprieurs correspondent aux facteurs de motivation de Herzberg, et le besoin daffiliation (dit infrieur) du premier sidentifie aux facteurs dhygine du second.

Par contre, la thorie de motivation par laccomplissement a le mrite davoir tent de donner une origine aux besoins de lindividu. En effet, pour McClelland, les besoins sont stocks dans le prconscient, dans la rgion dite des rves veills.

Si les travaux de ces auteurs sont dun intrt certain, on apprendre aussi des thories explicatives du processus de la motivation ?

Thories du processus de la motivation

Nous pouvons retenir essentiellement les thories des auteurs suivants : John Stacey Adams (1963, 1965)

A partir des concepts de la dissonance cognitive et du processus de comparaison sociale, Adams dveloppe sa thorie de lquit. La dissonance cognitive est la thorie selon laquelle la coexistence chez un mme individu, dlments de connaissance qui ne saccordent pas, entrane de sa part un effort pour les faire, dune faon ou dune autre, mieux saccorder. Quant au processus de comparaison sociale, il suppose que les individus comparent leur situation avec celles des autres pour vrifier sils sont traits de faon quitable. Selon donc la thorie de lquit, la perception de linquit de la situation pousse laction. Ce qui signifie que chaque fois quune personne dveloppe des sentiments diniquit, il est motiv poser une action afin de rendre sa situation plus quitable.

Victor H. Vroom (1964)

Il reprend les concepts fondamentaux dvelopps par des psychologues (Tolman, Lewin,), pour laborer sa thorie des attentes qui postule que la motivation de lindividu est base sur trois composantes essentielles : la confiance en soi, le but de lentreprise et la valeur accorde par lindividu ce but. Ainsi, le processus motivationnel de Vroom repose sur : lexpectation qui est ce que chacun se sent capable de raliser dans son travail,

linstrumentalit qui est ce que lindividu espre avoir comme gratification de ses performances, enfin, la valence qui est la valeur que lindividu accorde aux gratifications qui lui sont proposes.

Selon cette thorie, plus la valeur de la valence est leve, plus la motivation au travail de lindividu est importante.