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PAPIERS DE RECHERCHE WORKING PAPERS

hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010

Servuction, marketing des services et technologies Annie MUNOS

Dpartement de Marketing Groupe ESC Grenoble

SPR / WPS 00-04

Pour plus dinformations : For further information: Georgina HAJDU Groupe ESC Grenoble 12 Rue Pie rre Smard 38003 Grenoble Cedex 01 georgina.hajdu@esc-grenoble.fr

Servuction, marketing des services et technologies. Annie MUNOS Professeur de marketing des services Groupe ESC Grenoble Janvier 2000

Lundi 31 janvier 2OOO

Rsum : Cet article a pour but de faire le point sur les impacts structurels, organisationnels, conceptuels et marketing quont les technologies sur le systme de fabrication du service, la servuction, tel quoriginellement conu par P. Eiglier et E. Langeard en 1987. Lintrt de cette recherche est de montrer que lapparition massive des NTIC dans les entreprises de services remet en cause lexistence dun modle de fabrication du service unique et universel et engendre de fait dautres modlisations, principes de gestion et une conceptualisation nouvelle, voire, complmentaire au systme de servuction actuel. Ainsi, les NTIC stigmatisent et prfigurent de nouvelles organisations de dlivrance du service, une extension des principes de base du marketing des services et de la relatio n prestataire-client. Mots Cls : NTIC, technologies, servuction, mutation, innovation, marketing des services Abstract : The aim of this article is to establish the current position concerning the structural, organisational, conceptual and marketing concepts which use technologies in service manufacturing and delivery systems, such as were originally conceived by P. Eiglier and E. Langeard in 1987. The idea of this research is to show that the sudden appearance of so many NTIC in service companies once again questions the existence of a model of unique and universal service manufacturing and gives rise to other models, management principles and new, even complementary, concepts for the current delivery system. In addition, the NTIC brand and foreshadow n ways of organising service delivery, an extension of the basic ew principles of services marketing and the relationship with the client. Key Words : NTIC, technologies, delivery system, mutation, innovation, services marketing

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Servuction, marketing des services et technologies Annie MUNOS

On nimite pas les saints en rptant leurs gestes, mais en sinspirant de leur esprit Saint Bernard. Introduction. Lengouement pour les autoroutes de linformation et les nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) ne suscite plus uniquement lintrt des entreprises de services mais aussi celui des individus. En effet, peu dentre eux ne veulent plus tre hors circuit , dconnects, dmods, bref, en dehors de leur temps. Ainsi, jour aprs jour, les autoroutes de linformation font hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010 de plus en plus dadeptes, relguant les accros des chemins vicinaux au rang de marginaux. Mais si les technologies mnent les entreprises de services sur la voie de la modernit et de lefficacit en leur permettant dlectroniser leur systme de fabrication du service, et les clients sur le chemin de lautonomie et du meilleur choix, l ne sarrtent pas les effets de ces technologies. En effet, avant lavnement des technologies, il y avait bien un schma directeur, une vie , quelque chose que les entits de services et les clients saccordaient

considrer comme la voie de lquilibre : la servuction (Eiglier P. et Langeard E., 1987) et le marketing des services. Lobjet de cet article est de montrer les effets la fois structurels, organisationnels, conceptuels et marketing quont les NTIC sur le concept de servuction et sur les fondements dorigine du marketing des services. Il nest point question de remettre en cause les travaux des fondateurs du marketing des services que sont Eiglier P. et Langeard E, mais de montrer et de lgitimer les changements fondamentaux quoccasionnent les nouvelles

technologies de linformation et ce plusieurs niveaux : la place du back office dans lentit de service, lquilibre de la relation client/prestataire, la configuration originelle de la servuction et son fonctionnement spatio-temporel. Elargir et repousser les frontires du marketing des services, telles sont les ambitions majeures de cette recherche.

1.

Contextes sociologique, conomique, managrial et marketing

de lusage des technologies. Si les nouvelles technologies de linformation et de la communication ont envahi bon nombre dentits de services, elles ont aussi largement pntr lunivers des clients, leur espace priv, leur cellule familiale. Pour les uns, elles sont devenues un outil la fois ludique, professionnel et personnel, pour les autres, un outil de travail indispensable et incontournable. Il nest point trop exagr de penser qu terme, ni la cellule entreprise ni la cellule familiale ne pourront fonctionner sans loutil technologique. Phnomne de socit ? Srement. Impratif conomique ? Certainement. Loutil de demain pour un meilleur confort de vie ? Sans doute. Quoi quil en soit, pour lorganisation de service, elles sont devenues un outil indispensable, la fois source dconomie dchelle, de rationalisation des tches hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010 et de dveloppement dexpertise. Ainsi, le transfert de la ralisation de tches courantes du personnel en contact vers le client a permis beaucoup dentits de services de professionnaliser certains mtiers et de renforcer certaines comptences insuffisamment exploites jusqualors. Exemple : pour les banques, faire plus de conseils et de suivi de clientle. Ces nouvelles technologies ont galement permis des organisations de service de proposer certains services non encore proposs leurs clients et pourtant complmentaires leur mtier de base. Exemple : la banque peut faire de lassurance grce lacquisition de bases de donnes et la matrise de linformation. Pour beaucoup, elles ont aussi permis une meilleure comptitivit, une rationalisation des cots de production et une diffrenciation marketing dterminante. Exemple : pour la grande distribution, automatiser la gestion des stocks, dnicher les clients prioritaires gomarketing- et ainsi mieux travailler les zones de chalandise. Pour les clients, les technologies vont tre loutil qui va leur permettre dtre moins dpendant des heures douverture de leur prestataire de service, dtre plus actif et plus impliqus dans la ralisation de la prestation demande et de gagner du temps en ne se rendant plus sur le lieu de service (et faire ventuellement la queue), mais raliser la prestation de son domicile et/ou de son lieu de travail. Elles doivent avoir comme objectifs majeurs de rendre les clients plus libres, moins dpendants de leur prestataire, plus impliqus, plus autonomes et damliorer la qualit de service rendu (rapidit, systmatisation de la prestation, feed back et contrle). Les technologies doivent aussi permettre aux clients 3

davoir plus de choix, de connatre plus rapidement et plus facilement les tendances et les diffrentes offres concurrentes sur le march et de simuler des prestations pour avoir une meilleure connaissance et matrise des process proposs par dautres entits de service. Mais lintroduction massive de ces technologies la fois dans lunivers du client et dans celui de lentreprise a modifi le paysage et lorganisation de lentit de service, la nature et lquilibre de la relation qui la lie avec ses clients, tout comme les responsabilits inhrentes chaque partie implique dans lacte de service. De fait, le modle de la servuction tel que conu par Eiglier P. et

Langeard E. (1987) va tre modifi la fois dans sa conceptualisation mais aussi dans son organisation spatio-temporelle. Voyons dans un premier temps quelles sont les raisons de ce changement et/ou hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010 volution pour simultanment dresser les nouvelles configurations de servuctions et les expliquer. Nous dgagerons ensuite les implications marketing inhrentes la nouvelle servuction : servuction lectronique ou servuction distance (Brgeard H., 1996).

2.

Technologies et servuctions.

Si pour simplifier outrageusement , nous devions sous tendre les fondements de la servuction en quelques grands principes, nous dirions ceci : Le service senvisage dans un face--face physique entre un personnel en contact, employ par lorganisation de service et les clients. Deux des trois inputs qui constituent la servuction sont proprits de lentit de service (support physique et personnel en contact) grs et organiss par elle-mme. Les lments qui constituent la servuction sont intgrs lentit de service (support physique, personnel en contact, client et service). Le back office est physiquement intgr lentit de service. Le back office nest pas utilis par le client. La servuction est compacte et intgre dans un champ spatial unique relevant de la responsabilit du prestataire. La servuction est spcialise, ddie un service bien particulier.

Or, lintroduction des NTIC au sein de la servuction a fait considrablement voluer le schma originel. Nous avons aujourdhui trois servuctions aux contours et configurations diffrentes et chacune delle rpond des exigences marketing diffrentes.
1re

gnration : la servuction traditionnelle : intgration totale et contrle La servuction est compose : dun support physique, dun personnel en contact, de clients et dlivre un service. Le back office fournit les ressources ncessaires au fonctionnement du front office (la servuction). La servuction est compacte (les 4 l ments sont sur le mme site).

direct de tous les inputs par le prestataire de service.

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La servuction est intgre et contrle en direct par lentit de service. Le service se rend dans les locaux de lentit de service pendant les heures douverture : concentration spatio-temporelle. Le service se rend grce linteraction des 4 lments qui composent la servuction. Le support physique est proprit de lentit de service et le personnel en contact employ est form par lentit de service
Back Office Front Office

Back Office Systme Dinformatio ns

Support Physique

Client

Personnel En contact

Service

Lieu de service = entit de service

Figure 1 : la servuction traditionnelle. Eiglier P. et Langeard E., 1987.

2me gnration : la servuction automatise :intgration totale ou partielle de la servuction et contrle direct ou partiel des inputs par le prestataire de service. La servuction ne comporte que 3 lments : le support physique, le client et le service Il ny a pas de personnel en contact. Linterface se fait directement avec le support physique. La servuction peut tre intgre ou non lentit de service (site ou hors site). Le contrle sera dautant plus facile que la servuction automatise sera situe lintrieur de lentit de service. hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010 Le service peut se rendre dans les locaux pendant les heures douverture dans le cas o la servuction serait intgre lentit de service. Le service peut se rendre hors du lieu de lentit de service dans le cas o la servuction ne serait pas intgre lentit de service. Le support physique est proprit de lentit de service.

Back Office

Front Office Client

Back Office Systme Dinformations

Support Physique

Service

Lieu de service = entit de service

Figure 2 : la servuction automatise. 3me et dernire gnration : la servuction lectronique : pas dintgration et pas de contrle des inputs de la part du prestataire de service. La servuction ne comporte que 3 lments : le support physique, le client et le service.

Il ny a pas de personnel en contact. Linterface se fait directement avec le support physique La servuction nest pas intgre lentit de service mais au domicile du client ou sur son lieu de travail. Lentit de service ne contrle aucun des lments de la servuction. Le service se rend hors du lieu de lentit de service. Le support physique est proprit du client et non de lentit de service.
Back office Front office

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Software Systme dinformations

Support Physique

Client

IHM*

Service

Entit de service

Lieu de service # entit de service

*IHM = Interface Homme Machine. Figure 3 : la servuction lectronique ou distance.

Voyons dans le tableau suivant, un tat rcapitulatif des caractristiques des 3 servuctions schmatises ci-dessus.

Tableau rcapitulatif :
Servuction traditionnlle. Servuction automatise Servuction lectronique. Intgre Partiellement Eclate intgre Cont rle Partiellement Non contrle contrle Intgr Partiellement Eclate Back office intgr Support Proprit du Proprit du Proprit du physique prestataire prestataire client (support matriel du Non utilis par Partiellement Utilis par les back office) les clients utilis par les clients clients Non visible par le Non visible par Non visible par le client les clients client Servuction et niveau de contrle exerc par le prestataire. A usage exclusif du personnel en contact et du personnel de back office. Physiquement prsent Support physique Intgr lentit de service Contrl par le prestataire A usage du client.

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Systme dinformations

A usage du personnel en contact et du client.

Personnel en contact

Pas ou peu de Pas de personnel personnel en en contact contact Hors site ou Non intgr et intgr lentit de chez le client service Partiellement Non contrl par contrl par le le prestataire. prestataire Dans ou hors de lentit de service Hors de lentit de service et au domicile du client. Non contrl par le prestataire Dlivr hors site chez le client Coproduction entre le support physique appartenant au client, non contrl par le prestataire et le systme dinformations.(2 inputs).

Client

Dans lentit de service Contrl par le prestataire Dlivr dans lentit de service Coproduction entre personnel en contact, support physique t et client (3 inputs)

Partiellement ou non contrl par le prestataire Dlivr dans lentit de service et/ou hors site Coproduction entre un support physique appartenant au prestataire (hard et/ou soft) et le client (2 inputs).

Service

Voyons prsent les implications marketing de lintroduction de nouvelles technologies de linformation au sein du systme de servuction.

3.

Implications marketing En 1996, Brgeard H. avait list 6 consquences ressenties par les clients lors de lutilisation de servuction lectronique ( distance). Un accroissement de la participation du client la servuction. Une augmentation de lautonomie perue par les clients. Une modification du contrle peru par la situation de service. Une modification de la perception du risque peru. Une perte de socialisation. Une "rigidification" de linteraction avec lentreprise de service.

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Ainsi, sur la base des travaux de Brgeard H. complt par les donnes du tableau ci-dessus, la prsence de technologies dans le systme de fabrication du service joue sur 3 aspects essentiels : Perte du contrle par le prestataire des lments constituant le systme de fabrication du service, lutilisation des lments du back office par le client une "despatialisation" de la servuction (site du client et non plus site du prestataire). Ces 3 lments vont impacter sur : Le niveau et la forme de participation du client. Le concept mme du back office. Les conditions de fabrication du service et donc le niveau de responsabilit de la qualit et de la satisfaction globale du client ddi au prestataire de service. Voyons prsent dans le dtail les consquences organisationnelles et marketing que lentit de service doit prendre en compte pour maintenir une prestation de service quilibre, partage, responsable et professionnelle. Technologie et niveau de contrle du prestataire sur le service rendu. Parmi les actions et attributions qui relve nt de la responsabilit du prestataire de service, il en est une qui la met labri de bien des inconvenances : le contrle du 9

droulement de la prestation de service. En effet, pour toujours garder une meilleure prise et connaissance du comportement, attitudes, sentiments et besoins du client, lentit de service doit veiller maintenir un niveau de contrle suffisant et adapt sur le droulement de ses prestations afin de prvenir les dysfonctionnements, insatisfactions, conflits et les stigmates de linfidlit du client. De plus, maintenir le contrle des prestations signifie pour lentit de service, une meilleure connaissance des besoins, une meilleure matrise et analyse des ractions du client pour toujours garder la possibilit de rajuster le tir , de sadapter au client et dpouser au mieux la teneur quil souhaite donner la prestation de service. Or, les clients qui ralisent leurs prestations de service de leur domicile ou de leur lieu de travail (servuction lectronique) sont physiquement coups du lieu de hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010 service, lieu o sigent, que nous le voulions ou non, les gardiens, observateurs, capteurs et rcepteurs des ractions et attitudes des clients : le personnel en contact, les camras de scurit, le 1er niveau de management ains i que les autres clients. Le client est ainsi livr lui- mme dans sa servuction . O est pos son ordinateur ? Dans un endroit calme et feutr ? Dans la chambre des enfants ? Dans la cave ? Dans un cagibi ? A ct de la tlvision et des jeux vido ? Qui sait ? Le client le sait mais pas le prestataire de service. Et pourtant, en temps normal , le prestataire de service nest- il pas responsable des conditions de dlivrance de ses prestations ? Et bien dans le cas dune servuction lectronique, il se trouve que non. Le niveau de contrle est quasi inexistant, voire nul. Comme nous le montre la figure 4, si tel est le cas, le niveau de risque est lev dans la mesure o les caractristiques de la servuction lectronique ne permettent pas au prestataire de service de contrler lenvironnement dans lequel se ralise la prestation ni de contrler les conditions de ralisation du service et de son effective ralisation dans le cadre des attentes du client.

Quelle est la teneur de ce risque : Dans la servuction lectronique ?

Client en difficult et sans aide.

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Client rlant et pestant sans oreilles extrieures ni personne pour l couter. Client remettant en cause larchitecture et lergonomie du site sans pouvoir le dire ni pouvoir faire quelque chose. Client utilisant la prestation plus oblig que consentant (heures douverture, localisation du lieu de service etc.) Client mal install , contraint et forc.

Dans la servuction automatise ? hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010

Client en inscurit (localisation, heure, ambia nce) Support physique mal entretenu, voire malsain. Conversationnel complexe. Lenteur dexcution. Pas de reu ou justificatif reu bien que demand. Bruits divers et varis. du software (interface homme machine)

Il serait inconvenant et faux de dire que tous ces effets ne concernent pas lentit de service dans la mesure o celle-ci est bien lorigine de linstauration de ces servuctions et de larchitecture du cadre de dlivrance des prestations qui y sont dlivres. En perdant le contrle de ses servuctions, lentit de service perd le contrle du comportement et du vcu de ses clients. En extriorisant le client, en le coupant physiquement du personnel en contact, le prestataire se dfait de son client et donc de la richesse des informations que celui-ci est en mesure de lui procurer pour amliorer son service et par- l mme, les performances de lentreprise. Voyons dans la figure 4 ci-dessous, les zones de risques lies au non contrle de la servuction par le prestataire.

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Niveau de contrle du prestataire sur loutput

Niveau De Contrle Du prestataire Sur Les inputs

E L E V E
F A I B L E

ELEVE Servuction traditionnelle

FAIBLE Servuction Automatique in situ

Contrle
Servuction Automatique hors site

Contrle
Servuction lectronique

Risque

Risque

Figure 4 : Technologies et contrle de la prestation de service. hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010

Technologies et niveau et forme de participation.

Les niveaux et les formes de participation du client sont dcids et organiss par le prestataire de service (coopratio n, participation physique, participation intellectuelle, participation affective, Eiglier P. et Langeard E., 1987). La forme de la participation requise par le prestataire sinscrit dans le cadre dune relation de service pr-dfinie par le prestataire (Munos A., 1997). Le client devra comprendre et accepter les processus de fabrication du service sil veut effectivement tre servi. Exemple : accepter une participation la fois physique et intellectuelle dans le cadre de lhypermarch ou accepter une trs faible participation dans le cadre de prestations hospitalires de haut niveau, etc. Or, si une entit de service diversifie ses servuctions au sein de son systme doffre en mettant en place des servuctions lectroniques (exemples : la banque lectronique conjointement ou pas avec la banque au guichet, ou lachat de marchandises que certaines entreprises proposent leurs clients sur le Net la Fnac, Casino, Lip-) ou en ajoutant massivement des technologies entre le personnel en contact et le client (Philippe J., 1996), lautonomie du client va varier selon que ces technologies seront massivement prsentes entre le personnel en contact et le client. La figure 5 nous dcrit les situations dans lesquelles le client peut se trouver si : Il comprend ou pas le processus et le droulement de la prestation de service : sait- il et comprend- il ce quon lui demande et 12

pourquoi on lui demande ? Comprend- il les signaux, messages, affiches, symboles ? Comprend- il les squences et

lordonnancement des questionnements ou interrogations du personnel en contact ou de la machine ?

Une technologie est prsente entre lui et le personnel en contact : le personnel en contact utiliset- il une technologique (ordinateur, haut-parleur, microphone, portable ou autre ) ?

Prsence dune technologie entre le client et le personnel en contact


F A I B L E

FAIBLE Passif

ELEVE Passif Actif

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Comprhension et matrise du processus de fabrication du service par le client

Domin

Domin

E L E V E

Actif/Passif

Actif/Passif

Dominant

Dominant

Figure 5 : Technologies et niveaux de participation. Comme nous pouvons le voir, la technologie peut tre un facteur de domination du client si celui- ci est dpendant de cette technologie : le client ne comprend pas les raisons pour lesquelles le personnel en contact rclame telle ou telle information ; le client ne voit pas linformation saisie ni la forme quelle prend. Le client tlguid, dpendant et dirig par la technologie peut manifester des mcontentements audibles (impatie nce, souffles, paroles) ou silencieux

(furstration). Comme le dit fort justement Philippe J. (1996), le client doit comprendre ce qui se passe entre lui, le personnel en contact et la technologie sous peine de voir sa domination augmenter en voulant faire ou dire quelque chose sans en avoir la possibilit (Actif/domin). Si le client comprend le pourquoi de la prsence de cette technologie, sa lgitimit et lordonnancement de

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la prestation, la perception du risque sera moindre et la sensation de domination amenuise (Philippe J. 1996). En effet, noublions pas que llment fondamental et moteur du phnomne de la domination reste la matrise du processus et la latitude daction qua le client dans une situation de service (Eiglier P. et Langeard E., 1987). Laugmentation de la prsence de technologie dans le processus de fabrication du service va ncessairement impact sur les niveaux de participation du client mais aussi sur la nature de la relation que le client a avec lentit de service. Par exemple, peser ses lgumes (actif) ou se les faire peser (passif) impacte sur limplication du client dans la prestation de service, tout comme interroger son compte ou faire des versements ou des virements sur son compte de son ordinateur personnel (actif/dominant/participation intellectuelle) plutt que de les hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010 faire par lintermdiaire dun employ au guichet, professionnel et averti (passif/domin/coopration). Si lentit de service interpose une technologie entre le client et le personnel en contact ou si le client utilise seul la technologie (servuction lectronique), elle devra veiller expliquer aux clients le pourquoi des questions, des oprations et de leur squence, informer et former. En revanche, la technologie permet aussi au client dtre plus autonome, plus impliqu, plus actif et donc plus responsable de la fabrication du service. En effet, si le client matrise parfaitement les technologies utilises dans le cadre de servuctions lectroniques, il sera plus dominant dans la prestation de service et plus actif en raison de son implication intellectuelle et de la bonne comprhension des tches qui lui sont assignes. Mais cette domination du client nest pas neutre pour lentit de service. Donner plus de pouvoir au client revient accepter que l'entit de service en perde. En effet, le client ne sort pas simplement de la servuction, mais il en prend le contrle. Ceci nous amne tudier limpact des technologies sur le personnel en contact.

Technologies et personnel en contact.

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Les travaux de Schneider B. portant sur la gestion du personnel en contact (1990), nous montrent (entre autre) une figure emblmatique qui dcrit la corrlation qui existe entre les perceptions de la qualit du service rendue par le personnel en contact et reue par le client. Excellent Service

Clients

. . . . .... . . . .. .. . . . .. .
Mauvais Service Employs Excellent Service Figure 6 : Lvaluation du service Schneider B., 1990

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Mauvais Service

Cette figure met en vidence que les employs et les clients ont la mme valuation du service que les uns ont rendu aux clients (personnel en contact) et que les autres ont reu (clients). Un employ satisfait de sa prestation verra son client galement tre satisfait et inversement. Les servuctions automatises et les servuctions lectroniques ne permettent pas de mesurer la qualit de cette interface en raison de labsence de personnel en contact. Et pourtant, qui na pas dcid de se perfectionner suite une prestation biaise, voire manque ? Le client est un contributeur majeur lamlioration du service rendu. Le client est un formateur actif et lindicateur presque exclusif de la qualit du service rendu. Dans le cas de servuctions lectroniques, le client fait dans son coin , heureux, malheureux. Il est le seul valuer les performances de la prestation. En parlera til ? Pas sr. Les technologies apportent de linformation dun ct (systmes dinformations, fichiers, "traabilit") mais en enlvent de lautre car le personnel en contact et lentit de service en gnral se trouvent amputs dune information prcieuse : le feed back du client, ses ractions face une opration, face un argumentaire, face des explications, ses mimiques, sa gestuelle, son tonnement,

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sa satisfaction. Linformation technologique parle peut-tre mais quid de linformation corporelle, la vraie , la vivante, lultime ? Et pourtant

Technologies et back office. Lintrt de ce paragraphe rside dans le fait de montrer la dilution du concept de back office dans le cadre de servuctions lectroniques. En effet, dans les servuctions traditionnelles, le back office est clairement dissoci du front office de la servuction. Exemples : les cuisines dun restaurant, les rserves de stockage des hypermarchs, les arrires boutiques, les stocks, les systmes dinformations utiliss par le personnel en contact et par le personnel employ en back office, les hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010 entrepts, les salles de projection, les salles de machines diverses et varies, etc. Dans le cadre de servuctions automatises, le back office est intgr au support physique. Exemples, dans le cadre de distributeurs automatiques divers ( billets de banques, billets de trains, de cassettes vidos etc.), la matire dlivre est intgre au support physique. Mais il peut aussi sagir dun systme dinformations, interactif ou pas (exemples, la machine Socrate de la SNCF). Il faut remarquer que plus il y a de distance entre le prestataire de service et le client, plus le client est autonome et en prise directe avec la servuction , plus le back office se rapproche du client et est, de fait, utilis par lui. Doit-on en conclure que le back office mute en front office ? Ou au contraire, que le front office mute en back office ? En tout tat de cause, ce que nous pouvons affirmer sans nul doute, cest que dans le cadre de servuctions automatises ou lectroniques, les clients utilisent massivement et compltement les lments du back office de lentit de service (systme dinformations, base de donnes, transmission dinformations). Il en a une parfaite visibilit lorsquil nen a pas une parfaite comprhension. Ceci pose nanmoins une question de fond que les entits de service ne doivent pas ngliger : le back office doit- il avoir la configuration et les caractristiques dun front office ? Si oui, comment arriver recrer via le canal automatique ou lectronique, la magie ou la configuration dune servuction vivante, subjective et reprsentative de lactivit diffrenciatrice de lentit de service ? Ainsi, les concepteurs de site ne doivent plus seulement tre des technologues, informaticiens, mais bien des "marketeurs" au fait de la relation 16

commerciale et marchande. En dautres termes, dans le cas de la vente de denres alimentaires sur le net, ne pas prendre le client pour un chef de rayon ou un manutentionnaire ou dans le cadre de prestations bancaires, ne pas prendre le client pour un employ de banque ou un financier averti. Ainsi, contrairement aux servuctions traditionnelles, une proximit plus forte se cre entre le client et les lments du back office. Il devient le lien ombilical et existentiel entre lentit de service et le client. Larchitecture originelle de la servuction volue, mute, pour adopter dautres formes, dautres configurations qui modifient profondment le schma originel et la place de chaque corps dans la structure densemble. Technologie et support physique. hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010 Dans le cas de servuctions lectroniques, lun des lments pivots de la servuction, le support physique, se trouve largement modifi et amput dans la mesure o il se rsume un ordinateur, un minitel, un tlphone, portable ou pas ou toute autre technologie qui met en liaison le client avec son prestataire de service. Le support physique est les quipements ainsi que le lieu o ils se trouvent. Comme le dit trs justement Cova B. (1994), le support physique joue un rle primordial car les relations et interactions ne relvent pas simplement de lutilitaire mais peuvent combler un besoin dappartenance chez les clients. Il remplie galement une fonction de sociabilit qui aurait un impact important sur la satisfaction du client. Le prestataire doit donc vieller faire vivre ce support physique, le coller la prestation, pour quil fasse voyager les clients, les sortent de leur univers pour les emmener l o le prestataire souhaite les guider. Le support physique dveloppe et titille limaginaire des clients (Munos A., 1999) et raconte lhistoire que le prestataire a envi de conter ses clients et que les clients ont envie dentendre. Or, dans le cas de servuctions lectroniques, si nous considrons que le support physique est compos des quipements technologiques et du lieu dans lequel ils se trouvent, le support physique nappartient pas lentit de service mais au client : la sevuction se divise , explose, se disloque et mute. Ainsi, le support physique ne reflte plus du tout limage du service mais limage du quotidien du client (son bureau, sa chambre, son salon etc.). Il nest pas du tout contrl par lentit de service ni agenc par ses soins pour 17

optimiser la ralisation de la prestation mais agenc selon les gots du client : lordinateur a-t-il un grand cran ? Est- il portable, maniable ? De bonne qualit ? Puissant ? rapide ? Les interactions existent toujours entre le client et la machine la diffrence, et elle est de taille : le support physique est entirement format , organis et agence par le client et non plus par le prestataire.

Ainsi, le client peut parfaitement ptir de nuisances extrieures (bruits, installation, confort) sans que le prestataire puisse agir et faire ce quil faut pour amliorer les conditions de fabrication du service qui relvent de lagencement du support physique. Que devient alors le support physique comme facteur socialisant, facilitateur, subjectif, sensoriel ? Il se trouve rduit en une peau de chagrin, bien triste, ou tout du moins, sans beaucoup de rapport avec la prestation et lunivers du service rendu. hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010 Mais si nous incluons galement larchitecture des sites dans le cas de sites virtuels comme faisant partie du support physique, il sagit ici dun support physique virtuel que le client ne teste pas rellement mais imagine tester, sentir, toucher, utiliser, mais linsertion relle ne se produit pas puisquil ninteragit pas au sens propre du terme ni ne teste pas rellement sa fonctionnalit, sa sensorialit et sa subjectivit. Le client ressent peut-tre quelque chose mais la question est de savoir si ce quil imagine est vraiment ce que lentit veut lui faire imaginer. Nous frisons la servuction virtuelle, digitale (Lehu J. M., 1997) la folie imaginative car sortie presque exclusivement des fantasmes du client. A bannir ? Non, pas forcment. A grer dirons- nous plus simplement, tant quil ne sera pas permis au client de simuler le hold up du magasin ou den faire ce quil a envie den faire. Voyons prsent dans le tableau qui suit, les recommandations que lentit de service devrait prendre en compte si elle ne veut pas crer trois mondes diffrents et sans commune mesure les uns avec les autres : celui de la servuction traditionnelle, celui de la servuction automatise et celui de la servuction lectronique ( distance). Lintrt de tableau rcapitulatif est de montrer quels sont les champs et les domaines du marketing des services qui mriteraient dtre explors de nouveau et re-travaills compte tenu des effets induits et provoqus par lapparition de nouvelles technologies de linformation et de la communication la fois dans la servuction traditionnelle mais galement au domicile du client. 18

Piliers fondamentaux du marketing des services.

Actions marketing

Servuctions lectroniques ( distance). connatre les raisons majeures de lutilisation des technologies par les clients de lentit de service. Vrifier quil sagit dun rel besoin et non dune dsaffection ou dun dsintrt latent.

Objectifs

Fidlit

Reprer, Connatre, Matriser et Maintenir les composantes de la fidlit des clients.

Suivre lvolution des critres de choix et dappartenance lentit de service en dpit de lloignement. Fonctionner avec le client compte tenu de ses vrais attentes sur le Net. Optimiser, organiser et rpartir les rseaux de distribution en fonction des : offres segments de clientles comportements des clients face aux technologies De leur niveau et forme de participation. De la complexit et de limportance de loffre dtenue par le client dans lentit de service. Ne pas copier /coller les principes et mthodes de suivi de qualit des servuctions traditionnelles et automatises, mais les adapter aux spcificits des servuctions lectroniques, de leur mode de fonctionnement, de leur configuration, de leur organisation et de leur utilisation par les clients. Concevoir des outils qui tracent vritablement le client et aller vers le virtuel ou le rel ( distance visible).

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Offrir via les servuctions lectroniques des offres qui restent : simples et la hauteur des capacits de chaque client. Rseaux Adapter les canaux de distribution en fonction de loffre et des niveaux et formes de participation des clients.

Connatre les clients qui utilisent le rseau lectronique et vrifier leurs niveaux de satisfaction et de connaissance de loutil pour les oprations quils souhaitent raliser.

Qualit De service

Mettre en place un systme efficace de suivi de la qualit et de la satisfaction des clients.

Trouver dautres systmes de contrle de la qualit du service rendu lintrieur de la configuration du software : reprer les retours, les annulations, les demandes daides, les temps dattente, dhsitation etc.)

Pouvoir transmettre ces informations lagence ou lentit de service prestataire du client.

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Relation de service

Qualifier, Communiquer, Maintenir et Faire adhrer dans le temps la relation de service originelle.

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Support physique

Rendre le support physique sensoriel, subjectif, qualifiant et facilitateur de la ralisation du service.

Personnel en contact

Former et slectionner : lempathie, lcoute, au professionnalisme linteraction au retour dinformation. Scuriser, conforter, orienter.

Simplifier les process.

Retranscrire dans Redimensionner et le squentiel, requalifier les piliers le langage, dune relation de service larchitecture, dite technologique. les tapes, lergonomie du site, Redfinir les tenants et le travail et les aboutissants dune les tches telle relation au regard demandes des avis des clients et dans le cadre dune relation de leurs attentes. distance mais qui reste chaleureuse, implique, scurisante et sans dissonance avec le positionnement et le climat de service originel de lentit de service. Insrer dans les Maintenir une logiciels, sites divers, unicit de tous les ingrdients servuctions ncessaires la lintrieur du requalification et la systme doffre de retransmission via le lentreprise canal lectronique de (servuctions toutes les traditionnelles, caractristiques servuctions distinctives du automatises et support de loffre. servuctions lectroniques). Redfinir lentit de service en dehors de Ne pas tuer les normes physiques piliers du concept de mais lintrieur dun service propres au espace virtuel et/ou support physique et conversationnel et/ou qui ont fait le succs interactif mais de lentit de service ergonomique. mais les requalifier dune faon diffrente. Lentit de servie doit Ne pas travailler en troite dhumaniser collaboration avec les le contact professionnels de la avec lentit de conception de site et service. garder le leadership de Ne pas lorganisation du dialogue marginaliser les et de larchitecture des clients pages (IHM). utilisateurs de technologies. Ne pas mettre des Ne pas perdre le couleurs ou des contact humain menus pour le fun avec les clients en mais bien organiss dpit de loutil et conus selon une technologique. squence proche Replacer et calibrer dune servuction la relation dans le traditionnelle ou dune cadre dune relation relation de service technologique. traditionnelle : intrt Ne pas perdre le du flowchart ou dialogue et le lien blue print . avec le client. Dfinir et architecturer des Faciliter et

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Process et modes opratoires

Bannir la relation de domination. Bannir le vocabulaire technique. Faire simple, fractionn et squentiel. Garder une suite logique de fabrication

modes daccs au service qui soient proches de ceux employs dans le cadre dune servuction traditionnelle. Donner la certitude aux clients (et non lillusion) quils matrisent lintgralit du droulement et des squences de la prestation de service lectronique.

encourager les rfractaires aux technologies utiliser les servuctions lectroniques. Ne pas crer 2 voire, 3 types de clients : les sous dous (servuctions traditionnelles), les frileux (servuctions automatiques ) et les modernes (servuctions lectroniques). Capitaliser sur les participatifs intellectuels sans exclure les autres . Maintenir la population personnel en contact et client dans une osmose commerciale permanente et fdratrice. Ne pas marginaliser et sparer intellectuellement et commercialement les acteurs de la servuction : personnel en contact et client.

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Back office

Puissant, ractif, convivial, adapt au personnel au contact, aux clients et lorganisation de lentit de service.

Transformer un back office (systme dinformations) anciennement ddi au personnel en contact, la servuction et au back office, en un back office marketing , cest dire, orient et fait lusage des clients. Considrer et prendre en compte le degr de prgnance et dacceptabilit des technologies de la part des clients au travers de larchitecture global du site et son design.

Permettre au client de garder le contrle des prestations de service que lui propose son prestataire de service.

Ainsi, si les nouvelles technologies de linformation et de la communication permettent lentreprise doptimiser sa productivit en rationalisant ses circuits de distribution et de rception de linformation (Monnoyer M. C., 1997, Aubert B., 1997), elle doit nanmoins considrer la mise en place de ces nouveaux circuits (servuctions lectroniques) avec parcimonie, justesse et lucidit, sous peine

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dimposer ses clients un mode de fabrication de service quils ne souhaitent pas, o quils ne trouvent pas leurs gots ou pas adapts leur conception du service lectronique . En revanche, si les clients considrent la servuction lectronique comme gnratrice dun rapport de valeur (Lovelock C. et Lapert D., 1999), au contraire, le prestataire de service capitalise sa relation de service en lui confrant des attributs innovants (De Bandt J. J. et Gadrey J. 1994). Mais sans la connaissance des vritables facteurs dacceptabilit des technologies par les clients, lentreprise devra reconsidrer les cercles vertueux du management de ses vidences (Berry L. L. et Parasuraman A., 1991). Quel environnement physique ? Quelle communication ? Quel prix ? Dans le cadre de servuctions lectroniques, ces trois lments doivent tre repenss puisque tous trois ne senvisagent plus au travers des canaux de distribution traditionnels, du savoir- faire originel et dune hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010 sensibilit connue des clients, mais dans un espace et un univers nouveau, naissant, sans grand rapport avec les fondements traditionnels connus jusqualors. Si le Net ne gnre pas encore suffisamment de trafic, est-ce bien cause du sous quipement des individus en ordinateur ou en technologies ?

Conclusion

Les nouvelles technologies de linformation et de la communication nont pas fini de rvolutionner le secteur des activits de service. O est la frontire entre lacceptable par le client et le possible pour le prestataire ? Nul ne le sait lheure daujourdhui. En revanche, la marche de lavance et de la rue vers lor doit se faire de concert entre le prestataire et le client la manire dune course de traneaux. Mais qui, du musher (lentreprise de service) ou de la meute (les clients) garderont le leadership de lopration ? Les animaux courront- ils plus vite que ne le souhaite le musher ou inversement ? Ou au contraire, le traneau, le musher et la meute suivront-ils la mme cadence, le mme rythme pour sillonner de concert la trace de la piste blanche ? Pourquoi une mtaphore

expditionnaire et animale ? Car linstar de ce que permettent les nouvelles technologies de linformation et de la communication, le grand Nord ne souffre pas de nuit : lintemporalit est parfaite. Pas de point final, pas de temps rythm par la nuit, par un point final, par un recommencement, par une phase de rpit et de renaissance. Le temps est continu sans dbut et sans fin. Et cest pour cela que 22

l bas, plus que partout ailleurs, la scurit et la matrise du risque reposent sur la matrise de lintgralit du corps dexpdition : avancer en rang serr, en marche rapproche, puisque rien ne rapproche ni ne rythme les nergies et le travail si ce nest quune communication simple, audible, une homognisation et un respect des nergies et des rythmes des expditionnaires et un seul et mme but partag : pour le musher, garder sa meute et pour la meute, ne pas perdre le guide. Car, attention, avec lavnement des nouvelles technologies, la maladie du service est consomme : plus de clients dans lentit de service (enfin, la paix !). Plus de repos ni pour le client ni pour le personnel en contact. Mais linstar des membres dun raid dans le grand Nord, le client dtient plus que jamais les stigmates de linsurrection, tout comme la meute polaire, le dsir profond de lappel de la fort : en dpit de tout, aller voir ailleurs si cela nest pas mieux et fuir le convoi. hal-00460757, version 1 - 2 Mar 2010

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1.

Bibliographie : AUBERT B., 1997, Les technologies de linformation et lorganisation, Editions Gatan Morin. BANCEL-CHARENSOL L., 1999, Nouvelles technologies de linformation et de la communication et systmes de production dans les services, Economies et Socits, Tome XXXIII, n 5, mai, Srie Economie et gestion des services, EGS, n 1. BERRY L.L. et PARASURAMAN A., 1991, Marketing services competing through quality, Free Press. BREGEARD H., 1996, Servuctions en face face, servuctions distance et servuctions automatiss le processus de choix des clients, 4me sminaire international de recherche en management des activits de service, IAE Aix-enProvence, Lalonde les Maures, pages 91-110. COVA B., 1994, Conception des lieux de service : une perspective ethnosociologique, 3me sminaire international de recherche en management des activits de services, IAE Aix-en-Provence, Lalonde les Maures, pages 178-199. DE BANDT J. et GADREY J., 1994, Relations de service, marchs de services, Editions, CNRS Editions. EIGLEIR P. et LANGEARD E., 1987, Servuction, le marketing des services, Editions Mac Graw Hill. LEHU J. M., 1996, Le marketing interactif, Editions dOrganisation. LOVELOCK C et LAPERT D., 1999, Marketing des services, Editions Publi Union.

2.

3.

4.

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5.

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8. 9.

10. MONNOYER M. C., 1997, Lentreprise et loutil informationnel, Editions lHarmattan, collection Communication. 11. MUNOS A., 1997, Servuction, modes opratoires, coopration et technologies, Dcisions Marketing, n 10, janvier-avril, pages 57-65. 12. MUNOS A., 1999, Technologies et mtier de service, Dcisions Marketing, n 17, mai-aot, pages 55-65. 13. PHILIPPE J. 1996, Satisfaction du client et qualit des interactions de service : lordinateur au guichet, Thse pour lobtention du Doctorat s Sciences de Gestion, IAE Aix-en-Provence. 14. SCHNEIDER B., 1990, Organizational climate and culture, Jossey Bass Inc., Publishers.

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