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Mathilde ROMAIN RAOUX Yves-Yann THIERRY Steve LANGE Jrmie ZOHAR Guillaume HILAIRE
MS Banque et Ingnierie Financire
Sommaire Cadre de ltude.........................................................................................3 a. i. ii. iii. b. Prsentation de la socit Pernod Ricard.................................................3 Prsentation ..................................................................................3 La gouvernance dentreprise ..............................................................6 Valeurs de lentreprise...................................................................8
Intensit concurrentielle (matrice de Porter) ............................................8
Positionnement stratgique .......................................................................... 11 a. i. ii. iii. Dcision Corporate........................................................................... 11 Le portefeuille.............................................................................. 11 Le positionnement par DAS .............................................................. 13 Le positionnement gographique .................................................... 14
iv. Allocation des ressources et communication institutionnelle..................... 14 b. Les dcisions business ....................................................................... 15
Mise en uvre.......................................................................................... 16 a. b. Historique des actions et des dveloppements par DAS ............................. 16 Justification des actions stratgiques................................................... 18
Rsultats ................................................................................................ 21 a. i. ii. iii. Les avantages concurrentiels choisis ont-ils un impact sur les rsultats ?....... 21 La Premiumisation . ................................................................... 21 La croissance externe..................................................................... 21 Le recentrage sur les marques stratgique ........................................ 21
iv. La dcentralisation ........................................................................ 21 v. b. Les marchs mergeants ................................................................. 21 Stratgie de croissance matrice dAnsoff ............................................... 21
Le Futur ................................................................................................. 23 a. Analyse de la chaine de valeur ............................................................ 23
b. Viabilit et identification des ressources : le modle VRIO appliqu PERNOD RICARD ............................................................................................... 23 c. i. ii. iii. Proposition :................................................................................... 23 Continuer la croissance externe ........................................................ 25 Continuer la spcialisation sur les Premiums .................................... 25 Dvelopper la DAS Champagne ....................................................... 25
iv. Dvelopper de nouveaux marchs...................................................... 25
Etude stratgique du Groupe Pernod Ricard / ESC Toulouse MS BIF - Octobre 2009
Cadre de ltude a. Prsentation de la socit Pernod Ricard i. Prsentation N du rapprochement de Ricard et Pernod en 1975, Pernod Ricard, devenu un Groupe de dimension internationale est lun des deux acteurs incontournables du march mondial des vins et spiritueux. Pernod Ricard s'est dvelopp de manire trs soutenue, tant par croissance interne que par acquisitions successives : le rachat d'Allied Domecq en juillet 2005, numro 2 mondial du secteur des vins et spiritueux, et dernirement de vodka Absolut en 2008 est l'illustration la plus rcente des ambitions expansionniste du Groupe. Cette croissance externe permet l'entreprise de conforter sa place de numro 2 mondial et de se rapprocher du numro un sur le march : Diageo. Fort dun portefeuille de grandes marques connues (Ricard, Havana Club, Malibu) dune prsence sur tous les continents et dune organisation dcentralise, il semblerait que Pernod Ricard entende bien poursuivre la dynamique de son dveloppement international. Aujourdhui Pernod Ricard est, en fonction de la zone gographique, soit le n1 soit le n2 des grands Groupe s de spiritueux internationaux : Dans les pays dvelopp : Numro 1 en Espagne, en France, au Japon et dans les pays nordiques. Numro 2 au Canada, en Grce, en Irlande au Royaume Uni. Dans les pays en dveloppement : Numro 1 en Argentine, en Chine, en Inde, au Mexique. Numro 2 en Afrique du Sud, au Brsil, en Core du Sud, en Russie. Le Groupe a atteint le premier rang mondial sur le segment des spiritueux Premium et au-del. Un produit dit Premium est un produit dont le prix est suprieur 17 $ la bouteille. Le positionnement bien quilibr mondialement du Groupe se reflte dans son chiffre daffaires bien ventil gographiquement.
Source : site de Pernod Ricard
Document de rfrence Pernod Ricard 2009
Evolution du CA net (vins et spiritueux) :
Evolution du Rsultat Oprationnel Courant (vins et spiritueux) :
Les rsultats financiers sont en croissance depuis le dbut des annes 2000. Pourtant la croissance externe saccompagne dune dette lourde. Cest lobjectif du recentrage vers le cur de mtier Vin et Spiritueux. Ce repositionnement va dgager les liquidits ncessaires pour poursuivre la stratgie. Le portefeuille que nous analyserons plus en dtail par la suite se compose pour lessentiel de 15 marques stratgiques.
Source Pernod-Ricard Volumes fin Juin 2009 (millions de caisses de 9 litres).
ii. La gouvernance dentreprise Le Groupe Pernod RICARD est pilot par Patrick Ricard, en tant que Prsident du Conseil dAdministration et Pierre Pringuet en tant que Directeur Gnral. Ce sont deux profils compltement diffrents et sont caractristiques de la bipolarit du dveloppement du Groupe, la fois moderne et restant fidle sa culture originelle : une forte prsence locale. Patrick Ricard Prsident du Conseil dAdministration de Pernod Ricard En 1967, Patrick Ricard rejoint la socit Ricard fonde par son pre Paul Ricard. Il y occupe successivement des postes dans toutes les fonctions de lentreprise et devient Directeur Gnral de Pernod Ricard en 1972. Il met en mouvement la stratgie de croissance externe du Groupe. A compter du 5 novembre 2008, il quitte ses fonctions excutives la tte de Pernod Ricard et continue assumer la Prsidence du Conseil dAdministration. Pierre Pringuet Directeur Gnral de Pernod Ricard Ancien lve de lEcole Polytechnique et Ingnieur du Corps des Mines il rejoint Pernod Ricard en 1987 comme Directeur du Dveloppement. Suite au retrait des fonctions oprationnelles de Patrick Ricard, il est nomm Directeur Gnral. Il sappuie sur une quipe collgiale compose de quatre Directeurs Gnraux Adjoints, chacun spcialis dans les Marques, les Finances, le Rseau de Distribution et les Ressources Humaines.
Le Groupe Pernod-Ricard sest dot dune ambition mondiale mais veut considrer les particularits locales. La rponse managriale cette double contrainte est la dcentralisation.
Source : dossier de presse Pernod Ricard
La holding, Pernod Ricard SA pilote stratgique : La holding se concentre sur la stratgie globale du Groupe et sur le contrle de lactivit. Les filiales, arbitre oprationnel : Les filiales oprationnelles qui composent le Groupe sont de deux types : les Propritaires de marques et les distributeurs de marques. Elles sont autonomes et responsables, leurs objectifs consistent la mise en adquation des cultures de marques et des consommateurs locaux. Les propritaires de Marques : Ces units de production sont responsables de la production et de la stratgie de leurs marques. Elles garantissent le savoir-faire des marques et dveloppent la stratgie en matire de marketing. Les socits distributrices : Regroupes par rgion, elles commercialisent des marques internationales sur tous les marchs cls et peuvent en plus sappuyer sur des marques locales puissantes. Elles adaptent la stratgie, fixe par les propritaires de Marques aux marchs nationaux. Nous sommes en prsence dune organisation matricielle avec un axe marque et un axe pays . Sur le plan commercial, le dogme historique forg par la famille reste actuel : quel quen soit le prix, priorit aux vendeurs de terrain. A lheure o la plupart de ses concurrents ont externalis leur force de vente par souci dconomie, le Groupe franais entretient toujours une arme de 4 900 commerciaux dans le monde entier.
Faites-vous un ami par jour, leur disait, en son temps, Paul Ricard. Cinquante ans plus tard, le message na pas chang. A Berlin, la VRP locale, Kaja Weiss, claque la bise tous les bistrotiers et serveurs de caf. Je leur rends visite une quatre fois par mois, en fonction de leur importance, prcise cette pimpante quadragnaire. Son job nest pas de prendre des commandes les grossistes sen chargent. Mais de discuter au comptoir, de tout et de rien, et de payer un verre loccasion. Une empathie parfaitement calcule. Quand un client rclame un bon rhum, on veut que le barman pense nos produits plutt qu la concurrence, explique Bernhard Eisheuer, le vice-prsident marketing de Pernod Ricard Allemagne. Au Newton, par exemple, un bistrot berlinois branch, ce lobbying rus a pay : Havana, le rhum premium du Groupe , fait plus de volumes que Bacardi, qui dtient pourtant un contrat dexclusivit ! Mais voil, les gens de Bacardi ne passent pas aussi souvent que Kaja Weiss Extrait du magazine Capital
iii. Valeurs de lentreprise De laveu mme de son service de presse, le Groupe Pernod Ricard appuie sa force sur quatre piliers : Un portefeuille unique de marques mondiales prestigieuses : Avec des marques leaders dans chaque catgorie, Pernod Ricard possde lun des portefeuilles de marques les plus prestigieux du secteur. Une parfaite maitrise de la distribution : Partout dans le monde, Pernod Ricard a intgr des quipes de distributions qui lui sont propres. Une culture marketing forte : Pernod Ricard est capable de crer ou de relancer compltement des marques (Havana Club par exemple). Une organisation dcentralise : Autonomes et responsables les filiales adaptent localement la stratgie mondiale du Groupe. Pour conclure sur cette prsentation, nous avons repris une citation de Patrick Ricard :
Il faut fixer une stratgie globale, puis ladapter en fonction des besoins locaux et des habitudes de chaque pays. Ce nest pas Paris que lon peut savoir comment ragit un consommateur sud-amricain Patrick Ricard
Cette prsentation succincte met en exergue plusieurs lments cruciaux sur lesquels le Groupe Pernod Ricard continue btir sa stratgie : La croissance externe par le rachat de marques existantes, souvent bien implantes localement. Une spcialisation vers le haut de gamme : le Premium . Une stratgie linternational base sur une stratgie multinationale. Cette stratgie consiste implanter les activits de lorganisation dans des zones gographiques distinctes et adapter loffre aux spcificits locales. Cette stratgie de croissance externe se limite-t-elle une politique de suiveur ? Existe-t-il une relle volont de devenir leader mondial ? b. Intensit concurrentielle (matrice de Porter) Le march : Le march des vins et spiritueux est mature et ses perspectives de croissance sont relativement faibles. Ainsi, d'ici 2010, le march du vin devrait progresser en valeur de 1,8% en moyenne annuelle et le march des spiritueux de 1,2%. Le secteur des vins et spiritueux est encore trs atomis. A titre d'exemple, Constellation Brands, leader mondial du vin ne dtient que 5% du march ; dans le champagne, si LVMH contrle 17,4% du march en volume, ses trois poursuivants ne dtiennent ensemble que 14,5%.
Les tendances observes depuis quelques annes sur le march des vins et spiritueux se confirment. Si le segment des spiritueux locaux, majoritaire en volume, se caractrise par une certaine stabilit, les spiritueux internationaux sont en pleine expansion. En tte : la vodka et le whisky, les premires catgories concernes par la monte en gamme ou le dveloppement des qualits ges. Sur le march du vin, la tendance est la croissance des vins de qualit. Les rfrences issues du nouveau monde continuent de saffirmer. Si la croissance est porte par les marchs mergents, les Etats-Unis en restent le premier contributeur. Intensit concurrentielle : Dans ce secteur il existe une forte intensit concurrentielle entre les marques sous l'effet d'une offre abondante. La concentration du secteur devrait rapidement s'accentuer. Dj, en 2005, Pernod Ricard a acquis Allied Domecq, numro deux mondial du secteur, ce qui constitue la plus grosse opration depuis 1997 (fusion de Grand Metropolitan / GrandMet et de Guinness donnant naissance Diageo, leader du march). A moyen terme, de nouvelles oprations d'envergure devraient avoir lieu. Ces stratgies ncessitent des investissements lourds et la course la taille critique est une proccupation majeure des entreprises de vins et spiritueux.
Le leader : Diageo Diageo a t form en 1997, suivant la fusion de GrandMet et Guinness. Il sagit dune compagnie amricaine, prsente sur plus de 180 marchs. Diageo est aujourdhui le leader mondial des vins et spiritueux avec une varit de gamme exceptionnelle et compose de grands noms du secteur. Ses effectifs reprsentent plus de 22 000 personnes dans le monde entier avec des filiales dans plus de 80 pays. La rpartition gographique du CA est la suivante : Royaume Uni (17,1%), Europe (26,8%), Amrique du Nord (29,4%), Asie Pacifique (10,7%), Amrique Latine (6,2%) et autres (9,8%). Diageo dtient des sites de production en Grande-Bretagne, l'Irlande, les Etats-Unis, le Canada, l'Espagne, l'Italie, l'Afrique, l'Amrique latine, l'Australie, l'Inde et les Carabes. Les marques phares du Groupe et concurrentes de Pernod Ricard sont : Smirnoff, Johnnie Walker, Guinness, Baileys, J&B, capitaine Morgan, Jos Cuervo, Tanqueray, Couronne, la vigne royale de Beaulieu et les vins sterling de vignes, et le whiskey Irlandais de Bushmills. Lanalyse du chiffre daffaire de Diageo, nous montre que les rsultats du Groupe sont en constante diminution depuis 2001. Ceci reprsente un signe positif pour Pernod Ricard qui connat une croissance rgulire de ses rsultats et se rapproche du leader (au niveau du chiffre daffaire). La place de leader nest donc pas une place forcment confortable sur le march mondial des vins et spiritueux au vu des chiffres raliss par Diageo, ces dernires annes. Rle des institutions: Ces dernires annes nous pouvons remarquer un durcissement gnral des lgislations envers les automobilistes qui conduisent en tat dbrit. Les sanctions des rgulateurs sont de plus en plus fermes et ont un effet dissuasif sur les comportements. Cette tendance freine lgrement lvolution du volume de consommation.
Produits de substitutions : Les produits de substitution aussi bien alcooliss (Bires) que non alcooliss, le dveloppement des sodas, les marques deaux Premium , ils sont nombreux et en dveloppement. Menaces de nouveaux entrants : Afin de pouvoir concurrencer les grands Groupe s du secteur les investissements en termes de marketing et commercialisation sont normes. A titre dexemple, les investissements industriels se sont levs 227 millions deuros soit 3,4% du chiffre daffaires consolid et les frais publi-promotionnels prs de 2,6 Milliards deuros. Clients : Les clients sont de trois types, les petites structures (cafs restaurants), les grossistes et la grande distribution. Les petites structures et les grossistes, face deux gants sur le secteur, ont un pouvoir de ngociation faible mme sil augmente sous leffet de leur concentration. Pour la grande distribution, nous avons conscience du pouvoir de ngociation notamment en cas de drfrencement. Lexemple du recul de Coca-Cola face aux centres Leclerc reste caractristique. Pourtant, le secteur est marqu par deux grands Groupe s, qui dtiennent les marques les plus importantes. Nous estimons donc le pouvoir de ngociation comme quilibr.
Fournisseurs : Les fournisseurs face deux gants ont un pouvoir de ngociation faible.
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Positionnement stratgique a. Dcision Corporate i. Le portefeuille Afin de bien comprendre la vritable envergure de la stratgie du Groupe Pernod Ricard nous allons diviser le portefeuille de marques en domaine dactivit stratgique : DAS . Un DAS reprsente un couple produit - march ayant les mmes facteurs cls de succs (dfinition de Stratgique PEARSON ). Nous allons dcomposer le portefeuille en 3 DAS limage du dcoupage qui est fait au sein mme du Groupe Pernod Ricard (cf. le dossier de presse prsent aux investisseurs en Septembre 2009) : Le DAS n1 : les Spiritueux
En volume ce DAS reprsente 80% des ventes du TOP 15 des marques du Groupe. Avec les marques : Vodka: Absolut et Stolichnaya Ricard Scotches Whisky: Balantines, Chivas Regel, the Glenlivest Irish Whisky: Jamesson Cognac: Martell Rhum : Havana Club Gin : Beefeater Liqueur : Kahluer et Malibu Nous navons pas accs lensemble des chiffres daffaires du march. Nous allons donc devoir estimer les parts de march relatives partir dun chantillon de la concurrence et en considrant les volumes de ventes. La part de march sera gale aux ventes en millions de caisse sur le total des caisses vendues par les principaux leaders. Pour valuer la part de march relative nous allons nous baser sur la part de volume relative compare au top 5 mondial des spiritueux
La part de march estime sera de 33%.
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Le DAS n2 : les Vins tranquilles et ptillants
Ce DAS reprsente 18% des ventes du TOP 15 des marques du Groupe avec les marques : Jacobs Creek Mantana Pour valuer la part de march relative nous allons nous baser sur la part de volume relative compar au top 6 mondial des vins tranquilles et ptillants.
La part de march estim sera de 14%. Le DAS n3 : Le Champagne.
Ce DAS reprsente 2% du volume des ventes du TOP 15, mais il est plus jeune et bnficie dun effet prix important. Il revt de plus une importance stratgique forte dans la premiumisation du portefeuille. Avec les marques : Mumm et Perrier-Jouet. Perrier-Jouet.
La part de march relative estim sera de 9%.
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ii. Le positionnement par DAS Afin de commenter la pertinence du portefeuille dactivit du Groupe Pernod Ricard nous allons lanalyser au travers de la matrice BCG (le CA reprsente le Chiffre dAffaire consolid du Groupe ).
Pour la croissance des diffrents marchs nous nous sommes appuys sur lEtude VINEXPO/ IWSR 2009 qui tablit des estimations de croissance horizon 2012 pour les vins et spiritueux : March du spiritueux : + 0,1% par an en moyenne jusquen 2012. March du vin : + 2,5% par an en moyenne jusquen 2012.
Pour le champagne, afin de limiter leffet crise, nous avons conserv la progression de 2006 2007 soit 5,3%. Le portefeuille est bien quilibr avec un DAS vache lait qui reprsente 80% du CA du Groupe et fournit les liquidits pour dvelopper les DAS toiles savoir les DAS n2 et n3.
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iii. Le positionnement gographique Pour affiner notre analyse nous avons intgr la notion de zone gographique. En effet, le Groupe Pernot Ricard se veut un leader mondial dont la croissance va devoir tre porte par les marchs les plus dynamiques comme les marchs Asiatiques.
Nous pouvons observer que lEurope occupe une place prpondrante et reprsente 44% du CA global. Sur 2009, la part de rsultat oprationnel sur le secteur Amrique prend 51% les marchs mergents et en croissance de 17%.
iv. Allocation des ressources et communication institutionnelle En conclusion, stratgiquement les efforts vont se concentrer sur les DAS n2 et3 et sur les nouveaux pays mergeant. En 2009, lAsie / Reste du Monde a enregistr une croissance de 17,1%, les Amriques 12%, lEurope et la France de 6,2%. Le Groupe Pernod Ricard porte une attention toute particulire la communication sur les actions vertes de la socit. Dans le document de rfrence la partie Gestion de lenvironnement est aussi dveloppe que la partie Prsentation du rsultat.
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b. Les dcisions business Les avantages concurrentiels choisis sont : la premiumisation de sa gamme linvestissement prioritaire sur des marques stratgiques vocation mondiale la gestion historique des croissances externes se dvelopper sur les marchs mergents On peut aussi avancer comme avantage concurrentiel la dcentralisation qui va permettre dadapter chaque marque aux marchs locaux. Le Groupe Pernod Ricard a une approche la fois proactive et adaptative. Proactive dans le sens o il va conqurir de nouveaux marchs en investissant dans des marques locales comme en Inde avec Royal Stag. Adaptative car, comme nous lavons dj voqu, les marques sont adaptes chaque march. Le niveau dintgration est particulirement lev. La chaine de valeur stend des sites de production et de mise en bouteille aux quipes commerciales.
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Mise en uvre a. Historique des actions et des dveloppements par DAS DAS 1 : Spiritueux 1975 : Cration de Pernod Ricard. Concurrents de toujours sur le march franais, Ricard et Pernod dcident, en dcembre 1974 dunir leurs forces pour conqurir des marchs trangers. Campbell Distillers (scotch whiskies) et JFA Pampryl rejoignent ainsi le nouveau Groupe. 17% du chiffre daffaires est alors ralis ltranger. Annes 1980 1984 : Premires acquisitions internationales. Pernod Ricard effectue ses premires acquisitions dans le whisky, qui est dj le spiritueux le plus vendu au monde. Puis il construit un rseau de vente mondial. 1981 : Acquisition aux Etats-Unis dAustin Nichols (producteur et distributeur du bourbon Wild Turkey). 1982 : Prise de contrle de SIAS MPA, premier producteur mondial de prparations aux fruits pour lindustrie agro-alimentaire. Pour la 1re fois, le chiffre daffaires linternational dpasse les ventes en France. 1984 : Acquisition dans le secteur des boissons non alcoolises de La Compagnie Franaise des Produits Orangina. Annes 1985 1996 : Construction du rseau mondial. 1985 : Acquisition de Amaro Ramazzotti en Italie. 1988 : Acquisition du principal producteur de whiskey irlandais, Irish Distillers, propritaire de marques prestigieuses (Jameson, Paddy, Bushmills et Powers). 1989 : Acquisition en Australie du Groupe Orlando Wyndham (vins, notamment la marque Jacobs Creek). 1991 : Dbut du dveloppement en Asie. 1993 : Pernod Ricard et la socit cubaine Cubaron crent le rhum Havana Club International. Annes 1997 2000 : La structuration. 1997 : Acquisition de la socit espagnole Larios et prise de participation dans Jan Becher (producteur de lamer tchque Becherovka).
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1999 : Acquisition de la socit Yerevan Brandy Company (Ararat), et acquisition dAgros et des droits internationaux de la vodka polonaise Wyborowa. 2000 : Acquisition de la tequila Viuda de Romero au Mexique. Annes 2001 mi-2009 : Recentrage vers les spiritueux. 2001: Programme de cessions des actifs dans le secteur sans alcool : Orangina, JFA Pampryl et SIAS MPA sont vendus. Chivas Regal, Martell et The Glenlivet toffent le portefeuille de marques initial. Acquisition de la distillerie de la vodka Wyborowa en Pologne. 2002 : Accord de partenariat avec Kirin pour la distribution de Four Roses (Bourbon). Poursuite de la vente du secteur sans alcool (BWG, SIAS, Agros). 2004 : Dsengagement de quatre actifs non stratgiques (activit hors spiritueux) : Granger & Bouguet Pau, Crus et Domaines de France, solde des activits dOrangina, Marmande Production. 2005 : Acquisition dAllied Domecq en partenariat avec Fortune Brands pour un montant total de 10,7 Milliards deuros. Ce partenariat a permis dacqurir les droits de distribution des marques de spiritueux Ballantines, Malibu, Kahla, Beefeater, Stolichnaya. Cession du gin Larios et de The Old Bushmills Distillery. 2008 : Acquisition du Groupe sudois Vin & Sprit, propritaire de la vodka ABSOLUT pour 5,9 milliards deuros. Cession des marques de brandies et de vins Jerez par Pernod Ricard Espaa. Acquisition de la socit Lillet par Ricard SA. Cession de Cruzan Rhum. Au 1er juillet 2009 : Ralisation denviron 70% du programme de cessions dun milliard deuros avec les ventes de Wild Turkey Bourbon, Bisquit Cognac, Star Gin, Red Port, Dry Anis, Lubuski Gin, Serkova Vodka,Grnstedts Cognac et de la liqueur Tia Maria. Les marques Malibu et Kalha rejoignent la filiale sudoise The Absout Company le 1er juillet 2009
DAS 2 : Vins tranquilles et ptillants Annes 2001 mi-2009, le recentrage sur les vins.
2001 : Acquisition de 38% des activits vins et spiritueux de Seagram pour 3,2 Milliards de $. 2002 : Accord de partenariat avec Sogrape pour la distribution de Sandeman (Porto). A la suite de lacquisition dune partie des actifs spiritueux de Seagram, Pernod Ricard double de taille et devient lun des trois premiers oprateurs de vins et spiritueux dans le monde.
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2004 : Acquisition de Framingham Winery (vins) en Nouvelle Zlande. 2005 : Acquisition dAllied Domecq. Acquisition des vins Montana, Campo Viejo, Graffigna. 2007 : Pour se concentrer sur les marques cls du portefeuille : cessions des vins Framingham et Canei respectivement par les filiales de Nouvelle-Zlande et dItalie. 2008 : Cession des marques de brandies et de vins Jerez par Pernod Ricard Espaa. DAS 3 : Champagnes
2005 : Acquisition dAllied Domecq et les champagnes Mumm & Perrier-Jout rejoignent le portefeuille du Groupe. b. Justification des actions stratgiques Au fil des ans, la stratgie de Pernod Ricard na cess de saffiner. Le Groupe sest recentr sur son cur de mtiers (les Vins et Spiritueux) en cdant peu peu ses activits non alcoolises pour financer notamment le rachat de Seagram et dAllied Domecq. En 2005, Pernod Ricard franchit une tape importante avec lacquisition dAllied Domecq, devenant ainsi le n 2 mondial des Vins et Spiritueux, mais aussi confortant son assise internationale. Le rachat, en 2008 de la vodka Absolut lEtat sudois, au nez et la barbe de Bacardi, a achev dimposer Pernod Ricard comme numro 2 et candidat srieux pour lavenir. Aujourdhui, le Groupe se concentre sur ses marques cls avec une stratgie bien dfinie : la Premiumisation de son portefeuille et le renforcement de ses positions sur les marchs en croissance. La stratgie de Pernod-Ricard sarticule autour de 4 axes majeurs : Investir fortement sur les marques cls vocation mondiale, Premiumiser le portefeuille en visant le haut de gamme, Se dvelopper sur les marchs mergents, Se dsendetter afin de poursuivre la croissance externe.
La constitution dun portefeuille de marques internationales, leaders sur les principaux segments des Vins et Spiritueux a guid la stratgie du Groupe depuis sa cration en se recentrant sur le cur de mtier. Les diffrentes oprations de croissance externe menes par Pernod Ricard lui ont permis de se constituer un portefeuille de marques parmi les plus prestigieux du secteur. Ces marques constituent aujourdhui le Top 15 du Groupe. En 1988, Pernod Ricard fait lacquisition dIrish Distillers (Jameson).Lanne 2001 est marqu par le rachat de Seagram (Chivas Regal, Martell, The Glenlivet, etc. ) et en 2005, le rachat dAllied Domecq vient complter le portefeuille de marques cls (Ballantines, Malibu, Kahla, Beefeater, Stolichnaya, Mumm, Perrier-Jout, Montana).Pernod Ricard a su dvelopper le potentiel
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des marques acquises grce un cocktail ptillant : rajeunissement de limage, internationalisation et monte en gamme. Ce fut notamment le cas de Chivas Regal et Martell. Au cours des annes 2002-2006, Pernod Ricard est en effet parvenu relancer ses marques dont les ventes ne cessaient de sroder. De nouveaux positionnements, de nouvelles campagnes publicitaires, coupls la force du rseau mondial de distribution de Pernod Ricard, leur ont permis de renouer avec une croissance rgulire et soutenue, contribuant fortement lamlioration de la rentabilit du Groupe. En 2004, le Groupe solde les activits dOrangina quil avait acquis 20 ans plutt et aprs voir dvelopp fortement la marque notamment linternationale.
La Premiumisation du portefeuille dactivit : le moteur dune croissance plus profitable. La stratgie de Pernod Ricard est aujourdhui oriente vers la Premiumisation de son portefeuille et notamment des marques cls. Cela se traduit par des investissements renforcs pour dvelopper les rfrences dites haut de gamme des marques cls du Groupe. Si lon observe lvolution du secteur des Vins et Spiritueux, on constate sur ces 30 dernires annes aux tats-Unis comme en Europe, que les consommateurs boivent moins, mais mieux. Dans ces pays, lvolution sociologique se caractrise notamment par une hausse des revenus et du niveau dducation, lvolution du rle des femmes et lmergence de nouvelles attitudes. Autant dlments qui permettent un nombre de plus en plus lev de consommateurs daccder la consommation de produits haut de gamme et plus prcisment concernant les vins et spiritueux. Afin de satisfaire leur dsir de qualit et de luxe, les consommateurs des pays dvelopps, qui ont un pouvoir dachat plus lev, sont prts payer un surplus pour des produits plus rares. Nanmoins, cette tendance commence se retrouver dans les pays en dveloppement comme lAsie avec une augmentation rapide du pouvoir dachat. Ces marques Premiums ont trois impratifs : maintenir une qualit irrprochable, offrir une vraie diffrence et vhiculer une dimension motionnelle. Paralllement, dans les pays mergents comme lInde ou la Chine, lamlioration du niveau de vie conduit les consommateurs rechercher des produits de meilleure qualit que les offres locales traditionnelles. Une tendance qui se traduit en Chine par la forte croissance des ventes de marques Premiums et Super Premiums de scotch whisky et de cognac. Cette double tendance, que nous avons retrouve dans les pays dvelopps et les pays mergents, nous lavons appele Premiumisation du march, rsume Jean-Paul Richard, Directeur Marketing du Groupe.
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Pour une entreprise telle que Pernod-Ricard qui doit crer de la richesse pour ses actionnaires, les marques Premiums sont essentielles : elles sont en trs forte croissance et gnrent une amlioration des marges.
La conqute des pays mergeants par lacquisition de marques locales. En 1989, le Groupe se tourne vers le Nouveau Monde en rachetant Orlando Wyndham (Jacobs Creek) ; en 1993, Pernod Ricard conclut un accord avec des socits cubaines et donne naissance Havana Club International (Havana Club). On peut galement noter quelques trs beaux succs sur certaine marques locales avec, en Inde : Royal Stag (+ 20%), Imperial Blue (+ 26%) et Blenders Pride (+ 36%) ; en Pologne : Wyborowa (+ 71%) ; en Russie : Ararat (+ 29%) et Olmeca (+ 22%) ; en France : Long John (+ 24%), mais aussi Royal Salute, qui progresse de + 17% au niveau mondial.
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Rsultats a. Les avantages concurrentiels choisis ont-ils un impact sur les rsultats ? i. La Premiumisation . Le rsultat oprationnel courant augmente de 5,2% 2008 soit une remarquable croissance interne de 13,4% qui provient du dynamisme de lactivit et de lamlioration de la marge oprationnelle, lie la Premiumisation et la hausse des tarifs, mises en uvre dans le cadre de la poursuite de la stratgie valeur .
ii. La croissance externe Lexercice 2007/2008 sera celui de la russite de lacquisition du Groupe Vin & Spirit ( V&S ), propritaire de la marque de vodka Premium Absolut, leader mondial sur son segment, avec prs de 11,3 millions de caisses de 9 litres vendues sur les 12 derniers mois glissants au 30 juin 2008. Cette acquisition offre Pernod Ricard des perspectives de croissance renforces sur lensemble de ses marchs et doit permettre une acclration de la hausse de sa marge oprationnelle et la poursuite dune progression soutenue de son rsultat oprationnel courant.
iii. Le recentrage sur les marques stratgique Dans le cadre du rachat de V&S, le Groupe Pernod Ricard sest engag cder les marques suivantes: Grnstedts (cognac), Star Gin, Red Port, Dry Anis, Lubuski (gin) et Serkova (vodka). Par ailleurs, il a lanc un programme de cession dactifs non stratgiques sur les 12 18 mois suivant cette acquisition, afin de rduire sa dette. Ainsi, Pernod Ricard va cder la marque Cruzan la socit Fortune Brands pour 100 millions de dollars (soit 68 millions deuros). iv. La dcentralisation La qualit et la richesse du portefeuille, qui permettent au rseau Pernod Ricard dadapter sa gamme sur tous ses marchs, en prsentant sur chacun deux, des marques leader mondiales, sur chacune des catgories les plus dynamiques ont eu un effet important sur les rsultats du Groupe. v. Les marchs mergeants Le secteur de lAsie/Reste du Monde enregistre une croissance interne de + 17,1%, avec une forte hausse du taux de marge brute, lie aux augmentations tarifaires et au dveloppement des marques du Top 15 et des marques locales Premiums . b. Stratgie de croissance matrice dAnsoff Daprs la matrice dAnsoff, le Groupe Pernod Ricard dveloppement stratgique en souvrant de nouveaux marchs. sappuie sur le
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Ce dveloppement se fait par croissance externe essentiellement. Cela correspond la culture de base de lentreprise qui est n par la fusion de Pernod et Ricard en 1975. Les alliances ont aussi t utilises comme vecteur de croissance externe. Cette position semble tre abandonne comme le montre cet extrait du Document de Rfrence :
De plus, Pernod Ricard a termin, de manire anticipe, laccord de distribution des marques V&S par la socit Future Brands dont le terme contractuel tait fvrier 2012. Les partenaires de la joint venture se sont mis daccord pour anticiper au 1er octobre 2008 la fin de cet accord en contrepartie dun paiement compensatoire de Pernod Ricard Fortune Brands de 230 millions de dollars (soit 156 millions deuros). Pernod Ricard a galement conclu un accord de rupture anticipe du contrat de distribution par Maxxium avec les trois autres actionnaires de Maxxium, pour un cot net nul. Pernod Ricard va devoir continuer lever des liquidits soit par des rallocations internes (recentrage), soit par ouverture du capital, ou encore par endettement. Il va falloir grer les risques financiers dans le cadre de ce type de dveloppement.
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Le Futur a. Analyse de la chaine de valeur Nous avons une chaine de valeur beaucoup plus intgre que la majorit du secteur. Il faudra peut-tre rflchir une externalisation de certains postes subalternes comme la logistique par exemple. Cette ventuelle source dconomie ne gnera aucunement la stabilit des piliers stratgiques du Groupe. b. Viabilit et identification des ressources : le modle VRIO appliqu PERNOD RICARD Afin dappliquer le modle VRIO nous avons slectionn les ressources cls suivantes : Le management et notamment la dcentralisation. Le Marketing et la communication.
En conclusion, dans le futur, Pernod Ricard va devoir sappuyer sur sa technique de management dcentralis qui est un vritable avantage concurrentiel. Son marketing va permettre de maintenir cette force.
c. Proposition : Nous avons, pour nous projeter dans le futur du Groupe Pernod Ricard, dvelopp un scnario stratgique. Pour btir ce scnario nous avons crois deux dimensions : La modalit de dveloppement privilgi par le Groupe Pernod Ricard savoir la croissance externe. Le renforcement des avantages concurrentiels : La spcialisation sur les Premiums . La conqute des nouveaux marchs. Le dveloppement du DAS Champagne. Nous nous sommes intresss au Groupe Rmy Cointreau. Dans la suite de notre tude nous allons justifier ce choix.
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Prsentation succincte du Groupe :
Analyse du Chiffre daffaires :
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i. Continuer la croissance externe Les deux Groupes sont proches notamment en terme de positionnement marketing, le Premium que nous prciserons plus bas, et la politique de distribution en direct. En effet, le Groupe a dcid de se sparer de Maxximum et de rorganiser sa force commerciale depuis le 1er avril 2009. Les quipes de distribution de Rmy Cointreau vont raliser en 2009 80% des ventes contre 30% auparavant. Il est important de noter que le Groupe Remy Cointreau est n de la fusion de deux socits franaises en 1990. Nous estimons donc les deux cultures compatibles ce qui facilitera lacquisition. ii. Continuer la spcialisation sur les Premiums Rmy Cointreau se concentre, encore plus depuis son dpart de Maxximum sur le haut de gamme, avec notamment la reprise du contrle direct du secteur du Travel Retail primordial pour la construction dune image de marque Premium .
Le phnomne est suffisamment rare pour mriter dtre soulign : la confirmation dun nouveau rseau de distribution. Lavnement de lindustrie du tourisme comme premire industrie mondiale (dtrnant lautomobile en 1997) lie laugmentation plus gnrale de la mobilit ont confirm le formidable potentiel du commerce du voyage et des dplacements. Le Travel Retail, dans le vocabulaire anglais vient se substituer au simple duty-free et transformer un avantage-prix en offre produits complte et innovante. Extrait Marketing Magazine
Le premier march du Groupe sont les Etats-Unis avec essentiellement son cognac, produit Premium par excellence, qui y est en fort dveloppement.
iii. Dvelopper la DAS Champagne Le Groupe possde deux marques dont le positionnement Marketing haut de gamme a permis de limiter la baisse des ventes aux tats-Unis et en Europe alors que la croissance continue en Asie le tout dans un contexte morose. Avec 10,1 millions de bouteilles vendues en moyenne ces trois dernires annes, le Groupe est la troisime marque de champagne linternationale (source Impact 2008). iv. Dvelopper de nouveaux marchs Alors que prs de 40% de son Chiffre dAffaire COGNAC se construit en Asie et dans les pays en voie de dveloppement Rmy Cointreau y acclre son dveloppement avec la cration de filiales en Chine, Singapour, Taiwan ou Vietnam et le recrutement de plus de 400 personnes.
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Bibliographie
Rapport annuel Groupe Pernod Ricard Rapport annuel Remy Cointreau
Sites Internet : Boursorama : www.boursorama.com Capital : www.capital.fr Coface : www.coface.fr Journal du net : www.journaldunet.com Missions conomiques : www.missioneco.org Pernod-Ricard France : www.pernod-ricard.fr Pernod-Ricard Europe: www.preurope.fr Portail des chambres de commerce : www.uccife.org Prodimarque : www.prodimarques.com Ubifrance : www.ubifrance.fr Wikipedia : http://fr.wikipedia.org
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Mathilde ROMAIN RAOUX Yves-Yann THIERRY Steve LANGE Jrmie ZOHAR Guillaume HILAIRE

MS Banque et Ingnierie Financire

Intensit concurrentielle (matrice de Porter) ............................................8

Le Futur ................................................................................................. 23 a. Analyse de la chaine de valeur ............................................................ 23

iv. Dvelopper de nouveaux marchs...................................................... 25

Source : site de Pernod Ricard

Document de rfrence Pernod Ricard 2009

Evolution du CA net (vins et spiritueux) :

Document de rfrence Pernod Ricard 2009

Evolution du Rsultat Oprationnel Courant (vins et spiritueux) :

Document de rfrence Pernod Ricard 2009

Source Pernod-Ricard Volumes fin Juin 2009 (millions de caisses de 9 litres).

Source : dossier de presse Pernod Ricard

La part de march estime sera de 33%.

Le DAS n2 : les Vins tranquilles et ptillants

La part de march estim sera de 14%. Le DAS n3 : Le Champagne.

La part de march relative estim sera de 9%.

Prsentation succincte du Groupe :

Analyse du Chiffre daffaires :

Rapport annuel Groupe Pernod Ricard Rapport annuel Remy Cointreau

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