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ANLISIS F.O.D.A. El anlisis F.O.D.A.

nos permite conocer el entorno en el que se desarrolla nuestra empresa y sus posibilidades de triunfo ante un mercado altamente competitivo. FORTALEZAS

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Servicio rpido, tanto en la barra en las mesas. Precios competitivos en los aperitivos y bebidas Poco personal involucrado en la operacin. Doble ambiente el cual nos permite abarcar un mayor grupo de clientes. Localizacin estratgica en la cual hay un gran transito de carros y personas en las cercanas. Alta calidad en servicios y productos.

OPORTUNIDADES

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Capacidad de atraer a usuarios que buscan un ambiente tanto de cafetera como bar sin tener que escoger entre uno de los dos. Creciente habito de tener un lugar con un ambiente donde conversar y consumir tanto bebidas alcohlicas como cafs, jugos y otros y poder a la vez comer (aperitivos). Es un concepto nuevo que no existe en Panam aun; en el cual la comodidad, diversin y poder compartir un rato agradable con un grupo de personas; con alta calidad de servicio y producto.

DEBILIDADES

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Falta de experiencia por parte de los propietarios en este tipo de actividad Falta de personal Poco presupuesto.

AMENAZAS

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Proyecto fcil de imitar. Incursos de franquicias reconocidas a nivel mundial (bennig's, hard rock caf, etc.

ANLISIS F.O.D.A. DE LA COMPETENCIA FORTALEZAS

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Imagen establecida en el mercado Clientela ya creada y leal

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Buena localizacin La inversin inicial a sido recuperada Amplio conocimiento del mercado.

OPORTUNIDADES

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Incremento en el tamao del mercado Nuevas reas de desarrollo Creciente consumo en este tipo de lugares.

DEBILIDADES

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Demora en el servicio Alto numero de personas involucradas en la operacin Operacin compleja en el control y manejo del lugar

AMENAZAS

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Proliferacin de nuevos establecimiento en el mercado Incursin de nuevas cadenas y franquicias reconocidas a nivel mundial

Objetivos del proyecto Objetivo General Satisfacer una necesidad general de una poblacin especifica que oscila regularmente entre los 18 a 30 aos de edad, adems de turistas, obteniendo beneficios de lucro de ella, llevndola a cabo con xito y principalmente recuperando la inversin inicial en un plazo no mayor de seis meses.

Objetivos especficos

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Demostrar factibilidad en el proyecto, a travs de cuadros de costos, inversin y Estados Financieros proyectados. Llevarlo a cabo sin mayores contratiempos, en un mximo tiempo de 3 meses. Establecer una estrategia de mercado efectiva y accesible. Mantenerse en el mercado.

Metodologas de la investigacin Revisin bibliogrfica

Sostuvimos una reunin con antiguos empleadores, los actuales dueos de reconocidos bares y discotecas nocturnas. De ah no solo conseguimos gran parte de la asesora necesaria, pero tambin uno de nuestros inversores.

Encuestas y/o entrevistas El objetivo de nuestra encuesta es captar a un mercado de consumidores nuevos para la aceptacin de un bar cafetera con calidad de servicio rpido, eficiente y con precios accesibles.

En que grupos de estas edades e ingresos se encuentra usted. Edades Ingresos

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18 - 24 100 - 300 25 - 34 300 - 500 35 - 44 500 - 700 45 - 54 700 - 1000 55 - 64 1000 - o ms 65 o ms

Conoce usted algn tipo de establecimiento que brinde doble ambiente de bar cafetera? Si____ No____ Si contesta s, seguir a la pregunta # 2 Si contesta no, porque _______________________________________________________

Cual es el tipo de establecimiento de vida nocturna que usted frecuenta:

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Bares Discotecas Cines Restaurantes Tabernas Otros _________________________________________

En cual de estos Corregimientos usted vive:

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Bella Vista San Francisco

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Betania Otros___________________________________________

En que corregimientos usualmente estn los establecimientos que usted frecuenta:

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Bella Vista San Francisco Betania Otros___________________________________________

A la hora de escoger el tipo de entretenimiento nocturno (en pareja, o grupo de amigos) , cul es el factor mas importante en su decisin

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Precio Calidad y asistencia en el servicio Comida Horario Cercana al trabajo Cercana a su urbanizacin Otros _____________________________________________

En que horario usted asiste a entretenimientos nocturnos

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Entre 6:00 PM. A 8:00 PM Entre 8:00 PM a 10:00 PM 10:00 PM en adelante

Cual es el consumo promedio por persona en el establecimiento que usted frecuenta

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De $ 5 a menos De $ 6 a $ 12 De $ 13 y ms

Qu tiempo estara dispuesto a esperar nuestro servicio?

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De 10 a 15 minutos De 16 a 30 minutos

Con que deseara acompaar sus bebidas? Marque las que se acomoden a su gusto.

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Bfalo Wings Nachos Ceviche Araitas Patacones Anillos de cebolla Papas fritas Otros __________________________________________ Hoja de evaluacin Bar / Caf Avenue

Nos interesa mucho sus sugerencias y comentarios. Deseamos conocer lo que le gusta a nuestra clientela para conservarlo o mejorarlo. Nos interesan tambin sus quejas y reclamos para modificar o suprimir lo que no les agrade. Por favor evalenos Circule una letra en cada categora E = Excelente B = Bueno R = Regular M = Malo Apariencia del establecimiento E B R M Orden / Arreglo E B R M Seleccin del personal / trato del personal E B R M Calidad del producto E B R M Precio del producto E B R M Servicio de la barra / cantinero E B R M Meseros E B R M Evaluacin total del establecimiento E B R M Compare el establecimiento con la competencia E B R M Visitara de nuevo el establecimiento? S ____ No_____ Sugerencias ____________________________________________________________________

Visitas al rea del proyecto Avenida Balboa, antiguo bar La Panga. Hemos realizado tres visitas. La primera con el fin de determinar el local y hacer una planeacin de lo que queramos versus lo que podamos, por limitantes como espacio y logstica. La segunda visita fue con el fin de determinar el precio y la entrega del local, adems de la ubicacin de las reas, tales como el bar, el restaurante, etc. La tercera visita fue para determinar la ubicacin de la materia prima. A continuacin algunas fotos del local:


Demanda Consumidores y sus caractersticas

Estudio de Mercado

Consumidor: son de clase media baja a alta, es decir personas con un ingreso mensual de 500.00 o ms (basados en los niveles de consumo por persona en estos niveles de ingreso, el costo promedio por plato es de 2.00 hacia arriba en las bebidas alcohlicas y por plato de entrada 5.00. Aproximadamente el 80% provienen de los corregimientos de bella vista 36.84%; San Francisco 22.53% y Betania 19.95%. Acompaan con sus bebidas con entradas como Nachos 49.79%, araitas 37.42% y otros (bfalo wings, papas fritas, anillos de cebolla) 11.40% El 74.94 toman bebidas alcohlicas, un 19.08 prefieren bebidas derivadas del caf y sodas u otros. Tienen una edad que oscila entre los 18 y 55 aos. Mostrar habladores con las diferentes promociones tiene un 56% de aceptacin. Un 74.08% no desea esperar ms de 15 minutos en ser servidos desde que hacen su pedido. Entre los factores de decisin que ms influyen en nuestros consumidores, en orden de prioridad tenemos: calidad y asistencia en el servicio, precio, variedad en mens y promociones, cercana al trabajo.

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2.1.1.1 Consumidores Actuales

Residentes del corregimiento de Bella Vista y San Francisco, personas que laboran en el rea bancaria. 2.1.1.2 Consumidores Potenciales Por medio de las estrategias de mercadeo y ventas, sern los consumidores a los que se puedan llegar por medios de promociones, das especiales de 2x1, medios de comunicacin como son peridico y radio; personas que se encuentren entre los 18 a 55 aos. 2.1.2 Anlisis de la demanda 2.1.2.1 Comportamiento Para determinar la demanda global, tomamos como referencia los ingresos anualizados percibidos por los bares ubicados en el corregimiento de bella vista y san francisco.

Factores Determinantes de la Demanda

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Locacin Estrategia de ventas Estrategia de mercadeo Calidad de servicio Doble ambiente el cual incluye cafetera y bar lo cual nos permite abarcar y cubrir las necesidades de una mayor variedad de clientela.

2.1.2.3 Distribucin Geogrfica de la Demanda Corregimiento de Bella Vista, San Francisco y Betania. 2.1.2.4 Proyeccin de la Demanda Segn la direccin de estadsticas y censo de la contralora de la republica, e informacin obtenida de funcionarios de esta misma institucin los ingresos totales generados por hoteles, restaurantes y otras actividades afines para los distritos de Panam y San Miguelito fueron de $ 160,017,000 de los cuales aproximadamente el 60% de la muestra representa los restaurantes y bares o sea $ 96,010,200 que anualizados nos arrojo un mercado global para esta actividad de 128,031,600. 2.2 Oferta 2.2.1 El Producto o Servicio Local comercial enfocado a un segmento de mercado joven brindndoles entradas (comida rpida) y bebidas alcohlicas y derivadas del caf en un doble ambiente de bar y cafetera dndole al cliente la opcin de cenar en nuestro local disfrutando de una magnifica vista a la a avenida balboa y al aire libre y al mismo tiempo disponer de las facilidades de un bar con un ambiente muy minimalista. 2.2.1.1 Usos Actuales y Potenciales Como servicio brindamos un ambiente placentero rodeado de buena msica, gente agradable, con precios accesibles al mercado que vamos dirigidos y variaciones que nos hacen diferenciarnos de la competencia para brindar una opcin ms al cliente.

Usuarios Toda persona mayor de 18 aos con disponibilidad de capital y ganas de pasar un buen rato en un excelente lugar en el corazn de la capital.

Identificacin de los Competidores De acuerdo al estudio de mercado no identificamos establecimientos que ofrecieran el mismo tipo de concepto (producto y servicio). Pudimos observar que nuestra competencia ms cercana las conforman las parrilladas y comidas rpidas adems de algunas cadenas de hoteles que venden este tipo de producto y que identificamos como nuestra ms cercana competencia, se encuentran los siguientes. Nombre del Establecimiento Taberna de Benignas Taberna 21 Caf Caf La Kava 2.2.3 Anlisis de la Oferta

Direccin Ave. Balboa Centro Comercial Extreme Planet, 3er piso Va Argentina frente al parque Andrs Crespo Ave. Balboa a un costado del Edif. Los delfines, Bella Vista Panam Calle Uruguay, frente a la Bodeguita

Telfono 214-7022 214-2021 264-0106 265-4199

Comportamiento Histrico de la Oferta El sector que presento mayor crecimiento de empleos a sido el sector terciario como la construccin, el comercio, restaurantes y hoteles. Es importante destacar que los sectores mas dinmicos de la economa en el ultimo ao fueron las exportaciones y las inversiones por firmas internaciones las cuales constituyen ingresos de alto nivel por persona ocupada y son menos intensivas en el uso de mano de obra. Para ser mas exactos el corregimiento de Bella Vista y San Franciso, por mas de 15 aos a sido el predilecto para los bares y discotecas el cual durante los ltimos 5 aos a crecido de una forma acelerada, siendo las siguientes ares las mas cotizadas: calle Uruguay, marbella, y las cercanas a la misma.; punta pacifica (con un mayor dominio en las discotecas).

Factores Determinantes de la Oferta

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Ofrecen servicios en un solo ambiente o sea se limita a ser restaurante o discoteca, no se encuentra un lugar que contenga un poco de los dos ambientes. La mayora de la competencia se sita en los corregimientos de San Francisco y Bella Vista. Las cafeteras cierran muy temprano dejando solo las discotecas y bares. Promociones atractivas para los clientes. Horarios especiales en los cuales los precios sean ms atractivos.

Distribucin Geogrfica de la Oferta Corregimiento de Bella Vista y San Francisco.

Proyeccin de la Oferta

Se estima que durante los siguientes 10 aos el corregimiento de Bella Vista y San Francisco seguir creciendo como el predilecto para el establecimiento de bares, discotecas y restaurantes ya que su valor va en aumento como punto comercial y de construccin. 2.3 Comercializacin del Producto

Volumen Fsico Venta Estimado Estimamos un promedio de 100 personas por da lo que se puede traducir a 75 bebidas por da, lo que hacen 450 bebidas de consumo a la semana dando una venta total de 1800 bebidas al mes aproximadamente. Todo esto es planificado a una apertura de martes a sbado sea 5 das a la semana y calculando que no todos los das tengamos la misma asistencia pero siempre y cuando tratando de lograr la meta estipulada de 100 personas por da, gracias a nuestro plan de mercadeo.

Precio de Venta por Unidad LISTADO DE PRECIOS: RONES RON CRUZAN RON BACARDI RON ABUELO RON CARTA VIEJA VODKAS STOLICHNAYA SMIRNOFF SKY ABSOLUT GREY GOOSE (1Lt) WHISKEY CHIVAS 12 CHIVAS 18 BUCCANNANS 12 BUCCANNANS 18 JACK DANNIELS JHONNY WALKER TEQUILA TEQUILA SAUZA CUERVO TRADICIONAL SECO SECO HERRERANO CERVEZAS CERVEZAS NACIONALES CERVEZAS IMPORTADAS CIGARRILLOS OTROS: SMIRNOFF ICE 3.00 2.00 3.50 2.50 25.00 20.00 3.00 45.00 45.00 4.00 4.00 60.00 80.00 60.00 95.00 60.00 60.00 30.00 30.00 30.00 4.50 12.00 4.50 4.50 30.00 4.50 35.00 25.00 35.00 40.00 120.00 25.00 25.00 20.00 4.00 4.00 4.00 4.00 6.30 BOTELLA 35.00 35.00 40.00 30.00 20.00 20.00 15.00 1/2 BOTELLA TRAGOS 3.00 3.00 3.00 3.00

RED BULL LATA

4.00

Costo del Producto por unidad Nuestros costos unitarios estn basados en los costos de las bebidas y los aperitivos; Comprenden 2 tipos de men. 1. Bebidas (alcohlicas y cafs) 2. Aperitivos. El costo del licor representa el 60% del costo total de las bebidas, el otro 40% se divide entre hielo y mezcladores.

Naturaleza y Grado de Intervencin estatal El precio Como se puede apreciar en la tabla de precios anterior nuestros precios compiten de forma directa con los de nuestra competencia esto se debe a nuestra estrategia de mercadeo en conjunto con nuestros diversos proveedores para captar el publico al que queremos llegar y hacernos presentes; adicional a esto ofrecemos mayor variedad de opciones y facilidades para nuestros clientes.

La norma de calidad Nos regimos por una estricta norma de calidad ya que tratamos de satisfacer al nuestro consumidor con el mejor servicio y la mejor atencin, los precios ms accesibles y las mejores entradas y bebidas preparadas por un personal altamente capacitado para realizar estas labores.

Plan o estrategia de ventas Nuestro plan de publicidad y ventas se basa en desarrollar un clara identificacin entre bar/cafetera avenue y su mercado objetivo, para esto de designara un presupuesto. La publicidad ser dirigida directamente la consumidor, ya que debemos concentrar los pocos recursos para dirigirlo al mercado objetivo tratando de informar sobre nuestros productos, de una manera mas efectiva creando as una imagen de prestigio sobre la calidad y el servicio de nuestro bar/ cafetera. Tales como:

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Promocin por radio, Internet, e-mails masivos por base de datos, pop up's (ventas que se abren en las paginas de Internet se entra en las misma). Promociones competitivas tales como: 2x1, ladys nights, happy hours etc. Dependiendo de los das para hacer mas efectivas las mismas. Flyers que sean repartidos en los lugares donde se encuentran nuestros clientes potenciales.

FODA

El es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. En sntesis:

las fortalezas deben utilizarse las oportunidades deben aprovecharse las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse

MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS Controlables FACTORES EXTERNOS No Controlables

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

(+) (+)

AMENAZAS DEBILIDADES

(-)
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El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz Anlisis "DOFA" o tambin llamado en algunos pases "FODA", o en ingls SWOT, es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin.1

Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz DAFO Determinacin de la estrategia a emplear

Contenido

1 Anlisis Externo o 1.1 Oportunidades o 1.2 Amenazas 2 Anlisis Interno o 2.1 Fortalezas o 2.2 Debilidades 3 Matriz FODA 4 Origen 5 Referencias 6 Enlaces externos

[editar] Anlisis Externo


La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin. inters de las instituciones publicas.

De carcter legal: 1. Tendencias fiscales


Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

Laboral.

Mantenimiento del entorno. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera.

De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas.

[editar] Oportunidades

Las Oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? [editar] Amenazas

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

[editar] Anlisis Interno


Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
[editar] Fortalezas

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?

Qu elementos facilitan obtener una venta? [editar] Debilidades

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto ?

[editar] Matriz FODA


Fortalezas Capacidades distintas Anlisis Ventajas naturales Interno Recursos superiores Oportunidades Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas

Nuevas tecnologas Anlisis Debilitamiento de competidores Altos riesgos - Cambios en el entorno Externos Posicionamiento estratgico

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente

combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.

[editar] Origen
El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este ttulo escrito por el general Sun Tzu, donde se plantea: "No slo es necesario evaluar las condiciones del propio comando sino tambin las del comando enemigo." Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los aos sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigacin del Instituto de Investigaciones de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la planificacin corporativa. Existen referencias Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita tambin Jos Mara Carrillo de Albornoz y Serra en la pgina 49 de "Manual de autodiagnstico estratgico".
Matriz FODA Que significa FODA? Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan.

Permite resolver dos preguntas: qu tenemos? en dnde estamos?, ejemplo: Fortalezas Experiencia de los recursos humanos Procesos tcnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organizacin Grandes recursos financieros Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel Debilidades Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Segmento del mercado contrado Problemas con la calidad Falta de capacitacin Oportunidades Mercado mal atendido Necesidad del producto Fuerte poder adquisitivo Regulacin a favor del proveedor nacional Amenazas Competencia muy agresiva Cambios en la legislacin Tendencias desfavorables en el mercado Acuerdos internacionales

Estrategias

E1: Diferenciacin con base en el costo / beneficio y calidad en el servicio (oferta de servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel bsico y medio bsico, en la Asociacin de

Scouts de Mxico, A. C. lugar de campamento, montaismo y caminata entre otros). E2: La oferta principal de atractivos no deber ser afectada por el clima, siempre que sea posible. E3: La lluvia deber ser acompaada de un producto de modo que el turista lo vea como un atractivo extremo y no como un obstculo. E4: Iniciar con productos tursticos que no requieran gran inversin (senderos, caminata, montaismo, campismo, entre otros). E5: Capacitacin en venta y promocin de sus productos (por intermedio de la su agrupacin obtener los recursos para la capacitacin y asesora en promocin y venta) E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que impulsen el deporte (Gatorade, Mart-Sportcity, Cocacola, Benotto, puede ser en especie o econmicos en apoyo a los eventos como ciclismo de montaa). E7: Organizarse en pequeos equipos de trabajo que compartan los mismos objetivos.(Con el propsito de crear clulas de trabajo para los diferentes productos tursticos) E8: Capacitacin en turismo alternativo (los recursos pueden obtenerse de su organizacin) E9: Obtencin de los apoyos econmicos destinados a impulsar el ecoturismo (estos recursos se obtienen de la organizacin que los est representando.

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Publicado por Julio Carreto, Ing. MBA. Etiquetas: Sesin 01

Planificacin Estratgica
Herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.

Misin de la organizacin Oportunidades y amenazas

Fortalezas y debilidades de la organizacin Beneficios Del Plan Estratgico Etapas De Un Plan Estratgico Definicin de la Misin Ejemplo de Misin El anlisis externo El Anlisis Interno Determinacin de Objetivos Estratgicos Matriz De Anlisis FODA Ejemplos de Objetivos Estratgicos Determinacin de Metas y Proyectos Las Metas de Produccin Las Metas de Gestin Los Proyectos Limitaciones y Recomendaciones

Planificar
Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

Estrategia
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su propsito general y establece un marco conceptual bsico por medio del cual, sta se transforma y se adapta al dinmico medio en que se encuentra inserta. El concepto de planificacin estratgica se refiere a la capacidad de observacin y de anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin dinmico. La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia. La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas. Debe comprometer a todos los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y grado de adhesin, depender del nivel de participacin con que se implemente. Se puede definir la planificacin estratgica como un proceso y un instrumento:

Proceso

Conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto a su quehacer.
Instrumento

Marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. No es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o preocupaciones de la organizacin. Es el desarrollo de una visin de futuro. Esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:

Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro (2 a 3 aos). Esto implica identificar cul es la misin, el tipo de administracin ideal, los recursos necesarios, etc. Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.

Una funcin instrumental de la planificacin estratgica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:

Misin de la organizacin:
Cul es la razn de ser de la organizacin?

Oportunidades y amenazas:
Cules sern las demandas que plantear el entorno? Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

Fortalezas y debilidades de la organizacin:


Qu es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de la estructura interna podran ser inadecuados frente a una mayor exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organizacin que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin, permite guiar las decisiones sobre qu oportunidades y amenazas considerar, y cules desechar. Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.

Beneficios Del Plan Estratgico

Mejora el desempeo de la organizacin:

Tiene un efecto estimulante en las personas. Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la direccin y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones:

Como la asignacin de recursos humanos, financieros, etc. Introduce una forma moderna de gestin: Exige conocimiento profundo de la organizacin, ayuda a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente a estmulos externos. Requiere mayor participacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles, mejorar las habilidades de administracin, entre otras.

Etapas De Un Plan Estratgico


Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificacin estratgica:
Enfocar la planificacin hacia los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin

Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de materias primas o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda.
Disear un proceso de planificacin que sea realista

Evaluar la experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin y eventualmente pedir asesora; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como tambin la disposicin y compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas polticos y organizacionales que pueden aparecer; etc.

Definicin de la Misin
Identifica los propsitos y lmites de la organizacin, es decir, la declaracin fundamental que le da el carcter constitutivo a la organizacin y a su accin.
Cul es nuestro propsito hoy y cul debiera ser en el futuro?

La misin determina la estructura de la organizacin, los criterios de asignacin de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc.

No es posible reformular la misin permanentemente, tampoco ella deber ser considerada absoluta y esttica. Mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus potencialidades, el trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las probabilidades de mejorar la gestin sern crecientes. Conviene explorar un conjunto de preguntas:

Para qu existe la organizacin? Cules son los principales productos y/o servicios que genera? Quines son nuestros clientes? Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es as, cul es nuestra especificidad? Qu opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o servicios? Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual? Cul es la percepcin del equipo directivo, y cul la de sus funcionarios, en torno a nuestra situacin? Qu piensan los empleados con respecto a su propio rol o funcin? Coincide la percepcin de la gerencia con la de los empleados?

La misin impone una frontera al accionar de la organizacin, es decir, hace explcito para todos los involucrados, aquello que la organizacin no debe hacer. Muchas empresas destinan grandes recursos a actividades que no estn comprendidas entre sus objetivos. Como por ejemplo: el desarrollo de sistemas de informacin, la provisin de servicios de mantencin, aseo, transporte o vigilancia, etc.

Ejemplo de Misin
Servicio de Impuestos Internos Aplicar y administrar el sistema de impuestos internos, fiscalizando a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y facilitar dicho cumplimiento.

El anlisis externo
Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). La evolucin econmica del pas, su crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los tratados de comercio. Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de demanda. El desarrollo tecnolgico y los avances cientficos que la organizacin debera conocer y eventualmente adoptar.

El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones, sequa). Aspectos polticos y legales, etc. Permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operacin de la organizacin. Es preciso entender que estas externalidades no son estticas ni definitivas.

El Anlisis Interno
Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeo pasado, la evaluacin de dicho desempeo y la identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la misin. Comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes orgnicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicacin, su capacidad financiera, etc. Es vlido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introduccin de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realizacin personal y profesional de todos los implicados. Se trata de identificar dnde estn realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradicin es un valor rescatable, en tanto se le de espacio a la creatividad. Qu somos? y En qu estado nos encontramos? Esta revisin y reflexin de todo lo que est dentro de las fronteras de la organizacin, debe cubrir:

Niveles: Estratgico, Tctico, Operativo. Funciones: Comercial, Produccin, Finanzas, Recursos Humanos. Procesos: Liderazgo, Motivacin, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicacin, etc. Sistemas: Informacin, Incentivos, Control de Gestin, Remuneraciones, etc.

Determinacin de Objetivos Estratgicos


Son los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben guardar coherencia con la misin y con el anlisis externo e interno. Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institucin, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratgicos.

Matriz De Anlisis FODA


FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES Potencialidades Desafos AMENAZAS Riesgos Limitaciones

Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafos, determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable. Existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organizacin, por lo que la determinacin de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus reas, y estabilizacin o consolidacin para otras. Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
Qu debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la organizacin tenga un accionar coherente con su misin?

El Anlisis FODA permitir definir lo que queremos ser

Disear el futuro es definir en qu negocios se estar, qu tipo de organizacin se desea para hoy y el maana, qu nivel de excelencia se pretende lograr, entre otras. Es decir, el diseo de futuro es
El Proyecto de Vida Organizacional

En el diseo de objetivos estratgicos se pueden identificar algunos nfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan:
La orientacin estratgica

Da cuenta de los distintos nfasis que pueden tener las propuestas de transformacin, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestin, u otros.
Las actitudes hacia el cambio

Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin presente. En este caso influye su "condicin cultural" con respecto al cambio.
La amplitud estratgica

O variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atencin en un aspecto ms significativo, como la introduccin de nuevas tecnologas o la capacitacin del personal; ello permitira mayor profundidad en su intervencin. O bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones ms leves en cada una de ellas.

Ejemplos de Objetivos Estratgicos


Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organizacin. Mejorar la posicin competitiva de la empresa. Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivacin y adhesin hacia los fines organizacionales.

Mejorar la atencin de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitacin y otorgamiento de beneficios. Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario Cautelar la equidad y exactitud jurdica en la aplicacin de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.

Determinacin de Metas y Proyectos


Las Metas de Produccin son la expresin de lo que se quiere alcanzar en trminos de productos o servicios. Las Metas de Gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dichos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

Las Metas de Produccin


Contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estndares de productividad. Se refieren a las preguntas qu? y cunto?. Se proyectan a plazos ms cortos (un ao). Pueden ser de tipo cuantitativo. Tambin pueden ser cualitativas, como por ejemplo: Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores; o Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco tico-poltico a la accin de la organizacin.

Las Metas de Gestin


Hacen referencia al "cmo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dicho producto. De lo anterior se desprende que una meta de gestin: Debe contener el propsito de mejorar los procesos organizacionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa. Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la accin interna de la organizacin y no de factores exgenos, como el nivel de actividad econmica, cambios bruscos en la demanda, etc.

Los Proyectos

Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinacin de tiempo y recursos fsicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestin, que permita alcanzar uno o ms de los objetivos formulados.

Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prcticas de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organizacin, que estimule los procesos de participacin, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto. El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, redisear los proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto. La implementacin del plan estratgico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cclico: Identificacin de los objetivos y estrategias de la organizacin. Definicin de las metas de produccin y de gestin. Diseo de los proyectos necesarios para su logro. Constatacin del logro de las metas propuestas.

La medicin de la gestin aparece como la culminacin de un proceso de planificacin estratgica. Para ello es fundamental contar con sistemas de informacin apropiados.

Limitaciones y Recomendaciones
Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios

La planificacin estratgica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podran ser gastados ms productivamente en otros objetivos. Previamente es bueno preguntarse, cules son los beneficios y cules son los costos del proceso especfico que se quiere implementar?
No es una herramienta de manejo de crisis.

Est asociada con procesos de desarrollo a mediano y largo plazo. Las organizaciones en crisis deberan primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de este tipo.
No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor.

No es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en las publicaciones, ya que han sido desarrollados en circunstancias particulares. Se recomienda no sobrevaluar el rol del consultor en la Planificacin Estratgica. Este puede resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un mbito particular, sin verdadera interaccin con toda la organizacin, se corre el riesgo de obtener un bonito documento, que no aporte mucho al desarrollo organizacional. Los propios miembros de la organizacin son quienes generalmente mejor saben

lo que se debe hacer. Un consultor puede desempear el rol de facilitador del proceso. La restriccin ms grande se produce cuando los directivos de la organizacin no estn comprometidos o no estn dispuestos a actuar sobre lo que se planifica.

Anlisis FODA
Anlisis FODA de las artesanas en San Miguel Chicaj y Rabinal
A continuacin se resumen los principales problemas y oportunidades en cuanto al desarrollo del sector artesanal en los municipios de San Miguel Chicaj y Rabinal del departamento de Baja Verapaz. Basado en el anlisis interno y externo, no slo se sealan las oportunidades para luego proponer cmo aprovecharlas; sino tambin, resaltar los problemas detectados para proponer alternativas de solucin, que permitan cumplir con los objetivos propuestos.

Fortalezas

Existencia de una ley de proteccin y desarrollo artesanal de Guatemala.

La existencia de productos artesanales de tejido, artesana moderna, artesana pre-hispnica y jcaras y guacales de morro, hacen de Rabinal y San Miguel Chicaj municipios con alto potencial. Existencia de organismos no gubernamentales en apoyo al sector artesanal especficamente en la artesana del tejido. Presencia de la Cultura Maya Ach, nicamente representada en los municipios de San Miguel Chicaj y Rabinal.
regin. La existencia de grupos organizados especficamente en la artesana del tejido. Existe inters por Parte de intermediarios en comercializar los productos elaborados en la

Existencia de tiendas artesanales, intermediarios y exportadores a nivel nacional que posibilitan la comercializacin de los productos.
Inters del gobierno municipal en apoyar acciones a favor de la produccin artesanal. Existencia de un grupo gestor de desarrollo turstico y artesanal en Rabinal. Inters de los grupos organizados en mejorar sus condiciones empresariales. Existencia de productos con mejores estndares de calidad.

Oportunidades
La artesana guatemalteca es cada vez ms reconocida a nivel mundial, lo que le ha permitido una buena aceptacin en el mercado internacional. Con base en los diseos tradicionales, los artesanos guatemaltecos desarrollan nuevas lneas en sus productos, acordes a las tendencias en el mercado exterior, lo que aumenta la potencialidad de este sector. La artesana de Guatemala es rica en productos, materias y coloridos, que satisfacen gustos variados. La tradicin cultural brinda el toque de originalidad a los productos y garantiza su calidad de elaboracin a travs de un conocimiento transmitido de generacin en generacin desde hace muchos

aos.

La tradicin artesanal y la adecuada capacitacin en el sector proveen mano de obra de calidad. Los artesanos adaptan a sus productos tradicionales nuevas tendencias del gusto internacional.

Realizacin de ferias de ecoturismo, turismo y ruedas de negocios que permiten el contacto con intermediarios. El alto crecimiento del sector turismo en el pas y las Verapaces permite la comercializacin del producto de forma directa con el consumidor.

Debilidades
Deficiencia en infraestructura de servicios bsicos que originan problemas de contaminacin ambiental. Deficiente infraestructura de transporte para acortar distancias a los centros urbanos municipales y departamentales. En algunas familias y especialmente en la juventud, la prdida de costumbres artesanales se debe a las condiciones socioeconmicas de subsistencia. Falta de voluntad poltica en incentivos para el apoyo de la micro, pequea y mediana empresa en el sector artesanal. Falta de una marca internacional de la produccin artesanal del pas frente a otros pases productores. Escasa iniciativa de emprender nuevos productos destinados a nichos especficos de mercado, por falta de informacin de las necesidades del mercado. Alto costo del producto en comparacin con otros elaborados en diferentes zonas del pas (artesana del tejido).
tejido) Uso de tcnicas poco eficientes en relacin al tiempo y facilidad de produccin (artesana del Falta de una marca regional de los productos artesanales. Escasa informacin de precios y mercados. La relacin oferta demanda an es muy deficiente.

La agremiacin o asociatividad es an escasa en la produccin de la cermica moderna, artesana del morro y artesana pre hispnica.
Falta de valor agregado al producto.

Amenazas

La competitividad de la calidad y costos de los productos.

Competencia con pases Asiticos que cuentan con mayor nivel tecnolgico y alta produccin ofreciendo un costo menor al consumidor.
Imitacin de las artesanas Guatemaltecas por otros productores en otros pases. Difcil Acceso a mercados internacionales. Condiciones de pobreza extrema en alto porcentaje de la poblacin del rea.

Las sociedades, comunidades, instituciones, etc. estn interesadas en la obtencin de productos creativos (en mayor cantidad y de superior nivel de creatividad) y por tanto, en contar con los sujetos que los generen (no slo ms sujetos, sino tambin con un alto grado de creatividad). Para ello se necesita que las personas, grupos, etc. desarrollen aquellas caractersticas que se estiman como favorecedoras de la creatividad, aprendan las tcnicas ms apropiadas, acten ante las barreras y se fomenten los ambientes o condiciones facilitadores de la creatividad. Por supuesto que el estado descrito anteriormente es lo ideal, es lo que en general deseamos, quizs todo lo que lleve al florecimiento de la creatividad, y por tanto hay en cada caso concreto, una mayor o menor distancia entre la situacin actual de cada individuo, grupo, institucin, comunidad, etc. y los cambios requeridos para acercarse cada vez ms a lo deseado, a lo ideal, a lo considerado como mejor, en cuanto a creatividad. Y como es conocido, para tener una mayor seguridad de que se producir el paso de lo actual a lo deseado, se requiere de formulaciones estratgicas, es decir, entrar en el terreno de la planeacin y direccin estratgicas. La estrategia es un modelo de cambio mediante la ideacin del conjunto de pasos, acciones y vas que en un sistema posibilitan el trnsito del estado actual al futuro requerido y deseado. Para una adecuada direccin del proceso de desarrollo de la creatividad en los sujetos, se requiere del correspondiente planteamiento estratgico. Tres elementos bsicos (si no bien los nicos) a considerar para la formulacin estratgica del desarrollo de la creatividad son:

Precisar el estado de partida (o actual) del sujeto: barreras, condiciones facilitadoras, cualidades, dominio tcnico que se posee, grado de creatividad de sus productos.. Representarse los cambios deseados o esperados para un superior desarrollo de la creatividad. Planteamiento de las diferentes estrategias a seguir en correspondencia con los dos aspectos anteriores. Es menester por lo general plantear varias estrategias porque no slo se requiere tener en cuenta los distintos tipos de estrategias existentes, sino debido a que desiguales son tambin por ejemplo, las clases de obstculos a la creatividad y la valencia que los mismos tienen para cada sujeto.

Tipos de estrategias Al combinar aspectos del presente (fortalezas y debilidades) con otros del futuro (oportunidades y amenazas) se pueden determinar cuatro tipos que podemos denominar como estrategias combinatorias del presente y el futuro:

defensiva ofensiva supervivencia adaptativa

En la formulacin de estas estrategias es muy til la tcnica conocida como matriz DAFO o FODA.

Figura 1. Matriz DAFO en la formulacin de estrategias Hay otros tres tipos de estrategias, igualmente combinatorias, pero de elementos del presente, denominadas estrategias de mejora:

reactiva parcial reactiva global mantenimiento

Para stas tambin es til la matriz DAFO conocida como aadida:

Figura 2. Matriz DAFO aadida Las tcnicas conocidas como matrces de cartera (entre ellas la denominada ELISA, la cual ser tratada especialmente en otro artculo) nos ayudan a determinar algunas estrategias de:

inversin desinversin reconversin

Otras estrategias suelen ser formuladas a partir de la planeacin contingente, como las siguientes:

preventivas cautelares

Finalmente, otras tcnicas permiten formular estrategias de:

alianzas relacionamiento diferenciacin

etc.

En el mbito empresarial y en la esfera de la economa se suele estar ms familiarizado hoy da con el asunto de las estrategias. Usando el mtodo analgico, podemos intentar aplicar una serie de conceptos al campo de la creatividad mediante ejemplos. Ms que de la estrategia, por lo general es necesario la formulacin de varias estrategias de diferente tipo. As, hay barreras a la creatividad que existen independientemente de nuestra voluntad, que quizs continuarn existiendo a pesar del esfuerzo por superarlas (algunas duran siglos) y no por ello ser imposible crear, si se cuenta con las cualidades que hagan factibles tales resultados a pesar de esos obstculos. Esto se logra con una estrategia defensiva (fortaleciendo las cualidades ante las amenazantes barreras que perdurarn en el futuro). Si se tratara de barreras superables, entonces la estrategia sera ofensiva (qu hacer para eliminarlas o disminuir el impacto de tales obstculos). Si no se poseen las caractersticas y condiciones favorables requeridas para enfrentar determinadas barreras, ni se prev que se puedan alcanzar en el futuro, entonces hacen falta estrategias de supervivencia. En caso de condiciones ms favorables en el futuro, a pesar de no contar el sujeto con las caractersticas requeridas, la estrategia puede ser adaptativa. Si el sujeto est muy motivado y tiene amplios y profundos conocimientos sobre el asunto, a pesar de no contar con otras caractersticas favorecedoras de la creatividad, ni lograr an productos de mayor grado de creatividad, ser muy conveniente una estrategia de mejora reactiva parcial (que abarque el cambio en lo que le falta). Pero si se trata de un sujeto que tampoco est muy motivado ni cuenta con suficientes conocimientos y por tanto es poco creativo o no crea, la estrategia reactiva global es la que se necesita, pues hay que actuar sobre todos los elementos y no slo sobre algunos. Cuando la situacin es altamente favorable y lo que se recaba es continuar fortalecindola para evitar adems deterioros, entonces la estrategia ser de mantenimiento. Si tenemos un proyecto esperanzador en cuanto al desarrollo de la creatividad que justificar los gastos requeridos, se desarrollar una estrategia de inversin. En aquellos aspectos en que no vale la pena continuar incurriendo en gasto alguno, la estrategia ser de desinversin o de reconversin. Cuando necesitamos de apoyo de otros factores externos para obtener progresos (como la gerencia, los asesores o consultores, proveedores, clientes, otros propietarios, asociaciones), se requiere de estrategias de alianzas o de relacionamiento. En caso de querer evitar determinadas consecuencias en el futuro (como el surgimiento de nuevos o ms poderosos obstculos), han de plantearse estrategias preventivas. Hay barreras que son muy difciles de enfrentar y de vencer. Se requiere ms de inteligencia que fuerza, de mucha paciencia, ser muy cuidadosos para no hechar a perder los avances logrados, etc. y por ende hay que formular estrategias cautelares. La tipologa estratgica ha sido abordada anteriormente a travs de ejemplos, lo cual no impide que se pueda ilustrar cada clase de estrategia mediante otros, ni que se haya agotado en este anlisis la riqueza conceptual de cada una. El planteamiento de estrategias de diferentes tipos de modo integrado y el uso de las tcnicas apropiadas para ello, pudiera garantizar un xito superior en el propsito de educacin y desarrollo de la creatividad.

La Matriz AODF: Anlisis FODA para desarrollo de estrategias


El Anlisis AODF es una variante de la clsica herramienta de negocio FODA. AODF y FODA son distintas siglas para las mismas palabras: Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Mediante el anlisis del ambiente externo (oportunidades y amenazas), y del ambiente interno (debilidades y fortalezas), puede utilizar estas tcnicas para pensar en la estrategia de toda la organizacin, un departamento o un equipo. Tambin puede utilizar a pensar en un proceso, una campaa de marketing, o incluso sus propias habilidades y experiencia. Nuestro artculo sobre Anlisis FODA ayuda a realizar una minuciosa matriz FODA. A nivel prctico, la nica diferencia AODF y FODA es que AODF hace hincapi en el ambiente externo, mientras que FODA lo hace en el ambiente interno. En ambos casos, este anlisis resulta en un FODA (o AODF) como la matriz que se muestra a continuacin:
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

En este artculo, vemos cmo se puede ampliar el uso del Anlisis FODA para pensar en detalle acerca de las opciones estratgicas que se pueden abrir. Si bien este enfoque puede llamarse igualmente FODA, es ms a menudo asociado con el trmino AODF.
La identificacin de opciones estratgicas:

El Anlisis AODF le ayuda a obtener una mejor comprensin de las opciones estratgicas con las que se enfrenta. (Recuerde que la estrategia es el arte de determinar cmo va a ganar en los negocios y la vida.) Le ayuda a preguntar, y responder a las siguientes preguntas:

Cmo aprovecha al mximo sus puntos fuertes? Cmo eludir sus debilidades? Cmo aprovechar al mximo sus oportunidades? y Cmo manejar sus amenazas?

El siguiente paso del anlisis le ayuda a pensar en las opciones que puede seguir. Para ello hacer coincidir las oportunidades y amenazas externas con sus fortalezas y debilidades internas, como se ilustra en la tabla a continuacin:

Matriz AODF de Alternativas Estratgicas


Oportunidades (O) 1. 2. 3. 4. Amenazas (A) 1. 2. 3. 4.

Fortalezas (F) 1. 2. 3. 4.

FO Estrategia Maxi-Maxi Estrategia que aprovecha las fortalezas para maximizar las oportunidades. DO Estrategia Mini-Maxi Estrategia que minimiza las debilidades sacando partido de las oportunidades.

FA Estrategia Maxi-Mini Estrategia que utiliza las fortalezas para minimizar las amenazas. DA Estrategia Mini-Mini Estrategia que minimiza las debilidades y evita las amenazas.

Debilidades (D) 1. 2. 3. 4.

La matriz ayuda a identificar alternativas estratgicas que aborden las siguientes preguntas adicionales:

Fortalezas y Oportunidades (FO) Cmo puede utilizar sus puntos fuertes para aprovechar las oportunidades? Fortalezas y Amenazas (FA) Cmo se puede aprovechar sus fortalezas para evitar las amenazas reales y potenciales? Debilidades y oportunidades (DO) Cmo puede usted utilizar sus oportunidades para superar las deficiencias que estn experimentando? Debilidades y Amenazas (DA) Cmo se puede minimizar sus debilidades y evitar las amenazas? Uso de la Herramienta

Pasos para su construccin: Paso 1: Imprima una matriz FODA y enuncie los puntos hallados como resultado del anlisis interno y externo en los espacios proporcionados. Esto le ayudar a entender sus puntos fuertes y dbiles, as como identificar las oportunidades y amenazas que usted debe mirar. Paso 2: Imprima una matriz AODF y copie las principales conclusiones de la Hoja de trabajo FODA en la zona prevista (sombreados en azul). Paso 3: Para cada combinacin de los factores ambientales internos y externos, considere cmo puede usarlos para crear buenas opciones estratgicas:

Fortalezas y Oportunidades (FO) Cmo puede utilizar sus puntos fuertes para aprovechar estas oportunidades? Fortalezas y Amenazas (FA) Cmo se puede aprovechar sus fortalezas para evitar las amenazas reales y potenciales?

Debilidades y oportunidades (DO) Cmo puede usted utilizar sus oportunidades para superar las deficiencias que estn experimentando? Debilidades y Amenazas (DA) Cmo se puede minimizar sus debilidades y evitar las amenazas?

El cuadrante DA debilidades y amenazas se refiere a estrategias de defensa. Identifquelas para protegerse de prdidas, sin embargo, no se base en ellas para crear ganancias o xito. Las opciones que identifique son sus alternativas estratgicas, y pueden ser listadas en el cuadrante adecuado de la matriz AODF. Sugerencia: Cuando se tienen muchos factores a considerar, puede ser til construir una matriz que muestre los puntos fuertes y dbiles de cada una de las oportunidades y amenazas que ha identificado. Para ello, puede construir una matriz como la siguiente para cada cuadrante (FO, FA, DO, y DA): F1 O1 O2 O3 O4 Esta matriz le ayudar a analizar ms a fondo cada opcin y ver cules son prometedoras. Tenga en cuenta si existen nuevas alternativas a identificar y agregue a la matriz. Puntos claves: La matriz AODF es una herramienta relativamente sencilla para la generacin de opciones estratgicas. Mediante su uso, puede buscar inteligentemente la mejor manera de aprovechar las oportunidades que se le presentan, y al mismo tiempo que minimizar el impacto de las debilidades y protegerse contra las amenazas. Recuerde usar las herramientas para la Creatividad (Brainstorming, PNL, SIT, etc) para la comprensin de su entorno, y analizar sus opciones estratgicas. Y recuerde las herramientas para la Solucin de Problemas (FODA, Cadena de Valor, 5 fuerzas de Porter, etc.) y para la Toma de Decisiones (rboles de decisiones, Pareto, 6 sombreros para pensar, etc.) para la comprensin de estas opciones con ms detalle, y decidir entre ellas. F2 F3 F4