COLEGIO SALVADOREO INGLS

Habilitacin Laboral
CUADERNO DE TRABAJO PARA LA ASIGNATURA DE HABILITACIN LABORAL. EL SALVADOR, SAN SALVADOR, 2010.

COLEGIO SALVADOREO INGLES Directora Lic. Concepcin Paz de Arias. Subdirectores: Lic. Mara de los ngeles de Samalis. rea de Ingls. Dr. Jos Mario Arias. rea de Espaol y Disciplina. Jefa de Dpto. Senior: Lic. Lindsay Kreitz. Revisin Tcnica Lic. Concepcin Paz de Arias. Dr. Jos Mario Arias. Lic. Evelyn Anaya. Contenido y Elaboracin de cuaderno de trabajo Lic. Claudia Vernica Sosa de Najarro.

San Salvador, 2010.

CONTENIDO
Pgina
SEGUNDO BIMESTRE 2. QU SON LAS HABILIDADES O COMPETENCIAS LABORALES? 2.1. Habilidades o Competencias Laborales para qu? 2.1.1. Definicin de Conceptos: Habilidades, Competencias, Laboral. 2.1.2. Importancia del desarrollo de las habilidades o Competencias Laborales 2.2. Qu son las Habilidades o Competencias Laborales Generales (CLG)? 2.2.1. Razones para desarrollar las Competencias Laborales Generales 7 8 8 10 11 11

2.2.2.
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Entendiendo la organizacin empresarial

2.3.Clases de Competencias Laborales Generales

2.3.1. Caracterizacin de las Competencias Laborales Generales - De tipo Intelectual - De tipo Personal - De tipo Interpersonal - De tipo Organizacional - De tipo Tecnolgico - Empresariales y para el Emprendimiento

18 20 20 20 20 20 20 20

2.4.Quines son los responsables del desarrollo de las Competencias

Laborales Generales? 2.4.1. Quines ganan con el desarrollo de las Competencias Laborales Generales? TERCER BIMESTRE 21 21

3. HABILIDADES O COMPETENCIAS LABORALES COMPLEMENTARIAS

3.1. Qu es el Liderazgo? 3.1.1. Caractersticas de un Lder 3.1.2. El declogo de un Lder 3.2. La Proactividad 3.3. La Asertividad empresarial 3.4. El trabajo en equipo

22 23 24 25 26 31 34

CUARTO BIMESTRE 4. IMPLEMENTACIN DE LAS HABILIDADES O COMPETENCIAS LABORALES 4.1. Coaching Empresarial 4.1.1. Qu es el Coaching y que beneficios brinda? 4.1.2. Fases del Coaching 4.1.3. Modalidades modernas del trabajo con el Coaching 4.1.4. A quines va dirigido el Coaching? 4.1.5. Preguntas ms frecuentes en el Coaching? 4.1.6. Sesiones de Coaching 4.2. Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva 4.2.1. Qu son y para qu sirven los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva? 4.2.2. Hbito 1: Proactividad. 4.2.3. Hbito 2: Comenzar con el fin en la mente. 4.2.4. Hbito 3: Poner primero lo primero. 4.2.5. Hbito 4: Ganar Ganar. 4.2.6. Hbito 5: Buscar primero entender para luego ser entendido. 4.2.7. Hbito 6: Sinergizar. 4.2.8. Hbito 7: Afilar la Sierra.

37 38 38 40 40 42 42 44 45

45 46 46 47 47 47 48 48 50

4.3.Habilidades Administrativas Bsicas

BIBLIOGRAFA SITIOS DE ENLACE

53 53

Para que nuestros jvenes sean capaces de actua r, producir y transformar su pas.

INTRODUCCIN
La globalizacin del siglo XX y XXI, trajo consigo no solo una revolucin tecnolgica, sino que adems hizo que las empresas y por ende los mbitos laborales en general, necesitaran personal ms altamente calificado del que ya posean; es por ello que se inicia en el mundo entero una exigencia de habilidades o competencias mnimas requeridas para la seleccin de personal. Estas competencias desconocidas entonces, han marcado un precedente, en donde se ha encontrado que los candidatos a un puesto de trabajo deben desarrollar dichas competencias no al iniciar su vida laboral sino que en su formacin acadmica profesional.

La inclusin de la formacin personal y educativa basada en habilidades o competencias en los/las estudiantes, constituye uno de los elementos bsicos para mantener y mejorar la calidad de la educacin dentro del CSI; por tanto, este nuevo enfoque de competencias da paso a una educacin ms integradora, que interrelaciona la teora con la prctica y garantiza aprendizajes aplicables a la vida cotidiana. Un estudiante competente posee conocimiento y sabe utilizarlo. Tener una competencia es usar el conocimiento para aplicarlo a la solucin de situaciones nuevas o imprevistas, fuera del aula, en contextos diferentes, y para desempearse de manera eficiente en la vida personal, intelectual, social, ciudadana y laboral. Las habilidades o competencias que el sistema educativo debe desarrollar en los estudiantes son de tres clases: bsicas, ciudadanas y laborales.

Las habilidades o competencias bsicas le permiten al estudiante comunicarse,

pensar en forma lgica, utilizar las ciencias para conocer e interpretar el mundo. Se desarrollan en los niveles de educacin bsica primaria, bsica secundaria, media acadmica y media tcnica.

Las h a b i l i d a d e s o competencias ciudadanas habilitan a los jvenes para la

convivencia, la participacin democrtica y la solidaridad. Se desarrollan en la educacin bsica primaria, bsica secundaria, media acadmica y media tcnica.

Las habilidades o competencias laborales comprenden todos aquellos conocimientos,

habilidades y actitudes, que son necesarios para que los jvenes se desempeen con eficiencia como seres productivos.

Las habilidades o competencias laborales pueden ser de dos tipos generales y especficas. Las generales se pueden formar desde la educacin bsica hasta la media. Las especficas se desarrollan en la educacin media tcnica, en la formacin para el trabajo y en la educacin superior. La formacin de Competencias Laborales Generales en todos los estudiantes de educacin bsica y media es uno de los objetivos de las nuevas polticas de Educacin en nuestro pas, y aunque este tipo de formacin siempre ha estado presente en nuestra institucin mediante la formacin de valores y la disciplina institucional, es importante que ahora se desarrollen tcnica y especficamente en nuestros estudiantes. El objetivo principal de educarnos es prepararnos para ingresar exitosamente al mundo productivo y ser parte del crecimiento activo de nuestra nacin. Este cuadernillo de trabajo, tiene el propsito de presentar temas y desarrollar habilidades o competencias laborales generales en los estudiantes de ltimo ao de bachillerato del Colegio Salvadoreo Ingls. Los temas base para el desarrollo de habilidades o competencias constituyen el punto de partida de un desarrollo integral en nuestros estudiantes, que han sido formados de acuerdo a la filosofa institucional con las herramientas bsicas (moral, disciplina y conocimiento), para que sean entes exitosos y productivos para el pas.

IN T E R P E R S O N A L E S

UNIDAD II. QU SON LAS HABILIDADES O COMPETENCIAS LABORALES?

2.1.- H a b i l i d a d e s o Comp etencias Laborales para qu ? L r s

Para poder o entender y hablar de las es

Rodrguez y Feli (1996) las definen

como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad".

habilidades

competencias

laborales,

necesario conocer primero su concepto, para qu sirven, y porqu son necesarias. A continuacin definiremos cada concepto.

2.1.1.- DEFINICIN DE CONCEPTOS Woodruffe (1993) las plantea como

El

HABILIDAD. concepto de habilidad

"Una dimensin de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente". En conclusin a estas definiciones, podemos decir que competencias son: 1. Son caractersticas permanentes de la persona, 2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo, 3. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o SON LAS de otra ndole. 4. Tienen una relacin causal con el

proviene del termino latn habilitas y hace referencia a la capacitacin o disposicin para algo. Segn detalla el Diccionario Academia de de la la Real Lengua

Espaola, habilidad es cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza. En otras palabras una habilidad es la competencia de una persona frente a un objetivo determinado.

ENTONCES,

QUE COMPETENCIAS?:

Las definiciones de Competencia constituyen una verdadera legin. A continuacin se citan algunas de ellas:

rendimiento laboral, es decir, no estn solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan. Pueden ser generalizables a ms de una actividad. 5. Una competencia es un desempeo, no la capacidad para un desempeo futuro. Por lo a tanto se puede del observar travs

Spencer y Spencer (1993) consideran

que es: "una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio.

comportamiento.

Las competencias adems, tienen componentes; grficamente ests son: ACTITUD

SABER= Relacionado a los conocimientos

Compet encia

SABER HACER= Relacionado a las habilidades

SABER SER= Relacionado a los valores

Por lo anterior y para efectos de esta asignatura, se entender por COMPETENCIA la capacidad que tienen las personas de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesarias, as como los atributos, que faciliten solucionar situaciones y problemas

LABORAL. Se refiere a la realizacin de una actividad legalmente remunerada, en dnde cada individuo pone su creatividad, esfuerzo mental y fsico para realizar una actividad para la cual ha sido capacitado con anterioridad. Desde la aparicin del hombre en la tierra, ste ha tenido que aplicar su fuerza e ingenio para subsistir. Laborar, se deriva de trabajo, realizar una accin directa. ENTONCES HABILIDAD O COMPETENCIA?, SON LO MISMO O DISTINTAS? La verdad al respecto, es que ambos conceptos estn ntimamente ligados; pues la habilidad se refiere a la disposicin innata de o para realizar algo y competencia se refiere directamente a una manifestacin de la conducta expresamente dicha. Por ejemplo una persona puede tener la destreza en sus extremidades inferiores para manejar un baln de futbol, pero si no tiene un adiestramiento, la gracia, y jugadas planeadas para realizar el gol que es su objetivo; no posee la competencia para ser totalmente hbil en ese campo.

2.1.2.- IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LAS HABILIDADES O COMPETENCIAS LABORALES.

capacitarse an ms en su campo de estudio Las Habilidades o Competencias Laborales son el conjunto de conocimientos, actitudes y valores que cada individuo debe desarrollar para desempearse de manera apropiada en cualquier entorno productivo, sin importar el sector econmico de la actividad, el nivel del cargo, la complejidad de la tarea o el grado de responsabilidad requerido. Con ellas, tico, y de actuamos asertivamente, de de forma las sabemos trabajar en equipo, tenemos un sentido manejamos aprendemos los otros. acertada los recursos, podemos solucionar problemas experiencias Asimismo, No todos los empleados de una corporacin o empresa son jefes, pero no todos los jefes son lderes, existen empleados que sin tener La importancia de desarrollar las competencias laborales es que estas se convierten en recursos permanentes que las personas no slo pueden utilizar en su vida laboral, sino que les permiten desempearse de manera adecuada en diferentes espacios y, lo que es muy importante, seguir aprendiendo. La globalizacin surgi con el objetivo de unir naciones y simplificar procesos de exportacin e importacin de bienes materiales y de consumo, por medio de la utilizacin del internet y otras vas de comunicacin eficientes; pero junto con la globalizacin naci una nueva visin de empresa, una en la que su recurso ms valioso, el recurso humano fuera ms eficaz, ms hbil, ms tuvieron que ninguna organizan posicin y jerrquica dan de mando, tomado en cuenta como candidato idneo para un puesto de trabajo. Hay que tomar en cuenta que para crecer y ser eficientes y eficaces en un puesto de trabajo no basta con tener conocimiento de ltima hora sobre la ejecucin de alguna actividad, sino que es adems muy importante saber dirigirse y presentar algunas caractersticas como el liderazgo, resolucin de conflictos, asertividad, proactividad entre otras para identificarnos nuestro trabajo. y realizarnos en para ser

adquirimos bases para crear, liderar y sostener negocios por cuenta propia.

instrucciones efectivas a sus compaeros de trabajo; este tipo de persona o empleado es el ms calificado para autorrealizarse dentro de su trabajo. Una persona no se autorrealiza en su trabajo porque tenga aumentos de salario cada mes, porque tenga un ambiente de trabajo excelente, o porque recibe elogios de su jefe por su trabajo; sino que se autorrealiza en la medida en que es competente en las labores asignadas a su puesto de trabajo y en explotar mismo. las habilidades personales del

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PIENSA Y ANOTA: Con tus propias palabras, escribe en t cuaderno la u importancia s H a b i l i d a d e s o 2.2.- Q s o n l a del desarrollo de las habilidades o Laborales Generales ? aborales competencias labores.

Competencias

Existen dos tipos de Habilidades o Competencias Laborales: las generales y las especficas.

COMPETENCIAS LABORALES GENERALES

Estas se pueden formar desde la educacin bsica hasta la media y buscan habilitar a la persona para desempearse y adaptarse a cualquier entorno donde ste se desenvuelva e incluyen la formacin en valores, formacin acadmica y actitudinal. Este tipo de competencias son bases para desarrollar en las personas el emprendedurismo y visin empresarial.

COMPETENCIAS LABORALES ESPECIFICAS

Se desarrollan en la educacin media tcnica, en la formacin para el trabajo y en la educacin superior. Estn orientadas a habilitar a las personas para desarrollar funciones (capacidades) propias y productivas de una determinada ocupacin (profesin).

2.2.1.- RAZONES PARA DESARROLLA R LAS COMPETENCIA S LABORALES RAZONES PAR LABOR ALES GENE RALES
El desarrollo de las Competencias Laborales Generales (CLG) es una prioridad por las siguientes razones:

Las organizaciones productivas han experimentado sustanciales cambios, originados por la competitividad exigida en los mercados globales y en el rpido avance de la tecnologa. Se requieren nuevas organizaciones basadas en redes y equipos de trabajo, que usen tecnologas y procesos flexibles y que tengan en cuenta a los clientes.

El pas necesita personas verstiles y polivalentes, que sepan identificar oportunidades para crear negocios, asociarse con otros o generar unidades productivas de carcter asociativo y cooperativo. Personas que sean capaces de adaptarse a los cambios del entorno, de autodirigirse y autoevaluarse, de relacionarse apropiadamente con otros y de aprender cada vez ms sobre su trabajo.

Los empresarios han encontrado preocupantes vacos y limitaciones en los jvenes egresados de la educacin media que aspiran a conseguir un trabajo. Para vincular personal, los empleadores tienen en cuenta, de manera especial, las condiciones personales que involucran competencias clave, como el comportamiento

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tico y las capacidades para comunicarse, trabajar en equipo y manejar recursos e informacin.

La formacin de CLG enriquecen la estructura cognitiva de los estudiantes.

El desarrollo de las Competencias Laborales Generales sirve de base para la construccin del proyecto de vida de los jvenes.

2.2.2.- ENTENDIENDO LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Toda institucin o empresa formal generalmente, posee: reglamento interno de trabajo, manuales procedimentales, eslogan, logo, misin y visin institucional. A continuacin, entenderemos un poco ms a fondo la estructura organizacional general de las empresas. REGLAMENTO INTERNO Un reglamento interno de trabajo, contiene estatutos que buscan equilibrar la relacin entre el patrono y el trabajador, basado en las leyes laborales establecidas y en vigencia del pas. El cdigo de trabajo establece de forma general y especifica los puntos: 1. Cmo y qu partes debe contener un contrato de trabajo.

2. Las garantas mnimas de seguridad que la empresa debe brindarle a sus empleados. 3. Las jornadas laborales y su pago o salario mnimo.
4. Establece el goce de vacaciones y los porcentajes mnimos que deben ser pagados en concepto de vacaciones y aguinaldo.

5. Los motivos de desvinculacin laboral que ameritan o no indemnizacin laboral.

El reglamento interno de trabajo debe estar aprobado por el Ministerio de Trabajo, y su objetivo es especificar ampliar o delimitar acciones que la empresa y el empleado acuerdan para su efectiva convivencia. Este Reglamento, debe ser elaborado por un equipo multidisciplinario que incluya a los representantes legales de la empresa, el dpto. de Recursos Humanos y Bienestar Laboral. A continuacin se establecen algunos procedimientos que pueden estar incluidos en el Reglamento Interno de una empresa:

1. Motivos y consecuencias de faltas a la institucin. 2. Puede encontrarse inmerso, una regulacin a los permisos personales y licencias.

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3. Se establece adems beneficios propios de los empleados y sus requisitos para gozar de
ellos.

INVESTIGA Y ANOTA EN T CUADERNO: Qu otros documentos administrativos hay en una empresa y en qu consisten? Por qu es importante poseer este tipo de documentos en una empresa?
MANUALES PROCEDIMENTALES Un manual procedimental es una gua donde se describe paso a paso la realizacin de una actividad en un puesto especfico de trabajo. Su objetivo es que una persona que desconozca o que se ubique en un nuevo puesto de trabajo, conozca qu y cmo debe realizar un determinado proceso. Dentro de la empresa, es el Dpto. de Recursos Humanos quin debe realizar este manual. Veamos el siguiente ejemplo:

NOMBRE DE LA EMPRESA ELABORACIN: ELABORACIN ACTUALIZACIN: actualizo? FECHA Cundo DE se

LOGO INSTITUCIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DPTO. DE RRHH

REVISIN: Ultima fecha de revisin MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO: OBJETIVO: RESPONSABLE: N 1 2 3 4 5 6 7 8 (NOMBRE DE LA ACTIVIDAD) SOLICITUD CONSTANCIA DE ESTUDIO (PARA QU SE HACE) Documentar que una persona es Estudiante de la universidad PUESTO RESPONSABLE DEL PROCEDIMIENTO) (NOMBRE DEL ADMINISTRADOR ACADMICO DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES Pide informacin en Administracin Acadmica. Proporciona informacin. Solicita formulario en Tesorera. Establece el estado de cuenta del Estudiante. Si no est solvente le indica la cantidad pendiente de pago, ms el costo del arancel. Si est solvente, cancela pago correspondiente. Emite comprobante de pago y lo entrega con el formulario que indica el tipo de documento solicitado. Llena formulario y lo presenta con el comprobante de pago en Administracin Acadmica.

PARTICIPANTES Estudiante Colaborador Administracin Acadmica Estudiante Auxiliar de Tesorera Auxiliar de Tesorera Estudiante Auxiliar de Tesorera Estudiante

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Colaborador Administracin Colaborador 10 Acadmica Administracin Acadmica 11 Administrador 9 Acadmico 12 Colaborador Administracin 13 Acadmica Estudiante

Recibe formulario y comprobante de pago, los revisa y elabora constancia. Pasa constancia a firma. Revisa constancia, firma, sella y devuelve. Entrega constancia. Recibe constancia.

ELABOR:

REVIS:

CDIGO:

ESLOGAN, LOGO, MISIN Y VISIN INSTITUCIONAL.

ESLOGAN Para poder identificarse, toda empresa o institucin de cualquier industria necesita un Eslogan. Eslogan, proviene del anglicismo slogan, que significa un lema. Un lema publicitario o eslogan es una frase memorable usada en un contexto comercial o poltico (en el caso de la propaganda) como expresin repetitiva de una idea o de un propsito publicitario para resumirlo y Destacar las diferencias con el de otras firmas, por supuesto, dentro de los requisitos legales. Ser declaracin simple, concisa, tajante, directa y apropiada. Ser ingenioso, si bien no todos los eslganes publicitarios tienen por qu. Adoptar una personalidad "distintiva" respecto al resto. Ser difcil de olvidar, se adhiere a la memoria Un buen lema efectivo debera: Declarar los beneficios principales del producto o marca para el comprador o cliente potencial. instrumentos estribillos, (quirase que no), como o especialmente, si se acompaa con nemotcnicos ritmos, imgenes representarlo en un dicho. Se considera que el eslogan, es el medio publicitario ms efectivo para la atencin sobre de un determinado producto. Habitualmente remarcar las cualidades o la calidad de dicho producto. Los lemas publicitarios a menudo juegan un papel decisivo en la competencia comercial y tambin hacen que sus empleados se identifiquen con su empresa.

secuencias de anuncios televisivos.

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Algunos eslganes famosos son:

1. Nike: Just do it 2. Red Bull: Te da aaalas 3. Fabuloso: Hace feliz a tu nariz 4. ARENA: El Salvador, un gobierno con
sentido humano.

5. Peridico Ms: Por qu sabes tanto?,

por qu leo ms.

6. Burger King: Te tengo en la mira

muchacho. INVESTIGA y escribe en t cuaderno 10 Eslganes, que te hayan impactado y te hagan recordar una marca.

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LOGO Lo que coloquialmente se conoce como logo puede referirse a uno de los siguientes conceptos: Para que un logotipo resulte congruente y exitoso, conforme al principio fundamental del diseo donde menos es ms, la simplicidad permite que sea:

1. Logotipo: es la representacin tipogrfica

del nombre de la marca; una marca en la cual la palabra funciona como imagen.

1. Legible (hasta el tamao ms pequeo). 2. Escalable (a cualquier tamao requerido). 3. Reproducible (sin restricciones
materiales).

2. Nombre (comercial) es la representacin

verbo-visual o fontica del elemento bsico de identidad.

4. Distinguible (tanto en positivo como en

negativo).

3. Marca Es la combinacin del logotipo y del

nombre para uso comercial sumado al concepto que el pblico percibe de sus productos y su identidad, por lo que la marca se construye con el paso del tiempo y los xitos logrados.

5.

Memorable (que impacte y no se ACTIVIDAD: En el espacio en blanco a la olvide). par de cada logo, escribe el nombre de la empresa que representa.

4. Identidad grfica Es la combinacin de

todos su los elementos grficos de una y comportamiento Logotipo, en un persona, empresa o producto que definen carcter mercado, mismo. EL LOGO ES COMUNICACIN El logo, es el activo ms importante de un servicio y producto y como sello distintivo. Est directamente relacionado con los conceptos de marca y de promesa; se utiliza para lograr la adecuada comunicacin del mensaje y la interpretacin por parte del espectador. Jrg Zintzmeyer afirma en su libro "Logo Design" publicado por TASCHEN que: "El logo es una promesa. El logo no es en s mismo una marca: es una forma de expresin de la misma o su imagen ms condensada. (...) La marca ha de ofrecer lo que el logo promete". incluye nombre,

publicidad y los rasgos del producto del

estratgicas de crecimiento junto a las de MISIN Y VISIN INSTITUCIONAL competitividad. Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el MISIN La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. La visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc. DIFERENCIAS ENTRE MISIN Y VISIN Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin. Por ejemplo:

1) Lo que pretende cumplir en su entorno

o sistema social en el que acta.

2) Lo que pretende hacer. 3) El para quin lo va a hacer

Y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como:

1. La historia de la organizacin 2. Las preferencias de la gerencia y/o de

los propietarios

3. Los factores externos o del entorno 4. Los recursos disponibles 5. Y sus capacidades distintivas
Complementando sta definicin, cito un

1. Algunos dicen que la visin es ms

genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos precisa.

2. Otros creen que la visin es algo que

yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.

concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir" VISIN Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones

3. En contraparte, suele pensarse que la

misin es mucho ms precisa, especfica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. El concepto de misin es ms usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin. Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre

la misin y visin, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos: Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia misin. Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin. En otras palabras, la misin pone nfasis en la ACTIVIDAD: SUBRAYA Con diferentes colores, "actualidad" del negocio, en cambio la visin, los componentes mencionados que cumple la en el futuro a largo plazoyde ste. siguiente Misin Visin Institucional. de una empresa u organizacin en la actualidad), es la

MISIN: Brindar a nuestros clientes una experiencia de compra inolvidable.

VISIN: Ser el lder detallista en Centro Amrica en el mercado no alimenticio.

2.3.- Clases de Competencias Laborales Generales.

2.3.1.- Caracterizacin de las Competencias Laborales Generales

IN T E L E C T U A L E S Comprenden aquellos procesos de pensamiento que se usan con un fin determinado, como toma de decisiones, creatividad, solucin de problemas, atencin, memoria y concentracin. PERSONALES Se refieren a los comportamientos y actitudes esperados en los ambientes productivos, como la orientacin tica, dominio personal, inteligencia emocional y adaptacin al cambio. IN T E R P E R S O N A L E S Son necesarias para adaptarse a los ambientes laborales y para saber interactuar coordinadamente con otros, como la comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo, manejo de conflictos, capacidad de adaptacin y proactividad. O R G A N IZ A C IO N A L E S Se refieren a la habilidad para aprender de las experiencias de los otros y para aplicar el pensamiento estratgico en diferentes situaciones de la empresa, como la gestin de la informacin, orientacin al servicio, referenciacin competitiva, gestin y manejo de recursos y responsabilidad ambiental. T E C N O L G IC A S Permiten identificar, transformar e innovar procedimientos, mtodos y artefactos, y usar herramientas informticas al alcance. Tambin hacen posible el manejo de tecnologas y la elaboracin de modelos tecnolgicos. E M P R E S A R IAS Y PARA EL E M P R E N D IM IE N LE TO Son las habilidades necesarias para p o d e r crear, liderar y sostener unidades de negocio por cuenta propia. Por ejemplo, la identificacin de oportunidades para crear empresas o unidades de negocio, elaboracin de planes para crear empresas o unidades de negocio, consecucin de recursos, capacidad para asumir el riesgo y mercadeo y ventas.

2.4.- Qui es son los responsables del desarrollo de Las Competencias Laborales Generales?
El desarrollo de las Competencias Laborales Generales, es un trabajo multidisciplinario, que involucra: 1. Al Ministerio de Educacin. 2. La Direccin del Colegio o Centro de Estudios. 3. A los Docentes y Coordinadores. 4. A los Padres de Familia. 5. A los Estudiantes. El Ministerio de Educacin a travs de la actualizacin de sus programas de estudio, busca educar al estudiante es diferentes habilidades a parte de la acadmica; pero es cada colegio o centro educativo el que toma la iniciativa y pone su valor agregado y marca personal para que en conjunto con su staff de docentes el alumno pueda no solo conocer si no adems implantar los Competencias Generales desde su formacin en la educacin media. 2.4.1.- QUIENES GANAN CON EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS LABORALES GENERALES.

Con el desarrollo de las Habilidades o Competencias Laborales, ganamos todos de la siguiente manera:

1.

Ganan los jvenes:

Pes son ellos quienes desarrollan sus habilidades, actitudes,

saberes y valores, en funcin del desarrollo humano y productivo. Al desarrollar las habilidades laborales los jvenes se convierten en personas seguras, productivas, tiles y preparadas para transformar sus entornos y ser capaces de seguir aprendiendo.

2.

Ganan las empresas: Los empleadores son cada vez ms exigentes en la seleccin

del recurso humano. Como es natural, vinculan a las personas ms competentes porque stas tienen mayor capacidad de aprendizaje y adaptacin. Adems, potencialmente, son ms productivas por que pueden desarrollar tareas de diferente naturaleza y agregan valor a lo que hacen.

3.

Gana el pas: La mayor riqueza de las naciones est representada en la calidad de

su gente. Es claro que cuando el pas cuenta con jvenes responsables, autnomos y creativos, se beneficia toda la sociedad. Que cuando existen ciudadanos con actitud emprendedora, se crea riqueza, porque ellos saben afrontar riesgos, manejar la incertidumbre, encontrar oportunidades y cuidar los recursos naturales. Que cuando el sistema educativo forma ciudadanos competentes, que se entienden con otros, resulta ms fcil construir una sociedad productiva y humana.

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UNIDAD III. HABILIDADES O COMPETENCIAS LABORALES COMPLEMENTARIAS.

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3.1.- Liderazgo
Siempre que dos o ms personas se renen con un propsito, hay una oportunidad de liderazgo

Liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que realicen actividades con entusiasmo en la consecucin de objetivos comunes. El arte es una destreza aprendida o adquirida. Entonces podemos decir que el Liderazgo es adems una serie de destrezas que cualquier persona puede desarrollar si une el deseo apropiado a las acciones apropiadas. Pero cmo poder influir en las personas? , influir en las personas no es tan fcil como parece; para comenzar debemos entender que las dems personas no harn lo que nosotros decimos porque nosotros lo queremos, sino que realizarn las actividades indicadas siempre y cuando el Lder sea propositivo y muestre con sus actitudes un bien comn y beneficios individuales. Tambin hay que considerar que influir no es igual a mentir o establecer metas estratosfricas que no se podrn cumplir. Influir es algo ms tangible, en donde si se desea cooperacin habr que mostrarle a las personas resultados inmediatos o a corto plazo. Cuando influimos en las personas, tambin debemos saber que ellos estarn pendientes de nuestro compromiso e involucramiento en las acciones, por lo que si el Lder no se mete de lleno en las actividades necesarias para la consecucin de metas, los dems se desmotivarn y corrern el riesgo de propagar el virus l es que a m, este virus hace que las personas tengan la siguiente actitud ante una solicitud: es que a m no me informaron, es que a m no me interesa, es que a mi no me tocaba, etc. QUIN ES UN LDER? Los Lderes nacen o se hacen? A travs de la historia, han surgido grandes lderes como: Alejandro Magno, Adolfo Hitler, Napolen Bonaparte, Lenin Ilich, etc., sin duda fueron personajes que catapultaron caractersticas tanto positivas y negativas de lo que un lder debe ser. Sin embargo, en la actualidad estos personajes siguen siendo objeto de estudio, pues el liderazgo que ejercieron en su poca, hizo que consiguieran grandes victorias y la inmortalidad histrica que poseen. Muchos investigadores opinan que los Lderes nacen, pues deben poseer caractersticas propias del temperamento que es un rasgo hereditario; pero se ha comprobado que una persona con la estimulacin correcta, la actitud adecuada y las destrezas necesarias tiene toda la capacidad de ser un lder asombroso. Ahora tambin debemos de saber que no todos tenemos potencial para liderar a las personas por diversas razones, entre las cuales podemos mencionar: problemas para comunicar ideas, timidez, introversin entre otros. Entonces: quin es un lder?, es una persona que tiene habilidades, destrezas, aptitudes y actitud propositivas que conllevan al xito colectivo,

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que es capaz de motivar a las personas, brindar apoyo e involucrase y empaparse de y en todo lo que se relacione a su grupo. Pregntate: Eres t un lder? 3.1.1.- CARACTERISTICAS DE UN LDER. Existen seis tipos de lderes esenciales, cada uno de ellos con diferentes cualidades y caractersticas, por lo que tambin cada tipo obtiene diferentes resultados. Veamos a continuacin cuales
TIPO DE LIDER Coercitivo CUALIDADES No permite que los dems aporten nuevas ideas. CARACTERISTICAS

El grupo trabaja desanimado Los resultados son bajos

Las personas realizan tareas de forma

Autoritario Dicta ordenes, no permiten participacin, opinin, o involucramiento de las dems personas, no facilita el dialogo. automtica. No hay comunicacin entre los miembros del grupo Los integrantes del grupo no son leales Los integrantes del grupo son conflictivos

Afiliado

Persona selectiva, brinda beneficios solo a unas pocas personas del grupo.

Se siguen objetivos que benefician a

una pequea parte del grupo.

Se presta a malos entendidos y rias

Da seguimiento a todo lo que se hace supervisa todo, conoce todo, sabe todo, es Las personas se sienten vigiladas propositivo y en ocasiones criticn de forma Se eleva el nivel de stress en el grupo Las personas se vuelven dependientes, negativa, no pueden tomar decisiones

Marcapasos

El grupo es ameno y trabaja

Democrtico Delega responsabilidades en sus compaeros realiza reuniones que buscan mejorar procesos toma en cuenta las opiniones de todos los miembros del grupo. confortablemente

Todos los miembros del grupo participan

activamente en las actividades asignadas Existe colaboracin entre los miembros El trabajo realizado es sobresaliente y satisfactorio

Coaching

Entrena a las personas para que puedan realizar las actividades encomendadas de la mejor manera, da seguimiento y orienta a las personas para que ellas tengan xito en sus responsabilidades.

Las personas son seguras de s mismas. Toman decisiones acertadas y que

buscan el bien comn.

Son personas independientes y

responsables de sus actos

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Cualidades bsicas y complementarias de los Lderes altamente efectivos.

Cualidades Bsicas de un Lder efectivo: Es un facilitador Se comunica efectivamente con los dems Es neutro, no tiene preferencias por nadie en el grupo Sabe escuchar Toma decisiones que benefician al grupo Valora todos los pro y los contra de sus decisiones Acepta sus responsabilidades Sabe buscar lo positivo en las personas No tiene prejuicios Cualidades Complementarias de un Lder efectivo: Es proactivo Es asertivo Afila la sierra Entrena y delega responsabilidades de acuerdo a las habilidades de su gente Es propositivo 3.1.2.- DECLOGO DE UN LDER 1. Integridad personal. Un lder tiene que ser creble. 2. Visin. El lder tiene debe ser capaz de estar pensando dos das por delante. Debe adelantarse a los cambios. Conviene que sea proactivo y no reactivo. 3. Mantener la moral elevada, entusiasmar, implicar a todos en el proyecto. Las personas lo que necesitan es esperanza e ilusin. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja, sino conviviendo con personas. 4. Trabajar en equipo. Trabajar en equipo no es slo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es fundamental implicar a las personas y llevar a la prctica los principios y valores morales para la perfecta convivencia. 5. Gestor. El liderazgo sin la direccin es imposible y la direccin sin liderazgo sera irresponsable. 6. Desarrollar habilidades sociales. El lder tiene que desarrollar un talante, un estilo o modo de proceder que facilite la interaccin. 7. Capacidad de aprendizaje. El lder tiene que tener una actitud de permanente aprendizaje. 8. Sentido del humor y posibilitar la creacin de un clima o ambiente agradable. El lder tiene que desarrollar una atmsfera clida y agradable. 9. Reconocer 10. Creatividad. y valorar. Apertura. Es necesario, Flexibilidad. expresar y valorar el esfuerzo de los dems. Abierto al cambio. Es fundamental fomentar la

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capacidad de adaptacin o flexibilidad ante las

diversas circunstancias o contextos.

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3.2.- La Proactividad
Que fracase o tenga xito, no ser obra de nadie ms que ma. Yo soy la fuerza Elaine Maxwell

En la actualidad, cuando vemos en el peridico las ofertas de empleo, usualmente identificamos como requisito la siguiente frase: se busca persona proactiva.... Ciertamente muchas personas tienen una vaga nocin de lo que es la proactividad, pero muy pocos saben definirla, y no muchos logran entenderla cuando tratan de responderse soy proactivo.? A continuacin, definiremos en qu consiste la proactividad, y cmo mantenerla. Ser PROACTIVO: es poseer una cualidad positiva que nos permite anticiparnos a una accin o actividad, realizar ms de dos actividades o dar un plus a la tarea original sin necesidad de una orden superior, en otras palabras hacer lo que nos corresponde y darle un valor agregado a la accin. EN EL PLANO LABORAL

De alguna manera, se ha desarrollado un concepto propio de la proactividad en el trabajo, es decir, en la nueva empresa no existir el empleado que diga: a m solo me contrataron para esto... una determinada (y en algunos casos) limitada funcin, o el que diga: eso no me compete en alusin a una tarea en la que bien podra tomar una decisin pero no se quiere hacer responsable. El empleador moderno necesita gente que se comprometa con la empresa, y que sea capaz de hacer ms cosas de las que se esperan de l. CMO DESARROLLARLA

Empecemos esto aclarando que la proactividad es considerada como una cualidad, por ello, aunque a los que tienen vocacin de servicio les es ms fcil desarrollarla, TODOS podemos aprender a ser proactivos. Para ello veamos esta definicin: voluntario: Quien se ofrece para realizar algo, por propia decisin. Si empezamos por apoyar en labores que sabemos que podemos desarrollar bien, pues manos a la obra. Al hacer esto demostraremos que somos capaces de asumir nuevas tareas y por ende, nuevos retos. Es cuestin de actitud y aptitud, palabras con significados distintos pero que esta ocasin va de la mano, ya que una persona que tiene una actitud positiva necesita la capacidad de tomar buenas decisiones y tener buen criterio para ser considerado proactivo. Esto es un trabajo de jornada completa, ya que en algunas personas el ayudar puede ser una carga (en qu me beneficia que aprenda a hacer tal o cual cosa?), si deseamos ser proactivos, este es un buen paso.

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MANTENERLA Y NO ECHARLA A PERDER...

Muchos piensan que el proactivo es el que siempre se ofrece a todo, el que es casi la fiel mascota del jefe y que es capaz de aguantar todo tipo de labor con tal de ser tomado en cuenta. Incluso toma decisiones sin consultar con tal de sorprender a los dems. Lo cierto es que este tipo de personas se encuentran en la siguiente definicin: voluntarioso una persona deseosa, que hace con voluntad y gusto algo. Que por capricho quiere hacer siempre su voluntad. Sinnimo de fantico. Deduciendo conceptos, el voluntarioso no siempre hace las cosas bien, lejos de brillar por sus capacidades, brilla por su oportunismo (porque le encanta hacerlo as) y su falta de tino al tomar decisiones o hacer alguna tarea que sabe que no podr concretarla pero quiere asumir el reto no por aprender, sino por su necesidad de llamar la atencin de sus superiores. El proactivo es el que de buena gana aporta a la empresa, tanto en tareas como en ideas, y tiene sentido comn y criterio para tomar una decisin sin depender del jefe inmediato. Es el que hace las cosas por aprender para si mismo o para hacerlas ms eficaces; a fin de cuentas, es casi su propio jefe, y sabe responder por su errores ante cualquier eventualidad (recordemos que el proactivo no es perfecto, pero sabe arreglrselas). SER PROACTIVO O REACTIVO? ES TU DECISIN! Cada da y en todo momento tenemos la oportunidad de elegir ser proactivo o reactivo. Desde que amanece y vemos que es un da soleado o se presenta nublado y es el ltimo da de tus vacaciones; o en la oficina, cuando se te cae el caf sobre el informe final que debes presentar en media hora; o cuando alguien te dice cosas desagradables... Qu haces al respecto? Tienes el hbito de reaccionar ante este tipo de cosas? Cmo? Las personas reactivas toman decisiones con base en impulsos. Son como una botella de gaseosa o champagne. Si la vida las sacude un poco, la presin se acumula y de pronto explotan. Las personas proactivas toman decisiones con base en valores. Piensan antes de actuar. Reconocen que no pueden controlar todo lo que sucede, pero s pueden controlar lo que pueden hacer al respecto.

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Generalmente puedes notar la diferencia entre las personas reactivas y proactivas por el tipo de lenguaje que usan. Lenguaje reactivo Lo Intentar As soy No puedo hacer nada Debo hacerlo No puedo Me arruinaste el da Lenguaje Proactivo Lo har Puedo mejorar Evaluemos otras alternativas Quiero hacerlo YO PUEDO, debe haber una solucin No permitir que tu mal humor se me contagie Podrs notar que el lenguaje reactivo nos quita el poder y se lo da a alguien o algo; en tanto que el proactivo es como devolverte el control y quedar libre para elegir dnde quieres estar o qu quieres hacer. El reactivo sufre el virus de la victimitis, se ofenden, se quejan, culpan a los dems, se enojan y dicen cosas que despus lamentan, esperan a que las cosas sucedan y cambian nicamente cuando no tienen otra salida. Los proactivos no se ofenden fcilmente, toman la responsabilidad de sus decisiones, piensan antes de actuar. Vuelven a intentarlo cuando fallan, no tienen temor a equivocarse y aprenden de sus errores, siempre hallan la forma de que las cosas pasen. Ser proactivo significa pensar en trminos de puedo hacer y si eres creativo y persistente, te sorprender todo lo que puedes lograr. Recuerda es tu decisin decir YO PUEDO!

ACTIVIDAD: ERES T PROACTIVO? Contesta las siguientes preguntas y sigue las instrucciones de calificacin e interpretacin.

SI

NO

1. Conoces tus fortalezas y debilidades? 2. Tomas tus propias decisiones?

3. Ests dispuesto (a) a aceptar nuevos desafos?

4. Actas con determinacin para lograr tus metas? 5. Te motiva buscar o crear nuevos escenarios? 6. Disfrutas tomando decisiones y emprendiendo la accin?
7. Te gusta asumir riesgos?

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8. Te anticipas a las situaciones?

9. Tienes una actitud positiva frente al cambio? 10. Te fijas objetivos realistas, positivos y desafiantes?
11. Crees que los errores son una ocasin para el aprendizaje?

12. Superas los obstculos que se interponen en la consecucin de tus

objetivos?

13. Eres capaz de cambiar tus planes si algo no sale como se ha

planeado? 14. Encuentras siempre nuevas opciones o alternativas para solucionar problemas?

15. En momentos de crisis eres capaz de actuar rpida y decididamente?

RESULTADOS: Cuanta ahora cuantos S has marcado y busca tu resultado: De 11 a 15 S Felicitaciones! proactiva, Eres definitivamente una persona

tomas

la iniciativa para que las cosas

sucedan, piensas en soluciones y opciones. Actas. De 6 a 10 S Vas por buen camino! Identifica en qu situaciones has respondido no y ponte a trabajar en ello, una por una. Recuerda que para llegar a tus metas debes tomar la iniciativa, emprende un plan de accin y adelante! De 0 a 5 S No esperes! Est en ti tomar la decisin. Las personas estamos sujetas a un proceso de transformacin y cambio constante. Est en nuestras manos aprender a pensar y a hacer las cosas de forma diferente. Para conseguir ser ms proactivo, el primer paso a seguir es identificar cules son tus reas de continuacin, tmate un tiempo para mejora. responder A a

estas preguntas: Estas satisfecho con los resultados que ests obteniendo en tu vida? Qu te ests perdiendo por no ser ms proactivo(a)? Hasta dnde podras llegar si tuvieras una actitud ms positiva? Si decides cambiar, cmo cambiar esta decisin tu futuro? Recuerda que est en ti tomar la responsabilidad de tu vida y no esperar a que otros tomen las

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decisiones importantes por ti. No pienses en problemas y barreras sino en soluciones y opciones. No esperes a que algo te suceda, toma la iniciativa para que las cosas sucedan. Si ests dispuesto(a) a emprender un plan de accin para incrementar tu proactividad y acelerar la consecucin de tus objetivos, sigue el siguiente tip: Oprime Pausa. Si ests frente a una situacin que puede generarte una actitud reactiva, oprime pausa como si fuera el control remoto de tu televisor y estars poniendo pausa en la mitad de tu frente, as podrs ejercer control y pensar de qu modo reaccionar, tomars decisiones adecuadas haciendo uso de cuatro herramientas que todos tenemos y debemos desarrollar: Autoconocimiento: Me aparto de m mismo y observo mis pensamientos y acciones. Conciencia: Distingo lo que est bien o no. Imaginacin: Contemplo nuevas posibilidades. Voluntad independiente: Tengo el poder de elegir.

ACTIVIDAD: VIDEO T puedes hacerlo. NO ES MI RESPONSABILIDAD. Veamos a continuacin el siguiente video sobre la Proactividad, luego discutiremos los siguientes puntos: En qu momento pudo solucionarse el problema? Qu fue lo que hicieron todos los empleados? La solucin al problema era fcil? Qu lo complic? Qu hubieras hecho t para resolver ese problema? Cul es el mensaje del video?

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3.3.- La Asertividad Empresarial

3.3.1.- Qu es la asertividad? Muchos autores consideran que asertividad y habilidades sociales son trminos sinnimos. Sin embargo, y para efectos de estudio vamos a considerar que la asertividad es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que rene las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido. Pongamos un ejemplo: t te sientas en un restaurante a cenar. Cuando el camarero le trae lo que ha pedido, se da cuenta de que la copa est sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. T podras:

a. No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto. b. Armar un gran escndalo en el local y decir al camarero que nunca volver a ir a ese
establecimiento. c. Llamar al camarero y pedirle que por favor le cambie la copa.

Ni a) ni b) sean conductas apropiadas en esa situacin si lo que pretendemos es reducir nuestro estrs.

Este ejemplo ilustra los tres puntos principales del continuo de asertividad: Los literales a y b del ejemplo son ESTILO PASIVO ESTILO ASERTIVO formas de

ESTILO AGRESIVO

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comportamiento que nos hace a veces ineficaces para la vida social, generndonos malestar. Sin embargo, como cualquier otra conducta, es algo que se puede ir aprendiendo con la prctica. Una de las razones por la cual la gente es poco asertiva, es debido a que piensan que no tienen derecho a sus creencias, derechos u opiniones. En este sentido, el entrenamiento asertivo no consiste en convertir personas sumisas en quejicas y acusadoras, sino a ensear que la gente tiene derecho a defender sus derechos ante situaciones que a todas luces son injustas. Expongamos aqu una serie de ideas falsas y el derecho de la persona que es violado: No hay que interrumpir nunca a la gente. Interrumpir es de mala educacin. - Usted tiene derecho a interrumpir a su interlocutor para pedir una explicacin. Los problemas de uno no le interesan a nadie ms y no hay que hacerles perder el tiempo escuchndolos. - Usted tiene derecho a pedir ayuda o apoyo emocional. Hay que adaptarse a los dems, si no es posible arriesgarnos a perder una amistad. - Usted tiene derecho a decir "NO". Cuando alguien tiene un problema hay que ayudarle. - Usted tiene el derecho de decidir cundo prestar ayuda a los dems y cuando no. Los casos en los cuales no es aconsejable defender nuestros derechos en ese preciso momento son aquellos en los cuales corremos peligro de agresin fsica o violemos la legalidad (ej. Mareros o delincuentes que nos insultan por la calle o mientras conducimos). Recordemos: para todo hay un momento, y saber encontrar el momento adecuado para decir las cosas es tambin una habilidad. Hay muchas tcnicas para ser asertivos. Una de las tcnicas que mejor funcionan es desarmar antes al otro con un cumplido o un reconocimiento de su labor, de su persona o de su tarea, para despus pasar a expresar lo que necesitamos. Vamos a ver un ejemplo ilustrativo de lo que queremos decir: Mujer: "Paco, podras ir a recoger a los nios al colegio?, tengo aun que preparar la leccin para maana y creo no medar tiempo." Marido: "Los siento Mara, pero acabo de volver del trabajo y estoy muy cansado, ve t." Mujer: "S que ests muy cansado, normal porque te esfuerzas mucho en tu trabajo. Tu jefe debera de darse cuenta de eso y no cargarte con tantas tareas. Pero te pido el favor

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de que recojas los nios, ya que tengo que hacer este trabajo para maana. Luego podremos descansar." En este ltimo ejemplo se defienden los propios derechos (derecho a pedir ayuda y a expresar las opiniones) sin vulnerar los derechos del otro, puesto que no hay ningn tipo de orden, menosprecio o agresividad hacia la otra persona. Ser asertivo es expresar nuestros puntos de vista respetando el de los dems. RECUERDA: Ser asertivo no significa querer llevar siempre la razn, sino expresar nuestras opiniones y puntos de vista, sean estos correctos o no. Todos tenemos tambin derecho a EQUIVOCARNOS. 3.3.2.- El Entrenamiento Asertivo Como cualquier otra habilidad humana, la asertividad es susceptible de aprenderse, entrenarse y mejorarse. Esto se consigue mediante las Tcnicas denominadas Entrenamiento Asertivo (o tambin Entrenamiento en Habilidades sociales, aunque esto engloba un mayor nmero de competencias). Para qu un entrenamiento asertivo? Las habilidades sociales y ms concretamente la asertividad son habilidades bsicas para nuestro desenvolvimiento en la vida diaria. Las personas tenemos intereses y formas de ver el mundo distinto, por lo cual el conflicto interpersonal est a la orden del da. Cuando estas habilidades no estn lo suficientemente desarrolladas o se emplean de forma equivocada surge la frustracin y la insatisfaccin. Con respecto a la salud mental es una tcnica que se ha demostrado efectiva en el tratamiento de la depresin, ansiedad y estrs provocados por las relaciones interpersonales. Nos ayuda a respetar a los dems, y por ende a nosotros mismos. Cmo es un entrenamiento asertivo? Hay varios mtodos de Entrenamiento Asertivo, a continuacin le mostramos un procedimiento estructurado en 6 etapas: 1 Identificar los estilos bsicos de la conducta interpersonal: Estilo agresivo, pasivo y agresivo. La funcin de esta etapa es distinguir entre cada uno de los estilos, reconociendo la mejor forma de actuar de acorde con el estilo asertivo. Nos ayudar tambin a reconocer nuestros errores en este mbito. 2 Identificar las situaciones en las cuales queremos ser ms asertivos. Se trata de identificar en qu situaciones fallamos, y cmo deberamos actuar en un futuro. Se

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analiza el grado en que nuestra respuesta a las situaciones problemticas puede hacer que el resultado sea positivo o negativo. 3 Describir las situaciones problemticas. Se trata de analizar las situaciones en trminos de quin, cuando, qu y cmo interviene en esa escena, identificando nuestros pensamientos negativos y el objetivo que queremos conseguir. 4 Escribir un guin para el cambio de nuestra conducta. Es un plan escrito para afrontar la conducta de forma asertiva. Aqu se intenta poner por escrito las situaciones problema y clarificar lo que queremos conseguir. El entrenador moldea junto al paciente el guin para que este sea expresado de forma especfica. 5 Desarrollo de lenguaje corporal adecuado. Se dan una serie de pautas de comportamiento en cuanto a lenguaje no verbal continuacin tono de voz, la sobre ACTIVIDAD: VIDEO SEAMOS GANSOS. Veamos a (la mirada, elel siguiente video postura, etc.), y equipo, luego discutiremos los siguientes la persona ensaye ante un espejo. el trabajo ense dan las oportunas indicaciones para quepuntos: Por quAprender avuelan formando una V? manipulaciones de los dems. Las dems 6 los gansos identificar y evitar las Qu sucede con el grupo cuando un ganso est lesionado o enfermo? personas utilizan estratagemas para para manipularle, hacindole sentir culpable, Qu significado tiene que el ganso lder del grupo se mueve a una posicin trasera? Culevadindose de lavuelo de los gansos? es el mensaje del conversacin o victimizndose. Se dan una serie de tcnicas para resistirnos al influjo de los dems.

3.3.- Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo, sin duda ha sido en los ltimos aos un tema trillado, sin embargo hasta la fecha es un tema que sigue dando nuevas ideas y desarrollando nuevas potencialidades en las personas. Dentro de una empresa o grupo escolar, es necesario trabajar en equipo no solo para conseguir metas que beneficien a todo el grupo, sino tambin para alcanzar la autorrealizacin personal y establecer relaciones interpersonales duraderas.

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El trabajo en equipo busca: 1. Identificar las potencialidades individuales de cada persona. Esto significa que cada uno de nosotros tenemos habilidades especiales, algunas ms desarrolladas que otras y en la medida que realicemos aquella actividad para la cual tenemos potencial nuestros resultados sern mejores. 2. Establecer un ambiente de desarrollo personal en el trabajo o grupo social. No existe nada mejor que llegar a un lugar de trabajo o al lugar donde habitualmente un grupo social se rene y sentirse como en casa, porque el ambiente de interaccin en ese lugar transmite confianza, seguridad y acompaamiento.

3. Capacitar a las personas para realizar todas las actividades que involucra su
departamento laboral o grupo social. Muchas veces, en empresas de corte ortodoxo, solo el jefe o el encargado tiene el acceso a toda la informacin y el quehacer empresarial; imaginmonos por un momento, qu sucede cuando el jefe no llega a trabajar es un verdadero caos! El objetivo de que todos sepan que es lo que hacen todos es justamente buscar que las actividades sean regulares aun con la ausencia de un elemento especfico. 4. Qu todos sus miembros sean lderes. Que todos los miembros de un grupo sean lderes, capaces de tomar decisiones y enfrentar las consecuencias con responsabilidad. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo nos proporciona mltiples ventajas, no solamente la de poder utilizar todas las capacidades de sus integrantes, expongamos algunas de ellas: Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. Aportar una cantidad mayor de sugerencias o proposiciones en la solucin de los problemas o en el aprovechamiento de las oportunidades. Gracias a la colaboracin y trabajo coherente los miembros del equipo sienten una mayor motivacin por el trabajo y poseen tambin mayor satisfaccin laboral. Los equipos poseen mayores conocimientos y habilidades, que el individuo, para resolver los problemas. Se disminuye la rotacin (fluctuacin) del trabajo. La mayor participacin en la toma de decisiones incrementa el sentido de pertenencia.

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No obstante estas innegables ventajas, es necesario considerar el manejo adecuado de diferentes situaciones que enfocadas o gestionadas incorrectamente pudieran ser desventajosas para el grupo, entre ellas tenemos: tener en cuenta el tiempo empleado para la toma de una decisin, esto no debe llevarnos a limitar indebidamente el anlisis; atencin con los intereses distintos que puedan existir entre los miembros del equipo; as como con ideas y opiniones distintas. SUGERENCIAS PARA MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO

Revisar peridicamente el desempeo de cada integrante y del grupo, reconociendo el xito, sobre todo al equipo en conjunto ya que eleva la moral colectiva y la cohesin, no quiere esto decir que no puedan reconocerse los mritos personales de algn integrante. El objetivo del grupo debe estar presente en todas las actuaciones, los cuales al igual que las tareas deben ser concretos e implicar a todos los miembros. Exprese libremente sus ideas y opiniones, con claridad y honestidad, sin subterfugios ni dobles intenciones. Solucionar en tiempo los problemas y utilizar decisiones y criterios creativos siendo muy provechoso si estos han surgido de los propios integrantes del grupo. Planificar los pasos de la accin. Compartir la informacin necesaria, incrementando as la capacidad de los miembros para accionar, otro aspecto de suma importancia lo constituye la elevacin constante de la comunicacin y las coordinaciones entre los miembros y entre los jefes e integrantes del equipo. Incrementar constantemente la cohesin del grupo, a travs de todas las vas posibles. Promover la participacin y la manifestacin de ideas por todos, permitiendo adems una autonoma de grupo para que ste pueda desarrollar su labor. Debe garantizarse no minimizar, ni subestimar las ideas, opiniones y criterios de los integrantes.

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UNIDAD IV. IMPLEMENTACIN DE LAS HABILIDADES LABORALES.

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4.1.- Coaching Empresarial

4.1.1.- QU ES EL COACHING Y QUE BENEFICIOS BRINDA? El Coaching es una nueva disciplina de desarrollo personal, que ayuda a conseguir los objetivos a los que nos comprometemos, a nivel personal (life Coaching) o profesional. Podramos definir Coaching como un espacio conversacional

planificado que apunta al cambio en la forma de pensar de una persona en base a la determinacin de objetivos y metas concretas, para vencer los obstculos que impiden a una persona a alcanzar los resultados deseados. Thomas Leonard (1999): opina que "un Coach es:

Un socio en el logro de objetivos personales. Un entrenador en herramientas comunicacionales y de vida,

que acompaa en la generacin de cambios. Es un sostn incondicional de xitos y errores

Un gua en desarrollo personal y un co-diseador en la creacin de nuevos proyectos

Basndonos en esos conceptos un Coach es entonces un compaero de camino que ayuda a alcanzar el mximo potencial de los individuos, actuando como catalizador. Por otra parte, un Coach no es:

Un mago

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 Un gur Un maestro.

Un verdadero Coach es un profesional capacitado en ciertas tcnicas y que cuenta con aptitudes de comunicacin y diversas actitudes interpersonales que lo hacen apto para desempear el rol de coach. Entonces podramos decir que el Coaching es una relacin interactiva (alianza) que nos acompaa a resolver problemas y a actuar con ms eficacia. El coach trabaja mediante indagaciones y conversaciones, que sumadas a la observacin de conductas, emociones y gestos de una persona va dndole informacin para detectar los obstculos que frenan a las personas. El Coaching no se centra en los errores del pasado sino en las posibilidades futuras. El coach no dice lo que una persona debe hacer; ms bien ayuda a descubrir las potencialidades y plasmarlas en acciones concretas. La confianza mutua es un requisito indispensable para lograr el xito en una sesin de Coaching. El coach ayuda a tomar decisiones propias para disear nuestro propio futuro. Aun cuando el cochado pida consejos, el coach se limita a lo sumo a plantear opciones o alternativas para ser evaluadas por quien lo consulta. Una sesin de Coaching NO es :

Un proceso psicoteraputico, aunque sus efectos

pueden resultar teraputicos como efecto secundario.

No trabaja con el inconsciente sino con el

consiente.

No apunta a ninguna cura ni trata psicopatologas,

aunque es un proceso comunicacional y transformacional.

El Coaching no es una carrera universitaria, pero el

90 % de los coach tienen una o ms carreras de base. Una sesin de Coaching es: Una sesin de Coach es un proceso breve, focalizado, donde elijamos sobre qu temas trabajar. El Coaching maneja una agenda de prioridades, intereses o preocupaciones y trabaja:

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 Trabaja focalizando metas cortas. Una de las herramientas ms poderosas del

Coaching es la cadena de preguntas bien formuladas, para que el cochado pueda ir discriminando su interpretacin de los hechos y cambiando su punto de vista, para pasar a la accin teniendo una actitud proactiva.

El Coaching es una tarea especfica, pero utiliza herramientas de varias

disciplinas. LOS BENEFICIOS DEL COACHING SON: Mayor desarrollo personal Mejor calidad de vida Mayor satisfaccin laboral Cambio de orientacin profesional Clarificacin de opciones para la toma de decisiones Aumento de la confianza y el valor, mejora de la asertividad Fortalecimiento de la autoestima Bsqueda de un mejor equilibrio entre las distintas reas de la vida (laboral, familiar, ocio, vida social, salud) ACTIVIDAD: VIDEOde las finanzas yDELxito profesional Mejoramiento EL TRABAJO del COACH. Veamos a continuacin el siguiente video sobre el trabajo del Coach, luego en grupo identificaremos las fases del proceso del Mejor gestin del tiempo Coaching. Focalizacin FASE 1: Conocerse e identificar el problema. Alcance confianza. FASE 2: Establecer unvnculo de de metas postergadas FASE 3: Establecer la Establecimiento de prioridades necesarias para alcanzar las metas visin o el objetivo. FASE 4: Planear, qu se puede hacer? Mejoramiento de la comunicacin y de los vnculos con los dems, FASE 5: Ejecutar y brindar soporte. con total apoyo, estmulo y retroalimentacin del coach Diseo de planes de accin Reorganizacin de la vida personal ante cambios por divorcio, viudez, crecimiento de los hijos, jubilacin. Insercin de la mujer en el mercado laboral Iniciacin de carrera o eleccin vocacional, para jvenes y adultos

4.1.2.- LAS FASES DEL COACHING

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4.1.3.- CUALES SON LAS MODALIDADES MODERNAS DE TRABAJO EN EL COACHING? Las modalidades del Coaching son:

Presencial: Entrevistas directas No presencial: Por e-mail, Por chat, Por telfono Combinado: Presencial y no presencial

COACHING PRESENCIAL:

El ser humano por naturaleza, busca relacionarse personalmente para afianzar o afirmar su confianza. Mucha gente prefiere trabajar frente a frente y en realidad esta modalidad es la que da un resultado a corto plazo. Algunas ventajas de esta modalidad son:

1. Permite un mayor registro de comunicacin corporal e incluso utilizar tcnicas

psico-dramticas.

2. La confianza se entabla con mayor rapidez (en algunos casos) la relacin de

confianza indispensable para trabajar juntos. Desventajas: 1. Necesita contar con ms tiempo para los desplazamientos.

2. Debe atarse a un horario prefijado para su entrevista. o

COACHING NO PRESENCIAL:

En la actualidad, debido a las mltiples tareas de todas las personas, el Coaching por vas tecnolgicas es muy utilizado, una de las ms renombradas es por e-mail; esta modalidad se ha convertido en una tcnica muy popular y conveniente. Algunas personas son muy buenas comunicndose por escrito que estando frente a otra persona. Algunas de las ventajas de esta modalidad son:

1. En el rea laboral, no es necesario moverse de su lugar de trabajo. 2. El cochado tiene tiempo para reflexionar tanto en lo
que recibe de su Coach personal como en lo que el mismo escribe. 3. Puede hacerlo en intervalos.

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4. Podemos hacer Coaching con personas que se encuentren en otros pases. 5. Se necesita un seguimiento ms contino, lo que provoca un contacto ms asiduo,
algo que para algunas personas les es vital para mantener la continuidad del proceso.

6. Si tiene problemas de audicin o de habla, el e- mail es una gran alternativa.

7. Puede intercambiar muchas clases de documentos.

8. Si es muy tmido/a, el email le ofrece una gran oportunidad de expresin sin dar la
cara ni delatarse con la voz. Desventajas:

1. Por regla general, le dedica ms tiempo, pues escribir es ms lento que hablar. 2. Debemos invertir un poco de tiempo laboral a esta actividad 3. A veces, se necesita intercambiar varios emails extras para asegurarse de la
interpretacin correcta de los mensajes. Para quienes puede ser til este tipo de servicio: 1. 2. Para sordos y/o mudos. La diferencia horaria puede ser un gran inconveniente.

3. Para mujeres que tienen hijos pequeos y no disponen de libertad horaria para
salir de su casa. 4. Para gente que trabaja, estudia o est muy ocupada.

COACHING COMBINADO:

Esta modalidad es bsicamente la unin de las dos anteriores. Generalmente las personas que optan por este tipo de Coaching, asisten regularmente cada dos semanas de manera presencial con el Coach, pero realiza sesiones intercaladas por medio de internet, chat, mail o por telfono. 4.1.4.- A QUIENES VA DIRIGIDO EL COACHING?

1. A todos aquellos que estn atravesando un quiebre en su vida personal o profesional y

que deseen verdaderamente comprometerse dedicando tiempo y energas para lograr nuevos objetivos, en un proceso en el cual es el protagonista activo.

2. A quienes deseen clarificar y planificar lo que quieren en su vida. 3. A quienes anhelen incrementar su libertad y responsabilidad en la toma de decisiones. 4. A quienes tengan identificado su propsito personal y requieran ayuda para concretar las
metas y efectivizarlas en acciones.

5. A quienes atraviesen crisis vocacionales, momentos de transicin familiar y quieran

encarar proyectos laborales independientes, o cambiar de carrera.

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6. A quienes deseen mejor su administracin del tiempo, la rentabilidad de profesin o

negocio mediante un plan de marketing. 7. A todo aquel que tenga que tomar decisiones patrimoniales.

8. A quienes atraviesen cambios producidos en su grupo familiar por razones vitales o de

distancia geogrfica y necesiten fortalecer su autoestima para encarar nuevos proyectos laborales, y encontrar formas de resolver conflictos, etc.

9. A personas que estn atravesando cambios familiares tales como el divorcio, la viudez, el
crecimiento de los hijos.

10. Fundamentalmente para todos aquellos que estn dispuesto a asumir la

responsabilidad de ser quienes son hoy y la de llegar a ser el que desea ser, apostando a lo que le apasione, con un criterio de realidad. 4.1.5.- PREGUNTAS FRECUENTES SOBRE COACHING

De qu se habla con un coach?

De tus problemas, de tus sentimientos, de aquello que te preocupa o te enfada. De tus miedos, de tus proyectos, de tus decisiones. A qu te puede ayudar un coach?

A comenzar algo que tienes postergado desde hace tiempo. A mejorar tu comunicacin con los dems. A lograr tus objetivos. Planificar tu futuro y ser como quieres ser.

Cul es la filosofa bsica del Coaching?

Suponer que los humanos somos mejores, que estamos descubriendo que lo que realmente deseamos es lo que podemos obtener, de forma ms rpida y fcil de lo que podamos pensar. Todo ello con la ayuda de un coach, que siempre est cerca para ayudarnos. Quin contrata a un coach y por qu? Los que quieren crecer y hacer las cosas ms fcilmente. Aquellos que llevan tiempo pensando en proyectos que desearan llevar a cabo, y que nunca se han atrevido a actuar. El coach les puede ayudar a ser, hacer y tener aquello que buscan. Qu ocurre al contratar un coach? Las personas que contratan un coach, rpidamente se toman ms en serio a s mismas. Asumen decisiones ms fcilmente. Crean un momentum en el que es ms fcil obtener grandes resultados y alcanza metas que no hubieran podido alcanzar sin el coach. Por qu necesita un coach alguien que ya tiene xito en su vida? Para conservar ese xito. Para averiguar si lo que est haciendo lo hace de la forma satisfactoria. Si tiene lo que desea o an puede alcanzar ms.

Se puede crear dependencia entre el Coach y el Cochado?

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El cliente puede necesitar a su coach para acelerar su crecimiento, pero no de forma dependiente, ya que un coach no resuelve casos concretos, sino que ayuda a su cliente a crear un futuro mejor, con ms xito, mayor beneficio econmico y mayor calidad de vida, cosa que consigue el cliente, no el coach.

Puedo contratar un Coach para un corto periodo de tiempo o para un proyecto

especial? As es. Muchas personas contratan un coach con la finalidad de logra xito en un proyecto determinado de corta duracin. Algunas de estas personas consiguen su propsito antes de lo previsto, aun as, contina con el Coaching para avanzar en nuevos proyectos y marcar nuevas metas, aprovechando de este modo el tiempo de trabajo acordado entre ambos.

Cunto tiempo debo comprometerme si empiezo a trabajar con un coach?

Se recomienda un periodo de tres a seis meses. Por supuesto, se puede prescindir de la relacin con el Coach si ste no trabaja de acuerdo con lo que es mejor para el cliente.

Por qu tener un Coach?

Los grandes atletas nunca pensaran acudir a las olimpiadas sin un entrenador. Un Coach combina el soporte tcnico con una relacin fructfera que hace que aflore lo mejor del interior, ayudando a que una persona se convierta en campeona. El Coaching puede ayudar a un individuo tanto en los negocios como en su vida personal. Lo aprovechan aquellas personas que quieren obtener el mayor partido a sus vidas. 4.1.6.- SESIONES COACHING.

ACTIVIDAD: SESIONES COACHING. Se realizarn tres sesiones Coaching aplicando las cinco fases del Coaching vistas y discutidas en clase. Los participantes sern voluntarios y se abordarn problemas reales y que influyan en su vida personal. Con la moderacin de la docente, se realizarn tres ejercicios ms donde se encontrarn tres personajes involucrados: el alumno que ser el coach, el cochado y un observador, quin moderar la sesin.

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VIDEO LOS SIETE HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA. Veamos a continuacin el siguiente video introductorio sobre Los siete hbitos, luego en grupo identificaremos estos puntos: Cul es el propsito esencial de los siete hbitos? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _________________ Qu es lo que NO son los siete hbitos? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _________________ Qu son los hbitos? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Cmo estn formados y en qu se basan? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4.2.1.- QU SON Y PARA QU SIRVEN LOS SIETE HBITOS? Qu es la tica del carcter? ______________________________________________________________________ Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva, son un conjunto de herramientas cuyo propsito ______________________________________________________________________ es que una persona basndose en personalidad? En qu se enfoca la tica de la sus propios valores, pueda autorrealizarse en su trabajo y mantener un xito personal sobre un xito interpersonal. El xito no solo radica en los logros ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ acadmicos o profesionales que cosechamos, sino tambin en la forma en como nos dirigimos en La confiabilidad se construye a partir de: la vida. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Cules son las tres actitudes de la dependencia, independencia e interdependencia? ______________________________________________________________________ La victoria privada se refiere a: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ La victoria pblica es: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

4.2.- Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva

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4.2.2.- HBITO 1: PROACTIVIDAD. El primero de todos los hbitos de la gente altamente efectiva es la Proactividad. Veamos a continuacin un video y luego en pareja desarrollando la competencia de descubrimiento, contestaremos en el cuaderno las siguientes preguntas.

1. 2. 3.
4.

Por qu el hbito 1 es fundamental? Qu significa ser proactivo? Qu es lo opuesto a ser proactivo? Qu significa ser reactivo? Cul es el principio bsico de ser proactivo? Algunos resultados de la proactividad pueden ser: En qu consiste la ltima libertad humana? Escribe el mensaje de Eleanor Roosevelt y de Gandhi. Dnde radica la verdadera libertad?

5.
6. 7.

8.
9.

10. Cules son las cuatro dotes humanas?

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Elabora en tu cuaderno un breve resumen 30 lneas cmo mnimo sobre la proactividad. 4.2.3.- HBITO 2: COMENZAR CON UN FIN EN MENTE. Comenzar con un fin en mente es como ver en un sueo lo que queremos hacer o terminar, as como lo imaginamos, as lo realizamos. Veamos el siguiente video y posteriormente de forma individual y en t contestars las siguientes preguntas.

1.
2. 3. 4.

Qu se establece en le hbito 2? En qu consiste la metfora de los lentes? Qu es un paradigma? A qu se refiere el centre? Cul es la esencia del hbito 2? Cuntas vidas vivimos y en qu consisten? Cules son las cuatro recetas claves para lograr un buen resultado del hbito 2?

5.
6.

7.

ACTIVIDAD: PRCTICA LAS CUATRO RECETAS. Al igual que al personaje de la historia, aplica t las cuatro recetas bsicas y escribe en tu cuaderno los resultados.

4.2.4.- HBITO 3: PONER PRIMERO LO PRIMERO. Qu es lo verdaderamente importante en nuestra vida?, qu es con lo que verdaderamente podramos vivir sin problema?... muchas veces nos olvidamos de las prioridades y dejamos que otras cosas absorban nuestra esencia volvindonos voltiles e influenciables. Veamos el video a continuacin y contestemos de forma individual en nuestro cuaderno las siguientes preguntas.

1.
2. 3.

En qu consiste el hbito 3? En qu se centra el paradigma de la brjula? La esencia de toda efectividad radica en?

ACTIVIDAD: PON PRIMERO LO PRIMERO. En los recipientes de la mesa, trata de colocar todas las piedras al nivel del borde de cada recipiente, no debe de quedarse fuera ninguno.

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4.2.5.- HBITO 4: GANAR- GANAR. A quin no le gusta ganar?, te gusta perder la mayora de las veces?... el hbito ganar-ganar, se trata de poner en marcha la proactividad y buscar un punto de negociacin dnde todos ganen en el resultado. Veamos el video y luego analicemos y contestemos las siguientes preguntas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. En qu consiste ganar-perder? Pensar ganar-ganar es el hbito de? De qu paradigma surge el hbito 4? Qu genera el hbito 4 en las personas? La madurez es producto de? Qu significa ganar-ganar? A que realmente denominamos ganar-ganar? Cules son las cuatro dimensiones de ganar-ganar?

Ests preparado para ganar-ganar? 4.2.6.- HBITO 5: BUSCAR PRIMERO ENTENDER Y LUEGO SER ENTENDIDO. Muchas veces nosotros esperamos que las personas a las cuales les confiamos nuestros secretos o problemas nos entiendan y nos proporcionen un buen consejo, sin embargo cundo otras personas nos buscan a nosotros, nosotros no sabemos entenderlos y buscamos nicamente una satisfaccin personal. La empata es la base de este hbito, descubrmoslo viendo el siguiente video. 1. 2. En qu consiste la escucha emptica? Qu es la empata?

ACTIVIDAD: ESCUCHEMOS EMPATICAMENTE. Con los conocimientos del Coaching, realizaremos en pareja un ejercicio de escucha emptica.

4.2.7.- HBITO 6: SINERGIZAR. La unin hace la fuerza. Vemos en qu consiste este hbito.

1.
2.

El hbito 6 es el resultado de? En qu consiste la sinergia?

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3. 4. 5. 6. 7.

Qu logramos con sinergizar? Qu significa sinergia positiva? Qu se encuentra en la sinergia negativa? Cul es la clave de sinergizar? En que se basa la fuerza? 4.2.8.- HBITO 7: AFILAR LA SIERRA.

Cuando las habilidades no son capacitadas o utilizadas, tienden a desaparecer. La vida se trata de constantes cambios, si cambiamos con ella seguramente haremos que la misma evolucione; de lo contrario nos extinguiremos junto con ella. Veamos el video.

1.
2. 3. 4. 5. 6.

El hbito 7 es el resultado de? Qu es la entropa? Afilar la sierra se refiere a? Afilar la sierra pone su nfasis en? Cules son las cuatro dimensiones bsicas del hombre? La dimensin social emocional busca?

ACTIVIDAD: ELABORA UN ENSAYO. En t cuaderno elabora un ensayo sobre la importancia que consideras que tiene el desarrollo de los siete hbitos de la gente altamente efectiva.

Para poner en marcha los siete hbitos hay que considerar lo siguiente:

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4.3.- HABILIDADES ADMINISTRATIVAS BSICAS

Las habilidades administrativas bsicas son actitudes complementarias dentro de un ambiente laboral; he incluye entre ellas, la actitud en el trabajo, atencin al cliente, y algunos puntos clave del protocolo administrativo como: vocabulario y el uso de equipo de oficina. Comenzaremos hablando de la ACTITUD EN EL TRABAJO. Aunque parezca risible, muchas veces nuestras actitudes ante los acontecimientos a nuestro alrededor hace que generemos un mal ambiente laboral. Un mal ambiente laboral influye en la manera en la que nos desempeamos en el trabajo. Veamos un pequeo video donde descubriremos los diferentes tipos de actitudes negativas y cmo poder corregirlas.

ACTIVIDAD: VIDEO EL VIRUS DE LA ACTITUD. Veamos a continuacin el siguiente video sobre los diferentes tipos de virus en el trabajo, luego en grupo identificaremos los siguientes puntos: Cules son las actitudes negativas mostradas en el video? Cules son los resultados de esas malas actitudes? Has mostrado alguna de esas actitudes en algn momento?

Muchas veces el virus de la actitud, viene acompaado del virus es que a m, que consiste en justificar cada accin no realizada que es de nuestra competencia. Por ejemplo: es que a m no me dijeron, es que a m no me corresponde. Leamos el siguiente prrafo y realiza en tu cuaderno t propia interpretacin. UNA PEQUEA HISTORIA. Esta es la historia de cuatro personas llamadas: Todomundo, Alguien, Cualquiera y Nadie. Haba que hacer un trabajo y Todomundo crey que Alguien lo hara. Cualquiera podra haberlo hecho pero Nadie lo hizo. Alguien se enfad porque ese era un trabajo de Todomundo, pero Todomundo pens que Cualquiera lo hara y Nadie se dio cuenta que Todomundo no lo haba hecho. Al final Todomundo culpo a Alguien porque Nadie hizo lo que Cualquiera poda haber hecho

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Cmo podemos apreciar en la lectura, un pequeo problema se hizo enorme porque ninguno de los personajes de la historia tuvo la actitud correcta para resolverlo. La actitud correcta dentro de un ambiente laboral es la Propositiva, que consiste en realizar las actividades con positivismo y en colaboracin y sinergia con los dems. Esta actitud tiene ms ventajas que desventajas entre las cuales podemos mencionar: 1. 2. 3. 4. Existe una empata y espritu de colaboracin con el grupo. El grupo de trabajo se convierte en equipo para trabajar. Las relaciones interpersonales son ms intensas y duraderas. Existe un clima de confianza y crecimiento personal. ATENCIN AL CLIENTE Todo tipo de empresa, se debe al cliente independientemente del rubro al cual se dedique. El lema el cliente siempre tiene la razn, fue creado con el objetivo de brindarle o proporcionarle ms importancia al cliente dentro de las empresas y para generar un sentido de competencia entre las mismas. En la actualidad nos hemos dado cuenta que no basta con darle la razn al cliente, sino que debemos darle un valor agregado a nuestra relacin con l. TIPOS DE CLIENTES.

De acuerdo a las teoras modernas de servicio al cliente, existen dos tipos: el externo y el interno. El cliente externo, es el comprador, los proveedores, todas aquellas personas a las que les brindamos un servicio relativo a nuestra funcin laboral. El cliente interno, son nuestros compaeros de trabajo, el personal de limpieza, nuestros colegas, las personas que trabajan en la misma empresa. La idea principal de la anterior tendencia es que si existe un ambiente de convivencia, respeto, empata y colaboracin dentro de una empresa proyectaremos esas actitudes a los clientes externos logrando con ello: el logro de las metas, misin y visin institucional. Hoy en da no basta con decirle al cliente si, si; es necesario explicar por qu. Muy bien tambin es importante entender que la satisfaccin del cliente no radica exclusivamente en cmo es tratado por un empleado si no en la calidad del producto o servicio que se adquiere o que se le brinda; para ello debemos tener en cuenta:

1. Hay que hablar con la verdad. No ofrezcamos lo que sabemos que no

podemos dar.

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2. 3. 4.

Conocer el producto o servicio que ofrecemos. No crear malestar de competencia en el cliente. Tener la mejor actitud.

Esto nos muestra que donde quiera que vayamos, estamos rodeados de clientes y que en palabras comunes, seremos tratados como tratamos, por la ley del boomerang. USO DEL EQUIPO DE OFICINA En la actualidad, todos estamos familiarizados con las mquinas electrnicas, (computadoras); pero no todos con los diversos programas para la elaboracin y facilitacin de nuestro trabajo. Por ejemplo sabemos que Word es un procesador de texto, pero quiz no sepamos qu podemos hacer flujogramas, imprimir sobres, que existen formatos de factura, pagares entre otros. Dentro de las oficinas modernas existen otros equipos como: fotocopiadoras, faxes, contmetros, mquinas de escribir elctricas, etc. Algunos de estos equipos como las fotocopiadoras algunas veces son administrados por otras personas, pero cuando es de uso personal debemos operarla con responsabilidad. Para hacerlo podemos seguir los siguientes consejos:

1. Tomar cursos. Afilar la sierra; tener mayor conocimiento sobre las utilidades de los
programas operativos.

2. Saber pedir ayuda. Dirigirnos a las personas correctas y aprender para realizarlo luego de
forma individual.

3. Ser proactivos. Interesarnos por auto-aprender diligentemente nuestras obligaciones.

VOCABULARIO. Leer es una herramienta til para extender nuestro vocabulario. Es incomodo cuando nos encontramos en una reunin y utilizan palabras cuyo significado desconocemos. Saber hablar y utilizar las palabras correctas es una herramienta indispensable en el trabajo independientemente del tipo de persona con la que nos relacionemos. Busca en un diccionario el significado de las siguientes palabras: 1. Estereotipo 2. Organizacin 5. Sugerencia 6. Persuasin 7. Salario 8. Constancia 9. Enmendadura 10. Conexo 11. Flujogramas 12. Contrataciones

3. Implementacin
4. Disyuntiva

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13. Extenso

14. Interrelacionar BIBLIOGRAFA

15. Intercalar

CHIAVENATO, Idalberto (ed. lit.); Mcgraw Hill Mxico, 2007. ISBN: 9701061047. Segunda Edicin. Recursos Humanos. Administracin de

GOLEMAN, Daniel (ed. Lit.) Barcelona, 1996. ISBN:

9788472453715 Primera Edicin. Inteligencia Emocional.

COVEY, Stephen R. (edit. Lit.) 978-84-493-0432-3 Los Siete Altamente Efectiva.

Paids Ibrica, 2001. ISBN: Hbitos de la Gente

SITIOS DE ENLACE

1. http://videoemprende.blogspot.com/2009/01/los-7-hbitos-de-la-gente-altamente.html 2. http://blog.pucp.edu.pe/blog/grhxc 3. http://www.cedelid.org/escuela_coaching.php 4. http://sistemae-learning.blogspot.com/ 5. http://picadero.com

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