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ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL ESTUDIO DEL TRABAJO II

ESTUDIO DEL TRABAJO

El estudio de movimientos y tiempos lo inici Taylor, lo utiliz para determinar los tiempos tipo y tambin el estudio de movimientos y poco a poco se fue perfeccionando con el fin de realizar una tarea determinada. Otro precursor fue Gilbreth que al igual que Taylor trat de perfeccionar ste mtodo.

I.

DEFINICIN:

Se entiende por estudio del trabajo, genricamente, ciertas tcnicas, y en particular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

Estudia el mejoramiento de los mtodos de trabajo con el fin de: Desarrollar un mejor mtodo:

Toda empresa comercial o industrial que se dedica a la creacin de bienes y servicios utiliza los elementos de produccin para ello debe tener en cuenta un mtodo adecuado que solucione los problemas determinados en la empresa.

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El fin del estudio del trabajo consiste como fabricar un determinado producto para ello debe organizarse utilizando operaciones y procedimientos que conduzcan a una mejor solucin.

Normalizacin de la operacin:

Despus de escoger un mtodo ms adecuado se aplica la normalizacin. El trabajo se descompone en operaciones y tareas especficas en la cual podemos especificar el tamao, forma, calidad del material, herramientas, plantillas. Estos factores que rodean al trabajador deben ser normalizados en una hoja de instrucciones donde se registra detalladamente las operaciones y las operaciones especficas para realizar el trabajo o tarea.

Determinacin del tiempo tipo: (Medida del trabajo) El estudio de movimientos y tiempos lo utilizo para determinar el nmero de minutos que debe tardar una persona calificada, adiestrada y experimentada en realizar una determinada operacin o tarea cuando el trabajador se encuentra a un ritmo normal. Puede ser empleado en la planificacin y programacin de trabajo, control de costo de obra, etc.

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Adiestramiento del operario:

El mtodo que escoge para una determinada tarea toma valor cuando lo llevamos a la prctica. El que adiestra al operario debe ser un instructor especial o un operario hbil. El encargado tiene una ayuda valiosa en las hojas de instrucciones normalizadas, para ello utiliza diagramas, demostraciones, pelculas, etc.

II.

CARCTERSTICAS:

Aumenta la productividad de la inversin, requiriendo poco o ningn desembolso para la implantacin de sus recomendaciones.

Es la manera ms exacta para determinar normas de rendimiento, sistemas de incentivos, cuotas de atencin o de servicios.

Las economas resultantes de su correcta aplicacin son palpables de inmediato, y se mantienen siempre que las condiciones necesarias para ello subsistan tambin.

Es un instrumento que permite ser utilizado en todas partes en donde se ejecute un trabajo en fbricas, oficinas, comercio, laboratorios, hospitales, restaurantes, etc.

Es un instrumento de investigacin ms penetrable con el que cuenta la Direccin de las organizaciones.

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Constituye un excelente arma para comprobar la eficacia de cualquier elemento de la organizacin, ya que siendo

eminentemente investigativo, pone invariablemente al descubierto una serie de deficiencias que debern ser corregidas. Se puede llegar a demostrar por ejemplo, que el nmero creciente de personas esperando servicio en una institucin de servicio pblico, o la acumulacin de las rdenes de trabajo o de operaciones en un hospital, se deben a fallas imputables a la direccin de tales unidades. La naturaleza de su ejecucin garantiza la consideracin de todos los factores que influyen en la eficacia de la tarea a analizar.

III.

TCNICAS:

3.1 ESTUDIO DE TIEMPOS:

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medicin de trabajo utilizado con xito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A travs de los aos dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de produccin y a reducir costos

Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos
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inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos

fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Cada una de estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo su utilizacin juiciosa y correctamente. Existe una estrecha asociacin entre las funciones del analista de tiempos y las del ingeniero de mtodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de mtodos, puesto que su preparacin tiene a la ingeniera de mtodos como componente bsico. Para cerciorarse de que el mtodo que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de mtodos. En industrias pequeas estas dos actividades suelen ser desempeadas por la misma persona.

3.2 ESTUDIO DE MOVIMIENTOS:

Es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Tiene como objetivo eliminar o reducir los movimientos

ineficientes y acelerar los eficientes. El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual
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de los movimientos y el estudio de los micro-movimientos. El primero se aplica ms frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas. Hay tres principios bsicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseo del equipo y las herramientas. a) Los relativos al uso del cuerpo humano: ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.

- Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y

acercndose a ste.

- Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al trabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. - Son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. - Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos se deben limitar de ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:

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Movimientos de dedos. Movimientos de dedos y mueca. Movimientos de dedos, mueca y antebrazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

- Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultneos de los pies y las manos son difciles de realizar.

- Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largotiempo. - Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie. - Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados.

Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano.

b) Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo: deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings, buscar y seleccionar.

- Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos
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alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. - Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.

- Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. - Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista. - Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible.

c) Los relativos al diseo del equipo y las herramientas:

- Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).

- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fcilmente accesibles al operario y deben
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disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin.

3.3 SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS:

La funcin de pago de salarios est relacionada estrechamente con las secciones de estudio de tiempos y de mtodos de la actividad de produccin. En muchas compaas, y particularmente en empresas pequeas, la actividad de pago de salarios la realiza el mismo grupo responsable de mtodos y estndares, pero, en general, la actividad relativa a salarios es efectuada por el grupo encargado de las

evaluaciones de trabajo y de aplicar los sistemas o planes de pago de salarios de modo que funcionen sin tropiezos. El anlisis del trabajo se refiere al procedimiento para formular una evaluacin cabal de cada puesto, registrando detalles del trabajo, de tal forma que ste pueda ser evaluado. La evaluacin de trabajos es una tcnica para determinar equitativamente el valor relativo de las asignaciones de trabajo en una organizacin. Esta tcnica es la que se emplea para establecer tasas bsicas justas para las asignaciones de trabajos. En general, las metodologas de evaluacin de trabajos consideran lo que un empleado aporta al trabajo en forma de educacin,
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experiencias y aptitudes especiales, y lo que el trabajo requiere de l desde el punto de vista del esfuerzo mental o del esfuerzo fsico. La responsabilidad es un tercer factor importante que se considera siempre en una evaluacin efectiva del trabajo. Por la naturaleza particular de una empresa dada, puede ser deseable tener dos o aun tres sistemas de salarios enteramente distintos (por da de trabajo, por pieza producida y de incentivos de grupo), y la administracin de estos planes recae en el grupo encargado del pago de salarios. El control de la produccin, la disposicin de la fbrica o planta, compras, contabilidad y control de costos, y diseo de procesos y productos son otras reas muy vinculadas con las funciones de mtodos y de estndares. Todas estas actividades dependen de los datos de costos y de tiempos, datos diversos y procedimientos de operacin provenientes del departamento de mtodos y estndares, para funcionar eficazmente.

3.4 OBJETIVOS DE LOS MTODOS, EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y LOS SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS

Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad y reducir el costo por unidad, permitiendo as que se logre la mayor produccin de bienes para mayor nmero de personas. La capacidad para producir ms con menos dar por resultado ms trabajo para ms personas durante un mayor nmero de horas por ao. Slo mediante la aplicacin inteligente de los principios de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de
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salarios puede haber ms productores de bienes y servicios, incrementndose al mismo tiempo la potencialidad de compra de todos los consumidores. As mismo, nicamente por medio de la aplicacin de tales principios es posible disminuir el desempleo y la asistencia social, abatiendo en consecuencia el costo ascendente del apoyo econmico a los no productores. Los corolarios aplicables a los objetivos principales son como sigue: - Minimizan el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos. - Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los materiales directos e indirectos ms apropiados para la produccin de bienes y servicios. - Efectan la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la energa. - Proporcionan un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad. - Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o trabajadores. - Realizan la produccin considerando cada vez ms la proteccin necesaria de las condiciones ambientales. - Aplican un programa de administracin segn un alto nivel humano.

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IV.

EVOLUCIN DEL ESTUDIO DEL TRABAJO:

LINEA DE TIEMPO

1760

1820

1832

1881

1895

1901

1903

1906

1909

1910

1911

1912

1913

1914

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1916

1917

1933

1940

1947

1975

1983

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FECHA
1760

HECHOS IMPORTANTES
Jean Rodolphe Perronet hace estudios de tiempos para la fabricacin de alfileres comunes No. 6. Charles W. Babbage hace estudios de tiempo

1820

en alfileres comunes No. 11 Charles W. Babbage publica sobre la

1832

economa de la maquinaria y los fabricantes.

Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre 1881 el estudio de tiempos. Taylor presenta sus descubrimientos a la 1895 ASME. Publica su ensayo "A piece rate system". Henry L. Gantt desarrolla su sistema de 1901 1903 salarios de tarea y bono o bonificacin. Taylor publica su ensayo sobre administracin del taller ("Shop Management") a la ASME. 1906 Taylor publica su ensayo sobre el arte de cortar los metales ("On the art of cutting metals"). Frank B. Gilbreth publica su articulo " 1909 Bricklaying System" (sistema de colocacin de ladrillos). El termino administracin cientfica fue acuado por Louis D. Brandeis. 1910 Gilbreth da aconocer "estudio de movimientos" ("Motion Study") Gantt publica su obra "trabajo, salarios y ganancias" ("Work, Wages and Profits"). Taylor publica su ensayo "Los principios de la 1911 administracin cientfica". Harrington Emerson publica "La eficiencia como base para operacin y salario" Emerson afirma que se puede ahorrar un 1912 milln de dlares diarios si los ferrocarriles del Este aplican la administracin cientfica.

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Gilbreth publica "Compendio de administracin cientfica Emerson publica "Los doce principios de la eficiencia". El Congreso agrega clusulas al proyecto de ley de asignacin estipulando que ninguna 1913 parte de esta puede ser utilizada para el pago del personal comprometido en el trabajo de estudio de tiempos.

El profesor Robert Hoxie publica 1914 "Administracin cientfica y trabajo". La Ford Motor Company introduce el salario de $ 5 dlares diarios. 1916 Gantt publica "Liderazgo Industrial". Frank B. y Lillian M. Gilbreth publican "Aplicaciones del estudio de Movimientos". Ralph M. Barnes recibe su primer premio Otorgado en Estados Unidos en el campo de 1933 la ingeniera industrial, por la Universidad Cornel. Su tesis devino en la Publicacin de su "Estudio de Movimientos y Tiempos". 1940 Morris L. Cooke y Philip Murray publican "Trabajo Organizado y Produccin". Entra en funciones un decreto de ley que 1947 permite al departamento de Guerra utilizar el estudio de tiempos. Se emite la norma MIL-STD (USAF), Medicin 1975 del trabajo. Se emite la norma MIL-STD 1567A, Medicin 1983 del trabajo. Finaliza el Apendice de la Gua para la 1986 Medicin del Trabajo MIL-STD 1567A.

1917

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4.1. PRECURSORES: El desarrollo del estudio de movimientos y tiempos se inici con:

4.1.1 JEAN RODOLPHE PERRONET Ingeniero francs, quien en 1760 llevo a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricacin de alfileres comunes N 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas por hora.

4.1.2 CHARLES BABBAGE En 1820 hizo estudios de tiempos

en relacin con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determin que una libra de alfileres (5546 piezas) deba fabricarse en 7.6892 horas.

PRINCIPALES APORTACIONES: Creador del aparato mecnico de clculo que permiti generar la primera computadora. Autor del libro Economa en la maquinaria y la manufactura. Propuso la divisin de la produccin en procesos. Estableci la tcnica de costos por proceso.

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Aplic el mtodo cientfico al estudio del trabajo Recoleccin de datos bajo riguroso registro.

4.2. APORTACIONES DE TAYLOR A Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos.

Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarroll un sistema basado en el concepto de "tarea". propona En l, que Taylor la

administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas "elementos". Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea.
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En

junio

de sus

1895,

Taylor y una

present

hallazgos ante la

recomendaciones asamblea de

American

Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo de los

porque ingenieros

muchos

presentes sus resultados

interpretaron

como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos.

El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa poca era explicable. Los estndares por el trabajo por pieza eran establecidos segn estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escpticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimacin conservadora para proteger la actuacin de su departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en apreciacin y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectara vitalmente sus percepciones.

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Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S,M.E, efectuada en Saratoga, Taylor present su famoso articulo "Shop Management" (Administracin del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica a saber:

Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios.

Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el proceso Taylor-White de tratamiento trmico para acero de herramientas y desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en La ingeniera es el hecho de que en 1881 fue el campen de Estados Unidos en tenis por parejas.)
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En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia qued abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario crey necesario elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se haban negado a introducir la nueva "ciencia de la administracin" en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran haber ahorrado un milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llam a ese alegato) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como "administracin cientfica".

En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron "expertos en eficiencia" y se esforzaron por implantar programas de administracin cientfica en la industria. En sta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos conocimientos seudocientificos, establecan por lo general tasas que resultaban muy difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave que la direccin de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones.

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En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un capataz estableciera los estndares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios.

Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos encargados de produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin del costo de la mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado con la misma, y an a veces menor retribucin. Como es natural, esto origin una violenta reaccin de parte de los trabajadores.

Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las tcnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate Commerce Commission abri una investigacin sobre el estudio de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera aadir una clusula a La ley de partidas presupustales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas podra aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.

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La ley de partidas presupustales para establecimientos militares (Military Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 515, 79. Congreso) y la ley de partidas presupustales del departamento de Marina (Navy Department Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 492, 79. Congreso) estipulan lo siguiente: Seccin 2. Ninguna fraccin de las partidas a que se refiere esta ley servir para el salario o paga de un funcionario, gerente,

superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronmetro o cualquier otro aparato de medicin de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podr disponer de ninguna parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas en efectivo a ningn empleado adems de su salario normal, exceptuando los casos en que as lo autorice esta Ley. Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de Representantes aprob una ley que permita a la Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareci de las estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de cronmetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restriccin para la prctica del estudio de tiempos. Veamos algo ms sobre el forjador de la "Direccin Cientfica", Taylor, en su aporte al estudio de la Ingeniera de Mtodos.

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4.2.1. TAYLOR Y LAS ETAPAS EN ESTUDIOS DE TIEMPOS

F. Taylor define y explica el "Estudio de Tiempos" de la siguiente manera:

"El Estudio de Tiempos es, de los elementos de la organizacin cientfica del trabajo, el que hace posible la transmisin de conocimientos desde la Direccin hacia los trabajadores".

Esta transmisin se hace en dos etapas muy amplias por su contenido. La primera de ellas tiene un carcter analtico, y la segunda uno constructivo o creativo.

A la etapa analtica corresponde:

Dividir la tarea en sencillos movimientos elementales. Descubrir y eliminar todos los movimientos intiles. Estudiar la ejecucin de cada movimiento elemental por parte de varios trabajadores calificados, y con la ayuda de un cronmetro, seleccionar el mtodo ms rpido para realizar los movimientos analizados. Describir, explicar y especificar con cada sus uno de los

movimientos

elementales

tiempos

correspondientes, de tal manera que puedan ser utilizados rpidamente en cualquier combinacin futura.

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Estudiar y registrar el porcentaje de tiempo que debe agregarse para cubrir el perodo de adaptacin de un trabajador a una tarea que realiza por primera vez, para cubrir demoras inevitables, para pequeos accidentes, combatir la fatiga,

descansos

necesarios

imprevistos, etc.

La etapa constructiva comprende:

Reunir en grupos las combinaciones de movimientos elementales en el mismo orden en el que suceden en la prctica, manera registrando que puedan y clasificando ser estos grupos de

utilizados rpidamente y en

trabajos futuros. Seleccionar de estos registros la serie ms apropiada para ejecutar un trabajo. Ello ser relativamente fcil: bastar con sumar los tiempos de estos movimientos con los

suplementos adecuados para tener el tiempo de ejecucin de cualquier actividad. Este es el fundamento de los

estudios de Tiempos Predeterminados. Identificar las causas para le existencia de condiciones defectuosas. La descomposicin de tareas en elementos revela la existencia seran el de estas condiciones defectuosas, las como lo

instrumental inadecuado, inapropiadas,

condiciones

ambientales

los instructivos dificultosos de

entender. La identificacin de estas causas conduce a un trabajo constructivo de categora, como lo sera el rediseo de instrumentos, de mquinas, de condiciones de trabajo, de instructivos, de maneras de ejecucin, y as por el estilo.
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Durante su vida profesional, Taylor afrontaba problemas como Cul es la mejor manera de ejecutar este trabajo? Cul debe ser el trabajo de un da? Cunto tiempo debe invertirse en realizar tal tarea? Responder a estas interrogantes impulsaron a Taylor a realizar los anlisis que originaron una manera diferente de:

manejar organizaciones, capacitar a los trabajadores, disear condiciones de trabajo ms adecuadas a las metas de disear Insistir y mejoramiento econmico y social, pagar bonificaciones o incentivos a

aquellos que cumplas las metas preestablecidas, en la capacitacin de quienes no lograban

este cumplimiento.

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Uno de los muchos crticos que ha tenido Taylor dijo en alguna ocasin de l que "... trat con espritu cientfico los

problemas que se crean inexistentes o de fcil solucin por medio del sentido comn". Resulta indiscutible que los fundamentos cientficos de las tcnicas de Mtodos han sido slidamente estructurados y se mantienen invariables casi desde su iniciacin. Como en toda tcnica, las variaciones que se han presentado se remiten a la terminologa, a las formas de aplicacin, a los campos de accin, y a la tecnologa disponible para su desarrollo; permanecen inalterables los conceptos y principios que permitieron que la Ingeniera de Mtodos alcance los niveles de Ciencia.

4.3. LOS GILBRETH: ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

Taylor haba tenido serias dificultades para describir el mtodo de trabajo, por desconocer los elementos bsicos que le permitieran describir cualquier trabajo. Indudablemente este es un vaco importante que vinieron a llenar Gilbreth y su esposa Lilliam M. Gilbreth, cuyos conocimientos de psicologa complementaron las tcnicas que l posea. Los estudios de los esposos Gilbreth, culminan con el descubrimiento de los gestos elementales, que son los realizados en el desarrollo de cualquier trabajo. Los gestos elementales, reciben la denominacin de Therbligs. Taylor influy mucho en Gilbreth, pero mientras que Taylor aplic sus mtodos exclusivamente al taller industrial, Gilbreth generaliz esas tcnicas aplicndolas a campos diversos como la construccin, ingeniera de canales, educacin, medicina y disciplinas militares.
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FRANK (1868-1924) Y LILLIAM (1878-1972) GILBRETH

Frank y Lilliam Gilbreth son conocidos como los padres de los estudios de movimientos. En su bsqueda de toda la vida del mejor mtodo para llevar a cabo una faena especfica, desarrollaron muchas nuevas tcnicas de estudio del trabajo. Su titulo como padres de los estudios de movimientos es de aceptacin universal. Frank Gilbreth inici su trabajo como aprendiz de albail. Inmediatamente se hizo consciente de los movimientos. Not que cuando el instructor le demostraba la forma de colocar los tabiques, realizaba un conjunto de movimientos, otro cuando trabajaba para s mismo y uno ms si tenia prisa. Frank cuestion esta costumbre y se dedic a indagar cul era el mejor mtodo. Lilliam Gilbreth era psicloga titulada y una persona inclinada a la gente. Adems de su trabajo en ingeniera de mtodos cri 12 hijos y escribi libros.

Frank y Lilliam Gilbreth

El continuado xito de Frank y Lillian en los estudios de movimientos los llev del negocio de la construccin al de la asesora. La
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capacitacin de Frank en ingeniera y los estudios de Lillian en psicologa los convertiran en un poderoso equipo. No slo desarrollaron tcnicas de estudios de mtodos como el ciclgrafo, los cronociclgrafos, los tomavistas de cine, etc., sino que tambin estudiaron la fatiga, la monotona y la transferencia de habilidades, e hicieron mucho por la movilidad de discapacitados. Su trabajo se ha convertido en una tradicin dentro de la ingeniera industrial. La facilidad que tena Frank y Lillian para analizar los movimientos en el trabajo aumentaba su capacidad de sustituirlos por movimientos ms cortos o menos fatigosos para mejorar el entorno laboral. Su investigacin llam la atencin sobre el hecho de que se pueden obtener grandes avances incluso en los puestos ms simples, aqullos en que no se supondra que fuera posible. Su estudio sistemtico de los movimientos redujo de manera importante los costos y cre la nueva profesin del anlisis de los mtodos. La eliminacin de todos los movimientos intiles y la reduccin de los restantes fueron la base del trabajo de los Gilbreth. La supresin de este desgaste no deseado se ha convertido en lo que se conoce como simplificacin del trabajo. Los Gilbreth mostraban el movimiento de los productos en las plantas con diagramas de flujo, porque stos daban una imagen topogrfica precisa de todo el proceso. Los Gilbreth trazaron diagramas de procesos para mostrar grficamente la secuencia y la relacin entre sus elementos. La grfica de operaciones mostraba los detalles de las operaciones individuales. Estos diagramas evidenciaban las relaciones

recprocas entre el trabajador y la mquina. Algunos movimientos eran tan rpidos que los Gilbreth incorporaron una cmara de cine de alta velocidad y un reloj especial conocido como micro cronmetro para el estudio de este trabajo. Se utilizaron incrementos de 1/2000 de minuto. As surgi el estudio de los micromovimientos.
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Entre las teoras, generalmente aceptadas sobre movimientos eficientes, desarrolladas por los Gilbreth se encuentra la compleja terminologa que define el conjunto completo de los movimientos de las manos. Para referirse a estas 17 subdivisiones elementales de los movimientos, ingenieros posteriores inventaron una abreviatura, el therblig. Los therbligs son los componentes bsicos del patrn del movimiento. En esencia, identifican las diferentes actividades de la mano. Para efectos de diagrama, cada therblig tiene un smbolo, una designacin cromtica y una letra.

PRINCIPALES APORTACIONES: Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de mejorar sta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima.

A. ERGONOMA: Los Gilbreth lograron combinar de modo nico los

conocimientos en Psicologa de Lillian Moller con los de su esposo Frank Gilbreth en ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensin tanto del factor humano, como el conocimiento de los materiales, herramientas maquinas e instalaciones a lo que denominaron Ergonoma.

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B. ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo una operacin.

C. MICROMOVIMIENTOS: Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de

micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyeccin en "accin lenta", no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el mejoramiento de la forma y la habilidad.

D. TCNICAS

DE

ANLISIS

CICLOGRFICO

CRONOCICLOGRFICO: Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras el operario
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efecta el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora. El cronociclgrafo es semejante al ciclgrafo, pero en el primero se interrumpe el circuito elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeos trazos espaciados en proporcin a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como estudiar los movimientos del cuerpo.

E. LOS THERBLIGS: Los THERBLIGS son un conjunto de elementos representados por un smbolo y un color; a los cuales los Ghilberth los denominaron como "el estudio de los movimientos en el arte o ciencia de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficientes, o mal combinados". Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo, en los que queden reducidos dichos movimientos en su mnima expresin. Estos elementos son 17 y cada uno es identificado con un smbolo grfico, un color y una letra o sigla:

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THERBLIG Buscar Seleccionar Tomar o Asir Alcanzar Mover Sostener Soltar Colocar en posicin Precolocar en posicin Inspeccionar Ensamblar Desensamblar Usar Retraso Inevitable Retraso Evitable Planear Descansar LETRA O SIGLA B SE T AL M SO SL P PP I E DE U DI DEV PL DES COLOR negro Gris Claro Rojo Verde Olivo Verde Dorado Carmn Azul Azul Cielo Ocre Quemado Violeta Oscuro Violeta Claro Prpura Amarillo Ocre Amarillo Limn Castao o Caf Naranja

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as:

Eficientes o Efectivos o De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y pre colocar en posicin. o De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.

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Ineficientes o Inefectivos o Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y planear. o Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso

inevitable, descansar y sostener los principios de la economa de los movimientos.

F. DIAGRAMA DE FLUJO: Desarrollo diagramas tambin de flujo un esquema permiten de proceso mediante

que

estudiar

operaciones

completas y no slo una actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como: operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.

En el ao 1910, podemos considerar la existencia de dos escuelas claramente definidas: Escuela de Taylor: que tiene por base el estudio de los tiempos. Escuela de Gilbreth: que tiene por base el estudio de los movimientos. La fusin de ambas escuelas, da lugar al nacimiento de la Ingeniera de Mtodos.

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4.4. INICIADORES CONTEMPORNEOS

4.4.1 CARL G. BARTH Colaborador de Frederick W. Taylor o Aportaciones: Ide una regla de clculo para produccin mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas. Determin los mrgenes de tiempo. Investig el nmero de pielibras de trabajo que un

hombre poda efectuar en un da. Encontr estableca determinada una que regla para fuerza que una de

empuje o tiro sobre los brazos de un hombre es posible que ste soporte esa carga

durante un cierto porcentaje del da.

4.4.2 HARRINGTON EMERSON Harrington Emerson fue el hombre que populariz la

administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados.
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o Aportaciones: Aplic los mtodos cientficos al trabajo en el ferrocarril de Santa Fe y escribi un libro titulado Twelve Principles of Efficiency (Doce principios de eficiencia) con el cual trataba de dar a conocer a la direccin de la empresa los procedimientos para lograr una operacin eficiente. Reorganiz la compaa, integr sus procedimientos de taller, implant un sistema de costos estndares y un plan de bonificaciones, y traslad su trabajo de contabilidad a mquinas tabuladoras Hollerith. Acu el trmino ingeniera de eficiencia. Su ideal era la eficiencia dondequiera y en todas las cosas. Su doctrina de la eficiencia como base del trabajo en todos los campos de actividad apareci por primera vez en 1908 en el Engineering Magazine. En 1911, cuando Emerson ampli sus conceptos e ideas en su libro de los doce principios de la eficiencia, esta obra fue quiz la gua ms extensa hacia una buena administracin.

o Principios de eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la

perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

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1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido comn. 3. Mantener orientacin y supervisin competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

4.4.3 HENRY LAURENCE GANTT En 1917, Henry Laurence Gantt ide algunas representaciones

graficas sencillas que permitan medir la actuacin en el trabajo real y mostraban los a la vez

claramente

programas

proyectados. Este instrumento de control de la produccin fue

adoptado con entusiasmo por la industria de la construccin naval en la poca de la primera Guerra Mundial. Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el del plan original, y ajustar los
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programas diarios segn la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes. Tambin es conocido Gantt por su invencin del sistema de tareas y bonificaciones o primas. Lo desarroll en 1901 despus de haber laborado seis aos como el principal ayudante de Taylor en las Midvale and Bethlehem Steel Companies. El sistema de pago de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Quiz ms importante que su abandono de la recomendacin de Taylor de penalizar al trabajador cuya actuacin era inferior al nivel estndar, fue el ofrecer al capataz un premio por cada uno de sus empleados cuyo trabajo fuese superior al estndar. Gantt puso de manifiesto que la administracin cientfica poda y deba ser algo ms que un inhumano apresuramiento al trabajo personal. Gantt deca, "No aprobamos que los capataces presionen con imprecaciones a sus hombres, pero si premiamos que les enseen cmo hacer el trabajo".

o Aportaciones: Escribi "Adiestramiento a los obreros en los mbitos de la administracin y la cooperacin" La grfica del balance diario, hoy conocida como la grfica de Gantt, que tiene muchsima aplicacin en la planeacin del trabajo y que consiste en una serie de barras horizontales para ilustrar grficamente la planeacin y el control de un plan de actividades. Un sistema de bonificaciones por tarea.

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Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones con los empleados. Afirm que la relacin industrial deba dirigirse ms a prestar un servicio social y crear fuentes de empleo que al afn de obtener utilidades. Consider que el adiestramiento del empleado es

fundamental para la marcha de las empresas.

Modelo del Diagrama de Gantt

4.4.4 MORRIS L. COOKE Morris L. Cooke, que fue director de Obras Pblicas de Filadelfia.

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o Aportaciones: Trat de introducir los principios de la administracin cientfica en los

gobiernos de las ciudades. En 1940, Cooke y Philip Murray, un ex presidente del CIO, publicaron una obra titulada "Organized Labor and Production", donde declaraban que la meta de los trabajadores y la empresa deba ser la "productividad ptima''. Esta la definan como "la produccin equilibrada ms alta posible de bienes y servicios, que la direccin de la empresa y la habilidad tcnica de los trabajadores puedan realizar, equitativamente compartida y congruente con una conservacin racional de los recursos materiales y humanos".

4.4.5 DWIGHT V. MERRICK Cuando Taylor se retir. Dwight V. Merrick inici un estudio de tiempos unitarios que fueron publicados en el American Machinist, dirigido editorialmente por L.P. Alford. o Aportaciones: Merrick, con ayuda de Carl Barth, ide una tcnica para determinar mrgenes de tiempo sobre una base racional. Tambin se le debe reconocimiento por su plan de pagos mltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas.

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V.

PERSPECTIVAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los aos de la dcada de 1920, y en nuestros das se le reconoce como un medio o Instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios o la industria. El profesional del arte y la ciencia del estudio de tiempos y movimientos se ha percatado de la necesidad de tener en cuenta al "elemento humano" en su trabajo. Ya no es aceptable en absoluto el procedimiento caracterstico del antiguo "experto de eficiencia".

5.1 PERSPECTIVA PSICOLOGICA,

DE

SEGURIDAD

SALUD

OCUPACIONAL EN LOS TRABAJADORES

Actualmente,

mediante

las

pruebas y la instruccin del personal, se considera el hecho de que los individuos difieren en potencialidad reconoce de trabajo. que Se

ahora

factores

como sexo, edad, salud y buena disposicin, tamao y fuerza

fsicos, aptitudes, actitud hacia el entrenamiento y respuesta a la motivacin tienen influencia directa en el rendimiento. Por lo dems, el analista actual reconoce que los trabajadores se resisten, y con razn, a ser tratados como mquinas. Todo operario siente aversin y temor hacia un enfoque puramente cientfico de los mtodos, la medicin del trabajo y los incentivos. Inherentemente le disgusta
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cualquier cambio de su actual forma de laborar. Esta reaccin psicolgica no slo la tienen los obreros o trabajadores de fbricas, sino que es una reaccin normal de toda la gente. La direccin de una empresa suele rechazar innovaciones valiosas de mtodos debido a su renuencia a los cambios. De hecho, segn experiencia del autor, la administracin o gerencia de una empresa resulta ser la ms difcil en aceptar ideas nuevas que cualquier otro grupo dentro de la misma. Despus de todo los administradores son los responsables de los mtodos o procedimientos existentes y, por lo general, los defendern a toda costa sin tomar en consideracin las posibles economas que se obtendran con los cambios. En la prctica, la mayora de las personas slo satisfacen algunas de esas necesidades y nicamente en parte, quedndose con otras sin satisfacer en absoluto. En los pases en desarrollo, probablemente sea ms apremiante atender a las necesidades de orden jerrquico inferior, como parece confirmarlo el comportamiento de la poblacin. En los pases industrializados, por el contrario, en donde las necesidades fisiolgicas y de seguridad estn por lo general ampliamente satisfechas, la gente parece estar ms motivada por las necesidades de jerarqua ms alta. Uno de los resultados interesantes de las investigaciones realizadas en este sector, y que viene al caso en este contexto, es el descubrimiento de que los trabajadores, para satisfacer sus necesidades de afiliacin, se asocian a fin de formar grupos informales de diversos tipos. As es como suelen participar en un grupo de trabajo, es decir, un grupo compuesto por los que ejecutan una tarea en comn. Cada uno puede asimismo actuar en otros grupos, como los grupos formados por compaeros de trabajo que tienen los mismos gustos o que desean alternar entre s.

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Este fenmeno significa que en cada organizacin existe una estructura formal y otra informal. La estructura formal es la establecida por la direccin de la empresa conforme a relaciones de autoridad. Pero tambin est la organizacin informal, compuesta por un gran nmero de grupos informales que tienen sus propios objetivos y actividades y reflejan los sentimientos de sus miembros. Se descubri que cada grupo espera que sus miembros se ajusten a cierta norma de conducta, porque en caso contrario el grupo no puede lograr su objetivo, ya sea que se trate de ejecutar una tarea o de servir como medio para mantener relaciones de amistad. Se comprob que el grupo de trabajo tiende a establecer entre sus miembros un determinado cupo de produccin, que no siempre se ajusta al deseado por el jefe de produccin o los directivos de la empresa. En el caso tpico, el trabajador producir ms o menos en funcin del cupo tcitamente aceptado, y aquel cuya produccin est muy por encima o muy por debajo del cupo y que, por consiguiente, se desve apreciablemente de la norma ser objeto a presiones por parte del grupo para que se ajuste a ella. Quienes desatienden o pasan por alto esas pautas bsicas y elementales de conducta han despertado a menudo resentimientos y hostilidad manifiesta. Ahora resulta fcil comprender que, cuando el especialista ingeniero de mtodos decide unilateralmente eliminar una operacin, privando tal vez de su puesto a uno o varios trabajadores, amenaza de hecho la necesidad bsica de seguridad; por consiguiente, es normal prever una reaccin negativa. Asimismo, la imposicin de un cupo de produccin a un trabajador o grupo de trabajadores sin consulta previa o sin haber obtenido su cooperacin puede suscitar resentimiento o crear resistencia.

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Los trabajadores se inclinan a temer a los estudios de mtodos y de tiempos, pues se percatan de que darn por resultado un aumento en la productividad. Esto significa una sola cosa para ellos: menos trabajo y, en consecuencia, menor salario. Debe convencrseles de que como consumidores, se beneficiarn as con los costos ms bajos y que stos ltimos resultarn en mercados ms amplios, con lo cual habr ms trabajo para ms gente durante ms tiempo del ao. Parte del temor al estudio de tiempos que hay todava ahora se debe sin duda a las desagradables experiencias de la poca de los expertos en eficiencia. Para muchos trabajadores el estudio de tiempos y de movimientos equivale a ser apresurado o forzado en el trabajo. Estos trminos denotan el hecho de utilizar los incentivos para aguijonear a los empleados a alcanzar niveles ms altos de produccin y, una vez logrados, establecer nuevos niveles de produccin normal, forzando u Obligando de esta manera a los obreros a realizar mayores esfuerzos a fin de conservar el mismo nivel de salario anterior. No cabe duda que algunos directores de fbricas de poca visin y sin escrpulos recurrieron en tiempos pasados al uso de estos medios. An ahora, la mayor parte de los organismos sindicales se opone al establecimiento de estndares por mediciones del trabajo, a la implantacin de tasas bsicas por hora para la evaluacin del trabajo, y a la aplicacin de sistemas de incentivos. Es creencia comn en estos sindicatos que el tiempo asignado a la realizacin de una tarea y la remuneracin que se debe pagar a un obrero; son puntos a resolver por acuerdos colectivos de negociacin.

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5.2 PERSPECTIVAS EN EL PROFESIONAL

El tcnico en el estudio de tiempos y movimientos de la actualidad, debe aplicar el enfoque basado en trminos "humanitarios". Debe tener amplios conocimientos del estudio de la conducta humana y ser perito en el arte de la comunicacin. Siempre debe saber escuchar, indicando que respeta las ideas y las opiniones de otros, particularmente del operario en cuestin. Debe dar crdito a quienes lo ameriten y, en realidad, tiene que adquirir el hbito de dar crdito a la "otra persona", aun cuando se dude de si lo merece efectivamente. Independientemente de sus aptitudes y conocimientos tcnicos, alcanzar poco xito en los trabajos de estudio de tiempos y movimientos si no es capaz de tratar adecuadamente al elemento humano.

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5.3 PERSPECTIVAS EN LA EDUCACION

Un gran nmero de instituciones de enseanza superior tienen en sus planes de estudios de ingeniera industrial, cursos acerca de los principios, tcnicas y filosofas relativas a este campo. En muchos sindicatos se instruye a sus representantes en los resultados y las aplicaciones del estudio de tiempos y movimientos. Los directores de industrias grandes y pequeas estn

emprendiendo programas de instruccin en masa, porque han advertido las grandes potencialidades de un programa bien formulado que utilice tal instrumento.

5.4 PERSPECTIVA INTERNACIONAL

La industria, los negocios y el gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflacin y la lucha competitiva. Y la clave principal para aumentar la productividad es una aplicacin continua de los principios de los mtodos, estndares y salarios. Slo de este modo puede lograrse un mayor rendimiento de hombres y mquinas. La fuerza laboral en Estados Unidos espera, y
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tiene el poder de negociacin para conseguir, una elevacin continua de los niveles de salario. El gobierno norteamericano ha adoptado una filosofa crecientemente paternalista orientada a la ayuda y proteccin de las personas con pocos recursos: viviendas para los menesterosos, atencin

mdica a los ancianos, trabajo para las minoras, etc. Para adaptarse a los costos ascendentes de mano de obra y a los crecientes gravmenes gubernamentales y proseguir en el negocio, se tiene que obtener ms de los elementos productivos, hombres y mquinas. Es seguro que contine la cada vez ms amplia aplicacin de los mtodos, estndares y sistemas de salarios a todas las combinaciones de personas, materiales y mquinas. En la actualidad, las industrias progresistas estn extendiendo la ingeniera de mtodos en el aspecto de factores ergonmicohumanos, para su uso en diseos o proyectos, sitios de trabajo, equipos y productos. Estos esfuerzos han mejorado la productividad en todas las organizaciones, incrementado la salud y seguridad de los trabajadores y empleados y creado una fuerza de trabajo ms satisfecha. Innumerables ejemplos han demostrado que la mayor productividad puede ser lograda eliminando el esfuerzo y las demandas innecesarias del sitio de trabajo.

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5.5 PERSPECTIVAS TECNOLGICAS

Mientras en el pasado la medicin del trabajo se concentr en la mano de obra directa, en los ltimos aos se ha incrementado su uso de mtodos y desarrollo de estndares para la mano de obra indirecta. Esta tendencia continuar. El empleo de tcnicas computadorizadas tambin continuar creciendo. Muchos de los sistemas de tiempo predeterminados estn en la actualidad totalmente computarizados. En la actualidad muchas compaas han desarrollado programas para estudios de tiempo y muestreo del trabajo. Normalmente los programas utilizan colectores de datos electrnicos para compilar el estudio.

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VI.

BIBLIOGRAFA:

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2010/tiem posymovimientos.htm http://www.dimensionempresarial.com/1218/resena-historica-delestudio-de-tiempos-y-movimientos/ http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.sh tml Documento: INGENIERA DE MTODOS - Globalizacin: Tcnicas para el Manejo Eficiente de Recursos en Organizaciones Fabriles, de Servicios y Hospitalarias de Freddy Alfonso Durn.

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