CEDERJ - CENTRO DE EDUCAGAO SUPERIOR A DISTANCIA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO ‘Curso: Engenharia de Produsao DisciPLNa: Estratégia ‘CoNTEUDISTA: Livia Dias de Oliveira Nepomuceno Aula 3 — Planejamento Estratégico Meta Apresentar principais aspectos que envolvem 0 planejamento estratégico organizacional Objetivos Esperamos que, a0 final desta aula, vocé seja capaz de: 1) Identificar os principais elementos que fundamentam o Planejamento Estratégico. 2) Utlizar procedimento formal para andlise de fatores intemos e externos1. INTRODUGAO Conforme mencionado na Aula 2 desta disciplina, mais especificamente na escola do Planejamento, temos diversas metodologias criadas com o objetivo de direcionar os estrategistas na elaboracao do planejamento estratégico organizacional. Esta aula ndo tem por objetivo indicar 0 uso especifico de uma dessas possibilidades, e nem tampouco criar uma nova metodologia. Através da exposi¢ao de pelo menos dois exemplos, pretende-se apresentar os principals aspectos ou ementos, aqueles mais freqiientemente apontados pelos estudiosos no assunto, na formulagao de um plano estratégico. Como Planejamento Estratégico, nesta aula, usaremos a seguinte definigao proposta por Serra et al. (2004): *Planejamento Estratégico 6 0 proceso pelo qual procura-se determinar como @ organizacao deve atuar em relagao ao ambiente, definindo-se os objetivos © as estratégias para alcangé-los.” Como Plano Estratégico entende-se a formalizagao escrita do planejamento estratégico. AA principio, sero apresentados dois exemplos de propostas para estruturagaio do planejamento estratégico, dentre as intimeras alternativas que podem ser encontradas na literatura a respeito do tema. O objetivo identificar etapas ou procedimentos parecidos nas duas propostas e depois apresentar os principals cuidados que os estrategistas devem tomar na elaboracao do planejamento estratégico. Por fim, @ por se tratar da “ferramenta” mais freqiientemente encontrada na literatura sobre 0 tema, apresentamos a Matriz SWOT e uma abordagem derivada, proposta para a aplicagdo da mesma 2, ELABORAGAO DO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO De forma generalizada o planejamento estratégico tem sido mais freqiientemente concebido sob duas perspectivas: uma delas o inclui integrando um Plano de Negécio de um empreendimento novo; a outra no fixa um momento para que o mesmo seja realizado, ou seja, tanto pode tratar de uma perspectiva estratégica inicial de um negocio ainda em criago ou como parte de uma reformulagdo/revisao estratégica de um negécio ja existente, cares Plano de Negécio, de acordo com SEBRAE (2013) pode ser definido como “documento que descreve por escrito os objelivos de um negécio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcangados, diminuindo os riscos e as incertezas’. As diferencas entre Plano de Negécios e Planejamento Estratégico sao destacadas e ilustradas no estudo de Mariano e Mello (2014) conforme o Quadro 1 a seguir. Quadro 1, Diferengas entre Plano de Negécios ¢ Planejamento Bey Ree Mais abrangente Estratégico er) ee) Esté contido dentro do Plano de Negécios Menos profundo Mais especifico (cada departamento pode ter 0 seu a parte do geral) ‘Alcanga a todas as Normalmente esta reas centrada em uma 4rea specifica Ede carater E de cardter estratégico embora sempre seja revisado estratégico elou tatico Tem carater Pode ter__carater deliberado, deliberado ou emergente Fonte: Mariano e Mello (2014) A seguir serdo apresentadas duas metodologias para elaboragao do planejamento estratégico: a primeira trata o Planejamento Estratégico como parte integrante do Plano de Negécios, portanto seré adotada a estrutura proposta por Nogueira Almeida (2005); a segunda descrave a proposta de Serra et al. (2004) para elaboragéo do planejamento estratégico. Esta ultima no é apresentada como parte integrante de um plano de negécios Com base nas obras de Biagio e Batocchio (2005) e Salim ef al. (2005), Nogueira e Almeida (2005) propée o desenvolvimento do Plano de Negécios em 9 etapas: 1 Sumario Executive Descrigao da empresa Planejamento estratégico Produtos e servigos Anélise de mercado Plano de marketing7. 8 9 Plano operacional Plano finaneeiro Plano de investimentos Como nosso objetivo nao ¢ trazer uma discusséo a respeito das diversas metodologias que a literatura apresenta sobre elaboragao de Plano de Negécios, nos atentaremos para detalhar 0 que os autores propdem na etapa 3 denominada “planejamento estratégico”. Neste contexto, Nogueira e Almeida (2005) citam os elementos que devem compor 0 que eles entendem como um salisfatério plano estratégico! Visdo Missao Cadeia de valores Competéncias essenciais Anélise das oportunidades e ameagas ‘Anélise dos pontos fortes e fracos Definigao dos objetivos e das metas Formulagao e implementagao das estratégias Controle e retomo das informagdes ‘Apesar de considerarem ajustes necessarios para adequagao ao ambiente onde cada organizagao esta insorida, Serra ot al. (2004) sugerem uma metodologia para o planejamento estratégico conforme ilustrada na Figura 1errr feedback ea ne ferercsy Perey) ear Aree Soo eal cu Cr Cty etd ces Figura 1. Metodologia para elaboracao do planejamento estratégico proposta por Serra ef al. (2004) Fonte: Adaptado de Serra ef al. (2004) Na segao 2.1 sera realizada uma comparagao entre essas duas abordagens, com objetivo de destacar e descrever brevemente os elementos ou etapas das mesmas. 2.1 ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO © Quadro 2 destaca os elementos ou etapas que so apontados exatamente da mesma forma ou que se assemelham em ambas as metodologias para elaboracao do planejamento estratégico apresentadas na segao anterior.Quadro 2. Relagao entre os elementos que compéem abordagens distintas para elaboragao do planejamento estratégico Terentos apontados por Sera eat 2009) io nae Tae fe | “ince | Wiles | ‘Tmres | Stegemene | P| ae | nda ae iio Fe de pornos etementos nose | ponostonese Ate | sac Invormaces A elaboragao da visdo, missdo e valores de um negécio ou organizagao ¢ realizada no sentido de definir, publicar e promover objetivos e ideologias. ‘Segundo Serra et al, (2004) 0 conceito de visdo pode ser entendido como um macro- objetivo e evolui da Administracao por Objetivos. ‘A Administracao por Objetivos é um conceito desenvolvido por Peter Drucker na década de 1950 e tem como ideia fundamental um processo participativo de planejamento e consequente analise da relagdo existente entre o desempenho dos membros da organizacao € 0 objetivos/metas organizacionais. Serra ef al. (2004) ainda sugere a utilizagdo de algumas perguntas que podem auxiliar no proceso de construgo da visdo: - Qual 6 0 nosso objetivo? - Qual é a forga que nos impulsiona? = Quais so nossos valores basicos? = O que fazemos melhor? = O que desejamos realizar? = © que gostariamos de mudar?‘A missao tem sido utiizada para expressar, na maioria das vezes, a “razéo de ser" da organizago, ou seja, quem a empresa é, Serra et al. (2004) destaca que a elaboragao da miss4o nem sempre 6 um processo simples @ portanto propdem o uso de um check list desenvolvido por Freire para auxiliar na elaboragao satisfatéria da mesma, conforme apresentado no Quadro 3. Quadro 3. Check list para definigao da miso ‘Questionamento ‘Sim | Nao O texto € claro e facilmente perceptivel? © texto esté relacionado com os principais fatores criticos de sucesso do negécio? O texto transmite valores comuns a toda organizagao? texto tem um cardter motivacional? texto cria bases para a formulagao dos objetivos da empresa? Fonte: Adaptado de Freire (1999) apud Serra ef al, (2004) ‘Além da Visdo @ Missdo é muito comum encontrar no planejamento estratégico também a definicao de “valores” que representam os ideais almejados pelas organizagées. Como definigdo de valores podemos tomar a citagdo de Serra ef al, (2004) afirmando ser “principios de orientacdo perenes e essenciais' Muitas empresas definem e divulgam sua viséo misséio e valores em seu Plano de Negécio, Plano Estratégico e até mesmo em seus enderegos eletronicos. Para ilustrar na pratica a construgéo desses conceitos, a seguir séo apresentados exemplos de visdo, missdo e valores retirados de sites de empresas reais e distintas entre si quanto ao selor de aluaco: 1, Missao da Natura “Nossa missao 6 promover o Bem Estar Bem” 2, Principios @ Valores da Coca-Cola Brasil: Inovagao, Lideranga, Responsabilidade, Integridade, Paixéo, Colaboragao, Diversidade e Qualidade. 3, Missio da Coca-Cola Brasil: “Refrescar 0 mundo em corpo, mente e espirito; Inspirar momentos de otimismo por meio de nossas marcas e agées; Criar valor & fazer a diferenga onde estivermos e em tudo o que fizermos.” 4, Visio da Coca-Cola Brasil: apresentada em um roteiro de atividades em 6 aspectos conforme a seguir + Pessoas: Ser um étimo local para trabalhar, onde as pessoas se inspirem para ser o melhor que puderem+ Portfélio: Oferecer ao mundo um portflio de marcas de bebida com qualidade que antecipe © atenda as necessidades ¢ aos desejos das pessoas ‘+ Parceiros: Nuttir uma rede vencedora de clientes © de fornecedores. Juntos criamos valor mituo e duradouro ‘+ Planeta: Ser um cidadéo responsdvel que faga a diferenga, ajudando a criar ea apoiar comunidades sustentaveis. ‘+ Lucro: Maximizar 0 retomo em longo prazo para os acionistas, tendo ciéncia de nossas responsabilidades como um todo. ‘+ Produtividade: Ser uma organizacao altamente eficiente, enxuta e ativa, 5. Visdo da Petrobras: “Uma empresa integrada de energia com foco em oleo © gas que evolui com a sociedade, gera alto valor e tem capacidade técnica tnica.” 6. Valores da Petrobras: “Respelto a vida, as pessoas ¢ ao meio ambiente; Etica © transparéncia; Orientagao ao Mercado; Superagao ¢ Confianga; Resultado: As andlises do ambiente interno e extemo podem ser realizadas sob a perspectiva de diversas ferramentas propostas na literatura, dentre elas destaca-se a Andlise SWOT, que seré apresentada de forma mais detalhada na préxima seco desta mesma aula. utra forma de realizar um levantamento de fatores externos relevantes a construgéo das estratégias organizacionais é através da andlise denominada PESTAL. PESTAL 6 um acrénimo para analise Politica, Econémica, Social, Tecnolégica, Ambiental ¢ Legal. Conforme destacado por Newton e Bristoll (2013) essa ferramenta tem sido comumente utlizada para identificar fatores macro-ambientais extemos, que devem ser considerados na elaboragéo das estratégias organizacionais. O Quadro 4 a seguir apresenta uma breve descrigao de cada uma dessas andlises, bem como exemplos de aspectos, propostos por Newton e Bristoll (2013), que podem ser considerados em cada uma delasQuadro 4, Andlise PESTAL Exemplos de aspectos a serem Anélise Descrigao considerados (Newton e Bristoll, 2013) Potenciais mudangas ~ Estabilidade do governo em qualquer nivel da | _ Legislago de emprego e operacional politica ~ Regulamentos fiscais Pottica | 9vemamental de um ~ Reformas ou restrigbes comerciais pais ou em seus - Lideranga do governo paises parceiros que = Niveis de Corrupgaio possam impactar a = Questées burocraticas organizacao. -Estabilidade dos vizinhos Taxa de inflago ~Taxas e Impostos ~ Taxa de juros ~ Taxas de cambio Andlise do estado da - Regulamentos de comércio ‘economia onde a - Impostos especiais sobre consumo organizagao atua com Econémica | deslaque paraos | Para efeitos na eficiéncia operacional pode-se fatores que mais considerar ainda: impactam sua - Taxa de desemprego atuagio e tomada de | _ = Nivel de qualficacdo da mao-de-obra decisées, = Disponibilidade de méo~de-obra especializada ~ Padrées salariais - Praticas de trabalho - Tendéncias com custos de mao-de-obra = Custo de vida ~Distribuigao de idade - Taxa de crescimento populacional Anélise relacionada a = Taxas de emprego padres ou - Estatisticas de renda Social tendéncias de - Educagao ¢ tendéncias de carreira comportamento, “ Crengas religiosas gostos ¢ estilos de = Convengées culturais e sociais vida: = Questées histéricas = Comunicagao intercultural = Mobilidade social ~ Automagao ~ Melhoria da qualidade de pegas e produto final Andee do novidades | _“Ineevos a0 desonvimento uso da f potenciais - Oportunidades significativas de redugao de evolugdes da anil tecnologiade | terceizagdo para controle dos estos & mor produgao e de infra- ‘resbiianie Tecnolégica | estiutira com ~ Pesquisa e desenvolvimento provavel impacto - Eficiéncia produtiva sore as operates __“SCobertura de rede - Eliminagao de sobrecarga em algum ponto da numa perspectiva de e 4 Tongo prazo. produgao (gargalo). - Sistema de gesto do conhecimento ~Propriedade Intelectual = Patentes ¢ licenga ‘Ambiental ‘Analise de: = InfraestruturaTImpacto dos fatores 7 Cidlos meteorologicos ambientais nas - Descarte de materiais operagoes da - Implicagdes sociais organizagaio ~ Custo e disponibilidade de energia -Consegiiéncias das = Conseqiléncias ecolégicas decisbes e ages da - Legislacao ambiental organizagao no meio ~ Contaminagao ambiente onde se insere a organizagao. ~Tributagao Andlise da legislagao - Legislagao trabalhista atual e iminente, tanto - Importagao e Exportagao no pais de origem ~ Publicidade © propaganda Legal quanto em paises ~ Direitos do consumidor Parceiros, que pode - Satide e seguranga afetar de alguma - Conformidade forma a organizagao. - Orgaos reguladores = Competioao Quanto aos demais elementos propostos para elaboragao do planejamento estratégico pode-se destacar que: Analise do setor de negécios, cadeia de valores e estratégias para vantagem competitiva, competéncias essenciais @ avaliagao por indicadores de desempenho (controle), serao apresentados de forma mais detalhada através de abordagens comumente encontradas e citadas na literatura para desenvolvimento dos mesmos nas respectivas aulas subseqiientes a esta Aula 5, Aula 6, Aula 8, @ Aula 9 A definigao ou determinagao dos objetivos @ das metas trata-se de uma etapa conde so descritos os principais resultados que a organizagao pretende alcangar (objetivos) a fixagdo de niveis quantitatives, com determinagao de prazo, para alcance desses objetivos (metas). Formulagao e implementacao das estratégias (ago) pode ser considerada uma etapa onde acontece a definigéo de “como” os objetivos & metas serao alcangados. Em outras palavras, S40 propostos caminhos, métodos, recursos & técnicas a serem utlizados em busca dos objetivos © metas tragados. Como implementagao ou agao entende-se a etapa destinada a execugéo do plano tragado Retomo das informagdes & uma etapa que registra os principals aspectos observados nas demais etapas do planejamento estratégico. Tudo 0 que acontece na elaboragao, implantacao ¢ controle das estratégias, sucessos @ insucessos, retroalimentam o plano estratégico a fim de adequélo e atualizé-lo ‘em busca de methorias futuras.2.2 PECADOS CAPITAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO ‘A maior parte dos mecanismos propostos para elaboragao de um plano estratégico pode ser classificada como pertencentes & Escola do Planejamento (Aula 2). Neste sentido, vale destacar os sete pecados capitais do planejamento estratégico propostos por Wilson (1994) e mencionados por Mintzberg et al. (2010), como forma de alerta aos estrategistas, para que se desviem desses erros ou excessos, sempre que possive!: 1. A assessoria assume 0 proceso. Um erro tipico do planejamento estratégico € permitir que 0s executivos se tornem apenas aqueles que assinam um plano elaborado exclusivamente pela assessoria, 2. © processo domina a assessoria. Quando a assessoria, ja indevidamente responsével pelo planejamento estratégico, se perde no desenvolvimento de metodologias cada vez mais sofisticadas de elaboracdo do mesmo. Neste caso, corre-se 0 risco de perda de foco dos reais objelivos estratégicos que motivaram 0 desenvolvimento do proceso. 3. Sistemas de planejamento que nao produzem resultados. Se a elaboracao da estratégia est nas mos da assessoria, significa pouca ou nenhuma participagdo daqueles que executardo os planos tragados. Neste caso, existe uma facilidade maior para que os objetivos tragados nao sejam alcancados ou mesmo colocados em pratica por dois motivos basicos: inconsisténcias dentre 08 planos de diversos niveis de deciséo estratégicos (ver Aula 1) e executivos descomprometidos e desmotivados a implementar estratégias que foram definidas sem sua participagdo 4. Concentragao do planejamento em um jogo mai excitante de fusées, aqui basico. Nao que essas decisdes estejam fora do dominio estratégico de atuagao. Por mais tentador e dinamico que possam parecer, a opgao constante por alitudes que proporcionem mudangas desse tipo nao. significam necessariamente sucesso estratégico. Deve-se considerar que, por exemplo, 0 desenvolvimento de competéncias organizacionals adequadas pode trazer um 9s @ vendas, em detrimento do desenvolvimento do negéci desempenho estratégico sustentavel, conforme veremos nas Aulas 7 e 8. 5. Sem opgées estratégicas verdadeiras. O planejamento estratégico realizado se firma em uma primeira estratégia que satisfaga determinadas condicdes, sem considerar uma andlise mais detalhada e comparativa entre as altemativas e nem seus efeitos sobre o negécio. 6. Planejamento que néo considera os requisites organizacionais e culturais da estratégia. Foco excessivo no ambiente externo em detrimento ao interno. jit7. Previsao de ponto tinico. Desconsiderar os aspectos inerentes ao ambiente dinamico e incerto onde as organizagGes se encontram Inicio da ATIVIDADE 1 Atividade 1 - Atende ao Objetivo 1 Utiize as duas abordagens apresentadas na segao 2 desta aula, uma de Nogueira e ‘Almeida (2005) e a outra de Serra et al. (2004), e proponha um esquema préprio para claboragao do planejamento estratégico de uma organizagao qualquer. llustre a proposta através de um diagrama representando a relagao de precedéncia das etapas sugeridas e também um ciclo continuo de planejamento. RESPOSTA COMENTADA No intuito de propor um esquema mais abrangente possivel sugere-se uma fusdo das. duas abordagens conforme a seguir: Retomodas Analise do informagées setorde (feedback) Visio, Missio Controle {avaliagSo por Iindiesdaras da, desempenho} Analise interna {swor) Formulagioe implementacio Taaeinde das estratégias Anilise das Valores competéncias cestraterias para essenciais vantagens competitivas Determinacio de objetivose metas Fim da ATIVIDADE 4 j123. ANALISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRESA Dedicamos esta segao a apresentagao da abordagem mais conhecida no contexto de planejamento e gestio estratégica: a anélise SWOT. A palavra SWOT 6 um acrénimo das palavras em inglés: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Em portugués a analise também é conhecida e traduzida como andlise FOFA (Forgas, Oportunidades, Fraquezas e Ameacas) Sobre 0 formato da anélise SWOT, como utiizamos hoje, ndo se tem ao certo uma definigao de sua autoria. Alguns estudiosos creditam sua autoria a Havard Busines School @ outros ao Stanford Research Institute, hoje conhecido como SRI Intemational. GUREL ¢ TAT (2017) destacam 0 relato de Albert Humphrey, em seu artigo denominado “SWOT Analysis for Management Consulting”, publicado em 2005, antes de seu falecimento, O autor afirma que a andlise SWOT tem sua origem em uma pesquisa que participou sobre planejamento corporativo no SRI entre 1960 ¢ 1970, liderada por Robert Stewart e financiada pelas empresas da Fortune 500. Essa pesquisa foi desenvolvida para analisar 0 que deu errado com o planejamento corporativo e criar um novo sistema para gerenciar a mudanga, Entretanto como GUREL e TAT (2017) apontam, nao ha fundamentos em publicagdes académicas que sustentem a afirmagao de Albert Humphrey, e portanto, muitas vezes a SWOT & creditada aos trabalhos de Philip Selznick, Alfred DuPont Chandler, Kenneth Andrews, Harry Igor Ansoff e também a discussdes em sala de aula sobre politica de negécios na Escola de Negécios de Havard na década de 1960. Neste sentido, seréo apresentadas as principais contribuigées, incluindo os autores pontuados acima, para a construgdo ou evolugao da andlise SWOT. + Philip Selznick - A SWOT € a principal ferramenta da Escola do Design proposta por Mintzberg, conforme apresentada na aula 2. © soci6logo Philip Selznick 6 responsavel por alguns dos conceitos basicos desta escola. Esses conceitos tem relagao direta com a SWOT. Conforme apontado por Gurel e Tat (2017), em seu livro Leadership in Administration, publicado em 1957, Selznick discute a necessidade de reunir o estado interno das organizagdes com suas expectativas extemas e sugere que os lideres institucionais concentrem sua atengdo em proteger os valores e a identidade distintos de uma empresa contra ameagas intemas e extemas. + Alfred Chandler — Juntamente com Selznick séo considerados por Mintzberg et al. (2010) os maiores influentes escritores da escola do design. Em seu trabalho Strategy and Structure, de 1962, Chandler argumenta que variaveis ambientais como demanda agregada, recursos de fornecimento, flutuagdes 113econémicas, desenvolvimentos tecnolégicos.-e comportamento dos competidores afetarao a estratégia de uma organizagéo que inci a determinagéo de objetivos, dominio ambiental, mercado ¢ alocagéo de recursos e vice-versa, Kenneth Andrews ¢ a Escola de Negécios de Harvard - A partir de meados da década de 1960 as discusses da Escola do Design se tomaram presenga confirmada nas aulas do curso de politica de negécios de Harvard. A principal pauta era baseada na combinago dos pontos fortes ¢ fracos de uma organizagao com as oportunidades e ameacas enfrentadas no mercado Kenneth Andrews, da mesma instituicdo, reuniu esses elementos de uma forma que ficou conhecida com a sigla SWOT. Harry Igor Ansoff - E considerado pai da Administragao Estratégica, com a obra mais influente da escola do Planejamento segundo Mintzberg et al (2010). Conforme destacado por Gurel e Tat (2017), Ansoff toma o modelo basico SWOT e o divide em etapas bem delineadas, incluindo uma lista de verificagéo e técnicas que ligam a definigéo de metas aos planos ‘orgamentérios © operacionais de todos os niveis dentro da organizacao. Demais contribuicées - Gurel e Tat (2017) ainda destacam: © Heinz Weihrich introduziu, na década de 1980, a matriz a andlise SWOT ‘ao comparar as ameacas e oportunidades ambientais com as fraquezas da organizagéo e, especialmente, com seus pontos fortes, combinando as variéveis de maneira sistemética. Richard Dealtry desenvolveu, no inicio da década de 1990, a “Dynamic SWOT Analysis" (DAS), um processo dindmico de gerenciamento de projetos, envolvendo gerentes na preparagao e implementagao de estratégias orientadas a valor, usando principios, idéias ¢ ciclos de organizagao do aprendizado. Thomas L. Wheelen e J. David Hunger desenvolveram, no final da década de 1990, a Matriz SFAS (Strategic Factors Analysis Summary) ou traduzindo “Tabela Resumo de Analise de Fatores Estratégicos’ para desenvolvimento de possiveis estratégias alternativas. A Matriz SFAS resume os fatores estratégicos combinando os fatores externos da tabela EFAS (External Factor Analysis Summary) ou “Tabela Resumo de Anélise de Fatores Externos” com os fatores internos da tabela IFAS (Internal Factor Analysis Summary) ou “Tabela de Resumo de Andlise de Fatores Intemos’, ambas também propostas pelos mesmos autores. j14Hoje se encontra muita literatura com criticas, sugestdes de metodologias derivadas & propostas de uso conjunto da SWOT com outras técnicas de andlise para formulagao estratégica, Esta aula ndo se propée a criticar ou sugerir mudangas, mas apresentar de forma geral como essa ferramenta comumente tem sido utiizada, Segundo Gurel e Tat (2017) “a analise SWOT é uma estrutura de planejamento estratégico usada na avaliagéo de uma organizagdo, um plano, um projeto ou uma atividade de negécios”. Uma organizago existe em dois ambientes, um intemo e outro extemo, © © processo de examinar a organizacéio em seus ambientes é denominado de Analise SWOT. 3.1 COMPONENTES DA SWOT Conforme j4 mencionado na segdo anterior, a andlise SWOT ou matriz SWOT tem sido muito utlizada no planejamento estratégico para identificar e analisar fatores internos (Forgas e Fraquezas) ¢ fatores externos (oportunidades e ameagas) de uma organizago ou de um negécio, A SWOT é muitas vezes por uma matriz com quatro quadrantes conforme ilustrada na Figura 2. Fatores Positives Fatores Negativos Strengths Weaknesses Fatores Intemos (Forgas) (Fraquezas) Opportunities Threals Fatores Externos (Oportunidades) (Ameagas) Figura 2. Tlustragao da Mairiz SWOT Na Figura 2, as linhas representam o ambiente, interno ou extemo, @ as colunas representam se 0s fatores so vistos sob a ética positiva ou negativa, Apesar de ser considerada uma ferramenta simples e de uso generalizado, a SWOT fornece informagdes importantes na gestéo de recursos e competéncias corganizacionais frente & competitividade enfrentada no ambiente onde desenvolve suas atividades, ‘As Forgas © Oportunidades sao fatores considerados favordveis 4 organizagdo © auxiliam no alcance dos objetivos. As Fraquezas e Ameagas sao desfavordveis 4 ‘organizago e portanto podem prejudicar o alcance dos objetivos. Wright et al. (1992) apud Gurel @ Tat (2017) indicam um conjunto de variéveis que podem ser consideradas pelo estrategista no desenvolvimento da andlise SWOT. O Quadro 5apresenta essas variaveis, tanto para a dimensdo intema quanto para a dimenséo extema. Quadro 5 — Proposta de variéveis analisadas no desenvolvimento da SWOT Possivels varlavels para definigao de Forgas e Fraquezas ~Publicidade e propaganda “Forga das marcas ~ Gestdo de canais, ~ Reputagdo da empresa “Sistemas de informacao = Sistemas de controle = Custos = Fidelizagao de clientes ~ Tomada de decisdo = Distibuigao - Economias de escala - Exploragao ambiental ~ Recursos financeiros ~ Previstio de demanda ~ Lobby do gover ~ Recursos Humanos ~ Gestdo de Estoques ~ Relagées de trabalho + Lideranga = Localizagaio - Gestao - Manufatura e operagdes ~ Participagdo de mercado - Estrutura Organizacional - Instalagdes fisicas e equipamentos - Diferenciagao de produto/servigo ~ Qualidade do produto/servigo ~ Promogao - Relagées ptiblicas - Compras - Controle da qualidade - Pesquisa e Desenvolvimento - Vendas ~ Tecnologia Possiveis variaveis para identificagao de Oportunidades e Ameacas 7 Forgas econémicas = Forgas polilco-tegais - Forgas Sociais - Forgas Tecnolégicas - Forgas da Industria Fonte: Wright ef al. (1992) apud Gurel e Tat (2077) Conforme observado no Quadro 5, a maioria das variaveis extemas, para avaliagao das Oportunidades e Ameagas, coincidem com as dimensdes de andlise PESTAL, descritas na seco anterior. Segundo Newton e Bristoll (2013) os fatores da PESTAL, combinados com fatores micro-ambientais e diregdes intemas podem ser classificados ‘como oportunidades e ameagas na anélise SWOT. Os fatores externos da andlise SWOT ainda podem ser classificados em fatores micro-ambientais e falores macro-ambientais. Podemos citar como exemplos de fatores micro-ambientais: consumidores, fomecedores, concorrentes, parceiros, etc., e como fatores macro- 116ambientais: questées demograficas, politicas, _econdmicas, tecnolégicas, etc. As forgas organizacionais na viséio de Gurel ¢ Tat (2017) “envolvem propriedades & habilidades pelas quais uma organizagéo ganha uma vantagem sobre outras organizagdes © organizagdes concorrentes que sao reveladas como resultado da anélise de seu ambiente intemo.” A luz de alguma variével, como aquelas citadas no Quadro 5, uma organizagao pode ser considerada forte, igual ou fraca em relagéio aos ‘seus principals concorrentes. Quanto mais forgas (ou fatores positivos intemos) uma organizagao tem, maiores as chances de enfrentar as ameagas com sucesso & aproveitar adequadamente as oportunidades encontradas na jomada competitiva da qual participa. As fraquezas organizacionais podem ser definidas como “aspectos ou atividades em que uma organizagéo menos eficaz e eficiente em comparagéo com seus concorrentes’ (GUREL E TAT, 2017). Neste contexto, a organizagéo é considerada fraca quando avaliada sob aspectos intemos, geralmente apresentando desempenho inferior aos concorrentes, quando comparada sob os mesmos aspectos. Uma quantidade significativa de fraquezas pode indicar uma deficiéncia da organizagao & Prejudicé-la na resposta as ameagas, impedir um aproveitamento ideal das oportunidades ou dificultar a adaptagao a mudangas diversas, Sobre os fatores internos, & importante considerar a relevancia de se conhecer a ‘organizagao em seus aspectos intemios. O conhecimento das forgas promove uma diregao das principais capacidades organizacionais e pode auxiliar na diregao de decisées estratégicas importantes. Apesar de saber que as estratégias ndo séo construidas sob as fraquezas organizacionais, conhecé-las toma-se indispensavel para elaborago de planos de desenvolvimento intemo e para prever potencias problemas a serem enfrentados pela organizagdo. Para Gurel e Tat (2017) uma oportunidade é “uma situagao ou condi¢ao adequada para uma atividade”. Por se tratar de uma circunstancia convenient ou que promove & impulsiona uma determinada ago, tem um cardter positive inerente. Destaca-se que, para serem consideradas oportunidades, essas situagdes favoraveis devem impulsionar 0 desenvolvimento de atividades que sejam importantes para o alcance dos objetivos organizacionais, ou seja, que a organizagdo enxergue um potencial ganho obtengao de resultados positivos no “aproveitamento das mesmas. Vale ainda lembrar que uma oportunidade pode surgir simultaneamente para os concorrentes, & \17neste caso, a organizagao ou as organizagdes que tiverem as forgas necessérias para aproveité-la pode alcangar uma posi¢ao competitiva superior. Segundo Gurel e Tat (2017) ‘Ameaga é uma situaco ou condigéo que compromete a realizagao de uma atividade, Refere-se a uma situagao desvantajosa. Por esse motivo, tem uma caracteristica negativa que deve ser evitada’, As ameagas podem impedir ou dificultar 0 alcance dos objetvos ¢ metas ou até mesmo impedir 0 sucesso organizacional e causar danos irrecuperaveis. Por se tratar de um fator extemno, nao & algo que a organizacdo consiga eliminar ou reduzir. Neste caso, a organizagao precisa se preparar para enfrenté-las de forma a reduzir ou neutralizar seus potencias impactos, que por natureza s4o negativos. Uma organizagao geralmente nao tem 0 “poder” ou autonomia necesséria para criar {oportunidades) ou eliminar (ameacas). Entretanto, 0 conhecimento desses fatores extemos permite um direcionamento de como tratar e usar fatores intemos (forgas € fraquezas) para enfrentar as situagdes diversas, seja no ambiente interno ou externo, nna busca por um desempenho estratégico superior. Um exemplo de matriz SWOT é apresentado na Figura 3, onde Lara et al. (2016) realizam um estudo de caso em duas InstituigSes de Ensino Superior (IES) particulares de Sao Paulo com foco na anélise de potencialidades para a expansao da educagao a distancia Deve-se destacar que a Andlise SWOT ndo deve ser tratada apenas como uma elaboracao de uma lista de fatores. Ela deve fornecer, sobretudo, direcionamento a organizagdo para elaboracao ou reviséo de suas estratégias, possibilitando uma anélise que envolve o alinhamento entre atividades internas as realidades extemas. Oliveira (2007) sugere posturas estratégicas gerais a serem adotadas por uma organizagao, como resultado de uma andlise da predominancia dos fatores internos fou externos, positives efou negativos. A Figura 4 ilustra essas posturas de forma resumida A postura estratégica de desenvolvimento é indicada quando os pontos fortes ¢ as oportunidades so predominantes. A organizagao deve procurar se desenvolver, procurando novos mercados ¢ clientes e/ou novas tecnologias. A postura estratégia de crescimento ¢ indicada quando ha uma predominancia de Pontos fracos e oportunidades. A organizagao deve adotar solugées que amplie seu campo de atuagao, tanto em relagao a novos produtos como em relagao a novos mercados. No entanto, esses novos produtos e mercados nao devem ser muito diferentes dos produtos e mercados praticados pela organizagéo,nancia de A postura estratégia de manutengo deve ser tomada quando ha predor pontos fortes e ameacas. A organizagao deve aproveitar os seus pontos fortes, minimizando os pontos fracos e minimizar os pontos fortes da concorréncia. A ‘empresa pode continuar investindo moderadamente, através de uma alitude defensiva frente as ameacas. A postura estratégica de sobrevivéncia consiste na opgao de cenério mais desfavoravel, com predominancia de pontos fracos e ameagas. A organizago deve reduzir ou interromper os investimentos, reduzindo as despesas ao maximo possivel. ‘Se nenhuma medida apresentar o resultado esperado, a organizagao deve optar pela estratégia de saida, encerramento do negécio. Fatores Positivos Fatores Negativos Forcas Fraquezas - Insergo na comunidade local, | - Competitividade na captagao de regional e/ou nacional alunos. - Insergo 0 mercado de trabalho | - Alinhamento dos objetivos de Analise local, regional e/ou nacional. gestéo com a definigdo de metas Interma | - Credibilidade local, regional e/ou | de longo prazo. nacional = Oscilagéio de quadro funcional = Qualidade do corpo docente. - Equalizagao no provisionamento = Qualidade da infraestrutura ‘orgamentario para recursos © - Oferta de cursos compativeis manutengao de tecnologias ‘com as demandas de mercado. educacionais e de suporte. Oportunidades ‘Ameacas = Intercambios por meio de = Dinamismo das tecnologias de ‘convénios para alunos informagao. Analise | professores. Extema | - Possibilidade de dupa diplomagao por meio de convénios. Cursos de especializagao ‘extenso como nichos em expansao, Figura 3. Matriz SWOT das IES pesquisadas. Fonte: Adaptado de Lara et al. (2016) j19Preis ies Predominancia de: Forgas Fraquezas Oportunidades | Desenvowimento | __Crescimento Ameacas Manutengéo Sobrevivencia Figura 4. Posturas Estralégicas através da SWOT. Fonte: Adaptado de Oliveira (2007) Sobre a analise de fatores intemos e extemos, positivos e negatives, Oliveira (2007) ainda apresenta um esquema estruturado em formulérios de avaliagéo, tanto para os fatores da prépria organizagao (Figura 5), quanto para uma anélise da SWOT dos principais concorrentes (Figuras 6 © 7). Essa proposta pode ser considerada uma evolugao da Andlise SWOT, uma vez que promove uma discussao mais estruturada dos fatores da Matriz ¢ ainda indica um esquema adicional para que o estrategista se exercite no levantamento de informagées e analise dos concorrentes A utiizagao do formulério da Figura § auxilia na explicagao fundamentada de cada fator da SWOT de uma organizagdo, na proposigdo de agées para manutencao ou melhoria da situag4o atual, na proposigao de ages que reduzam os impactos dos fatores negativos listados, ¢ na avaliagéo de implicagdes e efeitos dessas agdes propostas. O formulério da Figura 6 permite identificar e analisar os fatores intemnos, positivos e negativos dos principais concorrentes. E 0 formulério da Figura 7 permite identificar e analisar as oportunidades e ameagas que podem influenciar as agdes dos principais concorrentes. ‘rag do Fier ‘val do eter, utes beanies uate FO FR 0 A Faber a FO FR OK Fito Neuro Newro Figura 5. Formulério para identificagao e andlise de fatores da SWOT. Fonte: Adaptado de Oliveira (2007) 120Concorrente Concorrente_Concorrente Geral Fatores 1 2 3 Considerados FO FR FO FR FO FR FO FR Figura 6. Formulério para identificago dos fatores intemos dos concorrentes. Fonte: ‘Adaptado de Oliveira (2007) ret a Lune ku Fatores Concorrente Concorrente Concorrente Geral Considerados 1 2 3 Figura 7. Formulério para identficago dos fatores extemos dos concorrentes, Fonte: ‘Adaptado de Oliveira (2007) Destaca-se que no formulério da Figura 5, Oliveira (2007) destina um espaco especifico para classificagao de um fator como "Neutro’. Essa opgao é destinada aos fatores identificados no levantamento ¢ considerados importantes, mas que o estrategista tem alguma dificuldade em definir se os mesmos afetam ou afetardo a organizagao de forma positiva ou negativa. Um exemplo de fator neutro pode ser “o surgimento de uma nova tecnologia de produgao no setor de atuagao da organizagao”, quando ainda nao se sabe se os efeitos dessa inovagao traréo vantagens ou desvantagens para a organizacao. Apesar de ser uma ferramenta bastante utilizada, a andlise SWOT também apresenta algumas desvantagens ou limitagdes. Poderiamos dedicar todo o restante do contetido da nossa disciplina discutindo evolugdes e estudos que tratam dessa ferramenta ou método, nao faltariam fontes ou referéncias, entretanto encerraremos essa temdtica |21apresentando um quadro resumo (Quadro 6) com caracteristicas/vantagens © desvantagensfimitagdes da andlise SWOT apresentadas por Gurel e Tat (2017). Quadro 6, Vantagens e Desvantagens da Andlise SWOT Caracteristieas ou Vanlagens Desvantagens ou Limitagoes ~ Técnica de andlise que tem uma perspectiva geral e apresenta solugdes gerais. - Apresentagao da Andlise em uma matriz 2x2, permite relacionada de aspectos positivos e negatives, intemos e externos. - Permite uma andlise propria e de de ou soja, uma analise concorrentes a fim elaborar estratégias que distinguem a empresa de seus concorrentes. - Prepara a empresa com subestrutura para decisbes estratégicas. - A andlise SWOT se adapta bem em propostas que envolvem outras formas diferentes de analise estratégica, como por exemplo, a andlise das 5 Forgas de Porter (sera visto na aula 5) e Balanced Scorecard (serd visto na aula 9). - Promove o uso de técnicas Participativas criativas, ‘como brainstorming, reuniées em grupo. Possibilita o uso do conhecimento agrupado, = Auxilia os gerentes a iniciar uma discussao sobre o futuro e os objetivos da organizagao, indo além dos problemas didrios e da situagao atual. - Pode ser aplicada em diferentes niveis analiticos - individual, organizacional, nacional, internacional. TA listagem, principalmente dos pontos fortes, em um papel esta sujeita a influéncias e pode apresentar significativa diferenga entre 0 que acontece na pratica da organizagao. Pode concentrar-se em julgamentos muito subjetivos. ~ Requer estrategistas experientes e bem treinados para uma construg4o @ uso sistematicos, - Nao @ possivel determinar as prioridades dos fatores identificados na Anélise ‘wor, enfocd-los detalhadamente, resolver os desdobramentos e contlitos em diferentes dimensdes e incluir visdes © sugestées baseadas em dados e andlises diferentes. Ndo hd correlago entre os ‘elementos em diferentes categorias = Requer um investimento alto, principalmente em dedicagao de tempo, para sua elaboragao e seus beneficios no s80 faciimente identificados ou contabilizados. = A distingdo entre os fatores internos @ extemos e até entre positives © negativos nem sempre sd claros ou faciimente dofinida. - Pontos fortes nao geram vantagem. Os automaticamente uma pontos fortes © os recursos de uma de organizago, _independentemente 1227 Pode ser aplicada em diferentes contextos de gestéo - por organizagoes institutos. educacionais, sem fins lucrativos, paises, governos, etc. ‘erem Unies ou Impressionantes, podem no permitir que ela alcance vantagem competitiva no mercado. ~ Concentra-se no ambiente que & muito restrito nos atuais clientes, tecnologias e concorrentes - A andlise SWOT oferece uma viséo Uinica de um alvo em movimento. Uma das principais fraquezas do SWOT é que ela & basicamente uma avaliagdo estética, Concentra-se muito da atengao de uma organizagao em um momento no tempo. - Enfatiza uma nica dimensdo da estratégia. As vezes, as organizagées ficam preocupadas com uma nica forga ‘ou uma caracteristica fundamental do produto ou servigo que estéo oferecendo © ignoram outros fatores necessarios para 0 sucesso competitvo = A anélise SWOT 6 raramente implantada_ em um nivel inferior da organizagao. Quando _—elaborada unicamente no nivel superior de gestio, ariscase a nao considerar as especificidades de cada unidade de negécios estratégica. Isso pode até levar a estratégias, para organizagao. erradas, toda a Inicio da ATIVIDADE 2 Atividade 2 Atende ao Objetivo 2 lista d A seguir & apresentada un 0 desempenho estratégico da empresa X dimenséo da Matriz SWOT, alocando esses f apresente a postura estratégic 2 a ser adotada p es identificados como impactantes para o Considere as caracteristicas de cada nos seus quatro quadrantes ¢ a X na visdo de empre 0 ira 123Desenvolvimento Instrucional Fatores: ~ Aprovagdo de lei para incentivo governamental - Numero insuficiente de pessoal - Entrada de novos e fortes concorrentes no mercado de atuagao - Equipe comprometida ~ Imagem de confianga - Quadro de recessao econdmica nacional = Avangos tecnolégicos dos concorrentes - Clientes “infigis’ - Estratégia de Marketing adequada - Pouco investimento em pesquisa e desenvolvimento - Formagao de novas parcerias = Mudanga de habitos dos consumidores com tendéncia a migragao para produtos substitutos. - Produtos com qualidade reconhecidamente superiores RESPOSTA COMENTADA Fatores Pos Fatores Negativos Forgas Fraquezas - Imagem de confianca = Namero insuficiente de pessoal = Clientes “infigis" Analise | - Estratégia de Marketing Intema | adequada - Pouco investimento em pesquisa - Equipe comprometida ¢ desenvolvimento - Produtos com qualidade reconhecidamente superiores Oportunidades Ameagas - Aprovago de lei para incentivo | - Entrada de novos e fortes governamental concorrentes no mercado de Analise | Farmaco de novas parcerias aluagao Extema | _Formagéo de novas parcerias _| - Quadro de recessdo econémica nacional = Avangos tecnolégicos dos concorrentes [24= Mudanga de habitos dos nsumidores com tendéncia a migragdo —para._—siprodutos: sub titutos. Uma vez que se identifica a prevaléncia de forcas e ameagas, segundo Oliveira (2007), a postura a se adotada pela a empresa & je Manutengao. A organizagao deve aproveitar os seus pontos fortes, minimizando os pontos inimizar os pontos fortes da concorréncia. A empresa pode continuar investindo moderadamente, através de uma atitude defensiva frente as ameagas. Fim da ATIVIDADE 2 5. CONCLUSAO Uma vez que 0 estrategista conhece varias abordagens desenvolvidas € propostas para construgao do planejamento estratégico, basta identificar e aplicar aquelas que podem fomecer as informagées mais desejadas em determinado contexto. Nao existe uma forma Unica e perfeita de se planejar estrategicamente uma organizagéo, Se os pianos sao naturalmente criados com uma visdo para o futuro, carregam em si a incerteza como fator inerente ao proceso de sua concepgdo. Existem algumas abordagens mais frequentemente adotadas e que, de forma geral, podem auxiiar no planejamento estratégico, independente do selor de aluagao de uma organizagao ou mesmo do nivel hierarquico organizacional onde é concebido. Algumas dessas abordagens incluem: definicao da visio e missao, andlise dos ambientes intemo extemo, anélise do setor de atuacéo, determinagao de objetivos e metas, implementagao das estratégias e acompanhamento do resultados obtidos pela execugao das estratégias. Inicio da ATIVIDADE 3 Atividade 3 — Atende aos Objetivos 1 ¢ 2 Escolha uma o ‘odutiva real. Apresente sua misao, viséo e valores. Examine de forma crit © detalhada o ambiente interno ¢ externo desta organizagao. Observe pelo menos 3 mudangas que esto acontecendo: uma no ambito local (fator interno), uma no Ambito nacional (fator interno ou externo) e uma no ambito mundial ator extemo), que podem allerar a “vida” de sua organizacai Argumente essas projegdes e proponha pelo menos um plano para cada aspecto levantado. 125Desenvolvimento Instrucional TS GS RESPOSTA COMENTADA Organizagao escolhida: Centro Federal de Educaga0 Tecnolégica Celso Suckow da Fonseca (CEFET-RJ) Missao: “Promover a educagao mediante atividades de ensino, pesquisa © extensdo que propiciem, de modo reflexivo @ critico, a formagao integral (humanistica, cientifica @ tecnolégica, ética, politica e social) de profissionais capazes de contribuir para desenvolvimento cientifico, cultural, tecnolégico @ econémico da sociedade.” Visdo: “Tomar-se Universidade Federal de Ciéncias Aplicadas do Rio de Janeiro” Valores: “integraga0; Responsabilidade; Comprometimento (ambiental, social, sustentavel, com desenvolvimento do pais); Busca pela exceléncia; Autonomia; Etica e transparéncia; Respeito (humano e @ diversidade); Compartilhamento de agées @ decisées.” 4. Ambito Local (fator intemo): Expansio do ensino Superior © de Pés-Graduagio Stricto Sensu (mestrado e doutorado) ‘Apesar de tradicionalmente e originalmente ser conhecida como instituigao de ensino técnico @ tecnolégico, nos tlimos anos 0 CEFET-RJ vem se dedicando mais fortemente ao desenvolvimento do ensino superior, com a criago de novos cursos de graduago & pés-graduago e a disseminagdo de cursos superiores j4 existentes em outros Campi, distribuidas no Estado do Rio de Janeiro. Planos de Ago: Incentivar e promover parcerias com instituigées de apoio ao ensino superior @ pesquisa cientifica. Ampliar ¢ adaptar suas instalacées fisicas e sua estrutura organizacional de forma que seus recursos fisicos (salas de aula, laboratérios, etc.) e humanos (professores e servidores técnico-administrativos) atendam a esse desenvolvimento de forma satisfatéria e sustentavel. 2, Ambito Nacional (ator extermo) ~ Mudanga na politica federal de investimento & incentivo a educagao técnica e superior pablica Como 0 CEFET-RJ 6 uma instituigdo piilica federal de ensino, seu regimento intemo ¢ inclusive planejamento orgamentario estéo submetidos & legislagéo especifica e so diretamente impactados pelas politicas nacionais de incentivo e investimento em educagao. O Brasil vive atualmente um cenério politico e econdmico instavel. As eleigdes para presidéncia, cémara dos deputados e senado neste ano de 2018 podem mudar completamente 0 cenario, principalmente politico vivide nos ultimos anos no 126pais. Uma transformacao no rumo politico do pais pode modificar (para melhor ou pior) os niveis de investimente @ formas de gestdo das instituiges puiblicas de ensino. Planos de Agao: Se o cenério politico nacional for direcionado ao aumento de subsidios para a educagao técnica, tecnolégica e superior publica, 0 CEFET-RJ precisa se manter como uma instituigéo capaz de contribuir com esse desenvolvimento do ensino publico nacional de forma significativa e adequada. Se o cenério for de redugao de investimentos, entao o CEFE Ru precisa adotar uma politica mais moderada de expansao, priorizando seus investimentos em recursos essenciais & manutengao da qualidade dos cursos que jé oferece 3. Ambito Mundial (fator externo) — Movimento de globalizacdo e inovagao do ensino © pesquisa. Possibilidade de novas parcerias e reconhecimento junto a instituigdes (universidades, por exemplo), mundialmente reconhecidas em exceléncia de ensino, pesquisa e desenvolvimento tecnolégico para promogao de intercambio e desenvolvimento de projetos em conjunto. Planos de Ago: Promover 0 CEFET-RJ a nivel global, ampliando a publicagao de ‘suas pesquisas em periédicos © congressos intemacionais; Firmar novas parcerias junto a instituig6es estrangeiras de exceléncia para ampliar as possibilidades de intercmbio estudantil @ mant 0 CEFET-RJ integrado, atualizado e participante ativo no desenvolvimento cientifico e tecnol Fim da ATIVIDADE 3 gico mundial, 6. RESUMO Nesta aula foram inicialmente apresentadas metodologias para elaboragéo do planejamento estratégico em contextos diferentes: uma delas apontando o planejamento estratégico como parte integrante do plano de negécios @ a outra como. um proceso independente e que nao esta associado a um plano maior. Identificou-se que ambas as metodologias sugerem uma maioria de etapas similares entre si, Essas etapas similares foram identificadas e brevemente explanadas. Em seguida foram apresentados erros ou excessos mais frequentemente identificados nos processos de elaboracao do planejamento estratégico. A segunda parte desta aula dedicou-se a apresentar a ferramenta de andlise estratégica mais difundida e indicada na literatura para compor parte do planejamento estratégico: a andlise SWOT. Apés apresentagao de um breve histérico de desenvolvimento da SWOT, seus principais componentes foram descritos (forgas, fraquezas, oportunidades @ ameagas). Em seguida, foi apresentada uma proposta derivada da anélise SWOT, baseada no uso de formulérios para identificagdo © andlise dos fatores de uma organizagao e de sous concorrentes. |27Ao final dedicou-se parte da aula para apreciagdo de vantagens e desvantagens ou limitagdes da andlise SWOT. A conclusdo realizada aponta para uma adequagao do planejamento estratégico realidade organizacional de forma a tirar o maior proveito possivel desse procedimento mundialmente discutido e muitas vezes indicado para apoiar a gestio estratégica organizacional. 7. INFORMAGOES SOBRE AS PROXIMAS AULAS Os elementos do planejamento estratégico apresentados aqui nesta aula, & que encontram abordagens relacionadas diretamente a seus conceitos, serao apresentados nas préximas Aulas 5, 6, 8 e 9. Destaca-se que as Aulas 4 e 7, mesmo nao fazendo mengao direta a algum dos elementos aqui mencionados, foram consideradas essenciais para complementar 0 apanhado de abordagens mais freqiientemente utiizadas na literatura para analise e elaboragao das estratégias organizacionais. 8, REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS BIAGIO, L. A; BATOCCHIO, A. Plano de negécios: estratégia para micro e pequenas ‘empresas, Séo Paulo: Manole, 2005. GUREL, E.; TAT, M. SWOT ANALYSIS: A THEORETICAL REVIEW. 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Convibra Adnministragao. 2011 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Saféri de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010. OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia © praticas, 23, Ed, Sao Paulo: Atlas, 2007, SALIM, C. S.; HOCHMAN, N.; RAMAL, A. C.; RAMAL, S. A. Construindo planos de negécios. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 128SEBRAE. Como Elaborar um Plano de Negécios. Brasilia, 2013. Disponivel em: file:/I/C:/Users/X7/Downloads/Como%20Elaborar%20um%20Plano%20de%20Neg%C 3%B3cio.paf. Acesso em: outubro de 2016. SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administragdo Estratégica: conceitos, roteiro pratico © casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004. NEWTON, P.; BRISTOLL, H. PESTLE ANALYSIS: Strategy Skills. TEAM FREE MANAGEMENT EBOOKS, 2013. Disponivel em: hitp:/Avmw free-management- ebooks com/didebk-pat/fme-pestle-analysis.pdf. Acesso em: agosto de 2018, WILSON, |. Strategic planning isn't dead — it changed. Long Range Planning, Volume 27, Issue 4, August 1994, Pages 12-24. LEITURAS RECOMENDADAS SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P, Administragéo Estratégica: conceitos, roteiro pratico ¢ casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004. OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceltos, metodologia © praticas, 23. Ed, Sao Paulo: Atlas, 2007. [29