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Le management de la qualit totale : comment atteindre la qualit parfaite ?

Khalifa AHSINA
Rsum : En parlant de qualit cette notion a exist depuis la nuit des temps mais elle a t perue diffremment selon les moyens de lpoque, le contexte conomique de la demande travers le temps et surtout avec le souci de perduration de ladite qualit accompagne de la subsistance de lentreprise telle que mis en valeur actuellement, on parle alors dun concept trs important savoir le management de la qualit totale. De nos jours, le management de la qualit totale est une vision qui s'articule autour de trois axes : lthique, la recherche de la qualit, le dveloppement et l'implication du personnel afin de parvenir un prix ou une certification permettant l'entreprise de se distinguer par rapport ses concurrents.
Mots clefs : qualit, management de la qualit totale, dmarche et prix Encadr par le professeur chercheur : Ralis par :

Abstract : The concept of quality has existed since the mists of time but it was perceived differently according to the context. In the aim of quality perduration with the continuance of business as currently highlighted, we speak about a very important concept called the total quality management. Nowaday, the total quality management is a vision that focuses on three points: ethics, research and quality, development and involvement of staff in order to win a prize or to be certificated wich allow to the company to be differentiate to its competitors.
Keywords : quality total quality management, demarche and prize

Khalifa AHSINA
Universit Ibn Tofail Kenitra Maroc Facult des Sciences Economiques et des Sciences Juridiques

BOUOULOU Mouna BOUTAHIR Karim EL KOUHEN Imane HARMAK Chakib OUZZINE Mohammed Adnane
Universit Ibn Tofail Kenitra Maroc Facult des Sciences Economiques et des Sciences Juridiques

Introduction
La qualit, quil sagisse de produits, de services, de satisfaction du client ou de vie dans lentreprise, est devenue une des proccupations majeures du management des entreprises, mais aussi de toute autre organisation. Dans lhistoire de la qualit, la qualit a t troitement lie ladaptation de chaque produit ou service son utilisation prvue, nonobstant lavant du dbut de lindustrie o lartisanat dpondait principalement du savoir faire de lartisan et au choix de ses matires premires et si on a parler de contrle il tait en temps rel puisque le producteur contrle tout le temps sa fabrication. Quant aux classiques, le contrle se faisait posteriori et il convient dvoquer le taylorisme avec sa division des taches, les entreprises emploient un personnel peu qualifi mal pay qui accomplit des taches qui se devisent en lments simples et rptitifs, et si on a critiquer la chane de production industrielle du dbut du 20me sicle, on trie en fin de production entre les bons et les mauvais produits do la qualit nest alors li qu un contrle posteriori.

La qualit ne se constate pas elle se construit .

1. Cadre gnral du TQM


1.1 Historique Auguste Comte disait : On ne connat bien une science que lorsquon en connat lhistoire. La qualit est un souci permanent de lhomme depuis longtemps. Jusquau XIXme sicle, lre artisanale : La qualit, cest : - La connaissance du mtier, - La conscience professionnelle, - Lamour du travail bien fait. La clientle est : - Limite, - Connue, - Fidle. Lexpression de la qualit, cest la concordance entre le ralis et le spcifi (dfini). Mais : - Le spcifi (ce que lon savait faire) ntait pas forcment lexpression du besoin rel. - Le choix tait limit. Au XXme sicle, lre industrielle : Les communications se dveloppent, la demande saccrot, il faut produire plus et plus vite. La main duvre est nombreuse mais peu forme. Les machines sont peu performantes. Les cots de production sont levs. Cest alors que F. TAYLOR (1856- 1915) met en place dans les entreprises lorganisation scientifique du travail. Rsultats : La productivit est en hausse, mais en mme temps la qualit des produits est en baisse. Labsence de contrle engendre un grand nombre dincidents lors de leur utilisation. Actions correctives : 1re tape : Accroissement des contrles (1900) : Par la cration de corps de contrleurs et un contrle 100 %. Cest la naissance du Contrle Qualit. Hlas, ce contrle ralis dans un premier temps exclusivement en fin de fabrication laisse apparatre une part importante de rejets de produits finis.

2me tape : Amlioration des mthodes de contrles par SHEWART (1922): Naissance de la Matrise Statistiques des Procds (MSP) avec lintroduction de la mthode des cartes de contrle particulirement bien adapte un usage dans les ateliers grce une exploitation ingnieuse et lgante des reprsentations graphiques, qui permet de limiter le recours la thorie mathmatique. La qualit des produits tant dfinie par un ensemble de grandeurs physiques mesurables, supposes suivre des distributions statistiques, la carte de contrle fournit, par une procdure en dfinitive assez simple, une reprsentation visuelle de lvolution des paramtres de la distribution (moyenne et dispersion), et dveloppement de la notion de niveau de qualit acceptable. Effets : La qualit des produits livrs est en hausse, mais la quantit de rebuts demeure leve. A la 2me moiti du XXme sicle : Louverture des marchs aux produits et aux services, la croissance des moyens de communication et dchange, la ncessit de rsoudre des problmes de plus en plus complexes contraignent lhomme intgrer une dmarche qualit au dveloppement des produits ou services quil conoit. Lvolution du concept de la qualit est marque par trois priodes : Lge du tri (des annes 40 aux annes 60) : Loffre est infrieure la demande Il faut produire Les produits sont contrls, les bons sont accepts et les mauvais rejets. Le souci majeur des entreprises est daugmenter leur capacit de production pour rpondre la demande du march. La disponibilit du produit prime sur la performance attendue. Nanmoins, la guerre a jou un rle acclrateur dans le dveloppement de la qualit. En effet, larme amricaine pendant son effort de guerre des annes 40 a donne une impulsion au contrle statistique de rception ou dinspection finale. Des procdures bases sur LAQL : Average Quality Limit ( NQA : niveau de qualit Acceptable ) ont vue le jour pour reprsenter le pourcentage dlments dfectueux. Certaines entreprises ont introduit des mthodes plus performantes pour contrler leurs produits : les plans dchantillonnage qui permettaient destimer la qualit des lots produits partir dun chantillon reprsentatif du produit. Lge du contrle (des annes 60 aux annes 80) : Loffre et la demande squilibrent Il faut vendre Des contrles sont effectus en cours de fabrication sur certaines caractristiques du produit afin de permettre dadopter des actions correctives ds que des carts par rapport aux objectifs sont dcels. Cette priode est caractrise par la recherche de la matrise de la qualit. La croissance des capacits de production devient suprieure celle de la demande des marchs intrieurs. Une relle concurrence sinstaure alors entre les entreprises pour rduire les cots de production car accrotre la production sans matrise des

cots devient suicidaire. De plus, les consommateurs deviennent plus exigeant au niveau de la performance du produit, des dlais et des prix. La conjoncture de cette priode est favorable au dveloppement des approches qualit. Dans un premier temps, les techniques statistiques appliques aux produits sont transposes aux processus de fabrication. Par la suite, la majorit des mthodes statistiques utilises aujourdhui fussent introduites, telles que les cartes de contrle pour les processus, les tudes de dfaillance Cette priode correspond celle de la recherche de la matrise des processus de production. Lge de lamlioration (des annes 80 aujourdhui) : Loffre est suprieure la demande il faut analyser le march. Des dispositions systmatiques sont prises pour obtenir une qualit plus rgulire et plus conomique. Durant cette priode la concurrence ne se joue plus sur des marchs intrieurs acquis. Les marchs se mondialisent. En outre, des alliances se crent pour rduire les cots de recherche, de dveloppement, de production et de distribution. Lobjectif est daccrotre la performance globale de lentreprise pour faire face la concurrence. Les mouvements de consommation coordonnent leurs forces et rclament non seulement des produits techniquement performants, mais encore des produits scuritaires accompagns dun service. Ils sont fidles une marque tant quelle reprsente une valeur. La qualit a un prix, mais pas nimporte quel prix. Les conditions conjoncturelles de cette priode permettent dinnover au niveau des approches qualit. Les deux concepts : assurance de la qualit et qualit totale deviennent une base importante pour la construction et le dploiement de la fonction qualit dans lentreprise. Lassurance de la qualit consiste tablir des mesures et des rgles dans un systme qualit qui englobe la majorit des activits dune entreprise. Il sagit de prvenir et de dtecter les problmes de non qualit et de dmontrer lefficacit des mesures prises afin dinspirer confiance au client au sujet de ses exigences. Llaboration des normes ISO 9000 par lISO en 1987 et leur rvision et 2000 a permis de rpondre aux attentes des entreprises industrielles et de services de disposer de rfrentiels sur le management de la qualit qui permettent damliorer leur efficacit, fonctionnement et performance conomique, ainsi que la qualit de leurs produits et services. Lvolution de la gestion de la qualit : A travers le XX me sicle, la gestion de la qualit a volu du Contrle Qualit (1900) jusqu la Qualit Totale (2000) sous limpulsion de scientifiques comme JURAN, TAGUSHI, CROSBY, ISHIKAWA, DEMING, qui par le dveloppement de mthodes ont permis damliorer tantt le fonctionnement de lentreprise ou la motivation du personnel, tantt les produits et leur adquation par rapport la demande

schma rcapitulatif :

1.2 Dfinition : Selon la norme ISO 9000,2000 : La qualit est dfinie comme l'aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences. - NOTE: 1. Le terme "qualit" peut tre utilis avec des qualificatifs tels que mdiocre, bon ou excellent. 2. "Intrinsque", par opposition "attribu", signifie prsent dans quelque chose, notamment en tant que caractristique permanente dans une activit, un processus, un produit, un organisme, une personne, un systme... Le management de la qualit est dfini comme un ensemble dactivits coordonnes permettant dorienter et de contrler un organisme en matire de qualit. -NOTE: Lorientation et le contrle dun organisme en matire de qualit inclut gnralement ltablissement dune politique qualit et dobjectifs qualit, la planification de la qualit, la matrise de la qualit, lassurance de la qualit et lamlioration de la qualit. Lassurance de la qualit est dfinie comme la partie du management de la qualit visant donner confiance en ce que les exigences pour la qualit seront satisfaites Total Quality Management (TQM)
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Lobjectif du management de la qualit devrait tre le Total Quality Management. Le TQM est une base structure pour la gestion de lentreprise visant rduire les cots et acclrer les processus paralllement lamlioration de la qualit. Le management de la qualit totale ou tout simplement Qualit Totale est une approche globale du management relatif la qualit qui se concentre sur la rponse aux besoins client et sur les objectifs organisationnels. Son ide de base est que lentreprise entire: culture, organisation, processus et attitude quotidienne du personnel, soit continuellement implique dans l'amlioration de la qualit des produits fabriqus et services rendus. En sus Atteindre la qualit parfaite en rduisant tous les types de pertes et en amliorant les livrables de la socit peut tre une bonne dfinition du Management de la Qualit Totale - TQM. 1.3 Les Prix de la qualit Les prix qualit dsignent la fois des modles dautovaluation permettant daider les organisations dans la mise en uvre de la TQM et des rcompenses visant reconnaitre leurs efforts .les prix de qualit les plus connus sont par ordre dapparition , le prix japonais ( appel aussi prix Deming) cre en 1951 , le prix amricain de la qualit( prix Malcom Baldrige) cre plus de 30 ans plus tard , en 1987 .le prix europen de la qualit ( prix de lEFQM) apparait en 1992 , le prix franais pour la qualit est n , en 1993. Sur linitiative du mouvement franais pour la qualit (MFQ). Les prix de qualit ont pour vocation de couronner des organisations exemplaires et ils sont gnralement dclins par catgories relatives la taille ou au secteur dappartenance de lentreprise. Cependant de nombreux pays ont aujourdhui leur prix de qualit et chacun de ces prix a une histoire inspir la fois des concepts de pre fondateurs du TQM. Par rapport la certification ISO les prix qualit ont un champ dinvestigation beaucoup plus large. Ils ne prennent pas seulement en compte les moyens mis en uvre pour obtenir des rsultats mais aussi des rsultats eux-mmes. Ainsi ils permettent une valuation comparative des performances et donc aux organisations de se comparer entre elles. Les prix japonais de la qualit (Deming) : Premier prix aux entreprises de lhistoire et premier prix de lhistoire de la qualit, le prix japonais de la qualit t cre en 1951 par la JUSE (Union of Japanese Scientists And Engineers). Il sappelle aussi Deming en vue de reconnaitre la contribution de W.E Deming lessor de la qualit au Japon.

Catgories du prix Deming : Ce prix existe en trois catgories savoir : Un prix Deming (Deming application prize) est attribu aux entreprises ou aux filiales dentreprise qui ont ralis, en appliquant le TQM, des amliorations de performance particulirement significatives dans lanne. Un prix Deming (Deming prize for individuals) est remis annuellement la personne ou lquipe qui a fait le mieux progresser le domaine de la qualit sur les plans thoriques et /ou mthodologique. Enfin le quality control award for operation business units poursuit le mme Objectifs que le Deming application prize mais est rserv aux units oprationnelles dorganisation. Critres du prix Deming : Le rfrentiel du prix Deming comporte 10 critres essentiels qui figurent au schma suivant qui prsente les diffrentes relations entre ces derniers :
1. Politique

6. activit dassurance qualit 10. plans pour lavenir 2. organisation 3. information 4. normalisation 7. activit de maintenance et de contrle 8. activit damlioration

5. utilisation et dveloppement des RH

9. effet

En effet, les relations entre ces diffrents critres peuvent tre comprises de la manire suivante : les cinq premiers programmes dans diffrents domaines. Les critres 6, 7 et 8 permettent de dterminer comment ces efforts sont effectivement mis en uvre. Le critre 9 reprsente les effets de ces activits. Enfin, compte tenu de ces effets et en vertu du principe de lamlioration continue, le critre 10 consiste dfinir de nouveaux plans pour lavenir.

Le prix amricain (Malcom Baldrige) : Ce prix a t cre en 1987 par le National Institute Of Standard and Technology (NIST) et avec la loi Malcom Baldrige sur lamlioration de la qualit ratifie par le prsident Ronald Reagan. Par ailleurs ce prix est cre trente-six ans aprs le prix Deming au Japon. En effet le prix Baldrige lpoque avait comme objectifs : damliorer la qualit et la productivit des entreprises amricaine afin de les rendre plus comptitives sur les marchs mondiaux, face aux entreprises asiatiques notamment ; de fournir un guide pour lamlioration des pratiques et des performances ; et de reconnaitre les ralisations dorganisations ayant amlior la qualit de leur systme de management et de leurs produits et services. Le prix a volu mais lobjectif principal reste de favoriser un certain de nombre de principes et doutils de gestion .il est attribu aujourdhui dans trois versions concernant les entreprises et les organisations but non lucratif, les tablissements dducation ainsi que les tablissements de sant. Critres du prix Baldrige : Chaque prix est structur partir dun cadre comprenant 7 critres qui sont les mmes pour chaque version du Baldrige car tablis sur un mme ensemble de valeurs et concepts fondamentaux du TQM. Ces derniers constituent un systme de management intgr comme lillustre la figure ci-dessous.

Profil de lorganisation : environnement relations de travail, dfis stratgiques 2. Planification stratgiques 5. Attention porte aux RH

1. Leadership

7. Rsultats

3. Attention porte aux clients et au march

6. Management des processus

4. Mesure, analyse et management des connaissances La partie haute de cette figure dcrit le profit de lorganisation candidate. Le profit de lorganisation tabli le contexte externe et interne dans lequel lorganisation opre et qui oriente le systme de management. La partie centrale de la figure comprend deux parties intitules : oprations du systme et fondations du systme du management . Oprations du systme de management : Les critres 1,2 et 3: triade leadership souligne limportance dune intgration de ces trois fonctions travers laquelle les dirigeants doivent se focaliser sur la stratgie et les clients. Les critres 5 ,6 et 7 : la triade rsultat par laquelle les ressources humaines et les processus dsignent la manire dont le travail est ralis et conduit des rsultats. La flche horizontale au centre du cadre lie la triade leadership la triade de rsultats, une liaison critique pour le suces de lorganisation. Elle indique galement la relation centrale entre le leadership et les rsultats ainsi que limportance du feedback dans un systme efficace de gestion de la performance. Les fondations du systme de management : Le critre 4 supporte lensemble de la structure et constitue les fondations du systme de management.
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Le prix europen (EFQM) Quavons-nous dcid de faire ? Quels sont les objectifs viss ? Quavons-nous rellement fait ? Quavons-nous obtenu ? Telles sont les principales questions qui peuvent rsumer la problmatique de lvaluation selon le prix europen de la qualit. En effet, le pris europen de la qualit EQA (European Quality Award) a t cre en 1991, par lEFQM (European Fondation for Quality Management) regroupant 14 entreprises europens de premier plan. La fondation dont le but est de promouvoir des organisations europennes considres comme potentiellement excellentes compte aujourdhui plus de 800 membres, rpartis dans la plupart des secteurs dactivits et des pays europens. En 1999, le modle sur lequel tait bas le EQA a t modifier et renomm modle EFQM dexcellence. Les changements ont permis de prendre en compte de nouveaux domaines lis au management et la qualit. Comme les autres prix qualit ce modle est base sur lide introduite par le mouvement de la qualit selon laquelle ce qui se mesure peut se grerque de bons rsultats sobtiennent principalement grce des actions volontaires, cohrentes, coordonnes, organises, et qui se dploient travers toute organisation .( A .Smajda,op.cit) autrement dis, les rsultats dun management de la qualit sont obtenus vis--vis du personnel , des clients ,de la socit ainsi que les rsultats oprationnels sont atteints au travers dune srie de facteurs savoir le leadership, la politique et la stratgie , la gestion du personnel , le partenariat et les ressources et la faons dont lorganisation gre ses processus. Le prix franais (PFQP) : Le prix franais de la qualit et de la performance lanc en 1992 par le mouvement franais pour la qualit et le ministre charg de lindustrie, le pris franais reconnait comme les autre prix qualit, les progrs des organisations en matire de management de la qualit. Ce prix est adapt aux petites et moyennes entreprises structures car il est ouvert toute entit de moins 500 personnes implante en France quel que soit le domaine dactivit. Comme pour le prix europen et autres prix qualit lobjectif et de donc dtre, de progresser, de se comparer aux autres organisations, de gagner en notorit auprs des clients et autres parties prenantes, et enfin de motiver les collaborateurs. Comme le modle dexcellence EFQM, le rfrentiel du PFQP prsentez neufs critres mais ce dernier est en revanche un peu moins exigeant que dautres prix qualit.

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1.4 Les normes ISO La srie des normes ISO 9000 est trs souvent applique pour la mise sur pied de systmes qualit. ce jour, plus de 600 000 systmes ont t tablis selon ces normes dans le monde, plus de la moiti tant certifis. Dveloppes lorigine pour lindustrie, les normes ISO 9000 sont aujourdhui utilises aussi dans le secteur des services et du commerce, ainsi que dans les administrations publiques et les organisations but non lucratif. Elles sont applicables toutes les branches de lconomie. Elles dcrivent de quels lments un systme qualit doit tre compos. Considres comme un tout, elles constituent une marche suivre pour la mise sur pied et lapplication du management de la qualit et formulent des exigences gnrales pour lassurance de la qualit. Organisme de normalisation LInternational Organization for Standardization (ISO) est une union mondiale des organismes de normalisation nationaux. En 1987, les normes ISO 9000 ont t les premires directives de management de la qualit valables pour le monde entier. Elles ont t rvises en 1994 et en 2000. En Europe, le Comit europen de normalisation (CEN) et le Comit europen de normalisation lectrotechnique (CENELEC) sont les instituts de standardisation comptents. Ils ont adopt la srie ISO 9000 sans modification comme norme europenne (EN). Les normes sont tablis par le comit membre de lISO dans les pays. Par exemple en Suisse, les normes ISO sont tablies par lAssociation suisse de normalisation (SNV). En dcembre 2000, les normes ISO 9000 rvises y sont entres en vigueur sous la dsignation SN EN ISO 9000:2000.

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Zoom sur quelques certifications qualit :

Description ISO 9001 :2000


Cette norme fixe les exigences que doit remplir un systme qualit. Au premier plan, il y a la capacit dune organisation satisfaire les exigences des clients. Par rapport lancienne norme ISO 9001:1994, la norme rvise attache davantage dimportance : _ un processus damlioration continu; _ la revendication de la qualit et du management de celle-ci par la direction gnrale de lentreprise. Les organisations qui ont tabli un systme qualit daprs la norme ISO 9001 peuvent faire confirmer par un organisme de certification accrdit que leur systme qualit rpond la norme, autrement dit le faire certifier.
Cette norme aide les entreprises tablir des systmes qualit qui prennent en compte non seulement la satisfaction des clients, mais aussi les exigences dautres interlocuteurs (par exemple investisseurs, autorits, collaborateurs, etc.). Elle est centre sur lacclration et loptimisation des processus. La norme ISO 9004 ne peut tre certifie. Elle a bien davantage pour rle de montrer le chemin qui conduit au Total Quality Management (TQM).

Points forts /faibles


o Sadapte tout type dentreprise quelle que soit sa taille, sa structure ou son secteur dactivit. Permet damliorer en continu la satisfaction des clients de lentreprise.

Oriente davantage vers les clients que verts le personnel et les rsultats de lentreprise.

ISO 9004 :2000

ISO 14001 :2004

Le systme de management environnement (SME) permet lentreprise de minimiser limpact de son activit sur lenvironnement et damliorer ses performances environnementales .les normes ISO 14001 et ISO 14004 ont t labores dans une premire version en 1996 puis revues e 2004 .en terme de nombre de certifications ans le monde, les normes ISO 14001 vient directement aprs la norme ISO 9001 ;

Permet lentreprise de rduire sa pollution et sa consommation de ressources et dnergies Aide lentreprise rpondre la rglementation en vigueur ; Ne sapplique pas efficacement a tout type dentreprise.

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ISO 22000 :2005

La norme ISO 22000 spcifie les exigences dun systme de management de la scurit des denres alimentaires. Cette norme englobe les exigences de la norme ISO 9001 et de lHACCP. Elle sapplique toutes les entreprises de la chaine alimentaires. La norme ISO 22000, labore dans une version unique en 2005, remplacer lancienne norme DS 3027. La norme ISO 27001 a t publie en 2005, encadre par le rfrentiel ISO17799 :2005 .la norme ISO 27001 fournit un canevas pour la mise en uvre, le maintien et lamlioration dun systme de management de la scurit de linformation.

Apporte une assurance aux diffrents acteurs de la chaine alimentaire ainsi que consommateur des denres alimentaires. alimentaires. Bien quelle soit cense couvrir les rfrentiels BRC et IFS, elle nas pas encore pu les remplacer chez certaines centrales dachats. Maitrise la confidentialit, lintgrit et la disponibilit de linformation pour le maintenir son niveau de comptitivit, sa profitabilit et son image commerciale. Identifie les menaces grce une relle valuation du risque. Certification difficiles conserver Accroit la qualit des services informatiques en les orientant vis--vis es clients et des partenaires. Offre une plus grande disponibilit et une meilleure adquation des applications. Risque de confusion avec les recommandations de la norme ITIL.

ISO 27000 :2005

o ISO 20000 :2005


La norme ISO20000 sinspire de lancienne norme BSI 15000 et sappuie sur la boucle damlioration continue pour le systme de management de service. Deux parties composent cette norme .LISO 20000-1 partie certifiable de la norme qui dfinis les exigences de gestion, des services IT ; ISO 20000-2 regroupant les bonnes pratiques de gestion de service IT. o

AS 9100 : 2001

Cest une norme fonde sur les sries ISO 9000 qui rgit les systmes de gestion de la qualit. la principale diffrence entre ces deux rfrence tient linclusion des dispositions supplmentaires qui ne figurer pas dans ISO 9000, en vue de satisfaire des prescriptions internes gouvernementales et rglementaires

o Voir ISO 16949 :2002

TS

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Comparaison entre version 2000 et version 2008 des normes ISO : Premire diffrence Les versions antrieures 2000 taient bases sur le principe : On dfinit par crit ce que l'on doit faire, et on fait ce que l'on a crit. Cela a conduit a des systmes qualit trs administratifs , avec normment de documents (procdures, instructions, consignes, modes opratoires, etc.), souvent avec un systme de gestion documentaire trs lourd et trs centralis. La version 2008 se situe dans une approche diffrente : On dfinit le niveau de qualification (ou de comptence) ncessaire pour tenir un poste, et on s'assure que les personnes tenant ce poste ont la qualification voulue. Si ncessaire, on met en uvre des formations. Cette analyse doit tre rgulirement renouvele. Cette approche permet de simplifier considrablement le systme documentaire. Certains sites ont ainsi supprim des centaines de documents de leur systme de gestion documentaire. Cela permet aussi de dcentraliser plus facilement cette gestion des documents. Pour caricaturer et en poussant les choses l'extrme, avec les anciennes versions il aurait fallu rdiger un mode opratoire pour l'lectricien devant changer un fusible. Avec la version 2008 on dfinira, par exemple, qu'il faut, pour tenir ce poste, un diplme professionnel d'lectricit ou 5 ans d'exprience dans un poste d'lectricien. Toute personne satisfaisant cette exigence a donc la comptence ncessaire pour changer le fusible, il est donc inutile d'crire un mode opratoire. Rdiger un rappel scurit suffit alors. Il faut nanmoins dmontrer que cet lectricien possde la comptence et sait la garder dans le temps. C'est l qu'intervient la notion de rvaluation des comptences et du contrle des acquis. La documentation obligatoire est rduite : Un Manuel Qualit (dont Politique Qualit) Six procdures documentes (crites) : audit interne, matrise des documents, matrise des enregistrements, matrise du produit non-conforme, actions correctives et actions prventives.

Seconde diffrence : Les versions prcdentes prenaient peu en compte la satisfaction relle de l'utilisateur final. Pour rsumer, la fourniture devait tre spcifie avec le client et la production devait correspondre la spcification prvue. Mme si la norme parlait de satisfaction des besoins exprims et implicites des clients, on ne se proccupait pas de savoir si ce qui avait t demand par le client correspondait bien son besoin rel. La version 2008 remet le client au sommet de la pyramide. Le fournisseur, du fait de la connaissance qu'il a de son mtier et de son produit, a un devoir de conseil auprs de son client. Il doit donc l'aider identifier son besoin rel et s'assurer que ce besoin a t satisfait en mesurant le niveau de satisfaction de son client. Implicitement, cela conduit l'organisme
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dfinir prcisment son rle (quel est son mtier ?) pour identifier avec prcision qui doivent tre ses clients et pouvoir dterminer avec eux leurs besoins rels. Cette certification assure la qualit des produits et services de l'entreprise ainsi que son image.

Quelques comparaisons entre prix qualit et certification ISO


Selon J-P Huberac les temps ncessaires pour atteindre diffrents niveaux de qualit Seraient les suivants : Certification ISO : 1,5 2 ans. Prix franais : 4 ans Prix europen ou Baldrige (USA) :6 ans Prix Deming (Japon) : 8 ans

Par ailleurs, sur une chelle de 1000 point, J-P .Huberac tablit les comparaisons suivantes : Laurats du prix europen : 700 800 points sur 1000 Laurats du prix franais : 500 600 points Entreprises certifies ISO 9001 : 200 points environ

Enfin ,S.MATHIEU donne aussi une mesure des niveaux de maturits des systmes de management de la qualit en comparant lapplication et la reconnaissance des diffrents rfrentiels qualit par rapport au nombre total de points (1000) attribus dans les critres des prix europen , franais ou amricain Laurats du prix qualit : 700 750 points sur 1000 Normes ISO 9004 : 450 550 points Normes ISO 9001 (2000) : 350 400 points.

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2. Cadre pratique du TQM


2.1 Les tapes Aujourdhui, plus que jamais, la qualit est devenue un enjeu majeur du management. Conformit du produit livr aux attentes du client, cots, dlais de livraison la notion de qualit intgre des aspects varis et prend de plus en plus une orientation client. Quelle que soit la taille de lentreprise, la dmarche qualit permet de travailler dans de meilleures conditions avec ceux qui en bnficient, ce qui se traduit par une relation de confiance et des gains non ngligeables aussi bien au plan financier (augmentation des bnfices) quhumain (clarification des rles, des besoins, de loffre, motivation du personnel). La culture de la qualit tant dsormais largement diffuse dans les entreprises, sa mise en uvre passe par une dmarche formalise, dite certification, qui vise mettre en conformit le systme qualit de lentreprise par rapport aux normes internationales. Cette tape constitue un pas important qui permet une entit de faire valoir son mode de fonctionnement, la qualit de son systme dorganisation et son engagement dans la voie de lamlioration et du progrs. Etablie au dpart dans un objectif protectionniste (protger un march, le consommateur), elle est aujourdhui davantage utilise pour lorganisation et la mise en conformit des entreprises. La certification qualit, vritable projet dentreprise, a dautant plus de valeur quil sagit dune dmarche participative qui mobilise tous les collaborateurs, tous niveaux confondus. Mais en fait, cette dmarche, bien qutant une tape essentielle franchir, nest pas une fin en soi. Cest pourquoi il faut lapprhender comme un lment de ldifice qui permet de gagner la confiance du client et la mobilisation de lensemble de lentreprise pour des performances de plus en plus leves. Une dmarche de certification peut tre apprhende comme la mise en place dune structure organisationnelle efficace pour garantir la satisfaction des exigences spcifies par un rfrentiel ou une norme, la mise en uvre donc dun projet de certification se fait en plusieurs tapes permettant lentreprise damliorer son fonctionnement en mobilisant lensemble du personnel. Le but de la certification nest pas le certificat lui- mme, mais la dynamique damlioration engendre. Avant dentamer le projet, lentreprise doit dabord identifier ses enjeux et choisir la norme qui convient le mieux ses objectifs et ses moyens, aussi pour sa russite, lengagement de la direction est une condition SINE QUA NON. Nanmoins, limplication de la direction ne doit pas se limiter des aspects de communication, mais se traduire concrtement par des faits : participation aux diffrentes runions de suivi et de coordination, rdaction de son engagement personnel et de la politique qualit, allocation de ressources

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Choix des units de pilotage : Pour tre sre de mener bien le projet de certification dans les meilleures conditions, le choix dun cabinet de conseil se rvle primordial. Outre le conseiller externe, il faut nommer une quipe et un responsable qualit qui seront chargs de prendre le projet de certification bras le corps et aider le personnel tout le long de sa mise en uvre Diagnostic de lexistant: Afin davoir une image claire de la structure et du fonctionnement de lorganisation, il faut statuer sur ltat des lieux pour la mise en place dun plan daction en tenant compte des carts soulevs. Cette tape permet didentifier les processus principaux de lentreprise, la typologie des clients, leurs besoins et attentes ainsi que le niveau dexigence attendu de la part des fournisseurs et partenaires cls sans oublier les forces et faiblesses de lentreprise. Ce diagnostic est ralis sous forme dun audit prenant en compte les diffrents points de la norme et les fonctions de lentreprise ayant des rpercussions sur la qualit du produit, du service il donne lieu un rapport qui prsente ltat des lieux selon les exigences de la norme et propose un plan daction pour la mise en uvre du systme. Former le personnel : Pour russir un tel projet, il faut sensibiliser et impliquer tout le personnel dans la dmarche par la mise en place dune formation. Celle-ci lui permettra de se doter des comptences ncessaires et lui faire comprendre les enjeux de la mise en uvre dun systme de management orient client tout en les rassurant par rapport lobligation dune certaine formalisation. Mise en place et gestion du systme qualit : Il sagit ici de la conception dun systme de management et son implantation. Il faut dfinir les responsabilits et le calendrier de travail pour lamlioration des processus. Des processus quil faut ensuite analyser et dcrire pour identifier les principales amliorations apporter. Ainsi lors de la conception, lentreprise concerne doit laborer un manuel qualit, les documents ncessaires la gestion du systme et mettre en place un plan de communication. Pour ce qui est de la gestion, il est indispensable de formaliser les enregistrements qualit et de suivre les actions mises en place, limportant tant de mettre en uvre une amlioration continue. Celleci passe obligatoirement par la mise en place dindicateurs mme de mesurer la performance et de constater les carts par rapport aux objectifs fixs. Le suivi : Lors de cette tape, lentreprise doit choisir les auditeurs qualit internes, pour valider ladquation et la conformit au modle retenu, au rfrentiel (systme qualit mis en place) et la ralit (existant). Laudit interne permet de vrifier si le systme de management mis en place est conforme aux exigences de la norme. En cas de dtection danomalies ou dcarts, on met en place un plan
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daction comportant des gestes correctifs. De ce fait la direction est amene revoir le projet et procder ensuite un audit dit blanc ou pr-audit de certification. Ce dernier permet avant la certification proprement dite de se mettre en situation aussi proche que possible de laudit de certification et didentifier toute lacune ou faiblesse par rapport au rfrentiel. Audit de certification : Dernire tape du processus, le choix dun organisme charg de raliser un audit de certification. Si lentreprise est apte, ses efforts seront couronns par un certificat de qualit valable durant trois annes. Toutefois, un adit de contrle est ralis chaque anne. Le renouvellement du certificat est soumis aux mmes exigences que pour laudit initial. En revanche, la vie ne sarrte pas avec la certification, ce nest quun aiguillon salutaire incitant fortement faire voluer le systme et rester dans la dynamique de progrs rel cre.

2.2 Les outils La mise en uvre d'un systme du management de la qualit totale au sein de l'entreprise ncessite le recours une panoplie d'outils en fonction de lobjectif attendu de chacune des tapes constituant la dmarche de linstauration du systme de qualit en question.

Pour rechercher les causes des dfauts et qualifier leur impact: Le diagramme cause-et-effet d'Ishikawa:

K.Ishikawa est un expert qui a rendu le management de la qualit totale oprationnel. Le diagramme d'Ishikawa ou diagramme cause-et-effet dont la forme rappelle une arte de poisson, sert identifier et relier toutes les causes possibles d'un problme de qualit tudier. L'utilit du diagramme cause-et-effet apparat comme tant : -Mthode de recherche des causes possibles du problme constat; -Instrument de visualisation des liens entre cause et effet; -Guide de discussion ; -Outil pdagogique pour une meilleure connaissance des processus et des dysfonctionnements qui peuvent apparatre.

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Le diagramme dIshikawa se prsente comme suit :

Matires

Mthodes

Facteur X Problme de qualit

Facteur Y

Machines

Mesures

Le questionnement QQOQCCPP:

Pour analyser avec prcision le problme, il est plus pratique d'utiliser le questionnement QQOQCCPP. Il consiste appliquer au problme rsoudre une srie de question : -Qui ? Qui ressent les effets du problme ? Qui est concern? -Quoi ? En quoi cela pose problme ? Quel est leffet? -O ? O cela se situe-t-il? -Quand? Depuis quand? Depuis quand le problme est apparu? -Comment ? Comment apparat le problme? -Combien ? Combien de rclamations lentreprise a-t-elle dispos? Combien lui -cote ce problme? -Pourquoi ? Pourquoi faut- il s'intresser au problme?

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Diagramme de Pareto:

Le diagramme de Pareto est un graphique reprsentant limportance de diffrentes causes sur un phnomne. Ce diagramme permet de mettre en vidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures cibles pour amliorer une situation. Ce diagramme se prsente sous la forme d'une srie de colonne trie par ordre dcroissant. Elles sont gnralement accompagnes d'une courbe des valeurs cumules de toutes les colonnes.

Le diagramme de Pareto se prsente ainsi :

Pour cadrer le pilotage: La roue du progrs de Deming ou cycle PDCA:

Le cycle de gestion PDCA (Plan, Do, Check, Act) est un cycle ou chacun des termes le constituant se rapporte une phase. Le schma suivant illustre la roue de Deming avec ces quatre composantes :

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Chacun des mots suivants plan, do, check et act correspond un ensemble de procdures : -Le mot Plan : c'est une phase fondamentale prparant un changement ventuel grce au plan d'amlioration retenu aprs avoir identifier les problmes rencontrs, leurs causes, leurs menaces, les risques quils prsentent , les ressources ncessaires pour les rsoudre et finalement les opportunits saisir. -Le mot Do: correspond la mise en uvre du plan prcdent avec application de la solution. -Le mot Check : est relatif au contrle, lvaluation des rsultats de la solution en collaboration avec les intresss par ce plan. -Le mot Act: c'est laction corrective pour ajuster le processus et rtudier une autre solution si ncessaire .A ce niveau le cycle se reproduit.

Mthodes six sigma:

Six Sigma ou 6 Sigma est une marque dpose de Motorola, dsignant une mthode structure de management visant une amlioration de la qualit et de l'efficacit des processus. La mthode Six Sigma a dabord t applique des procds industriels avant dtre largie tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'conomie d'nergie. Depuis le dbut des annes 2000, elle connat un grand essor en raison de la
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complexit des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent une vision globale des problmes. Un processus industriel ou un service comprend un certain nombre de tches rptitives, l'exemple le plus simple tant la production d'une pice en grande srie. Une pice ou une prestation est conforme si elle respecte un certain nombre de critres, mais les pices ou les services ne sauraient tre strictement identiques. Lesprit Six Sigma consiste amliorer le processus pour que ces produits soient tous bons, il ne sagit pas de contrler les produits mais bien dtre sr que le processus est fiable. Les cercles de qualit :

Le cercle de qualit est une mthode employe dans le cadre de la gestion de la qualit. Apparu en 1960 au Japon, puis en 1970 aux tats unis et en 1980 en Europe. La philosophie de cette mthode est de runir les personnes directement concernes par le problme constat afin de trouver des solutions et stopper le gaspillage. Un responsable principal nomme animateur fixe les objectifs du travail pour un problme particulier, ensuite un groupe de travail de 4 15 personnes de niveau et de services diffrents se runissent rgulirement pour dfinir, analyser, choisir, proposer et rsoudre les problmes lis la qualit du travail. Le succs de cette mthode est du principalement trois facteurs: lusage des statistiques, la dynamique du groupe et la satisfaction dans le travail.

Pour analyser une performance: Carte de contrle :

Une carte de contrle est un outil cre par Walter A.Shewhart, ce dernier permet de dterminer le moment o apparat une cause assignable entranant une drive du processus de fabrication. De ce fait, le processus sera arrt au bon moment, avant que l'vnement survenu ne puisse produire des pices non-conformes. Cet outil se prsente comme un graphique dont les points reprsentent le suivi dans le temps d'une caractristique du processus dont la valeur centrale (souvent la moyenne) est reprsente par une ligne horizontale ainsi que la limite de contrle infrieure (Lci), et la limite de contrle suprieure (Lcs). Ces deux valeurs sont les limites l'intrieur desquelles le processus est sous contrle. Les valeurs de la caractristique contrle doivent se trouver l'intrieur de ces limites, sinon ces valeurs sont 'hors contrle' et doivent tre examines. Le schma ci-dessous illustre une carte de contrle :

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Tableau de bord :

Le tableau de bord est un outil de mesure des paramtres ractifs qui permettent aux responsables d'agir pour se rapprocher des objectifs. Le tableau de bord du responsable qualit va tre la fois un instrument : -De mesure de "ltat d'avancement" des actions de qualit; -De diagnostic permanent; -De dialogue avec les autres fonctions de linformation ; -D'aide la dcision. Les cinq grandes catgories de rubrique retenues pour un tableau de bord sont les suivants: -Client : indice de satisfaction ; -Produit /service: niveau de conformit ; -Performance : interne de lentreprise : processus par exemple les achats ou le commercial; -Cot: COQ, cot d'obtention de la qualit ; -Les indicateurs caractrisant la politique qualit propre l'entreprise, ceux qui permettent de suivre le projet qualit.

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Pour optimiser et scuriser un processus: La logique de Kaizen :

Le Kaizen issu de la fusion de deux mots japonais kai et Zen signifiant respectivement changement et bon, correspond beaucoup plus un tat d'esprit et une philosophie qu une mthode. Cette logique implique tous les acteurs, des ouvriers l'encadrement suprieure, pour les inciter exprimer leurs ides sur les potentiels de progrs, liminer les gaspillages insrs dans le processus et qui ne gnrent pas de valeur ajoute. La logique Kaizen est centre sur les clients mais concerne aussi les aspects de lactivit de lentreprise, elle repose sur une remise en question de ce qui est fait, de la manire dont on le fait, afin de progresser et de faire encore mieux. La mthode des 5S :

La mthode des 5S est une technique de management japonaise visant l'amlioration continue des tches effectues dans les entreprises .Son appellation vient de la premire lettre de chacune des oprations constituant cette mthode. -Seiri : dbarrasser; -Seiton : ranger; -Seiso: nettoyer; -Seikestu:ordonner; -Shitsuke: tre rigoureux. La mthode des 5S assure : -Une amlioration de la productivit, de l'efficacit et de la qualit ; -Diminution des pannes (gravit, frquence) ; -Rduction de la perte du temps ; -Contribution l'implication et la motivation du personnel ; -Meilleure gestion de l'espace ; - Amlioration de la scurit au travail et rduction du risque de pollution.

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2.3 Les facteurs de succs Avant de lancer une dmarche TQM , il convient de connatre quelques-uns des facteurs essentiels qui concourent la russite de la dmarche. Leadership visible et implication explicite de la direction :

Le premier facteur cl du succs d'une politique d'amlioration continue de la qualit au sein des tablissements est l'engagement de la direction. Les experts qualit ont prouv que les dmarches qualit peinent se mettre en place ou n'aboutissent pas par manque d'engagement des dirigeants. La direction doit tre convaincue de la ncessit du changement en interne. Elle doit dfinir la politique qualit, les objectifs, les plans d'actions, affecter les moyens humains et techniques en cohrence avec sa stratgie globale et en s'appuyant sur l'coute des clients. Sans une direction persvrante, le projet ne sera durable, malgr la prsence d'un responsable qualit en interne. L'implication des professionnels :

La mise en place du TQM ne peut russir sans une contribution importante du personnel en phase de conception et d'application. Cette implication passe par le travail en groupe, la formation, la reconnaissance des rsultats et la communication sur l'avancement et les rsultats de la dmarche. La progressivit de la dmarche :

La mise en place d'une dmarche qualit est un projet de longue dure. Le risque est celui d'une dmotivation progressive des collaborateurs et d'une perte de patience des clients qui ne voient pas les rsultats arriver. Pour ces raisons, l'introduction des amliorations doit se faire progressivement, par tapes successives. Ces principes de progressivit conduit se concentrer sur des priorits, c'est--dire sur les points qui produisent les amliorations les plus notables. La communication interne :

La communication est le facteur cl du succs, elle assure le partage du sens de la dmarche, la diffusion des ides, la valorisation des dmarches, la prennisation des actions ralises. Elle valorise la prise de conscience des professionnels quant aux besoins d'amlioration, aux enjeux de la qualit, aux rsultats des dmarches entreprises et de ce fait suscite l'implication des acteurs et la dmultiplication des acteurs. Si le dirigeant veut convaincre, il doit communiquer. La direction et l'encadrement doivent traiter l'information verticale ainsi que latrale. N'oublions pas que la qualit a la vertu de concerner tout le monde tous les niveaux hirarchiques et dans tous les services. La qualit, n'est pas l'affaire d'une seule personne `'le responsable qualit'' mais l'affaire de tous. Le plus difficile est de bien communiquer, de telle sorte que l'information soit motivante pour les collaborateurs et de crer un climat de
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confiance et de respect mutuel. L'existence d'un systme d'information appropri est un outil essentiel pour une bonne communication (runions, information crite, intranet...). 2.4 Les obstacles la dmarche TQM . Des obstacles frquents viennent freiner l'efficacit de la mise en uvre de la dmarche qualit en tablissement de sant : - l'absence de volont relle des dcideurs : Cette absence est trs prjudiciable pour prenniser l'effort mis en uvre. - la rsistance au changement : Les rsistances au changement peuvent se situer un niveau individuel ou collectif et pntrer tous les niveaux de la hirarchie de l'tablissement lors de la mise en uvre de la dmarche. L'implantation de la gestion de la qualit implique de passer notamment d'une culture orale rpandue chez le professionnel la formalisation des processus : on touche ainsi les habitudes et les comportements. Cette volution est souvent mal vcue. La matrise du langage technique de la qualit ainsi que la mthodologie ncessaire la production de documents qualit constituent galement vis--vis des acteurs un changement souvent peru comme une menace, une remise en question des pratiques. - la charge du travail supplmentaire : Elle est invitable car la dmarche TQM utilise et gnre de nombreux documents tels que les documents internes (projets, description du systme de management de la qualit, manuel qualit, procdures, protocoles, documents d'enregistrement ou de traabilit, document de transmission de l'information), les documents externes (la rglementation, les guides). Il faut donc un surplus de travail relatif la conception, l'laboration, la validation, la diffusion des diffrents documents qualit internes. De plus le dveloppement d'une culture TQM c'est--dire l'appropriation progressive ses principes et outils par l'ensemble des professionnels ncessite un surinvestissement.

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Conclusion
En comparant les diffrentes phases marquant l'volution du contrle de gestion ,partant de l'apparition du calcul des cots au XVme sicle qui a progress durant la rvolution industrielle , puis la naissance du contrle avec lvolution du monde technique ,conomique et surtout avec les postulats du taylorisme , ensuite les mutations conomiques des annes 70 rendant la facult d'adaptation du contrle de gestion une ncessit et finalement les annes 80-90 o l'analyse du systme entreprise combinait deux dimensions savoir : cot ( richesse consomme par l'entreprise . ) et valeur (richesse produite par l'entreprise)- par rapport au passage qui a marqu l'volution du management de la qualit totale , on s'aperoit que ces deux concepts convergent en pas mal d'aspects : en priode de croissance , ces deux pratiques sont peu dveloppes vue que la qualit s'intressait un simple contrle de conformit des produits alors que le contrle de gestion se limitait l'analyse des cots sans que chacun d'entre elles prennent en considration lintrt de la clientle .Ensuite avec les critiques adresses au modle taylorien , le contrle de la qualit commenait faire parti de l'excution et le contrle de gestion devenait un outil d'aide la dcision. Mais partir des annes 80, ces deux concepts se trouvaient dans l'obligation de se focaliser sur le client pour assurer la comptitivit des entreprises. De surcrot, les outils utiliss par chacune de ces deux mthodes aboutissent la mme fin, mme si on assiste une diffrence au niveau des termes donns chacun de ces outils. A la lumire de ce qui prcde, on peut dire que le management de la qualit et le contrle de gestion ont volu dans un sens commun, partage les mmes objectifs et reposent sur des outils plus ou moins similaires. Ceci nous amne nous interroger sur la relation liant ces deux pratiques au sein de l'entreprise. Est-ce qu 'elle se manifeste par une cxistence entre le management de qualit et le contrle de gestion ou bien la sphre de l'un des deux excde celle de l'autre? En effet , le fait que la qualit soit prcde par le mot management alors que le contrle de gestion garde le mot dur du contrle , la capacit du management de la qualit s'adapter au structure actuelle des entreprises et l'conomie du service , sa lgitimit qui est couronne par des normes et des prix de qualit prouvent que non seulement le management de la qualit a largi son cercle d'influence pour rencontrer celui du contrle de gestion mais il l' a mme dpass .Donc pour reprendre sa place, le contrle de gestion doit muter , il doit s'inscrire dans une logique de pilotage qui n'est pas limite la gestion des contraintes internes mais qui intgrent l'environnement des entreprises.

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Bibliographie
MOULAY ABDELLAH AMADOUR, (1998) La Qualit comment sy prendre au MAROC

PIERRE FLYBOURG Certification et management de la qualit dition Arnaud Franel

MOHAMED AMINE MBARKI, (2008) Management de la qualit, concept dmarches et outils

SHOJI SHIBA, ALAN GRAHAM et DAVID WALDEN 4 Rvolutions du management par la qualit totale dition DUNID et traduit par Ren Pitri

MOUNIA KABIRI KETTANI, ( Juin 2009) Le magazine des solutions managriales ESSOR, Numro 33 Qualit-Certification la dmarche qui ouvre la voie vers la performance

GUY DUMAS et Daniel LARUE, (2005) Contrle de Gestion 2me dition

JEAN MARGERAND et FLORANCE GILLET-GOINORD, (2005) Manager la qualit pour la premire fois dition dorganisation

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