Comport A Mien To Organizacional 2 Ciclo Trabajo Roxi

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
INGENIERIA MECANICA ELECTRICA
MODULO II CICLO
Psc. JULIO ENRIQUE URRUNAGA RAMIREZ
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PRIMERA UNIDAD primer mes
TEMA Nro. 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INTRODUCCIN Todas las organizaciones estn constituidas por personas. Las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar sus objetivos personales. Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos organizacionales, es por ello que las organizaciones estn constituidas principalmente por personas. Personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un mnimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Sin embargo los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en conflicto. Para disminuir los efectos negativos de esta interaccin, se requiere del estudio y aplicacin de la metodologa que nos ofrece el Comportamiento y Desarrollo Organizacional as como la Administracin Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo no podrn ser alcanzados los objetivos, con slo el esfuerzo individual. El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la forma en la que las personas actan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las organizaciones.
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Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente. Con la debida interaccin y aprovechamiento ptimo de estos elementos, la organizacin puede lograr el xito. Qu es el Comportamiento organizacional? Es un campo de estudio que investiga el impacto que tienen los individuos, los grupos y las estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin (ROBBINS, S. 1999) Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones, de aqu se tendr la necesidad de comprender el comportamiento organizacional (DAVIS y NEWSTROM. 1990) Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El comportamiento organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes. Sus races estn en las disciplinas de las ciencias sociales, a saber: Psicologa, sociologa, antropologa, economa y ciencias polticas (GORDON, 1996) Intuicin Vs Estudios Sistemticos Se puede decir que la intuicin es un sentimiento que no necesariamente tiene el apoya de la investigacin cientfica, mientras que el estudio sistemtico observa las relaciones y trata de atribuir causas y efectos para llegar a conclusiones evidentes de una manera razonablemente rigurosa, gracias a la recopilacin de informacin bajo condiciones controladas y medibles. Restos y Oportunidades del Comportamiento Organizacional
Respuesta a la globalizacin.- esta afecta las habilidades interpersonales de los gerentes cuando menos de dos maneras.
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o
Primero puede ser transferido a otra divisin operativa en otro pas lo que conlleva a mayores esfuerzos en cuanto a las necesidades, aspiraciones y actitudes que sola tener en su propio pas.
Segundo puede trabajar en conjunto a personas de otra nacionalidad dentro de su propia empresa lo que conlleva a choques de culturas.
Manejo de la diversidad laboral.- esto significa que las organizaciones tienen que ser mas heterogenias en termino de gnero, lo que provoca que los gerentes cambios en su filosofa de acercamiento y puedan mantener al empleado y la productividad alta sin discriminacin.
Mejoramiento de la calidad y la productividad.- esta hace referencia a programas de mejoramiento de calidad total, lo que implica hacer constantemente mejoramientos en los procesos de la organizacin.
Mejoramiento del servicio a los clientes Mejoramiento de las capacidades del personal Facultar al personal (empowerment) Enfrentamiento de la temporalidad Estmulo de la innovacin y el cambio Balance entre vida personal y trabajo Mejoramiento de la conducta tica.- es donde se requiere el individuo haga referencia de si una conducta est bien o mal hecha.
Disciplinas que han contribuido en el desarrollo del Comportamiento Organizacional
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PSICOLOGA Es la ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos y otros animales. Los psiclogos estn interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano. Aquellos que no cesan de contribuir al conocimiento del comportamiento humano, son los tericos del aprendizaje y de la personalidad, los socilogos de consejo, y lo ms importante: los psiclogos industriales y organizacionales. Los primeros psiclogos industriales y organizacionales se interesaron en problemas de fatigas, aburrimiento y otros factores relevantes en las condiciones de trabajo, que pudieran impedir el eficiente rendimiento del trabajo. Ms recientemente, sus contribuciones se han ampliado y ahora incluye el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la eficacia del liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las evaluaciones del rendimiento, la medicin de las actitudes, la tcnica de seleccin del empleado, el diseo del trabajo y la atencin o stress laboral. SOCIOLOGA Mientras que los psiclogos se enfocan en el individuo, los socilogos estudian el sistema social en el cual los individuos desempean sus papeles, esto es, la sociologa, estudia a la gente en su relacin con otros seres humanos. Especficamente, los socilogos, han hecho su mayor contribucin al Comportamiento Organizacional a travs del estudio del comportamiento en grupo en las organizaciones, en particular en organizaciones formales y complejas. Algunas de las reas dentro del comportamiento organizacional que han recibido una valiosa contribucin de los socilogos son dinmicas de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de la organizacin formal, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder, conflicto y comportamiento entre grupos.
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PSICOLOGA SOCIAL La Psicologa Social es un rea de la Psicologa, pero que mezcla los conceptos de esta disciplina y de la sociologa y que se enfocan en la influencia de unas personas en otras. Una de las principales reas que han recibido considerable investigacin de parte de los Psiclogos Sociales es el cambio - Cmo ponerlo en prctica y cmo reducir las barreras para su aceptacin. Adems, los Psiclogos Sociales estn haciendo contribuciones significativas a las reas de medicin, entendimiento y actitudes cambiantes; patrones de comunicacin; las formas en las cuales las actividades de grupo pueden satisfacer las necesidades individuales, y los procesos de tomas de decisiones en grupos. ANTROPOLOGA Es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades, el trabajo de los Antroplogos en la cultura y ambiente, por ejemplo, nos ha ayudado a entender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente de diferentes pases y dentro de diferentes organizaciones. Mucho del conocimiento actual sobre la cultura y los ambientes organizacionales, as como sobre las diferencias entre las culturas de las naciones, es resultado del trabajo de los Antroplogos o investigaciones que han usado las metodologas de aquellos. CIENCIA POLTICA Aunque frecuentemente se han pasado por alto, las contribuciones de los cientficos de la poltica, son significativas para el entendimiento del comportamiento en las organizaciones. La Ciencia Poltica estudia el comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente poltico. Entre los temas especficos de su inters, se incluyen la estructura del conflicto, la distribucin del poder y cmo la gente manipula el poder en su propio beneficio. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.
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Las variables dependientes ms conocidas son: Productividad.- donde la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- donde sabemos que toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas ya que este factor modifica de gran manera los costos, y no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no est asistiendo al trabajo. Rotacin.- Una alta tasa de rotacin en una organizacin da como resultado costos ms altos de reclutamiento, seleccin y entrenamiento, al igual se puede decir que una alta tasa de rotacin puede entorpecer el funcionamiento eficiente de una empresa cuando personal con conocimiento salen y estos deben de ser remplazados tomando en cuenta el alto nivel de responsabilidad que conlleva esta, al igual podemos tambin ver el lado positivo de la rotacin al verlos desde el punto de vista de que el empleado marginal o sub-marginal dejar la organizacin esto crea oportunidad para que sean remplazados por gente capacitadas, responsables y con alto grado de rendimiento lo que mejorara la organizacin dndole a esta la oportunidad que escuchar ideas frescas. Satisfaccin en el trabajo- donde la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes a esta a su vez que se sientan convencidos de que ellos se lo merecen. Las variables independientes ms conocidas son: Variables del nivel individual.- estas son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- estas es la que nota el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras, al estas ser muy distintas en cada individuo hace que sea factor de estudio.
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TEMA Nro. INDIVIDUAL:
2:
FUNDAMENTOS
DEL
COMPORTAMIENTO
CARACTERSTICAS BIOGRFICAS Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer. Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer est ligada a situaciones de casa y familia: Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es ms responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses. Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se est ms satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador. Habilidades Este trmino se refiere a la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas.
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Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a travs de test pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptiva, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria. Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia. PERSONALIDAD Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno. Esta se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aqu a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones: Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir. Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de s mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea.
APRENDIZAJE Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos) Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los dems sea el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos. Qu es la percepcin y su importancia? Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar, estos datos inciales carecen por completo de significado por lo que se requiere de un proceso de interpretacin para poder encontrar la relacin con nosotros.
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Gibson y colaboradores (1990) nos proponen que la percepcin es el proceso por el cual el individuo connota de significado al ambiente. Dar significado al ambiente requiere de una integracin de la informacin sensorial con elementos cognitivos como por ejemplo, con nuestros recuerdos, con nuestras presunciones bsicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos ideales, etc., con el fin ltimo de construir el mundo que nos rodea. La percepcin comprende principalmente dos procesos: 1. La re-codificacin o seleccin de toda la informacin que nos llega del exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria. 2. Un intento de ir ms all para predecir acontecimientos futuros y de este modo reducir sorpresas. Estos dos procesos dan una estructura a nuestro proceso perceptual, en el sentido que nuestra percepcin no constituye un continuo procesamiento de estmulos caticos que se almacenan en la memoria sin orden; sino por el contrario, al percibir una persona o un objeto creamos un orden en todo ese caudal de informacin. Este orden nos permite poder reexaminar la informacin para poder adicionar ms informacin de inters para nosotros y poder inferir comportamientos y situaciones. La percepcin es importante simplemente porque el comportamiento de la gente est basado en la percepcin de lo que es la realidad, no en la realidad en s misma. Factores que intervienen en la percepcin: 1) Caractersticas del preceptor.- edad, sexo, ideologa, cultura, valores. 2) Motivaciones.- fisiolgicas y psicolgicas. Fisiolgicas - se carece de estimulo 3) Actitudes.- El que nos podamos adaptar a un grupo. Se crean a travs de un proceso de autoestima y la aceptacin grupal. 4) Personalidad y ajuste personal.- depende de respuestas emocionales de varios factores.
Caractersticas de la percepcin La percepcin de un individuo es subjetiva, selectiva y temporal. Es subjetiva, ya que las reacciones a un mismo estimulo varan de un individuo a otro. Ante un estmulo visual, se derivan distintas respuestas. Una figura representar para unos individuos un queso, para otros un comecocos, una tarta, o un grfico de sectores, dependiendo de sus necesidades en ese momento o de sus experiencias. La condicin de selectiva en la percepcin es consecuencia de la naturaleza subjetiva de la persona que no puede percibir todo al mismo tiempo y selecciona su campo perceptual en funcin de lo que desea percibir. Es temporal, ya que es un fenmeno a corto plazo. La forma en que los individuos llevan a cabo el proceso de percepcin evoluciona a medida que se enriquecen las experiencias, o varan las necesidades y motivaciones de los mismos. Dicha temporalidad permite al responsable de marketing cambiar la percepcin del consumidor sobre el producto mediante la variacin de cualquiera de los elementos del marketing mix. Para poder tomar una decisin, se debe contar con informacin relevante. Pero, para distinguir qu partes de esta informacin son realmente tiles y verdaderas, la persona a cargo de la toma de decisiones depender en gran medida de su percepcin. As mismo, frente a un conflicto, se debe tener en cuenta que para cada una de las partes involucradas su versin de los hechos se forma con su manera de percibir la realidad. Relacin que existe entre la percepcin y la toma individual de decisiones Los individuos o gerentes en las organizaciones toman decisiones, una decisin es una opcin entre dos o ms alternativas, dicha decisin es parte importante del comportamiento de la organizacin, al igual que cada uno de nosotros lo hacemos, la calidad de sus
elecciones finales se ven influidas por o en gran medida por su percepciones, la toma de decisiones ocurre una reaccin a un problema que existe en un estado actual que requiere de consideracin alternativa de una accin, cada decisin requiere de una interpretacin y evaluacin de los datos recibidos de mltiples fuentes y necesitan ser filtrados para proceder a ser filtrados e interpretados.
CONCLUSIN
El comportamiento organizacional baza su importancia en que es un proceso que se fundamenta en el estudio del individuo como parte vital de una estructura y que su estado conductual va a repercutir en la produccin de la organizacin, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a travs de mtodos organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa. En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de administracin y gerencia, diseados para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir el cambio. Es necesario avanzar de las organizaciones eficientitas, burocratizadas, rgidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autnomas, conscientes de que lo que realmente existen son las personas.
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Es necesario abandonar los procesos de planeacin centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organizacin, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su inters por participar realmente en la vida de la organizacin. No podemos seguir separando la organizacin entre los que piensan y los que hacen.
Un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las jerarquas, la ausencia de oportunidades y retos es la norma. Limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y acomodacin no es suficiente para abordar los nuevos retos que impone una sociedad rpidamente cambiante. Podemos concluir, haciendo enfatizis a la tarea principal que describe la misin u objetivo primario que la empresa debe llevar a cabo. Esta funcin tambin es primordial en el sentido de proporcionar un parmetro para examinar todos los aspectos del funcionamiento de la organizacin. Cuando todos los comportamientos organizacionales estn enfocados en la provisin de las condiciones y recursos esenciales para el logro de la misin, la institucin funciona bien y, al hacerlo, asegura. CRITICA Desde hace dcadas los gerentes han buscado mejorar el funcionamiento organizacional, esta situacin es tan antigua como la cultura. Anteriormente se vea a las organizaciones como una forma de alcanzar la competitividad y obtener beneficios sobre la base de una divisin horizontal del trabajo y vertical de la decisiones, donde exista alguien en la cspide que era quien pensaba y los dems eran los autmatas que se les pagaba para que hicieran lo que se les ordenaba y nada ms. Esta era la estructura de una organizacin lineal.
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Hoy en da, el concepto de organizacin ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento lineal a un pensamiento sistmico, en donde las cosas no son vistas como estructuras aisladas sino como procesos integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la organizacin es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de la planificacin y de los procesos de toma de decisiones en donde los objetivos son creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los empleados conocindose que las organizaciones cobrarn relevancia al aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje del personal que poseen- Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo y para ello, en nuestros tiempos, se hace indispensable conocer sobre el comportamiento humano en las organizaciones y ste ser entendible slo cuando lo analizamos de manera sistmica, multidisciplinaria e interdisciplinarias y en donde las relaciones personas-organizacin deben verse como un todo, tenindose como entendido que las habilidades tcnicas son necesarias para el xito en la gestin administrativa. Adems, los gerentes necesitan tener buenas habilidades con la gente y desarrollar las habilidades de sus colaboradores, ya que el impacto positivo y/o negativo que los componentes de la organizacin (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma ser directamente proporcional al xito o fracaso que la organizacin obtenga. El punto de partida bsico, es entender que la organizacin como invento del hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepcin del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realice su propia transformacin fundamental a travs del trabajo con otros seres humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, ser lo nico que le permitir a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovacin y la creatividad que demandan los cambios cada vez ms acelerados. Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la organizacin como para las personas y la sociedad en general.
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TEMA Nro. 3: PERSONALIDAD
EL ESTUDIO DE LA PERSONALIDAD
El concepto de personalidad a travs del tiempo Muy frecuentemente el trmino de personalidad se usa asocindolo con un criterio de atractivo social. Se dice de un individuo que tiene personalidad cuando posee algunas cualidades que despierta una actitud elogiosa por parte de los dems. La simpata, el elogio, el talento, la buena educacin, el atractivo fsico u otras cualidades positivas pueden ser los factores determinantes de este criterio Sin embargo, esta aceptacin defiere notablemente de las deficiones y conceptos que sobre la personalidad tiene los psiclogos. Se debe a Allport un minucioso estudio sobre el origen de la evolucin de este trmino. El vocablo persona est tomado del latn persona y quiz entronque etimolgicamente con la palabra etrusca fersu, y, desde luego, por su significado, con el griego proposon. Se denomina latn persona la mscara que utilizan los actores en representaciones teatrales. La derivacin que postula Rheinfelder del proponson griego es del todo reprobable. Aunque no todos los filsofosestn de acuerdo con este origen, si, en cambio, coinciden que con el trmino personas se continuaban designando a la mscara teatral.
Cicern utiliza persona con cuatro significados: 1.- Como uno aparece ante los dems 2.-Como el papel que el comediante representaba en el drama 3.-Como ensamblaje de las cualidades del sujeto orientadas a su accin 4.-Como sinnimo de prestigio y dignidad
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La integracin de todos los rasgos y caractersticas del individuo que determinaba una forma propia de comportarse Estas caractersticas son somticas, intelectuales y caracterolgicas. La personalidad se forma en funcin del desarrollo que segn las condiciones ambientales han adquirido ciertas predisposiciones biolgicas.
TEMPERAMENTO, CARCTER Y PERSONALIDAD
A menudo estos trminos, y particularmente los dos ltimos, se han utilizado inductivamente dando lugar a confusiones. Sin embargo, cada uno tiene su significado propio.
Temperamento
El termino temperamento es muy antiguo y est estrechamente relacionado con la teora de los humores hipocrticos. Segn esta teora el temperamento de una persona est en su mayor parte determinado por los humores del cuerpo- ms o menos equivalentes a las secreciones glandulares. Tanto entonces como en nuestros das se consideraba que el temperamento dependa de la constitucin fsica. Msqu es el temperamento? Allport lo define as: Los fenmenos de naturaleza emocional caractersticos de un individuo, quedando incluidas su susceptibilidad a la estimulacin emocional, la velocidad y intensidad con que habitualmente se reacciona, la cualidad del estado de nimo dominante y las peculiaridades de fluctuacin e intensidad del mismo Estos fenmenos se consideraban dependientes de factores constitucionales y, por lo tanto, determinados fundamentalmente por factores hereditarios.
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Efectivamente hoy en da se sabe que la personalidad esta en gran parte condicionada por el temperamento, pero es preciso que la gentica, la bioqumica y la neurofisiologa y la endocrinologa progresen aunmas para llegar a conocer las verdaderas causas de las formas del comportamiento que denominamos temperamento.
Carcter
Este trmino carcter deriva de la palabra griega que significa grabado, acuado. Teofrasto, escribi una obra titulada caracteres que contenadescripciones de un individuo retrato de sujetos de conducta peculiar y a menudo no ejemplar. El sentido estricto, cada carcter es en Teofrasto un tipo que se define porque en lestn acentuadas algunas disposiciones dominantes. El carcter es simplemente la personalidad evaluada desde el punto de vista tico Personalidad
Hasta la fecha son dos criterios que se han usado tipo y rasgos. Un tipo es un patrn de personalidad. Se denomina tipologa a los sistemas de clasificacin de los individuos con arreglo a unos tipos. Un rasgo es cualquier aspecto de la personalidad que tenga la propiedad de ser suficientemente caracterstico y distintivo. TIPOS Spranger, en 1928, se propone una caracterologatipolgica que permite clasificar a las personas en funcion de seis actitudes fundamentales u orientaciones de valor: terico, econmico, esttico, social, poltico y religioso. E. Kretschmer en 1921, C. G. Jung en 1922 y S, Freud en 1932 dan a conocer unos sistemas tipolgicos que por la repercusin que han tenido expondremos con ms detenimiento que los anteriores.
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Kretschmer observo que la gente gruesa tipo pcnico- tenia tendencia a ser cordial, alegre y sintnica ciclotmico- , y que cuando enfermaba psquicamente tenda a padecer melancola o mana. Gran sujetos pocos sociables, con tendencia a alejarse de la realidad esquizomatico- y que cuando enfermaban tendan a padecer esquizofrenia. Un tercer tipo el atltico- se caracterizaba por su fuerte esqueleto y robusta musculatura y predominaba en l la tendencia de ser enrgico e incluso agresivo y tenaz viscoso. Probablemente la tipologa que ha alcanzado ms difusin es la de C. G. Jung, que clasifica a los sujetos en extrovertidos e introvertidos.
Los tres biotipos de Sheldon se denominaban: o Endomorfo o Mesomorfo o ectomorfo Enrazn del mayor desarrollo alcanzado por cada una de las tres capas embrionarias. ENDOMORFO
Tiene un mayor desarrollo visceral y del tramo digestivo y en su mxima manifestacin tiende a ser ms bien bajo de estatura y grueso.
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MESOMORFO
Se caracteriza por un mayor predominio de su esqueleto y musculatura; son personas fuertes y duras.
ECTMORFO
Es delgado y frgil, teniendo poco desarrollada su musculatura.
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Sheldon ha descrito tres dimensiones temperamentales: o Visceratonia o Somaotonia o Cerebrotonia La visceratotoniaesta correlacionada con la endomorfia y se caracteriza por tendencia a la relajacin, gusto por el confort y predominio de la extroversin. La somatotonia se caracteriza por energa, actividad y agresividad y correlaciona con la mesomorfia. Por ltimo, la cerebrototonia se manifiesta por rasgos de inhibicin e interiorizacin y correlacion con la ectomorfia.
Rasgos
Puesto que los sitios se situan solamente en los extremos de una distribucin continua, parece justificada la tendencia a prescindir de los criterios tipologicos nominalistas. Evidentemente, las peronas tienen un nmero muy elevado de rasgos o caractersticas. Algunos de estos rasgos son fisicos como, por ejemplo, peso estatua, otros como la memoria y la comprensin.
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TEMA Nro. 4 ORIGEN DE LA PERSONALIDAD
Mucha gente y aun algunos autores piensan que el origen de la personalidad se inicio en el momento de nacer, sin embargo no es as, realmente el origen se encuentra en el momento mismo de la concepcin cuando se unen el ovulo y el espermatozoide, es decir cuando este ha logrado introducirse en el ovulo. En ese momento el nuevo ser est recibiendo ya su herencia endrogena (fsica psquica). herencia y medio ambiente motivos de la personalidad
Se dice que la personalidad es el conjunto de rasgos, fsicos, psquicos, culturales, pero este conjunto es la combinacin de los factores de la misma herencia y el medio ambiente.
Se supone que el ser humano necesita 18 aos para su desarrollo fsico normal y 25 para el total de desarrollo psquico. En los fisicoconstructivistas donde podemos observar ms directamente la influencia del medio ambiente sobre la herencia endrogena. La combinacin de actitudes positivas, el ejercicio constructivo con pesas y una buena nutricin nos dar los mejores resultados, las generaciones sanas de un mundo mejor. relacin de la personalidad y sus rasgos con el fisicoconstructivismo y con el rol de ser juez
Todo ser humano manifiesta su personalidad de una u otra manera. Esto se realiza cotidianamente en el seno familiar, el trabajo, con los amigos.
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Si analizamos los rasgos de la personalidad:
FsicoPsquicos Culturales Estatura Complexin Musculatura Cabello Ojos Inteligencia Razonamiento Juicio Sentimientos Memoria Educacin Religin Arte Deporte Costumbres Tradiciones Lengua
PigmentacinEmociones PesoSensaciones
Tambin los rasgos Psquicos los podemos observar en los competidores. Si el juez es muy observador podr detectarlos desde el pesaje y en la forma de actuar en la pasarela, en la forma de recibir sus diplomas, trofeos o premios en general.
anatoma: Ciencia que estudia la forma y estructura de los animales, del hombre y de los vertebrados mediante la diseccin o separacin artificiosa. anatoma artstica: Estudia la anatoma en relacin con las bellas artes. anatoma humana:Alameon deCronotona y Democrito de Abdena disecaron animales con objeto de adquirir algunos conocimientos de anatoma humana.
El verdadero fundador de la anatoma moderna es A. Vesalo, introdujo el empleo del microscopio ptico en el estudio de los tejidos, creando la anatoma histolgica.
La personalidad a travs del tiempo: Estabilidad y cambio
En buena parte, la personalidad est determinada por los genes, que nos proporcionan una gran variedad de predisposiciones. Pero el ambiente y las experiencias de la vida (padres,
sociedad, amistades, cultura, etc.) se ocupan de moldear todas esas posibilidades en una direccin u otra. Por tanto, aunque podamos cambiar nuestra forma de ser, lo hacemos en base a esas caractersticas de personalidad con las que hemos venido al mundo.
Generalmente, existe una tendencia a comportarse a travs del tiempo de una forma determinada, pero esto no quiere decir que una persona se comporte de ese modo en todos los casos. Por ejemplo, si decimos que una persona es introvertida, significa que lo es la mayor parte del tiempo, pero no en todas las ocasiones. Los estados de nimo influyen tambin en el comportamiento, de modo que una persona puede variar en funcin de sus cambios de humor. Sin embargo, y como veremos ms adelante, esta variabilidad es un indicio de buena salud psicolgica (siempre que no sea extrema), ya que indica la existencia de una personalidad flexible, capaz de adaptarse a distintas situaciones. La personalidad sana
La personalidad psicolgicamente sana y equilibrada tiene las siguientes caractersticas:
Es flexible. Se trata de personas que saben reaccionar ante las situaciones y ante los dems de diversas formas. Es decir, poseen un repertorio amplio de conductas y utilizan una u otra para adaptarse a las exigencias de la vida, en vez de comportarse de un modo rgido e inflexible.
Lleva una vida ms variada, realizando diversas actividades, en vez de centrar su vida alrededor de un mismo tema.
Es capaz de tolerar las situaciones de presin y enfrentarse a ellas y no se viene abajo ante las dificultades y contratiempos.
Su forma de verse a s misma, al mundo y a los dems se ajusta bastante a la realidad.
Considerarse una persona poco inteligente. Esto es debido a que es difcil comprobar si somos o no inteligentes (mientras que es bastante fcil comprobar, por ejemplo, la fuerza fsica). Por este motivo, muchas veces recurrimos a los dems para definirnos, basndonos en la opinin que otros tienen de nosotros. En otras ocasiones nos describimos tomando a
los dems como punto de referencia. Si alguien nos dice "soy un dormiln", lo que nos est diciendo es que duerme ms horas que la mayora de las personas.
La percepcin de nosotros mismos y de los dems suele estar relacionada. Por ejemplo, a veces atribuimos a los dems rasgos de personalidad que nos pertenecen a nosotros, porque de ese modo nos resultan ms fciles de entender y porque en ocasiones los conocimientos que tenemos para explicar las causas de nuestra conducta son los nicos de los que disponemos. Es decir, si yo hago tal cosa, lo hara por el motivo X; por tanto, esta persona lo ha hecho por el mismo motivo (por supuesto, esto no tiene por qu ser cierto). Por eso, cuando alguien cambia su autoconcepto cambia tambin el modo que tiene de ver a las dems personas. Cuando el autoconcepto y realidad no coinciden
Es normal que haya cierta distorsin entre autoconcepto y realidad. Algunas personas se ven como ms o menos capaces de lo que son. Pero cuando este desajuste es muy grande se produce una psicopatologa.
Supongamos que una persona se considera a s misma como alguien capaz de mantener la calma en situaciones tensas. Si se declara un incendio y se bloquea, siendo incapaz de reaccionar adecuadamente y ponindose excesivamente nerviosa, habr una incongruencia bastante grande entre su autoconcepto y la realidad, debido a que su comportamiento no ha estado de acuerdo con dicho autoconcepto. Cuando se produce este tipo de incongruencia (llamada disonancia), resulta intolerable y tratamos de eliminarla inmediatamente. Esto se consigue de dos formas: 1) cambiando el autoconcepto para ajustarlo a la realidad, o 2) distorsionando la realidad para adaptarla al autoconcepto. En este segundo caso podra producirse un trastorno psicolgico.
Por tanto, para evitar que se den estas disonancias, tratamos de comportarnos siempre de acuerdo con nuestro autoconcepto. De este modo, si pensamos algo de nosotros mismo, nos comportamos de acuerdo con eso, tanto si es positivo como si es negativo. Por ejemplo, si
alguien se considera agresivo, se sentir incmodo al comportarse de forma cariosa, porque crea una incongruencia con su autoconcepto. Esto puede hacer difcil el cambio, pero no imposible.
Psicopatologa y trastornos de personalidad
Como hemos visto, las personas que se resisten a ajustar su autoconcepto a la realidad tienen mayores probabilidades de padecer algn tipo de psicopatologa. Una forma de ser demasiado rgida e inflexible est menos dispuesta a hacer dichos ajustes. De este modo, vemos cmo la personalidad ejerce una gran influencia en la existencia de problemas emocionales. De hecho, la mayora de las personas con trastornos psicolgicos tienen dificultades cuyo origen est, al menos en parte, en ciertas caractersticas de su personalidad. La forma que tenemos de vernos a nosotros mismos, al mundo y a los dems puede estar producindonos problemas y sufrimiento.
Las personas deprimidas, por ejemplo, se ven como individuos sin valor a los que nadie quiere; interpretan comportamientos neutros como rechazo, desprecio, etc. Suelen dar gran nfasis a los acontecimientos negativos y casi excluyen los positivos.
Los trastornos de personalidad son exageraciones de formas de ser normales. La persona altruista, por ejemplo, puede convertirse en mrtir y derrotista si su entrega a los dems se hace demasiado exagerada. Las personas muy seguras de s mismas, con gran confianza y autoestima alta pueden acabar siendo unos narcisistas si estos rasgos se exageran hasta desvincularse de la realidad. La persona vigilante y suspicaz a quien no se le escapa detalle alguno y a quien nadie logra engaar, puede transformarse en un paranoico, etc. Psicoterapia y desarrollo personal
El desarrollo personal consiste en potenciar nuestras propias aptitudes de acuerdo con nuestra forma de ser; aprender a utilizar esas cualidades de forma constructiva y equilibrar
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los distintos aspectos de uno mismo de forma que trabajen al unsono y no de manera contradictoria.
Un aspecto importante de la psicoterapia consiste en ayudar a las personas a conocer el concepto que tienen de s mismas, observar objetivamente la realidad y ajustar ambas cosas de manera que no se den incongruencias. La terapia producira un cambio en el auto concepto que diese lugar a un cambio en el comportamiento. Es decir, consiste en cambiar las representaciones inexactas del auto concepto y de la realidad, sustituyndolas por otras ms apropiadas y realistas. Esto se logra mediante la Terapia Raciona Emotiva, la cual puede utilizarse tanto para el desarrollo personal como para tratar la psicopatologa o para hacer ambas cosas al mismo tiempo.
Segundo mes
TEMA Nro1 ACTITUDES
Introduccin al concepto de actitud En su acepcin latina "Attitudine" tiene dos races (o dos vertientes); "Apto" y "acto". La primera, relacionada con propiedad "se es apto", "se posee algo"; la segunda con "acto", "postura", "accin". Pero ms atrs las dos races de ACT y APT son originarias del snscrito de la raz "ag", significando "hacer" o "acto". La raz "ag" lleva en s el motor o la forma del ACT y del APT y, de hecho, es el soporte del concepto presente de la relacin entre el acto y los componentes subyacentes de la "Aptitud" del sujeto. As como el concepto "Attitudine" es un homnimo en ingls, en castellano "actitud" ha sido siempre tomada y tenida como "acto". En tal significado puede estar el reconocimiento de la primera de sus funciones, o de la primaca de las mismas como motor, induccin al acto en que los trabajos experimentales de psicologa social se establecen.
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Las investigaciones desde la perspectiva psicosocial sobre el tema de la formacin de las actitudes son amplias y reconocidas. Sabido es que las acciones de los individuos, en gran medida, estn gobernadas por sus actitudes. Puesto que las creencias y actitudes desempean un papel tan prominente, es esencial que en un anlisis del pensamiento creativo se tenga en cuenta el concepto de actitud y, desde esta visin, es muy valioso a propsito de las caractersticas de la creatividad, sobre todo si consideramos, tal como hemos visto al final del captulo anterior, que la aptitud ha pasado hacia la actitud de vida. Concepto de actitud Donde mejor se logra la articulacin del planteamiento biolgico, psicolgico y sociolgico es, a mi juicio, en el concepto de la actitud. Simultanear la idea de que el hombre posee una naturaleza intrnseca, planteamiento biolgico, y la idea de que la cultura lo es todo, planteamiento sociolgico, es incompatible e imposible si no aceptamos que en el hombre coexisten los mbitos generadores que un modelo biopsicosocial integrara, s no aceptamos que en el hombre existen como factores la herencia filogentica y factores sociales que se articulan. Especficamente ste es el campo de estudio donde adquiere sentido el educar la. creatividad como actitud de vida. Para ello revisar las aportaciones que la psicologa social, sobre la formacin y el cambio de actitudes nos ofrece. En su acepcin corriente, el trmino de actitud designa un comportamiento o la manifestacin externa de un sentimiento. Y, en el contexto popular, tiene el matiz peyorativo de simulacin o estereotipo El concepto de actitud, tal como ha sido definido con precisin y puesto a prueba en numerosas investigaciones, se ha convertido en una palabra clave de la Psicosociologa (DOISE, W., 1976). Histricamente la nocin de actitud ha tenido innumerables formulaciones, casi tantas como especialista se ocuparon del tema, haciendo verdad la frase de ALLPORT, G. (1935): "Actualmente se pueden medir las actitudes mejor de lo que se las puede definir". Una rpida revisin histrica de algunas definiciones permitira profundizar este concepto.
En 1918 THOMAS, W.I. & ZNANIECKI. F. definieron la actitud como: "Los procesos mentales que determinan las respuestas de los individuos, actuales o potenciales, hacia su medio social". THURSTONE, L.L. (1928) concibe la actitud como: "Una respuesta afectiva relativamente estable en relacin a un objeto". ALLPORT, G.W. (1935) en su artculo "Attitudes" afirma la existencia de hasta cien definiciones, algunas de las cuales se recogen a continuacin "La actitud denota un estado neuropsquico de disponibilidad para la actividad mental o fsica". "Actitud es un estado mental y nervioso de disposicin adquirido a travs de la experiencia, que ejerce una influencia directiva o dinmica sobre las respuestas del individuo a toda clase de objetos o situaciones con los que se relaciona". STOETZEL, J. (1952) la define: "La actitud es dada como una causa o, al menos, una condicin de un efecto manifiesto, es decir, perceptible, la causa o condicin es retardada o relativamente escondida o. como ya haba dicho Bacon, latente". "Es la organizacin duradera de creencias y cogniciones en general, dotadas de carga afectiva en favor o en contra de un objeto social definido, que predispone a una accin coherente con las cogniciones y afectos relativos a dicho objeto".
Componentes de las actitudes. ROSEMBERG, M.J. & HOVLAND. C.I. (1960) sugieren como componentes de las actitudes:
1) Lo cognoscitivo. 2) Lo afectivo. 3) La predisposicin a actuar. Tambin para WUKMIR, V.J. (1967) la orexis consta de tres fases: (2) 1) La cognitiva. 2) La emocional valorativa. 3) La reactiva que conlleva al acto. Las constantes de pensamiento, entendimiento y atencin, en un anlisis estructural, descubre en las actitudes tres tipos de componentes: 1) El cognoscitivo o perceptivo. 2) El afectivo. 3) El conativo o de conducta. Los tres componentes de la actitud interactan entre s y tienden a relacionarse y, si alguno de ellos vara, tambin los dems cambiarn. En general, los componentes perceptivos, afectivos y de comportamiento son compatibles, de aqu que podamos, conociendo los estmulos (individuos, interacciones, asuntos sociales o cualquier objeto de actitud), medirlos por las variables dependientes o respuestas fisiolgicas, declaraciones verbales, de afecto, de creencia o respecto al comportamiento. Respuestas perceptuales o acciones abiertas que sugieren la existencia de una actitud y caracterizan las actitudes sociales como variables intencionales (ROSEMBERG, M.J. & HOVLAND. C.I., 1960). El componente cognoscitivo o perceptivo. El componente cognoscitivo o perceptivo es la idea, la categora utilizada, al pensar
valorada cognoscitivamente, y a l pertenecen primordialmente los conjuntos de opiniones, las categoras, los atributos, los conceptos. El componente perceptivo, potencialmente infinito en el medio ambiente, necesitara una atencin tan alta que, para simplificarla, se han de categorizar los estmulos. Como es sabido, la nieve es blanca, para los idiomas en cuyo hbitat la nieve no significa supervivencia. Donde esto ocurre, evidentemente existen ms denominativos. Lo que se gana en simplicidad al categorizar se pierde en informacin. Con el ejemplo propuesto podemos observar que, en la categorizacin, el lenguaje tiene una notable importancia, como demostr KLINEBERG, O. (1954). El contenido de las categoras se ve muy influido por la cultura. Cultural es tambin la centralidad de los conceptos (ROKEACH, M. , 1967, 1968) en cuya base se apoyan las creencias. Determinadas creencias son centrales por el apoyo social unnime. Estas son ms difciles de cambiar, porque resultan muy implicadoras. Las creencias estn constituidas por la informacin que aceptamos de un objeto, un concepto o un hecho, tanto si la informacin es precisa como si no lo es. Muchas creencias estn compuestas simplemente por una proposicin que se considera ampliamente como verdadera, pero, tanto si son verdaderas como falsas, tienen una intensa influencia en las personas que las mantienen. Son en s mismas irrebatibles. El prejuicio es una creencia y, por lo general, no tiene base de hechos adecuados y est lleno de falsas suposiciones, aunque exista un mnimo de veracidad en ellos. As, segn TRIANDIS, H.C. (1971) el componente cognoscitivo se encuentra definido por la categorizacin de la informacin. Respondemos a acontecimientos similares como si fueran idnticos y los atributos seran categoras definidas por otras categoras o por la centralidad, que equivaldra a la vinculacin "ntima y profunda" de la persona con la creencia. El componente afectivo. El componente afectivo sera la emotividad que impregna los juicios. La valoracin
emocional, positiva o negativa, acompaa a las categoras asocindolas a lo agradable o a lo desagradable. Cuando decimos, "no me gustan las reuniones multitudinarias", estamos expresando un rechazo. Es el componente ms caracterstico de las actitudes. Una actitud estar, por lo tanto, muy en relacin con las vivencias afectivas y sentimientos de nuestra vida. El sentimiento afectivo le da carcter de cierta permanencia. En esto las actitudes difieren, por ejemplo, de las opiniones y de las creencias, las cuales, aunque muchas veces se interpreten en una actitud provocando un efecto positivo o negativo en relacin a un objeto y creando una predisposicin a la accin, no necesariamente se encuentran impregnadas de una connotacin afectiva. Este componente de tipo sentimental ha de verse desde su intensidad y su posicin en la predisposicin que tiene el sujeto de que le guste o no en su valoracin del objeto de las actitudes. La intensidad depende del sujeto y de la situacin: "Importa o no, mucho o poco", y hasta qu punto y grado es cuestin de la valoracin afectivo-emocional. La valoracin cognoscitiva-emocional positiva o negativa se refiere al "grado de expectativa agradable o desagradable, o al grado de acercamiento entre el gustar o no gustar. Las actitudes sociales, en su forma ms primitiva, pueden ser teidas de afectividad. GUTTMAN, L.S. & SUCHMAN, E.A. (1947) sugieren que la posicin y la intensidad estn permanentemente relacionadas. El componente conativo o de accin. El componente conativo o de accin es aquel en el que, cuando el individuo cree o piensa una determinada cosa, siente una vivencia positiva/negativa hacia la misma, acta de una manera determinada ante ese objeto. La actitud es la inclinacin o predisposicin a actuar de un modo determinado si el comportamiento tiende a bidimensionales respecto a: 1) Cierto volumen de bsqueda o evitacin de contacto.
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2) Cierto volumen de afecto positivo o negativo. Las actitudes poseen este componente activo que con la valoracin cognoscitiva nos predispone emocionalmente al acto, sea ste efectivamente realizado o admitido en el mbito intrapersonal, dependiendo siempre de la facilitacin u obstaculizacin social . Es el componente instigador de conductas coherentes con las condiciones y los afectos relativos a los objetos actitudinales. Llamado tambin reactivo, sera la inclinacin a actuar de un modo determinado ante un objeto, un sujeto o un acontecimiento. Es el resultado de la sucesin de los aspectos cognoscitivo y emocional. TEMA Nro2 CARACTERSTICAS DE LAS ACTITUDES. Por efecto de las valoraciones no siempre una emocin positiva nos llevara forzosamente a normas de acercamiento y una emocin negativa a normas de hostilidad. Lo cual nos plantea el problema de la normativa. Las actitudes implican lo que se piensa, se siente y cmo gustara comportarse respecto de un objeto de actitud. Pero el comportamiento no es siempre lo que gustara., sino tambin lo que creemos que debemos hacer, es decir, por las normativas sociales, costumbres o consecuencias que se esperan del comportamiento, pese a que los "tonus" afectivos reactivos sean agradables o desagradables. En realidad, norma es al par "lo que es" y "lo que debe ser". Generalizando, la posicin aceptada por los psiclogos es aquella, segn la cual, las actitudes poseen un componente activo, instigador de conductas coherentes con las condiciones y los afectos que se refieren a los objetos de la actitud. La relacin que existe entre el aspecto afectivo de la actitud y la conducta ha sido, desde siempre, motivo de especial atencin para los psiclogos sociales. Estos tres componentes intervienen en distinta-medida dentro de una actitud. Cada actitud posee varias caractersticas, de las que retendr slo la valencia o direccin, intensidad y consistencia.
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La valencia La valencia o direccin refleja el signo de la actitud. Se puede estar a favor o en contra de algo. En principio, estar a favor o en contra de algo viene dado por la valoracin emocional, propia del componente afectivo. El componente cognoscitivo intervendr en las razones de apoyo hacia una u otra direccin. El conativo adoptar, en congruencia, la direccin ya prevista hacia el acto. La intensidad La intensidad se refiere a la fuerza con que se impone una determinada direccin. Se puede ser ms o menos hostil o favorable a algo, se puede estar ms o menos de acuerdo con algo. La intensidad es el grado con que se manifiesta una actitud determinada.
La consistencia
La consistencia es el grado de relacin que guardan entre s los distintos componentes de laactitud. Si los tres componentes estn acordes la consistencia de la actitud ser mxima. Si lo que sabes, sientes y haces o, presumiblemente haras, estn de acuerdo, la actitud adquiere categora mxima de consistencia.
La suposicin bsica es que existe una relacin entre los motivos, creencias y hbitos que se asocian con un objeto nico de actitud. CAMPBELL. D.T. (1950) comprob que las correlaciones promedio entre los tres componentes fueron entre 0.50 y 0.65, indicando una tendencia hacia la consistencia en un experimento sobre actitudes raciales. Con relacin a lo anteriormente expuesto, LA PIERE, R.T. (1934), KUTNER, B., WILKINS, C. & YARROW P.R. (1952), CAMPBELL, D.T. (1963), muestran la relacin que puede existir entre actitudes y acciones de los sujetos.
Clasificacin de las actitudes. Las actitudes pueden, a su vez, clasificarse de diversas maneras, de las que veremos algunas de ellas. Segn el mbito en que las situemos Por el mbito en que las situemos, pueden ser individuales y colectivas. Aunque la tendencia actual es situarlas en lo psicosocial, sobre todo la "escuela europea" en psicologa (PAGES, R., MOSCOVICI, S., DOISE, W., etc.) Segn el objeto Segn el objeto, en actitudes relativas a elementos no humanos (los edificios u otros objetos fsicos), y actitudes sociales relativas a valores o problemas culturales como en la creatividad. Segn la organizacin Segn la organizacin de las actitudes pueden clasificarse en sistemas y centralidad (NEWCOMB, T.M. (1965). Las actitudes pueden formar sistemas si estn relacionadas entre s (STOUFFER, S.A. y col. (1949), si comparten conceptos comunes o similares, creencias, motivos y hbitos. En la organizacin de las mismas algunas actitudes forman ncleos ms centrales por su incidencia en los procesos psicosociales. Intervienen aqu las creencias y las ideologas. Las creencias centrales son difciles de modificar (DECONCHY, J .P. , 1971), justamente porque configuran la estructura del individuo o del grupo y su modificacin implicara la desarticulacin de la persona o grupo. La ideologa aparece como un sistema de coherencia variable que expresa, explica o justifica las actitudes del hombre hacia el mundo en que vive y es tambin una incitacin a
actuar en tal o cual direccin siguiendo un juicio de valor de la sociedad. En tal sentido, la ideologa estara ms cerca de la organizacin de las actitudes como sistema racionalizado y abstracto. Mientras que las creencias seran ms emocionales, ocupando un puesto central en la organizacin de las actitudes. Formacin de las actitudes. Con base en el conocimiento se adquieren especficamente para obtener una imagen clara, estable y consistente. Estn en conjuncin con los motivos de competencia. Con ellos se suele categorizar. Otro planteamiento ms globalizado de la formacin de las actitudes sita a dicha formacin como una sntesis entre la experiencia individual (fundamentalmente la experiencia de sus necesidades de todo orden y expectativas) y el medio social en el que est inmerso el sujeto. Este esquema permite dar cuenta a la vez de los diversos factores personales y sociales que confluyen en la formacin de las actitudes y de los lmites mismos de esta influencia. Teniendo los dos polos, individual y social (valoracin y valores), la misma entidad en la relacin. Conforme este esquema, a las necesidades y expectativas bsicas del sujeto responde el medio social satisfacindolas en una determinada direccin y con ello prefijando las actitudes que el sujeto se ver obligado a interiorizar progresivamente para acomodar su sistema de adaptacin con las necesidades y expectativas que la sociedad tiene de l. De este modo las actitudes son sntesis selectivas y simplificadas de las informaciones del medio producidas por la conjuncin de la adaptacin de los valores sociales con las valoraciones personales. Conjuncin en un principio asimtrica, dado que las valoraciones personales en la infancia estn en inferioridad frente a la imposicin de valores sociales. Esta influencia forma las actitudes y adapta la valoracin genuina a factores normativos. En este sentido son muchos los canales a travs de los cuales esta influencia se produce. Familia, escuela, etc. una vez cristalizadas las actitudes en formaciones reactivas funcionan como sistemas autnomos, que se valoran como verdaderos. Desconectados de la valoracin real y verdica del sujeto, sustituyen dicha valoracin categorizndose propia o impropiamente, ya que segn dice TRIANDIS, H.C. (1974):
"Cuanto ms nos ayudan, en el sentido de que nos permiten simplificar nuestros problemas, ms probable es que nos hagan percibir el mundo de manera incorrecta". Produciendo un estilo de vida sobre el cual el individuo opta por variantes singulares, que daran el estilo genuino de vida. El medio social, al tiempo que ofrece la satisfaccin y realizacin de necesidades primarias y de ciertas potencialidades del sujeto, constrie e hipertrofia otras caractersticas y potencialidades tambin existentes y necesarias para el sujeto, pero que permanecen en sustratos ms profundos. Con el tiempo y, frente a requerimientos nuevos, lo que sirvi en un primer momento para desarrollarse y crecer, funciona como sistema frenador y aprisionador del crecimiento personal, es decir, de la actitud creativa de vida. Similar fenmeno se da en toda la escala evolutiva en una dialctica entre especializacin y supervivencia. De aqu cabe deducir que las actitudes, como tales, existirn siempre, puesto que son necesarias y obedecen a un principio de simplificacin. Pero la realidad es fluyente y en el fenmeno puede cambiar, y esto es generalizable. Si las actitudes no se modifican con cierta regularidad adecundose al cambio, las percepciones estn mediatizadas y filtradas por las mismas. Se produce inadecuacin entre los cambios actitudinales y las valoraciones que permitiran el cambio. En esta situacin, al individuo le es ms fcil suprimir las valoraciones personales que cambiar las actitudes. Al lmite se despersonalizaran los sujetos. Por ello, junto a la actitud ha de proponerse el cambio de las mismas. Entendindose cambio como nueva adecuacin de las valoraciones personales que estaban latentes. Por eso el cambio de actitud se muestra indisolublemente ligado a las actitudes como contrapeso. Si las actitudes son aprendidas su posibilidad de cambio es real. La actitud de cambio es tambin una actitud posibi1tadora de nuevas valoraciones. Es una actitud de sistema abierto, generadora en s misma de actitudes creativas, definindose entonces como actitud
de vida creativa. La Creatividad como actitud de vida no podra darse sin la actitud favorable del cambio, posibilitadora del crecimiento personal.
Actitudes y cambio de actitudes: Introduccin al problema. En la formacin de actitudes intervienen las categoras de la sociedad y las normativas a travs de las actitudes de los adultos que instauran los modelos. En cada edad, es decir, en el tiempo que comnmente la influencia es decisiva, se marcan unos principios de cambio estereotipados. A tal edad tienes que hacer o dejar de hacer determinadas cosas. La expresin genuina se constrie obligando a los cambios y se construye el adulto normalmente dentro de determinados patrones. La relacin entre adultos y menores es un modelo de obligaciones en que el respeto a la expresin equivale a "desadaptar" a los nios. Todo ello se traduce en un comportamiento deseado y la interiorizacin de las normas se cumple. El sujeto estar siempre afectado por las mismas. De hecho, "afectar" a los dems, es decir, la capacidad de hacerlo es un modo de influencia. Sabiendo al respecto que la influencia est en relacin con el concepto de obediencia, su opuesto sera la libertad. Para actuar de manera distinta a las propuestas se necesita un cambio de actitud. Se aprende pronto el cambio de actitudes. Si la educacin creadora se propugna desde una actitud de cambio, el nio cambiar por sus necesidades. Si podemos ayudarles en la toma de decisiones generadas desde el sujeto, habremos conseguido un cambio de actitud. Cambio de actitud significa ya innovacin. Pero en el problema de que me ocupo, el cambio o innovacin, adems, ha de ser creador. Desde una actitud de vida creativa el proceso de innovacin puede ocurrir y ocurre siempre en el mbito intrapersonal. Es en el interior de cada persona donde el germen de lo nuevo surge. Como necesidad de explicitarlo la cosa nueva llega al acto que implica el mbito interpersonal e intragrupal. El grupo minoritario, que se adhiere al proceso de cambio
social, es el medio en el cual, con un clima adecuado, fructifica, a su vez, como generador en el mbito intergrupal. El cambio se produce en este giro biopsicosociolgico con espirales interminables, si no se detiene obstaculizado en cualquier mbito el proceso innovador. No es de extraar que se observen cambios segn las edades de los sujetos testados por los test de creatividad, coincidiendo con periodos donde el cambio impositivo se produce. Actitudes individualistas a ultranza, destructivas, sin nuevos valores. Minoras anmicas desviantes. Dndose en el ltimo periodo el fenmeno de los puntos de vista fijos, por su misma inmovilidad niegan hechos nuevos o los solucionan impidiendo que el sujeto progrese Y no porque esto sea el fin u objeto bsico, sino porque las personas transmisoras del saber modlico, independientemente de su verdad o falsedad, no suministran trminos y relaciones, sino porque su estilo de comportamiento, su actitud vital o, si se quiere, su actitud de vida sin desarrollar los hacen precarios y los vaca en el agotamiento. La actitud es un proceso vital solidificado en la historia, lo cual presupone que su formacin est regida por el medio social del individuo. Una vez estructurada se cristaliza dentro de las normativas vigentes, buscando de este modo los sujetos su identidad social. Puede ocurrir que, una vez adoptadas las actitudes, ya al sujeto en su momento le permitieron encuadrarse en el mbito intragrupal, se solidifiquen. Lo que en un momento evolutivo fue necesario para situarse (el valor personal frente a los valores institucionalizados) aprovechando las distonas de soledad, inferioridad, inseguridad, insatisfaccin, a la larga se convierten en corazas que impiden el fenmeno de crecimiento personal. Lo que fue miedo y adopcin vlida para vivir adecundose se convierte en impedimento de la genuina expresin del valor personal y creativo. Se lo impiden las actitudes. La posibilidad de la creacin de un clima permisivo-tolerante con dicha expresin del sujeto hace reblandecer las viejas rigideces en un proceso de flexibilidad en que la valoracin personal tiene la posibilidad de emerger sin antiguos miedos.
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Paradjicamente, si esto ocurre, el medio social va a incrementar las distonas. Y es cierto que, en estas dudas y ante estas dudad, muchas actitudes creativas quedarn en estado embrionario. No obstante, el germen est all. S, por el contrario, el vivirse le da al sujeto la experiencia de su unicidad innovadora como actitud de vida, las distonas internamente disminuyen. Nos sentimos ya ms seguros, menos inferiores y lucharemos por ser ms comprendidos y estar menos solitarios en el mbito intragrupal. Porque si as no fuese, la expresin de nuestro genuino ser, una vez establecido el reencuentro con nosotros mismos a travs de auto-conocimiento, ira al encuentro del otro. Por eso creamos el producto, nos creamos. Por eso es posible el cambio de actitud y la posibilidad de la expresin creadora.
TEMA Nro. 3: APRENDIZAJE Y REFORZAMIENTO Aprendizaje y Reforzamiento El aprendizaje organizacional no se refiere slo a que la organizacin debe ponerse al da en los cambios y avances, sino que a prepararse para adelantar esos cambios, creando conocimiento y para ello se requiere una revolucin mental. La organizacin debe aprender a aprender En las organizaciones occidentales el conocimiento es transmitido de manera explcita y formal, se cree que el conocimiento slo se puede ensear mediante instruccin y capacitacin, mientras que en el oriente las empresas se enfocan a la innovacin tienen una concepcin distinta donde la parte significativa est enraizada en la accin, la experiencia, las emociones y valores de los individuos. La importancia de los procesos humanos se refleja en una fuerza liberadora de la inteligencia al reconocer la existencia del conocimiento tcito, a travs de lo cual:
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Crea una visin distinta de la organizacin no slo como procesos de informacin sino como un organismo que abarca ideales, emociones, imgenes y smbolos. Cuando se reconoce este tipo de concepcin se evoluciona hacia la innovacin como una forma distinta de pensamiento y reflexin a nivel personal y organizacional. Aparece la posibilidad de aprender a aprender y generar ideas con conexiones relacionadas con la misin y el compromiso organizacional. Es necesario tambin distinguir los tres niveles de conocimientos para dirigir hbilmente los procesos de aprendizaje organizacional, estos son: El conocimiento sensible: que consiste en captar un objeto por medio de los sentidos. El conocimiento conceptual: que cosiste en representaciones invisibles, inmateriales, pero universales y esenciales. El conocimiento holstico: es intuir un objeto, o sea, captarlo dentro de un amplio contexto, como elemento de una totalidad, sin estructuras ni lmites definidos con claridad. El aprendizaje se manifiesta a travs de: Cambios en la conducta. Comprensin y/o aplicacin de teoras o prcticas. Descripcin, anlisis o sntesis. Establecimiento de relaciones entre hechos o variables. Uso y construccin de modelos.
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Sin embargo estas formas son de conocimiento individual y para que pasen a ser de la organizacin es necesario que el conocimiento del individuo pase a los grupos y de stos a la organizacin. Existen distintos modelos de aprendizaje, los que se pueden clasificar en aquellos que se fundamentan en las capacidades de la inteligencia y los que se basan en la experiencia de los sujetos. Estos tipos de aprendizaje son: Condicionamiento clsico: las personas aprenden a vincular el valor de la informacin proveniente de un estmulo neutral con un estmulo que no condicionara una respuesta en forma natural. Condicionamiento operante: las personas aprenden un comportamiento
voluntario. Consiste en evaluar que lo que haga la persona traer una consecuencia o que por motivo de esa consecuencia se acte de tal forma. Teora social cognoscitiva: las personas observan a otras y establecen imgenes mentales de los comportamientos y resultados. Despus ponen a prueba los comportamientos; si los resultados son positivos, los repiten; si los resultados son negativos, no los repiten. Aprendizaje vicario: una persona observa el comportamiento de alguien ms y sus consecuencias. Para que el aprendizaje sea efectivo el que aprende: Tiene que observar el modelo cuando se lleva a cabo el comportamiento. Autocontrol: se aprende un comportamiento nuevo incluso sin una presin externa para realizarlo. Eficacia personal: confianza que tiene la persona en su capacidad para realizar una tarea especfica en una situacin particular. Las personas piensan que:
Cuentan con la habilidad necesaria. Son capaces de aplicar el esfuerzo requerido. Ningn acontecimiento externo evitar que lleven a cabo el trabajo en su nivel ms alto.
La eficacia personal afecta el aprendizaje porque: Influye sobre las actividades y las metas que las personas se fijan a s mismas. Influye sobre el esfuerzo que las personas aplican al trabajo. Afecta la persistencia de las personas cuando llevan a cabo tareas complejas.
Aprendizaje en equipo: es la capacidad de dialogar, reconocer los obstculos al aprendizaje y desarrollar la capacidad de discutir, resolver problemas, tomar decisiones y transformar mediante la generacin de conocimiento. Visin compartida: es la manera de incorporarse a la organizacin mediante el compromiso y el apoyo organizacional, en este aspecto la cultura organizacional est desplegada en toda su expresin como una cultura fuerte con arraigo y claramente orientada a la competitividad. Est el ciclo de aprendizaje de David Kolb basado en el reflexionar, abstraer y hacer. El conocimiento es adquirido al mostrar el sujeto un cambio en la conducta como mecanismo de adaptacin. Otro modelo es el de Handy, que plantea las etapas partiendo de los problemas y necesidades, bsqueda de soluciones, pruebas e identificacin de la solucin.
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Por otra parte existe el modelo occidental o racionalismo, basada en las teoras del comportamiento, el de ciencia de la administracin y enfoque de sistemas, mencionados anteriormente, ha propiciado el surgimiento de la teora del aprendizaje organizacional. As puede basarse en cuatro momentos: La organizacin como totalidad. El individuo. Las prcticas. La cultura organizacional. Por otra parte, Deming haca nfasis en el desperdicio que significaba el no aprovechar el talento y la creatividad de la gente. Para sobrevivir en este mundo complejo y cambiante las organizaciones tienen que basarse en la teora del conocimiento y del aprendizaje organizacional. Una organizacin en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas con la obtencin de informacin, procesamiento, creacin de conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir en el mbito de sus procesos, productos y servicios. Esto ser factible si se mueve en la direccin correcta y crear a travs de su personal los resultados deseados. Los componentes que permiten desarrollar las capacidades de aprendizaje incluyen la estructura, los procesos, la tecnologa, el uso de la informacin y los procesos de generacin de conocimiento que detonan en la renovacin de la organizacin en todos sus aspectos. Las capacidades de aprendizaje estn relacionadas con los procesos humanos de la organizacin. Las capacidades de aprendizaje relacionadas a las habilidades directivas pueden clasificarse en capacidad de dilogo y discusin, pensamiento compartido, habilidad de comunicacin operacional, autonoma, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo, para desaprender y aprender.
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El aprendizaje organizacional ocurre cuando la cultura organizacional establece mecanismos que facilitan el desarrollo de mecanismos de uso de informacin que incorporan el discernimiento sobre la informacin y su uso a la par de desarrollar las destrezas basadas en aptitudes y caractersticas personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusin y anlisis y solucin de problemas. La informacin y las capacidades de generarla y procesarla as como las aptitudes para utilizarla y transformarla en conocimiento nuevo estn relacionadas con el modelo racionalista de Senge y el empirista del modelo oriental a travs de la visin sistemtica del desarrollo integral del ser humano y como el uso de la inteligencia y la visin grupal. Las organizaciones de rpido aprendizaje segn Bob Guns, disponen de tres estrategias: El impulso directivo. Gestora de recursos humanos. La transformacin basada en cada uno de los miembros de la organizacin y los equipos de trabajo. El modelo de una organizacin de rpido aprendizaje incorpora a su visin la obtencin y mantenimiento de la ventaja competitiva mediante el aprendizaje, a la estrategia el impulso, el desarrollo de una ideologa y la transformacin impulsada por los lderes. Se incorpora un modela de desarrollo humano y de capacidades intelectuales, tecnologa y un plan concreto de monitoreo y reforzamiento basado en el mejoramiento y el compromiso. Las fases del aprendizaje son: Fase inicial: apertura al aprendizaje:esta fase se caracteriza por la resistencia al aprendizaje, no solamente se resisten los miembros de la organizacin sino que, en ocasiones, los lderes se oponen con ms fuerza. Entre ellos estn, quienes se resisten a
apoyar el aprendizaje atendiendo la cotidiano, los que apoyan de forma aparente y los que apoyan las acciones que involucran a los dems paro no se involucran directamente mostrando disposicin para aprender. Al asumir plenamente la decisin de cambiar y convertir a la organizacin en una organizacin en aprendizaje el proceso a seguir por los directivos lderes, es la seguridad en s mismos que deben transmitir a los miembros en la organizacin, lo cual significa un compromiso tcito con el proceso y se reconoce la necesidad de mejorar. Fase de motivacin al reto: los lderes de organizaciones en aprendizaje se caracterizan por el estmulo y capacidad para apoyar y retar al mximo a sus seguidores bajo la premisa del reconocimiento de sus necesidades. Para esta fase se incorporan las caractersticas personales, entre las que destaca la disposicin para aprender, la motivacin del lder, la retroalimentacin, el apoyo de compaeros y del lder, disposicin al cambio, resultados personales. Fase de apoyo: en esta fase se presenta la manera en que un lder apoya para alcanzar los retos proporcionando la ayuda necesaria y la toma de decisiones mediante el uso de las aptitudes tcnicas o profesionales para la interaccin lder aprendedor. Es de vital importancia ubicar el liderazgo en el contexto organizacional. Para motivar el aprendizaje dentro de la organizacin tenemos una serie de reforzadores del comportamiento. La contingencia del reforzamiento es la relacin entre comportamiento y los acontecimientos comportamiento. Por esto decimos que el reforzamiento es una contingencia del comportamiento que aumenta la frecuencia de la conducta concreta que lo sigue. ambientales anteriores y posteriores que influyen sobre tal
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EXISTEN DOS TIPOS DE REFORZAMIENTO:
Reforzamiento positivo: otorga una consecuencia positiva despus de presentarse un comportamiento deseado. Cabe destacar que el reforzamiento positivo no es lo mismo que recompensa, puesto que esta ltima se refiere a un evento que la persona considera deseable o agradable, pero sta no funciona siempre como reforzador.
Tenemos dos clases de reforzadores: Primarios: es un suceso del que la persona ya conoce el valor. Secundarios: es un suceso que antes tuvo un valor neutral, pero que adquiri cierto valor especfico para una persona a causa de una experiencia. Este tipo de reforzamiento se basa en cuatro principios: Principio de Reforzamiento Contingente: afirma que el reforzador slo se administrar si se realiza el comportamiento deseado. Principio de Reforzamiento Inmediato: afirma que el reforzador ser ms efectivo si se aplica inmediatamente despus de que ha ocurrido el comportamiento deseado. Principio de la Magnitud del Reforzamiento: afirma que cuanto ms grande sea la dimensin del reforzador aplicado despus del comportamiento deseado, mayor el efecto que tendr sobre la frecuencia. Principio de la Privacin del Reforzamiento: afirma que cuanto ms se prive a una persona del reforzador, mayor ser el efecto sobre la ocurrencia futura del comportamiento deseado. Reforzamiento negativo:sucede cuando ocurre el comportamiento deseado se elimina un suceso desagradable que lo antecede. Es importante recalcar tambin aqu, la diferencia entre reforzamiento negativo y el castigo, el reforzamiento
negativo se utiliza para aumentar la frecuencia de un comportamiento deseado, mientras que el castigo es usado para disminuir la frecuencia de uno indeseado. Entre los tipos de aprendizajes negativos tenemos: Aprendizaje de Escape: ocurre un suceso desagradable que hace que la persona realiza un comportamiento que le ponga fin. Aprendizaje de Evitacin: una persona evita un suceso desagradable llevando a cabo el comportamiento apropiado. OMISIN: se eliminan todos los sucesos reforzantes. El proceso cuenta de tres etapas: Identificar el comportamiento a reducir o eliminar. Identificar el reforzador que apoya el reforzamiento. Detener el reforzador. CASTIGO: es un hecho desagradable que sigue a un comportamiento y disminuye su frecuencia. Cada organizacin debe programar el intervalo en que se aplicarn los reforzadores. Existen, principalmente, dos programas de reforzamiento: Reforzamiento Continuo: el comportamiento se refuerza cada vez que ocurre, pero con programas ms sencillos. Reforzamiento Intermitente: se aplica despus de la ocurrencia de algn comportamiento deseado, pero no de todos.
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SEGUNDA UNIDAD Tercer mes
TEMA Nro. 1: MOTIVACION EN EL AMBIENTE DE TRABAJO
MOTIVACIN: CONDUCTA Y PROCESO El concepto de Motivacin Estimo que, independientemente del enfoque que se adopte en la investigacin psicolgica, tarde o temprano hay que formularse la pregunta por qu ocurre la conducta? La accin, o la conducta, no ocurren de forma espontnea, ya que son inducidas, bien por motivos internos, bien por incentivos ambientales. La Motivacin tiene que ver con las razones que subyacen a una conducta. Tales razones, como seala Wong (2000), pueden ser analizadas al menos en dos niveles: por una parte, preguntando por qu un individuo exhibe ciertas manifestaciones conductuales; por otra parte, preguntando cmo se llevan a cabo tales manifestaciones conductuales. La explicacin de la conducta en trminos de los mecanismos motivacionales referidos al porqu tiene que ver con la causa ltima, mientras que la explicacin en trminos referidos al cmo tiene que ver con la causa prxima. Es un aspecto de inters, ya que el porqu de una conducta, esto es, la motivacin, ha de tener connotaciones funcionales y adaptativas: tiene que haber buenas razones para la ocurrencia de esa conducta del modo en el que se produce y en las situaciones en las que ocurre (Alcock, 1998). As pues, el porqu de una conducta hace referencia directa al concepto de Motivacin. Recientemente, Beck (2000) ha matizado las caractersticas del concepto de motivacin, enfatizando que no slo hay que explicar por qu se produce una conducta, sino que tambin hay que tratar de explicar la importante variabilidad conductual observable en cualquier ser vivo. El concepto de variabilidad hace referencia, al menos, a dos posibilidades. Por una parte, aquella referida a la amplia gama de manifestaciones conductuales cuando el abanico de posibles situaciones estimulares es amplia. Por otra parte, y de forma ms restrictiva, cuando nos centramos en una y la misma situacin
estimular. En esta segunda posibilidad, el concepto de variabilidad es ms especfico, haciendo referencia, por una parte, a las diferentes manifestaciones conductuales mostradas por dos personas ante una misma situacin estimular, y, por otra parte, a las diferentes manifestaciones conductuales mostradas por una misma persona ante una misma situacin estimular en dos momentos diferentes. En cualquiera de los casos, parece claro que existe una premisa motivacional bsica en la conducta de cualquier organismo: el hedonismo psicolgico. Desde un razonamiento de este tipo, y siempre argumentando en sentido general, se puede entender la tendencia a aproximarse a lo que producir consecuencias gratificantes y la tendencia a evitar lo que producir consecuencias desagradables. En el importante desarrollo y diversificacin de los trabajos en Psicologa de la Motivacin, se distinguen dos grandes momentos: antes y despus de la obra de Darwin en 1859, o, lo que es lo mismo, etapa pre-cientfica y etapa cientfica. Estos hechos dificultan considerablemente una conceptualizacin generalmente aceptada de Motivacin, ya que, por una parte, en la etapa cientfica se siguen utilizando trminos pre-cientficos, y, por otra parte, la influencia de Darwin se refleja en diversas corrientes, cada una de ellas empleando una terminologa particular. Durante la etapa pre-cientfica, la Motivacin se reduca a la actividad voluntaria, mientras que, en la etapa cientfica, hablar de Motivacin implica referirse a instintos, tendencias e impulsos, que proporcionan la energa necesaria; pero, adems, hay tambin claras referencias a las actividades cognitivas, que dirigen la conducta hacia determinadas metas. Por tanto, el concepto de Motivacin en la actualidad debe considerar la coordinacin del sujeto para activar y dirigir sus conductas hacia metas. Una dificultad aadida tiene que ver con la gran cantidad de necesidades descritas por los distintos autores. Al respecto, Madsen (1980) agrupaba las necesidades en dos categoras: motivos primarios y motivos secundarios. Los motivos primarios, innatos y biognicos, son motivaciones (necesidades) centrales que, desde el nacimiento, estn funcionalmente relacionadas con la subsistencia del individuo y de la especie. Los motivos secundarios, adquiridos y psicognicos, son motivaciones (necesidades) centrales que, despus de un proceso de aprendizaje, estn relacionadas con el crecimiento general del sujeto. Esta
diferenciacin es esencial para entender la Psicologa de la Motivacin en toda su extensin, ya que, si bien es cierto que los motivos primarios son comunes a todas las especies, los motivos secundarios, aunque tambin presentes en muchas de las especies inferiores, parecen ser patrimonio fundamental de la especie humana Fuentes de la Motivacin Las fuentes de la Motivacin se refieren al origen de los estmulos que hacen que un individuo se active. Hay algunos aspectos interesantes que aparecen cuando tratamos de localizar dichos desencadenantes. Por ejemplo, el ser humano actual se siente motivado por los mismos estmulos que motivaron a los antepasados?, existe alguna diferencia motivacional cuando consideramos la variable sexo? Son cuestiones que, siguiendo las formulaciones recientes de Buss (1996, 1999), permiten entender en su justa dimensin el valor adaptativo de ciertos motivos primarios. Las fuentes de la Motivacin varan a lo largo de dos ejes: el interno-externo y el psicolgico-neurofisiolgico. De forma reducida, podemos decir que existen fuentes internas y fuentes ambientales. Algunos estmulos ambientales pueden provocar una respuesta involuntaria en un individuo, aprecindose que la intensidad de la respuesta es proporcional a la intensidad del estmulo. En estos casos, la medida en la que un individuo es activado representa la medida en la que se siente motivado (Deckers, 2001). La conducta involuntaria muestra una relacin uniforme con los estmulos externos. En cambio, por lo que respecta a la conducta voluntaria, puede ocurrir de forma inmediata tras la aparicin de un estmulo externo o ambiental, o, por el contrario, cabe la posibilidad de que ocurra despus de un determinado tiempo, que puede ser ms o menos dilatado. Tambin se puede producir la conducta motivada en un individuo como consecuencia de algunos estmulos internos, que adquieren connotaciones psicolgicas, tales como los impulsos, las necesidades, los deseos. No obstante, tambin en este caso se podra sugerir que son las propias influencias ambientales las que, con el paso del tiempo, van configurando el abanico de estmulos (objetivos) hacia los que un individuo dirigir sus esfuerzos de consecucin, porque tales objetivos son los que el individuo en cuestin considera importantes para satisfacer su necesidad, impulso o deseo. Dentro de los
estmulos internos, adems, las variables neurofisiolgicas, biolgicas en general, tambin pueden dar lugar a la conducta motivada. De forma concreta, podemos apreciar cmo la deficiencia o disminucin del nivel en alguna variable necesaria para el funcionamiento del organismo desencadena un proceso que tiene como objetivo avisar al individuo para que ste sepa que tiene que llevar a cabo alguna actividad que restaure el equilibrio en esa variable[6]. Como consecuencia de ese aviso, que el individuo suele experimentar como un cierto malestar tpico, es muy probable que se inicie la conducta motivada dirigida a suprimir el malestar y a recuperar el equilibrio o el nivel de dicha variable. Fuentes internas:
Cabe hablar de la historia gentica, la historia personal y las variables psicolgicas. En cuanto a la historia gentica, se refiere a los efectos que ha ido ejerciendo el proceso de la Evolucin sobre la especie humana. La seleccin natural puede haber favorecido la existencia y mantenimiento de ciertos motivos bsicos que se encuentran ntimamente relacionados con la supervivencia; tal es el caso de la conducta de evitacin activa o de alejamiento ante la presencia de algunos animales, como las serpientes. Algo parecido, aunque ahora en sentido contrario, ocurre con otras manifestaciones, como la sonrisa. De hecho, la sonrisa es una conducta que aparece en los primeros momentos de la vida extrauterina, teniendo la funcin de flexibilizar la interaccin del ser humano con su medio ambiente externo (Weisfeld, 1993). Como consecuencia, tales motivos incrementan su frecuencia entre los individuos de la especie. En cuanto a la historia personal, se refiere a la experiencia que arrastra un individuo desde el nacimiento. Dichas experiencias van configurando el bagaje de los eventos que estimulan y motivan a un individuo, de los incentivos que atraen a ese individuo, y de las conductas mediante las que puede alcanzar dichos incentivos. De hecho, los juicios referidos a lo que es placentero y grato, as como a lo que es displacentero y no grato, se basan en la experiencia que ha tenido un individuo en situaciones similares. Consiguientemente, a partir de esos juicios, el individuo se sentir motivado para aproximarse a, o para alejarse de, un determinado evento, segn sean esos juicios basados en su propia experiencia. Creemos que el mbito de la particularidad subjetiva de cada individuo no es un tema menor, pues, en cierta medida, nos permite entender las propias inclinaciones, tendencias, deseos y metas que se propone cada
individuo en un momento dado. Uno de los mbitos en los que se ha podido constatar la existencia de tales sesgos personales en el plano motivacional tiene que ver con las opiniones de los individuos acerca de la atraccin de las caras humanas. As, en un trabajo realizado por Langlois, Roggman y Musselman (1994), se pudo apreciar que los individuos participantes respondan diciendo que la cara ms atractiva era aquella que reflejaba una cara promedio, la cual fue configurada a partir de la combinacin de muchas imgenes de caras escaneadas. Dicha imagen reflejaba a un individuo con unos labios definidos, con una nariz concreta, con los ojos equidistantes y algo separados del tabique nasal, etc. No obstante, a partir de la revisin que han realizado Berscheid y Reis (1998), parece ponerse de relieve que, dependiendo de la experiencia de cada individuo en la visualizacin de caras atractivas, as es la valoracin que realizan dichos individuos respecto al potencial atractivo de la cara de otra persona. Esto es, en buena medida, los juicios valorativos acerca de la atraccin dependen de lo que un individuo particular conoce. En cuanto a las variables psicolgicas, representan el hecho incontrovertible de que los seres humanos somos diferentes y nicos. Poseemos nuestra propia individualidad que nos hace peculiares. Tambin en el plano motivacional se aprecia dicha especificidad, ya que cada uno de nosotros nos sentimos atrados o motivados por ciertos estmulos, que no tienen por qu coincidir con los que atraen a nadie ms. El ser humano tiene la capacidad para buscar, incluso para crear, un ambiente particular que permita satisfacer dichas necesidades psicolgicas, entre las que se encuentran la de logro, la de poder, la de ayuda. Fuentes ambientales:
Se refieren a los distintos estmulos que, desde fuera del individuo, ejercen su influencia sobre ste. Son los incentivos, considerados como estmulos que motivan la conducta. La cantidad de incentivo, la cualidad especfica del mismo[9], as como la lejana temporal tambin la lejana o distancia psicolgica, utilizando la terminologa de Lewin (1936)- de su consecucin, son factores a considerar si se quiere entender la motivacin de un individuo. Al final, la conducta es motivada conjuntamente por la interaccin de los eventos internos y los eventos ambientales. Si alguno de esos dos aspectos no se produce, o no est presente, o
est, pero de forma incorrecta o deficiente, es muy probable que no se produzca la conducta motivada[10] (Biner, Huffman, Curran y Long, 1998). En definitiva, el estudio de las fuentes de la Motivacin tiene que incluir los componentes biolgicos, de aprendizaje y cognitivo. Estos componentes, en interaccin mutua entre s y con el medio ambiente, posibilitan la activacin y direccin de la conducta motivada. Creemos que la tendencia histrica a localizar un nico determinante de la conducta est siendo sustituida por la constatacin emprica de que distintos factores pueden desencadenar la misma conducta. El anlisis de componentes en la Motivacin pone de relieve que cada uno de ellos est implicado en grado diverso en cualquier conducta motivada. La interaccin entre los tres componentes de la motivacin incrementa la probabilidad de que la conducta resultante sea organizada y adaptativa. El componente biolgico se fundamenta en el hecho de que uno de los principios de la conducta depende de la estructura gentica del sujeto. El componente de aprendizaje juega un importante papel en la motivacin, ya que los denominados motivos adquiridos (logro, poder, etc.) se escapan a la pura determinacin biolgica. El componente cognitivo se relaciona con los procesos de conocimiento. Cognicin implica pensamiento, percepcin, abstraccin, sntesis, organizacin, eleccin, etc. En una palabra, la relacin del sujeto con su medio ambiente a partir del conocimiento causal de la conducta.
Caractersticas de la motivacin La Motivacin se refiere a un proceso dinmico interno. En cualquier momento, como proceso que es, puede implicar cambio o variabilidad. Dreikurs (2000) se refiere a la Motivacin proponiendo que, cuando es descrita como un proceso dinmico momentneo, nos referimos a un estado motivacional, pero, cuando nos referimos a una predisposicin referida a las tendencias de accin, estamos hablando de rasgo motivacional. Mientras el estudio de las disposiciones motivacionales enfatiza las diferencias nter individuales, el estudio de los estados motivacionales enfatiza las diferencias en la dinmica momentnea de la accin.
En un sentido muy parecido, Deckers (2001) propone que, para estudiar la Motivacin, es necesario tener en cuenta los cambios en los estados internos y en la conducta abierta de los individuos. Esta variabilidad hace referencia a tres mbitos o posibilidades: (1) la consideracin del cambio entre circunstancias -variacin momentnea y situacional en un individuo determinado, que permite localizar en qu medida un objetivo atrae a ese individuo-, (2) la consideracin del cambio entre distintos individuos de la misma especie variacin nter individual intraespecfica, que permite localizar diferencias individuales-, (3) la consideracin del cambio entre individuos de distinta especie (que permite localizar la eventual existencia de patrones de conducta especficos de cada especie). En ltima instancia, la variacin o variabilidad motivacional es evidente en dos posibles formas, a saber: en trminos de cantidad o intensidad y en trminos de cualidad o tipo. Por lo que respecta a la variabilidad en intensidad, implica un cambio -en forma de incremento o decremento- en la movilizacin de energa, as como en la cantidad de esfuerzo que se dedica para la accin. Es decir, la intensidad se refiere a cun robusta o dbil es la motivacin. Por lo que respecta a la variabilidad en cualidad, implica una seleccin de la direccin para la ejecucin de la accin, permitiendo establecer de qu modo especfico, o hacia qu meta concreta, se dirige la accin. Es decir, la cualidad se refiere al tipo de motivacin. El aspecto relacionado con la intensidad de la Motivacin, esto es, el factor energtico, puede variar desde la letrgica extrema hasta la mxima alerta y responsividad. Ha habido distintas denominaciones para referirse a este factor que proporciona la energa. Entre ellas destacan las de arousal (Revelle, Anderson y Humphreys, 1987; Anderson, 1990) y activacin (Malmo, 1959; Thayer, 1989). Actualmente, y de forma genrica, se habla de activacin. En este marco de referencia, otra forma de referirse a este factor energtico que proporciona la intensidad de la Motivacin ha consistido en la utilizacin del tiempo que se invierte en la movilizacin de la energa en la conducta motivada. As, se ha propuesto la existencia de una dimensin fsica y de una dimensin tnica. Por lo que respecta a la dimensin fsica, hace referencia a reacciones o excitaciones breves, asociadas a un estmulo u objetivo que, por alguna circunstancia, es significativo para ese individuo. Por lo que respecta a la dimensin tnica, hace referencia a respuestas o excitaciones provocadas
por un estmulo u objetivo, el cual, en este caso, posee mucha relevancia, o exige mucha dedicacin al individuo, produciendo un nivel sostenido en la respuesta o excitacin (Palmero y Chliz, 1991). El aspecto relacionado con la direccin de la Motivacin no tiene connotaciones cuantitativas sino de cualidad de las acciones y las conductas. El aspecto direccional de la motivacin se refiere a la variacin referida a los tipos de metas o antecedentes a los que responde un organismo; esto es, tiene que ver con la seleccin de objetivos. As pues, parece evidente que, prcticamente, todos los autores que investigan aspectos relacionados con la conducta se plantean preguntas acerca del porqu de la conducta; en la medida en la que gran parte de ellos intentan responder, incrementan considerablemente el nmero de aspectos y caractersticas de la motivacin. Sin embargo, como sealan algunos autores (Kleinginna y Kleinginna, 1981; Mankeliunas, 1987; Heckhausen, 1991; Petri, 1991; Franken, 1998; Edwards, 1999; Beck, 2000), implcita o explcitamente, algunas caractersticas esenciales parecen ser comn denominador en prcticamente todas las definiciones propuestas. Tales caractersticas se refieren a la activacin y la direccin. El proceso de Motivacin Tal como sistemticamente se ha defendido, proponemos que la Motivacin se encuentra estrechamente relacionada con la supervivencia, y con el crecimiento en general, que puede ser considerado como un incremento exponencial en la probabilidad de que un individuo consiga los objetivos que persigue, entre ellos, como es obvio, tambin el de la supervivencia, entendida, en este caso, no slo como la distincin vida-muerte, sino tambin en sus dimensiones psicolgica y social. La Motivacin es un proceso adaptativo en el que resulta imprescindible considerar la existencia de diversos componentes. Como proceso que es, la Motivacin implica dinamismo. Es un dinamismo funcional, que tiene como objetivo incrementar la probabilidad de adaptacin del organismo a las condiciones cambiantes del medio ambiente.
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Recientemente Deckers (2001) ha propuesto un sencillo esquema en el que establece los momentos que pueden distinguirse en el proceso de Motivacin. En cierta medida, la propuesta de Deckers es bastante similar a lo que sealara hace unos aos Kuhl (1986), aunque los intentos de ste no han tenido mucha repercusin en el mbito de la Psicologa de la Motivacin. En cualquier caso, creemos que, si se quiere delimitar con mayor precisin el proceso de Motivacin, hay que analizar, paso a paso, lo que ocurre desde que un estmulo o necesidad es detectado por el individuo, o su organismo, hasta que se consigue, bien el objetivo o la satisfaccin de la necesidad, bien el eventual fracaso, en ambos casos analizando la atribucin causal del resultado, pasando por los diferentes estadios en los que se decide qu hacer y cmo hacerlo. A grandes rasgos, la secuencia que proponen Kuhl (1986) y Deckers (2001) considera tres momentos: eleccin del objetivo, dinamismo conductual y finalizacin o control sobre la accin realizada. En cuanto a la eleccindel objetivo:
Que se convierte en meta, el individuo decide qu motivo satisfar, y qu meta intentar conseguir para satisfacer dicho motivo. Esto es, existe una circunstancia previa o incentivo que activa un motivo, junto con la potencial energa necesaria para ejecutar una conducta. La eleccin de un motivo depende de la intensidad del mismo, de lo atractivo que resulte el incentivo, de la probabilidad subjetiva de xito y de la estimacin del esfuerzo necesario para conseguir el objetivo. En cuanto al dinamismo conductual:
Se refiere a las actividades que lleva a cabo un individuo para intentar conseguir la meta elegida. Es decir, a partir del motivo y del incentivo seleccionado para satisfacer ese motivo, el individuo decide qu actividades le permitirn conseguir la meta, llevando a cabo la conducta instrumental apropiada para ese fin. Genricamente, la conducta instrumental hace referencia al conjunto de todas aquellas actividades motivadas en las cuales se implica un individuo para satisfacer un motivo. Consiguientemente, las conductas instrumentales son un aspecto relevante, pues pueden ser consideradas como el nexo de
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unin entre un motivo y su satisfaccin. De la correcta ejecucin de las conductas instrumentales depende que se consiga o no la meta que el individuo ha elegido. Creemos que, en ocasiones, adems de elegir y decidir qu motivo es el que un individuo intentar satisfacer, tambin cabe la posibilidad de elegir y decidir qu actividades o conductas instrumentales elige un individuo para conseguir el objetivo. Hay algunos aspectos de la conducta instrumental que reflejan el nivel de motivacin; tales aspectos se refieren a la frecuencia, la intensidad y la duracin. La frecuencia se refiere al nmero de veces que un individuo se implica o inicia una actividad para conseguir el objetivo; se puede asumir que cuanto mayor es la frecuencia con la que un individuo lleva a cabo actividades en pos de un objetivo tanto mayor es la motivacin de ese individuo. Es un argumento muy parecido al que utilizbamos anteriormente para explicar el concepto de motivacin en trminos de persistencia de una determinada conducta: cuanto mayor es la persistencia que muestra un determinado individuo, tanto mayor es el grado de su motivacin para tratar de conseguir un determinado objetivo. La intensidad se refiere al vigor o la fuerza con la que el individuo lleva a cabo la actividad o conducta instrumental; por regla general, tambin existe una asociacin entre intensidad de la actividad y nivel de motivacin. Es un aspecto muy parecido al que proponamos al hablar del concepto de motivacin en trminos de vigor o intensidad. La duracin se refiere al tiempo que un individuo dedica a la satisfaccin de un motivo. En cuanto a la finalizacin y al control sobre la accin realizada:
Se refiere al anlisis del resultado conseguido con las distintas acciones o conductas instrumentales que el individuo ha llevado a cabo. Es decir, el individuo constata si, mediante las conductas que llev a cabo, ha conseguido satisfacer o no el motivo que eligi. Tanto si se ha conseguido la meta, como si se fracas, el individuo realiza los pertinentes procesos de atribucin causal, que le permitirn en el futuro decidir si vuelve a utilizar las presentes conductas o tiene que introducir algn tipo de modificacin. Si el resultado ha sido la consecucin de la meta, el individuo llevar a cabo la correspondiente conducta consumatoria, con la cual pone fin al proceso motivacional. Como indica Deckers (2001), la conducta consumatoria representa la finalizacin de la secuencia motivacional; la
ejecucin de la conducta consumatoria completa dicha secuencia motivacional mediante la satisfaccin del motivo. Si, por el contrario, el individuo no ha conseguido la meta, en funcin de los parmetros relacionados con el inters o necesidad de conseguir esa meta, decidir si persiste e intenta de nuevo su consecucin, o si, por el contrario, cambia la meta a conseguir, eligiendo otra que considere ms asequible. A partir de estas sugerencias, nuestra propuesta para explicar el proceso de Motivacin considera dos apartados. Por una parte el correspondiente a la toma de decisiones y eleccin del objetivo que se convertir en meta, y, por otra parte, el correspondiente al control sobre la accin que se est realizando. Por lo que respecta al apartado centrado en la toma de decisiones y eleccin de la meta, hay que incluir los aspectos referidos al estmulo, la percepcin, la evaluacin y la valoracin, la decisin y eleccin, y la conducta motivada. Por lo que respecta al apartado centrado en el control de la accin, hay que incluir los aspectos referidos al anlisis de la congruencia, la persistencia, la atribucin de causas y la posibilidad de introducir cambios en las acciones o en la meta, o de abandonar la consecucin de esa meta. Como sealbamos anteriormente, este apartado se analizar considerando de forma general el control del resultado. As pues, de modo tentativo, la secuencia que proponemos para explicar el proceso motivacional sera la siguiente: estmulo, percepcin, evaluacin-valoracin, eleccin de la meta, decisin de actuar, conducta motivada, y control del resultado. A lo largo del proceso, es habitual que el individuo realice los pertinentes ajustes atribucionales acerca de los resultados que va obteniendo con sus conductas, con lo cual se puede entender la propia dinmica del proceso motivacional, as como la eventual persistencia o abandono de las conductas dirigidas a la obtencin de la meta en cuestin.
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TEMA Nro. 2: MOTIVACION DEL DESEMPEO
ESTABLECIMIENTO DE METAS La teora del establecimiento de metas u objetivos formulada en el contexto organizacional por Locke (1968) reconoce un papel motivacional central en las intenciones de los sujetos a la hora de realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realizacin de la tarea los que determinarn, en buena parte, el nivel de esfuerzo que emplearn en su ejecucin. El modelo formulado por Locke trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento. La tesis central afirma que las intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para la realizacin de tareas. La investigacin emprica a partir del modelo ha permitido formular una serie de conclusiones relevantes para la motivacin del comportamiento en el contexto organizacional. Primero, se ha puesto de manifiesto que el establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en relacin con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, adems, cuanto ms especficos son esos objetivos ms eficaces resultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general. Otro factor que contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar. Esta participacin incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento. En las investigaciones realizadas se ha venido a sealar tambin que los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones sociales.
Locke y Gary desarrollaron un modelo complejo de establecimientos de metas y desempeo individual, la idea bsica en que se apoya esta modelo consiste en que una meta opera como motivador porque provoca que las personas comparen su desempeo actual con el necesario para lograr la meta. En la misma medida en que las personas crean que no lograran cumplir una meta, se sentirn descontentos y trabajaran ms intensamente para alcanzarla, siempre que consideren que sea posible. Tener una meta tambin mejora el desempeo, pues eta hace ver con claridad el tipo de nivel de desempeo esperado. La metas de John Schnatter fueron muy claras que el negocio creciera 10% po0r ao contratar conductores que mantengan antecedentes limpios de accidentes y entregar una pizza caliente a cada cliente en el transcurso de 30 minutos. Este tipo de metas comunica con claridad las normas de desempeo a todos los empleados de la compaa. Al revisar el desempeo con relacin a las metas Schnattertambin proporciono cada ao informacin acerca de cun bien se desempeaban los empleados en trminos de las metas acordadas. Con estas ideas generales en mente, a continuacin se revisan las caractersticas bsicas del modelo de establecimientos de metas de Locke-Latham. DESAFIO El establecimiento de metas es el proceso de desarrollar, negociar y fijar metas que representen un reto para la persona. Los empleados con metas que no estn claras o0 sin ellas estn propensos a trabajar con lentitud, presentar un desempeo deficiente, carecer de intereses y lograr menos que los empleados cuyas metas sean claras y desafiantes, Adems los empleados que tiene metas definidas con claridad son en apariencia ms activos y productivos. Hacen las cosas a tiempo y despus se dedican a otras actividades (y metas). Las metas pueden ser implcitas, vagas o definidas con claridad, autoimpuestas o impuestas desde el exterior. Cualquiera que sea su forma, las metas sirven para estructurar el tiempo y el esfuerzo de la persona. Dos atributos claves de las metas tienen importancia particular: Dificultad de la meta.
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La meta debe ser desafiante. Si es muy fcil, tal vez la persona demore su cumplimiento o la aborde con desgano. Si una meta es muy difcil, quiz no la acepte y, por lo tanto, no intente cumplirla. Claridad de la meta Una meta debe ser clara y especfica para que dirija el esfuerzo con eficacia. De esta forma la persona sabr que se espera y no tendr que adivinarlo. Las matas claras y desafiantes a un desempeo ms alto que las metas vagas o generales. El fabricante de pantalones vaqueros Levi Strauss ofreci recompensar con una gratificacin nica (equivalente a casi un sueldo de un ao9 a todos los 37,500 empleados alrededor del mundo si la compaa logra la meta de ventas acumuladas durante seis aos de 7.6 miles de millones de dlares para noviembre del 2001. En 1995, las ventas fueron un poco superiores a mil millones de dlares. Robert Haas, presidente de Levis Strauss, cree que establecer la meta a un empleado en una cantidad especfica a vender es mejor que establecer una meta de intentar aumentar las ventas o hacerlo lo mejor posible. La metas difciles pero no imposibles conducirn a un desempeo ms alto que las difciles. Con metas claras y desafiantes es ms probable que los comportamientos de los empleados se centren en tareas relacionadas con el trabajo, niveles alto de desempeo y cumplimientos de las metas, un factor esencial que influye en el establecimientos de metas desafiante es la eficacia personal, lo cual se defini como la creencia de una persona en cuanto a ser capaz de desempearse a un cierto nivel de una determinada situacin. Es posible evaluar si se pide a las personas que califiquen su confianza respecto a lograr diferentes niveles de desempeo. Como es lgico, las personas que establecen metas altas se desempean a niveles altos cundo tambin cuentan con eficacia personal alta. La eficacia personal de una persona depende de la tarea. MODERADORES Muestran cuatro factores que moderan la intensidad de la relacin entre las metas y el desempeo, se comienza con la:
habilidadporque limita la capacidad de la persona para responder a un reto.
La relacin entre la dificultad de la meta y el desempeo es un trazo curvo, no lineal. Es decir, los niveles de desempeo desaparecen conforme se acerca a los lmites de la capacidad de una persona. El segundo factorcompromiso de la meta.
Se refiere a la determinacin de la persona para alcanzar una meta, independientemente si ella misma o alguien ms la fija. El efecto de la participacin sobre el compromiso con la meta es complejo, lo ms probable es que exista un compromiso positivo con la meta si los empleados participan en el establecimientos de ellas, lo que con frecuencia conduce a una sensacin de propiedad. No esperar o no querer participar en el establecimiento de la meta reduce la importancia de la participacin del empleado en trminos del compromiso con ella. Incluso cuando el gerente tiene que asignar metas sin la participacin del empleado, hacerlo conduce a esfuerzo ms dirigidos y mejor desempeo que si no se establecieran metas. La retroalimentacin.
Hace que el establecimiento de metas y las respuestas individuales al logro de las mismas (desempeo9 sea un proceso dinmico. Brinda al empleado y a los dems informacin sobre los resultados y el grado de logro de la meta, la retroalimentacin permite a la persona comparar las recompensas esperadas con las recibidas. A su vez, esta comparacin influye sobre los cambios en el grado de compromiso con la meta. La complejidad de la tarea
Es el ltimo moderador de la intensidad de la relacin entre las metas y el desempeo que se estudia. En tareas sencillas (por ejemplo contestar los telfonos en un centro de reservas de Marriott), el esfuerzo estimulado por metas desafiantes conduce de manera directa al desempeo de la tarea, En tareas ms complejas (como estudiar para lograr una calificacin alta), el esfuerzo no conduce en forma directa al desempeo efectivo. El individuo tambin tiene que decidir donde u como asignar esfuerzos
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MEDIADORES Suponga que una persona tiene metas desafiantes y los factores moderadores respaldan el logro de estas. Cmo afectan el desempeo los cuatromediadores que son direccin, esfuerzo, persistencia y estrategia de la tarea? La direccin de la atencin conduce los comportamientos hacia actividades que desembocaran en el logro de la meta y aleja a la persona de actividades irrelevantes para estas. El esfuerzo que el individuoaplica depende de la dificulta de la meta. Por lo general, mientras ms grande sea el reto, mayor es el esfuerzo aplicado, en el supuesto que la persona intente lograrla y este comprometida con ella. La persistencia incluye la disposicin para trabajar en la tarea durante un periodo amplio, hasta que se logre los resultados. Estrategia de la tarea es el plan de accin que el individuo estableci a travs de la experiencia y la capacitacin de la forma de hacer frente a la tarea. DESEMPEO Es probable que el desempeo sea alto cuando: Hay metas desafiantes. Existen moderadores (habilidad, compromiso con la meta, retroalimentacin, y complejidad de la tarea). Operan los mediadores (direccin, esfuerzo, persistencia y estrategia de la tarea)
RECOMPENSAS Cuando un empleado logra un nivel alto de desempeo las recompensas llegan a convertirse en estmulos importantes para que contine desempendose as. Las recompensas pueden ser externas (vacaciones pagadas, etc.)o internas (sensacin de logro, orgullo de cumplir y sentimientos de xito). Sin embargo, lo que se considera como
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recompensa en una cultura quiz no lo sea en otra. Por ejemplo, para ser negocios en Vietnam es necesario el intercambio de regalos durante el primer da de una reunin. SATISFACCION Muchos factores entre ellos labores desafiantes, compaeros interesantes, sueldos, la oportunidad de aprender y buenas condiciones influyen en la satisfaccin que siente una persona con su trabajo. Sin embargo, en el modelo de Locke- Latham el centro principal de atencin est en el grado de de satisfaccin del empleado con el logro de sus metas. Los empleados que establecen metas difciles, tal vez experimenten menos satisfaccin en el trabajo que quienes establecen metas alcanzables con facilidad. Es menos frecuente que se logren las metas difciles y la satisfaccin con el desempeo se relaciona con el xito. Por lo tanto, quiz sea necesario cierto tipo de compromiso en la dificultad de la meta con el fin de llevar al mximo tanto la satisfaccin como el desempeo. Sin embargo, cierto nivel de satisfaccin se relaciona con solo luchar por alcanzar metas difciles, como por ejemplo responder a un reto, avanzar un poco hacia el logro de las metas y las creencias de que aun es posible obtener beneficios de la experiencia sin importar e4l resultado. CONSECUENCIAS Es ms probable que las personas que al mismo tiempo estn satisfechas y comprometidas con una organizacin permanezcan en ella y acepten los retos que quienes se hallan menos satisfechos y comprometidos. Las tasas de rotacin y ausentismo en el caso de personas satisfechas son bajas. Este vnculo produce un crculo completo al inicio del modelo de establecimiento de metas de Locke- Latham.
Importancia para el lugar de trabajo El modelo de establecimientos de metas muestra aspectos importantes para los empleados, los gerentes y los equipos.
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Primero representa una estructura excelente para ayudar al gerente o al equipo o diagnosticar los problemas potenciales relacionados con empleados de desempeo bajo o promedio. Varias preguntas de diagnostico serian: 1.-Cmo se establecieron las metas? 2.- son desafiantes las metas? 3.- Que afecta el compromiso con la meta? 4.- sabe el empleado cuando realizo un buen trabajo? Segundo proporciona al gerente asesora concreta acerca de cmo crear un ambiente de trabajo de alto desempeo. Tercero muestra el sistema de relaciones y de interacciones entre factores determinantes como la dificultad de la meta, el compromiso con ella, la retroalimentacin y las recompensas para lograr un desempeo alto. SISTEMAS DE RECOMPESAS PARA FOMENTAR EL DESEMPEO Muchos empleados consideran recompensas las prestaciones, sueldos, oportunidades de realizar tareas desafiantes y el logro de metas difciles. En esta seccin se estudian cuatro sistemas de recompensas muy usadas por las organizaciones para motivar a los empleados. Los sistemas de recompensas consisten en planes de participacin de las ganancias, planes flexibles de beneficios, acumulacin de tiempo libre y remuneracin con base en la capacidad. Planes de participacin de las ganancias Atreves de los planes de participacin de las ganancias se proporcionan gratificaciones peridicas en efectivo a los empleados por aumentar la productividad, reducir los costos o mejorar la calidad. Segn Tower Perrin, una empresa de asesora en remuneraciones, ms de 50% de todas las compaas de Estados Unidos tienen algn tipo de plan de participacin de las ganancias para sus empleados.
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Muchas campaas como HughElectronicsCorporation, Wal-Mart y Plaza Hut, descubren, que cuando se disean en la forma correcta los planes de participacin de las ganancias, estos contribuyen a la motivacin y participacin del empleado. Se usan formulas especificas adaptadas a la medida de cada organizacin para calcular tanto las contribuciones al desempeo como las recompensas por participacin de las ganancias. Muchos planes de participacin de las ganancias estimulan a los empleados a participar en las tomas de decisiones que afectaran su recompensa. Los planes de participacin de las ganancias se vinculan con la mejora de la planta, la divisin o el departamento. En contraste, los planes de participacin de las utilidades dan a los empleados una parte de las utilidades de la campaa. La participacin de las utilidades quiz tenga una repercusin limitada por que llega a suceder que los empleados sientan que es poco lo que puedan hacer para influir en la rentabilidad global de la empresa. Adems las utilidades de las compaas reciben la influencia de muchos factores, por ejemplo los productos de los competidores o la situacin de la economa y la inflacin, que se hallan fuera del control de los empleados. Los planes de participacin de las utilidades son muy populares en Japn. Planes de beneficios flexibles Los planes de beneficios flexibles permitan a los empleados elegir los beneficios que quieren, en lugar que la administracin los seleccin por ellos. Segn David Norwood, Vicepresidente de Johnson and Higgins, una firma de asesora en remuneraciones globales, el plan de beneficios de una empresa cuesta alrededor de 37% del paquete total de remuneraciones en efectivo a los empleados, eso representa un costo enorme tomando en cuenta que la mayor parte de las compaas solo se separa 5% o menos para aumentos de remuneracin por meritos. Con los planes de beneficios flexibles los empleados deciden la forma en que quieren recibir los importes de los beneficios, con lo que se adapta el paquete de beneficios a sus necesidades. La idea consiste en que os empleados tengan la opcin de tomar decisiones importantes e inteligentes respectos a sus prestaciones. Algunos empleados reciben todos los beneficios en efectivo; otros eligen un seguro de vida adicional, atencin a los nios o a los ancianos, seguro dental o de planes de jubilacin. Acumulacin de tiempo libre
Para algunas personas resulta atractivo el tiempo libre con remuneracin. Normalmente, la duracin de las vacaciones y su programacin se basan en el nmero de aos que los empleados han trabajado para una empresa. Una ampliacin de este sistema consiste en basar el tiempo libre en el desempeo. Es decir, los empleados pueden acumular crditos para el tiempo libre de acuerdo con su desempeo. En TandemComputers los empleados de alto desempeo cuentan con la opcin de tener tiempo adicional de vacaciones y acumularlo durante un ao. Si los empleados no usan el tiempo de vacaciones es posible traspasar el crdito a un plan de inversin en ahorros. Al establecer estos programas, las organizaciones deben tener cuidado con algunos problemas potenciales. Por ejemplo, un empleado que quiere utilizar su tiempo acumulado durante una poca de mucho trabajo para la compaa quiz afecte la productividad en forma negativa, adems la organizacin quiz incurra en mayores gastos debido a la necesidad de pagar tiempo extra o contratar un empleado para cubrir ese puesto. Remuneracin con base en la capacidad Pagar a una persona de acuerdo con su valor en el mercado de trabajo tiene mucho sentido. Despus de todo, los empleados que desarrollan habilidades mltiples son activos valiosos para la compaa. La remuneracin con base en la capacidad depende del nmero y el nivel de habilidades relacionadas con el trabajo que haya aprendido un empleado. Poe ejemplo en Toyota no solo se espera que os trabajadores operen maquinas, sino tambin que se encarguen del mantenimiento y las reparaciones urgentes, del control de la calidad e incluso de la modificacin de programas de computacin. Alrededor de 40% de las grandes organizaciones Estadounidenses, como TRW. Honeywell y Westinghouse, utilizan en sus operaciones la remuneracin con base en la capacidad, por lo menos en algunos trabajadores de produccin. Resulta ms fcil describir la remuneracin con base en la capacidad en un equipo de produccin de una planta industrial. Normalmente la administracin es capaz de identificar con mucha facilidad todas las habilidades necesarias para realizar diversas tareas y las que los empleados necesitan aprender.
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TEMA Nro. 3: ESTRS EN EL TRABAJO
QU ES EL ESTRS? En la Psicologa, estrs suele hacer referencia a ciertos acontecimientos en los cules nos encontramos con situaciones que implican demandas fuertes para el individuo, que pueden agotar sus recursos de afrontamiento. La definicin del trmino estrs ha sido muy controvertida desde el momento en que se import para la psicologa por parte del fisilogo canadiense Selye (1956). El estrs ha sido entendido: Como reaccin o respuesta del individuo (cambios fisiolgicos, reacciones
emocionales, cambios conductuales, etc.) Como estmulo (capaz de provocar una reaccin de estrs) Como interaccin entre las caractersticas del estmulo y los recursos del individuo.
En la actualidad, este ltimo planteamiento, se acepta como el ms completo. As pues, se considera que el estrs se produce como consecuencia de un desequilibrio entre las demandas del ambiente (estresores internos o externos) y los recursos disponibles del sujeto. De tal modo, los elementos a considerar en la interaccin potencialmente estresante son: variables situacionales (por ejemplo, del mbito laboral), variables individuales del sujeto que se enfrenta a la situacin y consecuencias del estrs. El estrs puede ser definido como el proceso que se inicia ante un conjunto de demandas ambientales que recibe el individuo, a las cules debe dar una respuesta adecuada, poniendo en marcha sus recursos de afrontamiento. Cuando la demanda del ambiente (laboral, social, etc.) es excesiva frente a los recursos de afrontamiento que se poseen, se van a desarrollar una serie de reacciones adaptativas, de movilizacin de recursos, que implican activacin fisiolgica. Esta reaccin de estrs incluye una serie de reacciones emocionales negativas (desagradables), de las cules las ms importantes son: la ansiedad, la ira y la depresin.
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Ansiedad y estrs Muchas veces ansiedad y estrs se usan como sinnimos, entendiendo en ambos casos un mismo tipo de reaccin emocional, caracterizada por alta activacin fisiolgica. Sin embargo, existen tradiciones diferentes a la hora de estudiar ambos fenmenos. El estrs es un proceso ms amplio de adaptacin al medio. La ansiedad es una reaccin emocional de alerta ante una amenaza. Digamos que dentro del proceso de cambios que implica el estrs, la ansiedad es la reaccin emocional ms frecuente. Muchos estmulos o situaciones pueden provocar en el individuo la necesidad de movilizar recursos para dar respuesta a las demanda de dicho estmulo, o para volver al estado inicial de equilibrio en el que se encontraba inicialmente. Al estmulo le llamamos estresor, o situacin estresante.
Distintos enfoques en el estudio del estrs Vamos a ver brevemente algunas cuestiones fundamentales que se estudian bajo el rtulo "estrs". Ello nos permitir entender distintos puntos de vista a la hora de estudiar el estrs. 1. El estrs como estmulo. El estrs ha sido estudiado como el estmulo o la situacin que provoca un proceso de adaptacin en el individuo. En distintos momentos se han investigado distintos tipos de estmulos estresores. 1.1. El estrs como estmulo. Los grandes acontecimientos. Los acontecimientos vitales, catastrficos, incontrolables, impredecibles, como muerte de un ser querido, separacin, enfermedad o accidente, despido, ruina econmica, etc., son el tipo de situaciones estresantes que fueron ms estudiadas en los aos sesenta y setenta. Como puede verse, se trata de situaciones de origen externo al propio individuo y no se atiende a la interpretacin o valoracin subjetiva que pueda hacer el sujeto de las mismas. Seran situaciones extraordinarias y traumticas, o sucesos vitales importantes, que en s mismos produciran cambios fundamentales en la vida de una persona y exigiran un reajuste. En esta lnea se han llevado a cabo investigaciones sobre las relaciones entre
cantidad de estrs y salud (por ejemplo, cuntos estresores han sufrido las personas que enferman). 1.2. El estrs como estmulo. Los pequeos contratiempos. En los aos ochenta se han estudiado tambin los acontecimientos vitales menores (dailyhassles), o pequeos contratiempos que pueden surgir cada da (en el trabajo, las relaciones sociales, etc.) como estmulos estresores. 1.3. El estrs como estmulo. Los estmulos permanentes. As mismo, se han incluido los estresores menores que permanecen estables en el medio ambiente, con una menor intensidad pero mayor duracin, como el ruido, hacinamiento, polucin, etc. 2. El estrs como respuesta. Previa a esta concepcin del estrs como estmulo, en los aos cincuenta se haba investigado la respuesta fisiolgica no especfica de un organismo ante situaciones estresantes, a la que se denomin Sndrome de Adaptacin General y que inclua tres fases: alarma, resistencia y agotamiento. Selye consideraba que cualquier estmulo poda convertirse en estresor siempre que provocase en el organismo la respuesta inespecfica de reajuste o reequilibrio homeosttico, pero no inclua los estmulos psicolgicos como agentes estresores. Hoy en da sabemos que los estmulos emocionales pueden provocar reacciones de estrs muy potentes. 3. El estrs como interaccin En tercer y ltimo lugar, el estrs no slo ha sido estudiado como estmulo y como respuesta sino que tambin se ha estudiado como interaccin entre las caractersticas de la situacin y los recursos del individuo. Desde esta perspectiva, se considera ms importante la valoracin que hace el individuo de la situacin estresora que las caractersticas objetivas de dicha situacin. El modelo ms conocido es el modelo de la valoracin de Lazarus (Lazarus y Folkman, 1986), que propone una serie de procesos cognitivos de valoracin de la situacin y valoracin de los recursos del propio individuo para hacer frente a las
consecuencias negativas de la situacin. El estrs surgira como consecuencia de la puesta en marcha de estos procesos de valoracin cognitiva. Si el sujeto interpreta la situacin como peligrosa, o amenazante, y considera que sus recursos son escasos para hacer frente a estas consecuencias negativas, surgir una reaccin de estrs, en la que se pondrn en marcha los recursos de afrontamiento para intentar eliminar o paliar las consecuencias no deseadas. Segn el modelo de Lazarus el proceso cognitivo de valoracin de la situacin supone una estimacin de las posibles consecuencias negativas que pueden desencadenarse para el individuo. Si el resultado de esta valoracin concluye que las consecuencias pueden ser un peligro para sus intereses, entonces valorar su capacidad de afrontamiento frente a este peligro potencial. Si las consecuencias son muy amenazantes y los recursos escasos, surgir una reaccin de estrs. La reaccin de estrs ser mayor que si la amenaza no fuera tan grande y los cursos de afrontamiento fuesen superiores. Una vez que ha surgido la reaccin de estrs el individuo seguir realizando revaluaciones posteriores de las consecuencias de la situacin y de sus recursos de afrontamiento, especialmente si hay algn cambio que pueda alterar el resultado de sus valoraciones. Estas revaluaciones son continuas y pueden modificar la intensidad de la reaccin, disminuyndola o aumentndola. Toda persona hace constantes esfuerzos cognitivos y conductuales para manejar adecuadamente las situaciones que se le presentan, por lo tanto no todo el estrs tiene consecuencias negativas. Slo cuando la situacin desborda la capacidad de control del sujeto se producen consecuencias negativas. Este resultado negativo se denomina distrs, a diferencia del estrs positivo, o euestrs, que puede ser un buen dinamizador de la actividad conductual (laboral, por ejemplo). Estrs laboral
Desde la entrada en vigor de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales, en 1995, se ha dado un impulso a los aspectos relacionados con la Salud Laboral, entre los factores desencadenantes de distintos problemas de salud, deterioro de las relaciones interpersonales, absentismo y disminucin de la productividad, se encuentra el estrs.
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La Comisin Europea, a travs de la Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo (1999) ha realizado un estudio sobre el estrs laboral en el que concluye que el 28% de los trabajadores europeos padece estrs y el 20% burnout (se sienten "quemados" en su trabajo), siendo los sectores ms afectados los trabajos manuales especializados, el transporte, la restauracin y la metalurgia. Los altos costes personales y sociales generados por el estrs laboral, han dado lugar a que organizaciones internacionales como la Unin Europea y la OMS insistan cada vez ms en la importancia que tienen la prevencin y el control del estrs en el mbito laboral. Sntomas que puede provocar el estrs laboral El estrs supone una reaccin compleja a nivel biolgico, psicolgico y social. La mayor parte de los cambios biolgicos que se producen en el organismo cuando est sometido a una reaccin de estrs no son perceptibles para el ser humano y se precisan procedimientos diagnsticos para determinar el nivel de la reaccin. Sin embargo, a nivel psicolgico muchos sntomas producidos por el estrs pueden ser fcilmente identificados por la persona que est sufriendo dichos cambios. La reaccin ms frecuente cuando nos encontramos sometidos a una reaccin de estrs es la ansiedad. Los sntomas de ansiedad ms frecuentes son: 1. A nivel cognitivo-subjetivo: preocupacin, temor, inseguridad, dificultad para decidir, miedo, pensamientos negativos sobre uno mismo pensamientos negativos sobre nuestra actuacin ante los otros, temor a que se den cuenta de nuestras dificultades, temor a la prdida del control, dificultades para pensar, estudiar, o concentrarse, etc.
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2. A nivel fisiolgico: sudoracin, tensin muscular, palpitaciones, taquicardia, temblor, molestias en el estmago, otras molestias gstricas, dificultades respiratorias, sequedad de boca, dificultades para tragar, dolores de cabeza, mareo, nuseas, molestias en el estmago, tiritar, etc.
3. A nivel motor u observable: evitacin de situaciones temidas, fumar, comer o beber en exceso, intranquilidad motora (movimientos repetitivos, rascarse, tocarse, etc.), ir de un lado para otro sin una finalidad concreta, tartamudear, llorar, quedarse paralizado, etc.
El estrs, adems de producir ansiedad, puede producir enfado o ira, irritabilidad, tristezadepresin, y otras reacciones emocionales, que tambin podemos reconocer.
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Pero adems de estas reacciones emocionales podemos identificar claramente otros sntomas producidos por el estrs, como son el agotamiento fsico, la falta de rendimiento, etc. Finalmente, si el estrs es muy intenso y se prolonga en el tiempo, puede llegar a producir enfermedades fsicas y desrdenes mentales, en definitiva problemas de salud.
TEMA Nro 4: CAUSAS DEL ESTRS LABORAL
Da a da nos encontramos con personas que dedican la mayora parte de su tiempo al trabajo, viven agobiados y angustiados por buscar la perfeccin en el rea laboral, descuidando aspectos importantes de la vida como la familia y los amigos. Son estas situaciones las que muchas veces llevan a los individuos a ser adictos de su empleo y estas mismas son las que generalmente ocasionan estrs laboral. Los agentes estresantes pueden aparecer en cualquier campo laboral, a cualquier nivel y en cualquier circunstancia en que se someta a un individuo a una carga a la que no puede acomodarse rpidamente, con la que no se sienta competente o por el contrario con la que se responsabilice demasiado. El estrs laboral aparece cuando por la intensidad de las demandas laborales o por problemas de ndole organizacional, el trabajador comienza a experimentar vivencias negativas asociadas al contexto laboral. (Doval, Moleiro y Rodrguez 2004, El Estrs Laboral, 1). Por otra parte es necesario tomar en cuenta que el origen del estrs laboral segn Melgosa (1999), puede considerarse como de naturaleza externa o interna, por lo que se puede decir que cuando los agentes externos o ambientales son excesivamente fuertes hasta los individuos mejor capacitados pueden sufrir estrs laboral y cuando un trabajador es muy frgil psicolgicamente aun los agentes estresantes suaves le ocasionaran trastornos moderados.
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Gonzlez Cabanach (1998 citado en Doval et. al, 2004) distingue que algunas de los factores estresantes en el contexto laboral son:

Factores intrnsecos al propio trabajo Factores relacionados con las relaciones interpersonales Factores relacionados con el desarrollo de la carrera profesional Factores relacionados con la estructura y el clima organizacional
En muchas ocasiones el estrs laboral puede ser originado por varias causas y una muy importante es el temor a lo desconocido, ya que muchas veces el trabajador se enfrenta a situaciones inciertas que le generan desconfianza y la sensacin de no estar preparado para enfrentar un problema en laorganizacin, por lo que este tipo de situaciones no permiten que exista un desarrollo pleno de la persona por el miedo a equivocarse. Un ejemplo de lo anteriormente descrito se presenta cuando se dan cambios a nivel de gerencia en una organizacin. Santos (2004) menciona que el avance tecnolgico en el rea industrial ha incorporado como factor estresante la monotona, haciendo nfasis que este fenmeno no es perceptible fcilmente por los individuos en su trabajo. La vida rutinaria ocasiona desanimo, apata, cansancio, etc. en los individuos miembros de una organizacin y estos son sntomas del trastorno denominado estrs, por lo que las personas al encontrarse sometidas a situaciones como esta no desarrollan todo su potencial, el cual queda limitado a hacer nicamente lo que se les ordena impidindose de esta forma el pleno desarrollo en el campo laboral. El Salvador actualmente se encuentra inmerso en una grave crisis econmica siendo esta una causa muy importante de generacin de estrs a nivel social, que influye grandemente en el entorno laboral, en primer lugar porque que existe inestabilidad laboral debido al surgimiento de normativas como el TLC y en segundo lugar porque hay una alta tasa de desempleo, lo cual conduce a tcnicos profesionales a trabajar en empleos que no van de acuerdo al grado de estudios obtenidos o a la carrera universitaria estudiada, generndose de esta forma estrs que conlleva a frustraciones de diferente naturaleza . Efectos del estrs laboral sobre la salud
Los estilos de vida actuales son cada da ms demandantes, esto lleva al hombre moderno a incrementar notablemente en mucho sus cargas tensinales y esto produce la aparicin de diversas patologas (Villalobos 1999, Enfermedades por Estrs, 1). Las patologas que surgen a causa del estrs laboral pueden ser asimiladas de diferentes formas por los individuos, ya que en este nivel se toman en cuenta aspectos como diferencias individuales reflejadas en el estado actual de salud e historia clnica de las personas, por lo que un determinado efecto del estrs laboral no se presentar de igual forma en todos los seres humanos y lo que puede ser nocivo para unos ser leve para otra. Santos (2005) hace referencia que al debilitarse las defensas del organismo las actividades del cuerpo se desaceleran y pueden cesar totalmente, generando problemas psicolgicos, una enfermedad fsica o incluso la muerte. Esta comprobado cientficamente que el estrs produce una disminucin notable de las defensas en el organismo, por lo que una persona que adolece continuamente estrs est expuesta a sufrir cualquier tipo de enfermedades ocasionadas por bacterias o virus y esto es ms grave en sociedades como la Salvadorea, en donde el medio ambiente es vulnerable y se encuentra altamente contaminado, por eso es frecuente observar que el sector laboral es generalmente afectado por enfermedades virales que muchas veces necesitan incapacidad laboral. Segn (Villalobos 1999, Enfermedades por Estrs, 2), Las enfermedades que sobrevienen a consecuencia del estrs laboral pueden clasificarse en dos grandes grupos:
o o o
Ulcera por Estrs Estados de Shock Neurosis Post Traumtica
Enfermedades por Estrs Agudo.

o o o
Dispepsia Gastritis Ansiedad

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o o
Accidentes Frustracin
La presencia de enfermedades originadas por estrs en el sector laboral Salvadoreo conlleva a la inadecuada realizacin de las tareas en el trabajo, ya que una persona enferma no rinde lo necesario, por lo que es urgente crear conciencia en los empleadores y patronos que cuando una persona de su organizacin se encuentre enferma y especialmente cuando la enfermedad es generada por estrs, se le tome atencin especial y de ser posible se le proporcione incapacidad para que se restablezca de la situacin en la que se encuentra. Efectos del estrs laboral sobre la organizacin Cada persona que sufre de estrs est pagando un alto precio por su salud personal, pero tambin pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja trayendo como consecuencia (Villalobos 1999, Efectos del estrs sobre la organizacin, 1): Absentismo. Rotacin o fluctuacin del personal. Disminucin del rendimiento fsico. Las empresas deben de ser conscientes que los que los miembros de su organizacin son seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un lmite, por lo que debe de ponerse atencin especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto permitir mejorar el clima organizacional y esto llevar a obtener mejores resultados en el aspecto social y econmico. Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de s en su trabajo, es responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la organizacin por lo que siempre debe de buscarse la satisfaccin de los trabajadores as como promover iniciativas encaminadas al logro de la misma. Consecuencias del estrs laboral
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Inicialmente el estrs puede dinamizar la actividad del individuo provocando un proceso de incremento de recursos (atencin, memoria, activacin fisiolgica, rendimiento, etc.) que hace aumentar la productividad. Sin embargo, cuando este proceso de activacin es muy intenso o duro mucho tiempo, los recursos se agotan y llega el cansancio, as como la prdida de rendimiento. Para realizar tareas complejas, o para aumentar la velocidad en tareas simples, se necesita un cierto grado de activacin. Sin embargo, un exceso de activacin dificulta la realizacin de dichas actividades. Las consecuencias negativas del estrs son mltiples, pero a grandes rasgos, cabe sealar su influencia negativa sobre la salud, as como sobre el deterioro cognitivo y el rendimiento.
El estrs puede influir negativamente sobre la salud por varias vas, como son: 1.- por los cambios de hbitos relacionados con la salud, 2.- por las alteraciones producidas en los sistemas fisiolgicos (como el sistema nervioso autnomo y el sistema inmune) y 3.-por los cambios cognitivos (pensamientos) que pueden afectar a la conducta, las emociones y la salud.
En primer lugar, el estrs modifica los hbitos relacionados con salud, de manera que con las prisas, la falta de tiempo, la tensin, etc., aumentan las conductas no saludables, tales como fumar, beber, o comer en exceso, y se reducen las conductas saludables, como hacer ejercicio fsico, guardar una dieta, dormir suficientemente, conductas preventivas de higiene, etc. Estos cambios de hbitos pueden afectar negativamente a la salud y, por supuesto, pueden desarrollarse una serie de adicciones, con consecuencias muy negativas para el individuo en las principales reas de su vida, como son la familia, las relaciones sociales, el trabajo, la salud, etc. Veamos algunos datos:
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1.- en algunas profesiones altamente estresantes hay tasas ms altas de tabaquismo, alcoholismo y otras adicciones; 2.- esto tambin es cierto en trabajadores desempleados, frente a lo que tienen trabajo; 3.- las personas con obesidad presentan niveles de ansiedad ms altos que las personas que no presentan obesidad; 4.- los trastornos de alimentacin (anorexia y bulimia) tambin estn muy ligados con ansiedad; 5.- muchas personas con fobia social tienen problemas con el alcohol. A su vez, el desarrollo de hbitos perniciosos para salud, como es el caso de las adicciones, hace aumentar el estrs. Los programas de intervencin para la reduccin del peso, o los programas de intervencin en adicciones, o el tratamiento de los trastornos de alimentacin, etc., deben incluir tcnicas de reduccin de ansiedad y manejo del estrs, pues cuando as se hace mejoran su eficacia.
En segundo lugar, el estrs puede producir una alta activacin fisiolgica que, mantenida en el tiempo, puede ocasionar disfunciones psicofisiolgicas o psicosomticas, tales como dolores de cabeza tensinales, problemas cardiovasculares, problemas digestivos, problemas sexuales, etc. (Labrador y Crespo, 1993); a su vez, el estrs puede producir cambios en otros sistemas, en especial puede producir una inmunodepresin que hace aumentar el riesgo de infecciones (como la gripe) y puede aumentar la probabilidad de desarrollar enfermedades inmunolgicas, como el cncer (Cano Vindel y Miguel Tobal, 1994). Veamos datos: 1.- los pacientes hipertensos presentan niveles de ansiedad e ira ms altos que las personas con presin arterial normal; 2.-las personas que sufren arritmias, cefaleas, asma, trastornos de piel, disfunciones sexuales, trastornos digestivos, contracturas musculares, etc., por lo general presentan altos niveles de ansiedad;
3. los estudiantes en poca de exmenes (su principal periodo de estrs) son ms vulnerables a la gripe o a enfermedades infecciosas de tipo pulmonar, siendo ms vulnerables las personas con alta ansiedad a los exmenes. Los programas de entrenamiento en reduccin de ansiedad mejoran el bienestar psicolgico en todos estos casos, pero tambin disminuyen la activacin fisiolgica y mejoran los sntomas fsicos de estas enfermedades (reduccin de la presin arterial, disminucin de la taquicardia en las arritmias, eliminacin del dolor en las cefaleas, etc.
En tercer lugar, el estrs puede desbordar al individuo de manera que comience a desarrollar una serie de sesgos o errores cognitivos en la interpretacin de su activacin fisiolgica, o de su conducta, o de sus pensamientos, o de algunas situaciones, que a su vez le lleven a adquirir una serie de temores irracionales, fobias, etc., que de por s son un problema de salud (los llamados trastornos de ansiedad), pero que a su vez pueden seguir deteriorando la salud en otras formas. Por ejemplo, una persona sometida a estrs prolongado puede llegar a desarrollar ataques de pnico, o crisis de ansiedad, que son fuertes reacciones de ansiedad, que el individuo no puede controlar, con fuertes descargas autonmicas, temor a un ataque al corazn, etc. Durante esta crisis el individuo interpreta errneamente su activacin fisiolgica y piensa que le faltar el aire (cuando realmente est hiperventilando), o que morir de un ataque al corazn, o que se marear y caer al suelo, o que se volver loco, etc. Posteriormente, estos ataques de pnico suelen complicarse con una agorafobia (evitacin de ciertas situaciones que producen ansiedad), con una dependencia de los ansiolticos, a veces con reacciones de depresin por no poder resolver su problema, etc. (Peurifoy, 1993; Cano Vindel, 2002). Estos trastornos de ansiedad son mucho ms frecuentes en mujeres que en varones (de 2 a 3 veces ms frecuentes), pero por lo general una crisis de ansiedad coincide con un periodo de mucho de estrs que se ha prolongado un cierto tiempo. Entre un 1,5% y un 3,5% de la poblacin sufre trastornos de pnico con o sin agorafobia. La edad de aparicin se encuentra entre los 17 y los 35 aos, justo en su edad ms productiva.
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El estrs tambin puede ocasionar una serie de perturbaciones sobre los procesos cognitivos superiores (atencin, percepcin, memoria, toma de decisiones, juicios, etc.) y un deterioro del rendimiento en contextos acadmicos o laborales (Cano Vindel y Miguel Tobal, 1996), laborales (Cano Vindel y Miguel Tobal, 1995), etc. As, por ejemplo, los estudiantes con alta ansiedad de evaluacin presentan una disminucin del rendimiento, mientras que los programas de entrenamiento en reduccin de ansiedad a los exmenes no slo reducen sta, sino que mejoran el rendimiento acadmico, aumentando la nota media. El estudio de cmo el estrs provoca interferencias sobre los llamados procesos cognitivos superiores y sobre el rendimiento se ha llevado a cabo fundamentalmente desde una perspectiva cognitivo-emocional y, sin duda, la emocin con la que ms se ha trabajado a la hora de estudiar esta influencia negativa sobre los procesos cognitivos ha sido la ansiedad. Cuarto mes
TEMA Nro1: FACTORES PSICOSOCIALES QUE INCIDEN EN EL ESTRS LABORAL
El estrs hoy en da se considera como un proceso interactivo en el que influyen los aspectos de la situacin (demandas) y las caractersticas del sujeto (recursos). Si las demandas de la situacin superan a los recursos del individuo, tender a producirse una situacin de estrs en la que el individuo intentar generar ms recursos para atender las demandas de la situacin. Los factores psicosociales que inciden en el estrs laboral tienen que ver con las demandas de la situacin (o contexto laboral) y con las caractersticas del individuo. Tomado de: MernReig, Cano Vindel y Miguel Tobal, 1995, p. 118 La importancia que las caractersticas contextuales (entorno de trabajo) tienen para determinar la respuesta del individuo est en funcin del grado de precisin o ambigedad que dicho contexto presente. Es decir, cuando una situacin tiene mucha "fuerza", las variables personales son poco importantes porque el comportamiento est muy pautado. Por
el contrario, si la situacin no es clara, se presta a la interpretacin del sujeto. En este caso, las caractersticas del individuo son ms determinantes de su conducta. Existen profesiones ms estresantes que otras? Obviamente, s. La naturaleza de cada trabajo exige una mayor o menor cantidad de recursos a los trabajadores, independientemente de sus diferencias individuales. Unos trabajos exigen prisa, inmediatez, otros exigen precisin, exactitud, otros exigen un gran esfuerzo fsico, otros un gran esfuerzo mental, otros acarrean una gran responsabilidad, pues las consecuencias de un error pueden ser vitales, etc.
En el mbito laboral, los estresores que se presentan influyen de forma importante en el sujeto. Como se muestra en la tabla 2 (Casalnueva y Di Martino, 1994), existen profesiones con niveles de estrs ms altos que otros. En esta tabla, elaborada por el Instituto de Ciencia y Tecnologa de la Universidad de Manchester, se evala el grado de estrs de las distintas profesiones de 0 a 10.
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Nivel de estrs en determinadas profesiones (Casalnueva y Di Martino, 1994)
Mineros Policas Trabajadores de la construccin Pilotos de lneas areas Periodistas Dentistas Mdicos Enfermeros Conductores de ambulancia Msicos Profesores Directores de personal
8.3 7.7 7.5 7.5 7.5 7.3 6.8 6.5 6.3 6.3 6.2 6.0
La consecuencia inmediata que se puede extraer de la tabla anterior es que existen situaciones laborales objetivas, con mucha fuerza contextual que son potencialmente ms estresantes que otras. Al menos, as son valoradas por las muestras de los distintos colectivos de trabajadores que han sido seleccionados en este estudio (MernReig, Cano Vindel y Miguel Tobal, 1995, p. 118).
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Ahora bien, adems de tener en cuenta la profesin, el contexto laboral, debemos tener en cuenta las diferencias individuales. As, dos personas en un mismo puesto de trabajo pueden responder de manera muy diferente. Por ejemplo, uno puede estresarse y otro no. Cualquier situacin o condicin que presiona al individuo en su actividad laboral puede provocar la reaccin de estrs. E incluso, en ocasiones, aunque la situacin objetivamente no sea muy estresante (por ejemplo, puede que sea agobiante para un individuo, pero que no lo sea para otro), si un individuo interpreta dicha situacin como un peligro, o como una amenaza potencial, surgir la reaccin de estrs. Por lo tanto, aunque hagamos un listado exhaustivo de factores que pueden desencadenar estrs, dicho listado ser siempre incompleto. No obstante los siguientes factores han sido recogidos en un amplio informe sobre el estrs laboral de la Comisin Europea (2000):
Exceso y falta de trabajo Tiempo inadecuado para completar el trabajo de modo satisfactorio para nosotros y para los dems Ausencia de una descripcin clara del trabajo, o de la cadena de mando Falta de reconocimiento o recompensa por un buen rendimiento laboral No tener oportunidad de exponer las quejas Responsabilidades mltiples, pero poca autoridad o capacidad de tomar decisiones Superiores, colegas o subordinados que no cooperan ni nos apoyan Falta de control o de satisfaccin del trabajador por el producto terminado fruto de su trabajo Inseguridad en el empleo, poca estabilidad de la posicin Verse expuesto a prejuicios en funcin de la edad, el sexo, la raza, el origen tnico o la religin
Exposicin a la violencia, a amenazas o a intimidaciones Condiciones de trabajo fsico desagradables o peligrosas No tener oportunidad de servirse eficazmente del talento o las capacidades personales Posibilidad de que un pequeo error o una inatencin momentneos tengan consecuencias serias o incluso desastrosas Cualquier combinacin de los factores anteriores Prevencin del estrs laboral El estrs depende de mltiples factores, tanto situacionales como personales, por lo tanto son muchas las variables sobre las cuales se puede incidir para prevenir sus daos o reducir sus efectos. Algunos de estos factores son : La dieta : se recomienda comer sano, evitando aquellas comidas que sobrecargan al organismo con una digestin lenta y que afectan en relacin a la obesidad, colesterol, tensin arterial, etc. Usar el tiempo de comida como un espacio de descanso y ruptura de las actividades laborales, no es conveniente usar el espacio de la colacin para analizar los temas del trabajo Se recomienda no abusar del alcohol en las comidas El descanso :
Se aconseja dormir lo suficiente, alrededor de ocho horas, aunque segn las necesidades hay personas que requieren ms o menos horas de sueo. Tomar las vacaciones y fines de semana como un tiempo de ocio y recreacin, no llevarse el trabajo ni las preocupaciones para la casa. Fomentar las relaciones sociales como alternativa al trabajo, es decir no centrar la vida personal en el trabajo
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Ejercicio fsico :
La prctica moderada de algn deporte o ejercicio fsico ayuda a relajarnos y a conectarnos con nuestro cuerpo. Caminar todos los das al menos treinta minutos nos mantiene en buena forma fsica. Utilizar estas actividades como una manera de airearnos y relajarnos de la actividad laboral
Organizacin :
La organizacin del tiempo y de nuestras actividades, estableciendo horarios, es fundamental para poder descansar, no estar preocupados, no tener olvidos, ni temor de no tener el tiempo de terminar el trabajo a tiempo. Saber seleccionar aquellas actividades y compartir las que no podemos realizar solos
Solucin de problemas y toma de decisiones :
Enfrentar las dificultades y problemas a tiempo, no acumularlos, tomando decisiones al respecto, lo peor que podemos hacer es postergar las cosas. Tomar decisiones en forma lgica: planteamiento del problema, anlisis de las alternativas ( los pro y los contras), eleccin de la mejor alternativa; no volver atrs, no analizar continuamente el problema o las alternativas, ya que esto provoca ansiedad
Interpretacin de situaciones y problemas :
El estrs que nos provoca un problema o situacin depende de las consecuencias que prevemos, pero a veces exageramos las consecuencias negativas (hipervalorando aquellas
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probabilidades de que ocurra algo malo, hacemos un anlisis catastrofista de las consecuencias de nuestro quehacer y empezamos a sufrir un problema que no existe) Aprender a ser menos severos con nosotros mismos y preocuparse menos por lo que otros puedan pensar de nosotros. Si en ocasiones estamos tensos o nerviosos es normal, debemos aprender a reconocer esas emociones para as poder aprender a controlar de manera a que no sea daino para el organismo Atribuciones y autoestima :
Si hemos realizado un buen trabajo, aprendamos a reconocer nuestra autora y a felicitarnos por ello, no ha sido la suerte, sino el esfuerzo y el trabajo. Si hemos hecho algo mal, reconocer que nos equivocamos, analizar los errores y corregirlos, sin culpas, sin pensamientos negativos sobre uno mismo. Es bueno aprender a aceptarnos y a tratarnos bin
Relaciones con los dems :
Reforzar aquellas conductas positivas de las personas de nuestro entorno, con aprobacin, halagos, sonrisas y pequeos detalles que demuestren nuestro afecto y satisfaccin. Corregir aquellas conductas negativas de las personas de nuestro entorno, dndoles la informacin a tiempo y nuestra desaprobacin, pero sin bromas, sin culpa, sin que las personas se sientan ofendidas. Aprender a perdonar, no sacar continuamente los problemas del pasado, las culpas de los otros o el dao que nos hicieron. Esto contribuye a no acumular odio, rencores y sinsabores que se acumulan causando dao al organismo
Practicar las tcnicas de control del estrs :
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Practicar la relajacin en los momentos de mayor ansiedad y estrs, dedicar tiempo para pensar y estar con nosotros mismos. Practicar la lectura, leer algn libro de inters para nosotros que nos libere de la situaciones de estrs. No exponerse a situaciones que nos provocan temor, inseguridad o pnico. Aprender a decir no, cuando no podemos asumir ciertos trabajos o tareas. Aprender a desarrollar nuestras mejores habilidades socialesAprender a pedir apoyo y ayuda para recuperar el bienestar y la salud
Los estudios realizados en este tema sugieren una serie de medidas para afrontar el estrs en el trabajo: tomar conciencia de los medios de proteccin disponibles capacitarse, informarse, sensibilizarse en relacin al tema evitar la mezcla de problemas familiares con los problemas laborales manejar de forma adecuada el tiempo libre y el tiempo de trabajo plantearse metas realistas en relacin al trabajo definir prioridades en la realizacin del trabajo organizar a tiempo las actividades para el cumplimiento de las tareas contribuir a desarrollar relaciones armoniosas con los colegas de trabajo desarrollar actividades camaraderiles con colegas de trabajo fortalecer el trabajo en equipo aprender a pedir ayuda a los dems realizar actividades recreativas mantener una dieta equilibrada practicar tcnicas de relajacin y de respiracin en los casos ms graves se recomienda realizar terapias mdicas/psicolgicas especializadas
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TEMA Nro2 COMPORTAMIENTOS DE GRUPOS Y DE EQUIPOS
Relaciones individuales y de grupos

Individualismo y colectivismo
La relacin entre lo individual y lo colectivo, la dependencia que el individuo tiene del grupo y, en definitiva, el significado dado por los individuos a los pronombres personales yo y nosotros (Hofstede y Bond, 1988). As pues, esta dimensin refleja la programacin mental en torno al concepto individuo, establecindose una clara distincin entre la sociedad occidental -individualista- y la oriental -colectivista- a travs de los comportamientos, de la comunicacin y, en definitiva, de las normas y valores sociales. La relacin entre el individuo y la colectividad en la sociedad humana se refleja en la composicin de la unidad familiar -e.g., familia monoparental, nuclear, extendida, clanes, tribus, etc.- y tambin en la estructura y funcionamiento de otras muchas instituciones -e.g., educativas, religiosas, polticas, utilitarias, etc.
El colectivismo y el individualismo se consideran polos opuestos de esta tercera dimensin de la cultura nacional, individualismo, la cual Hofstede (2001, 1994a) define como sigue:
El individualismo pertenece a sociedades en las que el vnculo entre los individuos es bajo: cada persona se espera que desarrolle su vida por s misma y con su familia inmediata. El colectivismo, como realidad opuesta, caracteriza a sociedades en las que las personas desde su nacimiento estn integradas en grupos fuertes y cohesionados, que a lo largo de la vida de sus miembros continan protegindoles como intercambio a una lealtad incuestionable.
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Algunos autores han realizado una desagregacin ms amplia de la dimensin destacando los aspectos vertical y horizontal (Chen et al., 1998; Singelis et al., 1995), aspectos etics(Triandis et al., 1986), subtipos de valores (Schwartz, 1990), etc. Sin embargo, nuestra discusin de las diferencias culturales se encuentra focalizada en una distincin amplia entre individualismo y colectivismo, ya que nuestro inters se centra en cmo esta dimensin, presente en mayor o menor medida en los distintos individuos que conforman los equipos, incide en los resultados alcanzados por los mismos, lo que provoca que no profundicemos en tales desagregaciones.
El grado de individualismo o colectivismo predominante en una sociedad dada afectar a la relacin existente entre el individuo y la organizacin del trabajo. De hecho, ha sido el contraste entre los objetivos de trabajo que resaltan la independencia del individuo frente a la organizacin -tiempo personal, libertad y desafo en el desarrollo de las tareas- y los objetivos que asumen la dependencia hacia la misma -uso de habilidades, condiciones fsicas y entrenamiento- lo que ha provocado la denominacin individualismo/colectivismo para esta dimensin. Metas individuales y grupales No es necesarios que las metas del quipo de trabajo y de la persona estn en conflictos y, de hecho, por lo general son compatibles. Sin embargo, existe la posibilidad que un equipo de trabajo o un grupo y sus integrantes individuales tengan metas incompatibles, como sugieren las observaciones siguientes. Los conflictos de metas: De verdad existen y todos los empleados necesitan tomarlos encuneta. Activan fuerzas poderosas que provocan efectos importantes sobre las personas y sus comportamientos. Producen resultados tantos buenos como malos y es posible administrarlos para aumentar sus beneficios. Variedades de equipos y de trabajo La mayor parte de los individuos pertenece a diferentes equipos y grupos que se clasifican en formas diversas. Por ejemplo, una persona preocupada por lograr pretenecer a un grupo
o ganar aceptacin como participante del conjunto clasificara los grupos como abiertos o cerrados a los nuevos integrantes. Una persona que evalua los grupos de una organizacin de acuerdo con sus metas principales los clasificara como amistosos y de tarea. Un grupo amistoso evoluiona de manera informal para satisfacer las necesidades personales, de seguridad, de estima,y de pertenencia de sus integrantes. La administracin crea el grupo de tarea para lograr ciertas metas organizacionales. Sin embargo, un solo grupo o equipo de una organizacin es capaz de cumplir al mismo tiempo propositos amistosos y de tarea. Loa equipos de recepcin y de entrega, procesamiento, colocacin, llenado, recuperacin y administracin de Macys son ejemplos de los grupos de tarea. Grupos y liderazgo
Tipos de grupos Al interior de la organizacin podemos encontrar grupos formales e informales, los cuales generan que el actor organizacional le d un significado especial a la tarea que realiza y no caiga en la trampa de la actividad (Nosnik, 1995). Es decir, el trabajador siente que no es solo un nmero ms en la nmina, sino que expresa sentido de pertenencia y significado de su tarea. Grupos formales:
Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin a conseguir sus metas. El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos
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de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y simultneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior. Segn Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal est oficialmente designado para servir a un propsito organizacional especifico. La organizacin crea un grupo de este tipo para que desempee una tarea especfica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados especficamente para resolver un problema o desempear una tarea definida; se deshacen una vez que el propsito asignado se ha cumplido. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) sealan que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formacin de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros estn formados por los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relacin de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerrquico. Mientras que los segundos son aquellos en le que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto. Grupos informales:
Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de manera peridica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designacin oficial por parte de la organizacin. Se forman espontneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningn aval organizacional
especfico. Normalmente se encuentran dentro de la mayora de los grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A travs de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las lneas de autoridad frmales no proporcionan. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales especficos: de inters y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo comn. Los objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin. Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya sea la edad, las creencias polticas o los orgenes tnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos. Naturaleza de los grupos informales Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman parte de todas las organizaciones sociales, la organizacin formal comprende los mecanismos de control que han sido establecidos explcitamente con el objeto de garantizar la consecucin de sus objetivos y la contribucin eficaz de sus miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier empresa muestra esta estructura formal, consignando la diferenciacin de funciones, as como la estructura de poder y de comunicacin inherentes. La asignacin de las personas a los distintos grupos que configuran esa estructura formal suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades para trabajar juntas. Factores determinantes de los grupos informales Son varias las razones que explican la aparicin y desarrollo de los grupos informales dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades personales de los integrantes de los mismos, como caractersticas de la propia organizacin.
Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes: 1. Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercana fsica, como la coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempear la misma profesin. 2. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes. 3. Experiencia comn en el trabajo y en las relaciones establecidas 4. Consenso entre los integrantes 5. Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de sus miembros. Caractersticas de los grupos informales. Las principales caractersticas de los grupos informales pueden agruparse teniendo en cuenta dos criterios fundamentales, como su estructura interna y la relacin que establecen con la propia organizacin. Ventajas de los grupos informales Los grupos informales cumplen cuatro funciones bsicas: 1. Perpetan los valores sociales y culturales comunes. 2. Proporcionan satisfaccin social, status y seguridad. 3. Ayudan a sus miembros a comunicarse. 4. Ayudan a resolver problemas. EQUIPOS DE TRABAJO Tipos de equipos de trabajo El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez ms al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden con ms rapidez.
Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da ms complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, de hecho, es una de las tcnicas de motivacin laboral ms empleada. El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones ms frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas. Tres son las caractersticas generales del equipo de trabajo: o Tiene un fin y un objetivo comn. o Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.
Cada miembro se percibe a s mismo como parte del grupo.
La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total, reduccin de costes, e interrelacin de diversos sectores funcionales de la empresa. En los aos 30-40 se consideraba que las empresas estaban constituidas por individuos aislados. No se tena en cuenta las relaciones interpersonales que entre ellos se establecan. Hoy da, prcticamente se contemplan en todas las empresas dos grandes grupos de personas: Formales e informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persigue. Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en el se integran los trabajadores para lograr un propsito y unos objetivos. En toda organizacin, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de sta el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo.
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Tipos de equipos
Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin deproblemas, los miembros comparten ideas u sugerencias para mejorar losprocesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces estos tienen poder para poner en prctica las acciones que sugirieron.. Se renen para ver comomejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente de trabajo etc.
Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados que a dems deevaluar estn en la capacidad de poner en prctica lo que deciden. Estosequipos, incluso pueden seleccionar a sus propios miembros.
Equipos interfuncionales: Estn constituidos por equipos que tienen comointegrantes a empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferente reasde trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.
Equipos de alto rendimiento Podemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta lossiguientes temas: o Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. o Los miembros deben poseer entre tres tipos de habilidades: Para lasolucin de problemas, experiencia tcnica, y de toma de decisiones. Adems se necesita que los miembros sepan escuchar y sean capaces deofrecer retroalimentacin. o Cada persona como sabemos es diferente y en los equipos se desempeandiferentes papeles. o El equipo debe tener una visin en comn, traducido en metas especficas. o Necesitan un lder y una estructura que proporcione un enfoque y direccin,las tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamentedistribuido.
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o La gerencia deber tener en cuenta que las recompensas individuales ya noson suficientes, si no que se debe tomar en cuenta el recompensar al grupo. o Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros creanen la integridad, el carcter y la capacidad de cada uno. Transformar a los individuos en elementos de equipo Sin embargo y a pesar de que los equipos gozan de gran popularidad debemostener en cuenta que existen personas que quieren ser reconocidas por el logrode sus metas individuales y que las empresas tambin han conseguido muchopor las aportaciones de personas que trabajan de manera individual. Algunaspersonas poseen apreciaciones enraizadas acerca de la relevancia y lasingularidad de la persona. El individualismo y el colectivismo, son los valoresculturales que influyen en la manera en que con posibilidad se acepten yoperen los equipos y los grupos.
Formacin de los miembros del equipo
Seleccin: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener encuenta que adems de sus habilidades tcnicas, sean compatibles con lospapeles a realizar dentro de un grupo.
Entrenamiento: Una gran proporcin de personas quienes tenanenraizadas un comportamiento individualista, puede ser convertidamediante entrenamiento en miembros de un equipo. Generalmente se daeste entrenamiento mediante talleres, donde se les ensea la satisfaccindel trabajo en equipo.
Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrolladonuevamente para alentar esfuerzos cooperativos en el lugar decompetitivos. Influencias sobre los equipos y los grupos: Los factores que tienen influencias sobre los resultados del equipo y el grupose encuentran interrelacionados. Tales factores son: Contexto, metas, cohesin y liderazgo.
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Conflicto y negociacin en los grupos y equipos detrabajoConflicto Este trmino se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que laotra se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto ademsse debe incluir
interdependencia e interaccin. Esta definicin es losuficientemente flexible como para implicar conflictos desde sus formas msleves hasta los actos de violencia mas abiertos.
Administracin de conflictos
Consiste de una serie de procesos de diagnstico, estilos interpersonales,estrategias de negociacin as como otras intervenciones creadas con el fin de evitar, reducir o solucionar conflictos.
El conflicto funcional versus el disfuncional
Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo,stas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos queobstruyen en desempeo del grupo; stas son forma disfuncionales odestructivas del conflicto. El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es eldesempeo del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el gruporara vez son mutuamente excluyentes, de modo que las formas en que losindividuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en suefecto en el grupo. Un integrante del grupo podra percibir una accin comodisfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactorio para l. Sin embargo la accin sera funcional si hace progresar los objetivos delgrupo.
El proceso del conflicto
El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos: Etapa I: Incompatibilidad u oposicin de metas: El primer paso en elproceso del conflicto es la presencia de condiciones que generenoportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente
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alconflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflictova a emerger, esas condiciones son: Comunicacin, estructura y variablespersonales. Etapa II: Cognicin y personalizacin: Las condiciones anteriores slopueden llevar al conflicto cuando una o ms de las partes son afectadas, yestn conscientes del conflicto. El hecho de que el conflicto es percibido no significa que est personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucranemocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin uhostilidad. En esta etapa los temas problemticos tienden a definirse, es elmomento en el proceso cuando las partes deciden que se trata el conflicto.Adems las emociones juegan un papel importante al moldear laspercepciones. Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y lasemociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones paraactuar de una manera determinada. Muchos de los conflictos se acentan porque una parte atribuye intencionesequivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento conprecisin las intenciones de una persona.Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto:
competencia(asertiva y no cooperativa), colaboracin (asertiva, y cooperativa), evasin (niasertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), ycompromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad. Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles,incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes enconflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en prcticalas intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad deestmulos que est separada de las intenciones. Como resultado de clculoserrneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvan de lasintenciones originales. La etapa IV es una especie de
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proceso dinmico deinteraccin. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientestcnicas de manejo de conflicto:
Solucin del problema: Entre las partes en conflicto con el fin deidentificar el problema y resolverlo a travs de la discusin abierta. Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no puedalograrse sin la cooperacin de cada parte en el conflicto. Expansin de los recursos: Un conflicto es causado por la escasez derecursos. La expansin de recursos puede crear una solucin Evasin aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizanintereses comunes entre las partes en conflicto. Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor lagerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica susdeseos a las partes involucradas. Alteracin de las variables humanas: Utilizar las tcnicas de cambio delcomportamiento para alterar las actitudes y comportamientos que causan elconflicto.
Alteracin de las variables estructurales: Cambiar la estructura formalde la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto. En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casisiempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a lastcnicas de manejo de conflicto.Del mismo modo se puede dar tcnicas de estimulacin de conflicto comoson:
Comunicacin: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores paraincrementar los niveles de conflicto. Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias,valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembrosactuales. Reestructurar la organizacin: Realinear los grupos de trabajo, alterar lasnormas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambiosestructurales similares para romper el statu quo.
Sealar un crtico: Designar a un crtico par que argumente a propsito econtra de la mayora de las posiciones sostenidas por el grupo.
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Etapa V: Resultados: La interaccin accin reaccin entre las partes enconflicto tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultadosdisfuncionales. Crear conflicto funcional La creacin de un conflicto funcional es un trabajo difcil. Se puede considerarcomo: Un ingrediente comn de las organizaciones que crean exitosamente elconflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienesevitan el conflicto.
NEGOCIACIN
Definiremos la negociacin como un proceso en el cual dos o ms partesintercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa deintercambio para ellas. Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no tanobvio: los gerentes negocian con subordinados, compaeros y jefes, losvendedores negocian con los clientes, los agentes de compras negocian conlos proveedores. Y existe lo difcil de detectar. En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los miembrosse encuentran cada vez ms as mismo teniendo que trabajar con colegassobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no podrancompartir ni siquiera un jefe comn, las habilidades de negociacin se vuelvenvitales.
Estrategia de negociacin
Negociaciones distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar perder, cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos de manejo del conflicto de imposicin y de compromiso.
Negociaciones integrativas: Es la solucin conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de colaboracin y de compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones integradoras.
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El proceso de negociacin La negociacin consiste de cinco pasos:
Preparacin y planeacin:
Antes que empieza a negociar Cul es la naturaleza del conflicto? Cul es la historia que lleva a esta negociacin?Quin est involucrado y cules son sus percepciones del conflicto? Qu desea obtener de la negociacin? Cules son sus metas? Usted tambin querr preparar una evaluacin del que piensa que son las metas de la negociacin de la otra parte. Qu es probable que pidan? Qu tan atrincherados podrn estar en su posicin? Qu intereses intangibles o escondidos podran ser importantes para ellos? Sobre qu estaran dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la posicin de su oponente, estar mejor equipado para enfrentar sus argumentos con hechos y nmeros que apoyen su postura. Utilice la informacin que ha reunido para desarrollar una estrategia. Como parte de su estrategia, usted debera determinar la mejor alternativa suya y de la otra parte negociar un acuerdo, determinar el menor valor aceptable para usted en un acuerdo negociado.
Definicin de las reglas bsicas:
Una vez realizada planeacin y desarrollado estrategia, est listo para empezar a definir las reglas generalesy procedimientos bsicos con la otra parte acerca de la negociacin misma. Quin realizar la negociacin? Dnde se llevar a cabo? Qurestricciones de tiempo, si la hay, se aplicarn? A qu temas estar limitadala negociacin? Habr un procedimiento especfico a seguir si se llega a uncallejn sin salida? Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn suspropuestas o demandas inciales.
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Aclaracin y justificacin:
Tanto usted como la otra parte explicarnampliarn, aclararn, apoyarn, y justificarn sus demandas originales. Estono tiene que ser una confrontacin es una oportunidad para educar e informar porque son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas inciales. 116 Negociacin y solucin del problema:
La esencia del proceso denegociacin es el toma y daca real que ocurre al tratar de discutir a fondo unacuerdo. Las concesiones indudablemente tendrn que ser hechas por ambaspartes, se deben realizar determinadas acciones para mejorar lasprobabilidades de lograr un buen acuerdo.
Cierre y puesta en prctica:
Consiste en formalizar el acuerdo sobre elque se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea necesariopara la puesta en prctica y el monitoreo. En la mayora de las negociacionesse requerir dejar claras las especificaciones en un contrato formal. En lamayora de los casos, sin embargo, el proceso de cierre de la negociacin noes ms formal que un simple apretn de manos.
TEMA Nro 3 TOMA DE DECISIONES DE EQUIPO La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: metodologas a nivel laboral, familiar, que brinda
sentimental, empresarial (utilizando
cuantitativas
la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente
en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. Importancia de tomar decisiones Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir. Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
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Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos. Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como
una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.
Contexto empresarial En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos: 1.- Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2.- Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales 3.- Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias) Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: 1. direccin 2. marketing
3. produccin 4. finanzas 5. recursos humanos Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar.
Proceso de toma de decisiones La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
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En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin. Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. Generar las alternativas de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta.
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Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones. Eleccin de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
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El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica. 3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones.
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8. Retroalimentacin
(feedback):
el
proceso
de
compartir
observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
Cualidades personales para la toma de decisiones Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
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Importancia de la toma de decisiones Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: a. Elaboracin de premisas. b. Identificacin de alternativas. c. Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada. d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
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BIBLIOGRAFIA DAVIS, Keith. NEWSTROM, John. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 7 Edicin. Mxico 1990. GORDON, Judith R. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 5 Edicin. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Mxico 1996. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm http://www.biopsychology.org/tesis_pilar/t_pilar06.htm http://www.mitecnologico.com/Main/AprendizajeComportamientoOrganizacional
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PRIMERA UNIDAD primer mes

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Disciplinas que han contribuido en el desarrollo del Comportamiento Organizacional

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TEMA Nro. INDIVIDUAL:

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TEMA Nro. 3: PERSONALIDAD

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TEMPERAMENTO, CARCTER Y PERSONALIDAD

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Es delgado y frgil, teniendo poco desarrollada su musculatura.

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TEMA Nro. 4 ORIGEN DE LA PERSONALIDAD

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Si analizamos los rasgos de la personalidad:

La personalidad a travs del tiempo: Estabilidad y cambio

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La personalidad psicolgicamente sana y equilibrada tiene las siguientes caractersticas:

Su forma de verse a s misma, al mundo y a los dems se ajusta bastante a la realidad.

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Psicopatologa y trastornos de personalidad

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TEMA Nro1 ACTITUDES

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