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Title: The purposes of intelligence in businesses: competitive, co-operative, neutral, and personal
Abstract: This article describes the different purposes that competitive intelligence can serve in a company. Three categories of intelligence arise from
corporate needs, while a fourth one stems from personal requirements. Furthermore, the article describes the correlation between the industrial life cycle
of the company or strategic business unit and global investment in competitive intelligence and its distribution, according to the three types of
intelligence previously presented.
Tena Millán, Joaquín; Comai, Alessandro. “Los propósitos de la inteligencia en la empresa: competidora, cooperativa, neutral e individual”. En: El
profesional de la información, 2001, mayo, v. 10, n. 5, pp. 4-10.
Conceptos generales
1. Planificación
La inteligencia competitiva (ic) es
una práctica empresarial que lleva a
cabo un programa coordinado y conti-
nuo de recogida, selección, archivo,
análisis y distribución de información
sobre el entorno para que la empresa 5. Difusión y 2. Búsqueda y
obtenga una ventaja sobre su compe- comunicación recogida
tencia. Sólo las actividades que se rea-
lizan dentro de la legalidad y respetan-
do los criterios o pautas éticas rele-
vantes pueden considerarse parte de
la inteligencia competitiva. La ic queda
adecuadamente descrita mediante el
círculo de la inteligencia que establece la
secuencia de las actividades principales
que la constituyen (ver figura). 3. Clasificación,
4. Análisis y creación catalogación y archivo
El interés por saber acerca de las
acciones del “oponente” arranca con
los conflictos políticos y militares des- El proceso o la actividad primaria de la inteligencia competitiva
de muy antiguo (la inteligencia militar).
La adaptación a su utilización comer- desde el área corporativa, pasando —Mejorar la posición competitiva
cial tiene un desarrollo reciente que por las diferentes unidades de negocio de la empresa añadiendo valor a sus
ha quedado plasmado más o menos y terminando en las áreas funcionales. productos y servicios.
explícitamente en numerosos libros Desde la perspectiva estratégica, algu- —Reducir el riesgo del posible
de estrategia empresarial y marketing, nas actividades contempladas por la ic fracaso de un proyecto, como por
en los cuales se recoge el papel vital de son: ejemplo el desarrollo de un nuevo
usar un flujo constante de información —Determinar las competencias, producto o de una adquisición, alianza
sobre el entorno sectorial, comercial y la estrategia y los objetivos de los o fusión.
competitivo para mejorar las decisio- competidores ya sean actuales o po-
nes empresariales, reducir su riesgo y Asimismo, puede producir benefi-
tenciales así como estudiar posibles
contribuir a la obtención de resultados cios adicionales para la empresa me-
acciones futuras de los mismos.
por parte de las empresas, especial- diante:
mente en entornos donde hay compe- —Investigar y definir las oportuni-
dades y amenazas. —La protección de la propia in-
tencia entre un número no muy gran- formación relevante.
de de organizaciones. Es a partir de la —Vigilar y alertar de los cambios
relevantes en los mercados, los clien- —La creación de los elementos
difusión amplia de conceptos de eco-
tes, las tecnologías emergentes, la le- útiles que permiten la difusión del co-
nomía industrial en el ámbito de la di-
gislación y todos los elementos rela- nocimiento desarrollado gracias a la ic.
rección de empresas cuando se reco-
noce progresivamente el papel que la cionados que puedan afectar a la posi- —La mejora de la comunicación
ic puede tener en la dirección de or- ción de la empresa propia. entre los departamentos y las perso-
ganizaciones. La primera oleada para La ic también contempla todas nas de la organización.
su difusión comienza en EUA y tiene aquellas actividades de tipo táctico, Puede ser aplicada a las pequeñas
ya un impacto significativo desde me- como por ejemplo el seguimiento de y medianas empresas con fórmulas
diados de los años 80. En paralelo se los precios de los competidores y el creativas y sencillas. Por otra parte, su
establece la práctica empresarial en establecimiento de los propios, las gestión en grandes y medianas organi-
otros países como Francia (donde promociones de productos, la vigilan- zaciones puede realizarse de manera
tiende a denominarse “inteligencia cia de los avances tanto técnicos como muy distinta (centralizada o descentra-
económica” y también en otra vertien- científicos y su reflejo en los registros lizada, formal o informal) y depende
te, la conocida como “vigilancia tecno- de la propiedad intelectual y en las pu- de su cultura y del sector. Normal-
lógica”). Por otra parte, en la época blicaciones relevantes, apoyo a las de- mente para poder lograr los mayores
más reciente ha ganado fuerza la co- cisiones de concesión de crédito y la beneficios y la participación de toda la
nexión de la ic con la gestión del co- evaluación del riesgo de los clientes, la organización en el programa de la ic,
nocimiento así como con el conjunto ingeniería revertida, el benchmarking se tiene que considerar que el desa-
de las actividades de la empresa, ten- (comparación de la situación de la em- rrollo se realizará a través de un creci-
diendo en la actualidad a consolidarse presa con respecto al conjunto de miento programado y gradual. Su ple-
como una profesión objeto de una es- competidores), etc. na implantación significa un cambio or-
pecialización creciente. ganizativo importante que debe tener
Los beneficios asociados a la im-
Puede tener aplicaciones muy am- plantación de un programa de ic pue- su repercusión en las actitudes y com-
plias en las organizaciones, empezando den ser clasificados en dos grupos: portamientos de las personas.
en acción simplemente observando el escenario o a del tiempo y las diversas etapas justifican que sea ma-
través de la propia red de contactos. Solamente cuan- yor o menor según sus propias características.
do los individuos comparten sus observaciones, refle-
xiones, información o ideas con el resto de compañe- «La práctica empresarial de la
ros la inteligencia o el conocimiento individual se tras- inteligencia competitiva se ha
forma en inteligencia para la empresa. establecido como un compo-
Aquella que hemos denominado individual encar- nente más de la gestión empre-
na el conocimiento acumulado por la compañía, el cual sarial»
sólo puede ser capturado parcialmente por parte de la
organización. Los sistemas de incentivos, y en general Por otra parte, el total del esfuerzo que en un mo-
el acierto de la empresa y de las medidas que adopte mento del tiempo dedica la empresa a inteligencia se
para integrar a sus miembros, serán determinantes pa- reparte entre los tres tipos (competidora, coordinadora
ra el éxito en la utilización del conocimiento disponi- y neutral), en una proporción diferente según la etapa
ble internamente. de ciclo de vida (esa es nuestra hipótesis aquí, acep-
tando que otros condicionantes también podrían ac-
Las diversas variantes de inteligencia presentadas tuar. Es decir, podríamos ponderar sobre una base de
hasta aquí permiten identificar oportunidades y ame- 100 el peso relativo de las tres inteligencias; véase la
nazas que se originan en el entorno. La inteligencia figura 2).
competidora tiene el doble papel de ayudar a la obten-
ción de los objetivos de la organización y de proteger Hacemos en lo que sigue una serie de suposiciones
sus intereses reduciendo las amenazas de los competi- sobre la importancia que los diversos enfoques de in-
dores6. La inteligencia debe ayudar a reconocer las teligencia pueden tener en distintas situaciones en las
oportunidades que permiten su crecimiento. Bajo esta que la empresa se puede encontrar. Creemos que el pe-
perspectiva, la inteligencia cooperativa se constituye so relativo de los tipos de inteligencia que la compañía
como un complemento de la perspectiva competidora. tenderá a utilizar dependerá del contexto en el que
opere. Por ejemplo: la estructura como sector de la ac-
Inteligencia en la empresa y ciclo tividad económica que la organización realice es pro-
de vida de sector bable que condicione las prácticas de las empresas en
cuanto a la inteligencia.
Uno de los supuestos principales de este artículo es
que en las empresas coexisten, de manera formal o in- Así, en un sector en el que predominan muchas
formal, los diversos tipos de inteligencia descritos empresas de igual tamaño parece probable que se em-
anteriormente. plee la inteligencia neutral o cooperadora más que la
competidora. En cambio un campo con pocos actores
Introducimos el concepto de esfuerzo de inteli-
grandes de tamaño desigual puede incitar en mayor
gencia, que podría definirse como el compromiso del
medida al empleo de la de naturaleza competidora,
conjunto de la organización con el trabajo de inteli-
puesto que puede resultar más factible efectuar un se-
gencia. Ese esfuerzo puede medirse por los recursos
guimiento provechoso de los rivales más relevantes.
materiales puestos a su disposición tanto en inversión
para infraestructuras como en gasto corriente efectua- Dentro del enfoque contingente o situacional
do. Su valoración también debería incluir el acuerdo adoptado aquí, y a título de ejemplo, nos ceñimos al
organizativo con la práctica de la inteligencia, la cali- ciclo de vida del sector como modelo que recoge bue-
dad y cantidad de recursos humanos involucrados, el na parte de las circunstancias variables que pueden
apoyo de la dirección y otras cuestiones intangibles presentarse en el tiempo para una empresa o unidad de
que pueden dar más eficacia a dicho esfuerzo, como negocio. En relación con este planteamiento hacemos
aspectos de la cultura organizativa. Esa cantidad total el supuesto adicional de que en las diversas etapas de
de esfuerzo realizado por la empresa fluctúa a lo largo su ciclo de vida tenderá a hacer un esfuerzo mayor o
menor en inteligencia.
El autor que ha tenido mayor éxito en conec- En este trabajo el objetivo no es profundizar sobre
tar una interpretación económica de los sectores el método empleado para la medición del esfuerzo de-
industriales y de servicios así como de los com- dicado, sino sugerir una serie de hipótesis respecto a la
portamientos derivados de las empresas con la distribución del uso de la inteligencia en cada período
estrategia empresarial es Michael Porter. Véa- o fase por la que pasa el sector. La figura 2 pone en re-
se: Porter, M. E. Competitive strategy: techniques lación el modelo de ciclo de vida con una interpreta-
for analyzing industries and competitors. New York, ción del esfuerzo correspondiente a cada etapa del pri-
EUA: Free Press, 1980. El libro está traducido al mero (seguramente abierta tanto a debate como a veri-
español por Cecsa, 1985. ficación empírica) y simultáneamente con una posible
distribución del peso de los tres tipos de inteligencia.
Supongamos que una empresa quiere entrar en un En la primera etapa de la fase de crecimiento la
nuevo mercado o lanzar un nuevo producto. En esta si- atención se concentra sobre la demanda, las tecnologí-
tuación lo que necesita es una visión global sobre el as alternativas, etc., y al mismo tiempo sobre los mo-
entorno y/o el mercado en particular. Esto hace proba- vimientos de los competidores mientras las posibles
ble que emplee con más incidencia la inteligencia neu- acciones de colaboración disminuyen.
tral para definirlo, estimar la demanda y verificar las
En el generalmente breve período de conmoción el
tendencias tecnológicas, mientras que la competidora
crecimiento cambia de tendencia y pasa a ser progresi-
la utilizará para evaluar lo que otras empresas están re-
vamente menor. Es un momento de turbulencias y de
alizando o ideando.
reajustes en el sector. Puesto que la intensidad de la ri-
En la fase emergente o de introducción de un sec- validad con los competidores tenderá a intensificarse,
tor lo común es que haya pocos y pequeños competi- el énfasis en la inteligencia competidora se incremen-
dores sometidos a una elevada incertidumbre acerca de ta así como el esfuerzo total en inteligencia. Superada
la normalización tecnológica que se impondrá y las es- la conmoción, la neutral recupera peso.
trategias que conducirán finalmente a que las empresas La transición a la madurez (de nuevo señalada
se establezcan con éxito en las siguientes etapas. Por lo con ∇), marcada por la definitiva reducción de la tasa
tanto, cabe considerar probable que el esfuerzo sea re- de crecimiento, implica un nuevo recrudecimiento de
lativamente bajo y con énfasis en las inteligencias neu- la rivalidad y por lo tanto cabe suponer que el peso re-
tral —centrada en la evolución del área— y competi- lativo de los diversos tipos de inteligencia se desplaza
dora —con el objetivo de hacer un seguimiento de las de manera acorde.
respuestas dadas a los problemas del nuevo sector ge-
neradas por los demás competidores—. En la fase de madurez o de saturación las ventas
totales tienden a estancarse, a crecer poco o a sufrir al-
En la fase de crecimiento distinguimos dos etapas tibajos de acuerdo con una evolución cíclica. Se trata
marcadas por el cambio de tendencia señalado me- de un período de duración difícil de predecir, a menu-
diante ∇ en la figura 2. do prolongado y sujeto a ciclos o altibajos.
En un supuesto seguramente arriesgado, puesto que gencia competidora; por otra parte, si la compañía se
admitimos que las posibilidades son muchas cuando limita a intentar predecir la evolución del declive, pre-
distintos sectores atraviesan esta etapa, consideramos dominará la inteligencia neutral.
que el esfuerzo tiende a reducirse respecto al momento
Supondremos una decadencia gradual con mercado
en que es mayor en la evolución del sector. Los recur-
residual que permite un período de adaptación y una
sos asignados y las expectativas de recuperación de la
“caída” amortiguada. De acuerdo con ese supuesto,
inversión para un negocio maduro tenderán a ser me-
nuestra hipótesis para esta fase incluye el período de
nores que en fases anteriores. Sugerimos también que
turbulencia ya señalado en el que cabe esperar un in-
el peso relativo se desplaza hacia la inteligencia neutral
cremento de la inteligencia competidora y un manteni-
y cooperativa, en detrimento de la competidora.
miento de la cooperadora. En el resto de esta etapa pa-
Los procesos de liberalización, combinados o no rece razonable suponer una reducción progresiva del
con el impacto de nuevas tecnologías, pueden producir esfuerzo junto con un auge de la inteligencia neutral
alteraciones importantes en el modelo básico de ciclo que efectúa un seguimiento de la evolución del declive.
de vida y por lo tanto repercutir en las prácticas em-
presariales en materia de inteligencia. Conclusión
El artículo ha presentado de forma relacionada dos
Un claro ejemplo que corresponde a la fase de ma-
temas. Por una parte, el reconocimiento de que las di-
durez de un sector (la telefonía fija) transformado por
versas finalidades o propósitos primordiales por parte
un proceso de liberalización nos lo proporciona Tele-
de las empresas en su práctica de la ic permite estable-
fónica de España. Cuando la empresa estatal tenía el
cer una distinción entre las vertientes competidora, co-
monopolio cabe suponer que llevaba a cabo una canti-
operadora y neutral. Identificamos, además, una ver-
dad reducida de inteligencia neutral. A raíz de la libe-
tiente individual en el trabajo de inteligencia.
ralización llevada a cabo en 1998, con la consiguiente
entrada de nuevos competidores nacionales e interna- Por otro lado, proponemos una versión “situacio-
cionales, la empresa estableció un departamento lla- nal” de la inteligencia en la empresa. Asociada su
mado Centro de Inteligencia Competitiva7, cuyos fines práctica con el ciclo de vida, hemos aventurado una se-
principales eran vigilar la evolución tanto de la tecno- rie de hipótesis acerca del esfuerzo total y del peso re-
logía como del regulador y efectuar un seguimiento lativo de los distintos tipos de inteligencia en la com-
del mercado y de la competencia. pañía a lo largo de la evolución del sector.
Otro ejemplo lo proporciona el sector bancario en
Notas
Europa, cuya perspectiva hubo de cambiar. La apertu-
ra e integración de los mercados financieros europeos
1. Pollard, A. Competitor intelligence. London: Financial Times, 1999.
ha significado una reducción de la cuota de mercado
relativa de las empresas locales de cada país. Esto, su- 2. Davenport, T. H.; Prusak, L. Working knowledge: how organisations
mado a nuevas prácticas competitivas (recordemos la manage what they know. Boston, EUA: Harvard Business School Press,
1998.
“guerra de las supercuentas” en España en 1989-1990
y las reacciones posteriores o la nueva amenaza de una 3. Hussey, D. y Jenster, P. proponen tres enfoques para la inteligencia
“guerra de hipotecas”), ha desencadenado una oleada competitiva: atacar, defender o colaborar. Véase el cap. 2, pp. 21-40 de
de acuerdos, fusiones y adquisiciones. No es aventura- Hussey, D. y Jenster, P. Competitor intelligence. Chichester: Wiley,
1999.
do afirmar que la utilización por los grandes bancos de Términos como “coopetencia” y “coopetir” recogen la ambivalencia de
la inteligencia competidora se intensificó, así como la las actuaciones o iniciativas emprendidas por las empresas. Respecto a es-
cooperadora destinada a apoyar los procesos de inte- tos términos puede verse más información en la revista digital Infonomia:
gración entre empresas. http://www.infonomia.com/infonario/
En cuanto a la fase de declive, la situación puede 4. Feeny, D. “Making business sense of the e-opportunity”. En: Sloan
management review, 2001, invierno, p. 43.
sufrir un nuevo vuelco cuando llegue una etapa de re-
ajuste (de nuevo señalado con ∇ en la figura 2) al ha- 5. Porter, M. E. Competitive strategy. New York, EUA: The Free Press,
cerse evidente que la demanda del sector pasa a des- 1980.
cender con carácter permanente.
6. Calof, J. “Opportunity intelligence: the missing CI tribale”. En: Com-
Es sabido que la naturaleza del ocaso puede variar petitive intelligence magazine, 2000, v. 3, n. 3, pp. 35-37.
condicionando la respuesta de las empresas afectadas.
7. Irazusta, M. “Telefónica crea un ‘centro de inteligencia’ para seguir
Si la postura estratégica que adopta la empresa es emi- de cerca la evolución de Retevisión”. En: El mundo, economía, 1998,
nentemente defensiva puede esperarse un predominio martes 3 de febrero.
de la inteligencia cooperadora; si trata de mantener o También puede leerse en:
http://www.larevista.el-mundo.es/1998/02/03/economia/03N0078.html
alcanzar una posición de dominio en el juego final del y en: Telefónica, informe anual investigación y desarrollo
sector, tenderá a haber un fuerte componente de inteli- 1997.http://www.tid.es/empresa/memorias/informe97/estrplan.html