Presentacin De la burocracia profesional a la tecnpolis: los desafos estratgicos de la gestin universitaria

Francesc Sol Parellada Xavier Llins-Audet

Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria. Universitat Politcnica de Catalunya. Barcelona, Espaa.

La Revista de Educacin dedica este nmero monogrfico a La gestin estratgica de la Educacin Superior: retos y oportunidades. Tanto desde el punto de vista terico como operativo, la gestin estratgica de las universidades se trata de un tema crucial para Espaa, para el resto de Europa y para la generalidad de los pases. Las razones son diversas y estn expuestas en los artculos que componen esta monografa. En Espaa, concretamente, la utilizacin de los instrumentos de la denominada gestin estratgica es relativamente reciente y podemos situarla en el perodo que va desde principios de los 90 hasta nuestros das. En este corto lapso de tiempo, y sin apenas un debate organizado, su difusin entre las instituciones de Educacin Superior ha sido general. Hoy en da es difcil encontrar una universidad que, de una forma u otra, no disponga de instrumentos de gestin estratgica. Sin embargo, la dispersin, intensidad, aceptacin, adecuacin a los fines de la institucin, y finalmente su permanencia en el tiempo, es tan variada, que aconseja una profunda reflexin acadmica tanto sobre sus fundamentos como de las modalidades e historia de su aplicacin. La primera razn de que la gestin estratgica de las universidades haya pasado a ser un tema importante, por no decir inevitable, es el aumento progresivo de la complejidad de sus organizaciones, fruto del cambio de la demanda tanto de conocimientos como de plazas, y con el consiguiente aumento de tamao y efectivos as como

Revista de Educacin, 355. Mayo-agosto 2011, pp. 17-30 Fecha de entrada: 01-10-2010 Fecha de aceptacin: 20-12-2010

17

Sol Parellada, F. y Llins-Audet , X. De la burocracia profesional a la tecnpolis: los Desafos estratgicos De la gestin universitaria

de la demanda interna de servicios. Lgicamente, la universidad como organizacin ha ido respondiendo en el tiempo a los requerimientos del entorno tanto cientfico y tecnolgico, como econmico y social. Para entender las razones de la creciente necesidad y la complejidad de la gestin estratgica en las universidades no ser pues de gran utilidad analizar la evolucin de la universidad en estos ltimos aos. Hasta los aos setenta del siglo pasado la universidad espaola responda al modelo de universidad vertical. La universidad vertical fue una respuesta organizativa a las necesidades de produccin y difusin del conocimiento de la poca, que resisti, mal que bien, a las necesidades de conocimiento y profesionalizacin de un grupo significativo de sus recursos humanos. El modelo vertical supo adaptarse, sin demasiados cambios, a las necesidades del estado moderno e incluso a las exigencias de la revolucin industrial. En la universidad vertical la unidad bsica es la ctedra, por no decir el catedrtico, y su agrupacin temtica, organizativamente hablando, es la facultad. En definitiva, la universidad vertical se corresponda con una suma de facultades y, es decir, con las diferentes agrupaciones temticas de catedrticos. El objetivo de este modelo institucional era asegurar la existencia de una secuencia lineal de las asignaturas que configuraban un ttulo, y su gestin se delegaba en las facultades. En este modelo, a cada facultad le corresponda un ttulo. El instrumento de creacin de conocimiento era la reflexin, el aula el lugar de su difusin ms significativo y los libros el instrumento donde se almacena y desde donde se aprende. Las necesidades de gestin y administracin de las universidades verticales eran elementales y, consecuentemente, su organizacin sencilla. En ellas la gerencia profesional era innecesaria, y por tanto inexistente, y el personal de administracin y servicios poco especializado. Esta universidad vertical est gobernada por acadmicos cuyo trabajo tiene ms de representacin y defensa de la institucin que de alta direccin, y consecuentemente la gestin estratgica no existe o, en todo caso, es voluntarista y no formalizada. Dicho de otro modo, los servicios eran escasos y el rector y los vicerrectores disponan de poca estructura administrativa, no existiendo incentivos que llevaran a implantar un sistema de direccin y gestin estratgicas. Para dar respuesta a los cambios derivados de la produccin de conocimiento, la universidad matricial sucede a la universidad vertical. El conocimiento ha evolucionado y la ctedra, que hasta el momento era la unidad bsica de la organizacin, no puede satisfacer las mltiples demandas de especializacin que requiere cada rea especfica del saber. En esta situacin surge un nuevo tipo de organizacin en la que se crean los departamentos con funciones especficas diferentes de las facultades. De forma simplificada podemos decir que las facultades aseguran el cumplimiento del plan de estudios, y los departamentos la actividad investigadora y todo lo relacionado con la produccin del conocimiento.

18

Revista de Educacin, 355. Mayo-agosto 2011, pp. 17-30 Fecha de entrada: 01-10-2010 Fecha de aceptacin: 20-12-2010

Sol Parellada, F. y Llins-Audet , X. De la burocracia profesional a la tecnpolis: los Desafos estratgicos De la gestin universitaria

La aparicin de multiplicidad de materias conectadas al eje seminal representado por la materia que imparte el catedrtico, y la necesidad de utilizar instrumentos y metodologas diversas y complejas para generar conocimiento, llevan de la reflexin y la lectura como fuente del saber y eje de la actividad acadmica a la produccin organizada del conocimiento como pilar bsico de una universidad. La generacin del conocimiento comienza a necesitar organizacin y, paralelamente, tambin sus canales de distribucin convencional, es decir, el mercado de publicaciones cientficas, los congresos, etc. Los criterios y reglas del juego que ordenaban y evaluaban el rendimiento de los acadmicos empiezan a variar. Por otra parte, la aparicin de una gran diversidad de disciplinas o materias en funcin de la creciente especializacin y de la aparicin de nuevas profesiones en el sistema productivo, se corresponde con una mayor exigencia en el nmero y especializacin de las titulaciones. Se confirma la inevitable relacin causa-efecto entre el aumento del nivel de renta y la aparicin de nuevas profesiones; lo que tambin repercute en el nmero y especializacin de las titulaciones. Resumiendo la correspondencia entre una facultad y un solo ttulo, entendido como suma de asignaturas impartidas cada una ella por un catedrtico, no responde ya a las demandas de la sociedad ya que no da respuesta a las exigencias del mercado laboral ni a la expansin del conocimiento. Es conocido el hecho de que la universidad espaola, y en general las universidades europeas del rea mediterrnea, no han sido muy sensibles, ni rpidas, en adaptar los planes de estudios a las exigencias de las nuevas demandas sociales y de los ocupadores. Ha sido la propia evolucin de los modos de generacin y difusin del conocimiento lo que finalmente ha cambiado la oferta de titulaciones en las facultades para aproximarse, sin un propsito muy definido, a la demanda. A la primera misin de la universidad la docencia se aade una segunda misin: la investigacin. En la universidad matricial la segunda misin es condicin y, por lo tanto, previa a la primera. La universidad matricial favorece la aparicin de facultades que imparten varias titulaciones, la permeabilidad entre titulaciones dentro una misma facultad y entre facultades. La profesin de profesor universitario implica poseer competencias en docencia y en investigacin, su aprendizaje no puede desempearse a tiempo parcial y requiere largos perodos de tiempo que tambin es preciso organizar. Se generaliza la aparicin de grupos de investigacin dentro y entre departamentos universitarios; el aula es todava un espacio importante, pero se ampla con espacios virtuales de aprendizaje y comunicacin, y cobran creciente protagonismo los laboratorios. Aparecen los primeros conflictos de intereses entre la docencia y la investigacin entre la dedicacin a la ciencia versus la dedicacin a la enseanza, y el libro pierde el

Revista de Educacin, 355. Mayo-agosto 2011, pp. 17-30 Fecha de entrada: 01-10-2010 Fecha de aceptacin: 20-12-2010

19

Sol Parellada, F. y Llins-Audet , X. De la burocracia profesional a la tecnpolis: los Desafos estratgicos De la gestin universitaria

monopolio como recurso docente. En definitiva, profesores y estudiantes demandan nuevos servicios a la universidad por exigencias de su nueva labor docente, discente e investigadora. La universidad matricial requiere un cambio cultural en sus diferentes colectivos y requiere diferente organizacin y ms gestin. Cuando el paso entre la universidad vertical y la matricial no se ha hecho con todas sus consecuencias, el conflicto se hace inevitable. Si el cambio cultural no se ha operado, los conflictos entre docentes a la antigua usanza, los nuevos docentes-investigadores y los gestores son comunes. A mediados de los ochenta, en buena parte de las universidades espaolas el modelo vertical va siendo sustituido por la lgica de la universidad matricial. La evolucin natural de la universidad matricial, a la que hay que aadir el aumento de jvenes que desean ir a la universidad y el consiguiente aumento de profesorado crecientemente profesionalizado, provoca una creciente exigencia de servicios. Los servicios que se van creando se aaden a los propios de la organizacin, es decir, los de personal o de economa.As, por ejemplo, aparecen o se independizan los servicios de informtica, mantenimiento, seguridad y limpieza; servicios de restauracin, deportes, residencias, necesarios en una institucin donde profesores y alumnos consideran su lugar natural de trabajo; servicios a la docencia y a la investigacin como las bibliotecas, la unidad de doctorado, la de internacionales, becas, prcticas en la empresa, etc. Los servicios se van creando debajo de un paraguas de gestin cada vez ms profesional. A estos servicios se le aadirn muy pronto los propios de la tercera misin, exigida por una sociedad donde el conocimiento pasa a ser el primer instrumento de la competitividad. El primero en aparecer es el relacionado con la transferencia y tambin el que gestiona la formacin continuada, al que se le aaden sucesivamente el de soporte a la creacin de empresas y patentes, para acabar con el parque cientfico. De hecho la universidad matricial evoluciona hacia la universidad moderna al aadir a las facultades, departamentos, institutos, y grupos de investigacin servicios complejos vinculados a la tercera misin. No es una casualidad que a la universidad moderna se le exija un diseo organizativo adaptado a una gestin profesional y a un sistema de informacin. Este nuevo modelo de universidad significa el ocaso definitivo del catedrtico como pieza fundamental de la organizacin docente y el de un personal de administracin y servicios compuesto en su gran mayora de bedeles, conserjes, secretarias y contables. El diseo organizativo de la universidad moderna responde a un modelo de burocracia profesional mixta hablando en sentido minsbergiano. Es decir, a la burocracia profesional propia de una institucin que crea conocimiento, se le aaden unos servicios

20

Revista de Educacin, 355. Mayo-agosto 2011, pp. 17-30 Fecha de entrada: 01-10-2010 Fecha de aceptacin: 20-12-2010

Sol Parellada, F. y Llins-Audet , X. De la burocracia profesional a la tecnpolis: los Desafos estratgicos De la gestin universitaria

profesionales que, dada su importancia, variedad y tamao, encajan con un diseo que responde a una burocracia maquinal dirigida por un gerente. La burocracia maquinal, dirigida por el gerente posee una tecnonoestrutura profesional que garantiza la estandarizacin y eficacia de los abundantes servicios. Fruto de la aparicin de una potente burocracia maquinal, propia de los servicios, crea conflictos en una universidad que conserva parte de la cultura de la vertical y de la matricial. Los conflictos entre servicios potentes y variados y los que en la organizacin gestionan conocimiento es propio de todas las burocracias profesionales y es el que se corresponde con l se produce entre la academia y los servicios universitarios, es decir, entre profesores y el aparato de la gerencia. Este conflicto se agudiza en las universidades espaolas por su original sistema de gobernanza. Los rifirrafes entre la cspide acadmica y la gerencia y los mandos intermedios acadmicos y los responsables de los servicios, a menudo terminan a veces con cambios organizativos nada ortodoxos en relacin a las reconocidas buenas prcticas de la gestin con el resultado de notables perjuicios en el output de la universidad. En este momento de la historia de la evolucin organizativa en las universidades, el equipo rectoral percibe la academia como un magma inaprensible. Las cifras de que dispone, y que se las suministra el sistema de informacin que forma parte de los servicios, no le sirven ms que para hacer diagnsticos imprecisos y elucubrar sobre ndices e incentivos muchas veces imposibles de aplicar y de cumplimiento errtico. La academia parece reticente a seguir las intuiciones del equipo rectoral, incluso aquellos grupos que aparentan mejor buena voluntad. No debera sorprendernos, pues sabemos que esta forma de actuar es propia de las burocracias profesionales y que la funcin de sus miembros no es ni obedecer, ni dedicarse a tareas repetitivas y por tanto programables. Por el contrario, los servicios de la universidad, aunque complejos son percibidos por el rector como una organizacin en la que se puede confiar. Cuando un rector o un vicerrector que proviene de los mandos intermedios, es decir, acaba de ser decano o director de departamento, y no tiene experiencia en la alta gestin de la universidad, queda en general sorprendido de la complejidad y a menudo de la notable eficiencia de la mquina burocrtica y de la rapidez de respuesta ante sus sugerencias. El modelo de universidad moderna crea pues, por necesidad, un diseo organizativo complejo, una gerencia potente, y un sistema de informacin y unas memorias donde se informa de dnde estamos y de quin hace qu. Dicho de otra forma, la universidad moderna dispone de una manera natural de tres de los cuatro elementos imprescindibles de la alta gestin. La distribucin de tareas, es decir el diseo

Revista de Educacin, 355. Mayo-agosto 2011, pp. 17-30 Fecha de entrada: 01-10-2010 Fecha de aceptacin: 20-12-2010

21

Sol Parellada, F. y Llins-Audet , X. De la burocracia profesional a la tecnpolis: los Desafos estratgicos De la gestin universitaria

organizativo; la capacidad de gestionar, es decir el management; y de un sistema de informacin que nos indica cmo funcionan las cosas. Sin embargo, para disponer de los instrumentos clsicos de la alta gestin nos falta la cuarta pata, es decir, saber de una manera formalizada hacia dnde queremos ir en funcin de nuestros recursos y capacidades. Un dnde queremos ir ms o menos abstracto, que una vez conocido y aceptado deber ir acompaado de objetivos concretos ms o menos cuantificados y de la asignacin de recursos para conseguirlos. A alguno de los lectores le sorprender que la estrategia, que as se llama al ejercicio de reflexionar sobre dnde queremos ir y de los medios necesarios para conseguirlo, aparezca posteriormente a las otras tres patas de la alta gestin que recordemos son: el diseo organizativo, el management y los sistemas de informacin. Efectivamente, en este sentido la universidad ha recorrido el camino de la gestin a partir de ir descubriendo su necesidad por imposicin de las circunstancias. La estrategia se ha incorporado a los instrumentos de gestin universitaria no solo por la necesidad de responder a retos externos, sino por la necesidad de entender y controlar los diseos organizativos existentes, producir mejoras en la propia gestin y darle sentido a la informacin interna disponible y alinear los comportamientos de los diferentes colectivos universitarios. En resumen, la planificacin estratgica se hace necesaria entre otras causas: n Por la dificultad de gestionar una organizacin cada vez ms compleja. n Como instrumento para superar las barreras que la singular gobernanza de la universidad espaola propone a las soluciones obvias y naturales a la gestin habitual en organizaciones parecidas. n Ante la dificultad de poner en marcha procedimientos de rendicin de cuentas, naturales en otros sistemas universitarios. n Para alinear algunos elementos de las tres misiones. n Para entender mejor la organizacin que se est dirigiendo. n Para dar respuesta a los requerimientos del gobierno autonmico o de alguna convocatoria para obtener distinciones o recursos suplementarios. En cualquier caso, una universidad que, sean cual sean los motivos, haya iniciado y terminado el proceso de la planificacin estratgica ha recorrido un camino sin retorno. Incluso aquellas universidades donde la planificacin no era una prioridad o aquellas en que por los motivos que fueran el plan no obtuvo el resultado esperado, las ventajas del intento son evidentes. El solo ejercicio de considerar las fortalezas y

22

Revista de Educacin, 355. Mayo-agosto 2011, pp. 17-30 Fecha de entrada: 01-10-2010 Fecha de aceptacin: 20-12-2010

Sol Parellada, F. y Llins-Audet , X. De la burocracia profesional a la tecnpolis: los Desafos estratgicos De la gestin universitaria

debilidades, las oportunidades y las amenazas ha sido de gran utilidad para las universidades. Algunos de los motivos que han llevado a las universidades a entrar en la prctica de la gestin estratgica son comunes a otras organizaciones. En todo caso, considerar la importancia ponderada de los motivos expuestos ayudara a mejorar la comprensin de algunas de las interpretaciones que se pueden hacer de los estudios empricos realizados en los artculos publicados en este nmero especial y sus conclusiones. Por otra parte, el mundo sigue su camino y con l la universidad y la universidad que hemos llamado universidad moderna no es el final del camino recorrido. Por razones internas y por razones externas los diseos de la universidad han ido evolucionando y actualmente algunas universidades se nos aparecen como un conglomerado donde el centro productivo de conocimientos o de difusin del conocimiento no es solo la facultad y el departamento. Las causas internas de transformacin actual de los diseos organizativos las encontramos en el desarrollo de la segunda misin y en la consolidacin de la tercera. Dos causas principales estn en el origen del actual cambio organizativo: la primera, el aumento del profesorado dedicado a la investigacin en conjuncin con el aumento de los recursos puestos a su disposicin que ha provocado una progresiva aparicin de grupos de investigacin con masas criticas suficientes y de tamao, (a veces superior a algunas facultades); segunda, un cambio en el origen de las decisiones de los actores. El origen de las decisiones de los diferentes actores se ha ido desplazando progresivamente de la oferta hacia a la demanda en combinaciones diferentes. Entre los motivos externos del cambio podemos mencionar: mayor presin sobre la calidad de los servicios pblicos; estancamiento, e incluso de la financiacin pblica tradicional; en algunos casos, disminucin del nmero de estudiantes; incorporacin de las TICs con el consiguiente replanteamiento del sistema pedaggico; globalizacin (competencia); la intensificacin de la sociedad del conocimiento; transformacin del mercado de trabajo (nuevas profesiones); una mayor demanda social sobre la contribucin de la universidad al desarrollo econmico y social de sus reas geogrficas de influencia. Algunas universidades, especialmente en las reas de tecnologa y ciencia, han evolucionado hacia una forma que recuerda un conglomerado, o una tecnpolis. A la aparicin de este nuevo diseo organizativo ha contribuido decisivamente la aparicin de grupos de investigacin surgidos de la propia universidad con personalidad jurdica, o simplemente ubicados fsicamente fuera de la estructura matricial. La aparicin de los grupos de investigacin combinados con el parque cientfico han dado

Revista de Educacin, 355. Mayo-agosto 2011, pp. 17-30 Fecha de entrada: 01-10-2010 Fecha de aceptacin: 20-12-2010

23

Sol Parellada, F. y Llins-Audet , X. De la burocracia profesional a la tecnpolis: los Desafos estratgicos De la gestin universitaria

lugar a una organizacin llamada micro clster, donde se pueden identificar grupos temticos compuestos de grupos de investigacin, doctorados de calidad, msteres oficiales de proyeccin internacional y laboratorios de empresas de tecnologas afines y spin-off. En algunas universidades, los grupos organizados, homologados por la administracin o con personalidad jurdica disponen de tantos o ms efectivos trabajando que los propios departamentos. Los servicios que dan soporte a la tercera misin estn especialmente alimentados por los grupos de investigacin que contribuyen a aumentar de forma creciente la cartera de patentes y licencias, las spin-off participadas y a su vez son los mayores demandantes del espacio de los parques. La universidad tecnpolis no est exenta de peligros. Es una universidad que se arriesga, y arriesgarse quiere decir aumentar la probabilidad del fracaso. La universidad tecnpolis implica un aumento de la profesionalidad en sus gestores y la disposicin de estos a atender las demandas y exigencia de las nuevas unidades. Implica tambin capacidad de pacto y de evaluacin sensata de las propuestas de las unidades y del profesorado. Se trata, en suma, de gestionar una organizacin del conocimiento, de gestionar sus recursos y capacidades y de proporcionar continuamente pistas de despegue y aterrizaje a sus colectivos. El trnsito de un modelo de universidad a otro modelo ha sido gradual.Acompaado al trnsito de modelo de universidad, tal y como hemos visto en apartados anteriores, nos encontramos con diversos cambios en los elementos de la organizacin y de la gestin y entre estos cambios, la aparicin e implementacin de la direccin estratgica. Un tercer elemento significativo en esta evolucin, es el del grado de percepcin del cambio por parte de los diferentes colectivos universitarios, de la comprensin de sus causas y de los elementos a tener en cuenta para adaptar los instrumentos de gestin a las exigencias de cada uno de los modelos. Sin embargo, hasta la aparicin de la gestin estratgica la causa y naturaleza de los cambios haban pasado desapercibidos. La puesta en marcha de los planes estratgicos ha sido para las universidades el elemento que ha propiciado el descubrimiento de la naturaleza peculiar de su organizacin y de las diferentes fuerzas jerrquicas y de informacin que la mueven y de la bondad o improcedencia de los incentivos Hasta aqu hemos visto cmo han evolucionado las universidades atravesando en muy poco tiempo cuatro modelos de naturaleza diferentes y que requieren organizaciones y tipos de gestin diferentes. Hemos comprobado cmo, a menudo, la direccin estratgica y la planificacin no se han incorporado como un instrumento de mejora al servicio de una misin asumida, o frente a la competencia, sino una exigencia de los cambios y de los tiempos. De ser verdad, dispondramos de otro instrumento de

24

Revista de Educacin, 355. Mayo-agosto 2011, pp. 17-30 Fecha de entrada: 01-10-2010 Fecha de aceptacin: 20-12-2010

Sol Parellada, F. y Llins-Audet , X. De la burocracia profesional a la tecnpolis: los Desafos estratgicos De la gestin universitaria

anlisis para entender algunos fracasos y algunos xitos de la planificacin estratgica aplicada a las universidades.As pues hemos visto cmo se ha ido posicionando desde un punto de vista general la direccin estratgica a lo largo del tiempo y pensamos que tambin hemos dado cobertura a las diferentes interpretaciones que se exponen en la presente monografa. Es, pues, el momento de aadir algunas apreciaciones personales y de hablar del futuro. En uno de los artculos, y citando a Rowley y Sherman (2001), se nos dice que, en muchas ocasiones, la llamada planificacin estratgica no es ms que una planificacin a corto plazo de cara a la resolucin de problemas. Cuando esto sucede se achaca a la planificacin estratgica el fracaso en la resolucin de problemas, a veces imposible, con el simple concurso de sus herramientas. El gobierno actual de las universidades puede poner en macha un plan estratgico participativo que arrope la direccin estratgica, pero es dudoso que pueda llevarlo a cabo. Los beneficios del anlisis y de la alineacin e incluso de la distribucin ordenada del presupuesto se harn notar pero no es seguro que los mandos intermedios, que citbamos y que en la prctica son los CIOs de sus unidades, quieran asumir sus consecuencias. El procedimiento de eleccin de los diferentes responsables, tampoco asegura la alineacin en el tiempo, tanto de la cpula del terico poder como en cada una de las unidades. En resumen, la gestin estratgica en su versin ms aplicada tiene ante s fechas de caducidad establecidas que, por pura probabilidad, van a poner en discusin parcelas importantes de los objetivos. Sin embargo, las exigencias de la sociedad y el aumento de la complejidad de la organizacin econmica juegan en favor del pensamiento estratgico en su acepcin moderna. Por una parte, la descentralizacin de las competencias y la aceptacin de que la universidad es un elemento central en el desarrollo de una regin y el aumento de la movilidad, han convencido a los diferentes actores de que la universidad debe especializar su oferta y debe diferenciarse tanto en la investigacin y valorizacin, como en la docencia y en los servicios. Lo que obviamente requiere del pensamiento estratgico. Por otra parte, en aquellas comunidades de una mayor concentracin de renta y poblacin, las universidades se encuentran en la necesidad, no solo de especializarse en trminos de contribucin al desarrollo, sino de mbitos de competencia y de rol. En este sentido las universidades se ven empujadas a pensar el modelo de negocio. El modelo de negocio es la superacin de la planificacin estratgica esttica. Es decir, citando a Drcker (1954), si decimos que Un modelo de negocio es el que responde correctamente a las siguientes dos preguntas: Quin es el cliente y qu valora? y Cul es la lgica econmica subyacente que explica cmo podemos aportar dicho valor al cliente a un coste apropiado? o que, segn Chesbrough y Rosenbloom (2002), un

Revista de Educacin, 355. Mayo-agosto 2011, pp. 17-30 Fecha de entrada: 01-10-2010 Fecha de aceptacin: 20-12-2010

25

Sol Parellada, F. y Llins-Audet , X. De la burocracia profesional a la tecnpolis: los Desafos estratgicos De la gestin universitaria

modelo de negocio deber articular la proposicin de valor, identificar un segmento de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios, posicionar la empresa en la red de valor externo y formular la estrategia competitiva nos daremos cuenta de que la gestin estratgica de las universidades debe corresponderse al modelo de negocio escogido y no a la inversa. Del modelo de negocio de una universidad se deducir su diseo organizativo y, lgicamente, este ser diferente para cada universidad. As por ejemplo, habr universidades que por su tamao entienden que su modelo de negocio no pasa por la universidad tecnpolis, o universidades focalizadas a la docencia en las que una estructura de universidad vertical modernizada y con servicios a los alumnos les permita una planificacin jerrquica, universidades con diferentes equilibrios y pesos especficos entre la academia y los servicios y por lo tanto con aproximaciones ms cercanas o menos a las burocracias profesionales o productivas. En resumen, la renta media, la demanda, la poca, el modelo escogido voluntariamente, su evolucin, la complejidad adquirida, los incentivos externos, el marco jurdico especialmente el que regula la gobernanza y la rendicin de cuentas, la cultura interna, y finalmente las diferentes experiencias condicionarn la gestin estratgica y su esquema de planificacin. Concluyendo, este monogrfico tiene el propsito de ofrecer una reflexin rigurosa sobre las consecuencias de los grandes cambios ocurridos y desafos afrontados en el mbito de la gestin estratgica en la universidad espaola en los ltimos aos.

Contenido del monogrfico

Los contenidos del monogrfico han quedado articulados en tres ncleos temticos. El primero de ellos Herramientas de gestin para el cambio estratgico pretende presentar una reflexin acerca del uso de las herramientas de soporte a la gestin estratgica de las universidades. El crecimiento del uso de las herramientas de gestin se ha producido de manera dispersa, tanto a nivel de contenidos, como de los procesos empleados que, a su vez, no han sido acompaados de estudios especficos, por lo que en este monogrfico se pretende explorar en su eficacia real, particularmente, en el contexto espaol. En ese sentido, Xavier Llins-Audet, Michele Girotto y Francesc Sol Parellada introducen en su contribucin un debate acerca de la relacin entre direccin estratgica y la eficacia de las herramientas de gestin en el caso especfico

26

Revista de Educacin, 355. Mayo-agosto 2011, pp. 17-30 Fecha de entrada: 01-10-2010 Fecha de aceptacin: 20-12-2010

Sol Parellada, F. y Llins-Audet , X. De la burocracia profesional a la tecnpolis: los Desafos estratgicos De la gestin universitaria

de las universidades espaolas. El debate parte de la contextualizacin de la situacin de la direccin estratgica universitaria en Espaa, identificando la planificacin estratgica como la principal herramienta utilizada por las universidades. Mediante un anlisis de los planes estratgicos y de una encuesta dirigida a los directivos de las universidades espaolas, presentan reflexiones tanto de carcter metodolgico y formal del proceso de planificacin estratgica, como de carcter prospectivo a la hora de identificar los principales elementos que influyen en el uso eficaz de herramientas para la gestin estratgica. El segundo ncleo temtico articulador de este nmero monogrfico lleva por ttulo Los nuevos desafos estratgicos de las instituciones de Educacin Superior, que pretende dar relieve a los retos sustanciales a los que se enfrentan las universidades en el actual contexto cambiante y competitivo. Por tanto, el debate hace eco, entre una amplia gama de problemticas existentes, como el tema de la financiacin universitaria, la adaptacin de las estructuras universitarias de gestin, investigacin y enseanza, el nuevo modelo del Espacio Europeo de Educacin Superior, los nuevos enfoques de gestin de la investigacin, desarrollo e innovacin, as como un tema bastante actual y complejo, como el de la responsabilidad social universitaria como desafo estratgico. Los profesores Albert Corominas Subias y Vera Sacristn Adinolfi analizan algunos de estos retos y lo hacen desde un punto de vista de la universidad en la encrucijada, es decir, revisan y ponen en evidencia las encrucijadas estratgicas en el medio de las cuales se encuentra la universidad pblica espaola. Su contribucin, reflejada en un documento narrativo-discursivo, sintetiza los argumentos que evidencian los cambios substanciales experimentados por la universidad espaola, que han impuesto una reflexin sobre la estrategia universitaria concerniente a los retos futuros con relacin a la docencia, investigacin y transferencia, financiacin y gestin. De una manera prospectiva, introducen algunas reflexiones en base a la presentacin de lneas directrices sobre las cuales las universidades pblicas espaolas deberan orientarse a la hora de direccionar sus prioridades estratgicas. En un segundo tema de este bloque temtico, Gonzalo Len Serrano nos ofrece unas reflexiones sobre el contexto deseable para que las universidades puedan definir una estrategia integrada en el marco de la confluencia del Espacio Europeo de Educacin Superior y del Espacio Europeo de Investigacin y el proceso de modernizacin de las universidades europeas emprendido por la unin Europea. El autor argumenta que desarrollar una estrategia universitaria integrada es un requisito fundamental para disponer de universidades eficaces y comprometidas con su

Revista de Educacin, 355. Mayo-agosto 2011, pp. 17-30 Fecha de entrada: 01-10-2010 Fecha de aceptacin: 20-12-2010

27

Sol Parellada, F. y Llins-Audet , X. De la burocracia profesional a la tecnpolis: los Desafos estratgicos De la gestin universitaria

mltiple funcin social. Concluye su exposicin presentando la existencia de una estrategia y gobernanza integrada en el tringulo del conocimiento como factor clave para la modernizacin de las universidades preconizado desde la unin Europea. El enfoque de la responsabilidad social universitaria se hace presente con el trabajo de Ricardo Gaete Quezada, que nos ofrece una perspectiva de la responsabilidad social universitaria como desafo para la gestin estratgica de la Educacin Superior, centrando su reflexin en el contexto especfico de las universidades espaolas. El nfasis de su artculo se centra en ofrecernos algunos fundamentos tericos para la construccin de un marco de anlisis de los diferentes enfoques y perspectivas que analizan el concepto de responsabilidad social universitaria, para facilitar su comprensin como desafo estratgico para las universidades. A partir de la identificacin de estos enfoques y perspectivas, el autor explora el actual desarrollo del concepto de responsabilidad social universitaria en Espaa. El tercer ncleo temtico articulador de los contenidos del presente monogrfico recoge La problemtica de la gobernanza universitaria. La primera contribucin de este bloque es de Jos Joaqun Brunner, quien nos ofrece una clasificacin de los regmenes de gobernanza de las universidades a nivel internacional, al mismo tiempo que reflexiona acerca de sus dinmicas de cambio y tendencias evolutivas. En su esquema interpretativo, Brunner utiliza ejemplos tomados de los pases desarrollados y la evolucin de sus universidades modernas en la doble vertiente humboldtiana y napolenica, a los cuales tambin aporta reflexiones acerca de las transformaciones experimentadas por las universidades pblicas y privadas de otras regiones del mundo, particularmente en Amrica Latina. A partir de este esquema, el autor nos ofrece una reflexin acerca de las tensiones que manifiesta la gobernanza universitaria de las universidades latinoamericanas y de la dicotmica relacin entre los valores tradicionales del autogobierno institucional de amplia base electoral y los pertenecientes a una gestin de carcter emprendedor, con un debate entre los valores de lo pblico y lo privado en las instituciones de Educacin Superior. Finalmente, cierra este nmero el artculo de los profesores Diego Castro y Georgeta Ion con su perspectiva sobre los dilemas de gobierno de las universidades espaolas. Los autores nos ofrecen una valoracin acerca de los retos a los que se enfrenta el sistema de gobierno de las universidades pblicas espaolas. Para reflexionar acerca de los principales retos, mediante una metodologa cualitativa, exploran cuatro importantes dilemas: la relacin entre la democracia representativa y la eficacia organizacional, los modelos de estructuras integradas y matriciales, las influencias internas o externas en el proceso de toma de decisiones y la centralizacin y descentralizacin

28

Revista de Educacin, 355. Mayo-agosto 2011, pp. 17-30 Fecha de entrada: 01-10-2010 Fecha de aceptacin: 20-12-2010

Sol Parellada, F. y Llins-Audet , X. De la burocracia profesional a la tecnpolis: los Desafos estratgicos De la gestin universitaria

en el contexto de la autonoma universitaria. Concluyen que el actual sistema de gobierno de las universidades espaolas se encuentra en pleno proceso de cambio, a los cuales proponen una serie de consideraciones relativas a cada uno de los dilemas explorados. Hecho este breve repaso por los contenidos de los bloques temticos que componen este monogrfico, queremos subrayar que nuestro inters principal como editores invitados de este nmero, ha sido exponer la gran complejidad de la problemtica involucrada en la gestin de las instituciones de Educacin Superior, actualmente enmarcadas en un contexto de crisis y cambios. Del mismo modo, intentamos resaltar el papel fundamental de la direccin estratgica integrada en los sistemas de gestin, como motor e instrumento de cambio haca instituciones ms eficaces, de mayor calidad y socialmente ms responsables. Esperamos que los artculos presentados en este nmero hayan contribuido a poner de relieve los retos y oportunidades a los que las universidades se enfrentan. Agradecemos a todos los colaboradores que han aportado sus reflexiones en las diversas temticas abordadas en el presente nmero y a la Revista de Educacin por dar a la Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria de la Universitat Politcnica de Catalunya la oportunidad de ejercer como editora invitada.

Referencias Bibliogrficas
chesbrouGh, h. y rosenblooM, r. s. (2002).The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporations technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, 11(3), 529-555. drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. New York: HarperCollins. rowley, d. J. y sherMan, h. (2001). From Strategy to Change: Implementing the Plan in Higher Education, San Francisco. CA: Joessy-Bass Publishers.

Revista de Educacin, 355. Mayo-agosto 2011, pp. 17-30 Fecha de entrada: 01-10-2010 Fecha de aceptacin: 20-12-2010

29