LAS PIEDRAS ANGULARES ESBELTAS

En algunas ocasiones se hace referencia a las herramientas y tcnicas usadas para introducir, sostener y mejorar el sistema esbelto como las piedras angulares esbeltas. Estas piedras angulares estn interconectadas y se ponen en prctica y estas incluyen: 5s: es un sistema para la organizacin y estandarizacin del lugar de trabajo Controles visuales: es la colocacin a simple vista de toda la informacin, herramientas, partes, actividades de produccin e indicadores necesarios de modo que todos los implicados puedan entender el estado de sistema de un vistazo. Trazado eficiente: un trazado diseado de acuerdo con la secuencia operacional ptima. Trabajo estndar: el desempeo consistente de una tarea, de acuerdo con mtodos prescritos, sin desperdicio y enfocados en el movimiento humano (ergonoma). Reduccin del tamao de lotes: el mejor tamao del lote es el flujo de una pieza. si el flujo de una pieza no es apropiado, reduzca el lote al tamao ms pequeo posible. Equipos: lo importante est en trabajar en equipo, ya sean equipos de mejora del proceso o equipos de trabajo diario. Calidad en el origen: esta es una inspeccin y control del proceso por los empleados de modo que estn seguros que el producto o informacin que se pasa al siguiente proceso es de calidad aceptable. Almacenamiento en el punto de uso: las materias primas, partes, informacin, etc., herramental, estndares de trabajo, suministros, procedimientos, etc., son almacenados donde se necesitan.

Cambio rpido: la capacidad para cambiar las herramientas y los accesorios con rapidez (por lo general en minutos) de modo que puedan producirse mltiples productos en lotes ms pequeos en el mismo equipo. Jaln/Kanban: es un sistema de produccin en cascada e instrucciones de entrega de actividades anteriores y posteriores en las que el vendedor anterior no produce hasta que el cliente posterior seala una necesidad (usando un sistema kanban). Celular/flujo: vincular y ordenar fsicamente pasos manuales del proceso y de maquina en la combinacin ms eficiente para maximizar el contenido de valor agregado mientras se minimiza el desperdicio. El proposito es el flujo de una sola pieza. Mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en ingls, Total Productive Maintenance): es una estrategia esbelta de mantenimiento de equipo para maximizar la efectividad global del equipo.

COMO COMENZAR EL VIAJE ESBELTO Lo esbelto no funciona si se ve como un proyecto solo, asi para dar soluciones de un solo punto o como vehiculo para la contraccion. Funciona si se toma como una filosofia de mejora interminable. Las empresas han designado a campeones esbeltos que ayudan a otros mentores, capacitores, facilitadores de grupo, comunicadores, al igual ayudn a captar permanentemente las ganancias al estandarizar en los niveles mas altos de desempeo conforme se pone en practica lo esbelto. El punto de partida de las iniciativas esbeltas son las siguientes: 1. Mapeo de flujo del valor: estudia el conjunto de acciones especificas requeridas para traer una familia de productos desde la materia prima hasta bienes terminados por demanda del ciente, concentrandose en la gestion de la informacion y en tares de transformacion fisica. Usando el mpa de flujo de valor podemos reducir de manera drastica
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el tiempo de espera cada vez mas cerca del tiempo de procesamiento del valor agregado real al atacar los cuellos de botella y restricciones identificadas. Los cuellos de botella podrian ser tiempos de montajes largos, equipo poco confible, inventarios dde proceso, etc. Evaluacion de la linea base esbelta: esta evaluacion us entrevistas, diagramas de flujo informables, observaciones de proceso y analisis de datos confiables para generar un informe de la situacion. Proporcionar capacitcion en lo esbelto a una masa critica de empledos en ciclos ensear-hacer: la puesta en practica esbelta deberia continuar de inmediato despues de la capacitacion. Poner en practica primero las piedras agulares basicas: agregar las herramientas y tecnicas de nivel superior, logrando al final el flujo de la produccion basado en el jalon del cliente. Proyecto piloto: se elige un cuello de botella para hacer una mejorra esbelta de cambio radical, luego con las lecciones aprendidas, migre la puesta en practica esbelta en otras areas. Gestion del cambio: alinee las estrategias de la compaa y las metas de los empleados, luego cambie la cultura de la produccion de empuje tradicional a un jalon esbelto a lo que esto deberia dar como resultado un cambio filosofico en la vida laboral diaria de las personas. Analice la efectividad del equipo en general interno y as perdidas de OEE: con una grafica de Pareto de estas perdidas identificara los mayores beneficcios con la menor inversion para indicar donde comenzar el viaje esbelto.

CONCEPTOS CENTRALES DE LO ESBELTO

Creatividad antes que capital: en lugar de desembolsar grandes sumas dinero en gastos de capital, se enfatiza en la tormenta de ideas y soluciones de equipo. Las personas involucradas en eso son reunidas para aprovechar o compartir sus experiencias, habilidades para reducir desperdicios y mejorar asi los procesos. Una frase que dice: TAN SOLO HAGALO AHORA El inventario es un costo/desperdicio mas no un recurso. Usar la metodologia del PHVA para desplegar las mejoras. Un vez iniciado es un viaje interminable. Por lo comun el 95% del tiempo de espera no es de valor agregado
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EMPRESA ESBELTA

En la planta de produccion hay un producto tangible que se transforma con lo que las herramientas y tecnicas descritas para la reduccion de costos y tiempos de ciclo en el procesamiento de materias primas para convertirlas en bienes terminados es bastante evidente. En lugar de Hardware uno acude aal procesamiento por medio de Software.

QUE ES KAIZEN? El Kaizen es una combinacin de dos palabras japonesas (kai + zen), significa literalmente "cambio para mejorar". Esto se traduce ms o menos como "mejora continua". El uso comn del trmino en EU significa mejora radical, puesta en prctica como un proyecto o un evento. A diferencia de las mejoras incrementales, las mejoras radicales por lo general tienen un principio y un fin.

GESTION DEL CAMBIO Y EQUIPOS KAIZEN

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EL PAPEL DE LA GESTION DEL CAMBION EN LA TRANSFORMACION ESBELTA

Si sabemos mejorar, Por qu no lo hacemos? La planeacion apropiada y la gestion de la puesta en practica es la clave para obtener un xito perdurable con el despliegue esbelto, lo esbelto no es una reparacion rapida, los conceptos esbeltos son simples pero el despliegue sostenible es dificil. El xito no solo requiere buenas practicas de gestion del cambio si no tambien la integracion de lo esbelto en la estrategia de negocios general. La puesta en practica completa de lo esbelto podria no ser para todos de modo que debemos de tener un plan bien elaborado basado en el analisis de costo-beneficio es un paso preliminar util. Algunos de los factores en el xito de la puesta en practica esbelta se deben al papel activo de la gerencia ejecutiva en: Un enfoque planeado para la puesta en practica esbelta. Proporcionar los recursos necesarios. Nombrar campeones esbeltos. Facultar e implicar a los empleados, con un enfasis de trabajo en equipo. Una buena comunicacin. Manejar las espectativas como el miedo perder el empleo. Asegurar que todos entienden la nesecidd de cambio. Crear un atmosfera de eperimentacion en un ambiente de toma de riesgos, con una red de seguridad para el ensayo y error. Crear un programa de recompensas y reconocimientos, sistema de sugerencias y programa para compartir ganancias.
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Hacer que todos enttiendan las razones competitivas, los beneficios, de lo esbelto tanto en la compaa como en lo personal. Crear una vision del estado futuro despues del cambio. Analizar y compartir costos frente a beneficios. Enfatizar la responsabilidad de todos. El xito logrado con estos aciertos rapidos puede migrarse luego a otras areas en un enfoque planeado, l final lo esbelto tiene que volverse el hbito de trabajo diario o la filosofia de operacin de la firma completa para ser sostenible. Comenzar con lo esbelto es algo facil pero ponerlo en practica y darle seguimiento se requiere de mucho empeo para poder lograrla. Lo esbelto es simple, pero la puesta en practica no lo es.

EQUIPOS KAIZEN

En los equipos kaizen hay dos tipos de equipos esbeltos: equipos de trabajo diario que trabajan en mejoras incrementales y actividades de estandarizacin todo el tiempo, como parte de sus labores cotidianas. Equipos kaizen (equipos de mejora del proceso) que se renen para un propsito establecido y se desbandan despus que ha concluido el evento kaizen. estos equipos pueden unirse luego con otros equipos (o formar nuevos equipos de mejora) para promover actividades kaizen. Los equipos kaizen tienden a tener habilidades multiples, capacitacion cruzada y a ser multidisciplinarios, cada miembro recibe capcitacion en lo esbelto, kaizen y trabajo en equipo. Un buen facilitador es escencial ya que mantiene en el
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camino las actividades del equipo kaizen y ayuda en la formacion/construccion del equipo, las reglas/lineamientos del equipo y consenso/toma de desiciones. Un equipo kaizen tendra por lo comun 10 integrantes o 7 que es el numero ideal. Las discuciones de equipo y desiciones tomadas implican a todos los miembros y deberan basarse en hechos y datos en la medida posible. Los miembors del equipo deberan ser libres de enfocarse en el kaizen que se esta tratando, lejos de presiones del trabajo diario.