Presentaciones - Bases Gerenica de Py

ADMINISTRACIÓN
GERENCIA
GESTIÓN
MSP. Piedad Roldán Jaramillo

NIVELES ADMINISTRATIVOS EN LAS
ORGANIZACIONES
GERENCIA ESTRATÉGICA
NIVEL POLÍTICO Planear a futuro...
GERENCIA TÁCTICA
NIVEL DE DIRECCIÓN Instrumentar las decisiones...
GERENCIA OPERACIONAL
NIVEL DE OPERACIÓN Hacer, ejecutar...

HABILIDADES
GERENCIALES/ADMINISTRATIVAS
n Habilidades técnicas
Utilizar conocimientos, técnicas,
métodos y equipos para la
realización de tareas
n Habilidades humanas
Habilidad y criterio para
trabajar con personas
n Habilidades conceptuales
Comprensión y
adaptación a la realidad

HABILIDADES GERENCIALES/ADMINISTRATIVAS EN
LOS DIFERENTES NIVELES ORGANIZACIONALES
NIVELES ADMINISTRATIVOS HABILIDADES NECESARIAS
CO
ALTA DIRECCIÓN
NC
EP
TU
HU
AL
MA
ADMINISTRACIÓN
ES
NA
DE NIVEL
TÉ
S
INTERMEDIO
CN
IC
AS
ADMINISTRACIÓN
DE NIVEL DE
SUPERVISIÓN

PROCESO O CICLO
ADMINISTRATIVO

PROCESO ADMINISTRATIVO
n Es un proceso, y esto ya nos habla de dinamismo y

no de estática;
n Se vive al interior de organizaciones, constituidas

por grupos de personas, organizadas para el
logro de objetivo(s), y
n Requiere de planeación, organización, dirección y

control para lograr cumplir con los objetivos
previstos,

PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓN
DIRECCIÓN
ORGANIZACIÓN
CONTROL
Pasos o Etapas o momentos del proceso administrativo o ciclo

administrativo, en los que no hay una secuencia ni un
paralelismo obligados, sino mas bien una simultaneidad
sistemática y de permanentes interrelaciones.

CICLO ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓN PLANEACIÓN
CONTROL CONTROL
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓN
DIRECCIÓN DIRECCIÓN
CONTROL
ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN DIRECCIÓN
CONTROL
CONTROL ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
DIRECCIÓN

CICLO ADMINISTRATIVO
PLANEACION DIRECCION
PLANEACION DIRECCIÓN
ORGANIZACION CONTROL ORGANIZACIÓN CONTROL
PLANEACIÓN
DIRECCIÓN DIRECCIÓN ORGANIZACIÓ
CONTROL
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

ORGANIZACI
CONTROL ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓN PLANEACION
PLANEACION
ORGANIZACION
PROCESO
ADMINISTRATIVO
1. PLANEACIÓN
Planeación
nPosibilidad de pensar con antelación las
metas y las acciones para elaborar
una guía que permita
FUTURO avanzar en la
DESEADO definición de los
objetivos y en las
formas de alcanzarlos
HOY...

PLANEACIÓN
PREGUNTAS
QUÉ?
CÓMO?
CUÁNDO?
QUÉ HAY QUE HACER?
DÓNDE?
CON QUÉ?
PLANEACION
TIPOS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PLANEACIÓN DEL DESARROLLO
PLANEACIÓN OPERATIVA
PLANEACIÓN DE PROYECTOS

PLANEACION ESTRATÉGICA
Global y a largo plazo …
CARACTERÍSTICAS
n Proceso: parte de la misión organizacional para definir
objetivos, políticas y estrategias globales
n Toma en cuenta filosofía, valores y preferencias
organizacionales
n Considera el análisis de factores externos e internos para
orientar la toma de decisiones
n Estudia las alternativas para definir las mejores estrategias
que garanticen ventajas competitivas a largo plazo
n Es de carácter integral, preventivo y formativo

CARACTERÍSTICAS
n Maneja la incertidumbre: toma decisiones que pueden

implicar riesgo
n Identifica recursos
n Proporciona los lineamientos para los planes de desarrollo y
proyectos
n Se realiza en los altos niveles de la administración o
gerencia: político o de gobierno

CARACTERÍSTICAS
Plataforma Estratégica
ü Misión ü Objetivos ü Recursos
ü Visión ü Organización ü Planes de
ü Políticas funcional acción...
ü Metas ü Portafolio de ü Etc...
servicios

FASES
n
n FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
n
n ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
TOMA DE
DECISIONES
n
n ANALISIS EXTERNO è AMBIENTE
n
n FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS
ESTRATÉGICAS
PLANEACION DEL DESARROLLO
... Para el mediano plazo ...
“...desarrolla los elementos que pudieran

estar obstaculizando la
operacionalización de los planes
estratégicos o la implementación de los
operativos y de proyectos...”

&
PLANEACIÓN DE DESARROLLO
l Abarca a toda la E l Se refiere a los

organización S departamentos o
unidades è para T
l Busca alcanzar los T alcanzar sus Á
objetivos R objetivos
organizacionales C
A Se hace para el
Se hace para el
l T
l T mediano y corto
largo plazo plazo I
E
Alto Nivel C
l G l Nivel gerencial
administrativo o medio A
nivel político I
A
…la acción …
...EJECUCIÓN EN LA PLANEACIÓN
... Significa tomar todas las medidas que aseguren su
cabal cumplimiento en calidad y cantidad
Plan de
Acción
Es la especificación detallada de las
actividades que el plan o proyecto
deberá llevar a cabo para lograr los
objetivos en el tiempo previsto.
…la acción …
PLAN DE ACCIÓN
Organización general del proyecto

Definición de unidades de ejecución y responsables
Diagramación de las actividades
Esquema de recursos, materiales y personal, servicios
de terceros, financieros y administrativos necesarios
para cada actividad.
Sistemas de control de avance de las actividades
con especificación de responsables y periodicidad.

…la acción …
PLAN DE ACCIÓN
VENTAJAS:
n Organización en la ejecución
n Racionalizar recursos
n Crea empoderamiento
n Crea autonomía en el equipo
n Favorece la coordinación
n Permite alcanzar la calidad
n Flexibiliza el proyecto
n Disminuye o elimina las improvisaciones
n Promueve la innovación

…la acción …
PLAN DE ACCIÓN
1. Organización de actividades:
˜ Manuales de funciones y procedimientos
˜ Revisión y ajuste de los procedimientos
˜ Adiestramiento
˜ Eliminar duplicaciones
2. Actividades previas a la ejecución

˜ Verificar nuevos objetivos
˜ Validez de supuestos que sustenten el proyecto
˜ Verificación del apoyo institucional

…la acción …
PLAN DE ACCIÓN
3. Puesta en marcha
n Conformación de los equipos

n Asignación de responsabilidades y roles
n Establecer mecanismos gerenciales, operativos y
logísticos
n Preparar flujo de gastos
n Revisión y pruebas finales

PROCESO
ADMINISTRATIVO
2. ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN
...se debe diseñar y desarrollar una

organización que permita llevar a feliz
término los objetivos y las
metas organizacionales
FUTURO
FUTURO
DESEADO
DESEADO ...lo planificado
HOY...

ORGANIZACIÓN
Agrupamiento de actividades
Establecimiento de coordinación
vertical y horizontal
FUTURO
FUTURO
DESEADO
DESEADO
“...sana asignación
HOY... de funciones...”

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN FORMAL Ø División del trabajo
ORGANIZACIÓN INFORMAL
n Actividad conscientemente Øn Especialización

Surge espontánea y
coordinada hacia un fin. naturalmente...
n Propósito común Øn Jerarquía
Actividad personal sin un
n “ la organización es eficaz si propósito colectivo
facilita la contribución de los Ø Distribución de la autoridad
consciente, aunque pueden
objetivos individuales hacia ycontribuir
de la responsabilidad
a los resultados
el logro de los objetivos del grupo.
empresariales”
n Generalmente se da en
n Eficiencia
términos de colegaje

ORGANIZACIÓN
Alto nivel de la
administración
DE D - Dirección -
EA DA
AR ORI Nivel intermedio de la
T administración
AU - Supervisión -
Bajo nivel de la
administración
- Operación -

ORGANIZACIÓN
Autoridad
Poder formal o poder legitimado
Poder inherente a una posición
DE D dentro de una organización
EA DA
AR ORI Poder
UT Potencial para influir
A
Responsabilidad
Obligación de emplear la
autoridad para exigir que se
ejecuten las tareas
ORGANIZACIÓN
Componentes de una estructura
organizacional:
Definición de funciones
Relaciones funcionales
Comunicación
Procesos
Mecanismos de regulación
Decisiones
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN LINEAL
n Jerarquización de la autoridad
n Líneas directas y únicas de autoridad y de
responsabilidad
n La línea de autoridad es una autoridad de
mando
n Configuración piramidal

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN LINEAL
n Existen líneas formales de comunicación

n Centralización de las decisiones
n Su estructura es simple y de fácil comprensión
n Delimitación nítida y clara de
responsabilidades
n Facilidad de implantación
n Estabilidad

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
n Aplica el principio de la especialización de

las funciones de cada tarea
n Autoridad funcional o dividida basada en el
conocimiento
n La autoridad no es absoluta, es parcial y
relativa
n Líneas directas de comunicación

ORGANIZACIÓN
n Descentralización de las decisiones, no es la

jerarquía sino la especialidad la que las
promueve
n Permite mejor supervisión técnica
n Agiliza la comunicación
n Se corre el riesgo de pérdida de autoridad
de mando
n Puede generar competencia entre
especialistas MSP. Piedad Roldán Jaramillo
ORGANIZACIÓN
n Aplica el principio de la especialización de

las funciones de cada tarea
n Autoridad funcional o dividida basada en el
conocimiento
n La autoridad no es absoluta, es parcial y
relativa
n Líneas directas de comunicación

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN LINEA STAF
n Conviven órganos de línea y órganos

funcionales: una sola autoridad de mando,
diversa autoridad de asesoría...“autoridad
funcional”
n Coexistencia entre línea formales de
comunicación con las líneas directas
n Separación entre órganos operacionales y
órganos de apoyo
ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN LINEA STAF
n Jerarquía versus especialización

n Asegura asesoría especializada sin perder la
autoridad única
n Comités: “...es un grupo de personas al que,
como grupo, se le entrega un asunto para
estudiar. Es esta caracteristica de acción en
grupo la que diferencia el comité de otros
isntrumentos administrativos”
ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA MATRICIAL
n El punto de partida son los proyectos

n Proyectos que surgen de las necesidades y
expectativas de los clientes externos o
población objetivo
n Es fundamental la creación de
interrelaciones que creen y fomenten lineas
de comunicación

ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA MATRICIAL
n Para cumplir con una estructura matricial es

necesario favorecer:
- Empoderamiento
- Out sourcing
- Proyectos

ORGANIZACIÓN
NORMATIZACIÓN Y NORMALIZACIÓN
DE PROCESOS
" NORMA es un modelo establecido y aceptado

como una guía, y sirve como instrumento de
comparación y como patrón de referencia de la
Administración y la Planificación"

ORGANIZACIÓN
DE PROCESOS
Realista è que corresponda y se adecue a la realidad

en donde va a aplicarse.
Factible è Es decir que tenga aplicación dentro del

proceso de planificación.
Adaptable è cualidad de flexibilidad que permita

ajustes. No debe ser rígida ni perenne en el tiempo.
ORGANIZACIÓN
DE PROCESOS
Vigente è Deben ser revisadas y evaluadas por lo

menos cada año, para establecer la necesidad o no
de ser modificadas o deshechadas.
Jurídica è marco legal dentro de su espacio de

adopción.

PROCESO
ADMINISTRATIVO
3. DIRECCIÓN

DIRECCIÓN
“...hacer que los

miembros de la
organización actúen de
forma que contribuyan
FUTURO
FUTURO al logro de los
DESEADO
DESEADO
HOY... objetivos”

DIRECCIÓN
Clasificación de los recursos
organizacionales:
n Materiales o físicos
n Financieros
n Humanos
n Tecnológicos
n Administrativos

DIRECCIÓN
n Liderazgo
n Motivación
n Comunicación ento
al
elt
n Participación d
ión o
ac an
r
ist hum
mn
Ad

DIRECCIÓN
LÍDERES Y LIDERAZGO
"Liderazgo es cualquier intento

expresado de influenciar e impactar la
conducta de otras personas. El liderazgo
es el proceso de influir en un grupo para
que alcance sus metas"
(Rodriguez E., Mauro. 1.988)

DIRECCIÓN
"Ser líder no se trata de trabajar por veinte
(protagonismo) sino calladamente hacer mover,
teniendo presente que la alternativa es de grupo. Por
esa razón, para ser líder no se requieren capacidades
excepcionales a las de un ser capaz de convocar al
trabajo en grupo, dispuesto a entregar su potencial
por el crecimiento colectivo."
(Leon G. Judith. 1.996)

DIRECCIÓN
"Los líderes son pioneros por naturaleza, se
atreven a salir de lo convencional y buscan
nuevas formas de hacer las cosas. Esta
práctica la realizan mediante dos
compromisos: la búsqueda de oportunidades
y la toma de decisiones."
(Ricardo Jiménez. 1.998)

DIRECCIÓN
"...el proceso de llevar un grupo
(o grupos) en una determinada dirección,
fundamentalmente por medios no coercitivos."
(Kotter J.P. 1.988)
"Liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los
demás a trabajar con entusiasmo por alcanzar
objetivos"
(Davis y Newtrom. 1.991)
LIDER DIRIGENTE
- El líder debe ser y parecer - El dirigente basta con que lo sea
- El líder Convence - El dirigente Manda
- El liderazgo es un Arte y tiene que ver - La dirigencia es un oficio y tiene que ver
con grupos, con muchos... con pocos...
- El líder cree en la acción - El Dirigente confía más en la omisión
- El líder busca la transformación súbita - El dirigente prefiere más el gradualismo
- El líder pugna porque los principios se - El dirigente pugna porque los principios
disfruten se respeten
- La perseverancia en el líder llega a ser - La perseverancia en el dirigente es

Heroicidad... trabajo de rutina
- El líder tiene seguidores - El dirigente tiene subordinados
- El carisma del líder hace parte de su - El carisma del dirigente es institucional y

personalidad y por ende es se traspasa automáticamente con el
intransferible. relevo de turno.
- Los líderes son los que hacen lo que está - Los buenos dirigentes son los que hacen
bien, es decir un líder persigue misiones, las cosas bien
busca la efectividad
DIRECCIÓN
TEORÍA DE LOS RASGOS
Influencia Proceso
orientación
Motivación
Poder
Autoridad
Habilidad

DIRECCIÓN
MODELO CONDUCTUAL
AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL

-Fijadirectrices, sin -Estimula la decisión y el -Ladecisión es del
participación del grupo establecimiento de grupo
-Determina acciones y directrices por el grupo -Ellíder proporciona
técnicas para la -El
grupo esboza información, si el
ejecución de las tareas acciones y técnicas grupo la solicita
para alcanzar los
-Asignatareas y -El líder no participa
objetivos...el líder
responsabilidades -...y
no toma
ORIENTA
-Conforma equipos de decisiones
-El
grupo determina
trabajo
conformación de
-Es “dominate” equipos

DIRECCIÓN
MODELO CONTINGENCIA O
LIDERAZGO SITUACIONAL
… la relación líder-miembros del grupo,

la estructura de la tarea y
el poder de la posición...

MODELO BLAKE - MOUTON DE ESTILOS DE LIDERAZGO
99 1,9 9,9
I. Subordina la tarea al buen
88 "Ideal"
R ambiente
77
E
L 66
A 55 5,5
C 44 "Mediocre"
I 33
O 22 9,1
N Sólo ve los objetivos de
11 1,1
la organización
E 00
No es un líder
S 00 11 22 33 44 55 66 77 88 99
INTERÉS POR LAS TAREAS

MODELO HERSEY - BLANCHARD DE
ESTILOS DE LIDERAZGO
99
I.
88
R BAJA TAREA
ALTA TAREA
77
E ALTA RELACIÓN (2)
ALTA RELACIÓN
L 66 (3)
A 55
C 44
I 33 BAJA TAREA ALTA TAREA
O 22 BAJA RELACIÓN BAJA RELACIÓN
N 11
(1) (4)
E 00
S 00 11 22 33 44 55 66 77 88 99
INTERÉS POR LAS TAREAS

LIDERAZGO SITUACIONAL - ESTILO DEL LIDER & MADUREZ DEL GRUPO
9
I M2
. 8 M3
R 7
E
L
6
A 5
C
4
I M4 M1
O 3
N 2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERES POR LA PRODUCCION
Puede SI SI NO NO
Quiere SI NO SI NO
MADUREZ Y MOTIVACIÓN DEL GRUPO

ESTILOS DE LIDERAZGO Y MADUREZ DE LOS GRUPOS
GRADO DE MADUREZ ESTILO DE LIDERAZGO
DEL GRUPO
Estilo 1 - Alta tarea/Baja relación, en el que el líder define el

| M1 - Cuando el grupo de
qué, cuando, cómo y porqué.. Allí la conducta es de
seguidores no quiere ni puede
ORDENAR , dar instrucciones específicas, supervisar de
realizar la tarea cerca
| M2 - Cuando el grupo de Estilo 2 - Alta tarea/alta relación, en el que el líder admite

seguidores empieza a poder que el seguidor exponga sus puntos de vista y
pero no quiere, o a querer pregunte los por qué, pero no que tomen las
decisiones. Por esto, el líder toma la actitud de
pero no puede.
PERSUADIR, explicando a su grupo la voluntad y
decisión ya tomada.
| M3 - Cuando el grupo en Estilo 3 - Baja tarea/alta relación, El líder y el grupo en

cierta medida, aun no del interacción toman las decisiones. Es la conducta de
todo satisfactoria, quiere y PARTICIPAR.
puede realizar la tarea
Estilo 4 - Baja tarea y baja relación, y lleva al líder a una
| M4 - Cuando el grupo conducta de DELEGAR , confiando en el grupo las
quiere y puede, esta bien decisiones, ... colaborador para lograr los objetivos de
capacitado y motivado. organización en general y de su puesto de trabajo en
particular.
9
I M2
. 8 M3
R 7
E
L
6
A 5
C
4
I M4 M1
O 3
N 2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Puede SI SI NO NO
Quiere SI NO SI NO
MADUREZ Y MOTIVACIÓN DEL GRUPO

9
I
. 8 PARTICIPAR PERSUADIR
R 7
E
L
6
A 5
C
4
I
O 3
N DELEGAR ORDENAR
2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ALTA MODERADA BAJA
M4 M3 M2 M1
GRADO DE MADUREZ Y MOTIVACIONAL DEL GRUPO

DIRECCIÓN
GRUPOS
... "aquella pluralidad de seres o cosas que

forman un conjunto material o mental
considerado”
"...Un conjunto de varios seres, la unidad de

la pluralidad".
I. Martín Baro (1.980)

DIRECCIÓN
GRUPOS
• “(...)como un entero, un conjunto, un

contenedor, y si se quiere, un concepto. Pero,
al mismo tiempo, el grupo es también un hecho,
un evento, un fenómeno, una experiencia”
Leonardo Montecchi

DIRECCIÓN
GRUPOS
• … comportamiento organizacional, entendido este como el
estudio del funcionamiento, de la dinámica de las
organizaciones y de cómo los grupos y las personas se
comportan dentro de ellas…
• … clima organizacional, ambiente existente entre los

miembros de una organización, estrechamente ligado al grado
de motivación de los empleados e indica de manera específica
las propiedades motivacionales del ambiente organizacional...

COMPARACION
COMPARACION DE
DE LOS
LOS MODELOS
MODELOS DE
DE MOTIVACION
MOTIVACION
Jerarquía de la necesidades Factores de higiene-motivación

de Maslow de Herzberg
El trabajo en sí
Responsabilidad
Autorrealización Progreso
M Crecimiento
Estima Realización,
Posición,
Sociales Reconocimiento
Relaciones,
Supervisión,
Seguridad
H Políticas
administrativas
Fisiológicas Condiciones físicas
de trabajo
*Tomado de Idalberto Chiavenato Adimistración de Recursos Humanos. McGrawHill. Mexico 1.996. pág 57.
Fuente: Keith Davis, Human Bahavior at Work: Human Relations and Organizational Behavior, New York,
McgrawHill, 1977, p 59
DIRECCIÓN
GRUPOS
Victor H. Vroom (Trabajo y motivación, New York, 1.964), este
modelo se concentra en el postulado de "la motivación para
producir", determinada por tres factores :
− Los objetivos individuales,
− La relación que el individuo percibe entre la

productividad y el logro de sus objetivos individuales, y
− La capacidad del individuo para influir en su nivel de

productividad, en la medida en que cree poder hacerlo.

DIRECCIÓN
GRUPOS
… La motivación es un estado de necesidad, consciente
o inconsciente, que nos impulsa a actuar en dirección a
la satisfacción de algo o de alguien;
El equilibrio organizacional
Incentivos Contribuciones

DIRECCIÓN
ATH
n Crear, mantener y desarrollar un conjunto de RH
con habilidades y motivación suficientes para
conseguir los objetivos de la organización
n Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales

que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción
plena de los RH y el logro de los objetivos individuales
n Alcanzar eficiencia y eficacia con los RH disponibles

DIRECCIÓN
ATH
TECNICAS DECISIONES
n Análisis y descripción de n Admisión de personal

cargos – Recultamiento,
entrevista y selección
n Estudio de tiempos y
movimientos n Establecimiento de patrones
de producción
n Evaluación del
desempeño n Promociones, transferencias,
readmisiones, desvinculación
n Evaluación de cargos n Determinación de salarios
n Capacitación de n Supervisión
supervisores
DIRECCIÓN
ATH
ALIMENTACIÓN
DE
R.H.
APLICACIÓN MANTENIMIENTO
DE R.H. DE R.H.
DESARROLLO CONTROL
DE R.H. DE R.H.

DIRECCIÓN
ATH
ALIMENTACIÓN
DE
R.H.
• Dónde reclutar, cómo y en qué condiciones

• Criterios de selección de RH y patrones de calidad para la
admisión, aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y
capacidad de desarrollo
• Cómo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos

miembros, en el ambiente interno de la organización

DIRECCIÓN
ATH
• Cómo determinar requisitos básicos para el
desempeño de cada cargo
• Criterios de planeación, distribución y

APLICACIÓN traslado interno...
DE R.H.
• Criterios de evaluación de la calidad y de
la adecuación de los RH mediante la
evaluación del desempeño

DIRECCIÓN
ATH
• Criterios de remuneración è la
evaluación del cargo y los salarios en el
mercado
• Criterios de remuneración è beneficios

sociales MANTENIMIENTO
DE R.H.
• Cómo mantener la motivación
• Criterios de higiene y seguridad
• Relaciones con sindicatos y representantes
de personal...
DIRECCIÓN
ATH
• Criterios de diagnóstico y programación de
preparación y rotación
• Capacitación
• Desarrollo organizacional
DESARROLLO
DE R.H.

DIRECCIÓN
ATH
• Registros y controles para el debido análisis
cuantitativo y cualitativo del RH
• Sistemas de información adecuados para la

toma de decisiones
• Auditoriía de recursos humanos è criterios de

evaluación y adecuación permanentes de las
políticas y procedimientos
CONTROL
DE R.H.

DIRECCIÓN
ATH
ALIMENTACIÓN
DE
R.H.
APLICACIÓN MANTENIMIENTO
DE R.H. DE R.H.
DESARROLLO CONTROL
DE R.H. DE R.H.

DIRECCIÓN
… Grupos con grados de madurez y

motivación entre moderados y altos, que
deben necesariamente ser canalizados por
los líderes a través de la motivación...

DIRECCIÓN
Una gerencia proactiva hacia el cambio

Una orientación Misiocéntrica
Paradigmas y diseños sistemáticos
Liderazgo facilitador
Proceso de trabajo en equipo

DIRECCIÓN
Con grupos de trabajo con grados de madurez y motivación

entre moderados y altos ..., el trabajo en equipo debe ser
entonces un MODO de gestión, asumido inicialmente por los
líderes (Director/gerentes) …, puede convertirse en una
herramienta sustantiva para el mejoramiento continuo de la
calidad.

DIRECCIÓN
… desarrollar procesos efectivos de conducción acordes

con lo que los grupos reclaman, para que las Instituciones
ofrezcan Calidad de vida laboral, que propicie una Cultura
organizacional de la calidad y en la calidad...

DIRECCIÓN
… el desarrollo de procesos eficaces de

comunicación formales e informales, favorece la
participación de los grupos...

BARRERAS EN LA COMUNICACION
Exceso de información
Omisión de información
Falta de claridad en el contenido
Barreras personales
Exceso de emotividad
Incongruencia en el mensaje
Diferencias culturales y sociales
...
DIRECCIÓN
COMUNICACIÓN
El manejo táctico y estratégico de la

comunicación, contribuye a la creación y
consolidación de la IMAGEN CORPORATIVA
y el fortalecimiento de la
CULTURA ORGANIZACIONAL
MOTIVACIÓN PARTICIPÁCIÓN

DIRECCIÓN
COMUNICACIÓN
MOTIVACIÓN
POTENCIAL
IÓN GESTION DINÁMICA
DESAPROVECHADO
AC DEL TALENTO HUMANO
NIC
MU
CO
COMUNICACIÓN
“BAZAR”
ESTÁTICA Y
RÍGIDA
PARTICIPÁCIÓN
PROCESO
ADMINISTRATIVO
4. CONTROL

CONTROL
Verificación para comprobar si todas las
etapas marchan de acuerdo a lo
planeado , lo organizado y lo
direccionado.
Es la oportunidad de la
organización para corregir
FUTURO
FUTURODESEADO
DESEADO errores y aplicar correctivos
de forma proactiva, oportuna
HOY...
y eficiente.
CONTROL
Éxito o Fracaso Resultados
tar
ecu
Ej
Planear
CONTROL
Resultados
tar
ecu
Ej
Planear
CONTROL
n Controlar NO es sancionar
n Se basa en actividades de:

ü Evaluación
ü Monitoreo y Seguimiento

EVALUACIÓN
T
O
Estándares
Indicadores C M
A
O R
MEDICIÓN SISTEMAS DE
N D
E
INFORMACIÓN T C
I
Indicadores R S
I
Estándares O O
N
MONITOREO
L E
S

CONTROL
EVALUACIÓN
Es un proceso de COMPARACIÓN entre

un evento y un patrón de referencia
dirigido a promover acciones de
ajuste y CONTROL que optimicen el
beneficio de la situación evaluada.

CONTROL
EVALUACIÓN
Componentes:
ü Un propósito
ü Un objeto específico de evaluación
ü Un patrón de referencia
ü Un criterio para valorar las diferencias
ü Un usuario de la evaluación
ü Un evaluador

CONTROL
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN DE IMPACTO
Beneficio sentido obtenido mediante el

logro de los objetivos o
propósitos...en la población objetivo

CONTROL
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN DE UTILIDAD
Ø Eficacia: Resultado esperado

Ø Eficiencia: Relación resultados & Costos
Ø Rentabilidad: Beneficio obtenido ($ u otros)

CONTROL
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN DE COSTO/EFICIENCIA
Análisis económico que compara en

unidades monetarias el valor de los costos
de producción y el valor de las
consecuencias de un mismo proceso

CONTROL
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN DE COSTO/EFECTIVIDAD
Análisis económico que compara el valor de

los costos de producción de dos procesos
alternativos dirigidos a generar el mismo
resultado.

CONTROL
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN DE COSTO/UTILIDAD
Análisis económico que compara el valor de

los costos de producción de dos procesos
alternativos dirigidos a generar el mismo
resultado, pero en términos de quien
recibe el resultado o beneficio.
CONTROL
INDICADORES
Un indicador es aquella
característica particular de un
fenómeno complejo, capaz de
reflejar atributos esenciales del
todo

CONTROL
INDICADORES
Información cuantitativa y cualitativa

Establece relación entre dos o más variables
Sus ámbitos de control son:
• Los procesos: ejecución de actividades
• Los productos: Tiempo, calidad, cantidad,
costo
• Los resultados: intermedios y finales (Impacto)

CONTROL
INDICADORES
CARACTERÍSTICAS
§ Pertinencia § Verificables
§ Independencia § Entendibles
§ Simpleza § Costo razonable
§ Precisión § Comparabilidad
§ Confiabilidad § Temporalidad
§ Fuentes de
Información

Tipos de Indicadores
Impacto
Indicadores Objetivos
claves
Indicadores Componentes
complementarios
Actividades
Indicadores
Operativos
CONTROL
Patrón de referencia - ESTÁNDAR
ü Desde éste es posible la comparación...
ü La utilidad del análisis está en su

capacidad de INTERPRETAR la situación,
valorándola favorable o
desfavorablemente en relación con
algun criterio establecido...

CONTROL
MONITOREO
Ø Mantener el desempeño en línea con la

planificación (Avance y logro de
objetivos)
Ø Debe considerar además del

desempeño interno y de condiciones
externas, la definición de acciones
correctivas.
CONTROL
MONITOREO
§ Observación y registro
§ Análisis y valoración
§ Medidas correctivas y revisión de planes y
objetivos
§ Documentación y suministro de
información

SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
Un SI es un conjunto de elementos que interactúan

entre sí con el fin de apoyar la gestión
administrativa y desarrollo de actividades
organizacionales.
ü Equipos de cómputo
ü Talento Humano
ü Fuentes de datos e información
ü Programas y planes de procesamiento

Entrada
Generación de
de datos
Informes
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
Almacenamiento de
Procesamiento de Información
Información

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓN
CONTROL
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN

EXPRESIONES DE LA PLANIFICACIÓN
NIVEL ESTRATÉGICO
O DIRECTIVO
POLÍTICAS
PLANES
NIVEL INTERMEDIO
PROGRAMAS
NIVEL DE BASE
U OPERATIVO PROYECTOS

Expresión Descripción
Marco de referencia para una actuación, engloba

varios programas con sus respectivos proyectos que
Plan harán posible la consecución de unos objetivos
generales de acción.
Compuesto por un conjunto de proyectos que están

Programa relacionados entre sí con el fin de alcanzar un mismo
objetivo (que pertenece a un plan)
Conjunto de actividades organizadas

adecuadamente para la consecución de un
Proyecto objetivo específico que previamente ha sido
planteado para transformar una realidad o mejorar
una situación.
Unidad mínima de acción que se programa dentro

Actividad del proyecto para la consecución de resultados.
Acción que se realiza en un breve período de

Tarea tiempo y debe ser muy concreta.
...UN PROYECTO DENOTA
ACCIÓN...
... Conjunto de actividades organizadas

adecuadamente para la consecución de un
objetivo específico que previamente ha sido
planteado para transformar una realidad o mejorar
una situación...
...Es un conjunto de medios ejecutados de forma

coordinada, con el propósito de transformar una
situación actual insatisfactoria en una situación
futura deseada.

ACCIÓN...
Transformación
INVESTIGACIÓN INTERVENCIÓN
üBásica üInversión social

üAplicada üInversión tecnológica
üAdministrativos
üCualitativa
üInversión física
üCuantitativa
üDesarrollo institucional

ACCIÓN...
INTENCIONALIDAD
INFORMACIÓN DECISIONES

...refleja las condiciones particulares de un
sujeto (motivaciones y necesidades) frente a un
aspecto concreto de la realidad, cuyo
comportamiento le interesa y quiere controlar
INTENCIONALIDAD
INFORMACIÓN DECISIONES
Sobre el problema FACTIBLES à Posibilidad de
Definición éxito en función de los recursos
Diagnóstico contextual
Diagnóstico causal
Priorización
VIABLES à Posibilidad de
éxito en función del respaldo
Sobre las opciones de solución social
CARACTERÍSTICAS DE
LOS PROYECTOS
üTemporalidad
üFragilidad
üSingularidad
üIntegralidad
üDependencia
üCreatividad

CICLO DEL PROYECTO à FASES
DISEÑO EJECUCIÓN
P
R F I O
E- A
F N P
P C
A T V E
I E C I
T E R
D R B
I R A
E F B I
I L S C
A I L I I I
L I D
D A Ó Ó
A D N N
D
Durante Ex - ante
Ex - post
EVALUACIÓN
CICLO DEL PROYECTO à FASES
DISEÑO EJECUCIÓN
O
R
G
A
N
I DESARROLLO
DIAGNOSTICO Z REALIZACIÓN
A
C
I
Ó
N
Durante Ex - ante
Ex - post
EVALUACIÓN
FASES DE UN PROYECTO
...otra mirada...
1.
1. Optimismo
Optimismo general
general
2.
2. Fase
Fase de
de desorientación
desorientación
3.
3. Desconcierto
Desconcierto general
general
4.
4. Búsqueda
Búsqueda implacable
implacable de
de culpables
culpables
5.
5. Castigo
Castigo ejemplar
ejemplar a
a inocentes
inocentes
6.
6. Recuperación
Recuperación del
del optimismo
optimismo perdido
perdido
7.
7. Terminación
Terminación inexplicable
inexplicable del
del proyecto
proyecto
8.
8. Condecoraciones
Condecoraciones yy premios
premios a
a los
los no
no
participantes...
participantes...

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
ORIENTADO POR OBJETIVOS

...ANTES DE COMENZAR ES
IMPORTANTE RECORDAR QUE:
n
n Los métodos (cualquiera de ellos) son sólo
extensiones de la inteligencia y competencia
del proyectista.
n
n Ningún método reemplaza la capacidad del
proyectista para enfrentar el problema
n
n Ningún método garantiza por sí mismo el éxito.

Analizar y organizar
IEL información disponible en
relación con sus áreas de
interés.
RIENTIERTE Tomar decisiones que

involucren diferentes intereses
y puntos de vista.
Diseñar proyectos
ROJEKT
Controlar la ejecución de los
proyectos.
LANUNG Comunicar y explicar el
proyecto a otras personas.
PRINCIPIOS TÉCNICAS
n Participación
Moderación
n Consenso
n Transparencia Visualización
n Flexibilidad
Documentación
n Sistematicidad

MOMENTOS
Análisis del problema
Análisis de objetivos
ANÁLISIS DE
LA SITUACIÓN Análisis de Involucrados
Análisis de Alternativas
à MML
DISEÑO DEL PROYECTO à Aspectos Formales
à Plan operativo
EVALUACIÓN Y MONITOREO

¿QUIÉNES SON “LOS
INVOLUCRADOS?”
No existe problema sin doliente pero no
todos los que tienen interés en el
problema están interesados en
resolverlo.
Análisis de Involucrados
El análisis de involucrados no se limita a la
descripción pasiva de intereses y conflictos,
sino que promueve la confrontación, la
negociación y los consensos alrededor del
problema y las soluciones.
Matriz de Análisis de involucrados

Matriz de Análisis de involucrados

Análisis de la problemática
n Realizar un inventario ordenado de problemas.
(Diagnóstico general)
n Priorizar los problemas encontrados. (Diagnóstico

contextual)
n Integrar los análisis. (Elaboración del diagnóstico

etiológico)
- Diagnóstico Epidemiológico de riesgo
- Análisis causa efecto
- Análisis Estructural
n Definir operativamente el problema

Diagnóstico...
El diagnóstico es entendido y asumido, como una

conclusión práctica, resultado de un proceso sistemático
de generación y utilización de conocimientos.
Es entonces, un conjunto de actividades cognitivas,

emocionales y psicomotoras de búsqueda, recolección,
selección, ordenamiento, valoración, análisis e
interpretación de información, dirigidas a sustentar la
solución de un problema específico.

Diagnóstico...
...lo que le da validez a un diagnóstico
es su análisis ...
... los diagnósticos deben no sólo ser

elementos relevantes para facilitar el
proceso de toma de decisones, sino
también tener el fin primordial de
transformar la realidad que se ha
interpretado...
Diagnóstico...
PROCESO
n Tener una Intención clara de lo que se quiere valorar.
n Definir la metodología y un plan de búsqueda, recolección y
selección de datos.
n Identificar las fuentes de los datos
n Definir la metodología y un plan de análisis e interpretación de los
datos, para con ello,
n Transformar los datos en información: ordenamiento, valoración,
análisis e interpretación.
n Sintetizar para configurar una conclusión diagnóstica, y desde
ésta,
n Tomar decisiones sobre propuestas operativas de intervención de
la situación encontrada.

Diagnóstico...
Evaluación
Pronóstico
Explicación
Descripción

Diagnóstico...

Diagnóstico...
PROBLEMA

Diagnóstico...
PROBLEMA

Diagnóstico...
PROBLEMA

Diagnóstico...
General
Contextual
Singular
Etiológico

Árbol del problema
1er Paso: Acuerdo sobre el problema
central
2do Paso. Causas directas
3er Paso: Efectos – causas de los

anteriores hastya llegar ala
causa raíz
4to Paso: Esquema racional C è E
5to Paso: Revisión para verificar su

validez e integralidad

Árbol del problema
E22 E33
EFECTO
E11 E44
EFECTO CAUSA Problema
C11 C44
CAUSA C22 C33

Árbol de soluciones
FINES O22 O33
O11 O44
FINES MEDIO
Objetivo
MEDIOS S11 S44

S22 S33

Árbol de soluciones
1er Paso: Formular los diferentes
condiciones negativas que
aparecen en el árbol del
problema, en forma positiva, esto
es condiciones deseadas.
2do Paso. Revisar y formular las

condiciones “medios – fines”.
3er Paso: Hacer los ajustes necesarios que

den cuenta de la intencionalidad
de los proyectistas y reformular
ya no sólo en términos de la
situación deseada, sino de la
situación posible.
Árbol del problema – objetivos -
soluciones
E22 E33 O22 O33
E11 E44 O11 O44
Problema Objetivo
C11 C44 S11 S44

C22 C33 S22 S33

Mayor riesgo de inseguridad alimentaria
Mayor
Mayorprobabilidad
probabilidadde
de Aumenta
Aumentaelelriesgo
riesgodede Aumenta
Aumentael
elriesgo
riesgode
de
Disminución
Disminucióndedeproductividad
productividadyy problemas
problemas Muertes por
Muertes por
oportunidades
oportunidades de
desalud
saludenenla
la Desnutrición
Desnutrición
laborales
laborales edad
edadadulta
adulta
Altos
Altosíndices
índicesde
de
Aumenta
Aumentaelelriesgo
riesgode
de enfermedades
enfermedades
Problemas
Problemas asociados al
asociados al Índices
Índicesnegativos
negativosen
en Asociadas
AsociadasaaDn.
Dn.
aprendizaje y
aprendizaje y crecimiento
crecimientoyydesarrollo
desarrollo
la
lasocialización
socialización
Altos
Altosíndices
índicesde
dedesnutrición.
desnutrición.en
enniños
niños
yyadolescentes menores de 14 años
adolescentes menores de 14 años
en
enelelmunicipio
municipiode
deAngelópolis
Angelópolis--Antioquia
Antioquia
La
Ladistribución
distribución Comorbilidad
Comorbilidad
Intrafamiliar
Intrafamiliardedelos
los Asociada
El
Elconsumo
consumo Asociadaaala
laDn.
Dn.
Alimentos
Alimentosse sehace
hace
de De
De Caloríasyynutrientes
Calorías nutrientes
deforma
forma
inadecuada Es
Esdeficiente
deficiente Hay
Haydesconocimiento
desconocimiento
inadecuada
cantidad
cantidadyycalidad
calidad Sobrela
Sobrela situación
situaciónde
de
en
enlaslasfamilias
familias ISAN
ISAN
Pocos
Pocoseeinadecuados
inadecuados Insuficiente
InsuficienteOferta
Oferta
Conocimientos
Conocimientosyy de
deatención
atención
prácticas
prácticasenenalimentación
alimentación en
ensalud
saludyy
YYNutrición
Nutriciónde
de PyP
PyP
las madres
las madres MSP. Piedad Roldán Jaramillo
Contribución a la disminución de la inseguridad alimentaria
Mejoramiento
Mejoramientode dela
la
Productividad êriesgode
êriesgo deproblemas
problemas êriesgode
êriesgo de Muertes
Muertespor
por
Productividadyy de
oportunidades desalud
saluden
enla
la Desnutrición
Desnutrición
oportunidades edad
laborales edadadulta
adulta
laborales
Disminuyen
Disminuyenprobabilidades
probabilidadesde
de ê riesgo
ê riesgode
deenfermedades
enfermedades
Mayor
Mayorprobabilidad
probabilidadde
de Asociadas
Problemas asociados
Problemas asociados alal AsociadasaaDn.
Dn.
Índices
Índicespositivos
positivosen
en
aprendizaje
aprendizajeyy crecimiento
crecimientoyydesarrollo
desarrollo
la
lasocialización
socialización
Disminuyen
Disminuyenlos
losíndices
índicesde
dedesnutrición.
desnutrición.en
enniños
niños
yyadolescentes menores de 14 años
adolescentes menores de 14 años
en
enel
elmunicipio
municipiode
deAngelópolis
Angelópolis--Antioquia
Antioquia
La
Ladistribución
distribución êêComorbilidad
Comorbilidad
Intrafamiliar
Intrafamiliardedelos
los Asociada
Asociadaaala
laDn.
Dn.
Alimentos
Alimentosse sehace
hace Mejora
Mejoraelelconsumo
consumo
de
deforma
forma De
DeCalorías
Caloríasyynutrientes
nutrientes
adecuada En Se
Sehace
hacevigilancia
vigilancia
adecuada Encantidad
cantidadyycalidad
calidad
en
en AyN demanera
AyN de manera
en
enlas
lasfamilias
familias
eficicnte
eficicnte
Mas
Masyymejores
mejores Suficiente
SuficienteOferta
Oferta
Conocimientos
Conocimientosyy de
deatención
atención
prácticas
prácticasenenalimentación
alimentación en
ensalud
saludyy
YYNutrición
Nutriciónde
de PyP
PyP
las madres
las madres MSP. Piedad Roldán Jaramillo
LA SOLUCIÓN
Es un cambio esencial que
transforma la situación desfavorable
en una situación compatible con
nuestra INTENCIONALIDAD.
LOGRO
Es el resultado de una acción.

Cambios sustanciales de la
situación desfavorable que ha dado
paso a la condición favorable
planeada...
LA SOLUCIÓN
Clara definición del ámbito de
influencia
Población objeto – sujeto

Territorialidad
Entidad(es) responsable(s)
...la mas adecuada desde lo político, lo

económico, lo administrativo...

LA SOLUCIÓN
vs
ALTERNATIVAS
X
O22 O33
ü
üO11 O44
ü
Objetivo
ü
S11
X
ü
S44
S22
ü
S33

Análisis de alternativas
1er Paso: Excluir los objetivos no deseados
o no viables y/o factibles.
2do Paso. Identificar diferentes

combinaciones de medios y
fines que puedan ser estrategias
del proyecto.
3er Paso: Analizar y comparar para

seleccionar la(s) más
pertinente(s)...desde allí, definir
ALCANCES REALES DEL PROYECTO

MOMENTOS
Análisis del problema
Análisis de objetivos
ANÁLISIS DE
LA SITUACIÓN Análisis de Involucrados
Análisis de Alternativas
à MML
DISEÑO DEL PROYECTO à Aspectos Formales
à Plan operativo
EVALUACIÓN Y MONITOREO

MATRIZ DE MARCO LÓGICO
COMPONENTES FUENTES DE
INDICADORES SUPUESTOS
DEL PROYECTO VERIFICACIÓN
Objetivo
Global
Objetivo del
proyecto
Resultados
Actividades


CRONOGRAMA

ANÁLISIS DE COSTOS Y COFINANCIACIÓN

COOPERACION INTERNACIONAL
„Los países desarrollados

otorgan a los países en
n Concesiones desarrollo
n Donaciones o
n Préstamos blandos }Aquellas que los países en
desarrollo intercambian
entre sí.

„ Canales bilaterales,
directamente entre el
gobierno central de un país
y otro.
n Concesiones
„ Por canales
n Donaciones o multilaterales, a través de
n Préstamos blandos una organización
multilateral,
„ Por canales privados, a

través de organizaciones
no gubernamentales.

n
n El mayor énfasis está puesto hoy en la
responsabilidad que asumirán los
beneficiarios –entidades, organizaciones– en
la conducción de las intervenciones,
actuando con los países donantes en
calidad de socios.
n
n Esto implica la evaluación conjunta de la
eficiencia, efectividad e impacto de las
intervenciones.

Los proyectos de cooperación

internacional deben ser
complementarios de los recursos
técnicos y financieros del país.
üDebe ser el vehículo para
No pueden ser concebidos que el país reciba y
como sustitución de apropie tecnología de
aquellas tareas que las punta.
entidades deben y pueden
atender, ni tampoco para
llenar vacíos üDeben ser concebidos
presupuéstales. como catalizadores de
procesos de desarrollo.

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ADMINISTRACIÓN

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MSP. Piedad Roldán Jaramillo

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NIVELES ADMINISTRATIVOS HABILIDADES NECESARIAS

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

n Es un proceso, y esto ya nos habla de dinamismo y

n Se vive al interior de organizaciones, constituidas

n Requiere de planeación, organización, dirección y

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

Pasos o Etapas o momentos del proceso administrativo o ciclo

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

ORGANIZACION CONTROL ORGANIZACIÓN CONTROL

ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

PLANEACIÓN DEL DESARROLLO

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

n Maneja la incertidumbre: toma decisiones que pueden

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

“...desarrolla los elementos que pudieran

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

l Abarca a toda la E l Se refiere a los

Organización general del proyecto

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

˜ Revisión y ajuste de los procedimientos

2. Actividades previas a la ejecución

˜ Validez de supuestos que sustenten el proyecto

˜ Verificación del apoyo institucional

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

n Conformación de los equipos

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

...se debe diseñar y desarrollar una

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

n Actividad conscientemente Øn Especialización

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

n Existen líneas formales de comunicación

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

n Aplica el principio de la especialización de

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

n Descentralización de las decisiones, no es la

n Aplica el principio de la especialización de

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

n Conviven órganos de línea y órganos

n Jerarquía versus especialización

n El punto de partida son los proyectos

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

n Para cumplir con una estructura matricial es

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

" NORMA es un modelo establecido y aceptado

MSP. Piedad Roldán Jaramillo

Realista è que corresponda y se adecue a la realidad

Factible è Es decir que tenga aplicación dentro del

Adaptable è cualidad de flexibilidad que permita

Vigente è Deben ser revisadas y evaluadas por lo

Jurídica è marco legal dentro de su espacio de