UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIN

TRABAJO DE INVESTIGACIN EL CLIMA LABORAL Y SU INFLUENCIA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

PROFESORA: Rosa Beatriz Vidaln

AUTORAS: PREZ RODRGUEZ, Ana Elizabeth RODRIGUEZ ARQUEROS, Lisseth RODRGUEZ BABILONIA, Ivonne Iris

CICLO:

VII

-2011-

DEDICATORIA

A nuestros padres, quienes sin escatimar esfuerzo alguno han sacrificado gran parte de su vida para formarnos y educarnos.

AGRADECIMIENTO

Debemos agradecer de manera especial y sincera a la profesora ROSA BEATRIZ VIDALN MORENO, por incentivarnos a realizar este trabajo de investigacin. Gracias por la direccin, apoyo y confianza que tiene con cada uno de nosotros, sus alumnos, en quienes fomenta la prctica de aquel lema: El deber ante todo, el deber por siempre, el deber por amor

PRESENTACIN

Los alumnos del VII ciclo de la escuela profesional de Administracin de la Universidad Privada Antenor Orrego, al cursar el Seminario de Cultura Organizacional, dirigido por la profesora ROSA BEATRIZ VIDALN MORENO; tienen el agrado y el honor de presentarles el trabajo de investigacin titulado: EL CLIMA LABORAL Y SU INFLUENCIA EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL; el cual es hoy en da un elemento indispensable en la planificacin estratgica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivacin de los empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados econmicos y lograr una ventaja competitiva. Esperamos de antemano que llene todas sus expectativas.

EL GRUPO

NDICE Pg. INTRODUCCIN RESUMEN ABSTRACT .. i .. ii .. iii

CAPITULO I: EL CLIMA LABORAL 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Concepto Caractersticas Enfoques Elementos

...

Tipos Consecuencias

CAPITULO II: INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL 2.1 2.2 Diferencias Influencia

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS

INTRODUCCIN

oda organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen otras organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas caractersticas y propiedades.

El ambiente interno en que se encuentra la organizacin lo forman las personas que la integran, y esto es considerado como el clima organizacional. Los sentimientos psicolgicos del clima reflejan el funcionamiento interno de la organizacin, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razn, la forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus caractersticas personales sino tambin de la forma en que ste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organizacin. Por eso, hay valores muy importantes en las organizaciones: reconocimiento del trabajo, comunicacin, trato justo, formacin de las personas y sentido del trabajo, que constituyen los parmetros de un buen clima laboral y una gran parte de las necesidades de espritu. Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero tal vez no estn funcionando al mximo de su capacidad por no estar en un ambiente agradable.

RESUMEN En vista de la importancia que ha venido tomando en el entorno actual la gestin del clima organizacional como elemento fundamental a utilizar por los empresarios en el desarrollo y construccin de ambientes que permitan el fomento de los procesos creativos, teniendo en cuenta su influencia en los comportamientos de los seres humanos en la empresa, el objetivo de este trabajo de investigacin es identificar cul es la influencia existente dado por el clima laboral en la cultura organizacional. Para ello, debemos recordar que el clima organizacional, es una percepcin individual de la empresa y su entorno, convirtindose en mediador para que las personas desarrollen procesos creativos e innovadores; la adecuada gestin de este formando un entorno en el cual se puedan tener una mayor identidad con la empresa, apertura al cambio, autonoma, trabajo en equipo y motivacin para hacer su labor cada vez mejor, son factores fundamentales en la dinmica administrativa.

ABSTRACT

In view of the importance that has been taking in the current environment management of organizational climate as key element to use by entrepreneurs in the development and construction of environments that enable the development of the creative processes, taking into account their influence on the behaviour of human beings in the company, the objective of this research is to identify what the existing influence given by the work on organizational culture environment. To do this, we must remember that organizational climate, an individual perception of the company and its environment, becoming mediator persons to develop creative and innovative; processes the proper management of this forming an environment in which a greater identity with the company, openness to change, may have autonomy, teamwork and motivation to make its best ever work, are key factors in administrative dynamics.

CAPITULO I: CLIMA LABORAL 1. CONCEPTO Desde que el tema de Clima Laboral despertara inters en los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras, entre las que podemos

mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima Laboral u Organizacional. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto, dndose diversas definiciones como las siguientes: BROW: Serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional, tal y como la perciben los miembros de sta.

SCHNEIDER: Procesos de mediacin perceptual del ambiente laboral que influye en las actitudes y conductas de los miembros de la organizacin.

STEPHEN: Cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin que influyen en el comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien, debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ello y entiende el ambiente donde se desenvuelve todo el personal.

Finalmente podemos concluir que: El clima laboral es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

2.

CARACTERSTICAS Es permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales.

Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una empresa.

El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de los trabajadores.

Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin afectan sus propios comportamientos y actitudes.

Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma.

3.

ENFOQUES 3.1 Dimensional: Se asume que el clima es una percepcin multidimensional, lo que explicara la variedad de percepciones, en las distintas reas de la organizacin segn sus diversas circunstancias. 3.2 Tipolgico: En el que el clima tendra una configuracin total, aun integrada por distintas propiedades, lo que explicara la existencia de un macro clima global de la organizacin.

4.

ELEMENTOS Los aspectos que influyen de manera directa para que exista un determinado ambiente dentro de una empresa, son: 4.1 El aspecto individual del empleado: Este aspecto se refiere a las conductas que tienen los empleados dentro de una empresa, enfatizndose la manera de cmo el

individuo se relaciona dentro de la empresa con sus compaeros de trabajo, en funcin de sus valores, actitudes, intereses, nivel jerrquico, motivaciones, normas y roles y el mismo proceso grupal. 4.2 Grupos a. Definicin: Es el conjunto de dos o ms personas que interactan en un espacio y un tiempo determinado, con conciencia del "nosotros" y que establecen normas y principio de accin que aceptan, para alcanzar metas o fines comunes. b. Tipos o Formales: Se dan cuando tienen una estructura

determinada, se tienen normas y estatus, esto es, que cuentan con una sancin oficial y han sido organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propsito de que cumplan con las metas de la organizacin. o Informales: Estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no cuentan con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna organizacin o grupo formal en razn de la amistad de los integrantes o de intereses similares. o De Mando: Grupos en los cuales los integrantes comparten la responsabilidad de administrar el grupo u organizacin, para lograr con mayor eficacia las metas propuestas. o De Tarea: Son conjuntos de individuos que se forman en grupo, para plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar una singular serie de tareas o proyectos.

o De Inters: Son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados a la bsqueda de una meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares para cada uno. o De Amistad: Grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. c. Caractersticas o Tener un propsito claro: Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. as sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello. o Voluntad de aprender de los dems: Todo proyecto es una iniciativa nica, por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Si no, existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los mejores. o Bsqueda de la excelencia: No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados. o Bsqueda de la innovacin: El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. o Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros.

4.3 Motivacin

A. Teora de MCGREGOR McGregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual sostiene que las personas prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo. Por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin.

TEORIA X

TEORIA Y

La gente no quiere trabajar. La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. La gente tiene poca creatividad. La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. La gente prefiere autonoma. Todos somos creativos en potencia La motivacin ocurre en todos los niveles Gente Motivada puede auto dirigirse

B. La jerarqua de las necesidades de MASLOW

Esta es la teora de motivacin por la cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades

clasificadas con cierto orden jerrquico.

C. Teora de la equidad Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar

cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que se considere injusto, se trata de buscar la equidad. Si se est recibiendo lo mismo que los dems, los empleados se sienten satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario se desmotivan, o en ocasiones aumentan el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems. D. Teora del reforzamiento Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as:

Estimulo Respuesta Futura Consecuencia

Este enfoque se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida. E. Teora del factor dual de HERZBERG

Respuesta

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.

En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc.

De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

FACTORES HIGINICOS

FACTORES MOTIVADORES

Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones

Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante.

Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los dems compaeros. Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios.

Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

4.4 LIDERAZGO:

Esta actitud es necesaria en todos los tipos de organizaciones humanas, principalmente en las empresas, ya que el liderazgo viene a ser la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante proceso de comunicacin humana. Existen diferentes tipos de lderes, entre ellos, tenemos:

o Lder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. o Lder apoyador: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. o Lder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. o El lder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto. 4.5 Los procesos organizacionales Referido a los mtodos y procedimientos que en toda empresa existen para desarrollar de una manera determinada el trabajo. Es decir, a los procesos grupales que se dan en la interaccin de las personas que conforman la empresa, entre los que tenemos: A. Respeto y reconocimiento al trabajo del empleado: Respetar a un empleado significa entender cul es su estilo personal para realizar el trabajo y permitirle ejecutarlo "a su manera", siempre y cuando cumpla con los mtodos y procedimientos y logre el objetivo para el cual fue contratado. B. Apoyo para la capacitacin de los empleados: Mantener actualizado y capacitado al personal es uno de los factores fundamentales para el desarrollo y sobrevivencia de la empresa. Adems, promueve el que los trabajadores "se pongan la camiseta" y trabajen eficientemente y motivados. C. Actividades extra laborales de carcter recreativo: Las tensiones propias del trabajo generan estrs en los empleados el cual repercute en su desempeo. Una de las maneras como la empresa puede ayudar a sus trabajadores a manejar el

estrs, a identificarse con ella, y a integrarse como grupo de trabajo, es a travs de las actividades extralaborales que la misma empresa promueva. Por ejemplo, puede organizar grupos de teatro, competencias de ftbol, cursos de desarrollo humano, etctera. D. Respeto al horario y descanso del trabajador: Este aspecto es de importancia fundamental en toda empresa. Es frecuente encontrar personas que ocupan sus horas de descanso para terminar "los pendientes" del da o de la semana. Entre ms se utilicen las horas de trabajo para "descansar" y, las horas de descanso para "trabajar", ms se deteriora la calidad de vida en el trabajo; esto sin tomar en cuenta el deterioro de la vida familiar y personal del trabajador. E. Nivel econmico: Referido a la importancia de pagar sueldos competitivos en el mercado, en funcin del puesto que se desempea. Cuando una empresa paga un sueldo adecuado a sus empleados en relacin con el mercado, permite que stos desarrollen su trabajo sin estar preocupados por buscar otros ingresos econmicos ya que, si esto ocurre, bajan su rendimiento. F. Seguridad social. Con este aspecto nos referimos a la importancia de contratar al empleado dentro de los

lineamientos que seala la Ley y de proporcionarle al menos las prestaciones mnimas. Esto da seguridad y proteccin tanto al trabajador, como al mismo patrn. G. Recursos materiales. En este aspecto es fundamental que el trabajador cuente con los instrumentos y el material necesario para poder desempear su trabajo. Tambin es importante cuidar el ambiente fsico en el que el trabajador debe ejecutar su tarea.

4.6 La estructura fsica de la empresa

Se refiere a aspectos concretos del edificio, disposicin de las oficinas, mobiliario, ubicacin geogrfica del negocio dentro de la ciudad, facilidad de transporte, etctera. El ambiente fsico conformado por elementos como la temperatura, el nivel de ruido, el tipo e intensidad de iluminacin, pueden influir en el estado de nimo de la persona que ejecuta su trabajo dentro de la empresa. 5. TIPOS DE CLIMA LABORAL 5.1 Clima de Tipo Autoritario A. Autoritarismo explotador:

Se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y los empleados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes, es decir, que son ellos los que, de forma exclusiva, determinan cules son las metas de la organizacin y la forma de alcanzarlas. Adems, el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, slo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia existe una organizacin informal contraria a los intereses de la organizacin formal. B. Autoritarismo Paternalista:

Se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus empleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivacin para los empleados y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. En ste tipo de clima, la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones son

tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relacin con sus empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegindolos pero no findose totalmente de su conducta. Slo en contadas ocasiones se desarrolla una organizacin informal que no siempre se opone a los fines de la organizacin. Aqu tambin, el clima tiende a ser cerrado y desfavorable. 5.2 Clima de Tipo Participativo

A.

Consultivo:

Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados. Existe una interaccin fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da principalmente una comunicacin de tipo descendente. La estrategia se determina por equipo directivo, no obstante, segn el nivel que ocupan en la organizacin, los trabajadores toman decisiones especficas dentro de su mbito de actuacin. B. Participacin en grupo:

Existe una plena confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin dentro de la organizacin se realiza en todos los sentidos. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo entre supervisor y empleado se basan en la amistad y las

responsabilidades son compartidas. El funcionamiento de ste sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluacin del trabajo que han llevado a cabo los empleados. Coinciden la organizacin formal y la informal.

6.

CONSECUENCIAS 6.1 CLIMA ORGANIZACIONAL NEGATIVO

El deterioro del clima laboral lleva al personal a: o Perder entusiasmo por su trabajo, lo cual se ve reflejado no solamente en mayores niveles de ausentismo sino tambin en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad, lo cual influye a que en el personal predomine la actitud de cumplir exactamente con lo mnimo requerido. o La rotacin, entendindose sta como el retiro voluntario o involuntario de una persona de la organizacin, no como el cambio peridico de un trabajador de una tarea a otra. Un alto grado de rotacin en una organizacin significa un incremento en los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. o El estrs laboral, como una de las consecuencias actuales y latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez ms inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayor tensin en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la salud. 6.2 CLIMA ORGANIZACIONAL POSITIVO Las actitudes favorables, son deseables para la direccin ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados. Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo plazo a la aparicin de posibles conflictos.

CAPITULO II:

INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LA CULTURA

ORGANIZACIONAL 2.1 DIFERENCIA Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde con el de Cultura Organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta una connotacin de continuidad y de evolucin en el tiempo.

2.2

INFLUENCIA La conexin entre cultura y clima se basa especficamente en que las polticas, misin, valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el comportamiento y en la percepcin que tendrn las personas de su ambiente de trabajo. Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima, sino de la existencia de sub -climas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocios dentro de una organizacin puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser muy deficiente. Finalmente, la cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral.

CONCLUSIONES o El Departamento de Recursos Humanos mantener y/o mejorar el ambiente tiene la responsabilidad de de trabajo, mediante sus

comunicaciones, su asesora y sus prcticas disciplinarias. Pero para cumplir ste objetivo, es importante tambin que los directivos de las organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. o El clima laboral es hoy en da un elemento indispensable en la planificacin estratgica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivacin de los empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados econmicos. o El buen Clima Laboral se orienta hacia los objetivos generales de la empresa, pero un mal clima puede destruir el ambiente de trabajo ocasionando conflictos y bajo rendimiento.

BIBLIOGRAFIA o CHIAVENATO, I. (2000). Introduccin a la teora general de la administracin. 5ta ed. Mac Graw Hill: Mxico. o MUOZ, M. (2008). Psicologa organizacional. UCV: Trujillo. o ROBBINS, S. (1996). Administracin. 5ta ed. Prentice-Hall: Mxico. o ROBBINS, S.(1999) Comportamiento Organizacional. 8va ed. Pearson Education: Mxico. o ROBBINS, S. (1998). Fundamentos de Comportamiento Organizacional. 5ta ed. Prentice-Hall: Mxico. o STONER. (1996). Administracin. 6ta ed. Mxico.