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GRH Zair Y

4/05/01 EBP Sem 8

AUDIT SOCIAL
4 parties du cours : Laudit de la GRH : quoi ? dfinition de laudit classique, puis plus spcialement de laudit social. Etablir les normes car lorsquil y a problme, cest en rgle gnral par rapport aux normes que lon a tabli pour dfinir une gestion des ressources humaines de qualit. Laudit de la GRH : comment ? Laudit de la GRH : Pourquoi ?

I.

Laudit de la GRH : Quoi ?

Dans le contexte damlioration de la Gestion des ressources humaines :


i.e. pas pour but de virer des gens. Laudit est fait pour amliorer la GRH dune entreprise. Si on fait le jeu de la direction, on est pas un auditeur. Il existe un code de dontologie.

1) Cest un outil de pilotage qui utilise une dmarche dinvestigation du champ social des organisations et sappuie sur une approche inductive, stratgique, systmique.
Un audit peut porter sur de la technique telle que lembauche, les salaires mais aussi sur des relations sociales. Organisations : nimporte quel type de rassemblement humain : pas seulement but lucratif. Inductive : qui part des faits ou des comportements observables pour tirer des conclusions gnrales applicable des situations identiques. Stratgique : approche qui considre quil y a un lien entre la mise en uvre et la conception, llaboration : pas de coupure entre le global (objectifs) et le local (moyens mis en uvre). Il ny a pas de vent pour celui qui ne sait o il va Sneq (dfinition de la stratgie) Systmique : lintrieur dun ensemble, chacun des lments est en inter-action avec les autres. Si on agit sur lun, cela produit des effets secondaires sur les autres. Exemple : hausse du salaire dune personne, dautres personnes vont rclamer la mme augmentation. Soit on convainc les autres que la personne augmente a t augmente pour des raisons perso son travail propre et que pour des raisons de budget, on ne peut pas augmenter les autres, soit on peut leur proposer une formation.

2) Faisant appel des rfrentiels explicites et sappuyant sur des indicateurs reconnus, laudit social
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permet de reprer les points forts et les points faibles de lorganisation et les risques induits.
On repre les points forts et faibles par rapport des normes, damlioration de la gestion de ressources humaines. Les risques induits : On tabli pas seulement une photo un moment donn, mais il faut prendre en considration les risques qui pourraient tre encouru en mettant en place certaines choses. De plus, il faut faire attention aux diffrents niveaux de risques, certains sont plus importants que dautres. Cest en fonction du risque encouru que lon tabli la gravit dune situation. Rfrentiel : Ensemble de prescriptions (directive, objectifs) simposant une organisation ou retenue par elle, et auquel lauditeur va se rfrer pour comparer ce quil va constater avec ce quil devrait tre. Depuis la loi de Juillet 1977, toutes les entreprises de plus de 300 salaris doivent prsenter un bilan social. Lorsque cette obligation nest pas respecte, il y sanction : financires (de 5000 Frs 10 000 frs) et pnales (de 3 7 jours). Indicateur : moyen de mesures choisies conventionnellement pour reprer ltat davancement dune action, valuer le degr dobtention dun rsultat au niveau dun risque, etc Un indicateur doit fournir des renseignement reprsentatif, il doit tre fiable exact et possder une sensibilit suffisante. On peut distinguer des indicateurs de rsultats, de performances, de moyens

3) Lauditeur social prconise des solutions propres remdier aux dysfonctionnements constats et / ou dvelopper le potentiel identifi.

A.

Quoi la GRH ?

Cest un systme de pilotage (1) des hommes (2) engags (3) et voluant (4) dans des situations de travail (5) au sein dorganisations complexes (6), dans des environnements incertains et turbulents (7)

Pilotage : un moyen de mise en uvre pour lequel on se donne galement une vision. Cependant on ne pilote pas des objets, mais des hommes et des femmes. Lenjeu est donc important car a ncessite plus de temps de considrer les individus pou ce quils sont et pas ce quils devraient tre. Environnement incertain et turbulent Dfinition de la GRH par la prise en compte de 3 paramtres interdpendants : organisation, homme et environnement. Chaque fois que lon touche un de paramtre, les autres bougent aussi. Il sagit dune vision holistique (gnrale). Nanmoins, il faut aussi avoir une vision fragmentaire pour avoir une connaissance

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GRH Zair Y approfondie de chacun de ces critres.

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Individu GRH Organisation Environnement

Principe dquit : rapport rtribution /contribution gal Principe de comptitivit : Les salaris doivent recevoir un salaire suffisant pour quils ne partent pas dans une autre organisation sur le march. Sans pour autant, que cela mettent en pril la situation financire de lentreprise. La GRH cest pas tout simple !!!!! Elle est en liaison avec les politiques financires, etc de lentreprise et elle nest pas toute seule : elle est l pour faciliter un but, un objectif. La vision holistique nest pas suffisante, il faut aller plus loin, mais toujours en prenant en compte tous les paramtres sinon, il sagit dautres activits. E.g. centr sur les individus = psychanalyse ; si centr sur lorganisation = thorie des organisations ; si centr sur environnement = stratgie. Il faut donc aussi prendre en compte la vision hologrammique : cest dire, tudier les paramtres les uns par rapport aux autres. Dans chaque critre, on doit retrouver limpact des autres. La question fondamentale de la GRH est celle du lien social, conomique, humain entre lorganisation et lindividu. Hors cette question est rarement aborde alors que le conflit est existant est donc la communication aussi et tout cela dcoule du type de lien existant entre ces deux entits. 1) Quest ce que lindividu ?

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Longtemps dfini comme un instrument qui pourrait tre reprsent par la main. Lindividu est donc un moyen daction : cest un input, un capital, une ressource. Nest-ce que cela ? Non car mme Taylor dit que lindividu est une tte puisquil peut rflchir (dimension intellectuelle / cognitive) Dimension cognitive : Lindividu est aussi un cur. Il y a un ct sensibilit. On comprend donc bien la difficult pour lentreprise de grer lindividu. Est-ce que les dirigeants vont prendre en compte une, deux ou toutes les dimensions qui caractrisent les individus ? Lindividu nest pas souvent une proccupation des entreprises dans les stratgies long terme. Impact sur la gestion de lindividu ? 3 conceptions de lindividu au travail : Economique : Lorganisation considre lindividu dans sa dimension instrumentaliste, comme un simple objet de calcul conomique. Dans ce cas, lorganisation est matresse de lindividu. On aura par exemple un type de leadership autoritaire. Sociale : Lindividu va avoir de linfluence sur lorganisation. Reversement de tendance par rapport la conception conomique. Lorganisation est servante, cest elle qui est un moyen. Organisation vient de orgon en grec qui veut dire moyen. Autonome : Lorganisation et lindividu sont autonomes et il y a donc inter-actions et certains quilibre quil faut avoir selon les situations. Conception de lhomme complexe : Aucune des trois conceptions nest valorise, mais les trois sont adoptes, et aucune des trois ne prend vraiment le dessus sur les autres. La nature de la relation entre organisation et individu sera en fonction de linfluence de lenvironnement (thorie de la contingence) Ex : dans lorganisation, on fournit chaque jour lindividu, des normes, des ordre. Mais en mme temps, lorsquon value un individu, on value aussi la crativit, limagination c..d la capacit sortir de la norme. Il faut donc arriver faire un savant mlange entre les deux. 2) Quest ce que lorganisation ?

Cest un tout, cest une entit qui mobilise les moyens (K, L, M) et qui a des objectifs (produire des biens, des services, des savoir ou de la qualit. Elle inter-agit dans un environnement particulier qui linfluence, et doit toujours prendre en compte la notion de temps. (bien souvent limitatrice surtout en matire daudit qui ne regarde la situation de lorganisation qu un moment bien prcis.) Lorganisation est une communaut de travail qui a pour rle de raliser des objectifs dans un environnement contraignant en mobilisant des moyens adquats et en prenant en compte la variable temporelle. Pour autant, cette dfinition ne rend pas bien la complexit / de la diversit du phnomne organisationnel.

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La littrature managriale et les pratiques de gestion nous permettent de dterminer 8 faons de dfinir lorganisation : Machine : ensemble de pices qui simbriquent de faon harmonieuse les unes avec les autres. Ensemble de postes de travail qui simbrique les un aux autres. Il y a des conceptions qui prtendent que lorganisation est un lieu de consensus, un lieu de politique unique o le conflit nexiste pas puisque tout le monde est daccord. Organisme vivant : On considre que lorganisation est comme un produit : elle nat grandi, mature, devient obsolte et disparat. Elle a un cycle de vie. Cela permet aussi de montrer que les organisations peuvent changer en fonction de lenvironnement. Cerveau : Elle est capable de produire de la connaissance. Il y a lintrieur, non seulement manager des connaissances, mais aussi les dvelopper. Il y une possibilit dauto-organisation, auto-dveloppement. Systme de flux et de transformations : lorganisation ne saurait tre un simple lieu de stockage de biens, de personnes, dinformations, etc. Il y a au contraire, des transformations qui se produisent au court de la vie de lentreprise : logique du changement. Systme de domination : On ne peut pas nier aujourdhui quil y a des gens qui gouvernent et dautres qui sont gouverns. Toute organisation but lucratif est base sur une organisation ingalitaire. Ce qui est important est de savoir comment cette domination sexerce : leadership totalitaire ? paternaliste ? Systme politique : Ceux qui dominent aujourdhui ne sont pas forcment ceux qui domineront demain. Il y des stratgies denjeux de carrire, de pouvoir Ces jeux de pouvoir peuvent parfois avoir une face cache. Systme culturel : Une organisation nest pas neutre. Il y a des luttes de pouvoir cf. cidessus. Quand on rentre dans une entreprise, on rentre avec nos propres valeurs, elle vont tre confrontes aux valeurs qui existent dans lorganisation. Il peut donc aussi y avoir des conflits de valeur, de conception de la faon de faire, Prison du psychisme : Cest le pige du subconscient. On peut en arriver avoir la folie des grandeurs, ds quon a une position leve dans lentreprise, on en arrive faire des choses compltement dlirantes et quon aurait jamais fait en temps normal. Il faut toujours essayer de prendre en compte ces 8 faons de dfinir lorganisation. Car en rgle gnrale, cest un peu de tout a et rien vraiment en particulier. 3) Quoi quest-ce lenvironnement ?

Cest tout ce qui est contingent lindividu ou lentreprise. March du W, des K, des biens et des services On peut aussi le dfinir en fonction du degr dinfluence quil a sur lindividu ou sur lorganisation ou sur le couple I / O. Elle nous renseigne sur la particularit ou la possible universalit des techniques de gestion. Cest lternelle question des diversits et particularismes culturels dans la gestion. On peut mettre en avance une rponse binaire : des techniques universelles combines des spcificits culturelles. (ex : Japon o lindividu se dfinit par rapport au groupe alors quen Occident, lindividu se positionne individuellement, image de lentreprise = lentreprise ce qui nest pas vrai aux US of A o il y a une sorte de complicit entre entreprise et individus.)

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B.

Pourquoi la GRH ?

En vue de raliser des objectifs diffrencis.

En vue de raliser des objectifs diffrencis et synchroniss de profitabilit et de performances conomiques dune part ; de dveloppement du potentiel et demployabilit dautre part dans un contexte de comptitivit.

Dans les anciens temps de la GRH, lhomme comptait peu cd quil comptait seulement comme un input (Taylor, Fayol) Puis lcole des relations humaines de Mayo : - ce ne sont pas les conditions de travail qui stimule la productivit mais lintrt que lon porte aux individus. - Lorsque les individus sont dans une organisation formelle / contraignante, il se dveloppe chez eux une culture informelle qui va leur permettre de dvelopper une culture de groupe. Do la ncessit pour lauditeur de sattacher considrer les faces caches de lorganisation et ses lments informels. Il est trs difficile de grer les attentes individuelles, ce qui fait que les individus se regroupent pour dfendre leurs intrts do le dveloppement de groupes de pression.

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Stratgie dentreprise 1er degr Information 3me degr Association la prise de dcision

2me degr Accompagnement A la mise en uvre

2me degr Conseil dans lvaluation des points forts/faibles de lentreprise, aide la dcision

3me degr Dveloppement Des conditions de russite

1er degr Diagnostic, prvision

Politiques de ressources humaines

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C.

Comment la GRH ?

De mobilisation de moyens adquat et de finalit humaine grce des interventions programmes utilisant lapport des sciences sociales.
Les 4 missions de la GRH (Gareth Morgan) Orientation future / stratgique Manager la stratgie des ressources humaines Focus on process Conduire le changement Focus on people

Grer efficacement les tches administratives

Renforcer la motivation des employs

Orientation oprationnelle / quotidien

2 interrogations essentielles : - focalisation sur les tches/processus ou sur les salaris ; c d sur les comptences. Ce schma ne se prononce pas sur la qualit de lune ou de lautre mais pose la ncessit des 2 visions

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GRH Zair Y Orientation court terme / long terme

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Grer les tches administratives ce nest pas suffisant car il sagit dune gestion au quotidien et on se focalise trop sur les procdures. Le reste intgre plus les employs.

Exercice : Le conseiller
Diagnostic - Formalisme des communications - Rigidit de la structure - Espace - Comptences relationnelles - Communication unilatrale - Problme hirarchique Suggestions : - Former Louis - Muter Robert dans un autre dpartement - Crer un nouveau poste pour Robert - Hausse de la communication entre Robert et Louis. De mme quentre Louis et les autres. Prof : Court terme : Sparer les gens dans lespace Moyen terme : Muter Robert dans un autre dpartement Problme : Hamel a un rle de Staff, un rle fonctionnel : il doit donner des conseils au chef ou au centre oprationnel. (Cest ce quon appelle la technostructure) Sil ne peut pas travailler avec Louis, on est amen le muter. Une problmatique du changement qui se fait toujours de 2 faons : radicale (2 types dans lcole de Paolo Alto avec un changement dans le systme : mutation) / plus progressive ( type 1- sans changer de systme mais en traitant le problme lintrieur du systme) Grer les RH, cest finalement mettre en uvre un processus pour mettre en relief lorganisation. Ici il aurait fallu : 1) Dfinir le rle de chacun de faon viter quil y ait des superposages. 2) Afficher ses responsabilits

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3)

Faire un bilan de comptences de chacun des acteurs pour pouvoir combler les lacunes (loi de 1993 en France qui permet davoir un bilan de comptences et demander une formation etc..)

Solution Prof : Il faudra se prononcer sur la qualit des liens entre Louis et Robert et donc sur la qualit de la structure.

II. Comment laudit ?


Diagnostic Dysfonctionnement Indicateurs

Recherche dexplications Relations causes / effets

CONFRONTATION avec les Buts / systmes de valeurs et Objectifs socio co (Connus ou supposs)

Gamme des rponses

Evaluation de la faisabilit de chaque Solution

Choix dcisionnel

Prparation de la mise en uvre (calendrier / moyens)

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GRH Zair Y Les outils de lanalyse utiliss par laudit social (cf. poly page 82)

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Lorganigramme : Document partir duquel une analyse des taux dencadrement ou de ladquation du flux du travail aux dcoupages des services pourra tre entreprise La pyramide des ges : Est la reprsentation de toutes ou partie des classes dges prsentes dans lentreprise. Le diagnostique des responsabilits : Est un outil permettant de dterminer les rles jous par les diffrentes parties prenantes dans tous les domaines de la fonction personnel. Le rle jou par chacun sera dfini par la nature de son travail. Cest la classification de Mintzberg Le manager au quotidien. Il explique 3 rle du dirigeant : informationnel, dcisionnel et relationnel. La flow-chart : ou graph dtapes : est la reprsentation graphique dun systme complexe laide de symboles. Cest donc la fois un moyen de communication , un outil de diagnostic et danalyse. Pour exemple, voir page 84. Le diagramme de Pareto : Est une mthode permettant de diffrencier les causes et les consquences. Lauditeur dressera donc la liste des causes possibles puis les classera par ordre (dimportance / de chronologie.) cf. Page 87. Cet arbre est construit partir de lvnement final en remontant la chane causale. Chercher la cause du fait, puis les causes de la cause etc Le bilan social : la fois une mthode et un outils. Cest un ensemble dindicateurs obligatoires pour toute entreprise de plus de 300 employs. Cr en Juillet 1977, ce bilan doit tre dlivr certains partenaires (interne : salaris, reprsentants et dlgus syndicaux et actionnaires ; externes : inspection du travail) Il est prsent sous la forme de 7 rubriques cf. page 86. Cest donc un outil dinfo trs utile pour lauditeur qui va pouvoir en tirer des ratios et comparer les situations dune anne sur lautre. La mise en uvre dpendra des mthodes de mise en place de laudit qui sont au nombre de trois.

Une mission daudit : cf. page 103 une demande : ou bien lauditeur faire de la prospection et offre des services dans un domaine prcis ou lauditeur est sollicit (cas de la demande). Si la demande est accepte par lauditeur la demande se transforme en commande. une ngociation : du domaine dintervention. Or un pro ne peut pas se contenter de linfo de lentreprise. un contrat explicite : pour expliquer le type dapproche que vous allez avoir et faire en sorte que le dirigeant de lentreprise ne puisse rien vous cacher. un pr-diagnostic : Pour tablir si le domaine dintervention est bien celui o il y a le problme. des investigations :entretiens, observation avec des mthodes diffrentes. LIAS privilgie lentretien et le questionnaire. une analyse : de ces informations : ratios, comparaisons des restitutions : orale la direction la fin, mais aussi au fur et mesure. Un rapport : Cest la preuve du boulot quon a fait. On peut donc tre pay !!!!

Il existe 3 mthodes :

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4/05/01 EBP Sem 8 La mthode de lIAS : qui ne tient compte que des faits, et pas des intentions. (positiviste) Humanisme et Gestion : au del des faits, elle sintresse la perception que lon peut avoir des faits ainsi quau comportement des hommes. (constructiviste) LISEOR (institut socio-conomique des entreprises et des organisations) concilier les 2 du dessus.

IAS: (cf. 121-127) Consiste mesurer les carts entre le rfrentiel (ce qui est souhait) et la ralit observe. Les indicateurs sont l pour les montrer. Audit de : Conformit (identifier les carts entre la ralit observe et les rfrentiels (normes)) Efficacit (identifier des carts entre la ralit observe et les objectifs retenus) Efficience (est-ce que ces objectifs ont t raliss au moindre cot) Cohrence (carts entre ralit observe et la cohrence entre orientations retenues et leur mise en uvre. est-ce quil applique ce quil affiche ? ex. une entreprise qui veut favoriser linitiative, la prise de dcision, mais qui naugmente ses employs quune fois par an, et ce sur critre danciennet.) Pertinence Le rfrentiel : (cf. 123 ;124) La posture de lauditeur est dadopter le point de vue de la norme. Tout ce qui est regard dans cette mthode, cest si tout est conforme au modle. Cest une des critique majeure. Elle instrumentaliste laudit. Les faits : Cest la base de lanalyse de lauditeur. On ne sattache qu ce que lon peut voir, que ce que lon peut mesurer. Les comportements observables par lenquteur ne sont pas pris en compte. On ne tient pas compte non plus des intentions. La question du travail : Est-ce que le mot est la chose ? Si on subordonne le rel la norme, on ampute lindividu de son droit penser. Si on va plus loin, linvention cest quoi ? Transgresser la rgle. Il faut donc donner les moyens pour que les gens innovent. Mthode positiviste / humaniste

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Questions : est-ce que linfraction se signifie pas quelque chose et sur laquelle, il faudrait se poser des questions ? sinterroger ? Questions rsoudre : Pourquoi les gens font ce quils font comme ils le font ? (fonctionnalit des conduites) Pourquoi ces gens l font-ils ce quils fonts comme ils le font ? (sens mis dans leur activit) Le contrle devient lvaluation et la normalisation devient la comprhension. Cest une approche humaniste et defficacit. La posture de lauditeur dans cette approche est plus celle de chercheur, que dauditeur classique. Les limites : cette approche est trs difficilement applicable sur le terrain. Il faut faire de lobservation participante et de limmersion dans lentreprise avec les acteurs de lentreprise. Ce nest que de cette manire l que lon peut recueillir et linformation formelle, explicite, et les intentions caches des fonctionnements des organisations. On va accder deux types de connaissances : connaissances apparentes, connues et connaissances caches. La mthode de lISEOR constats :

Amlioration de la comptitivit, de la rentabilit ou de lefficacit conomique ne peut plus tre obtenue par la seule accumulation des ressources financires de moyens techniques, ou deffectif. Lvolution socio-culturelle des hommes et des femmes dans la vie courante, dans la vie professionnelle, dans lenvironnement, aussi bien que dans lentreprise, rend inoprant les styles de management coercitifs (sans aucune possibilit de discussion). Les hommes et les femmes protgs dans lenvironnement de lentreprise, tantt par la lgislation et par lintervention conomique et social de lEtat, tantt par lopinion publique et les groupes de pression nacceptent plus de travailler dans nimporte quelles conditions en suivant nimporte quelles rgles du jeu. Citoyens et consommateurs relativement considrs au niveau macro-conomique, le salari veut tre un producteur et un professionnel pris en considration dans son environnement.

Consquences : Lorsque cette rgle de la considration professionnelle nest pas observe, lentreprise accumule des dysfonctionnements des contre-performances et une efficacit insuffisante que les seuls cots visibles ne rvlent pas. Il faut rechercher au del des cots visibles ce que lISEOR apple des cots cachs. La singularit de ces cots cachs est la suivante : Ils sont produits collectivement cest dire quaucun individu en particulier nest responsable dun cot en particulier. En revanche, lacteur est solidaire avec dautres individus dans la production de ces cot. Cela veut dire que ces cots ne peuvent tre rduits par laction dun seul homme. En dautre termes, il est vain de demander un ou des

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groupes de volontaires de dire ce qui est bien ou ce qui est bon pour lensemble de lentreprise. (critique des cercles de qualit.) Lamlioration de lefficacit de lentreprise ne peut rsulter en dfinitive que dune combinaison efficace des comportements de tous les acteurs. Les amliorations doivent provenir dun ensemble dactions concertes dans la totalit de lentrerprise. Schma page 108 : Diagnostique socio conomique des organisations.

Lentreprise est une pulsation dactivit entre des comportements et des structures. Ces comportements ne sont pas toujours de nature consensuel, raison pour laquelle, le lien social se dlie. Consquences sont des dysfonctionnements reprsents par la feuille du bas. Cot ou performance visible

Un nom

une mesure

Un systme de surveillance

Le CAPN (contrat dactivit priodiquement ngociable). Ensemble de droit et de daction qui lie le subordonn son suprieur hyrarchique. Il dfini les objectifs et les moyens mettre en uvre. Si ces objectifs ne sont pas atteints, cela permet que tout le monde puisse se rencontrer et en discuter.

Cots cachs Hors procdures diffus et disperss

Les composantes des cots cachs sont les sur-charges (sursalaires, surtemps, sur consommation) et les non-produits (non-productions, non cration de potentiel stratgique.).

Cots cachs : Sursalaires, surtemps ou temps de rgulation, surconsommations, non productions. Si on applique ce schma en cas de dgt de qualit tel que le constat dun lot dfectueux de marchandise ; le cot de non qualit se dcompose de la manire suivante :

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4/05/01 EBP Sem 8 Cot commercial de reprise et de remplacement du lot dfectueux : cot du temps pass rgler ce litige au lieu deffectuer une nouvelle vente = temps de rgulation+ non production Cot administratif de reprise et remplacement du lot dfectueux : cot du temps pass rgler ce litige au lieu deffectuer des oprations administratives relatives une facturation nouvelle = temps de rgulation + non production Cot de production des retouches des recyclages des mises au rebut : Cots du temps pass effectuer les retouches, consommations de matires et dnergie cet effet, pertes de production pendant le temps que lon passe rgler ce litige au lieu de produire un nouveau lot facturable = temps de rgulation +surconsommation + non production.

3 niveaux defficacit dun systme de communication :

Il doit tre SIOF : Systme dinformation Oprationnel et fonctionnel. Linfo doit tre mise et doit suffisamment circuler. Hors, il y a dperdition de linformation car on nest pas sr que la circulation de linformation est vraiment utile dans la communication, ni de son efficacit. Il doit tre SIOFHI : SIOF + humainement intgr. Cest dire que linfo doit tre reu et comprise. Mais pas forcment excution de linfo ou de ce qui en fait partie. Il doit tre SIOFHIS : il doit y avoir aussi stimulation dactes dcisifs

Dfinition du CAPN Priodique Tranche Du Plan srat Dure limite 6 mois Avec le suprieur Ngociable Objet : Cohrence et faisabilit des objectifs

Complment De salaire Fix pour Toute E.

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