Vous êtes sur la page 1sur 18

Revista de Ciencias Sociales (RCS) Vol. XIV, No. 3, Septiembre - Diciembre 2008, pp.

528 - 545 FACES - LUZ ISSN 1315-9518

Sistemas de informacin: adecuacin a los cambios tecnolgicos o herramienta de gestin?


Arellano Rodrguez, Madelein

Resumen
El avance de las nuevas tecnologas propicia el desarrollo e integracin de los sistemas de informacin en una organizacin privada o pblica, con el propsito de optimizar la gestin mediante una adecuada toma de decisiones. El presente trabajo pretende establecer la distincin entre disear un sistema de informacin para adecuarse a los cambios tecnolgicos o concebirlo como una herramienta de gestin. Se realiz una investigacin documental sobre la caracterizacin de los sistemas de informacin y la formulacin de indicadores de gestin. Se manifiesta una desconexin entre quin disea el sistema (tcnico) y quin utiliza la informacin (decisor), ya que durante el desarrollo del sistema los fines no logran ser compartidos, y prevalece la bsqueda de objetivos individuales. El tcnico posee informacin clave para el diseo y tiende a crear relaciones de superioridad tecnolgica. Se concluye que una actualizacin tecnolgica, en el caso de instituciones pblicas, requiere adecuacin a sus requerimientos especficos, siendo una responsabilidad conjunta del tcnico y el gerente, como actores clave en el desarrollo de un sistema. De esta manera, la capacidad del sistema de informacin y sus resultados contribuyen al uso como herramienta de gestin, tanto para los decisores como para los beneficiarios de la organizacin. Palabras clave: Tecnologas de informacin, sistemas de informacin, control de gestin, indicadores de gestin, sector pblico.

Informations Systems: Adaptation to Technological Changes or Management Tool?


Abstract
The advance of new technologies propitiates the development and integration of information systems in a private or public organization, with the purpose of optimizing management through appropriate decision making. This study proposes to establish the distinction between designing an information system to adapt to technological changes and conceiving it as a management tool. A documentary investigation was carried out regarding the characterization of information systems and the formulation of management indicators. A disconnection appears between the person who designs the system (technician) and the person who utilizes the information (decision maker), since during development of the system, goals do not become shared and the search for indi* Investigadora del Centro de Estudios de la Empresa, LUZ. Ingeniera Industrial, Magster en Gerencia de Empresas. Cursante del Doctorado en Ciencias Sociales y de la Licenciatura en Filosofa. Acreditada por el Programa de Promocin al Investigador del FONACIT. Telfono: 02617596556. E-mail: marellano@luz.edu.ve

Recibido: 07-04-20 Aceptado: 08-02-07

528

__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIV, No. 3, 2008


vidual objectives prevails. The technician possesses key information for design and tends to create relationships of technological superiority. Conclusions are that a technological up-dating, in the case of public institutions, requires adaptation to its specific requirements, which is a joint responsibility of the technician and the manager as key actors in system development. In this way, the capacity of the information system and its results contribute to use as a management tool, both for the decision makers as well as for the beneficiaries of the organization. Key words: Information technologies, information systems, management control, management indicators, public sector.

Introduccin
Autores como Kaplan y Norton (1999: 15) y Drucker (2002) resaltan que el impacto de la era de la informacin es ms revolucionario en las organizaciones de servicios que en las fbricas, puesto que las habilidades a desarrollar por este tipo de organizaciones para movilizar y explotar activos intangibles, como el conocimiento, resultan altamente dismiles a las desarrolladas en las fbricas. Estas habilidades se convierten en algo preponderante para las organizaciones de servicios, especficamente, en campos como la educacin y la salud (1). La utilizacin de nuevas tecnologas en informtica y telecomunicaciones es un factor que contribuye al impulso de tales habilidades, pero su progreso es incipiente, especialmente en los pases en vas de desarrollo. Adems, la modernizacin informtica suscita diversos problemas organizacionales, tales como: a) divorcio entre los sistemas de informacin (SI) y sus actividades; b) falta de procedimientos sistemticos para el desarrollo de sistemas; c) desconexin entre planes informticos y estratgicos; y d) desacuerdos entre responsables de reas funcionales (decisores) y responsables del SI; problemas relacionados con la organizacin y desarrollo de SI; pudiendo agregar, desde el punto de vista de las instituciones de servicios, la escasa respuesta a las necesidades de informacin de sus beneficiarios, de acuerdo a sus intereses.

Por consiguiente, el presente trabajo pretende analizar los aspectos bsicos de diseo y desarrollo de un sistema de informacin (SI), concebido no slo para adaptar una organizacin a las exigencias de la nueva era informacional, sino como instrumento para el control de la gestin operacional, con cierta tendencia jerrquica; especficamente, en el mbito pblico, sea como apoyo al diseo de polticas y programas o como mecanismo de acceso a la informacin pertinente para la utilizacin y control de la calidad de los servicios por parte de sus beneficiarios. La revisin bibliogrfica y su anlisis interpretativo sobre el desarrollo y uso de SI, permiti la caracterizacin de los sistemas formales como herramienta potencial de apoyo para la toma de decisiones y la descripcin de lineamientos para la formulacin de indicadores como elemento clave para la gestin. Se plantean algunas perspectivas y conflictos a considerar en el desarrollo de un SI, responsabilidad que recae sobre el personal de informtica (diseadores, analistas y programadores) y los decisores de los diferentes niveles jerrquicos (gerentes, jefes y operadores); sin olvidar las necesidades de informacin que requieren los beneficiarios de los servicios pblicos.

1. Tipologas de sistemas de informacin y sus potencialidades


Cuando una empresa u organizacin decide incursionar en el mundo de las tecnolo-

529

Sistemas de informacin: adecuacin a los cambios tecnolgicos o herramienta de gestin? Arellano Rodrguez, Madelein ____________________________________________________ gas de informacin (TI) existen diversas alternativas de productos: ofrecidos en el mercado, facilitados por empresas o desarrollados internamente en la organizacin. Por ello, debe realizarse un anlisis sobre las opciones disponibles y determinar aquella que pueda satisfacer los requerimientos iniciales establecidos, a fin de cubrir las expectativas y ofrecer flexibilidad para adaptaciones futuras de la plataforma tecnolgica adquirida. Se pretende que dicha adquisicin permita alinear la estrategia de rediseo organizacional con la estrategia de modernizacin informtica. En este sentido, el diseo de un SI puede responder a los siguientes fines: a) aumentar la productividad, b) adaptar la organizacin a cambios tecnolgicos que permitan su sobrevivencia, c) mejorar la gestin y efectividad en la toma de decisiones; y d) mejorar la calidad del producto o servicio. Para Stair y Reynolds (2000: 65) la capacidad para aplicar la tecnologa de informacin al aumento de la productividad es lo que distingue a las empresas de xito de las fracasadas; lo cual, en el caso de los servicios pblicos, no puede reducirse a la eficiencia porque la gestin debe responder tambin a criterios de eficacia, efectividad, calidad y equidad. Se requiere que el sistema aporte informacin vlida para la formulacin, control y evaluacin de polticas y planes, as como aquella que propicie un mayor conocimiento de los servicios disponibles, su gestin y acceso. Se considera que las TI son un componente de la estructura de los SI, que contribuyen al manejo integral de los recursos para lograr los fines de la organizacin; entonces, dadas las posibilidades de enlace y conectividad, el SI puede convertirse en una herramienta de gestin bajo la modalidad de red. Por ello, Chris y otros (1998:35) sugieren que debe existir coherencia en el proceso de planificacin es530 tratgica de SI/TI; se pretende definir los requerimientos de informacin y, paralelamente, describir la infraestructura de medios y servicios de distribucin necesarios para su implantacin, con el propsito que esta conjuncin satisfaga las necesidades institucionales. Una organizacin, generalmente, posee ms de un tipo de SI con caractersticas propias y cada uno juega un rol fundamental, ya sea de manera particular o por la integracin de diversos subsistemas. Segn Montilva (1999:45-46) varios autores coinciden en la coexistencia de dos tipos de sistemas de informacin: a) SI formal, basados en un conjunto de normas, estndares y procedimientos que permiten que la informacin se genere y llegue a quin la necesita en el momento deseado; y b) SI informal, basados en la comunicacin no formalizada, ni predefinida entre las personas de la organizacin. Desde esta perspectiva, el presente anlisis slo considerar los sistemas formales, por su capacidad de procesamiento sistemtico de la informacin y por la existencia de flujos y accesos predefinidos. Ahora bien, el desarrollo de un sistema de informacin para la administracin (SIA) o sistema de informacin gerencial (SIG), debe ser estructurado para que satisfaga los objetivos de la organizacin e informe sobre las realidades de su entorno, tanto interno como externo. No obstante, segn Bocchino (1997:14) la experiencia indica que generalmente los SIG son desarrollados para satisfacer necesidades especficas y ante crisis imprevistas; esto genera sistemas poco flexibles, que no atienden los requerimientos generales de la empresa, y normalmente se componen de subsistemas relacionados entre s u otros yuxtapuestos, que presentan duplicacin de actividades y, en ocasiones, fines cruzados. Por su parte, Drucker (2002:51) destaca que los sis-

__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIV, No. 3, 2008 temas centran la atencin en informacin interna, pero el problema seguir siendo obtener informacin externa para una adecuada toma de decisiones; debido a su naturaleza, la informacin del contexto permanece en constante cambio, porque est sujeta a las variaciones en las necesidades de los decisores, en los sistemas de distribucin, en la tecnologa, en la competencia, entre otros. Sin embargo, en nuestra sociedad el rol de los SI va ms all del suministro de informacin, algunos lo establecen como un apoyo a la gestin, otros para fines de control o lo relacionan con rapidez de procesamiento haciendo uso de las nuevas tecnologas de informacin. Especficamente, Castells (1999: 272) establece que el paradigma informacional incluye una nueva divisin del trabajo con tres dimensiones: a) creacin de valor, aquella que hace referencia a las tareas reales efectuadas en un proceso de produccin determinado; b) toma de decisiones, la cual considera la relacin entre los ejecutivos y empleados de una organizacin o red determinadas; y c) creacin de relaciones, que atae a la relacin entre una organizacin determinada y su entorno, incluidas otras organizaciones. Acorde a esta divisin del trabajo algunos autores establecen, de forma anloga, una categorizacin de los SI, tomando como criterio los niveles de jerarqua organizacional. As, Cohen y Asn (2000: 8-12) plantean la tipologa de la siguiente manera: Sistemas Transaccionales: enfocados a los procesos operacionales (donde se crea valor) con el objetivo de automatizarlos; suelen ser los primeros a implantar en una organizacin conformndose como la base de la informacin productiva utilizada posteriormente y, normalmente, se adquieren como paquetes de aplicacin disponibles en el mercado.

Sistemas de Apoyo a las decisiones: constituyen la plataforma de informacin e intentan integrar los sistemas transaccionales ms relevantes de la empresa, y generar informacin para ser utilizada por los mandos intermedios y la alta administracin (toma de decisiones); caracterizados por menos requerimientos de datos, significativo procesamiento interno e informacin de salida (2). Dada su funcin como apoyo a las decisiones, que involucra el criterio de los gerentes para el uso de la informacin generada, no se presentan evidencias nicas de sus retribuciones y es difcil justificar la inversin en este tipo de sistemas. Segn los autores suelen ser interactivos y amigables, con altos estndares de diseo grfico y visual; no coincidiendo con ellos al afirmar que pueden ser desarrollados por el decisor (usuario final), sin participacin del personal de informtica (3). Sistemas Estratgicos: relativos a la interaccin con el entorno para responder a los cambios, con el propsito de buscar ventajas competitivas y establecer relaciones con proveedores, distribuidores y clientes externos o internos (crear relaciones). Suelen ser desarrollados por personal de la organizacin. La tipologa expuesta por Laudon y Laudon (1996:15) presenta ciertas coincidencias con la plantada por Cohen y Asn, al clasificar los SI en nivel operativo, nivel gerencial y nivel estratgico; el nivel gerencial se corresponde con las actividades de seguimiento, control y toma de decisiones propias de los administradores de nivel medio, y es el equivalente al sistema de apoyo a las decisiones. Por su parte, Senn (1992:28-29) define tres tipos de sistemas: a) sistema para procesamiento de transacciones, el cual sustituye los

531

Sistemas de informacin: adecuacin a los cambios tecnolgicos o herramienta de gestin? Arellano Rodrguez, Madelein ____________________________________________________ procedimientos manuales por otros basados en computadora; b) sistema de informacin administrativa, el cual proporciona informacin y soporte para decisiones bien estructuradas; y c) sistema para el soporte de decisiones no estructuradas, en el cual predomina la incertidumbre por falta de procedimientos claros y desconocimiento de algunos factores que intervienen, llevando a los gerentes a decidir sobre situaciones particulares. Contrapuesto a lo planteado por Cohen y Asn, Senn establece la definicin de dos categoras de sistemas de apoyo decisional, tomando como criterio las condiciones de certeza o incertidumbre. Cabe sealar que los sistemas de apoyo a las decisiones tienen correspondencia con los niveles medios de la organizacin, donde las decisiones pueden o no ser estructuradas, por ello, se disiente de Senn en cuanto a su clasificacin de SI. Al considerar los diferentes niveles de gestin, Lpez y otros (2000:22-23) clasifican los SI tomando en cuenta las caractersticas de la informacin necesaria en cada nivel, a saber: a) La direccin operativa requiere informacin detallada sobre planificacin y seguimiento de actividades, siendo casi siempre las decisiones de tipo estructurado; b) la direccin tctica, utiliza informacin generalmente interna combinando decisiones estructuradas y no estructuradas, orientadas bsicamente a la consecucin y control de los objetivos enunciados por el nivel estratgico; y c) la direccin estratgica, requiere informacin, tanto interna como externa, sobre fines, objetivos y planes a largo plazo, para la toma de decisiones referidas a obtener ventajas competitivas para la organizacin, y es normal el uso de la intuicin, ya que las decisiones tienden a ser poco estructuradas. Acorde a esta clasificacin la direccin tctica enfatiza las decisiones del nivel medio, pudiendo ser stas 532 no estructuradas; la distincin con la direccin estratgica radicara en incluir el entorno con una perspectiva a largo plazo como campo de accin de las decisiones. En consecuencia, la asociacin entre los diversos niveles de una organizacin est delimitada por las funciones que cumplen cada uno de ellos; as, el nivel operativo consolida la informacin para el nivel gerencial, siendo sta utilizada para decidir sobre las alternativas y apoyar los posibles cursos de accin a largo plazo, que son presentados al nivel estratgico, con el fin de tomar la decisin ms adecuada. Sin embargo, la dinmica gerencial impide la rigurosidad en el cumplimiento de dichas funciones. Aun cuando, para Bocchino (1997:17) los principales elementos estructurales en la anatoma de un sistema de informacin para la administracin son: captacin de datos, procesamiento, anlisis, toma de decisiones, control y retroalimentacin; es indudable que la mayora de los sistemas no estn necesariamente integrados, aunque s interrelacionados, bien sea en forma directa como respuesta a los requerimientos de diseo y desarrollo, o en forma indirecta debido a la comunicacin formal o informal que se produce en torno a ellos. Esto representa que no siempre los responsables del uso de la informacin reconocen las potencialidades de los sistemas y su contribucin al control de gestin, situacin caracterstica del nivel medio de la organizacin como gestores en la toma de decisiones. La divisin del trabajo planteada por Castells (1999:273) en su dimensin de toma de decisiones, incluye tres tipos de trabajadores: a) decisores, responsables como ltimo recurso de tomar la decisin, b) participantes, quienes se involucran en la toma de decisin y c) ejecutores, responsables de aplicar la decisin. Tomando en cuenta la tipologa basada

__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIV, No. 3, 2008 en niveles de gestin, se evidencia que en los sistemas de informacin de apoyo a las decisiones sus usuarios se convierten en decisores en su nivel y participantes en las decisiones del nivel superior. Estos tipos de sistemas se conciben como aquellos que permiten realizar la gestin de la empresa, tomando en cuenta la asignacin y control de los recursos disponibles para lograr los objetivos establecidos. Por su parte, Stair y Reynolds (2000: 25-26) destacan que el sistema de apoyo a las decisiones tcticas centra su inters en la eficiencia operativa, donde se producen informes estndar a partir del sistema de transacciones de ndole operativa; as como, el sistema estratgico fundamenta su inters en la eficacia de la toma de decisiones, centrando su atencin en el fin ltimo de la organizacin. En este sentido, la interrelacin explcita entre estos sistemas, es lo que permite utilizarlos como una herramienta para el control de gestin y propicia una toma de decisiones con cierto grado de certeza. No obstante, estas y otras clasificaciones, la mayora formuladas desde la perspectiva empresarial, normalmente, omiten la informacin destinada a entes externos, la cual se considera fundamental para las organizaciones de servicios pblicos promocionando la participacin de sus beneficiarios (4). Para este trabajo, se asumir la clasificacin de Cohen y Asn sobre sistemas transaccionales (operativos), de apoyo a las decisiones y estratgicos, para analizar los factores a ser considerados en el desarrollo del sistema de informacin de apoyo a las decisiones, con la finalidad de generar un sistema acorde a los requerimientos de la organizacin. Se pretende as analizar cmo este SI puede convertirse en un sistema que contribuya al control de gestin de organizaciones pblicas de servicios.

2. El rol de los indicadores en el diseo de un sistema de informacin


Un SI eficaz requiere la definicin, clculo y comparacin de indicadores que permitan controlar la gestin; de esta manera, se percibe al sistema no slo como recolector y procesador de datos, sino como generador de la informacin necesaria para la toma de decisiones dentro de la organizacin. De no ser as, el producto final del sistema podra no estar estructurado de acuerdo a los requerimientos de los decisores y limitar sus proyecciones futuras. Tal como lo plantea Hernndez (2001:3), los SI representan un problema para los sistemas de control de gestin, ya que la mayora slo emite informacin parcial, caracterizada por ser superficial o global de una determinada situacin, sin profundizar en sus implicaciones; generalmente, los sistemas en s no realizan anlisis sobre el rendimiento de las actividades, se concentran en medir tareas y recursos por departamentos, pero resultan ineficaces para evaluar si el desempeo individual o por unidad contribuye o no al desempeo de la organizacin, y si ste responde a los criterios y estndares de gestin establecidos. Los sistemas de gestin tradicionales estn basados en el control y la prediccin (con base en el comportamiento histrico) de determinados hechos de la organizacin, atendiendo ms a los resultados que al desempeo, o bien, analizando separadamente las funciones empresariales, lo cual ocasiona una fragmentacin en la informacin. Las nuevas perspectivas plantean la integracin de la informacin, considerando su generacin, anlisis, toma de decisiones y realizacin del trabajo (Garca y otros, 1999:2-4). Se establece as, que los requerimientos de informacin estarn determinados por: a) la concepcin de 533

Sistemas de informacin: adecuacin a los cambios tecnolgicos o herramienta de gestin? Arellano Rodrguez, Madelein ____________________________________________________ los resultados, clasificando los datos para producir slo lo que se necesita; b) los fines para los cuales se destina la informacin procesada; c) el sujeto, quin define los requerimientos y los utilizar, siendo lo ideal que sea la misma persona o equipo de trabajo; y d) el uso, de modo que permita evaluar el desempeo de las actividades, en funcin de las metas previstas para los diferentes criterios de gestin asumidos. La incapacidad de los sistemas de informacin gerencial para satisfacer las especificaciones anteriores, puede relacionarse con la responsabilidad del personal tcnico y gerentes en el desarrollo de los SI; a pesar de los adelantos tecnolgicos, sus acciones incluyendo: los mtodos que utilizan, el dominio de las actividades a sistematizar y su interrelacin, son factores determinantes en la conformacin del sistema; pero adems, an cuando se pretendan simular cursos de accin con sistemas expertos, las decisiones siempre dependern de quien las toma. stas constituyen una capacidad intuitiva (5) del gerente. Tal como lo expresa Schumacher (1990:205) las mejores decisiones seguirn estando basadas en los juicios de los cerebros maduros no electrnicos, cuyos dueos son los hombres que han seguido observando la situacin con firmeza y calma y la han visto en su totalidad. O como afirma Drucker (2002:77) sin quin tome la decisin, nunca se resolver nada, esto slo enfatiza la exigencia de un sujeto responsable y capacitado para la toma de decisiones. La toma de decisiones como funcin gerencial, se debe principalmente al concepto de recursos escasos para administrar una organizacin, lo cual requiere una adecuada coordinacin para asignarlos de manera ptima y lograr los fines organizacionales (Barros, 1998:18-20,29). Las organizaciones, generalmente, presentan una escasez de recursos o la 534 exigencia de una optimizacin de recursos a partir del concepto de eficiencia, pero sta es slo un pice del cmulo de decisiones con las cuales se involucra un gerente y su respectivo manejo de la informacin. Ahora bien, el control de gestin es definido por Abad (1999:12) como un instrumento gerencial, integral y estratgico, que apoyado en indicadores, ndices y cuadros producidos en forma sistemtica, peridica y objetiva, permite que la organizacin sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos. Pacheco y otros (2002:45,55) afirman que el control de gestin es un sistema basado en indicadores numricos, que permite realizar una reflexin sistemtica de los factores claves de desempeo, con el propsito de identificar deficiencias y dirigir los esfuerzos de manera efectiva hacia el mejoramiento de las actividades de la organizacin. En este sentido, se afirma que los sistemas de control de gestin constituyen una herramienta para calcular, comparar, clasificar, ordenar y distribuir hacia los decisores, informacin financiera y fsica sobre resultados y desviaciones de las metas. Se trata de informacin sintetizada mediante indicadores y generalmente graficada, de modo que permita reconocer las tendencias, facilite la supervisin, el anlisis de causas y la planificacin, sugiriendo alternativas para la toma de decisiones. Conformar un sistema de control de gestin, comienza por determinar qu informacin es realmente relevante y significativa para la toma de decisiones y el desempeo de las actividades en una organizacin. As, Testa (1995:241-242) considera que en la secuencia que va del dato a la informacin, el indicador ocupa un lugar intermedio. El proceso de convertir datos en informacin y analizarla para la toma de decisiones, concuerda

__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIV, No. 3, 2008 con la formacin y anlisis de indicadores, como resultantes de datos agrupados, organizados y comparados, que son representativos de aquello que se desea analizar. Este proceso es similar al proceso de abstraccin, porque no todos los elementos registrados pasan a ser parte del indicador, slo se aslan aquellos que son pertinentes a la situacin y que pueden relacionarse con otros componentes, no necesariamente contenidos en los datos registrados. Los indicadores en s no son expresiones numricas neutras, porque se conceptualizan a partir de seleccionar determinadas dimensiones de un fenmeno complejo. En el mbito pblico, estas dimensiones pueden estar sujetas a distintos intereses: a) si se responde a una condicin tecnocrtica su definicin centra el inters en el control de gestin jerrquico y b) si se tiene una perspectiva de cogobierno, se toman en consideracin los intereses de la gente. Ambas posiciones deben complementarse para responder a los fines de una adecuada gestin de gobierno (Cceres y otros: 1997:2-3). Por otra parte, existen innumerables indicadores que responden a diversos criterios, en cuya seleccin est implcita una concepcin que prioriza los intereses de un actor determinado. Especficamente, Gamboa y Naveda (1999:11) plantean diversos criterios que orientan la gestin y/o evaluacin institucional y, por lo tanto, la construccin de indicadores (Ver Tabla 1). Habitualmente, los sistemas de control de gestin enfatizan el uso de la eficiencia como criterio fundamental, pero la gestin gubernamental no puede reducirse a la economa de recursos. Aunque sta sea significativa, el resto de los criterios mencionados son relevantes con diferencias de nfasis, de acuerdo a la naturaleza de la actividad. El control de gestin empresarial hace nfasis en la produccin de rendimientos (eficiencia), para lo cual debe apoyarse en el sistema que recopila informacin sobre las actividades de la empresa o institucin (Abad, 1999:14). Por su parte, el control de gestin en organizaciones pblicas de servicios debe considerar la productividad, pero no puede reducirse a ella. Es primordial la eficacia en el logro de objetivos y metas, la calidad y oportunidad del servicio, la equidad, la cobertura, as como la identificacin de condiciones de la realidad que fundamenten la formulacin de polticas y planes. Tal como lo sugiere Lizcano (2003: 1-4), lo ideal de un sistema de gestin es que sea abierto y flexible, a fin de cumplir las exigencias de utilidad y aplicabilidad en diferentes organizaciones y localidades, pudiendo comparar sus resultados en diversos periodos. Adems, debe permitir la seleccin y adaptacin a su localidad de aquellos indicadores ms acordes a las actividades que desean evaluar, as como la posibilidad de realizar anlisis parciales o totales, dependiendo de la situacin. Sin embargo, este tipo de flexibilidad es relativa, porque los indicadores realmente son expresiones de desempeo en un determinado contexto, y son definidos y aplicables a exigencias particulares, con base en informacin propia de cada organizacin. Previo a la formulacin de indicadores, los decisores deben especificar aquellos aspectos que satisfacen adecuadamente sus necesidades de informacin para la toma de decisiones gerenciales, de acuerdo a los criterios de gestin asumidos. En el caso particular de salud, vale acotar que un hospital puede poseer SI que contengan datos para el clculo de indicadores representativos de calidad, eficiencia, cobertura, entre otros; pero la percepcin del consumidor, respecto a la atencin recibida involucra diversas variables subjetivas que son difciles de conjugar para expresar la 535

Sistemas de informacin: adecuacin a los cambios tecnolgicos o herramienta de gestin? Arellano Rodrguez, Madelein ____________________________________________________

Tabla 1 Definicin operacional de criterios de gestin como base para construir indicadores
Criterio Eficacia Nivel de logro Eficiencia: Productividad Economa de recursos Eficiencia: Uso de la capacidad instalada Oportunidad Expresa la velocidad de respuesta a una demanda o necesidad Efectividad o Impacto Mide el grado de satisfaccin de necesidades Cobertura de la Demanda Satisfaccin de la demanda Calidad del Producto Qu se compara Resultados Con qu se compara (Referente de comparacin) Lo previsto: objetivos, planes, metas relativas a cualquier criterio Medios, insumos o fuerza de trabajo utilizados Capacidad instalada Tiempo esperado o prometido

Resultados o productos Capacidad utilizada Tiempo real

Resultados

Necesidades

Resultados Caractersticas de los resultados (productos o servicios)

Demanda Alguno de los requisitos siguientes: - Esperados por los beneficiarios - Previstos en el marco normativo Requisitos previstos o necesarios de los medios, insumos y fuerza de trabajo Calidad, cobertura o impacto en el estrato, raza, sexo o regin ms favorecido

Calidad del Proceso Condiciones que favorecen la calidad del producto o servicio Equidad Indicador de 2 nivel: compara dos mediciones del mismo criterio

Caractersticas de los medios, insumos y fuerza de trabajo Cobertura, calidad o impacto en un sector poblacional: estrato, raza, sexo o regin

Fuente: Adaptacin de Gamboa y Naveda (1999).

eficacia del tratamiento y la calidad del servicio, en general; esto no implica la imposibilidad de medicin. El papel de los indicadores es esencial para medir el desempeo de los programas y servicios, formando juicios objetivos y permitiendo la comparacin en el tiempo y en el espacio. La aplicacin de indicadores, requiere de un previo y amplio esfuerzo de programacin y de atencin al SI (Ruiz de Chvez y Martnez, 1987:274). Su conceptualizacin

debe tomar en cuenta diversos criterios que se ajusten a las caractersticas propias de la organizacin, a las circunstancias particulares que se desea evaluar y al contexto que rodea la situacin. Aunque es ideal medir todos los criterios posibles para una evaluacin, esto representa un riesgo de gastos extraordinarios al considerar factores que pueden ser irrelevantes para la gestin, alterando la relacin costo-beneficio del uso de indicadores.

536

__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIV, No. 3, 2008 Los indicadores pueden ser sometidos a distintos tipos de anlisis, que dependen de distintos intereses: a) nfasis en el cumplimiento de lo previsto, se realiza un anlisis de desviaciones, o anlisis de eficacia, mediante el uso de estndares de gestin estableciendo si el indicador se mantiene dentro de los mrgenes superior e inferior de tolerancia previstos; b) inters en verificar el rendimiento de diferentes dependencias, se hace pertinente el anlisis esttico o sincrnico, que compara el valor del indicador, con el valor del mismo indicador correspondiente a unidades organizativas o instituciones que realizan la misma actividad; c) inters en la evolucin de la institucin en el tiempo, es necesario el anlisis histrico o diacrnico, que compara el valor del mismo indicador en varios perodos. Estos tipos de anlisis no son excluyentes; sin embargo, lo fundamental es el anlisis causal, como complemento de los anlisis anteriores, para determinar los factores que inciden en el desempeo de los indicadores (Gamboa y Naveda, 1999). Dicho anlisis causal puede hacerse correlacionando distintos indicadores, pero en general es una actividad netamente humana. Chris y otros (1998:31-32) coinciden en la necesidad de consolidar el desarrollo del SI con la formulacin de indicadores de gestin, lo cual puede contribuir a evitar: a) falta de integracin de los subsistemas, b) retrasos en la implantacin, c) conflictos entre los decisores y el personal de informtica por cambios en las prioridades y planes, y d) limitaciones en la integracin de las tecnologas. Vale destacar que los beneficios obtenidos son mayores cuando se logra complementar los SI con indicadores de gestin, reflejados en: integracin, productividad, sinergia y acuerdo organizacional hacia el uso de nuevas tecnologas. Sin embargo, si el SI no permite el clculo de indicadores pertinentes para la gestin y su respectiva construccin, ste resultar poco til como apoyo a la toma de decisiones.

3. Diseadores y gerentes en el desarrollo del sistema de informacin


La implantacin, modificacin o cambio de un SI automatizado en una organizacin puede tener un impacto positivo o negativo, dependiendo de la aceptacin o rechazo de sus operadores, lo cual estar determinado por los siguientes factores: a) grado de satisfaccin de las necesidades de informacin; b) oportunidad y pertinencia de la informacin resultante (Montilva, 1999:9); c) facilidad de uso mediante la interfaz; d) posibilidad de integracin de las bases de datos, lo cual depender de la forma como se desarrolle el SI; y e) costo del sistema. Desde la perspectiva empresarial, cuando se habla de SI se asocia a una herramienta que puede apoyar la gestin de la organizacin, aumentar la productividad y, por ende, la rentabilidad. La inversin requerida estar soportada por un estudio tcnico, con el cual ser necesario decidir entre la compra de paquetes de aplicacin, el desarrollo interno del sistema o el desarrollo externo, mediante la tercerizacin. Ahora bien, el enfoque en las instituciones pblicas comienza por la diferencia esencial entre los fines empresariales y los del sector pblico, cuestin que plantea necesidades de informacin no consideradas por el sector privado, y que se relacionan con criterios de gestin intrnsecos a la naturaleza de cada Estado de acuerdo a sus prioridades y beneficiarios. Adems, para modernizar los procesos administrativos, dadas las deficiencias de pre537

Sistemas de informacin: adecuacin a los cambios tecnolgicos o herramienta de gestin? Arellano Rodrguez, Madelein ____________________________________________________ supuesto, normalmente se tiende a la adquisicin de paquetes de aplicacin con las caractersticas de ser paquetes cerrados, listos para usar y de relativo bajo costo. Si son los primeros sistemas a ser utilizados en una organizacin, es preciso adaptar los procedimientos al paquete y, en ocasiones, no se prev la necesidad futura de integrar los distintos subsistemas (Barros, 1998:176-177). Aguirre (1999:9) opina que hay otro elemento a considerar con respecto a la inclusin de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones (TIC) en las instituciones del Estado, que se relaciona con lo poltico y lo tcnico en el manejo de la informacin si existe ausencia de herramientas para el uso de esta tecnologa en la gestin de gobierno central o local, puede aumentar la incertidumbre para la elaboracin de polticas ya sea en los servicios, en los procesos, como en los aspectos organizacionales. La contratacin de servicios externos de informtica es poco frecuente para el desarrollo de sistemas en las pequeas y medianas empresas y en el sector gubernamental; este tipo de servicio tiende a utilizarse en mayor grado en lo relacionado con: instalacin de telecomunicaciones y redes, compra de componentes de computacin y su mantenimiento, soporte tcnico, diseo y mantenimiento de pginas Web y entrenamiento de personal. La contratacin externa no es apropiada cuando se desea automatizar procesos de mediano a alto nivel, pues implica una prdida de control de actividades que pueden ser medulares para la empresa (6) (Cohen y Asn, 2000:22,335-337). Cuando la organizacin decide desarrollar el sistema, ya sea interna o externamente, reviste gran importancia la concepcin inicial del sistema. Un proyecto de ingeniera se asemeja a un proyecto de desarrollo de sis538 tema; la diferencia crtica radica en el grado de informalidad de ste ltimo respecto al primero. Esta informalidad se presenta normalmente en la fase de anlisis, ya que el analista de sistemas recopila la informacin basndose en descripciones verbales que tienden a ser imprecisas, incompletas y poco claras; el analista, sujeto a sus propias concepciones percibe estas especificaciones narrativas, que no necesariamente describen el proceso en su realidad concreta. Esta situacin persiste an cuando se han realizado esfuerzos con el propsito de formalizar el desarrollo de las aplicaciones de TI, a travs de metodologas definidas que soporten la fase de anlisis y diseo inicial (Barros, 1998:176, 178,180). Una de las dificultades radica en desarrollar el sistema bajo los siguientes supuestos: a) los procedimientos organizacionales que soportarn la aplicacin computacional estn claramente definidos, aunque siempre existe un margen de duda; y b) satisfaccin plena de las necesidades de los dirigentes, quienes habitualmente participan de forma limitada al exponer las entradas y salidas normales del proceso, circunstancias que le limitan conocer las potencialidades del sistema. En la mayora de los casos, si no existe una evaluacin previa de las actividades organizacionales, pueden automatizarse prcticas informales e ineficientes, lo cual es un inconveniente para el desarrollo de la aplicacin computacional, y a la larga se traduce en ineficacia del SI. Se considera clave precisar las salidas en los distintos niveles gerenciales, informacin que depende de los decisores habituales y potencialmente necesarios. Pero los decisores pueden desconocer lo que necesitan y es posible que tampoco manejen plenamente la capacidad de un SI automatizado para captar, delimitar, integrar y generar informacin. De all

__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIV, No. 3, 2008 que sea necesario: a) un dilogo abierto entre decisores y tcnicos para conjugar necesidades y posibilidades; b) un estudio de los procesos organizacionales para depurarlos o redisearlos, conjuntamente con analistas administrativos (7); y c) los requerimientos de entradas pertinentes para la emisin de los resultados necesarios en la salida. En consecuencia, la decisin de proveer a la organizacin de un sistema informacional que soporte la gestin, previo diagnstico de los objetivos y anlisis general de la organizacin, debera incluir un proceso de reorganizacin, como parte integral del desarrollo del sistema y, de esta manera, obtener los mejores beneficios de las tecnologas de informacin. Uno de los cuestionamientos realizados por Cohen y Asn (2000:59) es si las TI realmente pueden producir mejor informacin, condicin que no puede ser afirmada; pero adems, coinciden con Hammer y Champy (1996) al plantear que las TI son un facilitador esencial de la reingeniera, en tanto crean posibilidades de procesamiento, de flujo de informacin y de ubicuidad en la disposicin de la misma en tiempo real, que eran inexistentes en los sistemas manuales. Indudablemente estas caractersticas permiten pensar los procesos en una perspectiva totalmente diferente. En todo caso, la calidad de la informacin, depender de adecuados procesos de recoleccin y procesamiento, que garanticen en los informes de salida las caractersticas de pertinencia, suficiencia, claridad y oportunidad. Las tecnologas pueden ofrecer oportunidades y riesgos para la gestin, pero un uso eficiente y eficaz de la informacin slo se obtendr con la apropiada utilizacin de dichas tecnologas. Por ello, aunque resulte obvio que las TI posibilitan el procesamiento de mayor cantidad de informacin, stas no garantizan las caractersticas de calidad o idoneidad, lo cual depende del diseo especfico y uso del sistema. Por otra parte, la automatizacin en s misma permite mejorar la eficiencia sin garantizarla, pero la aplicacin de TI para apoyar la toma de decisiones es un ejemplo de eficacia (8) ms que de eficiencia, ya que es difcil prever las necesidades de informacin de la direccin (Cosialls, 2000:3738), especialmente porque los diseadores no realizan un verdadero esfuerzo por conocerlas, y los ejecutivos, estn limitados a plantear claramente sus necesidades por desconocer el potencial de las TI. El desarrollo del SI partiendo de un anlisis de los procesos, facilita el diseo, la identificacin de salidas y entradas necesarias, un eficiente procesamiento de la informacin y genera sinergia en torno a la utilizacin del sistema; su desarrollo debe involucrar a todo el personal relacionado con la generacin y uso de la informacin. Sin embargo, aunque sea desarrollado de esta manera, Ventura (1999:3-4) considera que el sistema requiere mantenimiento con la finalidad de aumentar las potencialidades de su aplicacin y dar respuesta a situaciones cambiantes: a) nuevas caractersticas o informacin adicional solicitadas por los decisores despus de interrelacionar con el sistema y conocer sus capacidades; b) nuevos requerimientos gubernamentales o corporativos, producto de los cambios en el entorno; y c) modificacin de tecnologas que pueden ser necesarias para mejorar las capacidades del SI, asegurando la congruencia entre ambos, debido a los cambios vertiginosos de este sector. Ahora bien, no se pretende que esta dinmica del sistema se convierta en una carrera de actualizacin tecnolgica permanente, dado el anlisis que amerita una innovacin y su respectiva inversin. Este tipo de innovacin responde a necesidades internas en don539

Sistemas de informacin: adecuacin a los cambios tecnolgicos o herramienta de gestin? Arellano Rodrguez, Madelein ____________________________________________________ de los sistemas actuales no ofrezcan las alternativas de funcionamiento exigidas por la organizacin y su desenvolvimiento futuro. Por ello, para lograr la pertinencia tecnolgica es preciso consultar al capital humano que posee el conocimiento de sus actividades, de los recursos disponibles y las necesidades de informacin. En el sector pblico puede ocurrir que al pretender introducir nuevas tecnologas, se descubra que ya han sido efectuadas compras aisladas para diferentes dependencias. En estos casos, son adquisiciones realizadas de manera improvisada, sin precisar la utilidad para mejorar integralmente el proceso de gestin (Aguirre, 1999:19), las cuales pueden resultar no compatibles a la hora de intentar integrarlas, o insuficientes para las necesidades actuales o las perspectivas de crecimiento. Tal como plantean Burch y Grudnitski (1998: 86) se pretende que los SI sean efectivos y proporcionen a los decisores ms informacin y menos datos, por lo cual los requerimientos deben ser depurados mediante un proceso de sntesis y clasificacin, tratando de eliminar detalles innecesarios y acorde a los niveles de decisiones. En este sentido, la comparacin es indispensable, dando lugar a los indicadores y su anlisis; se insiste en el desarrollo de un SI donde cada tomador de decisiones pueda obtener el nivel de detalle apropiado para sus necesidades individuales, y que los resultados sean presentados en la forma ms explcita posible, de manera grfica o tabulados permitiendo visualizar las comparaciones significativas y pertinentes. Esta caracterizacin de la informacin necesaria para apoyar la toma de decisiones y el requisito previo de anlisis de los procesos administrativos para el desarrollo de un SI, se conforman como aspectos claves para ser enfocados por gerentes y tcnicos. Segn Barros 540 (1998:35) el rediseo de procesos reconoce que, para usar productivamente las tecnologas de informacin hay que actuar sobre los componentes humanos de la gestin, hay una condicin de inseparabilidad, y deben analizarse conjuntamente el desarrollo de las actividades humanas y la inclusin de tecnologa de informacin en esas actividades. Haciendo nfasis en el desempeo de las personas, Castells (1999:232-233) afirma que las sociedades sern informacionales porque organizan su sistema de produccin en torno a los principios de maximizacin de la productividad basada en el conocimiento, mediante el desarrollo y la difusin de las tecnologas de la informacin; y los prerrequisitos para su utilizacin son, fundamentalmente, recursos humanos e infraestructura de comunicaciones. En este sentido, considerando los planteamientos de Gorz (1977:208, 211-212), se observan categoras distintivas de los trabajadores en una organizacin, y enfatiza algunas diferencias entre empleados, obreros y tcnicos. As, un analista de sistemas es visto como un tcnico y el empleado se desarrolla en los mbitos propios del capitalismo para obtener productividad y lograr el mximo control. Sin embargo, el tcnico difiere de las otras categoras, porque tiene libertad ante su propio trabajo y existe un poder que ejerce por medio de su trabajo. Por ello, la esencia de los procesos de desarrollo del sistema, el control de la informacin y la posibilidad de modificarla, slo reside en aquellos que estudian y experimentan las innovaciones, ya sea en el orden tcnico u organizacional, y son ejecutadas por personal que debe tener un alto nivel jerrquico organizacional, y que generalmente tiene formacin tcnica; su posicin real, subjetiva y objetiva otorga a los tcnicos un poder que a veces supera el de los decisores.

__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIV, No. 3, 2008 Partiendo del anlisis del uso y contenido de la informacin en redes, el control sobre la identificacin del origen de los datos y la responsabilidad sobre el manejo y utilizacin de los resultados, puede definirse acorde a: a) bases de datos y restricciones de acceso; b) jerarquizacin y simultaneidad de los procesos; c) interdependencias entre los sistemas; d) planificacin en el tiempo; y e) cambios de responsabilidad necesarios para la organizacin (Chris y otros, 1998:84). Para Cohen y Asn (2000:21), la tendencia de los SI con el uso de tecnologas es la transformacin de la estructura de la organizacin, afirmando que se reducen los niveles de jerarquas aunque stas se mantengan, conformando estructuras ms planas (9). El desarrollo de sistemas en red, ms all de garantizar una mayor productividad sobre la base de un anlisis de procesos, puede representar la posibilidad de socializar la informacin, sin embargo, sigue siendo necesario establecer lmites para el acceso a la informacin. Las organizaciones integran sus sistemas y comparten la informacin, pero con restricciones, manteniendo parcelas de trabajo, lo cual equivale a reproducir las estructuras de produccin propias del sistema capitalista. Generalmente, cuando una organizacin decide invertir en TI, es porque las decisiones de la alta gerencia tienden a ser ms complejas y se presenta la necesidad de controlar diversas acciones; Gorz (1977:212215) expresa que producir informacin, sintetizarla y conceptualizar los resultados adquiere una importancia creciente. Los tcnicos poseen el poder de integrar las incertidumbres en el proceso de elaboracin de las decisiones, el cual pasa inicialmente por la elaboracin de la informacin, proceso en el cual el tcnico obtiene y ejecuta poder, que se convierte en un poder efectivo. El desarrollo de un SI modifica las estructuras de produccin; puede cambiar las relaciones de mando y por las caractersticas propias de su profesin, los tcnicos tienden a sentirse autnomos porque no reciben rdenes del patrono; entretanto, los hombres de gestin (gerentes) ejercen un poder sobre las personas y dependen tambin de otras, creando funciones semejantes a las de un apoderado, que acta en representacin de los propietarios del capital, pero no logra tener injerencia determinante en el trabajo que realizan los tcnicos. De esta manera, los tcnicos rigen el proceso de desarrollo de los SI, en virtud del dominio de las herramientas y nuevas tecnologas de informacin, e incluso, en ocasiones, tienden a regir los procesos de anlisis organizacionales; por lo tanto, si la organizacin decide realizar anlisis de los procesos, se deben precisar claramente las responsabilidades, a los fines de delimitar las funciones en este mbito. Para Chris y otros (1998:156) el desarrollo de proyectos de sistemas estratgicos debe tener todo el apoyo y compromiso de la direccin y de los dems trabajadores. Para el anlisis de necesidades se debe concebir la institucin en su totalidad, y prestar atencin a que el sistema tenga la flexibilidad requerida para permitir desarrollos futuros con fcil adaptabilidad. Por ello, es preciso buscar analistas de empresa antes que analistas tcnicos; esta concepcin de personal, aunque difcil de conseguir puede ser la ms adecuada, siendo pertinente que su experiencia les permitir involucrarse en el rediseo de procesos de manera simultnea con el desarrollo del SI.

4. Conclusiones
El enfoque de control de gestin para el desarrollo de sistemas pretende asegurar su 541

Sistemas de informacin: adecuacin a los cambios tecnolgicos o herramienta de gestin? Arellano Rodrguez, Madelein ____________________________________________________ diseo y una infraestructura acorde para su implementacin, en aras de lograr los fines organizacionales. Por ello, para la formulacin del sistema de informacin (SI) se considera como factor clave la interrelacin efectiva entre diseadores y gerentes. El anlisis realizado a las diversas tipologas de SI evidencia una clasificacin que responde a los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin, considerando como criterio el tipo de informacin requerida en cada uno de ellos. De esta manera, los usuarios de la informacin (usuarios, en tanto utilizan la informacin para la toma de decisiones decisores ) determinan el tipo de decisiones y el control requerido en cada nivel. An cuando esta separacin muestra cierta sistematicidad, en la realidad sucede que los usuarios son decisores en el nivel que ocupan y, a su vez, se convierten en participantes cuando elaboran la informacin para sustentar las decisiones en el siguiente nivel jerrquico, con una incidencia tcita en ellas. En este sentido, los requerimientos de informacin para el desarrollo de un sistema estarn determinados por: a) la concepcin de los resultados, clasificando los datos para producir slo lo que se necesita; b) los fines para los cuales sern destinados; c) el sujeto, quien define los requerimientos y quien los utilizar, siendo lo ideal que sea la misma persona o equipo de trabajo; y d) el uso, de modo que permita evaluar el desempeo de las actividades, en funcin de las metas previstas para los diferentes criterios de gestin asumidos; enfatizando la exigencia de un sujeto responsable y capacitado para la toma de decisiones. Cualquier desconexin entre quin disea el sistema (tcnico) y quin utiliza sus resultados (decisor), limitar que los fines sean compartidos durante el desarrollo del sistema, causando incongruencias en el resultado. 542 Ahora bien, el tcnico crea relaciones de superioridad tecnolgica dado el dominio de la tcnica necesaria para el diseo; el decisor posee informacin clave para garantizar la calidad (10) del sistema; en ocasiones, la influencia del tcnico en el diseo del sistema supera la ejercida por los gerentes. La concordancia en sus fines contribuir a desarrollar una herramienta real de gestin con sus respectivos indicadores, partiendo de una clara definicin de los requerimientos iniciales y finales, as como fluidez del tipo de informacin pertinente para la toma de decisiones. Sin embargo, algunas de las dificultades son adjudicadas a los gerentes: a) insuficiente compromiso con el diseo, dejando el asunto en manos de subordinados; b) desconocimiento del potencial de la informtica para procesar y generar informacin de apoyo a las decisiones; c) escaso tiempo dedicado al establecimiento de relaciones entre los fines de la unidad gerencial y la informacin requerida para el logro de las metas organizacionales. Dado que la mayora de los diseos de SI son formulados desde la perspectiva empresarial, estos se asocian a una herramienta que apoya la gestin de la organizacin, aumenta la productividad y, por ende, la rentabilidad; omitiendo informacin destinada a los entes externos de la organizacin, quienes son actores clave para el sector pblico propiciando la participacin de los beneficiarios de los servicios. Los fines de las instituciones pblicas no se reducen a una economa de recursos sino que involucran otras prioridades para sus beneficiarios; los criterios de evaluacin definidos para el control de gestin sern precisos para evitar riesgos de la relacin costo-beneficio en el uso de indicadores. Finalmente, no se trata de apegarse a una dinmica del sistema, e impulsar una actualizacin tecnolgica permanente, se re-

__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIV, No. 3, 2008 quiere un proceso de seleccin, adecuacin a las necesidades y disposicin de mecanismos de gestin, a fin de potenciar la capacidad del SI para desarrollos futuros; sin olvidar, que la viabilidad de este tipo de proyecto es una responsabilidad conjunta del personal de informtica y gerencial, quienes pueden crear una cultura de informacin que contribuya al desarrollo de los SI con base en nuevas tecnologas. Se trata de vencer dificultades propias del proceso de implantacin, sea por desconocimiento de las herramientas informticas o por el temor natural a la prdida de empleo, causada por el desplazamiento histrico de mano de obra por tecnologa. quiere acceso a la informacin de las organizaciones de salud. Entendiendo la intuicin como el resultado de la percepcin y comprensin de los hechos, tomando como base su informacin para fundamentar las acciones concretas a realizar dentro de la organizacin. Un hecho representativo de esta situacin fue la contratacin realizada por PDVSA (Petrleos de Venezuela) de SAIC (Science Application Information Center) para el suministro de los servicios informticos y de telecomunicaciones, mediante la conformacin de INTESA, lo cual obstaculiz la reactivacin de PDVSA despus del paro de los trabajadores en Diciembre 2002-Enero 2003, por ser medular para la empresa el manejo de la informacin. Hammer y Champy (1996) insisten en que no tiene sentido automatizar viejos procedimientos manuales. La implantacin del SI debe ir en paralelo con el rediseo de los procesos tomando como base el papel capacitador de la informtica. En tanto se cumpla con lo previsto, independientemente de los recursos disponibles. Existe una relatividad de la democratizacin de la informacin asociada a la Internet como herramienta de creacin de intranets en las corporaciones. An cuando, la calidad de la informacin est asociada a adecuados procesos de recoleccin y procesamiento.

5.

6.

Notas
1. Campos con un alto potencial por ser servicios de personas para personas, adems de estar estrechamente vinculados, por cuanto la prevencin de la salud tiene un alto componente educativo. 2. Entendiendo que su producto se origina de la informacin incluida y procesada en el nivel del sistema de transacciones. 3. Pudiese establecerse a partir de capacidades bsicas de informtica por parte de los usuarios finales. 4. Se concibe la participacin como un proceso indispensable para asegurar el papel de la comunidad como sujeto de decisin y control, lo que plantea una mayor articulacin entre el Estado y la sociedad civil, promoviendo mayor responsabilidad de accin de esta ltima y dando lugar a cambios importantes. Particularmente, el desafo actual de un sistema sanitario democrtico, no implica slo ser accesible a todos, exige ser construido con la participacin crtica de los usuarios (Minardi y otros, 2000:2), por lo cual se re7.

8.

9.

10.

Bibliografa citada
Abad Arango, Daro (1999). Control de Gestin. Metodologa para disear, validar e implantar sistemas de Control de Gestin en entidades del sector pblico. Interconed Editores. Colombia.

543

Sistemas de informacin: adecuacin a los cambios tecnolgicos o herramienta de gestin? Arellano Rodrguez, Madelein ____________________________________________________
Aguirre Virginia (1999). Tecnologas de la Informacin y Comunicacin en Salud. Ministerio de Sanidad y Asistencia Social y Corposalud del Estado Aragua. Centro de Estudios del Desarrollo Universidad Central de Venezuela (CENDES). Temas de Docencia. Nmero 5. Venezuela. Barros, Oscar (1998). Tecnologas de la informacin y su uso en gestin. Una visin moderna de los sistemas de informacin. Editorial Mc Graw-Hill. Chile. 291 pginas. Bocchino, William A. (1993). El sistema de informacin para la administracin. Editorial Trillas S.A, Mxico. 403 pp Bruch, John G. y Grudnitski, Gary (1998). Diseo de Sistemas de Informacin. Editorial LIMUSA, S.A. Mxico-DF. pp. 985. Cceres, Teresa; Winchester, Lucy y Rodrguez, Alfredo (1997). Indicadores de gestin local. SUR Centro de Estudios Sociales y Educacin. www.desarrollolocal.org/documentos/indicadoresgestionlocal1.pdf Recuperacin: Julio 2003. Castells, Manuel (1999). La era de la informacin. Economa, Sociedad y Cultura. Vol. 1. La sociedad Red. Alianza Editorial. Madrid, Espaa. Chris, Edwards; Ward, John y Bytheway, Andy (1998). Fundamentos de Sistemas de Informacin. Segunda Edicin. Editorial PRENTICE HALL. Madrid. Espaa. Cohen Karen, Daniel y Asn Lares, Enrique (2000). Sistemas de Informacin para los Negocios. Un enfoque de toma de decisiones. Tercera Edicin. McGraw-Hill. Mxico. Cosialls i Pueyo, Delf (2000). Gestin Clnica y Gerencial de Hospitales. Ediciones Harcourt, S.A. Madrid. Espaa. 197 pginas. Drucker, Peter (2002). La Gerencia en la Sociedad Futura. Grupo Editorial Norma. Colombia. Gamboa, Teresa y Naveda (1999). Propuesta de un Modelo de Evaluacin Institucional por procesos y resultados. Universidad del Zulia. Vicerrectorado Administrativo Centro de Estudios de la Empresa (FCES). Garca Cabeza, Camilo; Pascual, Miguel; Flix, Jos y Chaparro Pelez, Julin (1999). Sistemas de Informacin y Comunicaciones para la Gestin del Conocimiento. ETSI Telecomunicacin. Universidad Politcnica de Madrid. Trabajo presentado en VII Congreso Nacional de Asociacin Cientfica de Economa y Direccin de la Empresa (ACEDE) Empresa y Economa Universal. Gorz, Andr (1977). Crtica de la divisin del Trabajo. Editorial Laia, S.A. Espaa. Hammer, M. y Champy, J. (1996). Reingeniera. Editorial Norma. Colombia. Hernndez Torres, M. (2001). Acerca de la definicin de control de gestin. 5campus.com, Control de Gestin. Http:// www.5campus.com/leccion/cgdefi Febrero 8/2002. Kaplan, Robert y Norton, David (1999). Cuadro de Mando Integral. Una Obra Clave. Gestin 2000 S.A. Barcelona. Laudon, Keneth y Laudon, R. (1996). Administracin de los Sistemas de Informacin. Tercera edicin. Editorial Prentice Hall. Mxico. Lizcano lvarez, Jess (2003). Los indicadores de gestin como instrumentos de transparencia y mejora en los Ayuntamientos. En Revista AECA, Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas No. 61. Http:// www.aeca1.org/revistaeca/revista61/

544

__________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIV, No. 3, 2008


3tribuna61.htm Recuperacin:: Junio 2003 Lpez, Jos; Hermoso, Agius; Montero, Antonio; Santiago, Martn; Romero, Romo; De Pablos, Carmen; Izquierdo, Vctor y Njera, Juan (2000). Informtica aplicada a la Gestin de Empresas. Editorial ESIC. Madrid-Espaa. Pgs. 204. Montilva C., Jons A. (1999). Desarrollo de Sistemas de Informacin. Universidad de los Andes. Consejo de Publicaciones. Editorial Ingeniera. Mrida, Venezuela. Pg. 262. Pacheco, Juan Carlos; Castaeda, Widberto y Caicedo, Carlos Hernn (2002). Indicadores Integrales de Gestin. Mc Graw-Hill Interamericana S.A. Bogot, Colombia. Ruiz de Chvez, Manuel y Martnez, Gregorio (1987). Evaluacin de Polticas de Salud, en Polticas de Salud en Amrica Latina: Aspectos Institucionales de su Formulacin Implementacin y Evaluacin. Editor David Gmez Cova. Caracas, Venezuela. Schumacher, E.F. (1990). Lo pequeo es hermoso. Apndice de G. McRobie Lo pequeo es posible Herman Blume Ediciones. Espaa. Senn, James A. (1992). Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin. Editorial Mc Graw-Hill. Colombia. 933 pags. Stair, Ralph M. y Reynolds, George W. (2000). Principios de Sistemas de Informacin. Cuarta Edicin. Internacional Thomson Editores. Mxico. Pg. 692. Testa, Mario (1995). Pensamiento Estratgico y Lgica de Programacin. El Caso de la Salud. Lugar Editorial S.A. Argentina Ventura, Teodoro (1999). Teora sobre el Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin. http://mailweb.udlap.mx/~tesis/teodoro_v_jc/capitulo5.html (Internet). Recuperacin Octubre 2001.

545