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2007

MANAGEMENT DUN CENTRE DE SERVICES PARTAGES


INFORMATIQUES

Quels modles ? Quels bnfices pour lentreprise ? Quels impacts sur le mtier de DSI ?

Promouvoir l'usage des systmes d'information comme facteur de cration de valeur et source d'innovation pour l'entreprise

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Modles, bnfices pour lentreprise et impacts sur le mtier de DSI

Publications du CIGREF en 2006-2007 Analyse et Gestion des risques dans les grandes entreprises : impacts et rles pour la DSI Baromtre Gouvernance SI : Evaluer sa dmarche de gouvernance du systme dinformation Changement et transformation du SI : Note de synthse Exemples doffshoring : Retours dexpriences et leons apprises au sein de grandes entreprises Faire face aux changements de primtre dentreprise : guide de survie lusage des dirigeants en cas de changement de primtre dentreprise Gestion des actifs immatriels : kit de dmarrage et tudes de cas Les dossiers du Club Achats : Synthse des activits 2007 Management dun Centre de Services Partags informatiques : Quels modles ? Quels bnfices pour lentreprise ? Quels impacts sur le mtier de DSI ? Marketing de la DSI : Cadre de mise en uvre Outil de scnarisation prospective des besoins Ressources Humaines de la SI : Facteurs cls de lvolution des mtiers et des comptences Pilotage conomique du Systme dinformation : Prsentation des cots informatiques et fiches damlioration par processus Plan Stratgique Systme dInformation Tableau de bord des Ressources Humaines : Indicateurs clefs Tableau de bord Scurit : Indicateurs clefs de la scurit systme dinformation

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Le groupe de travail a t pilot par Marc Renaud, DSI de Veolia Eau. Nous tenons remercier les personnes suivantes qui ont particip aux travaux du groupe :

Yves Buey Jean-Pierre Dehez Bernard Duverneuil Georges Epinette Pascal Febvre Isabelle Ferrier Marc Hoppenot David Horvat Philippe Larzul Jean-Michel Mattei Christian Ratajczak Philippe Squarciafichi Philippe de Suzzoni Benoit Taupin Emmanuel Phelut Remy Bariety

MINEFI Alstom Lagardre Groupement des Mousquetaires Unedic Informatique CDC Groupe Invivo AGF AXA France MINEFI / DGME Unedic Informatique CDC Danone Informatique CDC CIGREF CIGREF

Ltude a t rdige par Stphane Rouhier, charg de mission au CIGREF

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Modles, bnfices pour lentreprise et impacts sur le mtier de DSI

Sommaire
1 2 Contexte ............................................................................................................................... 7 Synthse ............................................................................................................................... 8 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 4 Le CSP : une logique de mutualisation de ressources et de livraison de services ........ 8 Trois grandes types de CSP dans lentreprise ............................................................... 8 Les motivations : optimiser les cots et dvelopper les comptences .......................... 8 Les bnfices : fluidit, performance et mutualisation ................................................. 9 Des risques en phase de transition et lors de la fourniture du service........................... 9 Le CSP : un nouveau modle dorganisation mais surtout une nouvelle philosophie pour le DSI............................................................................................... 10 Les 10 facteurs cls de succs et bonnes pratiques ..................................................... 11

Pourquoi mettre en place un CSP ?.................................................................................... 12 Mettre en place un CSP...................................................................................................... 13 4.1 4.2 4.3 Dfinir le quoi ............................................................................................................. 13 Dfinir la gouvernance, les acteurs et les rles ........................................................... 15 Dfinir quel moment y aller et les grandes tapes respecter ................................. 17

4.3.1 Quand basculer ? ...................................................................................................... 17 4.3.2 Comment grer la transition entre lancien mode de fonctionnement et le nouveau modle de CSP ? ...................................................................................................... 17 5 Points cls, facteurs cls de succs et risques .................................................................... 18 5.1 Le modle de gouvernance.......................................................................................... 18 5.1.1 Deux modles de gouvernance centrale ................................................................... 18 5.1.2 La gouvernance locale : limportance des relais locaux .......................................... 18 5.2 5.3 5.4 5.5 Dfinition des attentes................................................................................................. 20 Quelle gestion du changement au sein de la DSI et chez les utilisateurs ? ................. 20 Mesurer la performance au quotidien dun CSP ......................................................... 21 Clarifier lapproche stratgique : CSP ou/et Externalisation ? ................................... 21

5.6 Quelles volutions possibles pour les CSP ?............................................................... 22

Listes des figures


Figure 1 : Exemple de catalogue de services pour un CSP informatiques infrastructures. ...... 14 Figure 2 : Avantages et inconvnients des deux modles de gouvernance dun CSP.............. 18 Figure 3 : Dmarche organisationnelle possible afin de renforcer la dimension business des relais locaux ............................................................................................................. 19 Figure 4 : Dfinition de ce quest ou nest pas un CSP. ........................................................... 20
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Contexte
Dans le cadre du Comit dOrientation Management et Pilotage de la fonction SI , le CIGREF a retenu une activit intitule "Management d'un Centre de Services Partags informatiques (CSP) ", pilote par Marc Renaud, DSI de Veolia Eau. Ce document sadresse aux Directeurs des Systmes dinformation dsireux ou confronts une demande de leur direction gnrale de mettre en place un Centre de Services Partags Informatiques (IT shared services en anglais). Vu comme un nouveau modle d'organisation des services informatiques, le management d'un centre de services partags est porteur de problmatiques indites : pourquoi mettre en place un CSP ? quels services mettre en place ? comment les dployer ? quels impacts sur le mtier de DSI ? quels bnfices ? quels risques ? comment grer le changement en interne ?

Ce document a pour objectif de dmythifier et de ddramatiser le sujet mais aussi daccompagner le DSI dans sa dmarche, en mettant en vidence les bonnes raisons dy aller, la dmarche mettre en place, les facteurs cls de succs, les bnfices associs et les risques prendre en compte.

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Synthse

2.1 Le CSP : une logique de mutualisation de ressources et de livraison de services


Le CIGREF dfinit un centre de services partags informatiques comme une entit interne autonome charge de fournir (delivery) des services informatiques ncessaires plusieurs socits ou divisions au sein dun Groupe. Ces services valeur ajoute sont raliss de bout en bout, industrialiss et mesurables. Plusieurs objectifs peuvent tre poursuivis : aligner lorganisation de la fonction SI avec la stratgie de gouvernance de lentreprise, faciliter le dveloppement du Groupe dont lentit fait partie, responsabiliser les mtiers et objectiver les besoins en termes de prix et de qualit de services, concentrer les savoir-faire au sein de lentreprise, accompagner une volution de la culture dentreprise, permettre de benchmarker les SI de lentreprise avec des concurrents externes

2.2 Trois grandes types de CSP dans lentreprise


On distingue gnralement trois sortes de CSP : les CSP informatiques (ex : infrastructures, applicatifs, messagerie, projets, Plan de Reprise dActivit PRA) les CSP applicatifs (ex : un centre de comptences ERP), et les CSP mtiers (ex : un CSP compta, RH, achat, juridique) Une entreprise peut donc avoir un ou plusieurs CSP, par branche, par zone gographique...

2.3 Les motivations : optimiser comptences

les

cots

et

dvelopper

les

Les principaux dclencheurs et les principales motivations pour mettre en place un CSP sont variables selon le type de CSP concern, le modle culturel et organisationnel de lentreprise, et le niveau de maturit et de leadership du DSI. On peut citer les motivations suivantes : pour un CSP de production (hbergement) la principale motivation sera la rduction des cots IT,
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pour un CSP applicatifs (core model), la principale motivation sera le dveloppement des savoir faire, de lefficacit, pour un CSP mtiers (comptabilit, achat, RH), la principale motivation sera la rduction des cots de structure de lentreprise.

2.4 Les bnfices : fluidit, performance et mutualisation


La mise en place dun CSP permet globalement de : gagner en fluidit, en amliorant le fonctionnement avec les centres de comptences, gagner en efficacit, en partageant des bonnes pratiques sur les projets, gagner en convergence, en faisant converger les solutions informatiques, les processus, les mthodes, les outils et la qualit de service, gagner en conomie, en faisant des conomies dchelle sur les achats de prestation, mais aussi dans la massification et la mutualisation des moyens, gagner en performance, en acqurant et en maintenant un haut niveau de comptence et en mettant en uvre les meilleures technologies, gagner en scurit, en assurant une continuit de service en cas de vacances/absences.

2.5 Des risques en phase de transition et lors de la fourniture du service


Les principaux risques se situent lors de la phase de transition et dans la phase de fourniture du service (delivery). Les risques peuvent tre de deux sortes : dune part la non-fourniture du service propos au catalogue, dautre part la fourniture un prix suprieur ou une qualit infrieure celle annonce contractuellement. On peut citer galement dautres risques transverses dordre politique, culturel ou stratgique. La prise en compte de la dimension culturelle et du contexte organisationnel de lentreprise est galement cl. En effet la mise en place dun CSP, comme toute volution dorganisation, ne doit pas tre trop loigne de la culture de lorganisation (centralisation / dcentralisation) pour accompagner positivement le changement.

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Ensuite, lentit CSP est parfois amene grer son niveau les contradictions du Groupe (par exemple rduire ses cots et en mme temps lancer de nouveaux projets). Enfin, la question de la gouvernance est cl (le DSI Groupe doit-il piloter le CSP ? Comment piloter et mesurer les performances ?). Les principaux inhibiteurs au dveloppement du modle CSP sont dordre psychologique, humain et organisationnel. Le CSP est un nouveau modle dorganisation mais surtout une nouvelle philosophie de management pour le DSI.

2.6 Le CSP : un nouveau modle dorganisation mais surtout une nouvelle philosophie pour le DSI
Le CSP est certes un nouveau modle dorganisation des ressources informatiques mais surtout une nouvelle philosophie et un nouveau mode de management pour le DSI. Le rle du DSI pourrait ainsi voluer vers : un rle de courtier et de facilitateur de services ; un rle doptimisation des processus ; une plus forte concurrence externe avec des SSII ; une professionnalisation accrue ; une industrialisation renforce ; un rle de DG de business unit 1

Sur la gouvernance globale des CSP, il y a deux coles, soit le DG du CSP cumule en mme temps la fonction de DSI groupe, soit les deux fonctions sont attribues deux personnes diffrentes

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2.7 Les 10 facteurs cls de succs et bonnes pratiques


Mener une analyse critique de lexistant et rechercher une vision externe lentreprise Avoir un sponsor Impliquer fortement les dpartements RH dans la mise en place Maintenir les activits ncessaires au pilotage oprationnel dans les mtiers Recruter un manager plutt quun expert Mettre en place un systme de benchmarking et de suivi de la performance Attirer les comptences Dvelopper une culture interne au CSP centre sur les clients Communiquer Marketer loffre de services

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Pourquoi mettre en place un CSP ?


La rduction des cots est rarement le seul lment dclencheur la mise en place dun CSP. Les principales motivations lorigine dun CSP peuvent tre la volont de :

rduire les risques (garder le contrle en interne) ; rduire les cots et les lisser (location, plutt que achats, renouvellement dans les deals) ; valoriser lactif IT de lentreprise dans une dmarche de capital immatriel ; 2 industrialiser, rationaliser, professionnaliser, aider lintgration, amliorer lefficacit ; standardiser et crer une culture commune ; concentrer les savoir faire et dvelopper des comptences ; permettre lentreprise de faire face des changements de primtre (scission, fusion, partenariat) ; 3 renforcer le contrle interne au sein du groupe ;

Ainsi on peut citer un exemple de cration dun CSP informatique baptis ICT, motive par trois facteurs : la dtermination puis la rduction des cots informatiques dans un premier temps (-20% en 3 ans), la volont de standardisation et la volont de qualit de service. Ce projet de CSP mane dune proposition du DSI qui a obtenu le soutien de la DG et a mis en uvre la rforme. Dans un autre cas, le CSP existait avant larrive du DSI actuel. Lobjectif du DSI en arrivant a t damliorer la gouvernance du SI et dutiliser le CSP comme un levier pour maitriser les SI. Inversement il peut y avoir des contextes et des raisons pour ne pas en faire, notamment si les SI sont vus comme des utilities ou si la stratgie de lentreprise (lintgration) nest pas claire ou lenvironnement changeant.

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Cf. les livrables et les rflexions en cours du CIGREF au sein du Cercle de limmatriel Cf. le rapport Faire face aux changements de primtre de lentreprise
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Mettre en place un CSP


Les rflexions mener pour mettre en place un CSP doivent porter sur lobjet du CSP, cest--dire notamment sur sa forme juridique, son primtre fonctionnel (le catalogue des services proposs), son primtre gographique et son mode de management et de fonctionnement. Selon lentreprise, sa culture, son histoire, son modle de gouvernance, le primtre de services partags peut varier, la fois en terme fonctionnel (infrastructures seulement, applicatifs, projets) et gographique (CSP rgional ou mondial). Pour un CSP informatique, le catalogue peut contenir les solutions suivantes : Fonctionnement (Infrastructures et Exploitation) autour des briques suivantes : postes de travail, grands ordinateurs (Mainframe), serveurs et tlcoms Projets (Accompagnement des projets mtiers)

4.1 Dfinir le quoi

Le catalogue de services peut tre organis de la faon suivante : au premier niveau par groupe de services, au second niveau, un niveau plus fin par lignes de service. Il faut galement distinguer les prestations qui sinscrivent dans une facturation spcifique de celles qui sont dans le budget. Il faut aussi prvoir dans le catalogue les offres de vente et les projets, le consultanat etc.

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Figure 1 : Exemple de catalogue de services pour un CSP informatiques infrastructures.

Groupes de Services

Lignes de Services
Applications mainframe

Services lmentaires
SE 1: Disponibilit infrastructures SE 2: Disponibilit infrastructures SE 3: Sauvegarde donnes SE 4:

Hbergement et Exploitation dapplications

Applications distribues Applications Internet Impressions et expditions

Rseau

Services daccs Poste de travail et matriel distribu

SE 5: Accs Internet SE 6: SE 7: Livraison dquipement SE 8: Taux dappel non perdus SE 9: SE 10: Disponibilit PABX

Environnement de travail standard

Centre de support Tlphonie Vidoconfrence Mise disposition dinfrastructure

Projets Client
Expertise technique et mise en prod.

SE 11: Gestion dinfrastructure SE 12: SE 13: Gestion des demandes SE 14: Traitement des incidents

Services transverses

Gestion des incidents

Source : CIGREF

Un cas tudi a montr un catalogue de services complet, obligatoire pour les utilisateurs et applicable lensemble du groupe. Ce catalogue a t construit progressivement dun point de vue macroscopique puis affin rgulirement. Dans un autre cas, il sagit dun catalogue complet propos sur lintranet, avec des units duvres mtiers, avec des prix non ngociables, mais modulables suivant le niveau de service demand (Service Level Agreement - SLA) demand et avec des prix par pays. De plus, si le client choisit un prestataire externe, le CSP reste leader et intgrateur du projet. Ce que lon constate, dans le cas des grandes entreprises tudies, cest que le catalogue de services est relativement basique au dpart et tend senrichir dans le temps. Certains DSI, au vu de leur exprience, auraient tendance prconiser de partir avec un catalogue relativement toff ds le dbut. Dans la majorit des cas que nous avons examins, le CSP na pas de clients externes, parce que cela serait trs difficilement
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grable (en termes de priorits, de charge de travail et de confiance mutuelle). Cette impossibilit davoir des clients externes saccompagne gnralement de lobligation dutiliser les services fournis par le CSP. Les avantages dun catalogue, cest que cela permet de formaliser loffre et dobjectiver les besoins en termes de niveau des services attendus (ex : scurit, sauvegarde). Ces niveaux de service pouvant tre dfinis selon des mtriques mtiers ou SI ou mixte. Les avantages dun CSP pour un DSI ? La concurrence externe permet de se benchmarker, pour viter dtre accus de favoritisme, juge et partie, de point de passage oblig. De plus, les appels doffres permettent de rflchir son catalogue de services, davoir un catalogue standard , et dobjectiver les apprciations sur les services rendus. Les avantages dun CSP pour les mtiers et la DG ? Cest li une vision partage des objectifs, pas que des moyens. Un des bnfices du CSP est de permettre de renforcer lalignement du SI sur les mtiers. Cest aussi un levier de mutualisation des moyens et dclinaison de la stratgie. Il constitue aussi un outil daide lintgration. Enfin, les gains financiers ne sont pas ngligeables non plus (par exemple - 25 % dans un cas tudi).

4.2 Dfinir la gouvernance, les acteurs et les rles


La gouvernance implique la prise en compte des aspects organisationnels, techniques, financiers et humains du CSP. Sinterroger sur le modle de gouvernance du CSP revient par exemple se poser les questions suivantes : Le DG du CSP peut-il / doit-il tre la fois le DSI Groupe ? (cf paragraphe 3.1) Le CSP doit-il tre le point de passage oblig ou les clients internes ont-ils un libre choix de leur prestataire ? Le CSP peut-il avoir des clients externes ? Faut-il conserver des DSI locaux dans les Business Units ? Quel est leur rle ? A quel taux faut-il refacturer les prestations ? (avec ou sans mark-up) Et selon quelles mtriques (mtiers et/ ou IT) ? Selon quelle mtrique faut-il dfinir les indicateurs de services ? (mtiers et/ ou IT) ? La dfinition des acteurs et des rles est une tape prliminaire trs importante dans la mise en place dun CSP. Ce modle de gouvernance doit sinscrire dans la culture et le modle de gouvernance globale de lorganisation. Si dautres CSP sont dj
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en place, il est possible voire recommand - de sinspirer de ces modles pour mettre en place des rgles et des rles. Les acteurs impliquer dans la mise en place et le management dun CSP sont les fonctions suivantes : La Direction Gnrale et le Conseil dAdministration, Le DG du CSP Le DSI Groupe Les DSI mtiers ou filiales les quipes informatiques les clients et les mtiers les prestataires informatiques externes les autres fonctions supports (la fonction achat, la fonction RH) En termes de rles, chaque acteur aura au moins un rle jouer. Tous les rles ne peuvent pas tre tenus par tous les acteurs (spcialisation) et certains acteurs peuvent cumuler plusieurs rles (cumul). Par exemple le DG du CSP peut tre aussi le DSI Groupe. Le rle du DSI groupe est de dfinir la stratgie en matire de SI, les normes et standards. Le rle du DG du CSP est dassurer la fourniture de services (delivery) selon les tarifs du catalogue et les engagements de services prdfinis. Parmi les rles tenir, on peut voquer: identification, dfinition et formalisation des besoins mtiers (clients et mtiers, DSI mtiers et filiales) dfinition de la stratgie, des normes et standards IT groupe (DSI groupe) dfinition et volution du catalogue de services en termes de prix, services (DG du CSP) benchmark avec les prestataires externes (DG du CSP et mtiers) arbitrage et choix des priorits en termes de projets internes (DG du CSP) fourniture du service (les quipes du CSP et / ou les prestataires externes) contrle des cots et conomies gnres (DG du CSP, DAF) audit (audit interne et externe) etc. Par exemple les BU fixent le what et le when, le CSP fournit le how et il ny a pas de DSI groupe.

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4.3 Dfinir quel moment y aller et les grandes tapes respecter


4.3.1 Quand basculer ?
La dcision de basculer vers une organisation de type CSP est fonction de la maturit de lentreprise, de la maturit de la DSI et de celle du DSI lui-mme. Le modle CSP exige en effet la fois une maturit de lentreprise en matire de volont de mutualisation, une maturit de la DSI en particulier en matire dindustrialisation et de culture clients, et enfin une maturit du DSI en particulier sil doit cumuler les deux rles (DSI et DG du CSP). Une entreprise aura peut tre intrt dans un premier temps mutualiser un certain nombre de services (annuaire, messagerie) avant dans un second temps de basculer vers un modle CSP.

4.3.2 Comment grer la transition entre lancien mode de fonctionnement et le nouveau modle de CSP ?
Cest une tape critique dans la russite du CSP et cela ncessite gnralement une transition douce en termes de conduite du changement. Cette priode de transition concerne la fois les quipes informatiques, les clients, les prestataires, les services proposs, la qualit de service et les tarifs proposs. Chez un membre du CIGREF, on a vu par exemple une mise en place progressive : une rationalisation de la MOE (80 90% des dpenses informatiques passent par le CSP) puis rationalisation de la MOA. On peut citer un autre exemple o le CSP informatique est le seul cas de CSP existant dans lentreprise. Sa mise en place sest faite progressivement (sur 2 ans), les quipes IT sont restes au dbut chez les clients, puis il y a eu transfert. La communication interne sest faite par la diffusion de corporate instructions , de ebook et par le site intranet. La question cl est de trouver les acteurs, les personnes ayant des talents de manager pour mener le changement.

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Points cls, facteurs cls de succs et risques

5.1 Le modle de gouvernance


5.1.1 Deux modles de gouvernance centrale
Au niveau de la gouvernance globale dun CSP, deux modles de gouvernance sont possibles : soit le DG du CSP est en mme temps le DSI Groupe, soit le DG du CSP nest pas le DSI Groupe. Chacun de ces deux modles prsentent ses avantages et ses inconvnients, rsums dans le tableau ci-dessous.

Figure 2 : Avantages et inconvnients des deux modles de gouvernance dun CSP.

Avantages
Le DG du CSP est en mme temps DSI Groupe Plus defficacit Moins darbitrage Moins de risque de conflit de personnes Responsabilit de bout en bout Le DG du CSP nest pas le DSI Groupe Sparation des rles et des responsabilits

Inconvnients
Juge et partie Marge de manuvre Temps dadaptation requis en interne pour la comprhension du nouveau modle organisationnel

Ncessit dune coordination et dune coopration plus forte (comit de pilotage, CA) Risque de divergence et difficult dalignement entre la stratgie du CSP et la stratgie de lentreprise
Source : CIGREF

5.1.2 La gouvernance locale : limportance des relais locaux


Une question cl concerne aussi le mode de gouvernance locale et les relais locaux. Au niveau de la gouvernance locale, il y a ncessit de garder des relais.

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Ces relais peuvent tre notamment les DSI locaux ou mtiers qui sont les interfaces indispensables entre les filiales / ou mtiers et le DG du CSP.
Figure 3 : Dmarche organisationnelle possible afin de renforcer la dimension business des relais locaux 4

CBU-1 Competency Centers

CBU-2

CBU-3

CBU-n FTS Processes

CBU-1 CBU-2 CBU-3 CBU-n

ITOps DSS HCC

OTC

STP ITOps

TAG 1-2-3-4

Source : CIGREF

Nous avons pu tudier un exemple dentreprise organise en centre de services partags et ayant conserv des relais locaux (DSI de Business Units). Avant cette entreprise tait organise par centre de comptences et chaque BU mtier avait un DSI avec de grosses quipes locales qui alimentaient les centres de comptences. Dsormais avec sa nouvelle organisation, lentreprise est organise par process. Les BU conservent un DSI mais sans quipe, les quipes tant regroupes par process. Le DSI de BU sintresse dsormais lidentification des besoins mtiers des BUs et moins la gestion de ses quipes. Les principes cl de la nouvelle organisation sont les suivants : les informaticiens avec les mmes comptences (fonctionnelles ou techniques) sont regroups physiquement (pas dquipe virtuelle), les nouvelles quipes combinent les expertises des DSI et des centres de comptences, les DSI restent en fonction, reprsentent la fonction dans la Country BU mais nont plus dquipe, chaque DSI devient patron dune des nouvelles quipes formes.

Autrement dit : basculement des quipes techniques et fonctionnelles du local au central, dveloppement de lexpertise mtier au niveau local.
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5.2 Dfinition des attentes


Il est important de clarifier ce quest ou ce que nest pas un CSP, de manire viter tout malentendu et toute ambigut. La cration dun CSP engendre en effet des espoirs et des craintes de la part des quipes informatiques et des clients internes.

Figure 4 : Dfinition de ce quest ou nest pas un CSP.

Le CSP est
Finalit Structure Organisation Dmarche Business Model Un centre de valeur Une structure juridique autonome Une usine informatique Une dmarche pour standardiser vos process

Le CSP nest pas


Un centre de cot (mme si lon peut isoler les cots de lIT et des SI) Une structure juridique indpendante Une forteresse informatique Une dmarche synonyme duniformit

De loffshore, de lexternalisation, mais Un modle client-services dorganisation la combinaison des modles est possible des ressources informatiques (multisourcing) Un catalogue de services accompagns dengagement clairs (SLA) Une tarification claire et dtaille qui doit se situer globalement dans le meilleur rapport qualit /prix du march. Un mouton cinq pattes

Offre

Tarification

Le moins disant systmatique

Source : CIGREF

5.3 Quelle gestion du changement au sein de la DSI et chez les utilisateurs ?


La mise en place dun CSP implique une gestion fine et prvisionnelle du changement la fois au sein de la DSI et chez les utilisateurs. Les leviers actionner ne sont pas les mmes dans les deux cas. Au sein de la DSI : la ncessit de rassurer sur les parcours et les carrires. La mise en place dun CSP est une formidable opportunit pour les quipes informatiques. En effet cette structure permet doffrir de nouvelles perspectives fonctionnelles ou gographiques aux quipes informatiques. Elle permet de faire bouger les lignes et
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vite le syndrome du plafonnement de carrire vers la quarantaine. Il faut aussi apporter une vision externe. Cela rassure sur le fait que cela a dj t vcu. Une grande entreprise a, par exemple, utilis comme mthode lorganoweb de Pentacle (Eddie Obeng) et la conduite du changement de William Bridges (traduit en France par Meryem Le Saget). Chez les utilisateurs : la ncessit de bien grer la distanciation. Les quipes SI se regroupent et sloignent des mtiers des BUs. Le CSP est parfois vu comme une forteresse par les utilisateurs finaux et les mtiers. Il faut donc rassurer les utilisateurs et bien grer le sentiment de distanciation, en particulier grce des relais locaux.

5.4 Mesurer la performance au quotidien dun CSP


Le management au quotidien dun CSP implique la mobilisation dun certain nombre de comptences dordre financires, humaines, organisationnelles et de communication. La mesure de la performance ncessite la mise en place dun systme de pilotage de la performance en interne et vers les clients. Cela peut impliquer par exemple les dmarches suivantes : Attirer et maintenir les talents (taux de turnover) Marketer le catalogue et communiquer sur le CSP et ses succs (taux de citations, taux de rponse avec succs aux appels doffre interne, taux de couverture ) Mettre en place des indicateurs de qualit de service de bout en bout (y compris sur des bouquets dapplications ex : les portails) Mettre en place un mcanisme de refacturation Positionner le CSP sur un modle conomique clair (le markup): marge nulle, marge faible ou prestations au cot du march

5.5 Clarifier lapproche stratgique : CSP ou/et Externalisation ?


Le CSP est une alternative durable et crdible lexternalisation globale mais pas lexternalisation slective ou des pratiques de type nearshore, inshore, offshore Une entreprise peut donc combiner une organisation de ses ressources selon un mode CSP et avoir une politique de sourcing complmentaire doffshore par exemple. Le CSP permet de professionnaliser les SI et de devancer des menaces dexternalisation en devenant comptitif. Il est galement un levier de standardisation sans doute plus efficace que des directives de DSI groupe. Il sera en particulier utile l o
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lentreprise considre devoir garder en interne la matrise de ses savoir-faire.

5.6 Quelles volutions possibles pour les CSP ?


Certains DSI interrogs estiment que le modle CSP fait sloigner la menace de lexternalisation et permet de faire passer la DSI dun centre de cots voire un centre de profits (ce quil nest pas vraiment in fine) un centre de cration de valeur. Cest une aussi une dmarche exigeante, la visibilit des rsultats tant trs grande. Par ailleurs, on devrait assister une volution de la taille des CSP. Le CSP qui pour linstant reste un modle relativement national, par filiale, pourrait revtir une dimension plus internationale. On pourrait galement assister une spcialisation des mtiers de la DSI : Les quipes IT des BU auront une trs bonne connaissance des mtiers et deviendront une cellule achat informatique avec des effectifs resserrs. Les quipes IT du CSP concentreront les comptences techniques pour fournir les solutions, mais serviront galement de prime contractor en cas dachat lextrieur pour une filiale. Enfin le CSP na pas vocation tout faire, le multisourcing tant sans doute lavenir. Le CSP devra sarticuler et cohabiter avec dautres formes de sourcing externes.

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Le CIGREF, Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises, est une association dentreprises. Sa mission est de promouvoir lusage des systmes dinformation comme facteur de cration de valeur et source dinnovation pour lentreprise. Le CIGREF regroupe des grandes entreprises de tous secteurs (assurance, banque, distribution, nergie, industrie, services, services sociaux et sant et transport). Le CIGREF favorise le partage dexpriences et lmergence des meilleures pratiques. Cest un interlocuteur des pouvoirs publics franais et europens sur les domaines des technologies de linformation. Le CIGREF fait valoir les attentes lgitimes des grands utilisateurs dinformatique et de tlcommunications. Les thmatiques dchanges du CIGREF sont le SI au service des mtiers de la DG, la performance durable du SI et le management de la fonction SI.

CIGREF 21, avenue de Messine 75008 Paris Tl. 01 56 59 70 00 Fax 01 56 59 70 01 E-mail : cigref@cigref.fr www.cigref.fr

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