\UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil

CONTRIBUIES PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DO PROCESSO DE PROJETO DE EDIFICAES EM EMPRESAS CONSTRUTORAS INCORPORADORAS DE PEQUENO PORTE

PATRICIA TZORTZOPOULOS

Dissertao apresentada ao Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como parte dos requisitos para a obteno o titulo de Mestre em engenharia.

PORTO ALEGRE Janeiro de 1999

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de MESTRE EM ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo orientador e pelo Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

___________________________________ Prof. Carlos Torres Formoso Ph.D. pela University of Salford Orientador

___________________________________ Prof. Francisco P.S.L. Gastal Ph.D. pela North Carolina State University Coordenador do Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil

BANCA EXAMINADORA Prof. Srgio Roberto Leusin de Amorim Dr. pela Universidade Federal do Rio de Janeiro Prof. Jos Antnio Valle Antunes Jr. Dr. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul Prof. Oscar Fernando Osrio Balarine Dr. pela Universidade Federal de Santa Catarina

Aos meus pais Michail Tzortzopoulos e Afroditi Tzortzopoulos Aos meus irmos Andras e Constantinos

AGRADECIMENTOS

Existem pessoas que so especiais pois cruzam o nosso caminho e nos auxiliam a orient-lo em busca de nossos objetivos, fazendo com que ns possamos nos transformar em pessoas melhores.

A todas estas pessoas, Muito obrigado.

SUMRIO
LISTA DE QUADROS.................................................................................................IX LISTA DE FIGURAS....................................................................................................X RESUMO...................................................................................................................XII ABSTRACT...............................................................................................................XIII

1. INTRODUO ..............................................................................................................1 1.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO...........................................................................2 1.2 OBJETIVOS E HIPTESES...................................................................................6 1.2.1Objetivo Geral.......................................................................................................6 1.2.2Objetivos Especficos ...........................................................................................6 1.2.3Hipteses de Trabalho .........................................................................................7 1.3 DELIMITAES DO TRABALHO ..........................................................................7 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ...............................................................................8

2. A NATUREZA DO PROCESSO DE PROJETO .........................................................9 2.1 Definies de Projeto...............................................................................................9 2.2 O PROJETO COMO PROCESSO CRIATIVO ....................................................10 2.2.1 Descrio Geral da Natureza do Projeto.........................................................10 2.2.2 O problema de projeto......................................................................................12 2.2.3 Diferentes abordagens quanto resoluo do problema...............................14 2.2.4 Descries de modelos do projeto como processo criativo ...........................15 2.2.4.1 MARKUS e ARCH (1973) .....................................................................16 2.2.4.2 RIBA (1980) ..........................................................................................17 2.2.4.3 GRAY, HUGHES, BENNET (1994) ......................................................18 2.2.4.4 CROSS (1994)......................................................................................19 2.2.4.5 Consideraes finais com relao aos modelos do processo criativo de projeto..........................................................................................................21 2.3 O PROJETO COMO PROCESSO GERENCIAL ................................................21 2.3.1 Viso sistmica do processo de projeto..........................................................21 2.3.2 Grandes etapas do processo de projeto .........................................................22

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2.4 CARACTERIZAO DO GRUPO DE PROJETO...............................................24 2.4.1 A comunicao no grupo de projeto................................................................26 2.5 Implicaes da Natureza do Projeto sobre o Processo de Projeto .....................28

3. GESTO E MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO .......................................30 3.1 MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO A PARTIR DOS FUNDAMENTOS DA NOVA FILOSOFIA DE PRODUO ........................................30 3.1.1 O Novo Paradigma da Produo.....................................................................30 3.1.2 Princpios da Produo Enxuta .......................................................................31 3.1.3 A Engenharia Simultnea aplicada ao processo de projeto...........................32 3.1.3.1 O Projeto como Converso...................................................................34 3.1.3.2 O Projeto como Fluxo ...........................................................................35 3.1.3.3 O Projeto como Gerador de Valor ........................................................37 3.1.3.4 O Projeto composto pelas trs abordagens..........................................38 3.2 GESTO DA QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETO .............................39 3.2.1 Conceitos relacionados....................................................................................39 3.2.2 Relao entre a competitividade da empresa e o processo de projeto .........40 3.2.3 Planejamento do processo de projeto .............................................................41 3.2.3.1 Necessidade de planejamento e problemas relacionados....................41 3.2.3.2 Elementos bsicos do planejamento do processo de projeto ...............43 3.3 ORGANIZAO DE EMPREENDIMENTOS ......................................................45 3.3.1 Gerncia, Coordenao de Projeto e Compatibilizao.................................47 3.4 DESCRIO DE MODELOS DO PROCESSO DE PROJETO PROPOSTOS .................................................................................................................49 3.4.1 RIBA, 1980 .......................................................................................................49 3.4.2 AsBEA, 1992 ....................................................................................................50 3.4.3 Organization et qualit dans les agences darchitecture, 1996 ......................52 3.4.4 QUALITY IN BUILDING TECHNOLOGY, 1994 .............................................54 3.4.5 Programa de Gesto da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto na Construo Civil CTE, 1997 ....................................................................................57 3.5 DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO DOS MODELOS DO PROCESSO DE PROJETO NAS EMPRESAS DOS ESTUDOS DE CASO..............58

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4. MTODO DE PESQUISA...........................................................................................60 4.1 CONSIDERAES GERAIS................................................................................60 4.2 APRESENTAO GERAL DO MTODO ...........................................................61 4.2.1 Estratgias de trabalho adotadas nas pesquisas desenvolvidas...................62 4.2.2 Caracterizao geral das empresas dos estudos de caso.............................63 4.3 AS ETAPAS DO MTODO DE PESQUISA ........................................................64 4.3.1 ETAPA 1: Estudo Piloto ...................................................................................64 4.3.1.1 Estrutura do manual do processo do empreendimento da empresa A .65 4.3.2 ETAPA 2: ESTUDOS DE CASO .....................................................................68 4.3.2.1 Montagem do Plano de trabalho junto s empresas.............................68 4.3.3 Entrevistas com especialistas em gesto do processo de projeto.................70 4.3.4 FASE 1: Preliminares.......................................................................................70 4.3.4.1 Composio das equipes operacional e ampliada................................71 4.3.5 FASE 2: Diagnstico do processo existente ...................................................72 4.3.5.1 Entrevistas com diretores das empresas dos estudos de caso ............72 4.3.5.2 Entrevistas com projetistas parceiros das empresas B e C ..................74 4.3.6 FASE 3: Pr-requisitos para a definio do sistema de gesto da qualidade do processo de projeto (SGQPP) .............................................................74 4.3.6.1 Definio do Processo de Projeto.........................................................75 4.3.6.2 Coleta de informaes para o desenho do processo............................75 4.3.6.3 Subdiviso hierrquica do processo de projeto em etapas, atividades e operaes.....................................................................................75 4.3.7 FASE 4: Fluxogramas do processo.................................................................79 4.3.8 FASE 5:Planilhas de insumo processo e produto...........................................82 4.3.9 FASE 6: Procedimentos e instrues de trabalho ..........................................84

5. ESTUDOS DE CASO..................................................................................................87 5.1 CONSIDERAES INICIAIS ...............................................................................87 5.2 ESTRUTURA DO MANUAL DA QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETO ...................................................................................................................... 87 5.3 VISO GERAL DO PROCESSO DE PROJETO.................................................89 5.3.1 Os clientes do processo...................................................................................89 5.3.2 As etapas do processo de projeto ...................................................................90 5.3.3 Planejamento Estratgico da construtora incorporadora como pr-requisito do processo de projeto..........................................................................91

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5.3.4 Retroalimentao do processo ........................................................................92 5.4 PRINCIPAIS ELEMENTOS DO MODELO .......................................................94 5.4.1 Diretrizes gerais................................................................................................94 5.4.1.1 Atividades de carter hierrquico .........................................................94 5.4.1.2 Aprovao da etapa..............................................................................96 5.4.1.3 Planejamento do Processo de Projeto..................................................97 5.5 ETAPAS E ATIVIDADES DO PROCESSO DE PROJETO E SUAS RELAES DE PRECEDNCIA ..................................................................................99 5.5.1 Etapa 01: Planejamento e Concepo do Empreendimento .........................99 5.5.1.1 Principais atividades da etapa ............................................................101 5.5.1.2 Procedimentos elaborados .................................................................104 5.5.2 Etapa 02: Estudo Preliminar ......................................................................... 105 5.5.2.1 Principais atividades da etapa ............................................................107 5.5.2.2 Procedimentos elaborados .................................................................110 5.5.3 Etapa 03: Anteprojeto.................................................................................... 111 5.5.3.1 Principais atividades da etapa ............................................................112 5.5.3.2 Procedimentos elaborados .................................................................115 5.5.4 Etapa 04: Projeto Legal de Arquitetura ........................................................ 115 5.5.4.1 Principais atividades da etapa ............................................................116 5.5.4.2 Procedimentos elaborados .................................................................118 5.5.5 Etapa 05: Projeto Executivo.......................................................................... 119 5.5.5.1 Principais atividades da etapa ............................................................121 5.5.5.2 Procedimentos elaborados .................................................................125 5.5.6 Etapa 06: Acompanhamento de Obra.......................................................... 126 5.5.6.1 Principais atividades da etapa ............................................................127 5.5.6.2 Procedimentos elaborados .................................................................130 5.5.7 Etapa 07: Acompanhamento de Uso ........................................................... 131 5.5.7.1 Principais atividades da etapa ............................................................132 5.5.7.2 Procedimentos elaborados .................................................................134 5.6 DISCUSSO DOS ESTUDOS DE CASO..........................................................134 6 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................... 141 6.1 RESULTADOS ALCANADOS .........................................................................141 6.2 PRINCIPAIS CONCLUSES .............................................................................142 6.3 SUGESTES PARA FUTUROS ESTUDOS.....................................................145 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................. 146

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 2.1: Os sete estgios do modelo prescritivo do projeto como processo criativo, adaptado de Cross, 1994 ........................................................................................................................................................................20 QUADRO 3.1: Comparao entre o modelo de converso, fluxo e gerao de valor, adaptado de Koskela e Huovila, 1997 ...........................................................................................................................................................................38 QUADRO 3.2: Descrio resumida das etapas/fases do processo de projeto de arquitetura, conforme AsBEA, 1992............................................................................................................................................................................52 QUADRO 4.1. Parte do fluxo descritivo da empresa A...............................................................................................66 QUADRO 4.2: Critrios para a subdiviso do processo em etapas, atividades e operaes............78

LISTA DE FIGURAS

CAPTULO 2 FIGURA 2.1: A hierarquia dos campos de projeto, adaptado de Lawson (1980)....................................12 FIGURA 2.2: O processo de tomada de deciso adaptado de Markus e Arch (1973)............. 16 FIGURA 2.3: Desenvolvimento do projeto como processo criativo, adaptado de RIBA (1980)..17 FIGURA 2.4: Modelo do projeto como processo criativo, adaptado de Cross (1994).......................20

CAPTULO 3 FIGURA 3.1: O projeto como converso (Koskela e Huovila, 1997) ...............................................................34 FIGURA 3.2: A subdiviso do processo em subprocessos, considerando a definio do produto e do processo de produo em funo das necessidades do cliente.................................................34 FIGURA 3.3: O projeto como fluxo (Koskela e Huovila, 1997)............................................................................35 FIGURA 3.4: O projeto como gerador de valor (Koskela e Huovila, 1997)................................................37 FIGURA 3.5: Relaes de seqenciamento entre atividades de projeto (Austin et al., 1994)..........44 FIGURA 3.6: Modelo geral de organizao do processo produtivo da construo, adaptado de Enk, 1994 .............................................................................................................................................................................45 FIGURA 3.7: Organizao tradicional do grupo de projeto, adaptado de ASCE (1988)....................46 FIGURA 3.8: Estruturao da equipe multidisciplinar de projeto, adaptado de Melhado, 1994 ....47 FIGURA 3.9: Exemplo de fuxograma de um processo do escritrio de arquitetura, adaptado de Organization et qualit..., 1996.............................................................................................................................54 FIGURA 3.10: Os elementos do modelo de gesto da qualidade do projeto, adaptado de Quality in Building Technology, 1994......................................................................................................................................55

XI

CAPTULO 4 FIGURA 4.1: Trabalhos desenvolvidos pelo NORIE/UFRGS na rea de Gesto da Qualidade no Processo de Projeto..................................................................................................................................................61 FIGURA 4.2: Descrio das fases do estudo de caso.....................................................................................................69 FIGURA 4.3: Etapas, Atividades e operaes definidas para o processo de projeto..............................76 FIGURA 4.4: Critrios para o desenho de fluxogramas ..............................................................................................79 FIGURA 4.5: Exemplo de parte de planilha de insumo, processo e produto..............................................83 FIGURA 4.6: Exemplo do corpo do procedimento de levantamento de dados do terreno..........85

CAPTULO 5 FIGURA 5.1: Estrutura do manual da qualidade do processo de projeto......................................................87 FIGURA 5.2: Clientes e a definio de processo de projeto estabelecidos na empresa B.................89 FIGURA 5.3: Etapas do processo de projeto definidas nas empresas dos estudos de caso ..............90 FIGURA 5.4: Fluxograma de atividades da etapa 01: Planejamento e concepo do empreendimento da empresa B .....................................................................................................................................................102 FIGURA 5.5: Fluxograma de atividades da etapa 02: Estudo preliminar da empresa B.....................108 FIGURA 5.6: Parte de uma planilha do programa de necessidades referente a empresa B...........110 FIGURA 5.7: Fluxograma de atividades da etapa 03: Anteprojeto da empresa B.................................113 FIGURA 5.8: Fluxograma de atividades da etapa de Projeto Legal de Arquitetura da empresa B........................................................................................................................................................................................................117 FIGURA 5.9: Fluxograma de atividades da etapa 05: Projeto executivo da empresa B ....................123 FIGURA 5.10: Fluxograma de atividades da etapa 06: Acompanhamento de obra (empresa C)...................................................................................................................................................................................................128 FIGURA 5.11: Fluxograma de atividades da etapa 07: Acompanhamento de uso (empresa B) 132

XII

RESUMO

O processo de projeto de edificaes da construo civil tem grande influncia sobre os demais processos da empresa e sobre a qualidade do produto final. Apesar disto, observa-se geralmente muitas deficincias no gerenciamento do processo de projeto. Neste processo esto envolvidos diversos agentes, com diferentes culturas, funes e especialidades, que manipulam uma grande quantidade de informaes necessrias para o desenvolvimento de suas atividades. Estes fatores dificultam o planejamento das atividades a serem desenvolvidas no projeto. Um dos passos principais para possibilitar a melhoria do processo de projeto o desenvolvimento de um modelo. O modelo do processo de projeto consiste de um plano geral para o seu desenvolvimento, no qual so definidas as principais atividades que devem ser desenvolvidas, suas relaes de precedncia, os papeis e responsabilidades dos intervenientes do processo, o fluxo principal de informaes e instrumentos de retroalimentao dentro do processo e tambm para futuros empreendimentos. Este trabalho prope um conjunto de elementos bsicos e diretrizes para o desenvolvimento de um modelo do processo de projeto para empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte. Estes elementos foram estabelecidos atravs do desenvolvimento de modelos do processo de projeto em duas empresas construtoras incorporadoras, considerando boas prticas identificadas na bibliografia e tambm em algumas empresas do setor.

XIII

ABSTRACT

The design process has a great influence over several processes in building companies and also on the quality of the final product. However, there are usually many deficiencies in design management. There are many actors involved in this process with different personal cultures, functions and skills, and much information is needed to perform design activities. Because of these factors, planning the design process is a difficult task. One of the main steps needed to improve the design process is the development of a model. The design process model consists of a general plan for developing the design process, which includes the description of the main activities, their precedence relationships, the clear definition of responsibilities, the general information flow between the actors and the feedback within the process and to other projects. This work presents the main elements that must be considered in the development of a general model of the design process, focusing on small sized building companies. These elements were established through the development of case studies in two building companies, in which good practices identified in the bibliography and also in some companies from the construction sector where considered.

CAPTULO 1
1. INTRODUO
A construo civil brasileira uma das mais importantes indstrias da economia nacional, (Picchi, 1993). Ela constituda por um conjunto de processos de trabalho que resultam em bens imveis de variadas naturezas, sendo parte indissocivel do desenvolvimento do pas (Silva, 1994). Apesar de sua relevncia, a construo civil considerada como um setor atrasado em relao a outros setores industriais. Este atraso se explica por suas caractersticas peculiares de organizao e diviso do trabalho, processos de produo e caractersticas dos produtos que gera (CTE, 1997). Outros aspectos que permitem a constatao deste atraso so descritos por Formoso et al. (1993) como sendo o lento desenvolvimento tecnolgico, baixa eficincia produtiva, baixo nvel de qualidade do produto final, entre outros. Uma das conseqncias deste atraso na construo o alto ndice de desperdcio, que resulta em custos adicionais no desejados. Grande parte destes custos adicionais, considerados como perdas, so advindos de falhas do processo de projeto em decorrncia de problemas na qualidade do mesmo, como vem sendo demonstrado atravs de diversos trabalhos (Cornick, 1991; Calavera, 1991). O projeto vem sendo apontado como o principal responsvel pela origem de patologias nas construes (Picchi, 1993; Helene, 1988). Calavera (1991) demonstra que a distribuio das causas de falhas da construo em diversos pases muito semelhante, e o projeto aparece como a principal causa nos 12 pases europeus analisados. O mesmo autor demonstra tambm que, em mdia, 42 % dos defeitos detectados na construo so decorrentes de decises ou aes tomadas ao longo do desenvolvimento dos projetos. Por sua vez, Cornick (1991) aponta que percentuais da ordem de 12 a 15 % do custo total de obras tem sido gastos na correo de falhas em edificaes na Europa. Costa e Abrantes (1996) descrevem ainda que uma importante parte do nvel de qualidade obtido por uma edificao funo das decises de projeto. importante ressaltar que, medida que a qualidade do projeto aumenta, apresentando o mesmo um maior nmero de definies e informaes, pode-se obter um percentual de erros de projeto maior. Isto ocorre pois algumas omisses de projeto, como falta de detalhamento, no so usualmente computadas como falhas. Um projeto com baixo grau de detalhamento pode apresentar um percentual baixo de falhas, entretanto um grande numero de erros de execuo provenientes de falta de definies tcnicas. A qualidade de projeto considerada, assim, um dos componentes mais importantes da qualidade do empreendimento, pois atravs desta so definidas as caractersticas do produto que vo

determinar o grau de satisfao das expectativas dos clientes (Picchi, 1993; Souza, 1997). A soluo de projeto tem um forte impacto com relao eficincia no processo de produo da obra, pois define elementos que determinam a maior ou menor facilidade de construir, afetando assim os custos do empreendimento (Souza, 1997; Melhado 1994). 1.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO Assim como toda a cadeia produtiva da construo civil, o setor de projetos tem sido motivado a dar incio a um processo de modernizao, visando, sobretudo, melhorar a qualidade do projeto gerado, uma vez que este o elemento chave na qualidade e produtividade dos bens finais (Programa Setorial da Qualidade, 1997). Entretanto, a maior parte das pesquisas voltadas melhoria da qualidade na construo tem focado principalmente o desenvolvimento de novas tecnologias e mtodos de gesto da produo, fato que contrasta com os poucos esforos visando melhoria do processo de projeto (Austin et al., 1994). Um dos fatores que ocasiona isto o baixo custo do projeto em relao construo (Picchi, 1993), que encobre sua real importncia sobre o empreendimento. Picchi (1993) aponta que poucas despesas so realizadas no projeto: medida que o empreendimento evolui, as possibilidades de influncia no custo final do empreendimento diminuem sensivelmente - o projeto tem alta influncia sobre os custos e, no entanto, baixo custo direto. Observa-se tambm que quanto antes uma falha for detectada, menor ser o custo da correo, de tal forma que as vantagens do controle de qualidade so maiores nas etapas iniciais, que so as etapas de planejamento e projeto. Costa e Abrantes (1996) acrescentam que qualquer transformao ou correo na fase de projetos que busque a melhoria do resultado final tem baixo custo, em comparao com os custos de modificaes ao longo da execuo e vida til do empreendimento. importante salientar ainda que problemas relacionados qualidade do produto final provenientes desta etapa podem gerar falhas que diminuem a qualidade deste durante toda a sua vida til. Desta forma, torna-se claro que possvel melhorar o desempenho de empreendimentos com investimentos relativamente reduzidos atravs do gerenciamento e da melhoria da qualidade no processo de projeto. Cornick (1991) aponta que a implementao de sistemas da qualidade possibilita reduzir erros no processos de projeto de edificaes, os quais, em geral resultam em defeitos custosos. Assim sendo, uma abordagem mais sistemtica e gerencial do projeto essencial para garantir um progresso harmonioso para a construo (Austin et al., 1994). Este processo deve ser melhor planejado e gerenciado para que os efeitos de sua complexidade e da incerteza inerentes ao mesmo possam ser diminudos.

As edificaes vm se tornando cada vez mais complexas no que diz respeito a demanda dos clientes, novos materiais e tecnologias. Uma parte da complexidade dos projetos modernos relacionada ao produto e outra parte ao seu processo de produo. As condies tcnicas e econmicas que limitam o desenvolvimento de empreendimentos so especficas para cada novo projeto e a experincia prvia dos projetistas muitas vezes no cobre aspectos particulares que o cliente v como imperativos (Tatum, 1989). As definies quanto a forma, funcionalidade e mtodos de construo so tomadas nas etapas de concepo e projeto do empreendimento e nestas etapas promotores e projetistas trabalham usualmente com um pequeno nmero de informaes. Este fator faz com que a variabilidade e incerteza inerentes ao processo aumentem.. Ainda, a grande variedade de requisitos de desempenho e componentes envolvidos na construo tambm contribuem com o aumento da complexidade, a medida que quanto maior for a complexidade do produto, maior tende a ser tambm a do processo. Por estes fatores, pode-se afirmar que o projeto de edificaes apresenta um problema mal definido desde seu incio. A complexidade do processo de projeto proveniente tambm de questes relacionadas troca de informaes e ao planejamento do projeto, que usualmente desenvolvido de forma insuficiente e/ou inadequada. Contribuem tambm com esta complexidade a natureza fragmentada da comunicao processo, fruto da natureza fragmentada da indstria como um todo (Sheat et al., 1996). As novas tecnologias utilizadas tendem a aumentar a complexidade dos projetos, bem como o nmero de intervenientes do processo, a medida que so incorporados ao mesmo novas especialidades, e cada interveniente possui com um campo de conhecimento e ao especfico e bastante especializado (Tatum, 1989). No processo de projeto, a troca de informaes deve ser intensa. Porm, estas informaes so espalhadas sem qualquer estrutura ou classificao, ocasionando muitos problemas entre as partes envolvidas (Aouad et al., 1994). A troca constante de fornecedores, as relaes dinmicas entre os intervenientes (por exemplo, o cliente de um empreendimento pode se tornar competidor em um prximo) e os diferentes interesses de cada interveniente (em funo de suas vises particulares e suas necessidades diferenciadas), so fatores que tornam difcil a flexibilizao do processo e tendem a incrementar tambm a dificuldade na troca de informaes. Outros fatores que geram problemas de comunicao so relacionados s diferentes formaes dos profissionais que desenvolvem projetos de edificaes. Em funo destas diferenas, cada profissional ou grupo de profissionais desenvolvem diferentes percepes com relao nomenclatura e aos contedos das atividades de projeto. Alm disto, estes profissionais encontramse, em geral, em locais fisicamente distantes e, usualmente, no existe clareza com relao s funes e responsabilidades de cada um dos envolvidos.

A sistematizao do desenvolvimento das atividades de projeto, bem como das informaes necessrias em cada fase, so fatores essenciais para a melhoria do processo como um todo. A diviso do problema de projeto em subproblemas de forma sistemtica permite que o trabalho de projeto possa ser subdividido e alocado adequadamente para os membros apropriados do grupo (Cross, 1994), permitindo desta forma o planejamento efetivo do processo. Ainda, qualquer tentativa de modelagem do problema real de projeto isolada da interpretao daqueles que desenvolvem o mesmo esta fadada ao fracasso (Green e Simster, 1996) e, por isto, importante o envolvimento dos intervenientes do processo na definio do mesmo. O constante aumento da complexidade das construes modernas em um mercado competitivo, junto a outros fatores, tem ocasionado o aumento de presses sobre construtores no sentido de diminuir cada vez mais o prazo de execuo dos empreendimentos. O aumento destas presses vem fazendo com que, muitas vezes, exista a sobreposio entre as etapas de projeto e obra. Esta sobreposio introduz maiores demandas em todas as fases do projeto (Austin et al., 1993), e aumenta ainda mais a necessidade de planejamento. Por sua vez, a pouca ateno dada ao planejamento do projeto faz com que existam reas do conhecimento que no esto suficientemente desenvolvidas ou que tem um potencial muito grande de melhorias. Cabe salientar que pesquisas desenvolvidas tentando compreender analiticamente a natureza do projeto e sugerindo ferramentas para que o mesmo possa ser desenvolvido sistematicamente no tem sido suficientemente utilizadas na construo (Austin et al., 1993). A fundamentao terica para a proposta de melhorias no processo de projeto neste trabalho baseada na Nova Filosofia de Produo, que apresenta uma abordagem sobre o processo de projeto que possibilita que muitos dos problemas usuais do mesmo possam ser adequadamente identificados, atravs da anlise das converses e dos fluxos envolvidos no processo. A importncia da modelagem do processo de projeto de edificaes torna-se clara a partir da anlise das melhorias que o gerenciamento sistmico do processo pode trazer para o projeto, para os seus clientes internos e externos e para seus promotores. Para assegurar a qualidade da soluo de projeto (...), necessrio controlar a qualidade do seu processo de elaborao. Para tal, necessrio que a empresa contratante do projeto estabelea diretrizes para o desenvolvimento do projeto, garanta a coordenao e integrao entre os vrios projetos, exera a analise crtica dos mesmos e controle a qualidade quando do recebimento do projeto (Souza, 1997). Provavelmente a caracterstica mais importante da modelagem est relacionada viso sistmica do processo, que demonstra que qualquer faceta do trabalho deve ser vista e analisada em relao ao todo. Em conseqncia, todas as atividades envolvidas podem ser mais facilmente controladas e relatadas enquanto uma estratgia coerente pode ser mantida atravs de todo o

processo (RIBA, 1980). A modelagem do processo tem a funo de definir o sequenciamento das tarefas que devem ocorrer ao longo do processo, descrevendo o seu contedo e as informaes necessrias para o seu desenvolvimento, bem como as produzidas por cada tarefa. O modelo do processo de projeto possibilita que o mesmo seja devidamente planejado e simplificado em alguns aspectos. Atravs dos estudos de caso pode-se observar que o desenvolvimento de modelos do processo de projeto possibilita que sejam atingidos diversos benefcios para o mesmo. Os principais benefcios identificados esto descritos a seguir. A existncia de um sistema relativamente estvel, consensual e explicitado atravs de um modelo facilita a implementao de melhorias em funo da possibilidade da anlise e do planejamento do processo. A partir da anlise do seqenciamento das atividades pode-se propor melhorias relativas a reduo do nmero de passos, eliminando algumas perdas do processo. Dentre estas perdas pode-se citar a diminuio de perodos de espera no processo, possibilitada atravs de seu planejamento eficaz. Alm disto, atravs da modelagem so definidas diretrizes e parmetros de projeto, o que aumenta a transparncia do processo. Pela modelagem do processo possibilita-se que todos os intervenientes passem a ter uma viso global do processo, e seus papeis e responsabilidades so definidos claramente e de maneira sistmica. Isto tende a aumentar a transparncia do processo e facilitar a troca de informaes entre os mesmos, bem como a implementao da melhoria contnua, com a contribuio de todos os envolvidos. possvel tambm reduzir o tempo de desenvolvimento dos projetos, a partir da definio clara das atividades e de suas relaes de precedncia, possibilitando assim a criao de vantagem competitiva em resposta a presses de mercado, da diminuio dos custos em funo da diminuio das perdas, e do melhor direcionamento dos produtos para o atendimento das necessidades do cliente final. Alm disto, o fluxo de informaes pode se tornar mais eficiente, pois so estabelecidas formalmente as informaes necessrias ao desenvolvimento de cada atividade, bem como os responsveis por estas e as informaes que devem ser produzidas. Tambm, o estabelecimento de terminologia padronizada tende a simplificar a comunicao no processo. Para os clientes do projeto, sejam eles internos (os projetistas, a obra) ou externos (cliente final ou investidores), a melhoria do processo deve estar centrada em uma melhor compreenso e definio de suas necessidades. Pela subdiviso do processo em nveis hierrquicos possvel a definio de ferramentas gerenciais aplicveis a cada nvel. Desta forma, facilitada a aplicao de ferramentas de controle e medio de desempenho, bem como a implementao de ferramentas de auxlio ao desenvolvimento do projeto, como as instrues de trabalho. Tambm, atravs do estabelecimento

do modelo a retroalimentao efetiva do processo possibilitada, medida que as tarefas de projeto podem ser acompanhadas e registradas de forma sistematizada, inclusive ao longo das etapas de obra e uso de cada empreendimento. Assim, os dados coletados podem ser utilizados para retroalimentar novos projetos e at mesmo o planejamento estratgico da empresa. Ao longo da modelagem do processo so inseridas no modelo algumas atividades que no eram desenvolvidas anteriormente ou eram de forma precria. Isto possibilita a melhoria do processo, sua simplificao e seu controle. Pelo detalhamento gradual do modelo e pelo constante refinamento ao qual este submetido, a melhoria contnua estabelecida, e assim se torna clara para a empresa construtora a necessidade de analisar crtica e freqentemente as atividades propostas no modelo. De maneira geral pode-se afirmar, ento, que atravs da implementao do modelo do processo de projeto possibilitada uma reduo de custos do empreendimento. Estes podem ser reduzidos em funo de diversos fatores, como: (a) a diminuio no nmero de incompatibilidades entre os projetos, que normalmente so identificados no decorrer da obra; (b) a sistematizao das anlises de custos ao longo do processo; e (c) a maior qualidade que pode ser atingida no projeto em funo das melhores condies estabelecidas para seu desenvolvimento. Cabe salientar que este trabalho foi desenvolvido como parte do Projeto Gesto da Qualidade na Construo Civil, financiado parcialmente pela FINEP (Financiadora de Estudos e Pesquisas), atravs do Programa Habitare. O trabalho insere-se no Sub-projeto Gesto da Qualidade no Processo de Projeto, no qual esto envolvidas duas empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte de Porto Alegre e regio metropolitana. 1.2 OBJETIVOS E HIPTESES 1.2.1 Objetivo Geral O objetivo principal deste trabalho contribuir para o desenvolvimento de um modelo do processo de projeto de edificaes em empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte, levando em considerao o referencial terico da nova filosofia de produo. 1.2.2 Objetivos Especficos a) Desenvolver ferramentas e diretrizes para a modelagem do processo de projeto, que permitam representar os subprocessos envolvidos de forma clara, consistente e completa; b) Desenvolver um mtodo para a elaborao do modelo, possibilitando a implementao de melhorias nas atividades de projeto e em seu sequenciamento atravs da definio de um grau de detalhamento adequado e de instrumentos de controle do processo;

c) Definir o contedo bsico do modelo do processo de projeto, incluindo a definio das principais atividades a serem desenvolvidas, suas relaes de precedncia, a definio clara de papeis e responsabilidades dos principais intervenientes e do fluxo principal de informaes do processo. Ser levado em conta no desenvolvimento do modelo as boas prticas identificadas em algumas empresas do setor e na bibliografia. 1.2.3 Hipteses de Trabalho Nesta pesquisa foram estabelecidas hipteses de trabalho, com o objetivo de orientar o desenvolvimento do mesmo para que os objetivos supracitados pudessem ser atingidos. Estas hipteses de trabalho so apresentadas a seguir. a) Os conceitos e princpios da Nova Filosofia de Produo constituem-se em um referencial terico adequado para o desenvolvimento de um modelo do processo de projeto de edificaes para empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte. b) A nfase no processo e no na etapa de projeto permite a identificao das interfaces deste com os demais processos da empresa, assim como lacunas no conhecimento necessrio para a melhoria de desempenho do processo de projeto; c) Em que pese a complexidade do processo de projeto, pode-se aumentar substancialmente a sua transparncia atravs da utilizao de critrios adequados para a representao e subdiviso do mesmo. 1.3 DELIMITAES DO TRABALHO A principal delimitao deste trabalho que os elementos bsicos e diretrizes para o desenvolvimento do modelo do processo de projeto enfatizam o processo conforme ocorre nas empresas construtoras incorporadoras dos estudos de caso. Ainda, os modelos dos estudos de caso so direcionados ao desenvolvimento de projetos de empreendimentos usuais, sendo prdios comerciais ou residenciais. Outra delimitao do trabalho que no foi possvel definir um modelo para o processo de projeto, mas somente seus principais elementos, em funo da complexidade do processo e pela necessidade de consolidao do mesmo. O acompanhamento da implementao dos modelos tambm no foi possvel em funo do longo perodo em que ocorre a modelagem do processo e tambm o desenvolvimento de projetos. Ainda, existem diversas interfaces entre o processo de projetos e os demais processos da empresa construtora, e a anlise aprofundada destas interfaces um fator importante a ser considerado quando so desenvolvidos modelo do processo. Porm, em funo do tempo

disponvel, algumas interfaces no foram identificadas e nem analisadas neste trabalho. importante salientar que a proposio do modelo do processo de projeto busca implementar melhorias no processo de produo de projeto, e no diretamente na qualidade formal, funcional ou tcnica do projeto visto como produto final. Todavia, deve-se atentar para o fato de que melhores condies para o desenvolvimento dos projetos podem permitir que os projetistas, tendo em mos todas as informaes e recursos necessrios, possam investir mais na anlise de solues de nvel tcnico, funcional e formal dos projetos desenvolvidos. 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho apresenta-se organizado da seguinte forma. O captulo 2 trata da natureza do processo de projeto, apresentando algumas definies que so utilizadas ao longo do trabalho e descrevendo o projeto como processo criativo e gerencial. Alm disto, so apresentadas descries de modelos do projeto como processo criativo. O captulo 3 apresenta a fundamentao terica utilizada neste trabalho, descrevendo os princpios da Nova Filosofia de Produo e sua aplicao no processo de projeto. Alm disto, so apresentados princpios para a gesto da qualidade no processo de projeto, e a descrio e avaliao de alguns modelos, bem como sistemas de gesto da qualidade do processo de projeto identificados na bibliografia. A partir destes modelos e sistemas foram estabelecidas diretrizes para o desenvolvimentos de modelos do processo O captulo 4 descreve o mtodo de pesquisa utilizado na realizao deste trabalho. So apresentados os resultados do estudo piloto e as sete fases em que foi subdividido o estudo de caso, bem como as caractersticas gerais das empresas envolvidas nos trabalhos desenvolvidos pelo NORIE/UFRGS na rea de Gesto da Qualidade do Processo de Projeto. No captulo 5 so apresentados os resultados desta pesquisa, ou seja, os elementos bsicos e diretrizes para o desenvolvimento do modelo do processo de projeto, atravs da apresentao dos estudos de caso, conduzidos nas duas empresas construtoras incorporadoras. Finalmente, o captulo 6 apresenta as consideraes finais deste trabalho e recomendaes para futuras pesquisas.

CAPTULO 2
2.
2.1

A NATUREZA DO PROCESSO DE PROJETO

DEFINIES DE PROJETO O mundo repleto de utenslios, mquinas, prdios, mveis, e tantas outras coisas que os

homens necessitam ou desejam para tornar suas vidas melhores. De fato, qualquer coisa a nossa volta que no seja parte da natureza foi projetado por algum. Apesar de existir este grande volume de atividades de projeto ocorrendo sempre, as formas atravs das quais as pessoas projetam so pouco compreendidas (Cross, 1994). Em diferentes contextos a palavra projeto pode representar uma variedade to grande de situaes que os processos associados a estas parecem ter pouco em comum (Lawson, 1980). Sua principal semelhana a nfase na criao de objetos ou lugares que tem um propsito prtico e que sero observados e utilizados. Assim sendo, a tarefa de projetar pode ser descrita como a produo de uma soluo (nfase no produto) e tambm como a resoluo de problemas (nfase no processo) (Lawson, 1983). Diversos autores descrevem o projeto de diferentes formas em funo destes diferentes contextos e tambm pela variedade de tipos de projeto existentes. Quando se trata de projeto de edificaes, os conceitos apresentados na bibliografia tambm diferem, de acordo com a nfase de anlise adotada por cada autor. A nfase de cada uma das definies de projeto descritas a seguir apresentada em negrito no texto. Gray et al. (1994) definem o projeto como uma forma de expresso pessoal e tambm uma forma de arte. Os autores consideram que o projeto uma resposta aos requisitos do cliente, que requer criatividade e originalidade para seu desenvolvimento. Assim, definem o projeto como uma soluo criativa e eficiente para um problema. A Associao Brasileira de Escritrios de Arquitetura (ASBEA, 1992), define que "a palavra projeto significa, genericamente, intento, desgnio, empreendimento e, em sua acepo tcnica, um conjunto de aes caracterizadas e quantificadas, necessrias a concretizao de um objetivo." Conforme a NBR 5670 (ABNT, 1977), a palavra projeto significa "definio qualitativa e quantitativa dos atributos tcnicos, econmicos e financeiros de um servio ou obra de engenharia e arquitetura, com base em dados, elementos, informaes, estudos, discriminaes tcnicas, clculos, desenhos, normas, projees, e disposies especiais". Por sua vez, a norma NBR13.531 (ABNT, 1995 a) define a elaborao de projeto de edificao como a "determinao e representao prvias dos atributos funcionais, formais e tcnicos de elementos de edificao a

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construir, a pr-fabricar, a montar, a ampliar, (...), abrangendo os ambientes exteriores e interiores e os projetos de elementos da edificao e das instalaes prediais." Souza (1997) define o projeto como a concepo e desenvolvimento do produto, a partir da identificao das necessidades dos clientes finais. O mesmo autor afirma que a qualidade da soluo de projeto determina a qualidade do produto final, ou seja, que o projeto tem implicao direta sobre o grau de satisfao dos clientes finais. O autor enfatiza ainda o forte impacto do projeto sobre o processo de produo da edificao. Melhado (1994) apresenta definies de diversos autores para a palavra projeto, referindose a este basicamente como o procedimento ou prtica de projetar (relacionado ao projeto com um enfoque de criao), e com um ponto de vista mais voltado aos resultados do mesmo (relacionado ao propsito poltico, social e cultural do projeto). O mesmo autor descreve ainda que o projeto de edificaes especificamente deve incorporar a viso de produto, ou seja, a forma (elementos estticos), funes e tambm o processo de produo do mesmo. De acordo com esta definio, existem dois tipos bsicos de informaes que devem tambm ser incorporadas ao projeto, sendo elas tecnolgicas e gerenciais. Markus e Arch (1973) apontam que a maior parte das descries do processo de projeto, tanto as tericas como as baseadas em estudos empricos, reconhecem dois padres bsicos. O primeiro o processo criativo, que descreve uma seqncia de tomada decises que ocorre individualmente com cada projetista. Este descrito atravs de modelos que buscam exprimir como os projetistas desenvolvem seu trabalho, a partir de um conjunto de informaes previamente definidas. O segundo o processo gerencial, no qual uma fase segue a outra. Este descrito atravs da subdiviso do processo em etapas, que divide o tempo total para a tomada de decises em fases que se desenvolvem do geral e abstrato ao detalhado e concreto. Estes dois padres bsicos so descritos nos itens 2.2 e 2.3, respectivamente. 2.2 O PROJETO COMO PROCESSO CRIATIVO 2.2.1 Descrio Geral da Natureza do Projeto Projeto uma atividade criativa e muito pessoal. importante, de qualquer modo, compreender como pensam os projetistas quando definem e realizam seus objetivos. Somente quando o projeto est completo o resultado de seu trabalho intelectual pode ser visto, e este fato est no centro do problema do gerenciamento do processo de projeto. por este motivo que os gerentes devem compreender os mtodos atravs dos quais um projeto desenvolvido e as caractersticas do trabalho individual dos projetistas (Gray et al., 1994).

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O projeto de edificaes um processo de resoluo de problemas que no pode ser prdeterminado de forma clara em seu incio, em funo dos muitos e diferentes interesses envolvidos que devem ser considerados. Cada interveniente tem um papel diferente no processo de tomada de deciso (Gray et al, 1994), o que, tende a gerar gargalos no processo em funo da necessidade de integrao no desenvolvimento dos projetos. O fato de que normalmente no existe uma definio clara das necessidades dos clientes (internos e externos) no incio do processo trona este problema mais grave. Uma das maiores dificuldades e tambm uma das fascinaes em projetar a necessidade de serem desenvolvidos tipos de pensamento e conhecimento muitas vezes completamente diferentes. Projetar envolve um processo mental altamente organizado capaz de manipular diferentes tipos de informaes, uni-las em um grupo coerente de idias e, finalmente, gerar um produto a partir destas idias (Lawson, 1980). Existem diversos modelos que buscam demonstrar o processo mental individual atravs do qual o projeto desenvolvido. Lawson (1980) aponta que a maior parte destes modelos descrevem o projeto como processo criativo em um nvel de abstrao to grande que provoca uma concordncia quanto natureza do processo, mesmo considerando-se projetos de reas totalmente diferentes. Isto sugere que a discusso do processo pode ser desenvolvida independentemente dos vrios contextos tcnicos nos quais o projeto praticado, e assim a abordagem da natureza do projeto como processo criativo neste trabalho. Alguns temas em comum surgem atravs da anlise de colocaes relativas natureza do processo por parte de projetistas de diferentes reas. Um deles a importncia da intuio e da criatividade, mesmo em projetos de engenharia. Outro tema que emerge o reconhecimento de que os problemas e solues de projeto so interligados. Assim, tambm a necessidade de utilizar rascunhos, desenhos ou modelos como uma forma de explorar o problema e a soluo juntos. Estes comentrios dos projetistas suportam algumas das hipteses de trabalhos desenvolvidos quanto natureza do processo (Cross, 1994). Uma importante caracterstica da natureza do projeto como processo criativo relacionada sua forma de expresso, atravs de desenhos. Diversos autores descrevem que os desenhos so uma caracterstica chave do projeto. Na fase inicial do processo, os desenhos so uma ferramenta para o desenvolvimento da soluo de projeto. Porm, uma desvantagem em se projetar atravs de desenhos que os problemas que no so visualmente aparentes tendem a no chamar a ateno dos projetistas. Posteriormente o projeto deve ser desenvolvido de forma que seja compreensvel para aqueles que iro executar o produto, e, por isto, a forma mais comum de comunicao o desenho, alm das especificaes (Lawson, 1980).

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Cross (1994) define a natureza do projeto em funo do seu produto final. O autor descreve que o projeto deve fornecer uma descrio do objeto a ser desenvolvido, e que o foco de todas as atividades de projeto o seu ponto final, ou seja, a descrio de um produto. Por sua vez, Lawson (1980) argumenta que esta uma viso mais antiga do projeto, na qual a nfase das anlises eram muito mais associadas ao produto do que ao processo. O projeto era assim descrito mais como a tarefa de produzir uma soluo do que como a resoluo de um problema. A nfase sobre a anlise de processos reflete uma tendncia gerencial, objeto deste trabalho. Por sua vez, Nutt (1988) descreve a resoluo do problema de projeto e a produo de uma soluo como dois objetivos principais do projeto, um relacionado ao processo criativo e outro ao produto final. Assim, o autor enfatiza a importncia da combinao da anlise dos dois fatores para poder-se gerar um produto de qualidade. descrito que atravs da incluso de uma estratgia ao longo do processo de projeto, pode-se oferecer um produto mais confivel. Levando-se em considerao as caractersticas do projeto como processo criativo, podem ser desenvolvidas anlises que permitem uma melhor compreenso dos problemas gerenciais que ocorrem ao longo do mesmo, e assim, podem-se propor melhorias para o processo de projeto. O primeiro passo para a analise do projeto como processo criativo compreenso do problema de projeto e das diferentes abordagens adotadas por projetistas quanto sua soluo. 2.2.2 O problema de projeto Os projetistas so tradicionalmente identificados pelos tipos de solues que produzem, e no pelo tipo de problemas com os quais lidam. Os vrios campos de projeto so normalmente diferentes em funo da dificuldade inerente dos problemas que apresentam. Mas o importante o nvel de detalhe com o qual se trabalha, ou seja, quanto se desce na hierarquia do projeto ao longo de seu desenvolvimento (Lawson, 1980). Esta hierarquia exemplificada na figura 2.1.

Planej. Urbano GRAU de DETALHE Desenho Urbano Arquitetura Interiores

FIGURA 2.1: A hierarquia dos campos de projeto, adaptado de Lawson (1980)

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Assim, parte da definio do problema de projeto o nvel de detalhe que requer ateno. No existe um fim natural para o processo de projeto. No existe uma forma de decidir sem dvidas quando um problema de projeto foi resolvido. Os projetistas simplesmente param de projetar quando termina seu tempo ou quando, em seu julgamento, no vale a pena aumentar o nvel de detalhe do projeto (Lawson, 1980). Portanto, as dificuldades de projeto podem ser divididas em duas categorias: compreender um problema e desenvolver uma soluo. Estes so dois aspectos complementares do projeto que em geral so desenvolvidos conjuntamente. Soluo e problema podem tambm ser desenvolvidos em paralelo, algumas vezes levando a uma redefinio criativa do problema, ou a uma soluo que fica alm do limite do que se assumiu previamente como possvel (Cross, 1994). Grande parte do problema de projeto normalmente centrado em elementos previamente existentes (Cross, 1994; Lawson, 1980). Os problemas de projeto normalmente so originados como informaes repassadas aos projetistas por outras pessoas. Estas informaes podem variar fortemente em relao a sua forma e contedo. Os problemas de projeto tem em comum o fato de apresentarem um objetivo, algumas restries atravs das quais este objetivo deve ser alcanado, e alguns critrios atravs dos quais uma boa soluo pode ser reconhecida (Cross, 1994). A definio destes problemas, ento, passa pela definio do quanto deve ser considerado dos elementos previamente existentes (Lawson, 1980). Muitas das decises de projeto so baseados somente na percepo do empreendedor e de corretores de imveis, sem que sejam efetuadas pesquisa de mercado, que poderiam fornecer dados mais concretos a respeito da definio do problema de projeto, incluindo algumas caractersticas do empreendimento. Cross (1994) define que os problemas de projeto possuem as seguintes caractersticas: (a) no existe uma formulao definitiva do problema; (b) qualquer formulao do problema pode ter inconsistncias; (c) as formulaes do problema so dependentes de sua soluo; (d) propor solues uma forma de compreender o problema; (e) no existe uma soluo definitiva para o problema. O mesmo autor descreve ainda que os problemas de projeto so normalmente multidimensionais e altamente interativos. Uma cadeira pode ser visualmente atraente por ser confortvel ou pode ser considerada confortvel por ser visualmente atraente. Em projeto, freqentemente necessrio que se desenvolva uma soluo integrada para um grupo diferenciado de requisitos. Assim sendo, estes envolvem muitas vezes trade offs uma janela grande oferece mais ventilao e mais iluminao, entretanto aumenta tambm o problema de isolamento trmico e

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acstico. A inter-relao entre todos os fatores que devem ser levados em considerao a essncia do problema de projeto, e no a anlise de cada fator separadamente (Lawson, 1980). As sub-solues do problema so usualmente interconectadas com outras sub-solues; uma subsoluo pode resolver um subproblema em particular, mas pode criar conflitos inconciliveis com outro subproblema (Cross, 1994). 2.2.3 Diferentes abordagens quanto resoluo do problema Diferentes projetistas abordam o problema de projeto e desenvolvem seu trabalho de formas distintas. No existe um nico mtodo ou sistema utilizado por todos, e mesmo um nico projetista aborda cada problema de projeto de diferentes formas. Usualmente, os projetistas utilizam muitos mtodos simultaneamente, direcionados resoluo do problema de projeto (Gray et al., 1994). Apesar disto, demonstrado por diversas pesquisas a existncia de uma forma de abordagem usual do problema de projeto entre os projetistas. Um conceito inicial genrico da edificao desenvolvido rapidamente, utilizando poucas informaes, sendo estas usualmente as condies do terreno e o programa de necessidades do cliente, alm da experincia prpria do projetista. Este conceito inicial ento desenvolvido e refinado, utilizando informaes de pesquisa, e posteriormente modificado, se necessrio, em resposta restries e modificaes das necessidades do cliente. Na maior parte dos casos, este conceito inicial forma a base do projeto final, com algumas pequenas modificaes. Esta soluo inicial utilizada como meio de definir e compreender mais claramente o problema de projeto (Wise, 1984; Gray et al.,1994; Cross, 1994). Esta forma de abordagem desenvolvida muitas vezes em funo da pouca definio ou do pequeno nmero de informaes disponveis para o desenvolvimento inicial do projeto. Muitas vezes no existe maneira de se desenvolver uma soluo adequada a partir da informao existente, pois os requisitos do cliente podem ser bastante vagos. Apesar disto, existem muitos critrios a serem satisfeitos, e provavelmente no existe um objetivo mais importante do que os outros (Cross, 1994). A pequena quantidade de informaes de entrada para o projeto causa problemas como atrasos e retrabalho ao longo do processo (Wise, 1984). Wise (1984) descreve que usualmente o pouco tempo para tomada de deciso restringe o lanamento de alternativas, e leva os projetistas a adotarem, na maior parte das vezes, tecnologia e prticas de projeto tradicionais. Este problema deve-se tambm a limitada retroalimentao existente no projeto, que resulta na dificuldade de assegurar que tecnologias inovadoras sejam realmente eficientes. O mesmo autor argumenta que existem muitas restries externas fora do controle dos projetistas, como, por exemplo, o oramento, a programao de obra e restries do terreno, fatores que tambm aumentam a complexidade na tomada de deciso em projeto.

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Em funo da falta de informaes e do pouco tempo para a tomada de decises, os projetistas desenvolvem mtodos de abordar o problema de projeto. Eberhard, citado por Lawson (1980), afirma que existem duas formas atravs das quais os projetistas podem trabalhar a hierarquia dos problemas de projeto: por ampliao ou regresso. Por ampliao, o projetista questiona o por qu do projeto (ou de algumas de suas caractersticas), buscando uma melhor definio do problema e a possibilidade de inovao. Por regresso, o projetista estuda a fundo os detalhes do problema (por exemplo, para desenvolver um projeto de uma biblioteca, o projetista estuda os mtodos de controle e estocagem dos livros). Normalmente a ampliao e a regresso so desenvolvidas em conjunto, de forma alternada. As diferentes abordagens quanto resoluo de problemas vm sendo explicitadas atravs de modelos e mtodos de projeto. Segundo Cross (1994), os mtodos de projeto procuram trazer procedimentos racionais para o processo criativo de projeto. Eles derivam de diversas reas do conhecimento, e tambm da formalizao dos mtodos tradicionais de trabalho que os projetistas tm utilizado, buscando evitar erros que ocorrem no processo convencional de trabalho. Os diferentes mtodos de projeto tm propsitos distintos e so relevantes em relao a diferentes aspectos e estgios do problema. A partir da anlise deste mtodos, algumas caractersticas em comum surgem. Uma que eles buscam formalizar alguns procedimentos de projeto, e outro que os mtodos de projeto buscam externalizar o pensamento projetual (Cross, 1994). A formalizao uma caracterstica comum aos mtodos que buscam diminuir a ocorrncia de problemas comuns ao processo informal. A externalizao do pensamento de projeto, ou seja, tentar traduzir atravs de diagramas e tabelas o pensamento dos projetistas em relao ao projeto como processo criativo , tambm, normalmente uma caracterstica presente nestes mtodos e modelos. Esta externalizao importante quando se lida com problemas complexos, e tambm necessria ao trabalho em grupo, pois os membros da equipe podem saber como o projeto desenvolvido individualmente e podem, assim, contribuir de forma mais efetiva para o processo (Cross, 1994). 2.2.4 Descries de modelos do projeto como processo criativo Para compreender melhor a natureza do projeto necessrio o entendimento do processo de tomada de decises, na forma como ela ocorre individualmente por parte de cada projetista. Uma maneira possvel a descrio da rota atravs da qual o processo desenvolvido do princpio ao fim, atravs do desenho de mapas ou diagramas (Lawson, 1980).

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2.2.4.1 MARKUS e ARCH (1973) Markus e Arch (1973) apresentam um dos modelos do processo criativo mais citados na bibliografia. Os autores apresentam um modelo horizontal do processo, relacionado ao processo criativo, e um vertical, relacionado ao processo gerencial. O modelo horizontal apresentado como uma maneira de compreender o pensamento dos projetistas, sendo sub-dividido em trs estgios principais, podendo incluir vrios ciclos, conforme apresentado na figura 2.2. Este reconhece que o projeto um processo iterativo e aberto, o que no levado em conta em alguns modelos do projeto como processo gerencial, que apresentam o projeto como uma seqncia linear de passos determinsticos. Os principais estgios do modelo horizontal so os seguintes: (a) Compreenso do problema (anlise): Inclui a coleta de todas as informaes relevantes e o estabelecimento de relaes, restries, objetivos e critrios para o desenvolvimento da soluo. (b) Produo de uma soluo de projeto (sntese): a gerao de solues. A estrutura do problema pode sugerir parte da soluo. O processo pode resultar em uma nica soluo, uma variedade de solues ou um grupo de variaes de um tipo bsico. (c) Estabelecimento do desempenho da soluo (avaliao): Envolve a avaliao crtica das solues sugeridas com os objetivos identificados na fase de anlise. um ato retrospectivo atravs do qual o projetista avalia a qualidade da soluo, atravs de trs passos bsicos, sendo estes a representao da soluo, a medio dos resultados (em termos de custos, espao, flexibilidade, etc.), e avaliao dos resultados medidos. Incio Geral/ Abstrato Deciso e
Comunicao Anlise Sntese Avaliao

Anlise

Particular/ Concreto Fim FIGURA 2.2: O processo de tomada de deciso adaptado de Markus e Arch (1973) Em funo da anlise, o projetista poder redesenhar ou reexaminar o projeto e desenvolver suas consideraes. Ele ir desenvolver esta seqncia quantas vezes forem necessrias para que possa tomar uma deciso, sendo que as definies de projeto so desenvolvidas do geral e abstrato ao particular e concreto. O desenvolvimento total do projeto atravs de seus sub-sistemas, componentes e pequenos detalhes, no estgio de anlise, chamado processo de decomposio

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(subdiviso do problema em detalhes). O estgio de sntese, implica em um processo de recomposio (construo de uma soluo completa a partir de seus componentes). A deciso e comunicao representa a tomada de deciso e o fluxo de informaes do projeto. Uma crtica ao modelo de Markus e Arch (1973), proposta por Lawson (1980), sugere que o desenvolvimento de uma soluo (sntese) pode demonstrar que mais anlise sobre o problema necessria, principalmente pelo fato que em projeto o problema normalmente no completamente conhecido por parte do projetista. A prpria proposio de uma soluo pode demonstrar ao projetista outras possveis solues que inicialmente no haviam sido evidenciadas, e estes fatores no so demonstrados por este modelo. 2.2.4.2 RIBA (1980) O modelo proposto pelo Royal Institute of British Architects (RIBA, 1980) descreve as atividades desenvolvidas no processo criativo de projeto, e sugere uma abordagem quanto natureza e os contedos das diversas fases nas quais as atividades podem ser agrupadas, assim como suas relaes em uma seqncia de tempo. A natureza do processo criativo do projeto explicitada atravs de sua diviso em quatro fases: Fase 1 Assimilao: Consiste no acumulo e ordenao de informaes gerais e informaes especificamente relacionadas ao problema em mos; Fase 2 - Estudo Geral: Consiste de duas partes: (a) investigao da natureza do problema e (b) investigao das possveis solues; Fase 3 - Desenvolvimento: O desenvolvimento e refinamento de uma ou mais tentativas de solues isoladas durante a fase 2; Fase 4 - Comunicao: A comunicao de uma ou mais solues pessoas de dentro ou fora do grupo de projeto. Este modelo define que o processo de projeto, passando pelas quatro fases distintas, consiste em numerosas pequenas operaes de tomada de deciso, todas seguindo um mesmo padro. Quanto transferncia de informaes entre as fases, colocada a importncia da retroalimentao, na busca de mais informao. Em termos simples, o processo apresentado como um sistema, conforme o diagrama da figura 2.3, uma progresso principal com retroalimentao ocasional.

Assimilao 1

Estudo Geral 2

Desenvolvim. 3

Comunicao 4

FIGURA 2.3: Desenvolvimento do projeto como processo criativo, adaptado de RIBA (1980)

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O modelo apresentado bastante semelhante ao de Markus e Arch (1973). A fase denominada assimilao semelhante a de anlise. As fases de estudo geral e desenvolvimento so correspondentes fase de sntese. Uma contribuio advinda da subdiviso da sntese o fato de ser explicitada a investigao da natureza do problema e das possveis solues de forma conjunta, e o desenvolvimento da(s) soluo adotada separadamente com relao a estas anlises. Por outro lado, este modelo no descreve que deve ser tomada uma deciso a respeito de qual soluo de projeto ser desenvolvida. Uma crtica apresentada por Lawson (1980) coloca que o modelo no descreve claramente que a ordem do desenvolvimento do projeto no segue sempre as fases 1, 2, 3 e 4 nesta ordem. Assim sendo, o modelo no informa que os projetistas devem buscar informaes sobre um determinado problema, estuda-lo, escolher uma soluo e desenh-la, e que isto no ocorre necessariamente nesta ordem. Outra crtica ao modelo que este no leva em considerao que o desenvolvimento de solues potenciais faz com que os projetistas compreendam mais claramente o problema de projeto. Isto observado pela dificuldade em conhecer qual informao deve ser estudada na fase 1 antes de ser desenvolvida alguma investigao sobre o problema, descrita como integrando a fase 2. 2.2.4.3 GRAY, HUGHES, BENNET (1994) O modelo apresentado por estes autores considera que o projeto, como um processo de resoluo de problemas, nem sempre bem definido em funo dos diferentes interesses que devem ser satisfeitos. Os clientes finais muitas vezes formam um grupo com interesses diferenciados entre si, e os investidores podem ter divergncias em alguns aspectos do empreendimento. Alm disto, os demais intervenientes do processo tambm possuem interesses diferenciados, que devem ser considerados. Ainda, a obra, como cliente interno do projeto, apresenta necessidades diferenciadas com relao aos intervenientes anteriormente descritos. Estes fatores podem, muitas vezes, provocar gargalos na definio do problema e em sua resoluo inicial. A tecnologia e o processo de construo tambm definem alguns parmetros e limitaes externas ao projeto, que devem ser consideradas desde o incio do processo. Isto necessrio para que possam ser incorporados todos os benefcios advindos da tecnologia a ser utilizada na construo, tanto a nvel do desenvolvimento do projeto como a nvel gerencial (Gray et al., 1994), o que muitas vezes no ocorre em funo da falta de coordenao ou de problemas de comunicao no processo. O modelo apresentado por estes autores compreende 4 fases do chamado reflective

design process, que so brevemente descritas:

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INTERPRETAO: Definio do problema; GERAO: Gerao de solues alternativas; COMPARAO: Definio de critrios de diferenciao entre as alternativas; ESCOLHA: Deciso sobre a poltica ou ao adotada. Uma contribuio importante advinda deste modelo diz respeito ao questionamento

proposto quanto linearidade dos modelos do processo. enfatizado pelos autores o fato de que um modelo cclico mais realista e representativo do processo, pois provvel que os projetistas pensem livremente ao longo das possveis solues para um problema. Este modelo cclico busca representar a contnua interao e avaliao que ocorre em cada estgio do modelo e entre os diversos estgios. Os autores descrevem ainda que, em qualquer estgio do modelo, pode ser necessrio que o projetista mude de estgio e proceda uma avaliao para melhor compreenso do problema original, e este processo considerado cclico entre os estgios e como parte de cada estgio do processo de avaliao. A constatao de que existem avaliaes em cada estgio do processo outra contribuio deste modelo. Este modelo tambm bastante semelhante ao descrito por Markus e Arch (1973). A fase de interpretao assemelha-se de anlise proposta por estes autores, apesar de no esclarecer a necessidade de coletar informaes a respeito do problema. A gerao semelhante a sntese, porm o modelo considera que sempre desenvolvida mais de uma soluo, o que nem sempre verdadeiro. As fases de comparao e escolha somadas caracterizariam a fase de avaliao de Markus e Arch (1973). Como nem sempre desenvolvida mais de uma alternativa, a fase de comparao poderia no existir em alguns casos. Cabe salientar que este modelo tambm no explicita o fluxo de informaes existente no projeto. 2.2.4.4 CROSS (1994) Cross (1994) descreve a existncia de dois tipos bsicos de modelos do projeto como processo criativo, sendo estes os descritivos e os prescritivos. Dentre os diversos mapas do processo existentes, alguns simplesmente descrevem a seqncia de atividades que tipicamente ocorrem no projeto, enquanto outros procuram prescrever uma forma de desenvolver o processo mais apropriada ou melhorada. Esta forma melhorada apresentada atravs de metodologias particulares de projeto que normalmente descrevem uma forma mais sistemtica de proceder ao longo do desenvolvimento do mesmo. O modelo descritivo apresentado por este autor como simplificado. A partir de uma soluo inicial desenvolvida pelo projetista, ocorrem as fases descritas como explorao, gerao, avaliao e comunicao. Algumas vezes, a explorao e gerao demonstram falhas na soluo

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inicial, que deve ser abandonada, e assim um novo conceito de projeto e novo ciclo so iniciados, conforme representado na figura 2.4. Assim, este modelo tambm bastante semelhante ao de Markus e Arch (1973), porm desconsidera que a avaliao tambm pode gerar uma retroalimentao para o processo, desde a explorao.

Explorao Gerao Avaliao Comunicao FIGURA 2.4: Modelo do projeto como processo criativo, adaptado de Cross (1994) O autor descreve que muitos dos modelos existentes enfatizam a necessidade de um trabalho mais analtico para proceder a gerao de solues ou conceitos de projeto. importante que seja identificado de forma clara o problema de projeto, e assim garantido que este seja completamente compreendido e que todos os seus elementos importantes sejam considerados. apresentado tambm um modelo prescritivo do processo, descrito atravs de sete estgios. Este bem mais detalhado do que so os modelos descritivos do processo identificados. Para cada estgio so apresentados mtodos relevantes para simplificao e melhoria do desenvolvimento do processo de projeto, sendo descritos no quadro 2.1. QUADRO 2.1: Os sete estgios do modelo prescritivo do projeto como processo criativo, adaptado de Cross (1994). ESTGIO
Elucidao de objetivos Estabelecimento de funes Composio de requisitos Determinao de caractersticas Gerao de alternativas Avaliao das alternativas Melhoria de detalhes

MTODO RELEVANTE AO ESTGIO

rvore de objetivos - Objetivo: Clarificar os objetivos de projeto e seus sub-objetivos, e suas relaes. Anlise de funes - Objetivo: Estabelecer as funes requisitadas, e os limites do sistema de um novo projeto. Especificao de performance - Objetivo: Desenvolver uma especificao clara da performance requerida pelo projeto. QFD Objetivo: Estabelecer objetivos a serem atingidos atravs das caractersticas do produto, para que este satisfaa os requisitos dos clientes. Grfico morfolgico - Objetivo: Gerar uma composio completa de alternativas de solues de projeto, e assim ampliar a busca por novas solues potenciais. Atribuio de valores para os objetivos - Objetivo: Comparar os valores de cada alternativa de projeto, atravs da definio de valores para os diferentes objetivos. Engenharia de valor - Objetivo: Aumentar ou manter o valor de um produto atravs da reduo de custos de produo.

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Este modelo representa a existncia de um problema geral que cria uma soluo tambm geral. Ao longo do desenvolvimento dos estgios, so desenvolvidas sub-solues para subproblemas identificados. representada ao longo do modelo tambm a inter-relao existente entre os diversos subproblemas identificados para o projeto. O autor prope no modelo a integrao dos aspectos relativos a como proceder para desenvolver o processo considerando os aspectos estruturais do problema de projeto. Concluindo, o autor descreve que em funo de fatores como o processo ser altamente interativo, a resoluo de cada subproblema ser interdependente e muitas vezes desenvolvida ao longo das fases de explorao, gerao e avaliao, bastante difcil demonstrar esta integrao de forma efetiva ao longo de um modelo. 2.2.4.5 Consideraes finais com relao aos modelos do processo criativo de projeto Atravs da anlise dos diferentes modelos apresentados, torna-se claro o fato de que difcil exprimir claramente o pensamento dos projetistas nas diferentes situaes de projeto atravs de modelos. Este um dos problemas do desenho de mapas e modelos do projeto como processo criativo, pois cada indivduo apresenta uma forma prpria de desenvolver individualmente o seu trabalho. Apesar disto, de extrema importncia a compreenso das diferenas de pensamento dos projetistas para a proposio de melhorias no processo como um todo. Assim, pode-se compreender de forma mais efetiva a natureza do processo de projeto e a origem de alguns problemas gerenciais do mesmo, e propor solues mais eficazes para a sua melhoria. Alguns dos principais tpicos que podem ser abordados buscando-se a melhoria do processo de projeto so a considerao da maneira atravs da qual so analisados os requisitos do cliente ao longo do projeto, considerando-se a forma pela qual desenvolvida a soluo de projeto, o fluxo de informaes e as necessidades de cada cliente interno ao longo do desenvolvimento do projeto, entre outros. Alguns dados provenientes destas anlises podem fornecer importantes subsdios para possibilitar o planejamento efetivo do processo.

2.3

O PROJETO COMO PROCESSO GERENCIAL 2.3.1 Viso sistmica do processo de projeto O processo de projeto de edificaes um dos sub-processos mais importantes da

construo civil. Assim sendo, devem ser identificadas as relaes existentes entre o processo de projeto e os demais processos da construo civil, particularmente aqueles relacionados ao gerenciamento do empreendimento. Esta identificao busca salientar a importncia da viso

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sistmica atravs de um melhor entendimento das relaes e interdependncias existentes na construo. O processo de projeto, conforme sua abordagem neste trabalho, compreende uma viso ampla, que busca explicitar as atividades relacionadas ao projeto que so desenvolvidas em cada uma das etapas do processo de produo da indstria da construo civil. Esta abordagem do projeto incorpora desde as etapas iniciais, de concepo e planejamento do empreendimento, at o acompanhamento do uso do produto por parte dos clientes finais. A partir desta viso ampliada do processo de projeto, torna-se clara a impossibilidade de dissociao deste em relao gesto do empreendimento. A ampliao da viso de etapa para processo de projeto, fortemente interligado ao processo do empreendimento da empresa, busca favorecer a gesto e a simplificao do processo, na medida que torna as interfaces dos processos internos da empresa mais facilmente identificveis e gerenciaveis, propiciando assim a melhoria contnua. importante ainda salientar que a garantia e controle da qualidade deve abranger todas as etapas do projeto, desde os primeiros estudos at sua forma mais detalhada (Picchi, 1993), e que o processo construtivo deve ser visto como um processo integrado, e no como uma seqncia de etapas estanques como ocorre muitas vezes (Gus, 1996). A anlise do projeto como um processo gerencial busca uma forma de avaliar e implementar a importncia da viso sistmica ao longo do processo construtivo. 2.3.2 Grandes etapas do processo de projeto Na bibliografia existem diversas definies para as etapas do processo de construo. Estas so descritas muitas vezes de formas diferenciadas e com variaes quanto ao nmero e nomenclatura utilizados. Da mesma forma, como no existe um padro para a definio das etapas do processo de construo, este tambm no definido de forma consagrada para o projeto. Diversos autores definem o projeto de edificaes de formas distintas, com diversas abordagens e propostas de subdivises. No existe um consenso em relao a estas subdivises, nem em termos do nmero, nem em relao ao contedo das aes ou informaes definidas. Isto se deve ao fato de que o processo de projeto complexo, envolve a tomada de decises em diferentes nveis dependendo do grau de detalhamento do projeto e das caractersticas dos intervenientes envolvidos, e desenvolvido com alto grau de incerteza. Outro fator que contribui para a inexistncia deste consenso a prpria natureza dos empreendimentos. Cada tipo de empreendimento envolve a conduo de tarefas diferenciadas, principalmente no incio do processo.

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Esta falta de padronizao tende a ser incrementada pelo fato dos intervenientes do processo serem especializados no desenvolvimento de projetos especficos, e terem uma compreenso diferenciada do contedo tcnico de cada umas das etapas descritas, fato que muitas vezes acaba gerando os mais diversos tipos de problemas ao longo do processo. Apesar destes fatores, a subdiviso criteriosa do processo de extrema importncia para possibilitar uma melhor compreenso do contedo das aes desenvolvidas ao longo do mesmo e tambm a anlise sistmica e a criao de instrumentos de gesto e controle. A seguir so apresentados alguns exemplos de subdiviso das etapas do projeto. Autores como Messeguer (1991), Picchi (1993) e o SEBRAE/SINDUSCON-PR (1995), subdividem o processo em trs etapas, sendo estas estudos preliminares; anteprojeto e projeto definitivo (por vezes chamado projeto executivo), e/ou projeto detalhado. Uma outra etapa descrita, desenvolvida em paralelo com o anteprojeto, a de "projetos legais", elaborados para a obteno das aprovaes necessrias em rgos pblicos e concessionrias. Melhado (1994) descreve que o processo passa por etapas conceitualmente progressivas. Ele apresenta a subdiviso do processo em sete etapas, sendo estas: Idealizao do Produto; Estudo Preliminar, Anteprojeto, Projeto Executivo, Projeto para Produo; Planejamento e Execuo, Entrega. Conforme a norma NBR13.531 (ABNT, 1993 a), as etapas do projeto podem ser divididas conforme segue: Levantamento; Programa de Necessidades; Estudo de Viabilidade; Estudo Preliminar; Anteprojeto e/ou Pr-execuo; Projeto Legal; Projeto Bsico (opcional) e Projeto para Execuo. A norma descreve de forma genrica o conceito relativo a cada etapa descrita, e considera esta subdiviso como partes sucessivas em que pode ser desenvolvido o processo de desenvolvimento das atividades tcnicas do projeto de edificaes, seus elementos, instalaes e componentes. Entretanto, os itens da norma que abordam a subdiviso dos processos de projeto e do empreendimento apresentam-se bastante genricas, com lacunas e indefinies com relao aos conceitos que abrangem. Em funo da falta de padres existentes nas subdivises propostas para o processo, e tambm pelas caractersticas do tipo usual de empreendimentos das empresas dos estudos de caso, foram definidas como padres as seguintes etapas para o processo de projeto neste trabalho: (a) Planejamento e concepo do empreendimento; (b) Estudo preliminar; (c) Anteprojeto; (d) Projeto legal; (e) Projeto executivo; (f) Acompanhamento de obra; (g) Acompanhamento de uso. Para o estabelecimento dos conceitos das etapas e atividades do processo neste trabalho, foram utilizadas diversas referncias, entre elas as normas ABNT. Porm, muitas delas no condizem

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com as etapas definidas no modelo das empresas. Em alguns casos, foram utilizadas as definies das normas para diferentes etapas do processo. Estes padres foram definidos objetivando enfatizar a importncia da viso sistmica ao longo do processo por parte dos intervenientes envolvidos, buscando possibilitar a retroalimentao efetiva e a formao de um ciclo permanente de melhorias. A caracterizao do processo gerencial e as anlises relativas ao desenvolvimento do projeto foram desenvolvidas com base na Nova Filosofia de Produo, que descrita no captulo 3. 2.4 CARACTERIZAO DO GRUPO DE PROJETO O grupo envolvido no desenvolvimento de projeto de edificaes apresenta algumas caractersticas peculiares, que devem ser consideradas quando se busca a melhoria do processo. O projeto de edificaes produzido por organizaes temporrias. Estas organizaes constituem-se em firmas ou indivduos, que muitas vezes nunca trabalharam juntos em situaes anteriores (Huovila et al., 1997 b). Alm disto, um grupo de projeto composto por diversos intervenientes com diferentes maneiras de abordar o trabalho, diferente formao, e experincia (Costa e Abrantes, 1996; Scardoelli, 1993). Costa e Abrantes (1996) descrevem que todos os intervenientes do processo de projeto devem realizar um grupo de atividades que, no seu resultado final, forneam ao cliente um conjunto compreensvel e coerente de documentos e desenhos descrevendo totalmente o objeto do projeto e os procedimentos para sua execuo. Desta forma, a principal funo dos projetistas conceber, planejar e desenvolver solues de projeto com qualidade, em resposta s necessidades dos clientes (ASCE, 1988). A distribuio dos intervenientes em um grupo de projeto pode variar, mas ela basicamente um agrupamento de indivduos, cada qual com uma especialidade diferente, que se combinam para criar e manter o ambiente da construo. Os membros do grupo interagem, logo, o seu relacionamento tem grande importncia sobre o processo (Whyte e Edge, 1996). Em funo de suas diferentes formaes, a linguagem utilizada por cada projetista tambm diferenciada. Este um dos fatores que ocasiona problemas de comunicao e de compreenso dos requisitos de projeto por parte dos diferentes projetistas. Outro fator importante que os projetistas pertencem a distintas organizaes, trabalham separadamente e, na maior parte dos casos, em locais fisicamente diferentes. Isto incrementa a segmentao entre estes, fato que pode ocasionar tambm o aumento da possibilidade de ocorrerem incompatibilidades entre os projetos. Uma das formas de diminuir os problemas gerados pelas caractersticas peculiares do grupo de projeto o desenvolvimento de mecanismos motivacionais, como confiana e envolvimento, em

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conjunto com mecanismos cognitivos, que permitem que os indivduos compreendam melhor a racionalidade do processo de tomada de deciso, possibilitando assim melhorias no nvel de eficincia da comunicao organizacional (Whyte e Edge 1996). importante salientar que os indivduos compreendem situaes de formas diferenciadas, e devem atuar de um modo coletivo na tomada de decises em grupos de projeto (Green e Simister, 1996). Dentre estes mecanismos, a participao tem um papel importante. Esta apresentada por White e Edge (1996) como a maneira na qual indivduos com conhecimento diferenciado contribuem para a deciso, discursam sobre pontos de vista conflitantes, ou adquirem novas fontes de percia e experincia. Na execuo de um determinado projeto por indivduos que conformam o grupo de projeto, a participao pode afetar o desempenho, o processo de inovao e a eficincia de um produto especfico (Whyte e Edge 1996). O argumento para que exista um processo participativo no grupo de projeto centrado na premissa de que o contato entre especialistas intensifica a performance dos participantes e consequentemente melhora o produto do processo (Gray et al., 1994). Isto ocorre em funo de diversos fatores, entre eles: (a) o incremento na disseminao do conceito de projeto entre os diversos projetistas; (b) as decises de projeto so compartilhadas entre todos os projetistas, em funo das discusses entre os mesmos, que se tornam mais usuais; (c) o projeto pode ser efetivamente avaliado pelos clientes internos do processo, e estas avaliaes so mais facilmente disseminadas no grupo; (d) possibilitado um aumento do intercmbio tcnico entre os projetistas. Outro fator que possibilita a melhoria dos problemas gerados pelas caractersticas do grupo de projeto o desenvolvimento de equipes multidisciplinares. Cook, citado por Whyte e Edge (1996), sugere que o desenvolvimento cultural das relaes em um grupo de projeto tradicional oferece poucas oportunidades para a participao multidisciplinar, e esta deve ser incentivada. Algumas das contribuies advindas do desenvolvimento de projetos por equipes multidisciplinares devidamente coordenadas so apontadas por Scardoelli (1993), como a reduo de incompatibilidades de projeto; integrao e colaborao entre os membros da equipe; melhoria das solues adotadas em funo da ampla discusso anterior, entre outros.

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2.4.1 A comunicao no grupo de projeto A natureza dinmica do processo de construo, a interdependncia entre os vrios intervenientes envolvidos, a necessidade de trabalho em grupo, de flexibilidade e de alto grau de coordenao (Ahmad et al., 1995) so alguns fatores que demonstram a importncia do papel da comunicao na indstria da construo. A importncia da comunicao no grupo de projeto e entre este e o de execuo da obra vem sendo descrita por diversos autores. Glavan e Tucker (1991) demonstraram o quanto pequenos problemas de projeto afetam a performance da construo, e descrevem que a grande maioria destes problemas so relacionados informao de projeto pobre ou de baixa qualidade. O problema de comunicao ao longo do processo um dos fatores que ocasionam a baixa qualidade das informaes de projeto. Os fluxos de informaes esto diretamente relacionados a tomada de deciso (Cheetam et al., 1991), e esta prejudicada quando a comunicao entre os projetistas pobre, o que pode gerar incompatibilidades e indefinies de projeto. Outro fator que intensifica a dificuldade de comunicao relacionado ao fato dos projetistas adotarem habitualmente diferentes interpretaes do projeto. Um engenheiro projeta de forma diferenciada com relao a um arquiteto em funo das crescentes diferenas de conhecimento sobre os requisitos e materiais de projeto, entre outros fatores (Lawson, 1980). Apesar disto, este deve ser um trabalho interativo, pois os diversos projetistas exercem diferentes influncias sobre a soluo final de projeto (Gray et al, 1994). Levin (1966) descreve que durante o desenvolvimento dos projetos as informaes podem ser geradas a partir de cinco fontes principais: (a) Conhecimento sistemtico dos requisitos dos usurios; (b) Conhecimento de consideraes prticas (tcnicas ou parmetros de projeto), sendo exemplo a natureza do terreno, mtodos construtivos, normas, limitaes em termos de custos,... (c) Conjectura , ou seja, idias que requerem teste; (d) Conhecimento de projetos prvios, ou seja, a retroalimentao do processo atravs de projetos anteriores; (e) Processamento de informaes geradas pelo processo de produo de projetos. Um dos problemas associados a informao gerada ao longo do processo de projeto que, muitas vezes, as informaes necessrias ao seu desenvolvimento no so disponibilizadas no momento adequado, sendo que este fato ocorre ao longo de todas as etapas do projeto. Isto ocorre pois ao longo do desenvolvimento do projeto no existe a definio clara de quais so as informaes de entrada necessrias por cada interveniente para a execuo das tarefas do projeto. Esta indefinio ocorre tanto em termos das informaes externas (necessidades dos clientes, interesses dos investidores, regulamentaes pblicas,...) como do fluxo de informaes interno ao processo, ou seja, as informaes produzidas por um projetista que so utilizadas como

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insumo no trabalho de outros projetistas, bem como do projeto para a obra. O fato deste fluxo de informaes interno no ser explicitado dificulta o planejamento do processo. Estes fatores ocasionam diversas perdas como, por exemplo, retrabalho no projeto e durante a obra. Assim sendo, a realizao do projeto dependente da eficincia da comunicao dentro do grupo de projeto, pois uma grande parte do trabalho de cada membro deve ser desenvolvido sob as restries impostas pelas necessidades dos outros membros. A falta de padres para a circulao das informaes pode ser considerada como uma das razes de projetos deficientes (Costa e Abrantes 1996). Outro fator relacionado a eficincia do processo e da comunicao a inovao. Pierce e Delbecq citados por White e Edge (1996) argumentam que a inovao a iniciao, adoo e implementao de novas idias ou atividades dentro de um determinado modelo organizacional, e demonstram assim que o processo de inovao depende pouco de cada indivduo, sendo fortemente dependente do processo de comunicao da organizao. Os autores sugerem assim que a inovao em um ambiente organizacional deve ser descrita como um fator que influencia todo o processo de comunicao. Os mesmos autores descrevem dois modelos de comunicao distintos. No primeiro modelo, a informao gerada por um grupo ou disciplina transferida para um outro grupo em um processo seqencial. O segundo modelo consiste de diferentes disciplinas interagindo em um meio dinmico e em constante flutuao, com o objetivo de que todos os participantes estejam envolvidos desde o incio do processo. O processo de projeto usualmente segue mais o modelo seqencial de transferncia de informao. Enquanto a participao se limitar a esta transferncia linear de informao, o desenvolvimento das relaes entre os diferentes profissionais envolvidos fica prejudicada. O argumento para que exista um processo participativo dentro da organizao centrado na premissa de que o contato entre especialistas intensifica a performance dos participantes e consequentemente melhora o resultado final do processo (Whyte e Edge, 1996). Pela multidisciplinaridade do processo tambm surge a necessidade de se criar uma orientao dos trabalhos de cada um dos especialistas, segundo um mesmo conjunto de diretrizes, com a priorizao das tarefas de acordo com os objetivos do empreendimento e baseado em critrios voltados para a qualidade (Melhado, 1994; RIBA, 1980). Este conjunto de diretrizes deve ser desenvolvido levando em considerao as peculiaridades de cada tipo de empreendimento. Desta forma, o gerenciamento eficaz de um empreendimento deve considerar que uma parte essencial da qualidade total da edificao ser decidida no projeto, e assegurar que todos os membros do grupo de projetos estejam cientes que os diferentes aspectos influenciados por suas decises iro contribuir sobre o resultado final (Costa e Abrantes, 1996).

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2.5 IMPLICAES DA NATUREZA DO PROJETO SOBRE O PROCESSO DE PROJETO A maneira atravs da qual se desenvolve tradicionalmente o processo de projeto em empresas construtoras conseqncia direta da sua natureza. Muitos dos problemas atribudos ao projeto, inclusive os gerenciais, tambm so conseqncia desta natureza. Este um dos fatores que demonstra a importncia da compreenso da mesma anteriormente a proposio de anlises e a implementao de melhorias para o mesmo. Algumas das principais dificuldades do gerenciamento do processo de projeto so relacionadas complexidade do produto e de seu processo de produo. Esta complexidade relacionada fragmentao, que ocorre tanto verticalmente, ao longo das etapas de projeto, como horizontalmente, entre os seus diversos intervenientes. Quanto mais complexo o projeto, maior tende a ser a fragmentao, e quanto maior a fragmentao, mais complexo o processo. O relacionamento dos intervenientes do processo fortemente influenciado pela natureza do projeto como processo criativo. Esta tem influncia direta sobre a produo e a troca de informaes, a qualidade das informaes produzidas, a considerao das necessidades de clientes internos e externos do processo, e sobre o tempo de desenvolvimento do projeto, entre outros. Desta forma, a influncia do relacionamento dos diversos intervenientes sobre o processo muito grande, bem como a influncia dos diferentes tipos de pensamento, pois o projeto tipicamente um processo de resoluo de problemas. Faz parte da natureza do processo um ciclo interativo de tomada de decises, no qual melhorias em uma parte do projeto podem levar a problemas em outras partes. Estes problemas podem indicar que as melhorias propostas no so executveis. Esta interao uma caracterstica do projeto (Cross, 1994). O processo contnuo de refinamento uma das principais caractersticas do desenvolvimento de projetos. Ele consiste, primeiramente, da anlise de um projeto proposto, e em muitos casos, especialistas de diversas reas so consultados para o desenvolvimento destas anlises. Aps, o resultado destas anlises so avaliados em relao aos critrios estabelecidos para o projeto especfico. Em alguns casos, estes critrios so fornecidos pelo governo ou por padres industriais, e em outros, pelos clientes (Cross, 1994). Estes so fatores importantes que tambm devem ser levados em considerao no desenvolvimento de propostas de melhorias para a gesto do processo de projeto. Cabe ressaltar que a diferente forma de abordagem do problema e de suas possveis solues pode gerar, algumas vezes, incompatibilidades nos projetos. Quando o conceito do projeto, os critrios estabelecidos e a tecnologia a ser utilizada no so bem definidos no incio do processo podem ocorrer falhas, pois cada projetista pode assumir uma postura diferenciada em

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relao ao projeto a ser desenvolvido no que diz respeito aos benefcios advindos da tecnologia utilizada ou do conceito utilizado no projeto. As diferentes abordagens para a resoluo de problemas adotadas por diferentes projetistas algumas vezes podem prejudicar o andamento do trabalho. Cada projetista aborda um tema especfico do projeto e, muitas vezes, no considera de forma adequada as necessidades e restries impostas pelos demais intervenientes do processo. Isto pode gerar esperas e retrabalho ao longo do mesmo ou, o que mais usual e mais custoso, ao longo da execuo da obra. A falta de um planejamento claro das atividades a serem desenvolvidas por cada interveniente tambm contribui com estes problemas. Por isto, a forma atravs da qual os projetistas abordam o problema de projeto e desenvolvem solues para o mesmo devem ser levadas em considerao quando so desenvolvidos modelos do processo. importante salientar que estes no podem apresentar uma abordagem inflexvel, pois o processo de projeto provou ser muito varivel para a utilizao de modelos inflexveis (Lawson, 1980; Cross, 1994), e que estes modelos devem levar em considerao a viso sistmica ao longo de todo o processo. A importncia do trabalho interativo entre os intervenientes e da sistematizao das atividades e informaes ao longo do desenvolvimento do projeto so fatores importantes a serem considerados. Um dos benefcios para o processo que pode advir da anlise do projeto como processo criativo que atravs da compreenso da forma pela qual os projetistas desenvolvem individualmente o seu trabalho, podem ser propostas melhorias no processo como um todo. Anlises relativas s falhas do processo podem ser desenvolvidas considerando-se separadamente problemas provenientes do processo criativo individual e problemas gerenciais. A maneira individual de trabalho de cada projetista deve servir de subsdio para a melhoria do processo, atravs da possibilidade de identificao das necessidades de cada projetista de forma mais clara. Conforme Koskela (1992), deve ser buscado um processo melhorado de projeto, caracterizado por uma anlise de requisitos rigorosa, incorporando as dificuldades de fases subseqentes na de projeto e mantendo um rgido controle sobre modificaes at o fim do processo construtivo. Assim, ser possvel a reduo do tempo gasto em projeto e a reduo de solicitao de modificaes.

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CAPTULO 3
3. GESTO E MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO
3.1 MELHORIA DO PROCESSO DE PROJETO A PARTIR DOS FUNDAMENTOS DA NOVA FILOSOFIA DE PRODUO Neste trabalho, a fundamentao terica para a proposta de melhorias no processo de projeto baseada na Nova Filosofia de Produo, tambm chamada de produo enxuta. Assim, so apresentadas as origens desta nova filosofia, bem como os principais aspectos relacionados ao processo de projeto de edificaes. Os conceitos, princpios e mtodos da Nova Filosofia de Produo ainda so pouco difundidos na construo civil (Koskela, 1997), sendo originalmente provenientes de outras indstrias. Por isto, algumas das teorias, bem como ferramentas descritas ainda esto sob anlise ou desenvolvimento. 3.1.1 O Novo Paradigma da Produo A Nova Filosofia de Produo tem sua origem na indstria automobilstica, sem uma fundamentao terica explicita prvia. Este fato obstruiu a sua difuso para indstrias que no fossem semelhantes produo de veculos automotivos. O desenvolvimento desta filosofia surgiu, assim, a partir da necessidade de uma base terica que possibilitasse a transferncia desta a outros campos de forma eficaz. Os conceitos da Nova Filosofia da Produo originam-se na sntese e na generalizao de filosofias de abordagem parcial como o Just in Time (JIT) e o Total Quality Management (TQM), que foram desenvolvidas a partir do final da dcada de 70. Estas filosofias apresentam um embasamento comum, porm possuem abordagens um pouco diferenciadas. Por exemplo, o JIT enfatiza a eliminao de perodos de espera enquanto o TQM enfatiza a eliminao de erros e do retrabalho relacionado a estes, sendo que ambos aplicam estas diferentes nfases um fluxo de trabalho, materiais ou informaes (Koskela, 1997). Melles (1997) argumenta que a Nova Filosofia de Produo combina estas abordagens distintas de forma diferenciada. Conforme o mesmo autor, a produo enxuta focaliza na melhoria da produtividade e na reduo de custos atravs da diminuio de perdas, sendo estas de materiais, mo-de-obra, capital e equipamentos. A filosofia de produo convencional baseia-se no modelo de converso, conforme descrito por Koskela (1992), segundo o qual os insumos (input) so transformados em um produto (output) atravs de um processo de converso. Segundo este modelo, cada processo pode ser dividido em subprocessos, que tambm so considerados converses. Koskela (1992) descreve ainda que o valor do produto de um (sub)processo diretamente associado ao valor de seus insumos, e que o

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custo total do processo pode ser minimizado atravs da diminuio dos custos de cada (sub)processo. Entretanto, atravs das filosofias do JIT e TQC importantes crticas a este modelo podem ser feitas. Ao enfocar as converses, o modelo desconsidera os fluxos fsicos entre as converses, que so as atividades de movimento, armazenamento e inspeo. Apesar de no agregarem valor ao produto final sob o ponto de vista do cliente, a considerao destas atividades de fluxo so importantes sob o ponto de vista da produo, pois consomem tempo e tem um custo (Koskela, 1997). Assim, o foco da melhoria dos processos deve objetivar a eliminao ou diminuio destas atividades que no adicionam valor ao produto final. Koskela (1992) descreve ainda que, ao focalizar apenas o controle e melhoria das converses, o modelo convencional no apenas negligencia, mas pode at deteriorar a eficincia geral dos fluxos da produo, os quais so responsveis por grande parte dos custos totais de produo. Fatores como a interrupo do fluxo fsico de trabalho em funo de problemas de qualidade do produto ou do processo de produo e a pouca definio das necessidades nas relaes cliente-fornecedor internas tendem a aumentar o tempo de ciclo e tambm os custos. A principal diferena entre o modelo de converso e o modelo preconizado pela Nova Filosofia de Produo o fato de que nesta ltima entende-se o sistema de produo como um conjunto de atividades de converso e de fluxo. Assim, o material ou informao processado (sofre uma converso), passa por inspees, e fica parado (em espera) ou em movimento. Conforme o novo paradigma, estas atividades so essencialmente diferentes. O processamento representa o aspecto de converso da produo, enquanto a inspeo, o movimento e o armazenamento representam seu aspecto de fluxo (Koskela, 1992). Existem diversos conceitos relacionados a Nova Filosofia de Produo surgidos a partir do JIT e TQM. Entre eles encontram-se a manuteno produtiva total, a melhoria contnua, o

benchmarking, a competio baseada no tempo, a re-engenharia, a engenharia simultnea, entre

outros. A engenharia simultnea, apesar de no possuir origem direta a partir do JIT ou TQM, baseada em idias similares e adapta os conceitos, princpios e ferramentas da Nova Filosofia ao processo de desenvolvimento de projeto (Koskela, 1992). 3.1.2 Princpios da Produo Enxuta Koskela (1992) apresenta onze princpios que buscam a explicitao, o controle e a melhoria das atividades de fluxo da produo. Atravs destes princpios, a eficincia destes fluxos pode ser bastante melhorada rapidamente. O mesmo autor descreve ainda que estes princpios so aplicveis tanto ao fluxo total do processo como a seus subprocessos.

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Alguns problemas nos fluxos do processo podem ser identificados atravs da aplicao destes princpios, entre eles a complexidade, falta de transparncia, ou controle segmentado de processos, sendo aplicveis tanto a produo fsica de componentes de construo como a produo de informaes, como no caso do processo de projeto (Koskela, 1997). Os princpios para a anlise e melhoria dos processos apresentados por Koskela (1992) so: (a) Reduo de atividades que no agregam valor ao produto (consideradas perdas); (b) Aumento do valor do produto atravs da considerao sistemtica dos requisitos dos clientes; (c) Reduo da variabilidade; (d) Reduo do tempo de ciclo; (e) Simplificao atravs da reduo do nmero de partes e passos; (f) Aumento da flexibilidade do produto; (g) Aumento da transparncia do processo; (h) Foco no controle ao longo de todo o processo; (i) Melhoria contnua; (j) Equilbrio entre as melhorias nos fluxos e nas converses; (k) Benchmarking . A aplicao de grande parte destes princpios ao processo de projeto de edificaes pode ser realizada atravs da engenharia simultnea, que considerada por Koskela (1997) uma metodologia baseada na Nova Filosofia de Produo. A fundamentao desta metodologia, bem como os princpios que apresentam possvel aplicao ao processo de projeto so apresentados a seguir. 3.1.3 A Engenharia Simultnea aplicada ao processo de projeto O conceito da engenharia simultnea proveniente da rea de desenvolvimento de novos produtos da engenharia industrial. Huovila et al., (1997 a) descrevem que no existe consenso sobre a definio, as caractersticas bsicas e mtodos da engenharia simultnea. Um conceito genrico para a engenharia simultnea apresentado por Carter e Baker citados por Huovila et al. (1997 a): a engenharia simultnea uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento simultneo e integrado do projeto do produto e de seu processo de produo. Esta abordagem objetiva que sejam levados em considerao todos os elementos do ciclo de vida til do produto desde o conceito inicial do projeto, tendo em vista qualidade, tempo e os requisitos dos clientes finais. Laufer (1996) aponta que a engenharia simultnea objetiva criar condies para o desenvolvimento de empreendimentos complexos, que tem alto grau de incerteza envolvida, que devem ser conduzidos em perodo de tempo reduzido, sem aumento de custos nem diminuio da qualidade, e satisfazendo os clientes finais. O mesmo autor aponta que para isto, torna-se necessria a nfase no planejamento e controle, e no trabalho em equipe, para possibilitar o desenvolvimento de atividades altamente interdependentes e conduzidas por diferentes disciplinas. Desta forma, o empreendimento deve ser desenvolvido de forma simultnea e iterativa, objetivando-se integrar reas separadas no espao e no tempo. Desta forma, os principais objetivos da engenharia simultnea esto centrados na reduo do tempo de desenvolvimento de empreendimentos, aumento do valor do produto para o cliente

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e reduo de custos (Koskela e Huovila, 1997; Gunasekaran e Love, 1997). Estes objetivos podem ser alcanados atravs da reduo da parcela de atividades que no contribuem diretamente para a converso dos requisitos do(s) cliente(s) no produto final, e assegurando-se que o valor adicionado naquelas atividades que contribuem para esta converso. A diminuio de incertezas do processo apontada como a caracterstica mais importante da engenharia simultnea (Koskela e Huovila, 1997). A engenharia simultnea objetiva tambm diminuir problemas causados pela separao entre o projeto e produo, como as falhas de comunicao anteriormente mencionadas, e considera que a formao de equipes multidisciplinares possibilita que o projeto seja desenvolvido em conformidade s necessidades dos clientes internos e externos. Gunasekaran e Love (1997) afirmam que se todos os requisitos de projeto forem bem definidos e documentados, as especificaes do produto podem ser focalizadas para as necessidades dos clientes. Segundo Koskela e Huovila (1997), a engenharia simultnea busca introduzir no processo de projeto elementos como: (a) Satisfao do cliente, atravs do uso de ferramentas especficas, como, por exemplo, o desdobramento da funo qualidade (QFD), ferramenta que no apresenta aplicabilidade consolidada na construo civil; (b) Aproximao do grupo de projeto, atravs de incremento na comunicao; (c) Processo simultneo para o projeto do produto e da produo; (d) Relaes estratgicas com fornecedores, baseado na aplicao dos conceitos do JIT; (e) Melhoria contnua. A engenharia simultnea vem se difundindo em funo do aumento da competio no mercado. Conforme Huovila et al., (1997 a), os principais fatores competitivos do paradigma anterior da produo eram a competio em custo (alcanada atravs da minimizao dos custos em cada fase do processo seqencial de produo), ou a competio em qualidade (que enfatiza o fornecimento de produtos em conformidade s especificaes propostas). Huovila et al. (1997 a) apontam que estes fatores competitivos no incentivam a inovao do processo produtivo, e possibilitam muito pouco espao para o desenvolvimento de produtos diferenciados ou inovadores. Conforme o novo paradigma, o principal fator competitivo entre as empresas passa a ser a introduo de novos produtos que tenham caractersticas que satisfaam s necessidades dos usurios, em constante modificao. A engenharia simultnea busca, desta forma, promover a melhoria do processo de projeto atravs da anlise de seus aspectos de converso, fluxo e gerao de valor, conforme a Nova Filosofia de Produo. Estes diferentes aspectos do projeto so apresentados a seguir.

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3.1.3.1

O Projeto como Converso

O projeto, assim como os demais processos de produo, tem sido tradicionalmente analisado e gerenciado como um conjunto de converses. Esta abordagem de anlise tem nfase no conceito de que projetar um processo de converter informaes que caracterizam os requisitos de um produto em conhecimento sobre o produto (Mistree et al., citado por Huovila et al., 1997). Segundo esta abordagem, projetar a atividade de transformar requisitos e necessidades dos clientes (internos e externos) em projetos preenchendo estes requisitos, conforme a figura 3.1. O principal papel dos projetistas , assim, focalizado na tomada de decises e resoluo de problemas.

Necessidades e requisitos relacionados a um produto FIGURA 3.1: O projeto como converso (Koskela e Huovila, 1997)

Projeto de um produto

Este processo subdividido em subprocessos, desenvolvidos por diferentes especialistas, conforme a figura 3.2. Como exemplo, pode-se citar a subdiviso do processo em etapas conforme a norma NBR 13.531 (ABNT, 1993), discutida no item 2.3.2. A definio do produto assim caracterizada pelas necessidades dos clientes, sendo estes o usurio final (que define as caractersticas do produto), a obra e outros clientes internos do processo.

Planejam. do Processo e Produto INSUMO

CLIENTE

SP1

SP2

SP3

PRODUTO

FIGURA 3.2: A subdiviso do processo em subprocessos, considerando a definio do produto e do processo de produo em funo das necessidades do cliente A melhoria do processo, conforme este modelo, baseada em tornar as atividades mais eficientes e eficazes como, por exemplo, atravs do uso de ferramentas de projeto como o CAD (computer aided design). Os mtodos de organizao do processo e princpios de gesto e controle usualmente esto baseados neste paradigma (Koskela e Huovila, 1997). O principal problema apontado por Huovila et al. (1997 a) com relao anlise do processo de projeto como converso a existncia de atividades ao longo deste que no agregam valor ao produto, no

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sendo as mesmas explicitamente representadas por este modelo. Alguns problemas gerenciais e potenciais de melhoria do processo podem no ser considerados adequadamente em funo da desconsiderao destas atividades. Outra deficincia do modelo de converso que os clientes especficos de cada etapa do processo, que tm requisitos diferenciados, no so explicitamente identificados (Huovila et al., 1997 a). Segundo os mesmos autores, estas omisses vem atingindo as estruturas organizacionais que se baseiam neste paradigma e, assim, tm contribuindo direta e indiretamente para a manuteno de problemas do processo, como: (a) a existncia de muitos requisitos que no so definidos no incio do processo; (b) erros de projetos so detectados em fases avanadas, causando retrabalho; (c) a existncia de poucas interaes entre os projetistas; (d) esperas para aprovaes, instrues ou informaes tomam a maior parte do tempo dos projetistas; (e) as atividades do processo so desenvolvidas de forma seqencial, e muitas vezes ocorrem longos perodos de espera entre o desenvolvimento de aes subseqentes; (f) longa durao, alto custo e baixa qualidade dos projetos em geral. 3.1.3.2 O Projeto como Fluxo

O principal insumo do processo de projeto a informao. Levin (1966) descreve que o processo de projeto pode ser analisado atravs de suas atividades, podendo as mesmas ser divididas em dois grupos principais: atividades geradoras de informao e atividades de processamento de informao. Estes grupos podem ser caracterizados como as atividades de converso do processo de projeto. Alm de sofrer converso, as informaes podem estar ainda em movimento, espera ou inspeo, conforme representado na figura 3.3. Estas so as atividades de fluxo do processo de projeto, que normalmente no so devidamente consideradas em sistemas de gesto baseados no antigo paradigma. Pela considerao dos fluxos do processo, busca-se analisar e medir os fluxos de informao atravs de suas perdas internas (atividades que no agregam valor), tempo de durao e valor do produto final para o cliente (Koskela, 1997). Assim, o tempo despendido para a transferncia de informaes, a espera para o desenvolvimento das aes subseqentes do processo, inspees e outras atividades que no agregam valor so assim consideradas perdas que devem ser eliminadas sempre que possvel (Huovila et al., 1997 a). Entretanto, deve-se considerar que no se deve levar ao extremo o princpio da eliminao das atividades de fluxo, pois existem fluxos que no podem ser eliminados. Os mesmos autores descrevem ainda que o tempo despendido com as converses em projeto pouco com relao ao tempo total, configurando assim um grande potencial de melhoria para o processo atravs da diminuio destas perdas.

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Necess. e requisitos relacionados a um produto

Transfer.

espera Projeto Reprojeto Inspeo Transfer.

Projeto de um produto

FIGURA 3.3: O projeto como fluxo (Koskela e Huovila, 1997) Outro aspecto a ser considerado que parte da converso, como o retrabalho em funo de erros, omisses e incerteza, tambm considerada perda (Huovila et al., 1997 a). importante salientar que existe um tipo de retrabalho (ou reprojeto) inerente ao projeto como processo criativo. Este parte do processo de anlise, sntese e avaliao anteriormente descritos, no podendo, portanto, ser considerado como perda. O retrabalho no projeto em geral ocorre em funo de falta de informaes, de mudanas no escopo do projeto, e tambm pelo alto grau de incerteza associado (Huovila et al., 1997 a). A falta de informaes muitas vezes faz com que seja necessrio o arbtrio de alguns dados de projeto, visando possibilitar a continuidade do processo. Com freqncia, estes arbtrios no so verificados, ou o so tardiamente, fato que pode resultar em retrabalho, erros de projeto ou de execuo. Parte da melhoria do projeto, conforme a anlise de seus fluxos, baseada na eliminao deste retrabalho. A reduo de incertezas nas fases iniciais do processo pode ser atingida atravs da definio ordenada do escopo do projeto e da considerao de todo o ciclo de vida til da edificao. Para isto, Bowen citado por Huovila et al. (1997 a) sugere que: (a) a definio do escopo do projeto seja feita ordenadamente, buscando evitar modificaes posteriores; (b) todo o ciclo de vida da edificao seja considerado simultaneamente desde a fase conceitual do projeto, evitando restries em fases posteriores; (c) deve-se buscar a minimizao da incidncia modificaes de projeto em fases avanadas; (d) deve-se buscar a reduo de erros atravs da gesto da qualidade. O tempo e esforos necessrios para a transferncia de informaes podem ser reduzidos atravs da aproximao dos intervenientes do processo, enfatizando a transferncia informal de informaes. Uma das razes dos longos perodos de espera por informaes durante o processo pode ser atribuda ao fato que, algumas vezes, o produto de cada subprocesso transferido ao prximo subprocesso em grandes lotes. Este problema pode ser minimizado atravs da decomposio das atividades de projeto, da determinao clara das necessidades dos clientes internos e da troca de informaes intensa ao longo do processo (Koskela e Huovila, 1997). Outro causador de perdas ao longo do processo a incompatibilidade entre as ferramentas computacionais utilizadas por diferentes projetistas. Esta incompatibilidade pode provocar a

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converso manual de dados, que gera, no mnimo, perda de tempo. Este problema pode ser minimizado atravs da padronizao de procedimentos de trabalho, de softwares e da definio de padres de desenho em CAD (Huovila et al., 1997 a). 3.1.3.3 O Projeto como Gerador de Valor

Esta abordagem de anlise, oriunda da gesto da qualidade, enfatiza a anlise do valor gerado pelo produto a seus clientes, atravs da conformidade do mesmo em relao satisfao das necessidades do(s) cliente(s). Em projeto, a satisfao destas necessidades desenvolvida atravs de um ciclo, no qual mesmas so identificadas e convertidas no produto (projeto) que entregue ao cliente, ao longo de diversas etapas (Koskela e Huovila, 1997). A figura 3.4 representa o projeto como gerador de valor. Os dois principais componentes da qualidade esto, desta forma, relacionados ao desempenho do produto e ao nmero de defeitos por ele apresentados. importante salientar que o valor deve ser avaliado tanto sob o ponto de vista do cliente final como dos clientes internos do processo (Huovila et al., 1997 a).
Necessidades e Requisitos

Projetista

Cliente

Valor atravs do processo

FIGURA 3.4: O projeto como gerador de valor (Koskela e Huovila, 1997) Koskela e Huovila (1997) afirmam que podem ser identificados pelo menos trs tipos de problemas com relao a gerao de valor pelo projeto. So eles: (a) a identificao das necessidades dos clientes no realizada de forma eficaz; (b) a converso destas necessidades em caractersticas do produto no ocorre da melhor forma possvel; (c) algumas necessidades ou requisitos se perdem durante o processo ou no so incorporadas ao projeto (value loss). A carncia de informaes sobre as necessidades dos clientes pode ocorrer por diversos fatores. Algumas vezes, o cliente no explicita de forma clara ao projetista seus desejos e necessidades com relao ao projeto. Entretanto, cabe ao projetista, o promotor do empreendimento ou a um especialista buscar estas informaes. Outras vezes, o contratante do projeto possui poucas informaes ou so desenvolvidas poucas anlises de mercado, o que pode gerar projetos ineficientes e de difcil insero no mercado. Alm disto, a possibilidade de existir um grupo de clientes com necessidades diferenciadas com relao a um mesmo projeto dificulta a definio de um grupo de requisitos que satisfaa a todos. O nmero de requisitos de um cliente pode ser bastante grande ou variado, e ao longo da vida til do produto podem existir diversos

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tipos de clientes, que tambm devem ser levados em considerao (Koskela e Huovila, 1997). A satisfao das necessidades dos clientes pode tambm ser prejudicada porque parte de seus requisitos, algumas vezes, no so considerados de forma adequada ao longo das diversas fases do projeto. Por exemplo, o conceito de projeto adotado por um projetista no repassada aos demais nas prximas etapas do processo, podendo ser corrompido por decises posteriores (Huovila et al., 1997 a) e assim prejudicando a qualidade do projeto. Koskela e Huovila (1997) sugerem as seguintes estratgias para evitar ou diminuir estes problemas: (a) rigorosa anlise dos requisitos e necessidades junto ao(s) cliente(s); (b) sistematizao dos requisitos dos clientes internos e externo(s) com o uso de ferramentas gerenciais, como, por exemplo, listas de verificao; (c) organizao de um maior nmero de interaes entre os intervenientes, principalmente em pontos importantes do processo, objetivando a anlise de todo o ciclo de vida da edificao. 3.1.3.4 O Projeto composto pelas trs abordagens

As anlises do processo de projeto como converso, fluxo e gerador de valor, existem na realidade como aspectos diferentes do desenvolvimento do projeto. Cada atividade uma converso, e possui associada a ela uma parte do fluxo total do projeto, agregando parte do valor necessrio ao produto. Cada atividade ainda impacta sobre o tempo total despendido no projeto e a qualidade do produto. Conforme discutido anteriormente, os aspectos de fluxo e gerao de valor no tem sido usualmente modelados, gerenciados e controlados (Huovila et al., 1997 a). Koskela e Huovila (1997) apresentam uma comparao entre as trs abordagens de anlise, citando ainda exemplos de ferramentas que poderiam ser empregadas na modelagem do problema, conforme descrito no quadro 3.1.

QUADRO 3.1: Comparao entre o modelo de converso, fluxo e gerao de valor, adaptado de Koskela e Huovila, 1997
Projeto como CONVERSO Conceitualizao Converso de requisitos no projeto de um produto Princpios Decomposio hierrquica; controle e melhoria das atividades decompostas Controlar as atividades a serem desenvolvidas Projeto como FLUXO Fluxo de informaes, composto por converso, inspeo, movimento e espera Eliminao de perdas (atividades desnecessrias); reduo de tempo Controlar a minimizao das atividades essencialmente desnecessrias Projeto como GERDOR DE VALOR

Contribuio prtica

Exemplo de ferramenta de modelagem

Fluxogramas

Processo onde o valor ao cliente criado atravs da satisfao de suas necessidades Diminuio da diferena entre o valor atingido e o melhor valor possvel Controlar para que os requisitos dos clientes sejam atingidos da melhor maneira possvel Matriz de estrutura de projeto Desdobramento da funo (Design Structure Matrix) qualidade (QFD)

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3.2

GESTO DA QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETO

3.2.1 Conceitos relacionados Para possibilitar uma melhor compreenso do significado de termos e expresses utilizados ao longo deste trabalho, so apresentados alguns conceitos provenientes, em grande parte, das normas ISO 9000. Estes so importantes para possibilitar a definio dos elementos e diretrizes para o desenvolvimento do modelo do processo de projeto, conforme considerados neste estudo. Qualidade definida como a totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades implcitas e explcitas (ABNT, 1994 b). O Controle da Qualidade diz respeito aos meios operacionais utilizados para atender os requisitos da qualidade. A Garantia da Qualidade visa prover confiana neste atendimento, tanto internamente, para a prpria organizao, como externamente, para os clientes e autoridades. Por sua vez, a Gesto da Qualidade inclui o controle e a garantia da qualidade, bem como conceitos como poltica da qualidade (intenes e diretrizes globais de uma organizao relativas qualidade), o planejamento da qualidade (atividades que determinam os objetivos e os requisitos para a qualidade, assim como os requisitos que compes o sistema da qualidade) e a melhoria da qualidade (aes implementadas em toda a organizao a fim de aumentar a eficcia e a eficincia das atividades e dos processos, para proporcionar benefcios adicionais tanto organizao quanto aos clientes) (ABNT, 1994 b). Sistema considerado como um conjunto de elementos que agem de maneira correlacionada para produzir algo. Os elementos que fazem parte deste conjunto so interdependentes e complementares. O Sistema da Qualidade definido como a estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios para a implementar a gesto da qualidade (NBR ISO 8402; ABNT, 1994). A Gesto da Qualidade inclui todas as atividades da funo gerencial que determinam a poltica da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, e os implementam atravs de meios do sistema da qualidade (NBR ISO 8402; ABNT, 1994). O Sistema de Gesto de uma organizao influenciado por seus objetivos, produtos e prticas especficas, e, portanto, os sistemas variam de uma organizao para outra. O objetivo maior da gesto melhorar os sistemas e processos para que a melhoria contnua possa ser alcanada. (NBR ISO 9000-1; ABNT, 1994). O sistema de gesto da qualidade do processo de projeto (SGQPP) referido neste trabalho como o conjunto de aes gerenciais de caractersticas comuns que definem uma mesma estrutura para gerir o processo de projeto na empresa, necessrias e suficientes ao seu adequado desenvolvimento. Desta forma, o SGQPP representa a forma atravs da qual o processo de projeto

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deve ser planejado, controlado e avaliado, permitindo que o mesmo seja desenvolvido de acordo com padres estabelecidos na empresa, e da forma mais simples e transparente possvel. A expresso sistema de gesto da qualidade do processo de projeto ser abreviada neste trabalho pela sigla SGQPP. Por sua vez, o modelo do processo de projeto considerado neste trabalho como o conjunto de subprocessos necessrios ao desenvolvimento adequado do processo de projeto, sendo o mesmo uma parte do SGQPP. No modelo do processo de projeto deve ser claramente estabelecido o contedo de cada subprocesso, seus insumos e produtos, alm de suas relaes de precedncia. Alm disto, os responsveis e o grau de participao de cada interveniente na execuo destes subprocessos devem ser claramente estabelecidos. 3.2.2 Relao entre a competitividade da empresa e o processo de projeto A definio de uma estratgia competitiva clara um fator determinante do desempenho das empresas no mercado. Alguns dos fatores que vem demonstrando a crescente necessidade das empresas com relao definio de sua estratgia competitiva so associados ao aumento da segmentao e globalizao do mercado, bem como sofisticao dos clientes, que vem demandando rapidamente por produtos diferenciados (Cooper e Press, 1997). A construo civil vem apresentando, em funo destes fatores, um processo de reestruturao competitiva, com a modificao do perfil das empresas atuantes no mercado e mudanas nas relaes entre os vrios intervenientes do processo da construo e destes com seus clientes. Assim sendo, as mudanas tecnolgicas e organizacionais das empresas no ocorrem somente em funo de opes tcnicas, mas sim diante de estratgias competitivas que estas adotam no mbito do seu mercado de atuao, inclusive com relao sua posio perante a clientes e concorrentes (CTE, 1997). Os componentes essenciais da estratgia competitiva de uma empresa devem abordar a definio de objetivos claros e planos para atingir estes objetivos atravs da anlise da situao do mercado no momento propcio. Porter (1991) define trs tipos de estratgias competitivas genricas, sendo estas liderana em custos, diferenciao ou enfoque. Independentemente da estratgia adotada pela empresa, o projeto de fundamental importncia para o sucesso competitivo da mesma. A importncia do projeto quanto reduo de custos evidenciada pois na fase de projeto so definidos e podem ser mais facilmente ajustados os custos do empreendimento, atravs da definio das caractersticas do produto, pela seleo de tecnologia e especificaes. A estratgia de liderana por diferenciao ocorre em funo de itens que caracterizam o produto como, por

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exemplo, o fornecimento de equipamentos e a flexibilidade do produto, que tambm so definidos ao longo do processo de projeto. A estratgia de enfoque funo do nicho de mercado no qual a empresa atua, que tambm influencia diretamente o projeto. Ainda, atravs do projeto podem ser definidas as caractersticas de qualidade que so percebidas pelo cliente final. importante salientar ainda que o processo de projeto desenvolvido por diversos intervenientes que desempenham papis diferenciados e complementares, e as relaes entre estes so fortemente influenciados pelas estratgias de competio especficas de cada um. O projeto deve ter como objetivo principal o atendimento das necessidades do cliente final, sendo que a estratgia relativa ao produto a ser desenvolvido deve ter como ponto de partida a identificao e caracterizao das necessidades do mercado ao qual o mesmo se destina. No entanto, um aspecto maior a estratgia de competio do agente responsvel pelo empreendimento, ao qual cabe identificar e atender a uma demanda por um produto, edifcio ou outro tipo de bem imobilirio, em que o projeto detm grande potencial como determinante do desempenho competitivo desse agente, ou seja, sua capacidade de atender s necessidades de seus clientes em condies de superioridade com relao aos seus concorrentes diretos (CTE, 1997). Desta forma, a estratgia competitiva da empresa deve ser definida para que possa ser considerada efetivamente nos projetos, possibilitando o aumento da competitividade da empresa no mercado. Em funo da importncia estratgica do projeto, a sua modelagem pode ser considerada um eixo para a modelagem dos demais processos da empresa. Isto ocorre pois existe uma estreita ligao de interdependncia entre as atividades do processo de projeto e as atividades dos demais processos da empresa. Esta interligao existe em funo da importncia estratgica do projeto para a empresa e do longo tempo de ciclo do mesmo com relao ao empreendimento como um todo. Atravs do estabelecimento claro das interfaces entre o projeto e os demais processos da empresa, simplifica-se o estabelecimento de canais formais de comunicao, principalmente entre o projeto, que define o produto, o planejamento e controle da produo, e a execuo, que o materializa. Assim, o sucesso do empreendimento, e at mesmo a manuteno da empresa no mercado, dependem da definio e do controle efetivos destas interfaces. 3.2.3 Planejamento do processo de projeto 3.2.3.1 Necessidade de planejamento e problemas relacionados CTE (1997) descreve que a anlise das prticas de mercado quanto ao desenvolvimento de projeto permite identificar que existem problemas relativos qualidade do processo ligados no somente as caractersticas de capacitao de profissionais ou a inexistncia de sistemas formais de gesto da qualidade. Muitas dificuldades do processo de produo do projeto esto relacionadas

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estrutura de atividades e rede de relacionamento entre elas que se estabeleceram ao longo do tempo. Portanto, necessrio o estabelecimento de um modelo que permita a definio da forma como estas atividades devem ocorrer, permitindo assim o planejamento adequado do processo. Planejar a atividade de projeto fundamental para possibilitar o estabelecimento de mecanismos de gesto da qualidade do processo de projeto como um todo (Gray et al., 1994). Os principais fatores que vem demonstrando a crescente necessidade de planejamento para o processo de projeto, podem ser descritos como (CTE, 1997; Huovila et al., 1997 b): o aumento da importncia de atividades relacionadas viabilidade e ao lanamento comercial do empreendimento no mercado sob o ponto de vista da competitividade da empresa, exigindo assim a coleta e anlise de dados relativos s necessidades de mercado e satisfao dos clientes finais. Estes dados devem ser utilizados em momentos propcios ao longo do processo, que so determinados atravs de planos; as atividades requeridas para garantir a qualidade do projeto tornam-se mais complexas pelo aumento em seu grau de detalhamento e pela incorporao de novas especialidades no desenvolvimento do projeto; a necessidade de diminuir o prazo de desenvolvimento dos empreendimentos que, por sua vez, vem ampliando a necessidade de iniciar a obra antes do trmino dos projetos. Muitos problemas so apontados com relao sobreposio entre projeto e obra na construo, sendo que alguns destes podem ser diminudos atravs do planejamento efetivo do processo, que propicia a definio clara das informaes mnimas necessrias ao incio da obra. O modelo do processo de projeto busca fornecer um plano geral para o desenvolvimento do mesmo, e assim possibilitar sua gesto. A definio deste plano geral visa diminuir ou evitar problemas relacionados falta de planejamento do processo. Desta forma, atravs do modelo, pode ser estabelecido o planejamento do processo para cada projeto especfico, em termos de custos, prazos, pessoal envolvido, entre outros. Estas atividades propiciam o acompanhamento e possveis correes no andamento do projeto. A melhoria contnua, a retroalimentao do sistema e a avaliao de cada empreendimento desenvolvido na empresa so propiciados atravs do estabelecimento destas aes gerenciais. Alguns dos principais problemas existentes no planejamento do processo de projeto so abordados a seguir. O planejamento do projeto, quando existente, usualmente desenvolvido por cada disciplina isoladamente, que desenvolve o seu programa de trabalho somente levando em considerao a produo de desenhos interna ao escritrio e restries contratuais. Sem a considerao do trabalho desenvolvido por todas as disciplinas muito difcil coordenar a programao do tempo e o fluxo de informaes, que tem um carter multidisciplinar. A

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identificao e coordenao destas interfaces so usualmente deixadas a cargo da experincia do coordenador de projeto ou do gerente do empreendimento (Austin et al., 1994). Alm disto, usualmente o planejamento do projeto desenvolvido de forma superficial, em parte por que alguns projetistas acreditam que, por ser um processo altamente criativo, o projeto no pode ser planejado efetivamente (Austin et al., 1994). O planejamento do processo de projeto deveria apresentar uma relao estreita com o planejamento e controle da produo, principalmente nos casos em que ocorre a sobreposio entre projeto e obra. A integrao destas disciplinas fundamental, pois grande parte do detalhamento dos projetos executado em funo das necessidades da obra, identificadas de forma gradual ao longo da execuo. Entretanto, esta integrao tem sido pouco abordada em funo das dificuldades inerentes ao desenvolvimento de um processo de planejamento robusto tanto para o projeto como para a produo. Outros fatores que contribuem para a pouca utilizao do planejamento no processo de projeto so descritos por Koskela et al. (1997) como sendo a complexidade do projeto, que desenvolvido com numerosas interdependncias, incertezas associadas, problemas relacionados a aprovaes legais e, o desenvolvimento usual do projeto sob presso de tempo. Esta carncia com relao ao planejamento do processo, bem como as deficincias existentes na estrutura de atividades e no relacionamento entre os intervenientes do mesmo resultam em informaes insuficientes ou m utilizao das mesmas, gerando assim inconsistncias nos documentos enviados obra (Austin et al., 1994), alm de perodos de espera e retrabalho. A inadequao das tcnicas correntemente utilizadas para programao do projeto, como os grficos de barras e diagramas de precedncia (PERT e CPM), tambm geram deficincias no planejamento do projeto (Levitt e Kunz, 1988). Estas tcnicas so eficientes na programao de processos determinsticos, nos quais atividades so facilmente predefinidas, mas so ineficientes para a programao de processos que envolvem interaes e loopings ou escolha de alternativas como o processo de projeto. (Austin et al., 1994; Gray et al., 1994). Estas tcnicas podem representar as dependncias entre as atividades, mas no suas interdependncias (Gray et al., 1994). Em funo destas limitaes, usualmente aqueles que planejam o processo tendem a definir as atividades de projeto ignorando a multiplicidade de interaes requeridas por cada uma (Levitt e Kunz, 1988). 3.2.3.2 Elementos bsicos do planejamento do processo de projeto Diversos autores apresentam propostas de melhoria para o planejamento de processos em geral, e especificamente do projeto. Estas propostas procuram identificar como deve ser desenvolvido o planejamento e os principais elementos que devem ser abordados. Laufer et al. (1996) descrevem que o empreendimento deve ser planejado sistemtica e integralmente, tendo

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seus objetivos do empreendimento claramente explicitados. Os mesmos autores salientam que as decises do empreendimento devem ser ajustadas no tempo e devem ser to completas quanto necessrio em cada fase do processo. Os momentos de tomada de decises e o grau mnimo de detalhe necessrios devem ser explicitados. A documentao do trabalho planejado, bem como sua articulao em planos que objetivem ser utilizados como guias para a execuo, autorizao, comunicao, coordenao e controle das atividades so considerados elementos bsicos para a eficincia do planejamento. Para que o planejamento do processo de projeto seja possibilitado, necessria a definio da seqncia correta de atividades e a seleo de um volume de trabalho adequado capacidade de produo dos projetistas (Koskela et al., 1997). O horizonte de planejamento e seu grau de detalhe devem ser estabelecidos em funo das informaes disponveis (Laufer et al., 1996). Assim, uma abordagem diferenciada ao planejamento deve ser desenvolvida para diferentes estgios do processo. No incio do processo existe a necessidade de um planejamento geral para o empreendimento, considerando todas as etapas do trabalho, a interface com o processo de execuo, e as principais atividades dos intervenientes que contribuem para o mesmo (Gray et al., 1994). A medida que o escopo do empreendimento vai sendo definido, o plano geral deve ser refinado. A identificao das informaes e definies quanto sua transferncia entre os intervenientes do processo um dos principais objetivos do planejamento (Gray et al., 1994). Somente atravs do planejamento pode ser definido claramente o fluxo de informaes e, assim, possibilitada a diminuio de perdas, bem como a organizao de grupos multidisciplinares (Austin et al., 1994). Os mesmos autores afirmam que a manipulao destes fluxos atravs dos sucessivos estgios do processo essencial para possibilitar o seu gerenciamento eficiente e eficaz. Com todas as informaes necessrias em mos os projetistas tm a possibilidade de dispender mais tempo e esforos para a criatividade e a melhoria da qualidade do projeto (Austin et al., 1994). Um elemento importante para o planejamento do processo de projeto a identificao do tipo de interaes existentes entre as atividades do mesmo, possibilitando assim seu planejamento efetivo.
A A B B B A

Seqencial - Linear

Paralelo

Interao Dinmica

FIGURA 3.5: Relaes de seqenciamento entre atividades de projeto (Austin et al., 1994) Austin et al. (1994) propem trs tipos de categorias interaes entre as atividades de

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projeto, sendo as mesmas apresentadas na figura 3.5. Quando o produto de uma atividade (ou parte dele) insumo para o desenvolvimento de atividade subseqente, estas so consideradas seqenciais ou lineares. As atividades descritas como paralelas podem ser desenvolvidas ao mesmo tempo no processo, pois utilizam insumos j produzidos e geram produtos diferentes. J as atividades em interao dinmica devem ser desenvolvidas conjuntamente (Huovila et al., 1997 b), pois as informaes geradas por uma atividade influenciam fortemente a outra. Usualmente, existe a necessidade de fazer uso de arbtrios para realizar atividades em interao dinmica, devendo os mesmos serem confirmados aps o desenvolvimento do conjunto das atividades que interagem. A importncia da identificao deste tipo de interao no projeto a necessidade de checagem destas informaes arbitradas, fato que algumas vezes no ocorre e pode ocasionar problemas posteriores ou retrabalho em obra. 3.3 ORGANIZAO DE EMPREENDIMENTOS A organizao do empreendimento depende fortemente de seu promotor e do tipo de contratao dos demais intervenientes. Estes fatores influenciam as inter-relaes entre os intervenientes, podendo afetar o empreendimento como um todo. Existem diversos modelos possveis de organizao do grupo de projeto, que apresentam caractersticas especficas de acordo com o tipo de relaes formadas entre os intervenientes do processo. Enk (1984) descreve um modelo geral de organizao do processo da construo, apresentado na figura 3.6. A partir deste modelo, o autor apresenta exemplos das possveis variaes nas relaes entre os intervenientes em funo do tipo de obra, tipo de contratao, bem como de quem assume o papel de promotor do empreendimento. Este modelo genrico no favorece a interao entre os intervenientes do empreendimento, fato que contribui para as dificuldades de comunicao e incompatibilidades de projeto, bem como com a dificuldade de se proceder a retroalimentao do processo.
financiador e/ou proprietrio Usurio e/ou cliente final Promotor Proprietrios de terras Construtor Fornecedores de materiais Fornecedores de projetos Operrios

As flechas contnuas representam o fluxo fsico, ou seja, de bens, produtos e servios, e as flechas pontilhadas representam o fluxo financeiro.

FIGURA 3.6: Modelo geral de organizao do processo produtivo da construo, adaptado de Enk, 1994 Outro modelo de organizao do processo produtivo, tpico da construo civil americana, apresentado na figura 3.7. Neste arranjo, assume-se que as relaes entre os intervenientes so

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encabeadas pelo cliente, sendo que o promotor assume o papel de intermediador entre o cliente, os projetistas e construtores. Existem muitos outros tipos de arranjos organizacionais, sendo este apenas uma simplificao possvel (ASCE, 1988).
Grupo de Clientes Representante Promotor Projetista Grupo de projeto Construtor Grupo construo

As linhas pontilhadas demonstram o fluxo de informaes de rotina. Neste exemplo no existe comunicao direta entre projetistas e construtores e o proprietrio ou cliente. As linhas contnuas representam relaes de autoridade, definidas em contrato. Este modelo tambm no favorece a comunicao entre os intervenientes.

FIGURA 3.7: Organizao tradicional do grupo de projeto, adaptado de ASCE (1988) No caso de empresas construtoras incorporadoras o modelo varia, pois o construtor assume o papel de promotor, aparecendo como centralizador das relaes entre os demais intervenientes do processo construtivo. Um modelo bastante comum nestas empresas aquele no qual o proprietrio do terreno contrata o arquiteto, que usualmente analisa o potencial construtivo do terreno e aps negocia com o construtor, que assume o papel de promotor do empreendimento, coordenando o desenvolvimento do projeto e a execuo da obra. Este tipo de organizao tambm no favorece a interao entre o grupo de projeto, uma vez que cada projetista se relaciona com o construtor de forma isolada. possvel tambm que o proprietrio do terreno entre em contato diretamente com o construtor, que por sua vez contrata o arquiteto e demais projetistas. Assim tambm, a organizao o processo tende a possuir um carter seqencial. Quando adota-se o conceito de equipes multidisciplinares, o arranjo do grupo de projeto passa a ter um enfoque diferenciado, conforme descrito no item 2.4. Existe nfase com relao interao entre os intervenientes do grupo, sendo que todos tm como restrio para o desenvolvimento de seu trabalho as necessidades do empreendedor e dos usurios, os clientes do processo, assim como restries legais e normativas. Atividades especializadas relacionadas ao empreendimento deixam de ser desenvolvidas de forma seqencial, organizando-se em trabalhos simultneos e interrelacionados (Melhado, 1994), conforme demonstrado na figura 3.8. Neste tipo de organizao, a coordenao de projetos passa a ser de grande importncia em funo das alteraes propostas no processo, segundo as quais, atividades disssociadas, desenvolvidas pelos diversos participantes, so substitudas por atividades realizadas por equipes multidisciplinares de forma integrada. A importncia da coordenao enfatizada tambm em funo da complexidade do universo de dados, informaes, projetos e profissionais envolvidos (Novaes, 1996).

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Empreendedor Necessidades dos usurios Diretrizes de projeto da Empresa Arquiteto Proj. Estrutural Proj. Hidrossanit. Gerente de Projeto Consultores Outros projetistas Exigncias Legais/Normas

Proj. Eltr. Telef.

O gerente de projeto assume a coordenao do grupo. Este modelo busca incentivar o aumento da troca de informaes entre os projetistas.

FIGURA 3.8: Estruturao da equipe multidisciplinar de projeto, adaptado de Melhado, 1994 3.3.1 Gerncia, Coordenao de Projeto e Compatibilizao Neste estudo, assume-se que o gerente do empreendimento (project manager) o responsvel pela coordenao e gerenciamento global das atividades do empreendimento, representando o incorporador (ASCE, 1988) e envolvendo-se na tomada de deciso. ASCE (1988) descreve tambm que a funo desempenhada pela gerncia do empreendimento no pode ser confundida com a da coordenao de projetos. Uma das funes do gerente do empreendimento promover, direta ou indiretamente, a coordenao do grupo de projeto, de tal forma que o gerenciamento seja extensivo a todos os intervenientes (Laufer et al., 1996). Cabe salientar ainda que, neste trabalho, considera-se que as expresses gerente do empreendimento e gerente de projeto representam a mesma funo. O gerenciamento de projeto consiste do planejamento e controle das atividades de projeto, visando assegurar os aspectos relativos distribuio do tempo, o desenvolvimento e equacionamento do fluxo de informaes e trocas de produtos intermedirios, incluindo as aes corretivas necessrias. Envolve tambm a tomada de decises de carter gerencial como aprovao de produtos intermedirios, a liberao para o incio das etapas de projeto e o encaminhamento e acompanhamento de providncias operacionais para o desenvolvimento do projeto (CTE, 1997). Desta forma, o gerente de projeto deve assumir a liderana do projeto tanto interna quanto externamente empresa construtora, atuando como o ponto focal das comunicaes, e coordenando os esforos do grupo de projeto, conforme representado na figura 3.8. A coordenao tcnica consiste da anlise e tomada de deciso sobre as partes constituintes do projeto para a tingir os resultados desejados no todo, possuindo carter relacionado definies

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de contedo tcnico (CTE, 1997). Conforme Souza (1997), a coordenao de projeto uma funo gerencial a ser desempenhada com a finalidade de assegurar a qualidade do projeto como um todo durante o processo. Trata-se de garantir que as solues adotadas tenham sido suficientemente abrangentes, integradas e detalhadas que, aps terminado o projeto, a execuo ocorra de forma contnua, sem interrupes e improvisos dados ao projeto. Souza (1997) coloca ainda que a coordenao de projetos pode ser exercida de diversas formas: por equipe interna da construtora; pelo projetista de arquitetura e sua equipe, com a incluso desta funo nos critrios de contratao; ou com a contratao de profissional e/ou equipe especificamente contratados para este fim. descrito tambm que, em qualquer destes casos, importante que o profissional ou equipe tenham elevado domnio tcnico e gerencial quanto elaborao de projetos em mbito executivo. Alguns dos objetivos descritos por Souza (1997) para a coordenao de projetos so: (a) garantir a eficaz comunicao entre os participantes do projeto atravs da definio clara de seus objetivos e parmetros, propiciando a integrao entre os participantes do empreendimento em suas vrias fases; (b) buscar solues para as interferncias entre as partes elaboradas por projetistas distintos; (c) manter coerncia entre o produto projetado e processo de execuo da empresa; (d) gerenciar as decises envolvidas na elevao da produtividade e o controle e garantia da qualidade do projeto, atravs de padronizao de procedimentos gerenciais e de projeto, da integrao projeto e execuo, e de definies de avaliaes e retroalimentao do projeto. A compatibilizao de projeto considerada neste trabalho uma funo especfica, que visa a reduo das incompatibilidades resultantes da falta de coordenao de projeto, sendo definida como a atividade de integrar projetos correlatos, visando ao perfeito ajuste entre os mesmos. Considera-se ainda que esta uma atividade intrnseca do projeto, sendo parte de seu desenvolvimento e, assim, de responsabilidade de cada projetista envolvido. Esta deve ser desenvolvida em diferentes momentos da elaborao dos projetos, sempre que forem trabalhadas as interfaces ou surgirem interferncias entre os projetos. Por permitir a conciliao fsica, tecnolgica e produtiva dos elementos e sistemas que interagem na edificao, a compatibilizao pode constituir-se em importante fator de melhoria da construtividade das solues adotadas e de racionalizao construtiva (Novaes, 1996). Apesar disto, necessrio que haja um controle externo desta atividade, pois muitas vezes as interferncias entre os projetos no so identificadas ao longo de seu desenvolvimento, e assim geram problemas que somente so detectados na construo. Este controle externo pode ser exercido pelo gerente ou coordenador de projetos, por exemplo, com a utilizao de listas de verificao e atravs de reunies.

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3.4

DESCRIO DE MODELOS DO PROCESSO DE PROJETO PROPOSTOS Como subsdio para o desenvolvimento dos elementos e diretrizes para o desenvolvimento

de um modelo do processo de projeto, foram analisadas algumas propostas de SGQPP e de modelos do processo de projeto identificados na bibliografia. Os elementos presentes nos principais modelos identificados esto descritos a seguir. 3.4.1 RIBA, 1980 No captulo 2 foi apresentada a abordagem deste modelo com relao ao projeto como processo criativo. Aqui apresentado o modelo do projeto como processo gerencial, que descreve uma seqncia de atividades de projeto, chamado plano de trabalho para grupos de projeto. Este descreve um procedimento padronizado para o desenvolvimento do processo, com utilizao proposta tanto para assistir o gerenciamento de empreendimentos, quanto como base para o controle de procedimentos de escritrios de projeto. O modelo apresenta-se flexvel, considerando que, em funo de incertezas no processo, podem ocorrer modificaes ao longo do desenvolvimento do mesmo com relao ao sequenciamento e execuo das atividades propostas. A estrutura do modelo dividida em diagramas: (a) Diagrama 1: Esboo do plano de trabalho, que apresenta 12 etapas; (b) Diagrama 2 ao 8: Plano de trabalho detalhado, que explicita cada uma das 12 etapas definidas para o desenvolvimento do processo, considerando as funes de cada interveniente em cada etapa; (c) Diagramas 9 ao 11: Esboo das atividades contratuais, com 3 estgios. O plano de trabalho detalhado bastante longo, sendo apresentado em 22 pginas de tamanho A4. O modelo apresenta uma seqncia de aes que podem ser efetuadas. Porm, o grau de detalhe excessivo apresentado no condizente com a considerao de que este proposto como um modelo geral, e que deve ser adaptado as prticas de cada empresa e/ou escritrio, de acordo com as suas particularidades. O excesso de detalhe tambm dificulta a compreenso do modelo como um todo por parte dos intervenientes envolvidos. A partir da anlise da proposta de atividades desenvolvida no modelo, torna-se clara a nfase do mesmo quanto descrio, no do processo, mas de seus produtos (Lawson, 1980). Em funo desta nfase no produto, as aes gerenciais necessrias ao correto desenvolvimento do processo no so descritas de forma adequada. Ao longo do modelo, afirma-se que aes ou tomada de deciso desenvolvidas prematuramente no processo podem gerar eventos subseqentes que demonstram que foi desenvolvido um trabalho desnecessrio, e assim justifica a importncia do seqnciamento das atividades. Assim sendo, este modelo no enfatiza o principal objetivo da definio deste

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seqenciamento, que possibilitar com que o projeto seja planejado, aumentando a transparncia do processo, diminuindo retrabalho, otimizando o tempo e definindo o fluxo principal informaes. A importncia do papel do gerente de projetos enfatizada ao longo do modelo, apesar deste ser apresentado como uma funo que deve ser exclusivamente desenvolvida pelo arquiteto. O gerenciamento do grupo de projeto e das relaes com o cliente tambm so descritos como funes exclusivas do arquiteto. Uma contribuio deste modelo que para cada etapa do processo descrita uma proposta de trabalho, apresentando as atividades a serem desenvolvidas e definindo os intervenientes diretamente envolvidos com a execuo de cada atividade, o que possibilita a definio clara de funes e responsabilidades. Tambm, o modelo prev que as informaes necessrias em cada fase do projeto sejam corretamente consideradas, produzidas ou avaliadas, garantindo assim que o trabalho seja desenvolvido conforme planejado. A necessidade de retroalimentao do processo do ponto de vista de seu gerenciamento, da obra e da qualidade do projeto outra contribuio importante. A apresentao do esboo do plano de trabalho demonstra uma preocupao do RIBA com relao apresentao de um modelo de abordagem geral, o que muitas vezes negligenciado e de extrema importncia, principalmente quando descrito um processo complexo como o de projeto. 3.4.2 AsBEA, 1992 O modelo apresentado pela Associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura apresenta um roteiro bsico para o desenvolvimento de projetos de arquitetura, com o objetivo geral de estabelecer informaes, subsdios, condicionantes, procedimentos e produtos finais para cada fase ou etapa de trabalho. Este apresentado como um modelo amplo e genrico, que deve ser ajustado a cada caso, conforme a tipologia de edifcios e as condies e convenincias contratuais. Os principais objetivos propostos pela AsBEA (1992) so: (a) configurar parmetro base para a fixao de honorrios profissionais; (b) normalizar os procedimentos para a elaborao coordenada do projeto de arquitetura de edificaes; (c) discriminar os servios includos e excludos nos contratos que tenham por objetivo o projeto de arquitetura de edificaes; (d) definir e caracterizar os principais elementos tcnicos relacionados ao projeto, em especial as fases e etapas que o compem, as informaes necessrias ao seu desenvolvimento, os produtos finais e servios que o caracterizam. O roteiro para o desenvolvimento de projetos de arquitetura subdividido em trs etapas bsicas, sendo estas concepo, execuo e coordenao. Estas etapas so ainda subdivididas em

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nove etapas/fases, sem que exista uma discriminao especfica entre etapas e fases. O roteiro apresenta o objetivo, as informaes e o produto final de cada etapa ou fase, descrevendo as atividades e informaes complementares quanto aos contedos tcnicos das mesmas. O quadro 3.2 apresenta um resumo das etapas/fases propostas pelo modelo. So descritas ainda a fiscalizao e gerenciamento como atividades correlatas ao projeto de arquitetura. A fiscalizao diz respeito ao acompanhamento da obra por parte do escritrio de arquitetura, enquanto o gerenciamento trata da superviso dos aspectos tcnicos e econmicos do desenvolvimento de uma obra, envolvendo a administrao do contrato de construo e do cronograma fsico e financeiro da obra, quantidade e qualidade dos materiais empregados, mo de obra utilizada e a sistemtica tcnica e administrativa do canteiro. Alm do modelo bsico, o manual apresenta tambm as formas usuais de contratao dos servios de arquitetura, bem como mtodos de clculo para a remunerao dos servios, baseados nas fases descritas. apresentada tambm a estrutura organizacional do escritrio de arquitetura, definindo funes e principais atividades referentes a cada profissional que trabalha no escritrio. Ainda, aborda a multidisciplinaridade e a coordenao de equipes, da atuao do arquiteto no mercado e da ligao do arquiteto com o pblico. O modelo apresenta as etapas (ou fases) do processo de projeto independentemente de sua seqncia de execuo. As cinco primeiras etapas descritas apresentam uma seqncia de desenvolvimento do projeto, sendo que as etapas de coordenao/gerenciamento dos projetos e a de servios adicionais, podem ser desenvolvidas ao longo de todo o processo. Outro elemento observado a falta de padres quanto definio de insumos para as atividades. Na descrio do levantamento de dados so apresentadas as informaes a serem produzidas ao longo da etapa. Nas demais etapas, o modelo apresenta as informaes necessrias para o desenvolvimento da atividade, ou seja, seus insumos. Assim como no plano de trabalho apresentado pelo RIBA, o manual da ASBEA considera a coordenao de projetos como atividade exclusiva do arquiteto. O arquiteto, por ser a pessoa que desenvolve a concepo do projeto, qualificado para exercer a funo de coordenao, porm no necessariamente o nico que pode exerc-la. A importncia da coordenao exigida entre as interfaces dos projetos enfatizada.

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QUADRO 3.2: Descrio resumida das etapas/fases do processo de projeto de arquitetura, conforme AsBEA, 1992
ETAPAS/FASES do projeto arquitetnico Levantamento de dados: Fase preliminar de definies, verificaes e anlises. So informaes bsicas para chegar-se aos estudos de viabilidade tcnica, legal e econmica, antes de iniciar-se o projeto propriamente dito. Estudo Preliminar: Configurao inicial da soluo arquitetnica proposta para a edificao (partido arquitetnico). Recebe aprovao preliminar do cliente. Anteprojeto: O resultado final da soluo arquitetnica proposta para a obra, consideradas as exigncias anteriores e o estudo preliminar aprovado. Projeto Legal: Subfase do anteprojeto, desenvolvida concomitante ou posteriormente a ele. Constitui a configurao tcnico-jurdica da soluo arquitetnica proposta para a obra. Projeto Executivo: Pode ser desenvolvido em at 4 subfases: (a) Pr-executivo; (b) Projeto Bsico: (c) Projeto de execuo; (d) Detalhes de execuo. Caderno de especificaes: Informaes complementares a especificao tcnica e detalhada dos materiais (dimenses, cores, texturas, modelos). Coordenao/gerenciamento geral dos projetos: Considera-se que os projetos estrutural e de sistemas prediais so desenvolvidos normalmente em etapas e fases anlogas. As interfaces entre todos os projetos e sistemas exigem uma coordenao para compatibilizar as necessidades de cada rea. Assistncia execuo da obra: a fase complementar do projeto que se desenvolve concomitantemente a execuo da obra, diferente da fiscalizao e gerenciamento. Servios Adicionais: Outras atividades que podem ser desenvolvidas, como anlise e seleo de local, desenvolvimento de programas de necessidades, estudos de viabilidade, vistorias, ...

Uma das contribuies advindas deste modelo est relacionada descrio dos servios de projetos de arquitetura e urbanismo, que apresenta uma abordagem global do processo, considerando o incio do trabalho do arquiteto na fase de concepo do produto, como interpretao do programa de necessidades, e sendo desenvolvida at a assistncia a execuo da obra. Outra contribuio refere-se considerao da necessidade de aprovao das etapas por parte do contratante dos servios. enfatizada a importncia destas aprovaes, em funo da considerao dos objetivos gerais, do escopo de trabalho definido, das condies tcnicas, legais e da compatibilizao dos projetos. O modelo sugere tambm que a aceitao total dos documentos tcnicos das etapas ou fases de cada especialidade do projeto condio bsica para que seja iniciada a prxima fase do projeto e que, ao final de cada avaliao, as empresas responsveis pelos projetos devem receber relatrios de aprovao, demonstrando assim preocupao quanto adequao dos projetos aos padres estabelecidos pelo contratante. 3.4.3 Organization et qualit dans les agences darchitecture, 1996 Este modelo, desenvolvido por arquitetos franceses, visa a gesto de escritrios de arquitetura pela proposio de um novo mtodo de trabalho que engloba a identificao, definio e melhoria dos processos do escritrio. O objetivo da melhoria dos processos assegurar que o produto seja desenvolvido de acordo com a demanda identificada e avaliar a eficcia do escritrio, bem como de seus mtodos de funcionamento. Um processo considerado, assim, um

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encadeamento de atividades que so desenvolvidas para atingir uma finalidade bem definida e para responder a uma demanda claramente identificada. O modelo apresenta como objetivos principais melhorar o funcionamento do escritrio em seu cotidiano, ou seja, melhorar o desempenho, qualidade e eficcia da organizao do escritrio e possibilitar a certificao do mesmo, atravs do desenvolvimento de um sistema da qualidade que satisfaa as exigncias da norma ISO 9001. A melhoria do funcionamento do escritrio deve, ento, passar por trs etapas, sendo (a) descrio do funcionamento do escritrio e sua decomposio em processos; (b) seleo de processo(s) e desenvolvimento do novo mtodo de funcionamento para o(s) mesmo(s), incluindo a medio dos esforos necessrios para atingir a melhoria e a sua implementao, mesmo que a definio da melhoria no esteja perfeitamente ajustada; (c) melhoria progressiva do escritrio atravs do desenvolvimento gradual dos demais processos. Assim, proposto primeiramente o desenvolvimento de uma lista de processos, descrevendo o funcionamento do escritrio atravs da identificao dos principais setores de atividade do mesmo, em coerncia com os objetivos e necessidades dos clientes. apresentado um guia para a definio dos processos do escritrio, que prope a identificao dos intervenientes envolvidos, bem como suas funes e responsabilidades. Aps, proposta a anlise dos processos. Para cada processo descrito desenvolvido um fluxograma descrevendo o seu funcionamento, conforme a figura 3.9. A anlise dos processos envolve a definio dos limites do processo (incio e fim), os insumos necessrios, os principais passos do processo (subprocessos), os produtos a serem desenvolvidos, as planilhas de apoio a serem utilizadas e os indicadores pertinentes, objetivando a medio de desempenho. As relaes de precedncia entre os processos so representadas atravs de um fluxo geral que apresenta todos os processos do escritrio. Assim sendo, o modelo prope a definio dos processos da empresa atravs de uma anlise, do geral ao particular, caracterizando uma viso global inicial do processo e seu detalhamento progressivo ao longo do modelo. Uma restrio do mesmo que ele apresenta um foco muito interno ao escritrio, no representando de forma clara as interfaces do trabalho desenvolvido no escritrio de arquitetura com relao aos demais escritrios de projeto e a empresa construtora. Um aspecto enfatizado no modelo que este objetiva melhorar a gesto e organizao do escritrio, e no a qualidade arquitetnica dos projetos desenvolvidos. Entretanto, enfatiza-se o fato de que a melhoria do processo tende a melhorar a qualidade do produto, a medida que as condies para o desenvolvimento dos projetos se tornam mais favorveis.

54 Processo 1 ESTRATGIA de DESENVOLVIMENTO do ESCRITRIO

da anlise de mercado e capacidade de trabalho

a identificao das operaes

1
Anlise de Mercado 1.1. Anlise dos clientes
Analisar o tipo de clientes

2
Escolha da Estratgia
2.1. Definio da estratgia
Identificar o mbito de atuao da empresa no mercado

3
Aplicao da Estratgia
3.1. Anlise dos clientes existentes Organizar os recursos
humanos e tcnicas para aplicao da estratgia

1.2. Anlise da evoluo do mercado

Identificar o tipo de atuao da empresa no mercado

3.2. Ao conforme os objetivos Agir conforme os

objetivos para modificar a estrutura de clientes

INDICADOR:
% de objetivos atingidos

3.3. Avaliao Medio e anlise dos

esforos despendidos entre os objetivos fixados e os resultados atingidos

FIGURA 3.9: Exemplo de fuxograma de um processo do escritrio de arquitetura, adaptado de Organization et qualit..., 1996

3.4.4 QUALITY IN BUILDING TECHNOLOGY, 1994 O Technical Research Institute (VTT) da Finlndia apresenta um modelo de sistema de gesto da qualidade para o processo de projeto, que foi desenvolvido como parte de um programa da qualidade de carter setorial. Este programa desenvolveu modelos compatveis entre si para diversas reas da construo, como gesto de clientes, de empreiteiros e de suprimentos. O objetivo do trabalho em projeto foi a criao de um mtodo para auxiliar escritrios de projeto e empresas de engenharia no desenvolvimento de seus sistemas de gesto da qualidade. Este modelo segue os padres estabelecidos pelas normas ISO 9001, possibilitando assim que sistemas de qualidade desenvolvidos de acordo com o mesmo permitam qualificar a empresa para a certificao. De qualquer forma, a certificao no tida como o objetivo principal do trabalho, mas como um possvel benefcio. O modelo apresenta um guia para o desenvolvimento do projeto, descrevendo as principais funes gerenciais e fornecendo exemplos da estrutura da documentao, sendo previsto que cada empresa aplique somente as partes do modelo relevantes sua realidade. Assim, fica evidenciada a importncia do desenvolvimento interno do sistema de gesto da empresa de acordo com sua cultura, seus princpios e estrutura bsica. A sua estrutura bsica apresentada na figura 3.10. O sistema de gesto da empresa desenvolvido de forma gradual. Primeiramente, o

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modelo prope o estabelecimento do sistema de gesto da qualidade da empresa. Este deve ser um meio da alta gerncia que assegure a satisfao dos clientes, a diminuio de falhas e riscos, e o aumento da eficincia e competitividade da empresa.
MANUAL da QUALIDADE Planejamento e Controle do Empreendimento Desenvolvimento e Manuteno do SGQ Funes de Suporte Grupo de Projeto Projetista coordenador Disciplinas de projeto

Procedimentos de Projeto Discliplinas: Arquitetura Eng. Automao Eng. Estrutural Eng. Geotcnica Eltrica /Hidrulica Conforto ambiental REGISTROS de REFERNCIA

FIGURA 3.10: Os elementos do modelo de gesto da qualidade do projeto, adaptado de Quality in Building Technology, 1994 O sistema deve ser baseado na cultura da empresa, sendo um meio de informar suas principais metas e o seu negcio. A segunda parte do modelo prev o desenvolvimento do manual da qualidade, que apresenta resumidamente o sistema de qualidade e a organizao da empresa. O manual da qualidade considerado um documento estratgico do sistema de gesto. Ele deve ser um guia permanente de qualidade para o pessoal, podendo tambm ser utilizado para explicitar o sistema de gesto para grupos externos empresa, e descreve resumidamente os contedos e estrutura do sistema de gesto da qualidade que consiste de cinco funes principais, sendo: planejamento e controle do empreendimento, incluindo planos da qualidade, contrataes,

organizao do empreendimento, planejamento de recursos, controle de cronograma, monitoramento de custos e horas de trabalho; controle do grupo de trabalho, reunies, etc; procedimentos de projeto, subdivididos entre arquitetura, estruturas, conforto ambiental,

instalaes eltricas e hidrulicas, automao de edifcios e geotecnia; procedimentos do grupo de projeto, nos quais so descritas as relaes entre diferentes

projetistas e o papel do coordenador de projeto, tratando da cooperao entre as diversas disciplinas envolvidas e estabelecendo que todos os membros conheam as metas e princpios de desenvolvimento do projeto; manuteno e desenvolvimento do sistema de gesto da qualidade, que apresenta os

procedimentos de retroalimentao; controle do sistema de gesto; alteraes do sistema de gesto da qualidade; gesto do sistema de documentao e registros de qualidade; aes de suporte, nas quais questes no diretamente envolvidas no processo, mas necessrias

manuteno da qualidade da empresa, como equipamentos, pessoal e informatizao so tratados.

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Cada funo principal descrita no manual posteriormente explicitada em separado ao longo do modelo, sendo desenvolvidos grupos de procedimentos que definem as atividades a serem desenvolvidas. Os procedimentos so considerados a parte mais importante do modelo, pois atravs deles estabelecido formalmente o sistema de gesto da empresa. O nvel operacional de documentao do modelo so os registros de referncia, que podem ser guias de trabalho internos da empresa, como por exemplo listas de verificao, ou material externo, como padres, regulamentaes pblicas, etc. Estes so utilizados para simplificar desenvolvimento das atividades. Alguns dos procedimentos de projeto propostos no modelo, que apresentam contribuies para a gesto do processo de projeto, so: Definio das atividades de projeto: definida uma lista geral de atividades para cada fase do

projeto, incluindo revises e aprovaes a serem desenvolvidas ao final de cada fase. Para cada atividade so descritos dados de insumo para sua execuo, seu contedo, documentos e informao resultantes, cooperao com as demais partes e inspeo de resultados de projeto; Sistematizao dos requisitos de qualidade: so derivados das necessidades dos clientes.

proposto que sejam definidos os requisitos e verificados os resultados aps o trmino das atividades, em todas as fases do projeto. Os requisitos so definidos primeiramente em um nvel estratgico, e gradualmente refinados, sendo responsabilidade do projetista a checagem do preenchimento destes requisitos pela soluo de projeto em todas as fases; Ao do grupo e coordenao: enfatiza o fluxo de informaes do processo, descrevendo a

importncia do fornecimento das informaes de entrada suficientes e apropriadas para cada fase de projeto, sendo que cada projetista deve estabelecer suas prprias necessidades de informaes, sendo responsvel por repassar as informaes necessrias aos demais envolvidos. Foi desenvolvido um procedimento que fornece uma listagem e define os limites do trabalho de cada projetista; Medio de modificaes: tem como objetivo definir de que forma as modificaes de projeto

atuam como novos dados de insumo do projeto. Os seguintes procedimentos foram definidos: (a) modificaes em funo de alteraes por parte do cliente; (b) modificaes apresentadas pelos projetistas; (c) modificaes de projeto em funo da execuo da obra; Atualizao do projeto aps construo: desenvolvimento do projeto as built a partir de

informaes de canteiro; Retroalimentao: tanto externa, para que os projetistas possam checar se o projeto est em

conformidade com relao s necessidades dos clientes, como interna, buscando acompanhar o funcionamento do processo de projetos, e assim possibilitar o desenvolvimento necessrio. Desta forma, o modelo apresenta os principais tpicos e informaes que devem estar presentes no SGQPP, apresentando contribuies abrangentes, direcionadas aos principais

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problemas identificados no processo. Este fornece uma viso geral das atividades do processo, subdivididas em fases, porm no apresenta a definio das relaes de precedncia entre as atividades, diminuindo assim a eficcia no planejamento e da definio do fluxo de informaes do processo. Tambm, no existe definio do porte das empresas ao qual o modelo se destina, fator que deve ser considerado no desenvolvimento destes sistemas. Outro elemento importante que no descrito no modelo so informaes relativas implementao e avaliao do mesmo. 3.4.5 Programa de Gesto da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto na Construo Civil CTE, 1997 O programa de gesto da qualidade no desenvolvimento de projeto foi desenvolvido atravs de uma parceria entre o Centro de Tecnologia de Edificaes (CTE) e o Sindicato da Indstria da Construo Civil no Estado de So Paulo (Sinduscon-SP), com a participao de entidades representantes de projetistas, objetivando desenvolver um programa de melhoria da qualidade do projeto de mbito setorial. Este programa visa auto-implantao de melhorias no processo de projeto de forma gradual por parte de empresas construtoras e escritrios de projeto. Assim, foi reunido um grupo de 23 empresas, sendo 10 construturas, 6 escritrios de arquitetura, 4 de projetos de estruturas, e 3 de projeto de instalaes, que desenvolveram em conjunto este trabalho, com o apoio de um grupo de projetistas experientes que atuaram como consultores. Os conceitos associados melhoria do processo de projeto foram apresentados atravs de reunies mensais com os representantes do grupo de empresas, que objetivaram o aprimoramento do modelo e o consenso com relao temas polmicos. O programa apresenta um fluxo de atividades para o processo de projeto, que prope algumas inovaes e mudanas na diviso do trabalho, bem como a identificao das principais informaes do processo. O fluxo de atividades extenso, sendo apresentado em onze pginas de tamanho A4. A inexistncia de um fluxo simplificado, que possibilite a viso de todo o processo, dificulta a compreenso do mesmo por parte dos intervenientes envolvidos. O fluxo inicia atravs da demonstrao da importncia do planejamento estratgico da empresa, descrevendo a necessidade da definio estratgica de desenvolvimento de produtos, bem como a definio de nichos de atuao no mercado e metas a serem atingidas. A primeira fase de trabalho descrita o planejamento do empreendimento. Atravs deste busca-se estabelecer a melhoria da qualidade da informao para a tomada de decises no projeto. Uma contribuio apresentada diz respeito importncia da definio da tecnologia a ser utilizada no empreendimento. enfatizada a necessidade da seleo tecnolgica ser desenvolvida desde a etapa de concepo do produto, para que o projeto possa incorporar todos os benefcios

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advindos do tipo de tecnologia construtiva adotada. apresentada tambm a necessidade de envolvimento dos projetistas desde as fases iniciais do processo, desenvolvendo estudos preliminares de forma concomitante ao estudo de arquitetura. Ao longo do fluxo so apresentadas atividades de avaliao da qualidade do projeto. proposta avaliao da adequao do produto estratgia da empresa, bem como s definies do planejamento do empreendimento. Tambm objetivo desta atividade o desenvolvimento de avaliaes de custos e preo de venda, buscando adequar o projeto ao mercado ao qual se destina. A execuo do projeto de produo prevista, objetivando a simplificao da execuo do projeto em obra. Uma avaliao da qualidade do projeto proposta ao final do desenvolvimento do projeto de produo, buscando avaliar a qualidade das solues de projeto, das interfaces entre os mesmos, a exequibilidade destas solues em obra (construtividade), e a conformidade do projeto com as especificaes da construtora. previsto que as compatibilizaes devem ocorrer somente at um determinado ponto do processo, em funo do desenvolvimento do trabalho especfico de detalhamento de cada projeto. Assim, as interfaces entre os diferentes projetos devem ser ajustadas anteriormente execuo do detalhamento de cada projeto especfico. Ainda, proposta a incorporao de trs etapas que usualmente no so desenvolvidas em projeto. A entrega e recebimento dos projetos envolve a aceitao dos mesmos por parte da construtora. O acompanhamento tcnico da obra visa que os projetistas, atravs de acertos contratuais, acompanhem o desenvolvimento da obra, fornecendo consultoria sua execuo. Finalmente, a avaliao ps ocupao, buscando identificar a satisfao do cliente final. Existem diversas questes polmicas abordadas no programa. As inovaes propostas muitas vezes geram discordncia por parte das empresas em funo de modificaes de aspectos comerciais e culturais, bem como suas implicaes posteriores. Tambm, o conflito de interesses entre escritrios de projeto e empresas construtoras so evidenciados atravs de alguns tpicos de discusso do programa. Estes fatores geram dificuldades na implementao do mesmo, mas sua discusso de extrema importncia para possibilitar a implementao efetiva de melhorias. 3.5 DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO DOS MODELOS DO PROCESSO DE PROJETO NAS EMPRESAS DOS ESTUDOS DE CASO A partir das informaes identificadas, possvel estabelecer algumas diretrizes para o desenvolvimento de modelos do processo de projeto, sendo as principais descritas a seguir. Uma das principais questes abordadas nos modelos da bibliografia refere-se importncia do respeito cultura e aos padres de trabalho de cada empresa. Esta questo deve ser observada objetivando-se que o modelo desenvolvido possa ser efetivamente implementado e incorpore melhorias ao processo. Alm disto, os contedos apresentados no modelo devem ser flexveis,

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possibilitando o perfeito ajuste com relao s estratgias e a cultura de cada empresa. importante que exista uma definio clara das atividades do processo, juntamente com a definio dos principais intervenientes envolvidos e seu grau de atuao em cada atividade, alm do fluxo principal de informaes. Deve-se atentar para a definio do grau de detalhe do modelo. Este no deve ser muito genrico, no permitindo transparncia e eficcia, e por outro lado no deve ser muito detalhado, para que o mesmo no tenha difcil implementao em funo do excesso de documentao criada. Ainda, a variabilidade intrnseca do processo deve ser respeitada. Uma ferramenta adequada para a representao do processo o fluxograma. importante atentar para que estes no se tornem longos e no percam sua eficcia. Para isto, necessria a subdiviso hierrquica do processo. Assim, deve ser definido um fluxograma geral do processo, e seu detalhamento, representado em fluxogramas especficos. Nestes devem ser definidas as relaes de precedncia entre as atividades, buscando possibilitar o planejamento do processo. Ainda, devem ser definidas as diferenas entre os nveis hierrquicos estabelecidos, sendo claramente diferenciadas etapas e atividades do processo, objetivando-se conferir mais transparncia ao modelo. O envolvimento de todas as disciplinas de projeto no desenvolvimento do modelo essencial para possibilitar que o modelo incorpore a viso multidisciplinar daqueles que desenvolvem projetos. necessrio tambm para que possam ser validadas as informaes constantes do modelo, para simplificar a sua implementao, pois os mesmos so engajados ao processo de mudana. A importncia do papel do gerente de projeto deve ser enfatizada, estimulando-se tambm o envolvimento dos projetistas estrutural e de sistemas prediais desde as fases iniciais do processo, objetivando que os projetos sejam desenvolvidos de acordo com as especificidades de cada disciplina envolvida. A estrutura da documentao elaborada deve ser desenvolvida de acordo com os padres das normas ISO 9000, possibilitando assim que a empresa busque a certificao, se houver interesse. Alm disto, pode ser estabelecido um modelo de documentao que seja adequado empresa como um todo, possibilitando o desenvolvimento de documentos padronizados tambm para outros processos da empresa. Finalmente, ao longo do modelo devem ser previstas aprovaes de atividades e/ou etapas do processo, propiciando assim que seja estabelecido o controle e a melhoria do mesmo. Ainda, deve-se considerar que usualmente a aceitao da etapa anterior condio para o incio da prxima etapa do processo. Atravs da considerao destas diretrizes, podem ser desenvolvidos modelos que apresentem melhorias no processo de projeto, e que descrevam as aes gerenciais necessrias para seu estabelecimento como, por exemplo, a definio de planejamento, retroalimentao e a melhoria contnua do processo.

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CAPTULO 4
4. MTODO DE PESQUISA 4.1 CONSIDERAES GERAIS O presente captulo apresenta o mtodo da pesquisa, cuja concepo teve por base as diretrizes apresentadas ao final do captulo 3. Este trabalho teve o carter de pesquisa-ao, conforme Roesh (1994) caracterizada como um mtodo de investigao de natureza qualitativa que procura resolver problemas especficos, dentro de um grupo ou organizao. Outras caractersticas da pesquisa-ao indicadas pela mesma autora so que o desenho e coleta da pesquisa so informais, as pessoas esto freqentemente envolvidas em coletar informaes e estud-las, e os resultados so utilizados para resolver problemas especficos. Assim sendo, esta pesquisa tornou-se parte do processo de mudana na empresa, encorajando as pessoas envolvidas a estudar seus prprios problemas para resolv-los. Considera-se ainda importante o papel atribudo ao pesquisador na pesquisa-ao, que de orientar os participantes na definio e busca de solues aos problemas organizacionais. Assim, este trabalho teve grande participao dos envolvidos e alto grau de envolvimento entre pesquisador e pesquisados, atravs da realizao de trabalhos conjuntos como reunies, seminrios e workshops, estando sua nfase centrada na coleta de informaes e resoluo de problemas. Ainda, o trabalho de questes de interesse compartilhado possibilitou a criao de solues consensuais. A pesquisa teve como principal fundamentao emprica a realizao de trs estudos de caso, possibilitados atravs de parceiras estabelecidas pelo NORIE/UFRGS com empresas construtoras incorporadoras. Visando melhoria incremental do mtodo, o primeiro estudo de caso (empresa A) teve uma defasagem temporria com relao aos outros dois (empresas B e C), na inteno de solucionar deficincias do mtodo encontradas no mesmo. Neste trabalho, foi dada nfase ao estudo de caso desenvolvido na empresa B, por este ter atingido os melhores e mais completos resultados. O estudo de caso na empresa A apresentado como estudo piloto, sendo brevemente descrito neste captulo. Esta pesquisa explicitou diversas interfaces entre o processo de projeto e os demais processos da empresa. Por isto, foram realizadas paralelamente outras pesquisas vinculadas a esta, que foram citadas ao longo deste captulo e abordam os seguintes temas: (a) estratgia competitiva e estratgia de produo; (b) avaliao do projeto por parte da produo; (c) avaliao da satisfao dos clientes finais; e (d) layout de canteiro de obras. A definio de algumas atividades e o desenvolvimento de procedimentos relativos a estes temas foram desenvolvidos por outros pesquisadores do NORIE/UFRGS.

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4.2

APRESENTAO GERAL DO MTODO O primeiro trabalho desenvolvido na rea de gesto da qualidade do processo de projeto

pelo NORIE/UFRGS foi a dissertao de mestrado de Gus (1996), que apresenta um mtodo para concepo de sistemas de geranciamento da etapa de projetos da construo civil. Aquele trabalho apresentou alguns elementos bsicos para a gesto do processo de projeto, os quais foram desenvolvidos em mais detalhes nos trabalhos subsequentes. A seqncia de trabalhos desenvolvidos pelo NORIE/UFRGS nesta rea, bem como o nmero de empresas envolvidas Subprojeto Gesto da Qualidade no Processo de Projeto em Porto Alegre (Etapas 1 e 2) representado na figura 4.1.

Envolvimento da pesquisadora
EMPRESA X TEMPO

1O trabalho desenvolvido pelo NORIE (Gus, 1996); Ano: 1995 ETAPA 1: Estudo Piloto; Perodo: abr/96 a jan/97 ETAPA 2: Estudos de Caso; Perodo: abr/97 a set/98 Observao e Desenvolvimento Desenvolvimento e Implementao parcial

EMPRESA A

EMPRESA B

EMPRESA C

Os trabalhos desenvolvidos nas empresas A, B e C fazem parte do Sub-projeto Gesto da Qualidade no Processo de Projeto.
FIGURA 4.1: Trabalhos desenvolvidos pelo NORIE/UFRGS na rea de Gesto da Qualidade no Processo de Projeto.

A etapa inicial deste trabalho foi composta pela observao e apoio elaborao de um SQGPP em empresa construtora incorporadora de pequeno porte (empresa A). A pesquisadora iniciou seu envolvimento em outubro de 1996, estendendo-se at o trmino do trabalho na empresa, em janeiro de 1997. O estudo piloto teve como principais contribuies a definio das principais aes a serem executadas no processo, e ferramentas para o sistema, fornecendo assim subsdios para o refinamento do trabalho desenvolvido posteriormente. A segunda etapa do trabalho foi composta pelo desenvolvimento do SQGPP nas empresas dos estudos de caso, que foram desenvolvidos de forma simultnea, tendo sido iniciados em abril de 1997. O estabelecimento da parceria entre o NORIE/UFRGS e as empresas ocorreu durante o ms de maro do mesmo ano. So relatados no captulo 5 os resultados obtidos atravs do trabalho junto s empresas at o ms de setembro de 1998.

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No trabalho desenvolvido com as empresas X e A foram definidos sistemas de documentao especficos para cada empresa. Nos trabalhos desenvolvidos posteriormente, estes sistemas levaram em conta alguns requisitos estabelecidos pela norma ISO 9001, resultando em um trabalho inicial a partir do qual as empresas podero buscar este tipo de certificao, se houver interesse no futuro. 4.2.1 Estratgias de trabalho adotadas nas pesquisas desenvolvidas A estratgia das pesquisas realizadas pelo NORIE/UFRGS abordando o processo de projeto o sofreu modificaes incrementais com a evoluo dos trabalhos, tendo sido aprimorada em funo da experincia acumulada pela implementao sucessiva dos trabalhos. Todas as empresas envolvidas obtiveram como resultado do trabalho manuais da qualidade do processo de projeto, que documentam os SGQPP desenvolvidos, sendo que o contedo e estrutura destes manuais tambm foram incrementalmente aprimorados. Alm disto, todos os trabalhos contaram com a participao de uma equipe de projetistas parceiros das empresas construtoras incorporadoras envolvidas, que colaboraram na elaborao dos sistemas. Sua participao de extrema importncia, medida que o projeto desenvolvido por diferentes intervenientes que possuem diferentes vises a serem consideradas. Tambm, ao longo dos trabalhos junto s empresas foi recebido regularmente feedback destes parceiros, o que beneficiou o trabalho por propiciar que os modelos desenvolvidos fossem consensuais. A equipe de projetistas parceiros teve um alto grau de participao nos trabalhos com as empresas X e A. Nestes foram conduzidas reunies em que ocorreram discusses muito ricas, das quais participaram grande parte dos intervenientes do processo de projeto. Porm, constatou-se que estas reunies com um grande grupo tornaram o trabalho extenso, pois exigiram muito tempo de discusso para atingir o consenso sobre assuntos especficos. Este fato foi observado mais fortemente na empresa X, e na fase inicial do trabalho na empresa A. Buscando diminuir o tempo de montagem do sistema, porm procurando evitar que se perdesse a riqueza de informaes proveniente das discusses com os projetistas, modificou-se a estratgia de trabalho nas empresas B e C. Nestas, os projetistas tiveram um grau de participao diferenciado, pois as discusses ocorreram em grupos reduzidos, com dois ou trs projetistas convidados, sempre que assuntos especficos de cada especialidade eram discutidos. O grande grupo se reuniu poucas vezes, apenas nos seminrios e workshops realizados. Atravs da reunio do grande grupo, as informaes produzidas foram discutidas e avaliadas. Assim tambm, foi possvel que houvesse troca de informaes entre o desenvolvimento dos SGQPP das empresas B e C, fato que enriqueceu o trabalho como um todo.

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Outra diferena importante decorrente do refinamento dos trabalhos que no primeiro estudo (Gus, 1996), a discusso esteve mais fortemente centrada na estrutura da documentao criada e na definio de padres e ferramentas gerenciais. O trabalho na empresa X enfatizou a definio da estrutura do manual da qualidade da etapa de projeto, tendo sido definida uma estrutura lgica que possibilita o controle da elaborao e divulgao destes documentos. Foram definidas tambm ferramentas gerenciais como, por exemplo, atas de reunio, cronogramas, e padres para o programa de necessidades, acabamentos e esquadrias. Por limitaes de tempo, o modelo do processo de projeto foi abordado superficialmente nesta pesquisa. Na empresa A, a discusso esteve mais fortemente centrada na definio dos passos do desenvolvimento do projeto, tendo sido a mesma realizada em um perodo de tempo bastante longo. As ferramentas gerenciais desenvolvidas na empresa X foram adaptados s necessidades da empresa A, e novas ferramentas foram elaboradas. Nos demais estudos (empresas B e C), houve avanos com relao modelagem do processo e tambm s ferramentas e padres gerenciais. Assim, o modelo do processo foi definido e, atravs de seu detalhamento, foram estabelecidos ferramentas e padres de produto e de processo. Assim, a experincia acumulada ao longo dos primeiros estudos possibilitou o refinamento do mtodo e da estratgia de trabalho utilizados nos estudos de caso. 4.2.2 Caracterizao geral das empresas dos estudos de caso As duas empresas construtoras incorporadoras envolvidas nos estudos de caso so de pequeno porte, sediadas em Porto Alegre e regio metropolitana. Estas desenvolvem tipicamente incorporaes a preo fechado e, por isto, os elementos do modelo do processo de projeto desenvolvidos so adaptados a este tipo de incorporao. Aqui apresentada uma breve descrio das duas empresas envolvidas nos estudos de caso (empresas B e C). A empresa B sediada em Porto Alegre, tendo sido fundada em 1993 por quatro diretores. Desde sua fundao, a empresa j construiu mais de 20.000 metros quadrados de obras, a maioria delas edificaes residenciais para classe mdia alta. No perodo de realizao deste estudo a empresa possua nove empreendimentos em andamento. Dos quatro diretores, trs so parcialmente responsveis por reas gerenciais e tambm pela conduo de obras. Um destes diretores diretamente responsvel pelo gerenciamento do processo de projeto, tendo o mesmo formao de arquiteto. Alm do diretor, a empresa conta com mais dois arquitetos contratados, sendo um responsvel exclusivamente pela conduo de obras e outro atuante em atividades de projeto como a elaborao de estudos numricos, visitas e coleta de dados em terrenos e, algumas vezes, elaborao de projeto internamente empresa.

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Todos os projetos da empresa so desenvolvidos atravs de contratao de profissionais externos mesma. Alm disto, usualmente, a cada novo empreendimento, existe um grupo diferenciado de profissionais atuando, o que dificulta a comunicao e o estabelecimento de mecanismos motivacionais como a confiana e o envolvimento no grupo. A empresa B, anteriormente a este trabalho, no possua padres de projeto documentados. Entretanto, seu nicho de atuao no mercado apresentava-se bem definido, atuando esta basicamente no desenvolvimento de prdios residenciais de classe A em uma regio definida da cidade. Por sua vez, a empresa C foi fundada em Canoas em 1980, possuindo somente um diretor. Este responsvel pela gesto de todos os empreendimentos da empresa e assume tambm papel de gerente de projeto. A empresa j construiu mais de 55.000 metros quadrados de obras residenciais e comerciais direcionadas as classes mdia alta e baixa. No perodo de realizao deste estudo a empresa possua cinco obras em andamento. Assim sendo, esta empresa possui uma estrutura organizacional um pouco menor que a empresa B. A forma de contratao de projetos ocorre de forma semelhante a empresa B, entretanto a variao no nmero de profissionais envolvidos menor. Pode-se dizer que existem, em mdia, dois profissionais (dois arquitetos, dois projetistas de estruturas, etc), que so selecionados pela empresa em funo do tipo de projeto a ser desenvolvido e da especialidade de cada profissional. No incio deste trabalho, a empresa B tambm no possua padres de projeto documentados. Ainda, esta passava por uma redefinio da tipologia de empreendimentos que desenvolvia, buscando ampliar seu nicho de mercado. Alm de prdios residenciais e comerciais de classe A, a empresa passava a desenvolver tambm prdios residenciais com financiamento, para pessoas com renda de at 20 salrios mnimos. 4.3 AS ETAPAS DO MTODO DE PESQUISA 4.3.1 ETAPA 1: Estudo Piloto O mtodo utilizado para o desenvolvimento do SQGPP na empresa A foi subdividido em trs grandes fases, sendo elas o diagnstico da empresa, a elaborao do sistema e a implementao do mesmo. O estudo piloto foi conduzido atravs da realizao de reunies semanais de duas horas de durao em mdia junto empresa, nas quais participavam dois times de trabalho, sendo um interno empresa, composto pelos envolvidos na rea de projetos, e um externo, composto por projetistas parceiros. Inicialmente as duas equipes foram convidadas a trabalhar em conjunto, tendo ocorrido,

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desta forma, reunies multidisciplinares abordando a maneira usual de desenvolvimento do projeto e as melhorias que poderiam ser incorporadas ao mesmo. Estas melhorias eram propostas pelo grande grupo, sendo baseadas na experincia profissional de cada interveniente. Assim ocorreu a primeira fase do estudo piloto, que iniciou em abril de 1996 e teve seu encerramento marcado por um seminrio, realizado em junho de 1996. Neste seminrio foi aprovada a formao de um comit responsvel pela elaborao do SQGPP, que constituiu a segunda fase do estudo piloto. A partir deste seminrio, as reunies passaram a envolver somente o time interno da empresa, que era composto por um de seus diretores, a superintendente de administrao e planejamento, uma arquiteta, assistente do departamento de planejamento, e os pesquisadores do NORIE/UFRGS. De acordo com a pauta de cada reunio, eram convidados alguns projetistas parceiros, que participavam nas definies propostas, permanecendo assim a participao do grupo multidisciplinar. O grande grupo e os demais empregados da empresa voltaram a participar do trabalho no segundo seminrio, que ocorreu em novembro de 1996 e objetivou consolidar a segunda fase do estudo piloto. A terceira fase do trabalho (implementao do sistema) foi realizada parcialmente por problemas internos da empresa. O manual desenvolvido na empresa A foi basicamente composto por uma descrio do processo de projeto e por planilhas de apoio execuo das tarefas descritas, sendo sua estrutura apresentada no item 4.3.1.1. Inicialmente este manual foi elaborado com uma viso restrita etapa de projeto de edificaes, conforme ocorreu na empresa X. Ao longo de sua elaborao, as interfaces entre o projeto e os demais processos da empresa foram sendo gradualmente explicitadas, e o manual passou a ser chamado pela empresa de manual do processo do empreendimento. Desta forma, houve uma evoluo com relao viso do processo de projeto, abordado inicialmente como uma etapa da construo e posteriormente como um sub-processo inserido no processo de definio de empreendimentos. 4.3.1.1 Estrutura do manual do processo do empreendimento da empresa A O manual do processo do empreendimento da empresa A foi subdividido em trs blocos. O primeiro bloco foi composto de informaes gerais sobre o manual, o segundo contm a descrio do modelo do processo, e o terceiro apresenta os documentos de apoio execuo das tarefas definidas. Os principais contedos dos mesmos so os seguintes: BLOCO i: Sobre o Manual Neste bloco so apresentadas instrues para a utilizao e controle da documentao, sendo o mesmo sub-divididas em: (a) ndice geral do manual; (b) introduo, descrevendo os objetivos do manual, um breve histrico da elaborao do SQGPP, a composio do grupo

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participante de seu desenvolvimento e algumas definies gerais; (c) instrues para consulta ao manual, onde h explicaes quanto ao cabealho e rodap padronizados, bem como a estrutura de numerao de pginas; (d) planilha de controle de verses do manual; (e) planilha de controle de cpias, contendo o nome das empresas ou projetistas que possuem cpias do manual, os documentos repassados e o controle de envio de verses. BLOCO 1: Etapas do Processo O segundo bloco do manual apresenta o modelo do processo de projeto desenvolvido atravs das reunies multidisciplinares anteriormente descritas. As etapas do processo do empreendimento so apresentadas atravs de um fluxo descritivo, sob a forma de uma planilha 5w2h, onde foram descritas as principais tarefas a serem desenvolvidas (o que?), seus objetivos (por qu?), os meios para sua execuo (como?), os documentos necessrios para tal, o responsvel pela tarefa (quem?), e os prazos para sua execuo (quando? e quanto tempo?). Um trecho desta planilha apresentado na figura 4.1. QUADRO 4.1. Parte do fluxo descritivo da empresa A
Atividade
o qu? Identificao da vegetao existente

Objetivo
por qu? Para estudo da viabilidade de seu aproveitamento e/ou remoo Para definio da vocao do terreno

Procedimentos
como? Consulta prof. especializado p/ identificao das espcies. Atravs da experincia dos envolvidos e uso de indicador documentos necessrios Planilha informaes do terreno e do entorno Planilha de pesquisa mercado/ oferta Cpia mapa da regio Planilha informaes do terreno e do entorno

Responsvel
quem? Eng. agrnomo, ou arquiteto paisagista Corretor

Prazo
quando? Aps envio planilha inform. do terreno e do entorno Aps visita do diretor de negcios ao local quanto? (dias) 7

Pesquisa de mercado/ oferta

10

Coleta de Informaes sobre o terreno/entorno Coleta de informaes sobre uso-ocupao do solo Identificao do Padro urbanstico Coleta de informaes sobre a Infra estrutura disponvel Contratao do Levantamento Planialtimtrico e topogrfico

Para definio da vocao do terreno e p/ melhor definio do zoneamento das atividades

Atravs de levantamento in loco e consulta a vizinhana

Diretor de Negcios Arquiteto

Analise da oferta do terreno

Para possibilitar o desenvolvimento do anteprojeto

Atravs da contratao de topgrafo

Matricula do imvel Croqui do terreno

Topgrafo

Aps contratao c/ ofertante do terreno

Neste trabalho foram definidas as seguintes etapas do processo do empreendimento: (a) levantamento de dados; (b) programa de necessidades; (c) estudo de viabilidade; (d) estudo preliminar; (e) anteprojeto; (f) projeto legal; (g) projeto executivo; (h) projeto as built; (i) execuo; (j) entrega do imvel; (l) avaliao ps-ocupao; (m) manuteno. O fluxo do processo do

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empreendimento inicia com a oferta do terreno construtora, e termina com a manuteno do imvel. BLOCO 2: Documentos de Apoio O terceiro bloco foi composto pela documentao desenvolvida para apoio execuo das aes definidas no fluxo descritivo. Estas foram elaboradas buscando a simplificao do processo e incorporando itens de controle e verificao e definies de padres de produto e processo. Alguns formulrios bsicos como listagem de projetistas envolvidos em cada projeto foram tambm incorporadas. Estes documentos apresentam-se como folhas soltas, objetivando simplificar a utilizao de cpias. Este bloco foi subdividido da seguinte forma: (a) documentos operacionais, como, por exemplo, planilha para a coleta de indicadores de produto, documento para registro da proposta do ofertante do terreno e planilha de estudo numrico; (b) documentos de contratos, como, por exemplo, termo de opo de compra do terreno e contratos padro para projetistas; (c) documentos de pesquisa, como planilha de informaes sobre o terreno e entorno; (d) listas de verificao de entrada e sada da execuo das etapas previstas. Estas listas apresentam as informaes/documentos necessrios no incio das etapas previstas e as produzidas ao final das mesmas. Alguns problemas observados no mtodo utilizado no estudo piloto foram corrigidos nos demais estudos de caso. Os principais foram: O manual no possua uma descrio grfica do modelo do processo de projeto elaborado, dificultando assim que os envolvidos tivessem uma viso global do mesmo e dificultando tambm a compreenso clara das inter-relaes entre as tarefas descritas; Conforme descrito anteriormente, foi constatado que a reunio de um grupo multidisciplinar com muitos integrantes era muito dispersiva, sendo necessrio muito tempo para a discusso de assuntos especficos, no propiciando, desta forma, o desenvolvimento eficaz do trabalho. As principais vantagens da reunio deste grande grupo foram a riqueza de contedos das discusses, conduzidas como brainstormings, o aprendizado proporcionado ao grupo e o esprito de parceria que foi estabelecido. No havia um padro com relao quantidade de trabalho envolvida nas atividades descritas, fazendo com que o modelo apresentasse da mesma forma algumas atividades que envolviam um grande volume de trabalho e outras com um volume bastante menor. Ainda, algumas planilhas previstas no foram elaboradas, e a anlise de sua implementao e a avaliao do sistema tambm no ocorreram, por problemas da empresa, conforme j

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mencionado. Apesar disto, alguns documentos elaborados foram implementados, tendo sido assim testada sua eficcia. Por isto, alguns documentos produzidos no estudo piloto foram utilizados como ponto de partida para a discusso nas empresas B e C. Cabe ressaltar que a utilizao do fluxo descritivo no estudo piloto permitiu que fosse feita uma anlise de sua adequao para a representao do processo. Em funo da complexidade e do grande nmero de informaes relacionadas ao processo de projeto, considerou-se mais adequada a utilizao de fluxogramas para a representao do mesmo. Alm disto, pelo fluxograma ser uma ferramenta grfica, a compreenso do modelo por parte dos projetistas foi simplificada. 4.3.2 ETAPA 2: ESTUDOS DE CASO 4.3.2.1 Montagem do Plano de trabalho junto s empresas

O plano de trabalho junto s empresas foi desenvolvido com base nas diretrizes estabelecidas a partir da bibliografia, e na experincia do estudo piloto, objetivando estabelecer a seqncia do trabalho para o desenvolvimento do SQGPP. Os objetivos e atividades principais das fases definidas no plano e os prazos para sua execuo, foram discutidos e avaliados junto s empresas, sendo apresentados na figura 4.2. A primeira fase, preliminares, objetivou a apresentao do plano de trabalho s empresas. Na fase dois foi elaborado um diagnstico do processo de projeto conforme existente, no qual foram identificadas as prticas de projeto das empresas construtoras e dos escritrios de projeto envolvidos na pesquisa. Para isto, foi necessrio o estabelecimento de parcerias entre as empresas construtoras e os projetistas. Na fase trs (pr-requisitos), foram definidos junto s empresas os clientes do processo, suas grandes etapas e a identificao da documentao de projeto existente na empresa. Nas demais fases, foram desenvolvidos os fluxogramas, as planilhas de insumo, processo e produto, e os procedimentos e instrues de trabalho para algumas das atividades definidas. Alm disto, ao longo do trabalho foram consultados especialistas em gesto do processo de projeto, e as informaes provenientes destas entrevistas utilizadas como subsdio para o trabalho realizado, objetivando a realizao de benchmanrking. O detalhamento das fases dos estudos de caso apresentado a seguir. O SQGPP foi desenvolvido atravs de um conjunto de atividades realizadas com a participao das empresas construtoras e dos projetistas, dentre as quais podem ser salientadas: (a) Reunies nas empresas: tiveram uma freqncia mdia de uma vez por semana, embora em algumas semanas houveram duas reunies e em outras nenhuma; (b) Palestras com especialistas: tinham como objetivo disseminar novos conceitos com relao gesto da qualidade do processo de projeto. Os principais temas abordados foram:

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(i)Novas tendncias da gesto do processo de projeto; (ii) Integrao e detalhamento de projetos; (iii) Conceitos gerais de racionalizao da construo; (c) Workshops: tiveram como objetivo promover discusses e gerar produtos a serem utilizados no SQGPP. Estes foram realizados sob a coordenao de pesquisadores do NORIE/UFRGS, abordando indicadores de qualidade e produtividade do processo de projeto. (d) Seminrios de apresentao e discusso do SQGPP das empresas B e C: objetivaram apresentar o trabalho em sua totalidade aos projetistas envolvidos e atingir consenso em tpicos de discusso entre estes e as empresas construtoras.

ESTRATGIA do TRABALHO plano geral

Diretoria
PRELIMINARES compromet. equipes

Equipe Operacional

Equipe Ampliada

Fase

1
DIAGNSTICO do PROCESSO EXISTENTE entrevistas
Fase

2
PR-REQUISITOS Clientes, grandes
Fase etapas e inform.

3
Entrevistas com ESPECIALISTAS em PROJETO
FLUXOGRAMAS etapas/atividades

Fase

4
INSUMO PROC. PRODUTO etapas/atividades Fase

5
PROCEDIMENTOS atividades

Fase

6
IMPLEMENTAO PILOTO e Fase AVALIAO da IMPLEMENTAO

7/8

Os estudos de caso foram subdivididos em fases, sendo que as fases 7 e 8 no fazem parte deste trabalho, e sim do Subprojeto Gesto da Qualidade no Processo de Projeto. Ainda, as execuo das fases 2 e 3 foram parcialmente sobrepostas, objetivando diminuir o tempo necessrio a implementao do mtodo de pesquisa.

FIGURA 4.2: Descrio das fases do estudo de caso

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4.3.3 Entrevistas com especialistas em gesto do processo de projeto Em diferentes momentos ao longo do trabalho foram entrevistados gerentes de projeto e especialistas como coordenadores de projeto e consultores. Foram entrevistados os gerentes de projeto de seis empresas construtoras incorporadoras de pequeno e mdio porte sediadas em So Paulo, uma consultora vinculada a uma empresa de consultoria de So Paulo, que, na poca, tambm estava envolvida em um trabalho de gesto da qualidade do processo de projeto, e tambm os responsveis por um escritrio de coordenao e compatibilizao de projetos de Porto Alegre. importante salientar que ao longo de todo o trabalho houve uma intensa troca de informaes entre pesquisadores do NORIE/UFRGS e a consultora envolvida com o trabalho de qualidade no processo de projeto desenvolvido em So Paulo, tendo sido assim enriquecido o trabalho como um todo. As entrevistas tiveram durao mdia de duas horas cada. A pesquisadora realizou duas entrevistas em empresas construtoras, a entrevista com a consultora e a realizada com os especialistas do escritrio de compatibilizao de projeto. As demais foram realizadas por outros pesquisadores do NORIE/UFRGS. Os principais objetivos destas entrevistas foram identificar (a) boas prticas na gesto da qualidade do processo de projeto em empresas construtoras incorporadoras; (b) as principais ferramentas gerencias utilizadas no processo de projeto; (c) os principais problemas relacionados gesto do processo de projeto, segundo especialistas. Assim, as principais informaes coletadas ao longo das entrevistas realizadas referem-se aos seguintes aspectos: (a) dados gerais da empresa; (b) descrio das principais etapas e atividades do processo de projeto; (c) marcos de incio e fim das etapas; (d) definio dos papeis e responsabilidades do gerente e de coordenador de projetos; (e) estrutura e tipo de documentao utilizada; (f) itens de controle e verificao utilizados; (g) aes desenvolvidas para melhorar o desempenho do processo de projeto. Os dados obtidos atravs destas entrevistas contriburam para o desenvolvimento de alguns elementos do SQGPP, sendo apresentados e referenciados quando necessrio no captulo 5. Assim, possibilitou-se que esta pesquisa fosse desenvolvida no somente focalizando as duas empresas envolvidas, mas tambm considerando-se os problemas e as boas prticas gerenciais do processo de projeto j implementados em outras empresas construtoras. 4.3.4 FASE 1: Preliminares O objetivo desta fase foi a sensibilizao e comprometimento da alta gerncia com relao ao desenvolvimento e implementao do SQGPP. Assim, foi possibilitado o envolvimento e motivao necessrios s equipes envolvidas para a execuo do trabalho. Este fatores so essenciais

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em funo das mudanas de ordem cultural que se fazem necessrias para a implantao efetiva do sistema. Nesta fase, foram definidas as duas equipes que participaram do trabalho, denominadas equipes operacional e ampliada. A equipe operacional foi composta por funcionrios da empresa construtora que se envolvem com projetos, e a ampliada por estes profissionais e tambm por projetistas parceiros da construtora. Foram necessrias trs reunies na empresa B para a execuo desta fase do trabalho. A apresentao do mtodo e seus objetivos foi realizada ao longo de duas reunies com a diretoria da empresa, tendo sido enfatizada a sensibilizao dos seus diretores para o problema de projeto e sua gesto. A terceira reunio teve como objetivo a apresentao do plano geral de trabalho e a definio dos componentes das equipes operacional e ampliada. O fechamento desta fase consistiu na consolidao do plano de trabalho e do detalhamento da fase seguinte, sua apresentao e discusso na empresa. Ao longo do trabalho foram propostas correes no plano geral, tanto com relao ao tempo para seu desenvolvimento, como com relao aos contedos de algumas atividades previstas. 4.3.4.1 Composio das equipes operacional e ampliada

A equipe operacional foi responsvel direta pelo desenvolvimento do SQGPP. Seus integrantes foram selecionados em funo do seu grau de envolvimento no processo de projeto. Alm disto, um diretor participou desta equipe, incrementando assim o comprometimento da empresa com o trabalho e simplificando a tomada de deciso com relao s mudanas propostas no processo. Naturalmente, este diretor assumiu o papel de coordenador da equipe operacional, tendo sido o principal canal de comunicao entre os envolvidos, cabendo ao mesmo a motivao do grupo e a solicitao da participao da equipe ampliada quando necessrio. A implementao e utilizao do sistema tanto internamente empresa como pelos demais profissionais envolvidos com projeto depende fortemente da atuao do diretor, em funo de diversos fatores. Entre eles, podem ser citados: (a) a forte interface entre a estratgia da empresa e a concepo do empreendimento, que dependem da diretoria; (b) grande parte das decises gerenciais do projeto so tomadas pela diretoria da empresa, pela importncia estratgica do mesmo; (c) o tipo de relacionamento entre projetistas e a diretoria da empresa, que tem poder para influir na maneira de trabalho e nos produtos gerados por estes projetistas; (d) pela liderana da diretoria internamente a empresa. Alm disto, envolveu-se tambm nesta equipe um gerente de produo ou engenheiro de obra, possibilitando assim que os requisitos do principal cliente interno do projeto (a obra) fossem levados em conta de forma efetiva ao longo da proposio do modelo. Sua participao importante, pois este quem melhor compreende o impacto das decises de projeto em obra.

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Alm disto, consideraes sobre o acompanhamento da obra por parte de projetistas e as melhores formas de apresentao do projeto para a produo so abordadas com seu apoio. Para a possibilitar a formao da equipe ampliada, as empresas tiveram obrigatoriamente que estabelecer um grupo de projetistas parceiros. A empresa B no possua parcerias estabelecidas, e por isto foram convidados a participar da equipe ampliada alguns dos projetistas que trabalhavam usualmente com a mesma. Ao longo do trabalho, alguns destes demonstraram-se efetivamente parceiros da empresa, buscando contribuir o mximo para a melhoria do processo de projeto atravs do apoio elaborao do modelo, enquanto outros se desvincularam da pesquisa e gradualmente tambm do desenvolvimento de projetos com a empresa. J na empresa C haviam parcerias estabelecidas, que foram fortificadas com o trabalho. Desta forma, houve conscientizao da necessidade do estabelecimento de parcerias como uma estratgia de melhoria do processo de projeto, permitindo, entre outras mudanas, o desenvolvimento de esprito de equipe, e o estabelecimento de padres de processo e produto. Alm dos projetistas parceiros, a equipe ampliada e contou tambm com a participao dos envolvidos na rea de marketing e vendas, alguns prestadores de servios, assim como outros envolvidos no processo de produo, tais como mestre de obra e empreiteiros de mo de obra. Esta equipe foi convocada a participar com o objetivo de contribuir e aprovar alguns dos tpicos de discusso, propiciando assim que a elaborao do modelo fosse refinada atravs da experincia e conhecimento do grupo multidisciplinar que se envolve com projeto. Desta forma,, o SQGPP pode ser elaborado considerando a viso dos intervenientes envolvidos, possibilitando assim que os modelos das empresas dos estudos de caso apresentassem uma viso sistmica do processo. 4.3.5 FASE 2: Diagnstico do processo existente importante compreender-se as funes e responsabilidades daqueles que atuam no desenvolvimento dos projetos, para que as propostas de melhoria possam ser eficazes. Como o projeto um processo que envolve diversas disciplinas que atuam de forma interligada, importante a compreenso da percepo de cada interveniente sobre o mesmo. Nesta fase procurou-se caracterizar o processo de projeto conforme a percepo de seus principais intervenientes. Para a obteno deste conhecimento, foram desenvolvidas e aplicadas entrevistas semi-estruturadas com os diretores das empresas e com projetistas parceiros. As principais informaes coletadas atravs das entrevistas referiram-se identificao das aes desenvolvidas ao longo do processo de projeto, de suas relaes de precedncia, e as principais prticas e problemas do mesmo. Foi possvel desenhar um primeiro esboo de modelo do processo de projeto conforme a percepo de cada interveniente, que foi representado atravs de fluxogramas. Este possibilitou a analise da viso de cada um sobre o processo de projeto, bem

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como o estabelecimento de pontos crticos de melhoria. Foram identificados tambm alguns conflitos entre os pontos de vista de distintos intervenientes. As aes necessrias ao desenvolvimento do projeto foram descritas de diferentes formas por cada entrevistado, apresentando inclusive diferenas com relao nomenclatura utilizada. importante salientar que, conforme apontado por Huovila et al. (1997 b), na prtica, o processo de projeto tem sido gerenciado, em muitos casos, sem procedimentos de trabalho sistemticos e com poucas ferramentas apropriadas. Assim, este no desenvolvido usualmente segundo um critrio ou padro estabelecido com relao a execuo das atividades. A cada novo projeto, o seqenciamento e mesmo o contedo das diferentes atividades pode ser varivel, em funo de caractersticas especficas de cada projeto ou em funo da disponibilidade de tempo, que usualmente conseqncia de presses de mercado. A inexistncia de um modelo predefinido para o processo contribui com esta variabilidade. Outros fatores importantes so as diferenas entre a experincia de cada profissional envolvido e a heterogeneidade na formao de equipes de projeto. Por isto, a descrio obtida neste diagnstico foi incompleta e inconsistente, refletindo apenas algumas caractersticas gerais da forma atravs da qual os projetos so desenvolvidos, e no a seqncia exata de atividades ou tarefas na forma como estas ocorrem na prtica. Apesar disto, a definio do processo de projeto existente de extrema importncia, medida que as tarefas desenvolvidas usualmente so discutidas ao longo do desenho do novo processo. Esta fase do trabalho foi desenvolvida parcialmente sobreposta com relao definio dos clientes e grandes etapas do processo (fase 3), de forma a reduzir o tempo total do estudo. 4.3.5.1 Entrevistas com diretores das empresas dos estudos de caso

Objetivando elaborar uma descrio inicial do processo de projeto, bem como identificar a cultura de cada empresa com relao ao mesmo, foi proposta a realizao de entrevistas com o(s) diretor(es) das empresas construtoras incorporadoras. Na empresa B foram realizadas entrevistas com dois de seus diretores, e na C com o nico diretor, tendo sido realizadas ao todo quatro entrevistas em cada uma. Atravs destas entrevistas foram elaborados dois fluxogramas, um representando o processo de projeto atual e outro o processo idealizado, conforme a percepo dos entrevistados. O primeiro forneceu uma descrio da forma como a empresa usualmente elabora seus projetos. O segundo estabeleceu as mudanas que os diretores das empresas acreditavam ser necessrias para melhorar o processo de projeto como um todo. Algumas das informaes coletadas atravs destas entrevistas, alm da descrio geral do processo, foram: (a) o tempo estimado para a execuo das principais atividades; (b) os principais envolvidos na execuo das mesmas; (c) os principais problemas do desenvolvimento dos diferentes

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projetos; (d) como se d a troca de informaes entre os intervenientes; (e) itens de controle e verificao utilizados. Atravs da anlise das diferenas entre os fluxogramas real e ideal propostos, observou-se que poucas foram as propostas de melhoria para o processo conforme a percepo dos diretores das empresas. As modificaes propostas foram direcionadas previso da execuo de atividades especficas e modificao da ordem de execuo de algumas atividades. Assim, pde-se observar que os diretores das empresas percebiam a necessidade de mudana e melhoria do processo, porm apresentaram dificuldades na proposio destas melhorias e na identificao das atividades que usualmente geram problemas. 4.3.5.2 Entrevistas com projetistas parceiros das empresas B e C

Cada projetista parceiro indicado pelas empresas participou de duas entrevistas. As informaes bsicas obtidas foram semelhantes s das entrevistas com os diretores das empresas, entretanto o grau de detalhe na descrio do processo foi menor, sendo geralmente direcionado ao campo especfico de trabalho de cada projetista. Tambm foram desenvolvidos fluxogramas a partir destas entrevistas, sendo os mesmos relativos viso dos projetistas sobre processo de projeto idealizado. Na empresa B, foram realizadas entrevistas com dois arquitetos, um projetista de estruturas e um de instalaes eltricas, telefnicas e hidrossanitrias. Na empresa C, foram entrevistados um arquiteto, um projetista de estruturas, um de instalaes eltricas e telefnicas e um projetista de instalaes hidrossanitrias. Assim, foram entrevistados 8 profissionais, tendo sido realizadas 16 entrevistas. Desta forma, foi possvel identificar que os intervenientes do processo possuem diferentes percepes com relao ao projeto. Na maioria dos casos, os projetistas se restringiram a descrever o seu trabalho especfico, indicando que os mesmos possuam uma relativa dificuldade em descrever o processo de projeto de forma sistmica. Os arquitetos apresentaram uma viso mais completa do processo, provavelmente em funo de sua formao e pelo fato de seu envolvimento no processo ser mais longo com relao aos demais projetistas. 4.3.6 FASE 3: Pr-requisitos para a definio do sistema de gesto da qualidade do processo de projeto (SGQPP) Esta fase foi subdividida em trs partes principais, sendo a primeira a definio do processo de projeto, a segunda a coleta de informaes existentes sobre o mesmo na empresa, e a terceira um seminrio de treinamento da equipe operacional com relao aos conceitos e ferramentas utilizados ao longo do trabalho.

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4.3.6.1

Definio do Processo de Projeto

Um dos passos importantes para a modelagem do processo de projeto a definio de seus clientes internos e externos. Atravs de discusso interna envolvendo a equipe operacional e toda a diretoria das empresas, identificaram-se os clientes internos e externos do processo de projeto, seus desejos e necessidades. O objetivo foi conscientizar o grupo da necessidade de focar nestes clientes ao longo da proposio de melhorias no processo. A definio dos clientes do processo e suas necessidades foi importante pois atravs dela promoveu-se uma reflexo por parte dos diretores das empresas com relao aos objetivos do processo de projeto. Foram necessrias duas reunies em cada empresa para que fossem estabelecidas estas definies. Aps, foi proposta a subdiviso do processo de projeto em etapas, que foram definidas com base na diviso geral do processo em planejamento, desenvolvimento e detalhamento de projeto. Estas discusses conduziram tambm a uma reflexo sobre a necessidade de explicitao da estratgia competitiva da empresa, pois nesta so abordados tpicos como os objetivos e metas da empresa. A definio ou explicitao da estratgia competitiva um pr-requisito fundamental o desenvolvimento dos diferentes projetos. Alm disto, esta explicitao de extrema importncia para que o SQGPP seja elaborado de forma adequada. importante salientar que esta discusso teve um carter preliminar, e a partir dela foi iniciado nas empresas um trabalho de definio estratgica, conduzido por outros pesquisadores do NORIE/UFRGS. 4.3.6.2 Coleta de informaes para o desenho do processo

Neste estudo, props-se a implementao do processo de mudana nas empresas dos estudos de caso de forma incremental. Em funo disto, foi realizada uma investigao preliminar em cada uma das empresas, visando identificar informaes, documentos e padres existentes com relao ao desenvolvimento dos projetos. A equipe operacional promoveu o levantamento destas informaes. Entretanto, nas empresas B e C no existiam padres estabelecidos documentados do processo de projeto. Apesar disto, algumas informaes foram coletadas e posteriormente refinadas ao longo do trabalho. Como exemplo, pode ser citado o manual de uso e manuteno do imvel. Ambas empresas possuam estes manuais, desenvolvidos para empreendimentos anteriores. 4.3.6.3 operaes Subdiviso hierrquica do processo de projeto em etapas, atividades e

Objetivando orientar e simplificar a modelagem do processo de projeto nas empresas dos estudos de caso, foram estabelecidos alguns conceitos bsicos e elaboradas ferramentas de trabalho. Atravs das entrevistas foi observada dificuldade por parte dos projetistas em definir tarefas com uma quantidade de trabalho semelhante, e este foi um dos motivadores da definio nveis

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hierrquicos e de critrios para a subdiviso do processo. A subdiviso hierrquica propicia uma melhor compreenso do processo como um todo, e de suas partes separadamente, sem que seja perdida a viso sistmica do processo, permitindo a criao de ferramentas de gesto apropriadas a cada nvel. Um benefcio advindos da utilizao de critrios de subdiviso que pode-se possibilitar a definio de tarefas de mesmo grau de importncia e mesmo volume de trabalho no modelo do processo de projeto. Os trs nveis definidos apresentam um aumento gradual de detalhamento na descrio do processo de projeto. Estes nveis representam a subdiviso do processo de projeto em subprocessos, com um grau de detalhamento maior a cada subdiviso. Entretanto, objetivando aumentar a transparncia do modelo e simplificar a sua comunicao, os nveis foram chamados de etapas, atividades e operaes, conforme representado na figura 4.3. O grau de detalhamento das etapas do processo foi definido do geral ao particular, ou seja, nas etapas iniciais do processo existe uma maior nfase nas definies estratgicas do empreendimento, sendo definidos de forma geral o produto e seus custos. Assim, devem ser consideradas questes relativas estratgia competitiva e de produo da empresa, bem como a satisfao do cliente e tendncias de mercado, sendo estas informaes incorporadas ao produto. Alm disto, anlises financeiras devem ser realizadas, analisando variveis como custos viveis, possibilidade de financiamento, entre outros. medida que o processo se desenvolve, o grau de detalhamento das definies vai aumentando, e o foco do trabalho desloca-se decises de carter operacional e ao detalhamento do projeto. So definidos os aspectos tcnicos do projeto e tambm de sua execuo, inclusive com a elaborao de projetos para a produo, tendo-se uma abordagem mais especializada do projeto. Nas fases finais do processo so usualmente definidos detalhes construtivos do produto, especificao de materiais e o refinamento das solues referentes s interferncias entre as diferentes especialidades de projeto.
ETAPAS NFASE EM Viso Estratgica Decises Econmicas Produto Genrico GRAU DE DETALHAMENTO DA ETAPA NFASE EM Viso Operacional Decises Tcnicas Produto Detalhado ATIVIDADES OPERAES

maior agregao de informaes

INFORMAES

menor agregao de informaes

FIGURA 4.3: Etapas, Atividades e operaes definidas para o processo de projeto

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As definies propostas para etapas, atividades e operaes, conforme apresentadas s empresas, so as seguintes: A ETAPA uma parte do processo de projeto composta por um conjunto de atividades em interao que contribuem para alcanar um produto bem definido. As diversas etapas ocorrem linearmente, ou seja, o inicio de uma etapa normalmente dependente do final da etapa anterior na maioria dos casos. O produto da etapa reflete todos os aspectos do empreendimento e, a cada nova etapa, estes aspectos so refinados e aprofundados. A ATIVIDADE uma parte da etapa composta por um conjunto de operaes, caracterizada por ter incio e fim bem definidos. As diversas atividades podem ocorrer de forma seqencial, paralela ou de forma interdependente. Cada atividade tem um produto que agrega informao ou gera definies para o produto final. A OPERAO uma parte da atividade composta por cada pequena ao necessria realizao da atividade. As operaes tambm podem ocorrer de forma seqencial, paralela ou de forma interdependente, e nem sempre possuem produtos bem definidos. Cabe salientar que o nvel de atividades propicia uma melhor compreenso do contedo de cada etapa, caracterizando de forma geral o processo. O terceiro nvel, operaes, propicia o detalhamento das atividades necessrias, sendo descrito nos modelos das empresas dos estudos de caso somente para algumas atividades chave do processo que no sofrem muita influncia externa, ou seja, que possuem um menor grau de incerteza associada sua execuo. Os critrios utilizados para simplificar a definio do contedo das etapas, atividades e operaes propostas no modelo so apresentados no quadro 4.2. Foram definidos ao todo sete critrios para a subdiviso do processo de projeto. Um deles o produto gerado pelo subprocesso. Os produtos de etapas referem-se usualmente edificao como um todo, possibilitando uma abordagem geral do projeto. O produto de atividades e operaes referem-se elementos componentes da edificao, ou coleta e/ou produo de informaes necessrias definies parciais do projeto. As aprovaes e/ou avaliaes que devem ser executadas foram tambm utilizadas como critrio para a subdiviso do processo. As aprovaes de etapas tem carter formal, sendo executadas usualmente pelo gerente de projeto ou pela diretoria da empresa. Nas atividades, estas podem ser feitas por quem executa a atividade ou por outro interveniente do processo, dependendo da sua importncia. Algumas atividades no possuem aprovaes externas, sendo executado somente o autocontrole. No caso das operaes, no h a necessidade de aprovao formal, somente o autocontrole. O nmero de subdivises foi utilizado objetivando que no fossem definidas muitas atividades para as etapas nem muitas operao para as atividades. Assim, os

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modelos puderam ser mais simples e transparentes, possibilitando um melhor planejamento e controle do processo. Caso fosse definido um nmero muito grande subdivises, poderiam ser tomadas duas precaues: certificar-se que no estavam sendo definidas operaes ao invs de atividades, e avaliar a necessidade de subdividir a etapa em duas. Como finalizao da fase 3, foi promovido um seminrio em cada empresa com o objetivo de capacitao da equipe operacional com relao aos conceitos utilizados no trabalho e apresentao das ferramentas de modelagem. Estes seminrios ocorreram em julho de 1997, abordando: (a) processo e subprocessos como a transformao de insumos em produtos; (b) converso, fluxo, e gerao de valor em projeto, enfatizando que a melhoria do processo depende da melhoria das converses e tambm dos fluxos; (c) conceito e critrios utilizados para a subdiviso hierrquica do processo; (d) apresentao das ferramentas empregadas. QUADRO 4.2: Critrios para a subdiviso do processo em etapas, atividades e operaes
CRITRIOS
PRODUTO do PROCESSO

ETAPA O produto refere-se a edificao como um todo, em diferentes nveis de detalhe. Por exemplo: Estudo Preliminar, Anteprojeto, Projeto Legal. Seqencial, linear. A etapa seguinte s acontece com a concluso e aprovao da anterior.

ATIVIDADE ATIVIDADE O produto refere-se a definies parciais da edificao Por exemplo: Estudo Numrico, Lanamento Estrutural. Seqencial, paralelo ou em interao dinmica. Nem sempre existe a necessidade da concluso de uma atividade para o desenvolvimento de outra.

OPERAO OPERAO OPERAO

O produto refere-se tambm a definies parciais da edificao, mas mais especficas que na atividade. Por exemplo: paginao de azulejos em banheiros. Seqencial, paralelo ou em interao dinmica Nem sempre existe a necessidade da concluso de uma operao para o desenvolvimento de outra.

SEQUENCIAMENTO

A A
QUEM DESENVOLVE TEMPO

A
Interao B Dinmica Envolve um nico interveniente. Pequeno, por exemplo: dia. Tende a ser informal e interna (autocontrole). Listas de verificao tem carter de apoio (lembrete). + INFORMAL Sem nmero definido Nunca subdividida.

B
Paralelo Envolve poucos intervenientes. Mdio, por exemplo: semana. Situao intermediria entre a etapa e a operao.

Sequencial Envolve muitos intervenientes. Grande, por exemplo: ms. Tende a ser mais formal e externa. Listas de verificao tem carter de controle. + FORMAL

APROVAO AVALIAO

NMERO SUBDIVISO

5 a 10 Sempre subdividida.

8 a 16 As vezes subdividida

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4.3.7 FASE 4: Fluxogramas do processo O objetivo do desenho de fluxogramas de etapas e atividades do processo de projeto estabelecer uma representao grfica simplificada do mesmo, definindo relaes de precedncia e o grau de envolvimento dos principais intervenientes na execuo das atividades. Para possibilitar isto foram desenvolvidas planilhas, uma contendo instrues (figura 4.4), uma em branco para preenchimento manual ao longo da modelagem do processo, e um exemplo.

Atividades da etapa de ........... Vem de: Seqenciais

INTERVENIENTES

Principais intervenientes do processo

Cclicas Paralelas

CONVENES Converso Deciso Ligao Seqncia Interao Dinmica R E C

Vai para:

Tipo de envolvimento de cada interveniente na execuo da tarefa

FIGURA 4.4: Critrios para o desenho de fluxogramas As relaes de precedncia entre as aes descritas nos fluxogramas so representadas atravs de convenes criadas para a identificao de tarefas que ocorrem de forma seqencial, paralela ou em interao dinmica, conforme descrito por Austin et al. (1994) e apresentado no item 3.2.2.3. Todos os fluxogramas iniciam em vem de e terminam em vai para. Desta forma, o incio e fim de cada fluxograma explicita a seqncia de etapas do processo, considerando a importncia da retroalimentao para a determinao de requisitos de projeto ao longo do modelo

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do processo. A retroalimentao do processo detalhada no item 5.3.4. Alm disto, existem diversos grupos de atividades que ocorrem ao longo do processo que so disparadas por eventos especficos, tendo carter cclico, e ocorrendo ao longo de trechos definidos. O nmero de vezes que estas atividades podem ocorrer varivel, e tende a ser elevado. Estes subprocessos so representados de forma diferenciada ao longo dos fluxogramas, conforme a figura 4.6. Alguns exemplos so: modificao de projeto proposta por clientes, registro de modificaes de projeto, entre outros. O primeiro passo para a modelagem do processo de projeto foi a definio do fluxograma de etapas do mesmo, junto equipe operacional, tomando como base as grandes etapas que haviam sido previamente definidas. O objetivo do desenho deste fluxograma foi estabelecer a viso geral do processo. A definio das etapas do processo foi baseada na anlise junto s empresas de propostas de subdivises do mesmo apresentadas em diversos trabalhos (ABNT, 1992 b e 1995 a; ASBEA, 1992; CTE, 1997; Organization et qualit..., 1996; RIBA, 1980). A partir do fluxograma de etapas, iniciou-se a descrio do modelo atravs do desenho dos fluxogramas de atividades para cada etapa estabelecida. Este desenho envolveu um trabalho prvio de coleta de dados e avaliao com relao definio das atividades que deveriam ser previstas. As atividades propostas por modelos da bibliografia e os dados provenientes das entrevistas com os diretores das empresas, os projetistas parceiros e os especialistas em gesto do processo de projeto, foram utilizadas para gerar listagens de atividades. Estas forneceram subsdios para a definio das atividades dos modelos, objetivando simplificar sua elaborao, diminuindo o tempo necessrio para tal e possibilitando a implementao de melhorias. Foram necessrias, em mdia, quatro reunies de duas horas cada junto s empresas para a definio dos fluxogramas de etapas e atividades. Existem algumas atividades nos modelos para as quais foram definidos fluxogramas de operaes, desenvolvidos para as atividades que tm definido um nmero muito grande de operaes, como foi o caso das atividades disparadas por eventos especficos. A definio inicial do modelo do processo envolveu discusses bastante longas, em funo de diversos fatores. Entre eles, podem ser citados: (a) a complexidade do processo; (b) o grande nmero de intervenientes envolvidos; (c) o longo perodo necessrio ao seu desenvolvimento; (d) a dificuldade na definio das atividades de forma homognea; e (e) dificuldades com relao a nomenclatura utilizada, que por vezes possui sentidos diferentes para distintos intervenientes. Por isto, o perodo de tempo utilizado para estas definies foi maior do que havia sido inicialmente previsto. Cabe ressaltar tambm que os fluxogramas representando etapas e atividades so restritos a uma pgina de tamanho A4, produzindo um modelo compacto, conforme recomendado por Austin et al. (1994).

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Aps a elaborao dos fluxogramas junto s empresas, foram estabelecidas algumas diretrizes para o desenho de fluxogramas, apresentadas a seguir:

As etapas no devem englobar um nmero excessivamente grande de atividades em

funo do controle do processo (representado pela atividade de aprovao da etapa), pois este o momento da avaliao global do mesmo, na qual erros e omisses so abordados. importante evitar que estes problemas no sejam levados adiante por muito tempo ao longo do processo. Alm disto, neste momento que o gerente de projeto deve avaliar a possibilidade de continuar o processo sem que algumas informaes ou definies tenham sido produzidas, considerando as possveis implicaes posteriores.

A nomenclatura de cada uma das atividades descritas deve ser a mais clara possvel,

traduzindo da melhor forma o que ser desenvolvido na atividade. Sempre que possvel, devem ser utilizados nomes usuais, que so facilmente compreendidos por todos os envolvidos. Alm disto, devem ser utilizados nomes diferenciados para as atividades que ocorrem em diferentes etapas (por exemplo, o estudo de viabilidade na etapa de estudo preliminar deve ser diferenciado do realizado no anteprojeto).

Ao longo da elaborao dos fluxogramas, deve ser realizada um estimativa de durao

das atividades, da forma mais precisa possvel, pois esta definio facilita a subdiviso das atividades em tarefas de contedo semelhante em termos de quantidade de trabalho.

Devem ser explicitadas as avaliaes de atividades que podem fazer com que atividades

anteriores devam ser refeitas ou ajustadas. Tais avaliaes devem ser representadas em separado das aprovaes, sempre que forem executadas por diferentes pessoas. Como exemplo, podem ser citadas a avaliao de viabilidade, usualmente executadas pelo gerente de projeto, e a aprovao de viabilidade, usualmente executada pela diretoria da empresa;

Deve ser enfatizada a simplificao do processo na definio das atividades dos modelos.

Por exemplo, pode-se minimizar o nmero de visitas ao terreno, buscando coletar de forma documentada grande parte das informaes necessrias ao desenvolvimento do projeto em uma nica visita;

Quando duas atividades so interdependentes, em geral no recomendvel detalh-las

ao nvel de operaes, pois a variabilidade envolvida usualmente muito grande. Ainda, o fluxograma, utilizado como ferramenta de modelagem do processo de projeto, apresenta algumas limitaes que devem ser consideradas. As principais limitaes observadas durante a modelagem do processo foram:

O fluxograma no permite a identificao de todas as relaes de precedncia existentes

entre as atividades. Existem algumas atividades que produzem informaes que so utilizadas em

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mais de uma atividade subsequente, e esta relao no identificada nos fluxogramas. Alm disto, algumas vezes somente algumas das informaes produzidas por uma atividade so utilizadas na subsequente. Isto permite que atividades descritas como seqenciais possam ser parcialmente paralelas, ou seja, quando as informaes necessrias prxima atividade forem coletadas ou produzidas, j se pode iniciar esta prxima atividade, mesmo que a anterior no tenha sido totalmente terminada. Estas relaes no so definidas nos fluxogramas. Ainda, devem ser definidas no modelo atividades que estabelecem grupos de informaes, objetivando que o processo no se torne excessivamente fragmentado.

Existem algumas atividades precedidas de aprovaes, que muitas vezes geram

reprovaes que fazem com que a mesma atividade se repita. Em funo da simplificao do desenho do fluxograma, estas aprovaes no foram representadas, sendo as mesmas consideradas internas atividade, ou seja, como a ltima operao da atividade.

Existem algumas aprovaes do processo que muitas vezes podem fazer com que seja

necessrio repetir a execuo de alguma atividade anterior do processo. Em muitos casos no se pode precisar exatamente qual esta atividade, pois no existe necessariamente uma nica atividade a ser refeita. Para estes casos foi desenvolvida uma representao diferenciada nos fluxogramas, tendo o nome de volta para qualquer atividade ou volta para a atividade necessria. Apesar desta representao no conferir total transparncia ao processo, ela foi considerada adequada por possibilitar a simplificao do desenho dos fluxogramas. 4.3.8 FASE 5: Planilhas de insumo processo e produto O nvel seguinte de detalhamento do modelo foi a elaborao das planilhas de insumo, processo e produto, desenvolvidas com o objetivo de complementar os fluxogramas e de serem utilizadas como uma ferramenta para a simplificao da elaborao dos procedimentos. Assim sendo, tais planilhas definem de forma geral o contedo das atividades definidas nos fluxogramas, atravs da descrio das informaes bsicas necessrias execuo das atividades (insumos), e das informaes que devem ser produzidas por elas (produtos). Um exemplo de parte de uma planilha apresentado na figura 4.5. Em ambas empresas dos estudos de caso foram elaboradas planilhas para as etapas e tambm para todas as atividades definidas. Assim, possibilita-se a simplificao da reunio das informaes necessrias execuo das atividades pelos projetistas, pois as mesmas so previamente definidas. Alm disto, possibilitado o seu controle, pois caso as mesmas no estejam completas ou disponveis a tempo, possvel identificar facilmente quem o responsvel pela execuo da atividade e quais informaes deveriam ter sido produzidas e eventualmente no foram. Desta forma, simplifica-se a obteno de informaes confiveis e a tempo para a elaborao dos projetos, fator apontado como um problema usual do processo por Huovila et al. (1997 b).

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INSUMO ! ! ! ! ! ! ! !
Necessidades de mercado; Feedback de acompanhamento de obra e uso; Caractersticas gerais do empreendimento; Padro do programa de necessidades da empresa.

PROCESSO !
PROPOSTA da TIPOLOGIA do EMPREENDIMENTO

PRODUTO
Tipologia do empreendimento, a partir de alternativas (no de pavimentos, no de unidades por pavimento, no de dormitrios, etc.) Confirmao do padro adotado a partir dos dados da planilha com padres do programa de necessidades; Possibilidade de continuao do empreendimento Definio dos tipos possveis de tecnologia a ser adotada no empreendimento. Previso oramentria do empreendimento (a partir da Planilha Estudo Numrico); Formatao do empreendimento (preo de custo ou fechado, com ou sem financiamento); Cronograma Geral do empreendimento

! ! !

! Tipologia do empreendimento;
Padro do empreendimento; Documentao legal (documentao proprietrio, IPTU, DM,...) Dados de preo de venda, custos da construo Padres tcnicos gerais da empresa (tecnologia, parcerias, etc.) ESTUDO de VIABILIDADE ECONMICA E LEGAL (prefeitura e cvil)

! ! !

FIGURA 4.5: Exemplo de parte de planilha de insumo, processo e produto Com a explicitao das informaes relacionadas a cada atividade e a definio de responsabilidade sobre sua elaborao ou aprimoramento, possvel simplificar o fluxo de informaes ao longo do processo de maneira geral. Assim, possvel a identificao das atividades que no agregam valor, possibilitando a melhoria do processo atravs do controle e diminuio das mesmas. Quanto maior o nvel de detalhe das informaes descritas, mais transparente se torna o modelo e mais simples o trabalho posterior de definio de procedimentos. Um modelo da bibliografia que apresenta informaes semelhantes s definidas nestas planilhas apresentado no item 3.4.3. As informaes constantes das planilhas foram definidas atravs de reunies junto equipe operacional, com a participao de alguns projetistas parceiros. Atravs destas discusses algumas vezes ocorreram reformulaes nas atividades ou no seqenciamento inicialmente propostos nos fluxogramas. Assim, o modelo foi gradualmente refinado medida que o grau de detalhamento na descrio do processo aumentou. Ao longo de sua elaborao percebeu-se tendncia do grupo operacional definio de atividades ao invs de informaes como insumo. Tambm houve tendncia definio de informaes de insumo que no haviam sido consideradas produto de nenhuma atividade anterior. Isto, usualmente, indicava algum erro na definio de atividades anteriores ou de seus produtos. As planilhas no apresentam uma relao exaustiva e nem excessivamente detalhada das informaes relacionadas s atividades descritas. Estas descrevem somente as informaes mais importantes, pois seria necessrio muito tempo de discusso para a definio pormenorizada destas informaes. A dificuldade no estabelecimento das informaes de forma completa ocorre pois existe um nmero grande, e por vezes varivel, de informaes relacionadas execuo de algumas

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atividades. Tambm, algumas vezes difcil estabelecer claramente as informaes necessrias e produzidas por atividades que no so usualmente desenvolvidas na empresa, como o caso das inovaes propostas no modelo. As discusses necessrias definio das planilhas de insumo, processo e produto foram mais longas do que as necessrias ao desenho dos fluxogramas, em funo da dificuldade na definio destas informaes, da reflexo necessria com relao ao processo como um todo e das reformulaes que acabam sendo propostas nos fluxos previamente estabelecidos. Ainda, importante que seja utilizada a mesma nomenclatura quando estiver se tratando dos mesmos processos ou informaes, possibilitando assim a definio de uma linguagem padronizada a ser utilizada pela empresa e seus projetistas parceiros. Esta padronizao busca evitar que ocorram problemas de comunicao entre os envolvidos por diferenas de linguagem. Pela usual falta de padres na nomenclatura utilizada no processo, percebeu-se nos estudos de caso tambm uma tendncia utilizao de diferentes nomes para representar as mesmas informaes ou atividades ao longo do modelo. Buscando aumentar a compreenso do contedo das aes descritas, foi elaborado um glossrio de etapas e atividades do processo. Como fechamento desta fase do trabalho, foi realizado em cada empresa um segundo seminrio do sub-projeto Gesto da Qualidade no Processo de Projeto, que contou com a participao da equipe ampliada. Estes objetivaram apresentar equipe ampliada o trabalho em linhas gerais, e, prioritariamente, promover uma discusso a respeito do modelo do processo que foi definido nas reunies internas das empresas. Os projetistas parceiros foram incentivados a apresentar crticas e sugestes com relao s atividades e principais pontos de melhoria estabelecidos no modelo. Foi apresentada tambm a estrutura dos manuais da qualidade do processo de projeto das empresas envolvidas, que ento comearam a ser montados. 4.3.9 FASE 6: Procedimentos e instrues de trabalho A elaborao de procedimentos teve como objetivo descrever os passos necessrios execuo das atividades descritas, ou seja, explicitar as operaes includas em cada uma. Juntamente aos procedimentos tambm foram elaboradas planilhas de apoio execuo das tarefas descritas, denominadas instrues de trabalho. Este o nvel de maior detalhe do modelo. Os procedimentos e instrues foram elaborados com base em alguns requisitos das normas ISO 9000. Seu contedo padronizado, sendo o mesmo dividido nos seguintes itens: (a) objetivo da atividade; (b) usurios do procedimento; (c) recursos necessrios sua execuo e os responsveis pela disponibilizao de cada recurso; (d) passos (ou operaes) necessrios para o desenvolvimento da atividade, de forma detalhada; (e) produtos da atividade e os clientes internos

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que utilizaro estes produtos na prxima atividade do processo na qual estas informaes so necessrias. Um exemplo de procedimento apresentado na figura 4.6. Ao longo da descrio dos passos para execuo da atividade, so apontadas as instrues de trabalho que devem ser utilizadas, sendo as mesmas elaboradas aps a descrio dos passos do procedimento. Aps a implementao do SQGPP, espera-se que somente as instrues sejam utilizadas na execuo das atividades, permanecendo os procedimentos apenas como uma descrio do processo, que pode ser consultada eventualmente. Assim, a forma de trabalho da empresa documentada e este conhecimento no fica restrito experincia de alguns profissionais da empresa. A definio dos procedimentos a fase mais trabalhosa e demorada do desenvolvimento dos modelos das empresas dos estudos de caso, em funo do grau de detalhe das informaes e das discusses necessrias sua elaborao, que freqentemente envolve membros da equipe ampliada.

1-OBJETIVO:
Levantar condies existentes do terreno e restries ao projeto, quanto a Prefeitura, Registro de Imveis e topografia do terreno.

2-USURIO DO PROCEDIMENTO:
Arquiteto, gerente de projetos e diretor comercial.

3-PR-REQUISITOS:
RECURSOS Localizao do terreno RESPONSVEL Diretor comercial

4-DESENVOLVIMENTO:
1 Gerente de projetos solicita a matrcula ao diretor comercial, caso este no possua a matrcula, ento dever ser solicitada a escritura ou outro documento do imvel. Gerente de projetos envia ao arquiteto o documento do imvel obtido do diretor comercial. 2 Gerente de projetos solicita a Declarao Municipal ou boletim informativo ao diretor comercial e fornece ao arquiteto, se existir. 3 Arquiteto solicita o aerofotogramtrico a Prefeitura Municipal de Porto Alegre. 4 Arquiteto visita o terreno e preenche Planilha de Informaes do Terrenocampo 1, 2 e 3 (ver anexo). 5 Arquiteto consulta projetista de fundaes, caso tenha dvidas sobre a possibilidade de incluir no projeto subsolo.

5- PRODUTOS GERADOS/CLIENTES:
PRODUTOS GERADOS Matrcula, escritura ou outro documento do imvel ndices da Declarao Municipal, Boletim Informativo ou do Plano Diretor de Desenvolvimento Urbano Aerofotogramtrico Planilha Informaes Terreno Avaliao do solo pelo projetista fundaes CLIENTES Arquiteto Arquiteto

Arquiteto Arquiteto e gerente de projetos Arquiteto e gerente de projetos

FIGURA 4.6: Exemplo do corpo do procedimento de levantamento de dados do terreno

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Definiu-se que somente seriam elaborados procedimentos para algumas atividades do processo. Alm disto, pelo longo perodo de tempo necessrio a sua elaborao, percebeu-se a necessidade da definio de algumas atividades prioritrias. Foi definido inicialmente o desenvolvimento de procedimentos que no apresentavam relao estreita com atividades anteriores do processo, objetivando-se simplificar sua elaborao. Por exemplo, foi mais fcil desenvolver um procedimento relativo atividade de estudo numrico do que o da atividade de programa de necessidades, que necessita de informaes provenientes de atividades anteriores do processo. Ainda, selecionaram-se atividades que sofrem um menor grau de influncia de incertezas associadas ao processo e as de menor dependncia de fatores externos para sua execuo. Assim, foi inicialmente prevista a elaborao de procedimentos relativos s atividades que envolvem coleta de informaes ou tomada de decises internas empresa. Posteriormente, os procedimentos a serem desenvolvidos foram definidos por cada equipe operacional, pelas necessidades imediatas da empresa e tambm objetivando incorporar mudanas estruturais no processo. A elaborao de procedimentos por necessidade imediata da empresa (nos casos em que foram desenvolvidos procedimentos para atividades que estavam sendo desenvolvidas no momento da interveno em um projeto da empresa) foi mais simples, tendo tido maior envolvimento da equipe operacional, sendo sua implementao fcil e imediata. Nos casos em que foram elaborados procedimentos que envolviam mudanas estruturais do processo, implementando os princpios da Nova Filosofia de Produo, houve tipicamente uma maior dificuldade em seu desenvolvimento e tambm em sua implementao. Um dos fatores que ocasionou isto foi uma barreira cultural, em funo da necessidade de mudana da maneira tradicional de conduzir o trabalho. Inicialmente, os pesquisadores desenvolviam o material a ser utilizado para as discusses nas reunies. Gradualmente a empresa passou a se responsabilizar pela preparao de parte deste material. A importncia disto reside no fato que, desta forma, as empresas vo gradualmente se tornando mais engajadas com o desenvolvimento e implementao do sistema e vo adquirindo a experincia necessria para a sua manuteno e refinamento aps o termino da parceria com o NORIE/UFRGS. A implementao dos procedimentos e instrues gradual, sendo os mesmos avaliados e refinados atravs de sua utilizao em projetos desenvolvidos nas empresas. Um benefcio da implementao gradual do sistema que no existe a necessidade de serem desenvolvidos todos os procedimentos para que sua avaliao e refinamento sejam iniciados. A finalizao do desenvolvimento destes procedimentos no foi acompanhada pela pesquisadora por restries de tempo. Tambm, no so objeto deste trabalho as fases seis e sete, que abrangem a implementao piloto e avaliao da implementao do SQGPP. Este trabalho vem sendo desenvolvido por outros pesquisadores e ser descrito em trabalhos subsequentes.

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CAPTULO 5
ESTUDOS DE CASO
5.1 CONSIDERAES INICIAIS Os elementos bsicos do modelo do processo de projeto so apresentado neste captulo, sendo utilizados como exemplos partes dos modelos desenvolvidos nas empresas dos estudos de caso. Inicialmente discutida a estrutura do manual da qualidade do processo de projeto das empresas dos estudos de caso. Aps, apresenta-se uma viso geral do processo de projeto e finalmente os elementos bsicos do modelo. Conforme descrito no captulo 4, so enfatizados neste captulo os dados relativos ao estudo de caso realizado na empresa B, sendo apresentados, sempre que forem relevantes, os dados relativos ao estudo de caso na empresa C. 5.2 ESTRUTURA DO MANUAL DA QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETO O manual da qualidade do processo de projeto desenvolvido em ambas as empresas dos estudos de caso apresenta sua estrutura de organizao subdividida em quatro captulos principais, conforme a figura 5.1. Desta forma, houve uma hierarquizao na apresentao das informaes no manual, objetivando possibilitar a viso sistmica do processo de projeto e facilitar o refinamento do modelo. O primeiro captulo descreve como usar o manual, e os demais apresentam o contedo do SGQPP, com um aumento gradual do detalhamento das informaes apresentadas, desde as mais gerais, no captulo dois, que uma introduo tcnica ao manual, at as mais especficas, apresentadas no captulo quatro, que descreve padres da empresa. Ainda, a diviso do manual em captulos possibilita que sejam inseridos ou excludos documentos sem que haja um comprometimento maior do todo.

GESTO da QUALIDADE
CAP 01

O PROCESSO de PROJETO
CAP 02

PROCEDIMENTOS
CAP 03

PADRES
CAP 04

FIGURA 5.1: Estrutura do manual da qualidade do processo de projeto

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CAPTULO 01 - GESTO DA QUALIDADE Neste captulo apresentada a viso geral do manual, que objetiva a sua apresentao e a definio de procedimentos para sua consulta e aprimoramento, sendo subdividido em quatro itens: (a) sumrio do manual; (b) apresentao do manual, na qual so apresentados a justificativa para a sua elaborao, um breve histrico do seu desenvolvimento e uma listagem com a composio das equipes operacional e ampliada; (c) estrutura de captulos do manual e (d) procedimento para elaborao de documentao. Este procedimento foi desenvolvido conforme os requisitos da srie de normas ISO 9000, com o objetivo de estabelecer as diretrizes para padronizao das etapas de elaborao, alterao, implementao e controle de documentos da empresa. Assim, so apresentados a estrutura e formatos padro da documentao, definies com relao elaborao e alterao de documentos, bem como instrues relativas distribuio e controle de procedimentos e instrues. Toda a documentao do manual foi estruturada a partir deste procedimento. CAPTULO 02 - O PROCESSO DE PROJETO O captulo 02 apresenta a introduo tcnica do manual, explicitando a abordagem da empresa com relao ao processo de projeto. Neste foram descritas algumas das definies bsicas utilizadas, como a definio do processo de projeto adotada pelas empresas. Tambm, so apresentadas a descrio dos principais clientes da empresa e as sete etapas definidas para o processo de projeto (conforme item 2.3.2). Por fim, apresentado o glossrio de etapas e atividades, visando a difundir a nomenclatura utilizada no modelo e, assim, diminuir os problemas de comunicao gerados por diferenas na nomenclatura usualmente utilizada. CAPTULO 03 - PROCEDIMENTOS O captulo 03 o mais extenso do manual, tendo sido estruturado de acordo com as etapas do processo de projeto, sendo assim subdividido em sete itens. Para cada uma das sete etapas, apresentado primeiramente o fluxograma de atividades da etapa; aps, a planilha de insumo, processo e produto, fornecendo a descrio geral de cada atividade; e, finalmente, os procedimentos e respectivas instrues desenvolvidos para algumas das atividades de cada etapa. CAPTULO 04 - PADRES Por fim, o captulo 04 apresenta alguns padres de documentos utilizados ao longo de todo o processo, independentemente das etapas ou atividades. Foram definidos dois tipos de padro, sendo estes de processos administrativos e padres de produto. Este captulo ainda no suficientemente desenvolvido nas empresas, por isto apresenta alguns procedimentos, bem como formulrios para os quais no h procedimentos desenvolvidos. Como exemplo de padres de

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processos administrativos, podem ser citados formulrios para ata/pauta de reunies, listagem de projetistas, alm de dois procedimentos para a troca de informaes eletrnicas entre os projetista, sendo os mesmos: (a) sistema de nomenclatura de arquivos, que objetiva padronizar o nome de arquivos eletrnicos de projetos; (b) recebimento de arquivos, que objetiva estabelecer o controle deste recebimento e do arquivamento destes na empresa. Os padres de produto no foram desenvolvidos, porm, como exemplo, poderiam ser citados detalhes construtivos padronizados. O manual foi desenvolvido conforme o princpio da melhoria contnua, sendo visto como um produto que deve ser gradualmente melhorado, no somente sob o ponto de vista de sua adequao s modificaes do processo, mas tambm em funo das necessidades dos intervenientes. O prprio desenvolvimento do manual foi conduzido conforme esta filosofia, sendo o mesmo refinado medida que o grau de detalhamento do processo aumentava. A sua organizao foi feita em pginas que apresentam, tanto quanto possvel, um nico item completo, visando a estimular a elaborao de documentos compactos, e facilitar a substituio de pginas com contedo modificado. 5.3 VISO GERAL DO PROCESSO DE PROJETO 5.3.1 Os clientes do processo A figura 5.2 apresenta os principais clientes do processo de projeto, assim como suas necessidades bsicas e, tambm, a definio do processo, conforme adotados pela empresa B.
OS CLIENTES DO PROCESSO
QUEM SO OS CLIENTES DO PROCESSO DE PROJETO? O QUE ELES DESEJAM? Qualidade de acabamento e de especificaes (os que conhecem obra exigem qualidade no processo construtivo) Atendimento personalizado (para modificaes e definies do acabamento) Custos reduzidos e Flexibilidade (tanto do produto quanto do processo do processo) Qualidade do projeto final Organizao de todos os processos (projeto, administrativa, produo) Lucro, remunerao compatvel e satisfao pessoal Lucro Segurana ao investimento Organizao (cancha e informaes completas) Projetos simplificados e entregues em tempo hbil Estabilidade Valorizao profissional e financeira

USURIO
Pessoa que utilizar o imvel; (exigente, conhecedor de seus direitos, perfil scio-econmico elevado, nvel intelectual acima da mdia)

EMPREENDEDOR (incorporador)
Flexvel, gil, corajoso, pesquisador, inquieto, preocupado com a imagem.

EMPREENDEDOR (investidor)
gil, ambicioso, pesquisador. Meros executores (baixa capacidade de crtica, na sua maioria, e baixa qualidade)

OBRA (fornecedores)

FUNCIONRIOS DAS EMPRESAS

DEFINIO DE PROCESSO DE PROJETO

o conjunto de aes necessrias formulao do elenco de documentos que registrar a concepo fsica do empreendimento, sendo esta resultante dos requisitos do cliente e usurios.

FIGURA 5.2: Clientes e a definio de processo de projeto estabelecidos na empresa B

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5.3.2 As etapas do processo de projeto As sete etapas definidas para o processo de projeto nas empresas dos estudos de caso, so apresentadas na figura 5.3. O fluxograma apresentado refere-se empresa B, sendo a legenda de intervenientes e a representao do grau de atuao dos mesmos na execuo de cada atividade vlida para os demais fluxogramas da empresa B apresentados neste captulo. ETAPAS DO PROCESSO
DI G

INTERVENIENTES
Gp

Es

El

PLANEJ. e CONC. do EMPREENDIMENTO ESTUDO PRELIMINAR ANTEPROJETO

C C

C C C C C C C

PROJETO LEGAL de ARQUITETURA PROJETO EXECUTIVO ACOMPANHAMENTO de OBRA ACOMPANHAMENTO de USO FEEDBACK
para novos processos

C C

C LEGENDA - INTERVENIENTES DI Diretoria da empresa G Gerente de Projetos V Corretores, Vendas A Projetista de Arquitetura GP Gerente de Produo Es El H F O

Atua plenamente Atua como consultor

Projetista Estrutural Projetista de Instalaes Eltricas Projetista de Instalaes Hidrossanitrias Projetista de Fundaes Outros Projetistas

FIGURA 5.3: Etapas do processo de projeto definidas nas empresas dos estudos de caso Nos fluxogramas so definidos os intervenientes do processo e o grau de participao de cada um na execuo das etapas ou atividades definidas. Existem diversos padres possveis para a definio do papel destes intervenientes. O envolvimento de cada interveniente na execuo das atividades definidas pode ser estabelecido de acordo com as responsabilidades de cada interveniente, como apresentadas nos exemplos a seguir: (a) Responsvel; Executor; Consultor/Cooperador na execuo das atividades (Hansen e Sjoholt, 1989); (b) Responsabilidade para executar/fazer acontecer; poder para decidir em carter final; oportunidade de participar; necessidade de ser informado a posteriori (Maximiano et al., 1997).

Vem do Planejamento Estratgico

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Outra possibilidade a definio do envolvimento de cada interveniente de acordo com sua intensidade de participao no desenvolvimento das atividades (utilizando-se, por exemplo, uma escala de valor). Esta opo considerada menos adequada, por no definir claramente o papel de cada interveniente. A empresa B definiu o grau de participao dos principais intervenientes do processo atravs de uma escala em que define (a) atua plenamente ou (b) atua como consultor. Na empresa C, adotou-se a definio de (a) responsvel, (b) executor e (c) consultor, a qual baseada no modelo de Sistema da Qualidade do Norwegian Building Research Institute (Hansen e Sjoholt, 1989). Pelo gerente de projeto ser considerado uma figura chave do processo, ele , um dos intervenientes definidos nos fluxogramas. Nas empresas dos estudos de caso, este responsvel direto pela coordenao dos projetos. Juntamente definio das etapas do processo, foi proposta uma planilha de insumo, processo e produto destas etapas, com o objetivo de desenvolver junto diretoria da empresa uma primeira anlise geral dos contedos e limites de cada etapa, que usualmente no so claramente estabelecidos. Posteriormente, esta planilha foi utilizada tentativamente como uma ferramenta de auxlio para a definio das atividades das etapas. Porm, ao longo do trabalho esta utilizao da ferramenta foi considerada dispensvel, medida que seu contedo era muito genrico e no auxiliava na definio das atividades. Por este motivo esta planilha no apresentada neste trabalho. Cabe salientar que as quatro primeiras etapas do processo configuram a definio da concepo geral da edificao, levando em conta o atendimento dos requisitos, condies e parmetros dados pelas necessidades dos clientes finais, e pelas caractersticas gerais da tecnologia construtiva a ser utilizada. A quinta etapa compe o desenvolvimento tecnolgico do projeto, no qual todas as definies especficas da tecnologia construtiva anteriormente definida so estabelecidas em detalhe, e elaborados os projetos de produo. Nas reunies em que foi proposta a subdiviso do processo de projeto, foi enfatizada a importncia da melhoria contnua, conforme preconizado pelos princpios da produo enxuta (Koskela, 1992). Assim, considera-se que o processo inicia tendo como pr-requisito o planejamento estratgico da empresa, e termina com a retroalimentao para novos projetos, configurando a formao de um ciclo que possibilita que experincias anteriores sejam utilizadas para a melhoria e o refinamento do mesmo na empresa. A importncia do planejamento estratgico e da retroalimentao, conforme propostos s empresas, so apresentados a seguir. 5.3.3 Planejamento Estratgico da construtora incorporadora como prrequisito do processo de projeto Como um processo que une as necessidades de mercado com o potencial de produo da empresa, o projeto claramente tm um forte papel estratgico. O projeto, bem como sua gesto,

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contribuem para que a empresa atinja suas metas estratgicas atravs da reduo dos custos de execuo, da melhoria da qualidade do produto e da incorporao das necessidades dos clientes de forma efetiva, influenciando fortemente a imagem da empresa no mercado (Cooper e Press, 1997). Para que isto ocorra efetivamente, necessrio que a empresa construtora defina claramente seu planejamento estratgico. Atravs do planejamento estratgico definido o segmento de mercado no qual a empresa pretende atuar e, assim, seus clientes. importante que as estratgias da empresa sejam elaboradas de acordo com o mercado no qual esta pretende atuar e, para isto, necessria a definio clara dos clientes do processo, bem como suas necessidades. Considera-se neste trabalho que as necessidades dos clientes devem nortear o desenvolvimento do projeto em suas diversas fases, sendo consideradas como insumo de algumas das atividades do processo, principalmente em suas etapas iniciais. Assim, a partir da definio dos clientes de cada empreendimento, pode ser estabelecido um programa de necessidades adequado. No planejamento estratgico so definidas tambm a estratgia competitiva e estratgia de produo, fornecendo, desta forma, subsdios para a definio da estratgia de desenvolvimento de produtos na empresa. A partir destas definies estabelecem-se as decises com relao (s) tecnologia(s) a ser(em) utilizada(s) pela empresa em diferentes empreendimentos, sendo estabelecidas tambm as diretrizes que norteiam o planejamento de cada empreendimento da empresa. Conforme CTE (1997), o planejamento estratgico do empreendedor deve caracterizar suas necessidades em termos de volume de produo desejado, metas a serem atingidas quando receitas e lucratividade avaliadas diante de sua capacidade instalada, objetivos de crescimento e anlise de mercado. As relaes existentes entre o processo de projeto e a competitividade da empresa so descritas no item 3.2.2. A considerao do planejamento estratgico da empresa anteriormente modelagem do processo importante para que o modelo seja desenvolvido de acordo com s metas estratgicas das empresas, e para que o desenvolvimento de produtos atravs deste modelo possa ser norteado efetivamente por estas estratgias. O planejamento estratgico e de produo foram abordados junto s empresas dos estudos de caso atravs de trabalho desenvolvido por outros pesquisadores do NORIE/UFRGS, conforme mencionado no item 4.1. 5.3.4 Retroalimentao do processo Para propiciar o feedback previsto ao final do modelo necessria a coleta e anlise de dados ao longo de todo o processo, e o repasse dos mesmos para os intervenientes envolvidos. Uma proposta que pode viabilizar o estabelecimento desta retroalimentao a criao de um banco de dados de projeto (legacy archive), conforme descrito por Kagioglou et al. (1998). O

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banco de dados de projeto definido pelos mesmos autores como um mecanismo para o registro, armazenagem e recuperao de informaes de projeto e de seu processo de elaborao, que podem ser utilizadas durante a execuo do projeto e tambm em projetos futuros. A tecnologia da informao um instrumento importante para a criao do banco de dados de projeto. Este deve ser desenvolvido de forma dirigida aos intervenientes do processo, possuindo informaes a respeito de boas e ms prticas de projeto e possibilitando, assim, o aprendizado atravs da anlise das mesmas. Este considerado ainda como um elo de comunicao que pode facilitar a coordenao do empreendimento. Ainda, previsto que estas informaes sejam utilizadas como insumo nas aprovaes de etapas, e que as informaes geradas nestas aprovaes tambm alimentem este banco de dados (Kagioglou et al.,1998). Desta forma, o banco de dados de projeto deve conter informaes referentes execuo de todas as etapas de projeto, incluindo o acompanhamento de obra e de uso. Alm disto, ele pode ser utilizado para redefinir diretrizes de projeto e de produo da empresa, buscando a melhoria contnua. Estes dados podem fornecer informaes relevantes para a tomada de deciso e avaliao da viabilidade de novos empreendimentos. Atravs da anlise destas informaes, medidas preventivas devem ser estabelecidas sempre que pertinente. Nas empresas dos estudos de caso foram previstas atividades chamadas feedback nas etapas de acompanhamento de obra e uso, que podem ser consideradas como uma proposta inicial para o estabelecimento deste banco de dados. Porm, importante que sejam claramente definidas quais informaes devem fazer parte deste banco de dados, e quem deve ter acesso a estas informaes. Existem algumas informaes que so importantes somente para alguns intervenientes do processo, e no para outros. Considera-se necessrio o desenvolvimento de quatro procedimentos para possibilitar a implementao deste banco de dados, sendo os mesmos procedimentos especficos para a seleo, processamento, armazenamento e distribuio das informaes. Entretanto, estes procedimentos no foram desenvolvidos neste trabalho. De qualquer modo, foi definido junto s empresas que os mesmos devem incluir a anlise dos dados coletados por parte da empresa construtora, sua seleo e posterior repasse aos projetistas e/ou outros intervenientes que necessitem ou se beneficiem das informaes descritas. Em algumas atividades como, por exemplo, a avaliao da satisfao dos clientes finais, a anlise dos dados coletados faz parte do procedimento da atividade. Ainda, deve-se considerar tambm a possibilidade de incorporao de padres de projeto adotados pela empresa neste banco de dados, simplificando assim o acesso a estas informaes por parte dos projetistas.

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5.4 PRINCIPAIS ELEMENTOS DO MODELO A seguir so apresentados os principais elementos propostos que devem estar presentes em um modelo do processo de projeto. Entre eles, existem algumas propostas de melhoria do processo de projeto que no foram implementadas nos modelos dos estudos de caso em funo de restries das empresas construtoras ou por limitaes deste trabalho. Porm, pela importncia de sua apresentao e para orientar futuros trabalhos na rea, estas foram apresentadas ao longo deste captulo. 5.4.1 Diretrizes gerais 5.4.1.1. Atividades de carter hierrquico Algumas atividades de projeto possuem um carter hierrquico, isto , so fragmentadas em diversos subprocessos e envolvem diferentes decises, iniciando pelas de carter mais geral e estratgico, e passando a um grau maior de detalhamento das informaes geradas, e distribuem-se ao longo de diversas etapas. As principais atividades desta natureza identificadas no processo so descritas a seguir. (a) Instncias de negociao: foram identificados dois tipos de negociao diferentes, sendo um realizado com o proprietrio do terreno e outro com os clientes finais ou compradores do imvel. Nos modelos das empresas, o primeiro ciclo foi mais claramente definido. importante salientar que a definio de quanto o projeto pode ser desenvolvido sem que haja segurana sobre o negcio (compra do terreno) deve ser explicitada; (b) Anlises financeiras e mercadolgicas: so atividades de grande influncia no resultado do empreendimento, principalmente em suas etapas iniciais, que interagem fortemente com a definio do padro da edificao e das caractersticas gerais das unidades (nmero de dormitrios, nmero de garagens, etc.). Usualmente ocorre um ajuste entre a definio do padro do empreendimento e dos custos do mesmo, que depende de diversos fatores como as possibilidades financeiras da empresa e as necessidades dos clientes finais. Os custos previstos para o empreendimento podem ser modificados em funo da adaptao do mesmo ao mercado. Por outro lado, algumas caractersticas definidas para o empreendimento podem gerar ajustes financeiros. Este trade-off contribui para a busca da viabilidade do empreendimento. Nos estudos de caso e nas entrevistas com especialistas observou-se que as empresas do setor normalmente no do a ateno necessria a estas anlises, que so desenvolvidas usualmente sem um mtodo adequado e sem uma base de informaes confiveis. (c) Seleo Tecnolgica: um processo de tomada de deciso baseado em um conjunto sistematizado de conhecimentos que envolve uma srie de aspectos da edificao relacionados ao sistema construtivo, materiais e componentes utilizados, incluindo sua composio, dimenses, assim

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como as inter-relaes entre os mesmos. O processo de seleo tecnolgica deve iniciar no mbito da empresa, e no no incio do empreendimento, medida que a empresa define a sua estratgia de produo, na qual, entre outras decises, esto envolvidas as principais tecnologias a serem empregadas em seus empreendimentos. A seleo tecnolgica envolve, entre outras decises, a escolha do sistema construtivo, a definio de critrios para modulao e a segmentao dos principais sub-sistemas em componentes. O grau de flexibilidade e padronizao das decises tecnolgicas adotadas varia entre as empresas, dependendo de vrios fatores, entre os quais o mercado no qual a mesma atua, que define as necessidades e valores dos clientes, sua escala de produo, o grau de consolidao da sua cultura tcnica, capacidade gerencial e tcnica, etc. Podese propor duas formas de classificao para a seleo tecnolgica: (a)conforme o nvel em que se desenvolve a seleo tecnolgica (sistemas, sub-sistemas e materiais/ componentes) e (b) conforme o grau de estruturao da seleo tecnolgica (tecnologias formais e informais). Os fatores a considerar na seleo tecnolgica podem ser agrupados em mercadolgicos, econmico-financeiros e tcnicos. Os fatores mercadolgicos so aqueles que determinam a aceitao de um sistema, subsistema ou mesmo do empreendimento por parte dos vrios clientes externos. Os econmicofinanceiros devem contemplar, entre outros, o investimento inicial, condies de amortizao, produtividade, confiabilidade dos prazos de execuo, custo do projeto, custo da mo de obra, custos futuros de operao e manuteno. Por sua vez, os fatores tcnicos compreendem a viabilidade tcnica e o desempenho do sistema ou sub-sistema na medida em que deve atender aos requisitos durante toda a vida til do empreendimento. Grande parte das definies com relao tecnologia devem ser tomadas no incio do processo, permitindo assim que os projetistas possam tirar proveito dos benefcios advindos da incorporao das mesmas. Ainda, dependendo do tipo de tecnologia a ser utilizada no empreendimento, pode ser diminuda a necessidade de envolvimento dos intervenientes no incio de processo, e assim simplificada a sua gesto. Pode-se afirmar que isto ocorre especialmente nos casos em que o sistema construtivo adotado define claramente os parmetros nos quais alguns sub-sistemas devem se enquadrar desde as etapas iniciais do projeto. As atividades de seleo tecnolgica tambm do suporte aos estudos de viabilidade tcnica e econmica, em termos da definio de custos do empreendimento. Em que pese a sua grande importncia em funo do alto teor de informao tecnolgica usualmente agregada aos projetos, normalmente as empresas do setor no do a devida ateno seleo tecnolgica. (d) Identificao da necessidades dos clientes finais: estas devem ser explicitadas ao longo de todo o processo, sendo definidas como insumos de algumas das atividades descritas, principalmente nas etapas iniciais do processo. Estas informaes podem ser provenientes de pesquisas de mercado, avaliaes ps ocupao, entre outros. A incorporao destas necessidades ao projeto pode ser avaliada ao final de cada etapa, na atividade de aprovao da etapa, sempre que

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pertinente. Atravs da considerao das necessidades dos clientes em diversas atividades do processo, torna-se possvel o aumento do valor do produto final sob o ponto de vista do cliente, um dos princpios da produo enxuta. (e) Compatibilizaes: so consideradas atividades intrnsecas ao desenvolvimento dos projetos, conforme descrito no item 3.3. Apesar disto, foram definidas nos modelos atividades denominadas compatibilizaes, que objetivam explicitar a necessidade de reunies tcnicas entre os diferentes projetistas com o objetivo de solucionar interferncias entre os projetos, definindo assim revises externas. Estas podem ser executadas por um profissional contratado especificamente para isto ou por projetistas. Foi proposta a definio de dois pontos do processo nos quais devem se concentrar os esforos de compatibilizao, sendo o primeiro aps o desenvolvimento dos lanamentos dos projetos estrutural e de sistemas prediais, no anteprojeto, e o segundo no projeto executivo. Ao final desta segunda compatibilizao, todas as interfaces entre os diferentes projetos devem estar resolvidas, pois a partir deste momento os projetistas trabalham isoladamente no detalhamento dos projetos. Estas compatibilizaes so representadas nos fluxogramas como ciclos, nos quais se desenvolve uma atividade de compatibilizao, seguida de uma atividade de ajustes nos projetos e uma de avaliao, que objetiva identificar se as modificaes dos projetos no geraram novas incompatibilidades, garantindo assim sua eficcia. Isto pode ser observado no fluxograma apresentado na figura 5.6. 5.4.1.2. Aprovao da etapa A aprovao da etapa uma atividade bsica a ser desenvolvida ao final de cada etapa do processo de projeto, que possibilita a execuo de um controle sistemtico e documentado ao longo de todo o processo. Para isto, ela deve ser descrita atravs de procedimentos. Esta atividade configura um momento no qual so checadas as atividades desenvolvidas ao longo da etapa e preparado o planejamento das atividades da prxima etapa, incluindo, quando necessrio, a atualizao de planos. Cabe salientar que esta atividade uma exigncia da norma ISO 9001, descrita no item 4.4, que trata de controle do projeto, descrevendo a necessidade de anlise, verificao e validao de projeto. Considera-se ainda que a aprovao da etapa tem a funo de aprovao global, na qual todos os aspectos relativos s informaes produzidas e atividades executadas so considerados simultaneamente. Como esta considerada um ponto de controle do processo, listas de verificao podem ser aplicadas com o objetivo de verificar se todas as informaes e/ou documentos necessrios para o prosseguimento do mesmo foram desenvolvidos de forma completa. Se alguma das atividades previstas no for desenvolvida, ou o for de forma incompleta, na aprovao da etapa o momento do gerente de projeto definir pela necessidade de parar o processo para

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executar a atividade ou ento dar prosseguimento ao mesmo, considerando as possveis implicaes decorrentes. Assim, podem ser considerados na aprovao da etapa os conceitos de soft gate e hard

gate, desenvolvidos por Kagioglou et al. (1998). As aprovaes consideradas menos rgidas (soft gate) so aquelas em que algumas definies de projeto podem no ser realizadas, e isto tende a
no prejudicar o andamento do projeto. Alm disto, modificaes do projeto aps estas aprovaes tendem a no causar grandes prejuzos ao processo. Por exemplo, a aprovao realizada ao final da etapa de planejamento e concepo do empreendimento pode ser considerada menos rgida, pois algumas das definies previstas para esta etapa podem ser realizadas no estudo preliminar, e algumas definies de projeto podem ser posteriormente modificadas, sem causar maiores prejuzos ao projeto. Nas aprovaes mais rgidas (hard gate), considera-se que se as definies de projeto tomadas at ento no devem ser modificadas, pois estas modificaes podem causar prejuzos ao processo como, por exemplo, retrabalho. Um exemplo a aprovao da etapa de projeto legal de arquitetura. Se modificaes forem propostas aps a aprovao legal, possivelmente haver perdas substanciais ao longo do processo. A aprovao da etapa pode conter questes como as seguintes: todos os requisitos foram definidos? todas as definies foram realizadas? todos os intervenientes foram consultados? o desenvolvimento do projeto est de acordo com o cronograma? os requisitos dos clientes foram incorporados ao projeto? o produto est de acordo com as tendncias de mercado? os arbtrios de projeto foram identificados ou registrados para serem posteriormente checados? Podem ser definidos tambm critrios de aceitao do projeto, buscando estabelecer elementos mnimos a serem desenvolvidos por cada projetista em cada etapa do processo, considerando as necessidades relativas cada etapa do processo e tambm ao incio da obra. As atividades de aprovao da etapa no foram detalhadas nos modelos das empresas, no tendo sido desenvolvidos procedimentos para as mesmas. Ainda, para as duas ltimas etapas do processo, o acompanhamento de obra e uso, no foi definida a atividade de aprovao, pois no h necessidade de sua execuo em funo do tipo de atividades definidas. No caso do acompanhamento de obra, as atividades de entrega da obra e de feedback definem o fechamento da etapa. No acompanhamento de uso, o feedback assume esta funo. 5.4.1.3. Planejamento do Processo de Projeto O modelo do processo de projeto um plano geral que possibilita o controle e melhoria do processo. A necessidade de planejar o processo de projeto e os principais problemas relacionados a falta de planejamento do mesmo foram descritos no item 3.2. A seguir, descrita uma proposta para viabilizar o planejamento do processo de projeto.

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Nas etapas iniciais do processo de projeto o grau de incerteza envolvido considerado alto, e este diminui a medida que o processo se desenvolve. Esta incerteza relacionada a fatores diversos como dados de mercado, a estratgia associada ao projeto, a compra do terreno, custos, entre outros. Laufer e Tucker (1988) descrevem que nas etapas onde h maior incerteza o planejamento deve ser mais genrico, de carter estratgico e, nas etapas de menor incerteza, o planejamento pode ser mais detalhado. Os mesmos autores apontam que o grau de detalhe dos planos determinam a eficincia do planejamento, e que este deve ser inversamente proporcional ao horizonte do planejamento. Desta forma, importante a utilizao de um modelo hierrquico de planejamento para o processo de projeto que possibilite o planejamento do mesmo em diferentes nveis, a exemplo do que ocorre em alguns modelos do planejamento da produo. Assim, so propostos neste trabalho trs diferentes nveis de planejamento para o projeto, sendo estes de longo, mdio e curto prazos. O primeiro nvel de planejamento, de longo prazo, refere-se ao planejamento estratgico do empreendimento, que deve ser proposto ao final da etapa de planejamento e concepo do empreendimento. Este normalmente apresentado atravs de um cronograma fsico-financeiro, e fornece dados no s para o projeto mas tambm para o planejamento da produo. Este plano define os grandes marcos ou as datas estratgicas do empreendimento, tais como o incio e fim de cada etapa do projeto, a data do lanamento comercial do empreendimento e a data do incio e fim da obra, entre outros. O diretor da empresa construtora incorporadora usualmente responsvel por este planejamento de longo prazo, que deve ser avaliado e atualizado ao longo de todo o empreendimento. A partir do plano, pode ser gerado um fluxo de caixa do empreendimento, a base para a avaliao econmico-financeira do mesmo. O segundo nvel proposto apresenta-se mais detalhado que planejamento do empreendimento em funo do horizonte de planejamento utilizado (tipicamente, por alguns meses). Neste, deve ser definido o plano de execuo de cada uma das etapas do processo, devendo o mesmo ser executado ao final da etapa anterior, como parte da atividade de aprovao da etapa, apresentada no item 5.4.2. O gerente de projeto pode ser responsvel pela execuo do planejamento de mdio prazo. No terceiro nvel de planejamento prevista a definio de planos de curto prazo para a execuo de atividades e, dependendo do caso, operaes previstas nos modelos, sendo este nvel o mais detalhado. O coordenador de projeto pode ser responsvel por este nvel de planejamento, que deve ser executado em horizontes menores, por exemplo, uma semana ou quinzena. Cabe ressaltar que foi descrito pelos especialistas consultados que o planejamento detalhado vem sendo executado somente a partir da etapa de projeto executivo, pois em etapas anteriores considera-se o grau de incerteza do processo muito alto. Porm, considera-se que este pode ser utilizado em

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etapas anteriores, como no anteprojeto, em funo da estabilizao do processo, possibilitada pela utilizao de um modelo pr-definido, sempre que houver a necessidade de controle do processo. Neste nvel de planejamento podem ser utilizadas algumas ferramentas desenvolvidas para o planejamento da produo e, atravs do uso destas, a eficcia dos modelos desenvolvidos pode ser avaliada. O last planner (Ballard e Howell, 1994) descreve as funes da pessoa ou grupo que define o trabalho que ser realizado em um curto espao de tempo, sendo o mesmo descrito em planos. Esta pessoa ou grupo deve definir o trabalho que ser efetivamente realizado, baseado no trabalho previamente planejado e no que efetivamente pode ser realizado, considerando restries como, por exemplo, tempo e recursos necessrios. Ainda, o last planner fornece dados para a retroalimentao do processo. Objetivando monitorar a eficcia do planejamento, utilizado um indicador, o Percentual de Planos Completos (PPC), que a relao entre o nmero de atividades planejadas efetivamente realizadas e o nmero total de atividades planejadas, expresso atravs de um percentual. Assim, o PPC pode ser utilizado como um indicador atravs do qual o controle da produo do projeto pode ser exercido. A aplicabilidade da utilizao do PPC na gesto do processo de projeto foi testada na Finlndia, no estudo desenvolvido por Koskela et al. (1997). Os autores concluram que uso desta tcnica de planejamento no projeto vivel, tendo trazido benefcios como o aumento da transparncia do processo, pela definio clara das atividades a serem executadas. Nos modelos das empresas dos estudos de caso, optou-se inicialmente por realizar o planejamento de longo prazo e tambm o planejamento operacional. O nvel intermedirio foi deixado para uma fase posterior, quando da elaborao dos procedimentos de aprovao da etapa. 5.5 ETAPAS E ATIVIDADES DO PROCESSO DE PROJETO E SUAS RELAES DE PRECEDNCIA As etapas e atividades do processo de projeto so apresentadas segundo uma mesma estrutura para cada etapa descrita. Inicialmente, so apresentadas consideraes gerais com relao etapa. Em seguida, as atividades definidas e os procedimentos elaborados so descritos. Os modelos desenvolvidos nas empresas dos estudos de caso so semelhantes, porm existem algumas diferenas com relao ao conceito adotado para as atividades, relacionadas ajustes do modelo aos padres e cultura de cada empresa. As principais diferenas entre os modelos das duas empresas so apresentadas ao final da descrio das atividades da etapa. 5.5.1 Etapa 01: Planejamento e Concepo do Empreendimento Esta a etapa preliminar do processo de projetos destinada concepo, definies, anlise

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e avaliao do conjunto de informaes tcnicas e econmicas iniciais e estratgicas do empreendimento (ABNT 1, 1995 a). PR-REQUISITOS: O planejamento estratgico da empresa construtura considerado prrequisito desta etapa, medida que estabelece a caracterizao do(s) empreendimento(s) que o empreendedor deseja desenvolver em um determinado perodo para cumprir as metas estabelecidas (CTE, 1997), conforme apresentado no item 5.3.3. Alm disto, dados de avaliao da satisfao dos clientes produzidos em empreendimentos anteriores da construtora devem ser utilizados, alm de consideraes relativas ao mercado para o qual o produto de destina. INTERVENIENTES: Por sua caracterstica estratgica, somente se envolvem na execuo desta etapa o(s) diretor(es) da empresa, o gerente de projeto, que deve se envolver em todas as etapas do processo, o arquiteto e um interveniente da rea de vendas e marketing. A participao deste fundamental em funo do seu conhecimento de mercado e das necessidades dos clientes potenciais, que devem ser traduzidas na concepo do projeto. PRODUTOS: Devem ser analisadas as necessidades do empreendedor, as necessidades dos clientes e a disponibilidade de terrenos que sejam adequados ao produto definido. Devem tambm ser coletadas as informaes de referncia que representem as condies pr-existentes, de interesse para instruir a elaborao do projeto (ABNT, 1995 a), podendo incluir dados como levantamento planialtimtrico, existncia de edificaes no terreno, identificao de redes de abastecimento, dados ambientais, climticos, legais, jurdicos, econmicos, financeiros, pesquisas de mercado, entre outros. Ao final desta etapa, o potencial da rea ou terreno analisado para se atingir os objetivos desejveis (pelo cliente final e obra) deve estar definida, bem como a caracterizao geral do produto (ASBEA, 1992). Alm disto, o planejamento estratgico do empreendimento deve ser estabelecido, incluindo o planejamento do processo de projeto. Nas empresas dos estudos de caso usualmente esta etapa ocorre de forma extremamente rpida. Os diretores das empresas a consideram como uma etapa essencial, porm apontam que, em funo de presses de mercado e do pouco tempo normalmente disponvel para a tomada de deciso em um negcio, muitas vezes ela no conduzida da melhor forma possvel. Assim, comum que atividades importantes como, por exemplo, o estudo de viabilidade econmica, sejam executadas sem a considerao de todas as informaes necessrias, ou mesmo que sejam
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Na NBR 13.531, esta definio refere-se ao estudo preliminar, porm considera-se neste trabalho mais adequada ao panejamento e concepo do empreendimento. Esta diferena proveniente da viso mais abrangente do processo de projeto aqui utilizada. As definies de etapas apresentadas nas normas brasileiras consultadas podem ser consideradas excessivamente genricas e apresentam algumas incoerncias.

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postergadas a fases posteriores do processo. Isto pode gerar perdas como, por exemplo, retrabalho, indefinies do produto, considerao inadequada ou insuficiente das necessidades dos clientes no projeto, desenvolvimento de um estudo econmico ou financeiramente inadequado. As construtoras dos estudos de caso apontam que no so desenvolvidos desenhos nesta etapa, porm, um primeiro esboo do projeto elaborado pelo arquiteto durante a execuo do estudo numrico, e este usualmente utilizado no desenvolvimento do estudo preliminar de arquitetura. INFORMAES ADICIONAIS: Esta etapa apresenta fortes interfaces com a rea de marketing e vendas da empresa. Porm, usualmente a rea comercial da empresa no ligada a rea tcnica, e assim a definio do produto ocorre sem que sejam considerados todos os aspectos necessrios. A participao da rea de vendas nesta etapa de fundamental importncia por possibilitar a considerao de seu conhecimento de mercado na concepo do empreendimento. A rea jurdica tambm tem interface com esta etapa pela necessidade de anlise da documentao do terreno e de seus proprietrios. Nas entrevistas realizadas com os projetistas no foram feitas consideraes a respeito desta etapa. Os arquitetos citaram atividades como o estudo numrico, porm este foi citado como parte do estudo preliminar de arquitetura. Foi descrito pelos projetistas que o planejamento do empreendimento em empresas construtoras, de forma geral, muito genrico, e as principais definies a serem estabelecidas so realizadas de forma insatisfatria. 5.5.1.1 Principais atividades da etapa

O fluxograma desenvolvido na empresa B para esta etapa apresentado na figura 5.4, sendo apresentados as principais atividades definidas para a etapa. DEFINIO DO PRODUTO/BUSCA DE OPORTUNIDADES DE NEGCIOS: Esta atividade objetiva o estabelecimento das caractersticas gerais do empreendimento, como o padro (por exemplo, a, b, ou c) e o tipo de uso (residencial, comercial ou misto), estando diretamente relacionada estratgia competitiva da empresa. Para sua realizao necessrio dispor de informaes sobre os clientes potenciais e suas necessidades principais. Por sua vez, a busca de oportunidades de negcios a atividade na qual so investigadas as possibilidades de investimentos da empresa para novos empreendimentos, a partir de terrenos ou reas para construo disponveis no mercado. A empresa construtora pode, a partir de uma definio genrica do tipo de produto, buscar no mercado terrenos adequados ou, como mais usual nas empresas dos estudos de caso, escolher terrenos adequados que tenham sido oferecidos mesma. Em funo desta forte influncia que uma atividade exerce sobre a outra, as mesmas foram

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definidas como uma interao dinmica. A definio do terreno em funo do produto ocorre usualmente nos casos em que h um grupo de investidores interessado em um determinado tipo de empreendimento ou quando a empresa considera uma demanda especfica de mercado. Atualmente, com o aumento da competio entre as empresas, existe uma tendncia que a definio do produto ocorra anteriormente procura do terreno, possibilitando que o mesmo seja adequado s caractersticas do empreendimento anteriormente definidas. Foi definido com as empresas que no seriam desenvolvidos procedimentos para estas atividades, pois elas dependem fortemente de fatores externos e, assim, ocorrem de formas diferenciadas a cada empreendimento.

PLANEJAMENTO e CONCEPO do EMPREENDIMENTO

DI

INTERVENIENTES

Gp

Es

Vem de: Planej. Estr. Definio do Produto

Busca de Oportunidades de Negcios Levantamento de Dados e Documentao

El

Estudo Numrico Tipologia do Empreendimento Viabilidade Econmica e Legal

S

Avaliao da Viabilidade
S

C C

Aprovao da Etapa
N

Vai para : Est. Prelim.

Retorna p/ qualquer atividade anterior

FIGURA 5.4: Fluxograma de atividades da etapa 01: Planejamento e concepo do empreendimento da empresa B

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LEVANTAMENTO DE DADOS E DOCUMENTAO: Nesta atividade so coletados dados

de prefeitura, registro de imveis, cartrios e dados topogrficos gerais, com o objetivo de verificar as condies legais do terreno e possibilitar a execuo do estudo numrico. Algumas das informaes bsicas so ndices de prefeitura (como a taxa de ocupao, ndice de aproveitamento, recuos, ...) e a escritura do terreno. So verificadas tambm as condies pr-existentes do terreno e eventuais restries ao projeto, sendo fsicas ou legais. Ainda, prevista a coleta de todos os dados do terreno necessrios a esta etapa, objetivando-se que seja feita somente uma visita ao terreno, reduzindo assim o nmero de passos do processo. ESTUDO NUMRICO: Consiste na avaliao do potencial construtivo do terreno e da

adequao de seu uso para o empreendimento, sendo apresentado como um relatrio numrico e estimativo do quanto e do que se pode construir no terreno. Este deve apresentar a relao das reas mximas possveis de construo computveis, no computveis e totais em todos os pavimentos. Assim, podem ser definidos o nmero mximo de unidades habitacionais e/ou comerciais, e suas respectivas reas privativas e comuns (Sebrae/Sinduscon-PR, 1995). A anlise dos dados do estudo numrico possibilita uma primeira avaliao da taxa de retorno financeiro do empreendimento, atravs de clculos preliminares baseados na NBR 12.721 (ABNT, 1992 a). DEFINIO DA TIPOLOGIA DO EMPREENDIMENTO/ESTUDO DE VIABILIDADE

ECONMICA, FINANCEIRA e LEGAL: As atividades de definio da tipologia do empreendimento e estudo de viabilidade econmica e legal foram consideradas tambm atividades em interao dinmica, pois as informaes estabelecidas na primeira do suporte ao estudo de viabilidade econmica, em termos da definio de custos do empreendimento, e a definio de custos pode, por sua vez, induzir modificaes na tipologia definida. A definio da tipologia do empreendimento consiste na caracterizao fsica genrica da edificao. A partir da anlise das informaes do estudo numrico, da identificao das necessidades dos clientes potenciais, bem como do custo definido para o empreendimento, so definidos o nmero de pavimentos, nmero de unidades por pavimento, nmero de dormitrios,... O estudo de viabilidade econmica e legal consiste na anlise preliminar da possibilidade de realizao do empreendimento proposto no terreno sob anlise. A avaliao econmica desenvolvida basicamente a partir dos dados provenientes dos clculos preliminares da NBR 12.721(ABNT, 1992 a) e dos padres construtivos da empresa. O investimento requerido, as fontes de recursos, os gastos globais de produo e comercializao so levados em considerao nesta anlise (CTE, 1997). Devem ser desenvolvidos tambm clculos relativos taxa de retorno prevista para o empreendimento, a partir de estimativa expedita de custos e da definio de preos de venda compatveis com o mercado. A anlise legal desenvolvida sobre a documentao do

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terreno. analisada nesta atividade, de forma geral, a viabilidade tcnica do empreendimento, considerando o tipo de solo do terreno, a possibilidade de escavaes e de definio de subsolos, alm do tipo de fundaes mais adequado. DIFERENAS ENTRE AS EMPRESAS: Uma das diferenas entre os fluxogramas definidos para as empresas B e C que, na empresa C, a atividade de levantamento de dados e documentao foi subdividida em levantamento de dados de prefeitura, executada anteriormente ao estudo numrico, e levantamento de dados do terreno, posterior a este. Esta subdiviso foi proposta pois para esta pareceu ser mais razovel proceder o estudo numrico e assim obter uma primeira avaliao do potencial do terreno, anteriormente ao levantamento de informaes do terreno como dados topogrficos, confirmao de dimenses, entre outros. Assim, a empresa busca evitar que haja investimento de tempo e recursos humanos necessrios ao levantamento de dados do terreno sem que exista nenhum indicativo da potencialidade do negcio. Por outro lado, a postura adotada pela empresa B foi a de executar o estudo numrico j possuindo informaes bsicas a respeito do terreno, tendo assim maior segurana com relao aos dados analisados. Alm disto, a primeira considerao sobre a tecnologia construtiva a ser adotada no empreendimento definida na empresa B como parte da atividade de tipologia do empreendimento. Na empresa C, foi dada maior nfase s definies de tecnologia nesta etapa do processo, tendo sido assim definida uma atividade, chamada de primeira definio tecnolgica. Ainda, a montagem do negcio, ou seja, a atividade na qual esto envolvidas definies de negociaes relativas compra do terreno, quando for o caso, tambm iniciada nesta etapa. Na empresa B esta atividade foi includa na etapa de estudo preliminar. Tais diferenas confirmam, mais uma vez, a necessidade de considerar as especificidades de cada empresa no desenvolvimento de modelos do processo de projeto. 5.5.1.2 Procedimentos elaborados

Foram desenvolvidos na empresa B os procedimentos relativos s atividades de: levantamento de dados e documentao: foi desenvolvida como instruo de trabalho

uma planilha contendo as informaes a serem coletadas na visita ao terreno. Nesta planilha so registradas informaes como: (a) dimenses, croqui e cortes esquemticos do terreno; (b) condies de uso do terreno, como dados de topografia possveis de serem observados visualmente, a existncia de construes e vegetao; (c) avaliao expedita do solo; e (d) considerao das paisagens a partir do terreno, incluindo prdios lindeiros, e fotos. estudo numrico: como instruo de trabalho foi elaborada uma planilha com a

padronizao dos dados a serem entregues construtora pelos diferentes arquitetos, e uma planilha

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de memria de clculo da NBR 12.721 (ABNT, 1992 a), que utilizada no s no estudo numrico, como tambm em atividades posteriores do processo, nas quais so refeitos os clculos previstos nesta norma. Esta planilha foi elaborada no Microsoft Excel, objetivando informatizar os clculos necessrios, e previsto que a mesma seja preenchida parcialmente pelo arquiteto. Na empresa C, pela subdiviso da atividade de levantamento de dados e documentao, foram desenvolvidos trs procedimentos para esta etapa. Alm disto, na definio de instrues do levantamento de dados, foram elaboradas planilhas para a coleta de dados do terreno e tambm do entorno, enquanto na empresa B somente o levantamento de dados do terreno foi includo nesta atividade, pois a coleta de dados do entorno est inserida na prxima etapa, como parte do levantamento expedito. 5.5.2 Etapa 02: Estudo Preliminar Esta etapa destinada representao do conjunto de informaes tcnicas iniciais e aproximadas, necessrias caracterizao geral da edificao (ABNT, 1995 a). Nela ocorre a definio inicial do projeto, levando-se em considerao as necessidades dos clientes potenciais do empreendimento e as caractersticas da tecnologia construtiva adotada. As atividades desta etapa buscam caracterizar as formas e dimenses gerais da edificao, concebendo-se os espaos e considerando o ponto de vista de todos projetos atravs da interao entre os projetistas e consultores (CTE, 1997). Tambm, estabelecem-se as principais condies a que o produto deve atender do ponto do vista do cliente final, descritas atravs do programa de necessidades. PR-REQUISITOS: So utilizados os dados coletados e/ou produzidos na etapa anterior do processo, bem como padres pr-estabelecidos da empresa. Devem ser analisados tambm os requisitos necessrios aprovao legal do projeto arquitetnico. INTERVENIENTES: O primeiro envolvimento dos projetistas estrutural e de sistemas prediais no projeto, bem como do setor de produo da empresa, realizado nesta etapa. Estes so consultados sobre as definies tecnolgicas de carter estratgico e, principalmente, estabelecem os parmetros necessrios ao desenvolvimento dos projetos especficos. Por exemplo, o projetista de estruturas pode fornecer informaes a respeito da modulao estrutural definida pelo arquiteto, objetivando que sejam elaboradas solues mais econmicas. Assim, o estudo de arquitetura desenvolvido levando em considerao as necessidades e caractersticas gerais dos demais projetos, podendo assim ser racionalizado o projeto desde sua concepo e evitados retrabalhos e perdas posteriores. Conforme mencionado anteriormente, a necessidade de participao dos projetistas nesta etapa pode ser diminuda dependendo do tipo de tecnologia

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construtiva adotada, pois algumas tecnologias definem claramente as interferncias entre os projetos, simplificando desta forma a sua gesto. Esta uma inovao proposta, pois usualmente nas empresas dos estudos de caso, os demais projetistas se envolvem no processo de projeto somente aps a aprovao legal do projeto de arquitetura. PRODUTOS: O estudo preliminar deve ser composto por estudos apresentados em desenhos sumrios, em nmero e escalas suficientes para a compreenso da obra planejada e da soluo inicial ou partido arquitetnico adotado (ABNT2, 1992 b). Faz parte do estudo preliminar o estudo da viabilidade econmica da melhor alternativa de soluo para o projeto, para a apreciao e aprovao pelo cliente (no caso, dono do terreno ou diretores da empresa construtora). Ao final desta etapa, devem estar representados os elementos construtivos, ainda que de forma esquemtica, de modo a permitir a perfeita compreenso do funcionamento do programa de necessidades e da soluo de projeto adotados, incluindo nveis e medidas principais, reas, acessos, denominao dos espaos, nveis e orientao. Devem ser levadas em considerao as dimenses dos elementos estruturais, bem como dos elementos dos sistemas, sobretudo os especiais (ABNT, 1994 a). INFORMAES ADICIONAIS: As interfaces identificadas no desenvolvimento dos modelos nesta etapa com relao aos demais processos da empresa so as mesmas da etapa anterior, relativas rea de vendas, para possibilitar o que o produto esteja de acordo com o mercado ao qual se destina, e as reas de finanas e jurdica da empresa. Todas elas tm papel fundamental na negociao e compra do terreno. Com relao ao incio do envolvimento dos projetistas estrutural e de sistemas prediais nesta etapa do processo, foram apontadas dificuldades pelos construtores. Um dos problemas apontados foi que nesta fase do empreendimento no existe ainda definio com relao continuidade do negcio, podendo o mesmo no ser viabilizado, e, por esta razo, os empresrios apontaram dificuldade para a contratao dos projetistas. Em funo disto tambm, na maior parte dos casos, os arquitetos desenvolvem o projeto at esta etapa sem que haja uma contratao formal, apenas o chamado contrato de risco. O final desta etapa foi considerado pelas duas empresas o momento ideal para que o terreno seja adquirido e a negociao com seu proprietrio concluda. Porm, ambas observaram que, algumas vezes, isto no possvel nesta etapa pois os proprietrios do terreno solicitam maior definio do projeto antes do fechamento do negcio.

Novamente, parte da definio da NBR 12.722 foi utilizada neste trabalho em uma etapa diferente. Esta definio refere-se na norma etapa de anteprojeto, sendo considerada parte da definio do estudo preliminar neste trabalho.

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Nas entrevistas realizadas com projetistas e especialistas em gesto do processo, foi sempre ressaltada a importncia da participao dos projetistas estrutural e de sistemas prediais desde o incio do processo. Os projetistas estrutural e de sistemas prediais entrevistados mostraram-se dispostos a participar desta etapa do projeto como cooperadores, mesmo sem que haja vnculo contratual com a empresa construtora, mas desde que exista parceria de trabalho entre a empresa e o projetista. 5.5.2.1 Principais atividades da etapa

O fluxograma desenvolvido na empresa B para esta etapa apresentado na figura 5.5, sendo apresentados as principais atividades definidas para a etapa. PROGRAMA DE NECESSIDADES: O programa de necessidades consiste na determinao

das principais exigncias de carter prescritivo ou de desempenho da edificao, baseadas nas necessidades e expectativas dos usurios, a serem satisfeitas pela edificao a ser concebida (ABNT, 1995 a). Este um documento preliminar que caracteriza o projeto objeto de estudo. Atravs do mesmo realizado o levantamento das informaes necessrias, como a relao dos setores que o compem, suas ligaes, necessidades de rea, caractersticas gerais e requisitos especiais. Assim, objetiva caracterizar o empreendimento que ser projetado. LEVANTAMENTO EXPEDITO: Este foi definido como a reunio das informaes necessrias

e suficientes para o desenvolvimento do estudo preliminar (ABNT, 1995 b), sendo as mesmas relacionadas s caractersticas gerais do entorno do terreno ou rea a construir. As atividades de programa de necessidades e levantamento expedito so definidas no modelo das empresas como atividades a serem desenvolvidas em paralelo, pois necessitam dos mesmos insumos. DEFINIES TCNICAS: Esta a primeira atividade de seleo tecnolgica definida no

modelo da empresa B. Esta empresa optou por utilizar nomes diferentes para a mesma nas diferentes etapas do processo como forma de simplificar a associao entre a atividade e a etapa na qual ela desenvolvida. No estudo preliminar esta foi chamada de definies tcnicas, e no anteprojeto de anlise tcnica com projetistas e setor de produo. Nesta etapa, a seleo tecnolgica definida como a atividade destinada definio inicial dos sistemas estrutural e de sistemas a serem implementados no empreendimento, utilizando como informaes de referncia os padres construtivos estabelecidos pela empresa e sua estratgia de produo, bem como as necessidades dos clientes. Ao longo desta atividade deve ser definida pela empresa a equipe de projetistas e consultores a ser envolvida, com exceo do projetista arquitetnico, que j foi anteriormente definido. Aps estas definies, o tipo de sistema estrutural no deve ser modificado no projeto. Para todas as atividades de seleo tecnolgica definidas nos modelos, foram desenvolvidas listas de verificao que classificam as informaes da seguinte forma: (a) informaes

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necessrias ao incio da atividade; (b) informaes utilizadas ao longo da execuo da atividade, objetivando o apoio tomada de deciso, como, por exemplo, inclinao mxima de rampas; (c) informaes a serem produzidas na atividade. Ainda, estas informaes so subdivididas de acordo com a especialidade de projeto (arquitetura, estrutura,...).

ESTUDO PRELIMINAR
DI

INTERVENIENTES
Gp

Es

El

Programa de necessidades Levantamento Expedito Definies tcnicas Volta Busca Oport. Negcios
N S

C C

C C C C C C

Lanamento de Alternativas

Existe outra Alternativa?

N

Avaliao das Alternativas Complement. do Estudo Preliminar Negociao do terreno Reformulaes

C C

Aprovao Alternativa
S

C
S

necessrio reformular?
N

Fechamento Negocial
Retorna p/qualquer atividade anterior

Aprovao da Etapa
S

Vai para: Anteprojeto

FIGURA 5.5: Fluxograma de atividades da etapa 02: Estudo preliminar da empresa B

Vem de: Planej. e Concep. Empr.

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LANAMENTO, AVALIAO E APROVAO DE ALTERNATIVAS: O lanamento de

alternativas consiste no desenvolvimento de opes de partido arquitetnico, levando em considerao as restries do terreno, do entorno e legais, bem como as necessidades de mercado e dos clientes finais. Usualmente desenvolvido somente um estudo para o projeto, que gradualmente refinado. Entretanto, o desenvolvimento de mais de uma alternativa importante, por possibilitar a melhor adequao do projeto s necessidades dos clientes, s definies de custos do empreendimento e tecnologia construtiva adotada. Objetivando estimular o lanamento de mais de uma alternativa de projeto, foi estabelecido um ciclo de atividades, que possibilita o desenvolvimento do nmero de alternativas de projeto que forem necessrias. Este composto pelas atividades de lanamento, avaliao e aprovao de alternativas. A avaliao de alternativas realizada a partir de um conjunto de dados, entre os quais a planilha de clculo da NBR 12.721 (ABNT, 1992 a), que possibilita reavaliar a viabilidade econmica do empreendimento, alm de parmetros geomtricos do produto (como por exemplo, ndice de compacidade). Tambm so levadas em considerao s necessidades dos clientes finais. Em geral, a avaliao da alternativa executada pelo arquiteto, enquanto a aprovao definida pela diretoria da empresa, e por isto estas foram descritas como atividades separadas. O ltimo ponto definido do processo no qual se pode eliminar a possibilidade do negcio sem que haja muitas perdas aps o lanamento de alternativas, pois se considera ainda a possibilidade da inviabilidade econmica do empreendimento. NEGOCIAO DO TERRENO: Na atividade de negociao do terreno so estabelecidas as

condies referentes compra e venda do terreno, incluindo taxas de permuta. Aps, definida a questo necessrio reformular?, pois grande parte dos negcios realizados pelas empresas dos estudos de caso envolvem permutas na negociao do terreno e, por isto, algumas vezes necessrio que sejam feitas modificaes de projeto por exigncia do proprietrio do terreno. DIFERENAS ENTRE AS EMPRESAS: O estudo de viabilidade do empreendimento na empresa B foi subdividido em duas atividades, sendo as mesmas a avaliao das alternativas e a complementao do estudo preliminar. No caso da empresa C, foi definida uma atividade especfica de estudo de viabilidade no estudo preliminar, que ocorre aps a escolha da alternativa e o desenvolvimento do estudo preliminar. Em funo da importncia do estudo de viabilidade, a opo da empresa C de definir uma atividade separada para este estudo considerada mais adequada. A empresa subdividiu o mesmo em duas atividades pois usualmente executa este estudo de forma superficial, conforme item 5.4.3. Alm disto, na empresa C, a atividade de seleo tecnolgica foi definida aps a o lanamento de alternativas, pois considerou-se necessrio utilizar as definies estabelecidas nesta atividade como insumo para a seleo da alternativa de projeto a ser desenvolvida. Por outro lado,

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a empresa B considerou necessrio proceder a seleo tecnolgica anteriormente ao lanamento de alternativas, pois consideram necessrio a um lanamento de alternativas adequadas o conhecimento prvio de questes relacionadas tecnologia a ser implementada. A opo da empresa B parece mais adequada pois permite que alternativas a serem desenvolvidas j considerem restries ou benefcios advindos da tecnologia adotada. A contratao formal do projetista arquitetnico foi definida na empresa C no final da etapa, enquanto na empresa B ela parte da etapa de projeto legal. Nas entrevistas com especialistas em gesto do processo de projeto constatou-se que o momento de contratao de projetistas varivel entre as construtoras, e depende das relaes de parceria existentes. 5.5.2.2 Procedimentos elaborados

Foram desenvolvidos na empresa B os procedimentos relativos s atividades de: programa de necessidades: como instruo de trabalho, foram elaboradas planilhas

com a definio de ambientes para os empreendimentos, de acordo com os padres definidos (A, B, C ou D), para prdios residenciais e comerciais. Tambm, neste procedimento so definidos a listagem e o pr dimensionamento dos ambientes do empreendimento sob anlise. A ttulo de exemplo, parte de uma planilha apresentada na figura 5.6; Levantamento expedito: foi elaborada uma planilha de informaes sobre o entorno,

na qual so registradas informaes como: (a) uso e ocupao do solo na regio; (b) padro urbanstico e caractersticas gerais do entorno; (c) infra estrutura disponvel; e (d) uma lista de verificao para a execuo do levantamento planialtimtrico. PADRES PARA PRDIOS RESIDENCIAIS
PROJETO:_________________________________________________DATA:________________ LEGENDA ! OBRIGATRIO Opo NO INCLUIR PRDIMENS Faixa A ! ! ! x ! ! Faixa A ! ! ! ! ! x Faixa B x x x ! ! Faixa B ! x x x ! x OPCIONAL Faixa C x ! ! Faixa C ! ! x Faixa OK D x ! ! Faixa OK D x !

INFRA-ESTRUTURA DO EMPREENDIMENTO Guarita Apartamento para Zelador Vestirio/sanitrio empregados Sala de Administr.do Condomnio Depsito Condominial Depsito de Lixo, ... EQUIPAMENTOS FORNECIDOS Porteiro Eletrnico Circuito Interno de TV Elevador Social conjugado c/ de Servio Elevador Social separado do de Servio Porto Eletrnico da Garagem Interfone tipo Central Telefnica Portaria,...

Opo

PRDIMENS

FIGURA 5.6: Parte de uma planilha do programa de necessidades, referente a empresa B.

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Na empresa C, alm da planilha do programa de necessidades, foram definidos padres para as caractersticas das esquadrias de unidades autnomas e da infraestrutura do empreendimento, de acordo com o padro do mesmo, e tambm padres de revestimentos para os ambientes definidos no programa de necessidades. Alm disto, foi elaborado ainda um procedimento para contratao de arquitetos, que apresenta um contrato padro. 5.5.3 Etapa 03: Anteprojeto A etapa de anteprojeto destinada concepo e representao das informaes tcnicas e legais da edificao e de seus elementos, sistemas e componentes, necessrios aos interrelacionamentos das atividades tcnicas de projeto e suficientes elaborao de estimativas aproximadas de custos (ABNT, 1995 a), incluindo clculos relativos taxa de retorno do investimento, avaliaes do custo das decises tcnicas adotadas (CTE, 1997), e dos prazos dos servios de obra implicados. Faz parte desta etapa a consolidao do partido arquitetnico e dos principais elementos construtivos, considerando os projetos estrutural e de sistemas prediais (CTE, 1997). Estes projetos devem ser desenvolvidos atravs da interao entre projetistas, consultores, e tambm com o setor de produo, detalhando-se a seleo tecnolgica adotada e compatibilizando-se os lanamentos dos diferentes projetos. Nesta etapa, o projeto deve receber aprovao final do(s) cliente(s) (proprietrio(s) do terreno no caso de permutas e cliente(s) final(is), caso o(s) mesmo(s) seja(m) investidor(es)). PR-REQUISITOS: Todas as informaes anteriormente produzidas e/ou coletadas. INTERVENIENTES: Todos os projetistas tm envolvimento intenso nesta etapa, pois os projetos estrutural e de sistemas prediais comeam a ser executados. Alm disto, o setor de produo atua como cooperador na anlise tcnica do projeto, possibilitando assim que sejam consideradas questes relativas construtividade das solues propostas. A rea de vendas atua nesta etapa cooperando com o primeiro desenvolvimento do anteprojeto, e tambm na anlise financeira e mercadolgica realizada. PRODUTOS: Devem estar bem caracterizados os elementos construtivos, com indicaes de medidas, nveis, reas, denominao de compartimentos, dados topogrficos e de orientao, eixos e coordenadas. A descrio dos materiais adotados deve ser feita atravs de memoriais descritivos preliminares (ABNT, 1994 a). Ao final, o projeto deve estar totalmente caracterizado e compatibilizado com os lanamentos dos demais projetos, possibilitando a aprovao do mesmo em prefeitura aps a insero dos dados legais exigidos. INFORMAES ADICIONAIS:

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Esta uma etapa que possui poucas interfaces com os demais processos da empresa, tendo sido identificadas somente interfaces com a rea de vendas e o setor de produo. Esta pode ser considerada uma etapa que possui pouca influncia de fatores externos. Usualmente, ocorrem muitas modificaes no anteprojeto pois as consideraes de mercado, as necessidades dos clientes, as consideraes de ordem tecnolgica, e os requisitos dos demais projetos, de maneira geral, no so consideradas de forma adequada nas etapas inicias do processo. O lanamento dos projetos estrutural e de sistemas prediais, ou seja, a representao da primeira concepo destes projetos, englobando a definio de seus elementos e parmetros bsicos, ocorre no anteprojeto objetivando possibilitar que todos os projetos sejam desenvolvidos de forma coordenada e com informaes multidisciplinares corretas, evitando erros e retrabalho posterior. Assim, possibilita-se que seja atingida melhoria na qualidade das informaes produzidas, passando o projeto a ser concebido levando em considerao as necessidades e interfaces entre todas as especialidades envolvidas, Desta forma, consideraes sobre a tecnologia construtiva adotada podem ser realizadas de forma mais eficaz. Por isto, foi definido pelas empresas que, a partir desta etapa, inicia o desenvolvimento documentado destes projetos. Ainda, alguns projetistas apontaram nas entrevistas realizadas que, em funo do projeto arquitetnico no estar legalmente aprovado no momento da elaborao dos lanamentos dos projetos estrutural e de sistemas prediais, pode ocorrer algum retrabalho nos projetos em funo de modificaes de ordem legal do projeto arquitetnico. Porm, estes apontaram que o retrabalho, quando ocorre, tende a ser bem menor do que os problemas gerados pela elaborao do projeto arquitetnico sem que sejam considerados os demais projetos. 5.5.3.1 Principais atividades da etapa O fluxograma desenvolvido na empresa B para esta etapa apresentado na figura 5.7, sendo apresentados as atividades definidas, conforme representadas no fluxograma. PRIMEIRO DESENVOLVIMENTO DO ANTEPROJETO: Esta atividade objetiva a elaborao

de plantas com a ampliao dos desenhos e a insero de um maior nmero de definies e informaes ao projeto arquitetnico. Este detalhamento necessrio para possibilitar a definio das informaes da atividade de seleo tecnolgica e s anlises legais posteriores, bem como o desenvolvimento dos lanamentos dos demais projetos. ANTEPROJETO DO LAYOUT DE CANTEIRO: To logo esteja concluda a atividade

anterior, o gerente de produo deve realizar um anteprojeto do layout do canteiro. Este deve estabelecer as localizaes aproximadas das instalaes de canteiro necessrias, devendo considerar no mnimo trs fases bsicas do canteiro: fase inicial, fase de pico mximo (pessoal e materiais) e fase de desmobilizao. As funes da atividade de anteprojeto de layout so basicamente duas: (a)

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permitir as consideraes das necessidades do canteiro de obra pelos autores dos projetos estrutural e de sistemas prediais; (b) identificar eventuais interferncias e necessidades do projeto do canteiro de obra em relao ao projeto arquitetnico. Como produto da atividade, deve ser executada uma planta referente ao layout estabelecido. ANTEPROJETO
DI

INTERVENIENTES
Gp

Es

El

1 Desenvolvimento do Anteprojeto Anteprojeto Layout Canteiro

Anlise Tcnica Projetistas e setor Produo

C C C

C C C C C

C C C C C C C

Reformulao de Diretrizes Tcnicas

1 Lanamentos dos projetos estrutural e de sistemas prediais
os

Compatibilizao

N Avaliao da Reformulao S

C C C C C C

Reformulao dos Lanamentos Anlise Legal (Prefeitura) Anlise Financeira e Mercadolgica Ajustes no Anteprojeto

necessrio reformular?
N Retorna p/ qualquer atividade anterior

Aprovao da etapa
N

Vai para :Proj. Legal Arq.

FIGURA 5.7: Fluxograma de atividades da etapa 03: ANTEPROJETO da empresa B

Vem de: Estudo Preliminar

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ANLISE TCNICA COM PROJETISTAS E SETOR DE PRODUO/REFORMULAO

DE DIRETRIZES TCNICAS: A anlise tcnica com projetistas e setor de produo foi definida como a anlise de projeto desenvolvida com a participao de toda a equipe de projetistas, juntamente com o gerente de projetos e de produo, ou o engenheiro responsvel pela execuo do empreendimento. Esta prev a realizao de uma ou duas reunies nas quais aspectos relativos tecnologia construtiva utilizada, construtividade das solues adotadas e adequao entre os projetos avaliada. Tambm, as anlises relativas a alguns processos e elementos construtivos, tais como sistemas de frmas, de impermeabilizaes, elevadores, esquadrias, entre outros, so realizadas. So definidas tambm as informaes de insumo necessrias ao lanamento dos demais projetos. Caso existam padres de projeto na empresa, estes so repassados aos projetistas. possvel a proposio de novas diretrizes ou padres construtivos neste ponto do processo, a partir das anlises desenvolvidas, sendo as mesmas executadas, se necessrio, na atividade subsequente do processo, a reformulao de diretrizes tcnicas. Aps esta atividade, recomendvel que somente modificaes especficas nos sistemas utilizados, que no influenciem questes relacionadas ao dimensionamento do projeto, sejam realizadas. PRIMEIRO LANAMENTO DOS PROJETOS ESTRUTURAL E DE SISTEMAS PREDIAIS:

Com as definies de tecnologia e as informaes necessrias ao incio da elaborao dos projetos definidas, os demais projetistas iniciam o desenvolvimento dos projetos estrutural e de sistemas prediais. Este atividade denominada primeiro lanamento pois nela so definidas as informaes gerais iniciais de cada projeto, representadas atravs de desenhos. Esta atividade simplificada em funo da considerao prvia das necessidades de cada projetista com relao arquitetura no estudo preliminar. COMPATIBILIZAO ENTRE OS PRIMEIROS LANAMENTOS E O PROJETO DE

ARQUITETURA: Esta definida como uma ou mais reunies que objetivam solucionar interferncias entre os diferentes projetos. Conforme descrito no item 5.4.3, e observado na figura 5.6, foi definido um ciclo para as atividades de compatibilizao, no qual so definidas a compatibilizao, a reformulao dos lanamentos e a avaliao das reformulaes. Estas atividades possibilitam que as incompatibilidades sejam identificadas, os lanamentos reformulados, e as reformulaes avaliadas, verificando-se a incidncia de novas incompatibilidades. ANLISE LEGAL/ANLISE FINANCEIRA e MERCADOLGICA: A anlise legal uma consulta a profissional especializado na anlise de projetos para aprovao em prefeitura, que observa a existncia de restries legais no projeto, e, se necessrio, define junto ao arquiteto as reformulaes necessrias. A anlise financeira e mercadolgica nesta etapa o terceiro nvel de detalhamento do

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estudo de viabilidade do empreendimento. Esta anlise busca reavaliar dados relativos a custos e preo final de vendas do empreendimento, sendo utilizados dados da NBR 12.721 (ABNT, 1992 a), levando em considerao o investimento requerido, as fontes de recursos, os gastos globais de produo e comercializao, como nas anlises financeiras anteriores. Porm, nesta atividade utilizado o oramento detalhado. Em funo dos resultados destas duas atividades, pode ser necessria a execuo de ajustes no projeto, por questes legais ou econmicas. DIFERENAS ENTRE AS EMPRESAS: Na empresa C o estudo de viabilidade do empreendimento foi subdividido em duas partes, sendo a primeira realizada aps a seleo tecnolgica (anlise tcnica na empresa B) e a segunda no final da etapa. Na primeira as informaes utilizadas so mais genricas, e na segunda encontram-se mais definidas. Esta subdiviso foi definida pois o diretor da empresa julgou que, nesta etapa, o estudo de viabilidade assume maior importncia em funo do grau de definio do projeto. Tambm, na empresa C foi definida uma atividade chamada definies construtivas especiais, que executada aps a compatibilizao de projeto, e tem como objetivo estabelecer detalhes da tcnica construtiva adotada, nos casos em que esta seja diferente da tradicional. 5.5.3.2 Procedimentos elaborados Na empresa B foi desenvolvido o procedimento relativo atividade de anlise tcnica com projetistas e setor de produo, que define genericamente as informaes a serem utilizadas. Estabelece tambm que a ultima verso dos projetos deve ser repassado aos projetistas anteriormente reunio, em um perodo pr-definido, objetivando que os mesmos analisem previamente as incompatibilidades dos mesmos. Alm disto, o registro destas incompatibilidades feito, objetivando alimentar o arquivo de referncia e, assim, possibilitar a retroalimentao para prximos projetos. Foi tambm elaborado o procedimento relativo ao anteprojeto de layout de canteiro de obras, que objetiva definir os procedimentos, responsabilidades e caracterizar a atividade de anteprojeto do layout dos canteiros de obras. Constam deste procedimento: (a) uma lista de verificao para a escolha das instalaes de canteiro de obra, (b) diretrizes para o dimensionamento destas instalaes (c) diretrizes para a locao das mesmas, e (d) lista de verificao do anteprojeto acabado do layout de canteiro. 5.5.4 Etapa 04: Projeto Legal de Arquitetura A etapa de projeto legal de arquitetura destinada representao das informaes tcnicas necessrias anlise e aprovao da concepo da edificao, seus elementos e sistemas, pelas autoridades competentes, com base nas exigncias legais. Tambm, destina-se obteno do

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alvar ou das licenas e demais documentos, indispensveis para as atividades de construo (ABNT, 1995 a). Alm disto, foram relacionadas esta etapa as atividades de incorporao e lanamento comercial do empreendimento, pois as mesmas dependem fortemente da aprovao legal do projeto. PR-REQUISITOS: Alm das informaes anteriormente produzidas, so consideradas as exigncias contidas nas etapas anteriores do processo e nos requisitos legais e normas tcnicas de apresentao e representao grficas emanadas pelos rgos pblicos. INTERVENIENTES: Os projetistas estrutural e de sistemas prediais no participam desta etapa, sendo a mesma conduzida pelo arquiteto, gerente de projeto e diretoria da empresa. Alm disto, a rea de vendas participa como responsvel pela exposio do produto e inicio da comercializao do empreendimento. PRODUTOS: Esta etapa gera a configurao tcnico-jurdica da soluo arquitetnica proposta para a obra. INFORMAES ADICIONAIS: As interfaces desta etapa relacionam-se rea de vendas e setor jurdico da empresa. A nica atividade de desenvolvimento de projeto executada a montagem do projeto para aprovao. As demais atividades so ligadas a gesto do processo e do empreendimento de forma geral. Por isto, muitas das atividades definidas no modelo podem ser desenvolvidas em paralelo. Ainda, nem sempre o projeto legal considerado uma etapa do processo de projeto, porm, este foi assim definido por sua importncia, pois a aprovao do projeto em prefeitura representa um marco do processo. 5.5.4.1 Principais atividades da etapa O fluxograma desenvolvido na empresa B representando esta etapa apresentado na figura 5.8, sendo apresentadas as principais atividades definidas no modelo. MONTAGEM DO PROJETO PARA APROVAO LEGAL: Nesta atividade o projeto de

arquitetura acrescido de todas as informaes e especificaes solicitadas pela prefeitura. Em seu final, todos os documentos e desenhos necessrios ao processo de aprovao do projeto arquitetnico em prefeitura so reunidos pelo gerente de projeto e entregues ao responsvel pelo acompanhamento da aprovao. Nesta atividade executado tambm o memorial de proteo contra incndio, conforme exigido pela Prefeitura Municipal de Porto Alegre. ENTRADA E ACOMPANHAMENTO DA TRAMITAO DO PROJETO LEGAL NA

PREFEITURA: Esta atividade objetiva fornecer instrues com relao ao ingresso do projeto legal na prefeitura e seu acompanhamento at a aprovao. Assim, possvel o controle do trmite do projeto na prefeitura, sendo registrados os rgos e instncias pelos quais o processo tramita, e os

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motivos que fazem com que o mesmo no seja aprovado em primeira instncia, quando for o caso. Estes registros, devidamente analisados, podem alimentar um banco de dados de projeto (conforme item 5.3.4). A aprovao legal do projeto arquitetnico considerada um produto desta atividade.

PROJETO LEGAL de ARQUITETURA

DI

INTERVENIENTES
Gp

Es

El

Montagem do Proj. para Aprovao

Entrada e acompanh. da tramitao do Proj. Legal na prefeitura

Material de Lanamento
Montagem do Registro de Incorporao

C C

Comercializao do Empreendimento
Exposio produto e levantamento. Inform. dos Clientes Potenciais

C C
Retorna p/ qualquer atividade anterior

Aprovao da Etapa
S

Vai para: Projeto Executivo

FIGURA 5.8: Fluxograma de atividades da etapa de PROJETO LEGAL DE ARQUITETURA da empresa B MATERIAL de LANAMENTO: O material de lanamento do empreendimento atividade

na qual todos os elementos necessrios ao incio das vendas do empreendimento so providenciados. A contratao e execuo de desenhos de perspectivas da edificao para a venda, plantas baixas mobiliadas coloridas, a reviso do memorial descritivo arquitetnico, entre outros, so desenvolvidos. Alm disto, foi proposta nesta atividade a apresentao oral do projeto para a equipe de marketing e vendas por parte dos projetistas envolvidos, buscando inform-los a respeito da qualidade tcnica do mesmo e elementos que podem ser utilizados como argumento de vendas,

Vem de: Anteprojeto

118

o que foi implementado como uma inovao no processo. Faz parte desta atividade tambm a colocao de tapumes no terreno, e, quando possvel, o incio da a preparao do terreno para a obra (retirada de vegetao, demolies, etc.). MONTAGEM DO REGISTRO DE INCORPORAO: Esta uma atividade desenvolvida em

paralelo anteriormente descrita. A elaborao e reunio de toda a documentao necessria para o ingresso do empreendimento no registro de imveis realizada nesta atividade. COMERCIALIZAO DO EMPREENDIMENTO/EXPOSIO DO PRODUTO E

LEVANTAMENTO DE INFORMAES DOS CLIENTES POTENCIAIS: Aps a aprovao do projeto arquitetnico e a disponibilizao do protocolo do registro de imveis, pode ser executado o lanamento comercial do empreendimento e inicia-se tambm a exposio do produto e levantamento de informaes junto aos clientes potenciais da empresa. Nesta atividade, so coletadas informaes de mercado para anlise e utilizao em outros empreendimentos, atravs do registro das necessidades daqueles que buscam adquirir imveis. Estas informaes devem ser arquivadas no banco de dados de projeto. DIFERENAS ENTRE AS EMPRESAS: As atividades de sondagem do terreno e a contratao dos projetistas estrutural e de sistemas prediais foi definida como parte desta etapa na empresa C. Estas fazem parte da etapa de projeto executivo no modelo da empresa B. Houve discusses com as empresas sobre a importncia da contratao de sondagens em etapas anteriores do processo. Porm, objetivando reduzir o investimento de recursos no incio do processo, os construtores definem a execuo de sondagens o mais prximo possvel do final da execuo dos projetos. Entretanto, a sondagem uma atividade que fornece informaes importantes para o projeto de fundaes e, algumas vezes, para o estrutural, sendo assim uma informao que deveria ser disponibilizada anteriormente. 5.5.4.2 Procedimentos elaborados Na empresa B foram desenvolvidos os seguintes procedimentos: Montagem do projeto para aprovao: define os passos necessrios elaborao das

plantas do projeto arquitetnico necessrias a aprovao legal; Entrada e acompanhamento da tramitao do projeto legal em prefeitura: contm

como instruo um relatrio de acompanhamento da aprovao do projeto. Neste relatrio existe uma tabela que permite o controle do andamento do processo; Material de lanamento: contm como instruo uma lista de verificao que define os

elementos que devem ser providenciados para o lanamento comercial do empreendimento. Entre eles, figuram os documentos, plantas decoradas, perspectivas, maquetes, placas de obra e de venda,

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tapumes, planto de vendas, entre outros; Exposio do produto e levantamento de informaes com clientes potenciais:

apresenta como instruo um questionrio de visita ao empreendimento, a ser preenchido pelos clientes potenciais , aps a exposio do produto atravs de plantas de venda e de visita obra (quando possvel). Neste questionrio abordada a percepo do cliente em questes como: (a) como o cliente potencial tomou conhecimento do empreendimento (por jornais, folhetos, ...); (b) quem o atendeu no planto de vendas; (c) qualidade do atendimento prestado; (d) condies da obra (limpeza, organizao, ...); (e) qualidade do projeto (distribuio das peas, dimenses, ...); (f) preo, condies de pagamento e prazo de entrega; (g) o tipo de imvel procurado (nmero de dormitrios e de boxes; bairro e faixa de preo). Na empresa C foi desenvolvido ainda o procedimento de contratao de projetistas. 5.5.5 Etapa 05: Projeto Executivo A etapa de projeto executivo destinada concepo e representao final das informaes tcnicas da edificao e de seus elementos, sistemas e componentes, completas e definitivas, bem como de parte de seu processo de produo. Nesta etapa inicialmente executado o desenvolvimento dos projetos estrutural e de sistemas prediais, considerando as interfaces entre os projetos e os aspectos em que h necessidade de troca de informaes e de documentos entre os projetistas. Considera-se neste trabalho como desenvolvimento o refinamento do lanamento, e a definio das demais definies necessrias ao projeto. Alm disto, so executados tambm nesta etapa o lanamento, desenvolvimento e detalhamento dos demais projetos. Posteriormente, a partir da consolidao destas interfaces, desenvolvido o detalhamento total das solues de cada projeto de forma independente. PR-REQUISITOS: So necessrias todas as informaes anteriormente produzidas, bem como padres adotados pela empresa, alm de definies provenientes da estratgia de produo adotada para o empreendimento especfico. Restries legais com relao aos projetos de sistemas prediais tambm devem ser consideradas. INTERVENIENTES: Todos os projetistas, a diretoria da empresa e o setor de produo participam ativamente desta etapa. O setor de vendas no tem influncia sobre a execuo das atividades da etapa, porm, o perodo de vendas usualmente continua ao longo da mesma. PRODUTOS: Devem estar corretamente indicados todos os materiais utilizados, suas quantidades, os detalhes construtivos, representadas plantas, cortes e elevaes que esclaream todos os pormenores de que se constituir a obra a ser executada. Devem ser utilizadas escalas ampliadas

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para o desenho dos detalhes construtivos. A execuo de projetos especiais, como projeto de produo de frmas, alvenaria de vedao, de impermeabilizao, de revestimentos e layout de canteiro so parte desta etapa. Melhado (1994) descreve que os projetos de produo devem ser desenvolvidos de forma simultnea ao detalhamento dos projetos, tendo como objetivos especificar a seqncia dos servios durante a execuo da obra, as composies de trabalhadores para as atividades, a disposio das instalaes provisrias, equipamentos a serem utilizados e a organizao dos canteiros, a movimentao de materiais e funcionrios alm de outras questes vinculadas capacidade organizacional e produtiva das empresas construtoras. Estes projetos representam o detalhamento do produto e de alguns aspectos de sua produo, objetivando diminuir o nmero de decises tomadas em obra, orientando a execuo dos servios. Desta forma, eles complementam a representao de elementos construtivos possibilitando, atravs da definio prvia da execuo destes elementos, a adoo da soluo mais adequada. Cabe ressaltar que nem todos os detalhes do processo de produo podem ser representados em projeto e, por isto, h a necessidade da empresa desenvolver seus prprios padres para o processo de produo. INFORMAES ADICIONAIS: O detalhamento dos projetos desenvolvido por cada projetista. Alguns elementos deste detalhamento so utilizados como subsdio para o desenvolvimento dos projetos de produo, e outros so enviados diretamente a obra. Por sua vez, os projetos de produo podem ser desenvolvidos por projetistas, funcionrios da construtora, consultores externos ou ainda fornecedores (por exemplo, no caso da utilizao de paredes do tipo dry wall ), incorporando, assim, novos intervenientes no processo (Melhado, 1994). O projeto de alvenaria ou de vedaes um projeto de produo que permite a integrao dos diversos subsistemas da edificao. Atravs dele possvel que haja a visualizao integrada de componentes e subsistemas, possibilitando assim a diminuio do nmero de incompatibilidades entre os projetos. Pode-se dizer que a execuo do projeto de alvenaria permite a compatibilizao fsica (entre os elementos), produtiva (a medida que o processo de produo e a seqncia de execuo so definidos) e tecnolgica (pois permite o estabelecimento claro das interferncias e ajustes necessrios entre as diferentes tecnologias utilizadas nas edificaes). importante ressaltar que esta a etapa do processo que apresenta maior complexidade, e a que foi menos desenvolvida no modelo das empresas dos estudos de caso. Por sua complexidade, esta poderia ser subdividida em trs diferentes etapas, sendo as mesmas projeto pr-executivo, projeto executivo e projetos de produo, conforme descrito por alguns dos especialistas em

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gesto do processo de projeto consultados. Conforme descrito no item 4.3.6, as etapas do processo no devem englobar um nmero muito grande de atividades. Este um dos motivos que demonstra a possvel necessidade de subdiviso desta etapa, assim que o seu contedo seja mais detalhado. Porm, no existem indicativos de que esta subdiviso seja realmente necessria no caso das empresas que so objeto deste estudo. As empresas dos estudos de caso usualmente desenvolvem somente algum detalhamento do produto e o projeto de frmas. Porm, algumas vezes estes chegam a obra aps a execuo dos elementos descritos. Pelo pouco desenvolvimento desta etapa nas empresas dos estudos de caso, a mesma no foi subdividida, e nem todos os projetos de produo esto presentes. Em resposta presses de mercado, cada vez se torna mais comum o incio da execuo da obra antes do trmino dos projetos. Por isto, necessrio que sejam identificados os documentos e/ou informaes mnimas para possibilitar o incio da obra. Nas empresas B e C usualmente ocorre sobreposio entre projeto e obra e, em ambas, o incio da mesma ocorre aps a contratao das fundaes. Todas as informaes necessrias execuo das fundaes e de parte dos sistemas como rede de esgotos, entradas das redes de gua e energia eltrica, devem estar definidos anteriormente ao incio da obra. Por estas definies muitas vezes no estarem completas no incio da obra, pode ser necessrio superdimensionar determinados elementos das edificaes, que poderia ser considerado uma perda. Assim, algumas decises devem ser postergadas e outras adiantadas no processo de projeto em funo desta sobreposio. Tambm em funo deste fator, parte das atividades da etapa de acompanhamento de obra ocorre em paralelo a algumas atividades do projeto executivo, principalmente aps o incio do detalhamento dos projetos. Desta forma, estas duas so as nicas etapas definidas no modelo que no so totalmente seqenciais. O grau de sobreposio destas etapas varia a cada empreendimento, dependendo da necessidade de sobreposio, que diretamente influenciada pela necessidade de diminuio da durao total do empreendimento. Cabe salientar que foi proposta nesta etapa a apresentao oral do projeto para a equipe de produo, da mesma forma que ocorre com a equipe de vendas no projeto legal. Esta apresentao objetiva que a equipe de produo tenha uma viso global do projeto, que usualmente enviado a obra em partes, e que esta seja informada a respeito de caractersticas especficas dos projetos, inclusive com relao a detalhes construtivos especiais propostos. 5.5.5.1 Principais atividades da etapa O fluxograma desenvolvido para representar as atividades desta etapa na empresa B

122

apresentado na figura 5.9. Aps, so apresentadas as atividades desta etapa. CONTRATAO DOS PROJETISTAS/DESENVOLVIMENTO DO PROJETO ESTRUTURAL:

No incio do projeto executivo usualmente ocorre a contratao formal dos projetistas estrutural e de sistemas prediais na empresa B. Aps, definida uma atividade do desenvolvimento do projeto estrutural, que tem como produto a definio dos pontos e cargas da estrutura, clculo necessrio execuo do projeto de fundaes. LAUDO DE VISTORIA DO TERRENO: Foi definida como atividade paralela aos clculos

anteriormente descritos o desenvolvimento do laudo de vistoria do terreno. Sempre que for necessrio resguardar interesses s propriedades vizinhas obra ou ao logradouro pblico, seja em virtude do tipo das fundaes a executar, das escavaes, aterros, sistemas de escoramento e estabilizao, rebaixamento de lenol dgua, servios provisrios ou definitivos a realizar, entre outros, deve ser feita uma vistoria por profissional habilitado, da qual deve resultar o laudo de vistoria (ABNT, 1992 b). Este deve conter fotografias e pareceres tcnicos com relao aos prdios lindeiros e ao terreno em questo. SONDAGEM, PROJETO DE LAYOUT DO CANTEIRO E DETALHAMENTO DAS

INSTALAES: A sondagem e projeto de layout de canteiro so as prximas atividades desta etapa na empresa B, desenvolvidas tambm em paralelo. Conforme mencionado anteriormente, no modelo definido na empresa C a sondagem parte da etapa de projeto legal. O detalhamento das instalaes realizado aps o projeto de layout, sendo definidos: (a) subsdios para elaborar o PCMAT (Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho); (b) especificaes das instalaes componentes das reas de vivncia, de apoio e dos equipamentos e materiais para compor as reas de movimentao e armazenamento da obra; (c) oramento das instalaes para reas de vivncia, apoio e de movimentao e armazenamento de materiais; (d) cronograma de implantao das instalaes de segurana; e (e) especificaes de materiais e equipamentos para executar as instalaes de segurana. Assim, esta atividade relaciona-se mais fortemente a produo da edificao, porm sua considerao durante o projeto essencial para o adequado projeto das instalaes de canteiro.

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PROJETO EXECUTIVO
Vem de: Projeto Legal Contratao dos demais Projetistas Desenvolvimento do projeto estrutural Laudo de Vistoria do Terreno
DI

INTERVENIENTES
Gp

Es

El

Compatibilizao dos Lanamentos Reviso Projeto Layout Canteiro

Aprovao Legal dos Projetos de sistemas prediais 1 Etapa de Modificao dos Condminos

C C C C C C

Sondagem

C C C C C

Projeto Layout Canteiro

Detalhamento das instalaes de canteiro

Detalhamento do projeto estrutural Detalhamento do Projeto eltrico e telefnico

C C

Projeto de Fundaes Contratao das Fundaes Projeto de Formas

Detalhamento do Projeto Hidrossanitrio

Detalhamento do Projeto Arquitetnico

C C C C C C

Proj. de Alvenaria de Blocos Lanamento Proj. Eltrico/telefnico Lanamento do Proj. Hidrossanitrio Lanamento de demais Projetos

Retorna p/ qualquer atividade anterior N Aprovao da Etapa S

C C C C C C

C C C

Vai para: Acomp. Obra

C C C C
INCIO DA OBRA

C C C C C

FIGURA 5.9: Fluxograma de atividades da etapa 05: Projeto executivo da empresa B

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PROJETO DE FUNDAES: Este composto pela soluo de fundaes, dimensionamento e

cotas de arrasamento das peas, dimensionamento e detalhamento de frmas e armaduras, especificaes dos materiais e detalhes especiais (CTE, 1997). PROJETO DE FRMAS, ALVENARIA DE BLOCOS, REDE ELTRICA E TELEFNICA, REDE

HIDROSSANITRIA E DEMAIS PROJETOS: Com a finalizao do projeto de fundaes, inicia-se o desenvolvimento dos projetos de frmas, estrutural, de alvenaria de blocos, da rede eltrica e telefnica, hidrossanitria e demais projetos. Estes so desenvolvidos em interao dinmica, pois deve existir uma forte troca de informaes entre os diferentes projetos, buscando-se assim sua compatibilidade. Dentre as principais informaes definidas nestas atividades, pode-se citar a elaborao da planta de frmas de todos os pisos; caractersticas do concreto em cada pavimento e dos aos utilizados; arranjo final de shafts; locao e dimenses de todas as furaes; locao, layout e dimensionamento de entradas e medidores; locao de prumadas; layout de ambientes tcnicos; colunas e redes de distribuio de ar condicionado; entre outras. COMPATIBILIZAO: A segunda atividade de compatibilizao desenvolvida nos mesmos

moldes da anterior. Este o ultimo momento em que desenvolvida a compatibilizao como atividade de controle. REVISO do PROJETO de LAYOUT de CANTEIRO E APROVAO LEGAL dos

PROJETOS ESTRUTURAL e de SISTEMAS PREDIAIS: A reviso do projeto de layout de canteiro deve ser executada objetivando-se identificar a necessidade de modificaes neste em funo do final da execuo dos projetos estrutural e de sistemas prediais. parte desta atividade tambm a reviso de cronogramas de implantao dos layouts definidos, a partir da anlise do cronograma da obra. Em paralelo a esta atividade, encaminhada a aprovao dos projetos estrutural e de sistemas prediais em concessionrias e/ou rgos pblicos, atividade executada por cada projetista individualmente. PRIMEIRA ETAPA de MODIFICAES dos CONDMINOS: Esta atividade objetiva definir o

momento do processo no qual possibilitado aos clientes finais proceder algumas modificaes no projeto. Foram definidas trs atividades de modificaes de condminos, sendo estas uma especificidade do modelo da empresa B. parte desta atividade a entrega de plantas simplificadas dos projetos pela construtora aos clientes finais que, conforme suas necessidades especficas, os avaliam e propem modificaes. Aps proceder as alteraes pertinentes, os clientes finais entregam a empresa construtora plantas com o registro das modificaes propostas, nesta etapa, para o posicionamento de paredes, pontos eltricos e hidrulicos e esquadrias internas. A definio de atividades como esta no processo possibilita o aumento da flexibilidade planejada do produto, um dos princpios da produo enxuta (Koskela, 1992). A execuo desta atividade foi definida aps a aprovao dos projetos de sistemas prediais, apesar deste no ser considerado o ponto ideal do

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processo para isto. Considera-se mais adequado que esta seja anterior as aprovaes legais. Porm, esta definio objetiva simplificar a aprovao legal dos mesmos, que usualmente no so reaprovados na empresa B. DETALHAMENTO DOS PROJETOS ESTRUTURAL, DE SISTEMAS PREDIAIS E

ARQUITETNICO: O detalhamento dos projetos desenvolvido por cada profissional separadamente, devendo ser includas todas as informaes necessrias execuo da obra. O contedo do detalhamento dos projetos no foi definido no modelo das empresas, porm alguns dos elementos que devem ser apresentados, conforme o CTE (1997) so os seguintes: Arquitetura: detalhamento final de todos os pisos, cortes, elevaes, vos, esquadrias,

detalhamento de reas molhadas, soleiras, nveis, revestimentos, esquadrias, guarda-corpos, portes, forros, paginaes, detalhes construtivos e especificaes, ... Estruturas: projeto de frmas definitivo, dimensionamento e detalhamento de todas as

armaduras e detalhes construtivos, resumo de quantidades de materiais, relatrio final de informaes da estrutura, ... Instalaes eltricas e hidrulicas: incluso de referncias de cotas e nveis, detalhamentos de

centrais e ambientes tcnicos, esquemas isomtricos, esquemas verticais, detalhamento de shafts abertos, detalhes especficos e memoriais descritivos, especificaes de equipamentos, ... Cabe ressaltar que os demais projetos tambm necessitam de detalhamento especfico, porm, mesmo no foi representado no modelo por opo da empresa, objetivando sua simplificao. DIFERENAS ENTRE AS EMPRESAS: Os fluxogramas das empresas B e C so semelhantes, porm na empresa C foi definida uma atividade de especificaes de materiais de projeto. Esta, no modelo da empresa B, parte do desenvolvimento de cada projeto. Na empresa C ela apresentada em separado por ser considerada importante como insumo para a elaborao do oramento da obra. Conforme descrito anteriormente, a empresa B definiu atividades de modificaes dos projetos por parte dos condminos, que faz parte da estratgia de vendas da empresa, sendo as demais parte do acompanhamento de obra. 5.5.5.2 Procedimentos elaborados As duas empresas desenvolveram o procedimento da atividade de laudo de vistoria do terreno. Este descreve as informaes mnimas que devem constar destes laudos. Na empresa B foi desenvolvido ainda o procedimento referente execuo do projeto de layout de canteiro e o procedimento relativo a segunda e terceira etapas de modificaes dos condminos.

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5.5.6 Etapa 06: Acompanhamento de Obra A etapa de acompanhamento de obra engloba o acompanhamento tcnico por parte dos profissionais da rea de projeto da execuo da obra, a avaliao do projeto por parte do setor de produo, as atividades relacionadas entrega fsica da obra (CTE, 1997), os registros de modificaes de projeto e a elaborao do projeto as built. O acompanhamento tcnico consiste na orientao dos projetistas equipe de produo, no apoio resoluo de problemas ocorridos durante a obra, e na anlise e registro das principais modificaes e complementaes de projeto, como por exemplo, detalhes definidos em obra. PR-REQUISITOS: Alm das demais informaes e documentos produzidos, esta etapa somente inicia aps a concluso do projeto de fundaes e o incio da obra. INTERVENIENTES: Os principais intervenientes do processo tm participao nesta etapa. So de responsabilidade dos projetistas o registro e anlise das modificaes de projeto solicitadas pelos clientes, alm do projeto as built. O setor de produo responsvel pelo registro das alteraes de projeto ocorridas durante a obra bem como das solues adotadas. A diretoria da empresa se envolve usualmente nas atividades descritas, e a rea de vendas usualmente segue com a exposio do produto. PRODUTOS: Atravs da anlise de registros de informaes provenientes das atividades disparadas por eventos especficos, podem ser abordados aspectos relativos conformidade de alguns dos servios executados na obra com relao ao especificado em projeto. Estes dados podem ser utilizados no banco de dados de projeto anteriormente mencionado, possibilitando a retroalimentao destas informaes. Alm disto, possvel viabilizar o desenho do projeto as built e a avaliao por parte dos projetistas com relao s falhas de projeto detectadas em obra. Como produto da etapa, tm-se os registros descritos e a entrega da fsica e legal da obra aos clientes finais. INFORMAES ADICIONAIS: Esta etapa possui forte interface com o setor de produo da empresa. As atividades que nela ocorrem dependem fortemente de atividades da produo da edificao. Ainda, pode-se dizer que o projeto as built e as modificaes de projeto so as nicas atividades descrita usualmente consideradas como projeto pelas empresas dos estudos de caso. Porm, o projeto as built normalmente no elaborado de forma completa nestas empresas pela falta de registros de obra que possibilitassem a sua execuo. Na etapa de acompanhamento de obra foram definidas diversas atividades disparadas por eventos especficos, que possuem carter cclico e por isto so representadas de forma diferenciada nos fluxogramas, conforme descrito no item 4.3.6. Estas podem comear a ocorrer aps o incio da

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obra, sendo possvel que ocorram um nmero indeterminado de vezes at o final da mesma. Estas atividades foram representadas como uma interao dinmica, pois elas podem possuir diferentes inter-relaes no existindo uma nica relao de sequenciamento entre as mesmas. Por exemplo, um registro de alteraes de projeto pode demonstrar a necessidade de executar tambm um registro de retrabalho em obra. A atividade de visita obra foi representada fora desta interao pois deve ser peridica, e pode disparar algumas das demais atividades. 5.5.6.1 Principais atividades da etapa Para a etapa de acompanhamento de obra, ser apresentado na figura 5.10 o fluxograma desenvolvido na empresa C, pois o mesmo apresentou mais completos resultados do que a empresa B. Cabe salientar que a participao dos intervenientes na execuo das atividades foi definida na empresa C como: R (responsvel); E (executor); e C (consultor/cooperador). VISITAS OBRA: Foram definidas visitas obra por parte dos projetistas nos modelos do

processo. Estas podem ser pr estabelecidas atravs de contrato entre a empresa e projetistas, tendo assim periodicidade regular, ou ento podem ser visitas ocasionais para a resoluo de problemas especficos. Atravs destas visitas se d o acompanhamento tcnico da obra, buscando a soluo de problemas emergentes em obra e o auxlio execuo de detalhes que algumas vezes no so representados em projeto. REGISTRO DE ALTERAES DE PROJETO: Esta atividade objetiva o registro sistematizado

das alteraes de projeto ocorridas durante a obra, decorrentes das caractersticas tcnicas do projeto e da execuo, de falhas nos projetos, de modificaes em funo das necessidades dos clientes, entre outros. A execuo dos desenhos com as modificaes por parte dos projetistas faz parte desta atividade. PEDIDO DE INFORMAES: O pedido de informaes objetiva definir o fornecimento

obra das informaes de projeto que no estejam disponveis no momento de sua execuo. Sempre que houver uma solicitao de informaes de projeto pela obra aos projetistas, esta deve ser devidamente registrada. Assim, atravs da anlise destes registros pode ser conduzida posteriormente uma avaliao da qualidade e correo das informaes de projeto produzidas por cada projetista. Alm disto, atravs destes registros pode ser estabelecido um indicador que possibilite avaliar a clareza e o quo completos so os projetos desenvolvidos. REGISTRO DE RETRABALHO: Com esta atividade objetiva-se identificar e registrar os

retrabalhos ocorridos durante a execuo da obra, incluindo a anlise de suas origens. Estes devem ser identificados pelo engenheiro ou mestre de obras, e caso gerem alteraes de projeto, as mesmas devem ser registradas pelos projetistas. Estes registros objetivam tambm possibilitar a avaliao do projeto por parte da produo.

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ACOMPANHAMENTO DA OBRA
Vem de: Proj. Executivo

INTERVENIENTES
Diretor Ger Adm Eng Obra Vend/MKT Proj Arq Proj Estr Proj Hidr Proj Elt Proj Fund Proj Incn Ger. Proj. Outros R E E E E E E E R E E E E E E E R E E E E E E C R E R E E E E E E C C E E E E E E C C C C C C C R E E C R C C R E R C E

Visitas a obra

Registro das Alteraes de Proj. Pedido Informaes

Registro Retrabalho

Modificao de Projeto Projeto As Built Reaprovao de Projetos

Montagem Manual de uso e Manuteno do Imvel

Anlise e Registro em Banco de dados (feedback novos empreendimentos)

Entrega da Obra

Vai para :Acompanham. de Uso

FIGURA 5.10: Fluxograma de atividades da etapa 06: Acompanhamento de obra (empresa C) MODIFICAO DE PROJETO SOLICITADA PELA OBRA: Esta atividade objetiva orientar os

projetistas durante a realizao de alteraes de projeto. Assim, prevista a anlise da modificao de projeto proposta, e a identificao de possveis interferncias entre esta modificao e os demais projetos. Tambm, aspectos legais devem ser considerados.

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PROJETO AS BUILT: O projeto as built, tambm chamado nas normas brasileiras como projeto

como construdo ou projeto concludo (ABNT, 1995 a), constitui-se na reviso final, ps obra, de todos os documentos do projeto executivo. Assim, composto pela definio quantitativa e qualitativa de todos os servios executados, incluindo as alteraes e modificaes de projeto ocorridas durante a execuo. Pela inexistncia de registros de modificaes, at o momento as empresas dos estudos de caso nunca elaboraram projetos as built completos. REAPROVAO DE PROJETOS: Algumas vezes, em funo do tipo de alteraes de projeto

em obra, necessrio que se proceda a re-aprovao dos projetos junto aos rgos competentes para possibilitar a liberao do habite-se. O projeto as built deve ser utilizado para proceder estas aprovaes. MONTAGEM DO MANUAL DE USO E MANUTENO DO IMVEL: O manual de uso

do proprietrio composto de informaes sobre o uso e manuteno do imvel. Nas empresas dos estudos de caso, este contm, em anexo, um conjunto de plantas devidamente atualizadas, memoriais descritivos, relao de fornecedores de equipamentos, entre outros. Na empresa C elaborado tambm um manual do condomnio, que entregue ao sndico do prdio na primeira reunio de condomnio realizada. Este contm informaes especficas referentes s reas de uso comum da edificao. ANLISE E REGISTRO EM BANCO DE DADOS (FEEDBACK PARA NOVOS

EMPREENDIMENTOS): Nesta atividade prevista a anlise crtica das informaes coletadas ao longo desta etapa, que podem ser includas no banco de dados de projeto. Tipicamente, so coletadas informaes como o registro de alteraes de projeto e o registro de retrabalho. Aps, estas informaes devem ser selecionadas e enviadas aos intervenientes do processo, conforme necessrio, para que estes possam proceder anlises cabveis. Em algumas atividades como, por exemplo, na avaliao da satisfao do cliente, a anlise das informaes coletadas faz parte do procedimento referente a atividade, sendo somente o repasse destas informaes aos projetistas efetuado nesta atividade. Cabe descrever que o registro das informaes ocorre ao longo de toda a etapa e a palavra feedback aparece objetivando explicitar a importncia da retroalimentao destas informaes no processo. ENTREGA da OBRA: Anteriormente entrega da obra ao cliente final, deve ser realizada pelo

construtor uma vistoria, na qual a verificao do funcionamento das instalaes deve ser feita. Tambm de responsabilidade do construtor a legalizao da obra, necessria a cada caso conforme exigncias legais (ABNT, 1992 b). No momento da entrega da obra ao proprietrio, deve ser entregue a sua guarda uma cpia do manual de uso e manuteno do imvel, que foi anteriormente elaborado. As aes necessrias emisso do habite-se so tambm parte desta atividade. Nas empresas dos estudos de caso, a entrega fsica e legal da obra so executadas em

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conjunto. Algumas informaes desta atividade podem, eventualmente, produzir dados para o

feedback.
DIFERENAS ENTRE AS EMPRESAS: Conforme descrito anteriormente, foram definidas na empresa B para esta etapa as atividades chamadas segunda e terceira etapas de modificaes pelos condminos. Na segunda, definida a entrega documentada pelos clientes empresa de suas opes com relao a pisos e revestimentos em geral. So apresentadas pela empresa construtora algumas possibilidades de revestimentos, e a escolha do cliente deve basear-se nestas opes. Na terceira, o cliente final define louas, metais, fechaduras, acabamentos eltricos e pintura tambm a partir de algumas alternativas. importante salientar que esta considerada uma boa prtica, pois podem ser propostas modificaes de projeto sem causar prejuzos maiores a obra. A empresa C no possui este tipo de atividade definida no processo, sendo que no existe nenhum momento predefinido no processo para as modificaes dos condminos. Cabe ressaltar ainda que nenhuma das empresas havia executado os registros definidos ao longo desta etapa anteriormente ao trabalho desenvolvido. 5.5.6.2 Procedimentos elaborados Nas empresas B e C foram desenvolvidos os seguintes procedimentos: Montagem do manual de uso e manuteno do imvel, incluindo um manual padro; Entrega da obra, incluindo os documentos: termo de compromisso de entrega do manual de uso e manuteno do imvel; modelos de crdito e dbito; lista de controle de entrega dos empreendimentos; lista de verificao para inspeo das unidades; Na empresa C foram desenvolvidos os seguintes procedimentos: Registro das alteraes de projeto: contm como instruo uma ficha de registro de alterao, na qual so identificados a data da alterao, sua descrio, os projetos envolvidos, se a modificao j foi executada ou no em obra, se a mesma significativa ou no, se h um croqui da modificao e a data de retorno da alterao de projeto (caso executada por algum projetista). Contm tambm h uma planilha para o desenho de croquis auxiliares e uma ficha de pedido de alterao de projeto significativa, que deve ser preenchida e enviada ao projetista que executar a modificao, caso seja necessrio; Registro de retrabalho: apresenta como instruo uma ficha descrevendo uma descrio do retrabalho, sua origem, o servio relacionado ao retrabalho, o nmero de homens-hora envolvidos e o material utilizado. Assim, possvel determinar genericamente os custos relacionados aos materiais e mo de obra gastos com retrabalhos; Modificaes de projeto: apresentas os passos necessrios solicitao de modificaes

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pelo gerente de projeto aos projetistas; Pedido de informaes: tem como instruo uma ficha para o registro de pedido de informaes complementares, na qual so registradas a data do pedido, data limite para recebimento da informao, uma descrio da mesma, o projetista consultado, se h necessidade de alterar projeto ou no, e a data da resposta. Tambm, h uma ficha com o registro das informaes enviadas em resposta ao pedido pelos projetistas. 5.5.7 Etapa 07: Acompanhamento de Uso Na etapa de acompanhamento de uso realiza-se a avaliao do desempenho da edificao construda com relao satisfao do cliente final, e tambm a avaliao dos resultados financeiros do empreendimento, considerando os problemas de manuteno e reparos ocorridos. PR-REQUISITOS: Entrega da obra e incio de sua ocupao pelos clientes finais. INTERVENIENTES: importante ressaltar que os projetistas no tm envolvimento direto na execuo desta etapa. As atividades previstas so conduzidas pela diretoria da empresa e os gerentes de projeto e produo. Os projetistas somente recebem informaes do banco de dados e executam as anlises pertinentes isoladamente e tambm atravs de reunies junto empresa construtora (atividade denominada no modelo como feedback). PRODUTOS: Informaes relativas satisfao do cliente, registros de manuteno e anlise financeira da obra, incluindo sua manuteno, so disponibilizadas. INFORMAES ADICIONAIS: Esta etapa composta por poucas atividades, que ocorrem em um perodo de tempo varivel. O atendimento ps-obra inicia assim que o empreendimento passa a ser utilizado. A avaliao da satisfao do cliente ocorre aps um perodo de tempo pr definido pelas empresas, assim como a anlise financeira. Assim, importante que a empresa defina claramente os prazos para a execuo destas atividades. Foi definido como mnimo o prazo de cinco anos, pois neste perodo ocorre grande parte das solicitaes de manuteno do empreendimento. Entretanto, as atividades relacionadas avaliao da satisfao do cliente final podem ser desenvolvidas posteriormente a este perodo, se julgado pertinente pela empresa. Nesta etapa no apresenta nenhuma atividade de desenvolvimento de projeto propriamente dito. Porm, ela considerada uma etapa do processo de projeto pois atravs dela possvel a anlise do projeto sob o ponto de vista de seus clientes (o empreendedor, atravs da anlise financeira, e o cliente final, atravs da avaliao de sua satisfao). Assim, ela envolve usualmente a rea financeira da empresa e a equipe de assistncia tcnica do empreendimento (que pode ou no estar vinculada produo), alm da rea administrativa.

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5.5.7.1 Principais atividades da etapa O fluxograma desenvolvido na empresa B para esta etapa apresentado na figura 5.11.

ACOMPANHAMENTO de USO
Vem de: Acomp. de Obra

INTERVENIENTES

Gp

Es

DI

El

1a Avaliao da Satisfao do Cliente Atendimento Ps - Obra Anlise Financeira: Obra e Manuteno

2a Avaliao da Satisfao do Cliente

Feedback

Vai para: prximo projeto

FIGURA 5.11: Fluxograma de atividades da etapa 07: Acompanhamento de uso (empresa B). PRIMEIRA E SEGUNDA AVALIAO DA SATISFAO DOS CLIENTES FINAIS: A

avaliao da satisfao do cliente final procura identificar a percepo do cliente quanto ao atendimento da empresa e qualidade do produto. Esta atividade pode contar com a participao dos projetistas no processo de anlise. As informaes resultantes desta anlise tambm podem alimentar o banco de dados de projeto, sendo registrados os aspectos que atenderam ou no s expectativas dos usurios. A importncia dos dados provenientes desta avaliao est relacionada possibilidade de incluso ou excluso de elementos de projeto importantes sob o ponto de vista do cliente ou usurio final em empreendimentos futuros. Foi definido junto as empresas dos estudos de caso a execuo de duas avaliaes. Uma ocorre logo aps a entrega da obra, e outra aproximadamente cinco anos aps a entrega. ATENDIMENTO PS-OBRA: O sistema de atendimento ps-obra engloba o atendimento das

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solicitaes de reparos de edificao pelos clientes, atravs de rotinas previamente estabelecidas e controladas que possibilitem a anlise das causas destas solicitaes. O registro de problemas de manuteno faz parte desta atividade, e objetiva o registro sistematizado dos problemas de manuteno e reparos, das origens destes problemas, bem como dos custos envolvidos na correo dos mesmos, alm de outras informaes pertinentes. Tambm, a avaliao da qualidade do servio de assistncia tcnica oferecido pela empresa avaliado. ANLISE FINANCEIRA: OBRA E MANUTENO: A anlise dos custos do empreendimento

deve ser realizada tendo-se em considerao tambm os custos com a manuteno, varivel que usualmente no corretamente considerada. Esta definida como a anlise dos dados provenientes de balancete analtico final da obra, bem como os dados do sistema de atendimento ps-obra. Objetiva-se, assim, possibilitar a analise do lucro real do empreendimento, bem como dos custos reais com manuteno em funo de falhas de projeto e/ou execuo. Foi definido junto as empresas que, caso necessrio, esta anlise poder ser executada mais de uma vez.

FEEDBACK: A anlise das falhas de projeto e de execuo identificadas durante o uso da

edificao um dos dados analisados nesta atividade. Esta atividade tem a mesma funo da atividade de anlise e registro em banco de dados (feedback para novos empreendimentos) definida na etapa anterior, ou seja, objetiva o estabelecimento de banco de dados de projeto. Devem ser registradas, analisadas e repassadas aos intervenientes, conforme necessrio, as informaes provenientes dos problemas de manuteno ocorridos e da avaliao da satisfao dos clientes. A anlise destas informaes possibilita a redefinio de diretrizes de projeto para prximos empreendimentos. DIFERENAS ENTRE AS EMPRESAS Na empresa C foi prevista a subdiviso da anlise financeira em duas atividades diferenciadas, sendo elas anlise financeira da obra, executada no incio da etapa, e anlise financeira da manuteno, executada no final da etapa, aps cinco anos da entrega do imvel. Tambm, como na etapa anterior, no houve meno ao acompanhamento de uso como uma etapa do processo nas entrevistas com projetistas e gerentes de projeto. Porm, todos os projetistas salientaram a importncia da anlise destas informaes. Os gerentes de projeto descreveram tambm a dificuldade do registro destas informaes nas empresas construtoras, que dificilmente realizado e, quando eventualmente ocorre, informal e no possibilita a utilizao efetiva dos dados coletados. Com relao avaliao da satisfao do cliente, o mesmo problema foi colocado, pois as empresas das estudos de caso no possuem este tipo de procedimento incorporado. Nos casos em que haviam sido anteriormente contratadas avaliaes externas, a utilizao dos dados no foi

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considerada satisfatria pela inexistncia de um sistema gerencial eficaz na empresa. 5.5.7.2 Procedimentos elaborados Nas empresas B e C foram desenvolvidos os seguintes procedimentos: Avaliao da satisfao dos clientes finais, que foi desenvolvido por outros pesquisadores do NORIE/UFRGS; Sistema de atendimento ps-obra, que apresenta as definies relativas ao atendimento das solicitaes de reparos e seu registro. Para este procedimento foram definidas como instrues de trabalho algumas planilhas: (a) formulrio de solicitao de atendimento ao cliente, no qual brevemente registrado o problema, conforme descrio do cliente, e a urgncia do atendimento; (b) formulrio de atendimento, onde so registrados os servios prestados, incluindo data e hora dos reparos, e a satisfao do cliente com relao a execuo dos mesmos; (c) formulrio para solicitao de servios fornecedores, que deve ser utilizado quando h necessidade do reparo ser executado por um fornecedor da obra; e (d) formulrio de controle de execuo dos servios psobra, que objetiva o registro e controle do andamento do reparos. 5.6 DISCUSSO DOS ESTUDOS DE CASO As ferramentas para a modelagem do processo cumpriram importante papel na elaborao dos modelos do processo de projeto nas empresas dos estudos de caso. Atravs de sua aplicao, foi possvel refinar estas ferramentas e incorporar s mesmas novos elementos. Desta forma, a ferramenta de desenho dos fluxogramas foi refinada a medida que os modelos do processo de projeto foram detalhados. A definio do grau de participao dos intervenientes na execuo das atividades inicialmente utilizada (atua plenamente e atua como consultor) foi posteriormente modificada, conforme utilizada na empresa C (responsvel, executor, cooperador), classificao considerada mais adequada a partir do detalhamento do modelo. Alm disto, foi necessrio um refinamento gradual dos critrios estabelecidos para definir as atividades do processo, pois estes inicialmente no explicitavam completamente as diferenas entre operaes e atividades. As atividades disparadas por eventos especficos no puderam ter seu sequenciamento vinculado claramente ao processo, tendo sido definidos os limites possveis de ocorrncia das mesmas nos modelos. Desta forma, foram definidas nos modelos atividades que fazem parte do eixo principal (fluxo principal de atividades) do desenvolvimento de projeto, e atividades com as supracitadas, que no fazem parte do eixo principal (fluxo secundrio de atividades), porm so incorporadas em determinados pontos do processo. Existem algumas atividades para as quais poderia ter sido definida uma representao diferenciada nos modelos, objetivando torna-los mais transparentes. Atravs da anlise dos mesmos,

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percebeu-se a necessidade representar de forma diferenciada os marcos do processo como, por exemplo, o incio da obra, e atividades fragmentadas e de carter informal como, por exemplo, a negociao com clientes, que pode ocorrer diversas vezes ao longo do processo. Ainda, atividades de interface entre o projeto e obra, como as atividades do projeto de produo e alguns detalhes construtivos que definem parte do processo de produo, tambm poderiam ser representadas de forma diferenciada nos fluxogramas. A implementao dos modelos vem sendo desenvolvida junto s empresas de forma gradual, buscando facilitar a introduo das mudanas que se fazem necessrias nos processos de trabalho. Apesar disto, algumas vezes houve barreiras implementao destas mudanas. Os envolvidos nos estudos de caso algumas vezes apresentaram dificuldades em modificar a forma usual de desenvolver as atividades de projeto. Um exemplo claro deste fator que, na empresa B, a sondagem foi definida como uma atividade da etapa de projeto executivo, apesar da reconhecimento por parte da empresa da necessidade prvia desta informao no processo. Tambm, modificaes que envolvem questes contratuais entre projetistas e empresas foram polmicas, e de difcil modificao. Por exemplo, a atuao de todos os projetistas desde as etapas iniciais do projeto envolve modificaes contratuais, que foram parcialmente implementadas nas empresas dos estudos de caso. importante salientar que, apesar destas fatores, doze procedimentos foram implementados total ou parcialmente na empresa B. Desta forma, importante que estas barreiras sejam consideradas, e que sejam propostos estratgias de implementao do modelo que procurem super-las. Uma forma possvel de diminuir este problema, observada nos estudos de caso, foi a elaborao de procedimentos para atividades que estavam sendo desenvolvidas em algum projeto pela empresa no momento do trabalho. Isto facilitou a elaborao do procedimento e tambm sua implementao. Alm disto, o desenvolvimento de procedimentos em funo de necessidades especficas das empresas tambm simplificou o processo de mudana. Neste trabalho as atividades de interface entre o projeto e os demais processos da empresa foram mais abordadas do que as atividades de produo de projeto. Isto ocorreu pois estas atividades apresentam usualmente gargalos do processo nas empresas dos estudos de caso, e a sua resoluo resolve problemas imediatos das mesmas. Assim sendo, o desenvolvimento inicial de procedimentos para estas atividades ocorreu objetivando-se reduzir as barreiras de implementao dos modelos e, como resultado, obteve-se o engajamento dos envolvidos. O perodo de tempo necessrio ao desenvolvimento dos modelos foi bastante longo. A definio dos fluxogramas e das planilhas de insumo, processo e produto foi um trabalho rduo para as empresas, pois no foi possvel para as mesmas perceber claramente melhorias no processo

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anteriormente implementao de procedimentos. Porm, ao longo do desenvolvimento dos modelos uma mudana na abordagem do processo por parte dos envolvidos pde ser observada, e algumas modificaes nos processos de trabalho foram gradualmente incorporadas. Apesar destas dificuldades, e do longo perodo de tempo de implementao total do trabalho (aproximadamente 18 meses), as empresas mantiveram-se motivadas com o mesmo e, inclusive, uma delas vem gradualmente predominantemente assumindo um papel de demandante do trabalho. Isto demonstra o forte envolvimento das empresas e a percepo por parte dos envolvidos dos benefcios advidos ao processo em funo de sua implementao. Os modelos desenvolvidos nas empresas dos estudos de caso apresentam basicamente dois tipos diferentes de atividades, um relacionado produo do projeto e outro gesto do empreendimento. As atividades relacionadas a produo de projeto podem ser classificadas como: (a) coleta e anlise de dados (por exemplo, levantamento expedito, sondagem e registro de alteraes de projeto); (b) lanamento, desenvolvimento e detalhamento de projeto e (c) atividades relacionadas a tomada de deciso e incorporao de padres da empresa nos projetos (por exemplo, as atividades de seleo tecnolgica e as anlises desenvolvidas). As atividades relacionadas gesto do empreendimento podem ser classificadas como atividades que explicitam as interfaces do projeto com os demais subprocessos do empreendimento (por exemplo, a atividade de material de lanamento), e as avaliaes/aprovaes envolvidas no processo (atividades de controle como a aprovao da etapa). As atividades de produo de projeto, das quais resultam como produto partes do projeto, foram definidas nos modelos. As atividades de lanamento so consideradas como a representao da primeira concepo do projeto, englobando a definio de seus elementos e parmetros bsicos. O desenvolvimento considerado o refinamento do lanamento, incluindo as demais definies necessrias ao projeto. O detalhamento considerado como a definio e reproduo dos detalhes do projeto, considerando o processo de produo, sendo o mesmo desenvolvido idealmente aps a resoluo de todas as interfaces entre os projetos. importante ressaltar que nem todas as atividades gerenciais usualmente desenvolvidas em empreendimentos so representadas nos modelos, pois algumas delas no apresentam fortes interfaces com o desenvolvimento dos projetos. Tambm, nem todas as atividades de forte interface com o processo de projeto foram representadas nos modelos, mas somente aquelas consideradas relevantes por parte das empresas dos estudos de caso. Idealmente, todas estas interfaces deveriam ser explicitadas, estabelecendo-se assim um modelo amplo, que defina claramente o empreendimento como um todo. Porm, a definio clara destas interfaces somente possibilitada medida que o modelo detalhado. De fato, as atividades relacionadas gesto do empreendimento vm sendo gradualmente incorporadas durante o desenvolvimento dos modelos

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nas empresas. Atravs da elaborao de um modelo do processo de projeto, o seu planejamento possibilitado, conforme mencionado anteriormente. Com isto, possvel a aplicao de grande parte dos princpios da produo enxuta (Koskela, 1992). A aplicao de cada um destes princpios no modelo do processo discutida a seguir, embora uma reflexo aprofundada sobre a aplicao dos mesmos necessita ser efetuada com base no monitoramento da implementao do modelo. (a) Reduo de atividades que no agregam valor ao produto: pde ser atingida ao longo da definio do modelo procurando-se diminuir as atividades de fluxo inspees, esperas e transferncia de informaes. Objetivou-se diminuir o nmero de inspees atravs da definio de atividades como as aprovaes de etapas, que tambm englobam inspees de projetos. Anteriormente a definio destas atividades, estas inspees ocorriam, na maior parte das vezes, aleatoriamente ao longo do processo. Alm disto, a definio de que a compatibilizao deve ser uma atividade intrnseca ao desenvolvimento do projeto, e das duas atividades de compatibilizao (como avaliaes externas) tambm objetivam diminuir a incidncia de inspees ao longo do processo. Os perodos de espera do processo podem diminuir atravs de seu planejamento efetivo e pela definio clara das informaes necessrias ao desenvolvimento de cada atividade e das produzidas pelas mesmas (atravs das planilhas de insumo, processo e produto). Alm disto, os clientes internos destas informaes so definidos nos procedimentos e, desta forma, assim que uma informao de projeto produzida, ela pode ser repassada aos intervenientes que a necessitam. O retrabalho ao longo do processo pde ser diminudo em funo da definio clara das informaes necessrias ao incio das atividades. O tempo e esforos necessrios para a transmisso de informaes reduzido atravs do estabelecimento de parcerias entre empresas e projetistas, o que possibilita a aproximao entre os diversos intervenientes e favorece as condies do trabalho multidisciplinar de projeto. Ainda, a obrigatoriedade do uso de CAD pelos projetistas, e a troca de informaes via correio eletrnico tambm tendem a diminuir o tempo de transmisso de informaes. Porm, importante salientar que as atividades de fluxo no foram completamente identificadas e nem explicitadas neste trabalho pela necessidade de definio mais detalhada das converses do processo, para que posteriormente seja possvel identificar os fluxos do mesmo. (b) Aumento do valor do produto atravs da considerao sistemtica dos requisitos dos clientes: pde ser atingido atravs da insero de informaes de mercado como insumo de algumas atividades do processo, definidas nas planilhas de insumo, processo e produto. Tambm, a execuo de avaliaes de satisfao do cliente e o uso de questionrios na exposio do produto fornecem informaes importantes que so agregadas como insumo nas atividades de definio do produto. Alm disto, a definio da etapa de planejamento e concepo do empreendimento (inexistente anteriormente nas empresas dos estudos de caso) objetiva, entre outros fatores, que as

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necessidades dos clientes finais sejam incorporadas efetivamente na definio do produto. Com relao obra, o principal cliente interno do processo, pode-se dizer que a incorporao das atividades de seleo tecnolgica (considerando a estratgia de produo da empresa), do envolvimento da equipe de produo no desenvolvimento de algumas atividades de projeto e da incorporao da elaborao de projetos de produo nas empresas dos estudos de caso aumenta o valor do projeto para este cliente. A considerao sistemtica dos requisitos e necessidades dos clientes (internos e externos) ao longo das diversas etapas tende a diminuir a perda de valor (value

loss) no projeto, que apontado por Koskela e Huovila (1997) como um dos problemas deste
processo. (c) Reduo da variabilidade do processo: atingida atravs da definio clara das atividades a serem executadas, com o refinamento constante do modelo e tambm em funo da transparncia do mesmo. Anteriormente elaborao dos modelos nas empresas, o processo de projeto ocorria de uma forma diferenciada a cada novo empreendimento, no havendo nenhum padro para a definio das atividades e de seu sequenciamento. Com a implementao do modelo, ser possvel que o processo seja desenvolvido de forma semelhante para diversos empreendimentos. A transparncia do modelo auxilia a reduo da variabilidade do processo a medida que todos os intervenientes passam a ter uma viso sistmica do processo e tem conhecimento claro do seu papel e das interfaces de seu trabalho com relao ao dos demais envolvidos. (d) Reduo do tempo de ciclo: conforme Koskela (1992), o tempo de ciclo pode ser reduzido atravs da reduo das atividades que no agregam valor e pela reduo da variabilidade do processo. Ainda, a reduo do tempo de ciclo fora a reduo das atividades de fluxo. O estabelecimento do planejamento do processo de projeto, atravs da determinao e constante avaliao do tempo necessrio execuo das atividades definidas, tende a favorecer a reduo do tempo de ciclo. O papel do gerente de projeto fundamental neste sentido, pois este deve evitar que ocorram paradas desnecessrias no processo. Em projeto existem diversas atividades que necessitam de informaes produzidas por outras atividades, e, por isto, quanto menor for o tempo de ciclo, mais fcil a troca destas informaes e menos informaes tendem a se perder ao longo do processo. Entretanto, pode-se dizer que a traduo do conceito de tempo de ciclo conforme utilizado na produo, para o processo de projeto, complexa e requer mais investigao. A bibliografia no apresenta de forma clara qual o conceito de tempo de ciclo no processo de projeto. (e) Simplificao atravs da reduo do nmero de passos: quanto mais complexo for o processo, maior tende a ser o seu custo e mais fcil a incidncia de problemas. A reduo do numero de passos foi enfatizada ao longo do desenvolvimento dos modelos e a medida que estes vm sendo refinados, esta simplificao aumenta. Isto ocorre pela possibilidade de reagrupar atividades atravs

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dos procedimentos, o que possibilita a reduo do nmero total de atividades. Ainda, procurou-se estabelecer nos modelos um nmero de atividades menor do que o usual do processo e definir claramente quais atividades necessitam intensa interao entre os intervenientes. Um exemplo a coleta de dados do terreno, executada totalmente em uma s visita ao local. (f) Aumento da flexibilidade do produto: O aumento da flexibilidade do produto depende das estratgias competitiva e de produo adotadas pela empresa. No caso da empresa B, este foi atingido atravs da definio das trs atividades de modificaes de projeto pelos clientes, que definem uma flexibilidade planejada para os produtos da empresa. De acordo com a etapa do projeto, podem ser modificados primeiramente o posicionamento de algumas paredes, pontos eltricos e hidrulicos. Posteriormente, podem ser modificados pisos e revestimentos e, finalmente, pinturas, louas, metais e fechaduras. Esta considerada uma boa prtica para empresas que pretendem flexibilizar os seus produtos, pois permite que os clientes modifiquem elementos do projeto sem prejudicar substancialmente a eficincia do processo de produo. (g) Aumento da transparncia do processo: atingida pois o modelo define claramente quais so as atividades de projeto, quais suas relaes de precedncia, quais os contedos de cada uma, quem deve se envolver em sua execuo e de que forma, o que deve ser produzido e que so os prximos clientes das informaes produzidas. Ainda, a representao grfica do modelo permite que haja uma comunicao adequada de seus contedos para os intervenientes envolvidos. A subdiviso hierrquica do processo tambm possibilitou maior transparncia ao modelo, medida que se pode ter uma viso do todo e de suas partes separadamente. Ainda, a transparncia do modelo tende a aumentar medida que o mesmo for mais detalhado e refinado. (h) Foco no controle no processo como um todo: a definio das atividades de aprovao da etapa, configurando um instrumento de controle do processo, bem como a definio de aprovaes externas para algumas atividades do modelo, possibilitam que haja foco no controle ao longo de todo o processo. Ainda, existem atividades que possuem controle interno definido, e estes vm sendo explicitados nos procedimentos. Tambm, est previsto o desenvolvimento de listas de verificao a serem utilizadas em algumas atividades como ferramentas de controle do processo. Ainda, a incorporao de um sistema de indicadores de qualidade e produtividade nos modelos tambm pode possibilitar o aumento do controle do processo. O uso de indicadores de projeto deve ser explicitado nos procedimentos desenvolvidos. (i) Melhoria contnua: A melhoria continua um conceito que permeou todo o trabalho, no s na definio do modelo (nas atividades de feedback e no banco de dados de projeto propostos), mas tambm no mtodo de pesquisa utilizado. A insero de dados nestas retroalimentaes como, por exemplo, a avaliao da satisfao do cliente final, possibilitam a melhoria dos produtos fornecidos pela empresa.

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(j) Equilbrio entre as melhorias nos fluxos e nas converses: nos modelos dos estudos de caso, foi difcil utilizar o principio que prev o equilbrio entre as melhorias de fluxo e de converses. Isto ocorreu pois h a necessidade de serem definidas mais precisamente as converses do processo, para que posteriormente possam ser identificados e diminudos seus fluxos. Ainda, os fluxos do processo no foram claramente identificados, medida que os fluxogramas representam somente atividades de converso. Uma das principais barreiras explicitao das atividades de fluxo a dificuldade de represent-las graficamente. As ferramentas tradicionais utilizadas para a representao de fluxos de informaes, tais como o Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) e IDEF-0 (Sanvido, 1992) no so eficazes em termos de comunicao, no caso de processos muito complexos, como o caso do projeto. (k) Benchmarking: A utilizao de informaes provenientes de trabalhos anteriores e do estudo piloto, bem como das entrevistas realizadas com especialistas em gesto do processo de projeto e de modelos da bibliografia, possibilitaram que os modelos dos estudos de caso fossem desenvolvidos no s atravs da anlise das empresas envolvidas, mas tambm abordando boas prticas identificadas no setor. Porm, existe a necessidade de realizar estudos de benchmarking mais estruturados, objetivando estudar o processo de projeto em outras empresas com mais profundidade e, inclusive, em outras indstrias. Cabe salientar ainda que existe a possibilidade de aplicar alguns destes princpios de forma mais ampla no processo de projeto, atravs do refinamento do modelo, que facilitado pela forma de implementao do mesmo nas empresas.

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CAPTULO 6
6 CONSIDERAES FINAIS 6.1 RESULTADOS ALCANADOS

A identificao de diretrizes a partir da bibliografia (captulos 2 e 3) possibilitou estabelecer os principais elementos de um modelo do processo de projeto de edificaes em empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte, conforme objetivou este trabalho. Para isto, foram desenvolvidos modelos do processo de projeto em duas empresas construtoras incorporadoras, adaptados a cultura de cada empresa, tendo os mesmos sido desenvolvidos e implementados de forma gradual e atravs da melhoria contnua. As empresas envolvidas obtiveram como resultado o seu manual da qualidade, onde so registrados o modelo do processo e o SGQPP desenvolvidos. Pelo desenvolvimento destes modelos, foi possvel concluir que muito difcil a proposio de um modelo nico para o processo de projeto, pois existem diversos fatores que atuam sobre o mesmo, gerando diferentes abordagens e diversas maneiras de conduzir este processo. Entretanto, alguns elementos do modelo desenvolvido podem ser aplicados a diferentes contextos, levando-se em considerao caractersticas especficas do ambiente em questo. Lillrank (1995) descreve a necessidade de diferentes graus de abstrao para transferncia de inovaes gerenciais para diferentes contextos. O mesmo autor descreve que algumas ferramentas podem ser aplicadas de forma direta, entretanto a transferncia de princpios gerenciais necessita de um maior grau de abstrao. Desta forma, pode-se afirmar que para a aplicao do modelo desenvolvido empresas que apresentam caractersticas diferenciadas um certo grau de abstrao pode ser necessrio. A realizao de estudos de caso com uma defasagem temporal possibilitou o refinamento e aprimoramento do mtodo de pesquisa utilizado, bem como dos modelos resultantes. Tambm, atravs da repetio da utilizao de algumas ferramentas desenvolvidas para o processo em diferentes empresas, foi possvel o refinamento das informaes descritas. Em linhas gerais, os estudos de caso demonstraram a aplicabilidade do mtodo de pesquisa para o desenvolvimento dos modelos, e forneceram dados para a avaliao das ferramentas de modelagem utilizadas. Os modelos resultaram de um trabalho participativo, que envolveu os principais intervenientes do processo de projeto. Este fator possibilitou que os modelos incorporassem o ponto de vista destes intervenientes sobre o processo, possibilitando assim o estabelecimento de uma viso multidisciplinar de projeto. Alm disto, o comprometimento dos intervenientes com as mudanas propostas foi possibilitado em grande parte pelo seu envolvimento na elaborao dos modelos. Este envolvimento fez tambm com que fossem estabelecidas parcerias entre as empresas construtoras e os projetistas envolvidos nesta pesquisa. Ainda, pode ser observado que o perodo dedicado modelagem do processo permitiu que as empresas refletissem a respeito da conduo

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do processo e implementassem gradualmente melhorias, mesmo antes do modelo estar concludo. Em funo do perodo de implementao do modelo no ter sido totalmente acompanhado pela pesquisadora, a aplicabilidade de todos os procedimentos desenvolvidos no pde ser avaliada. Porm, pde-se observar que diversos procedimentos foram implementados com sucesso e confirmaram eficcia da estratgia de implementao e refinamento graduais dos modelos. Tambm, ao longo da implementao observou-se a existncia de barreiras culturais para a mudana dos processos de trabalho por parte dos envolvidos, principalmente quanto implementao de algumas melhorias ao longo do processo, na modificao do sequenciamento de algumas das atividades do processo (como, por exemplo, a antecipao da contratao de alguns servios), e na elaborao e implementao de alguns procedimentos. 6.2 PRINCIPAIS CONCLUSES

Um dos passos iniciais para melhoria do processo de projeto o desenvolvimento de um modelo para o mesmo, que deve consistir em um plano para o seu desenvolvimento, definindo as principais atividades e suas relaes de precedncia, assim como os papeis e responsabilidades dos principais intervenientes do processo e o fluxo principal de informaes. Atravs da modelagem do processo possibilitado o seu planejamento e controle efetivos. Assim sendo, os objetivos deste trabalho foram, de forma geral, atingidos, embora a pesquisa tenha se limitado elaborao de dois modelos do processo de projeto em empresas construtoras incorporadoras de pequeno porte. Estes modelos levam em considerao os princpios de anlise e melhoria do processo conforme o referencial terico da Nova Filosofia de Produo. A realizao do estudo piloto forneceu importantes subsdios para o posterior desenvolvimento dos estudos de caso. Foi possvel avaliar que o uso de fluxogramas fornece uma representao do processo mais adequada que as planilhas 5w2h (o qu? por qu? como? quem? quando? quanto?). Outra importante contribuio refere-se a definio mais adequada do envolvimento da equipe ampliada ao longo do trabalho. Nos estudos de caso, este envolvimento foi realizado basicamente atravs da participao de alguns dos seus membros em reunies especficas. Uma das concluses mais importantes das entrevistas realizadas refere-se falta de viso sistmica dos principais envolvidos observada nos escritrios de projeto. Os projetistas consultados, em geral, apresentaram uma abordagem do processo restrita sua rea especfica de atuao, fato que demonstra desconhecimento do processo de forma global. Atravs da definio do modelo e tambm com o incio da participao dos projetistas em etapas iniciais do processo, este problema pde ser diminudo. Alm disto, o baixo nvel de informaes no incio do processo e falhas na comunicao entre os diversos intervenientes foram apontados pelos projetistas como os principais causadores de falhas nos projetos, principalmente no que diz respeito compatibilizao. No caso das empresas construtoras, pde-se constatar que seus diretores reconhecem a

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existncia de falhas no processo, porm apresentam dificuldades na identificao das atividades que geram estas falhas e, assim, tambm na proposio de melhorias para o processo. Alm disto, foi apontado que o baixo nvel de informaes disponveis no incio do processo vem gerando diversas falhas de projeto. A falta de um planejamento estratgico explicitado nas construtoras e o baixo nvel de informaes de mercado com o qual estas trabalham, podem ocasionar retrabalho ao longo do projeto e de sua execuo, e at mesmo inviabilizar um empreendimento. Uma das hipteses de trabalho do presente estudo foi que, considerando-se a complexidade do processo de projeto, pode-se aumentar a sua transparncia atravs da utilizao de critrios adequados para a representao e subdiviso do mesmo. Pode-se dizer que a subdiviso hierrquica do processo foi essencial para possibilitar o desenvolvimento e implementao parcial dos modelos dos estudos de caso. Esta subdiviso possibilitou que os envolvidos pudessem ter uma viso global do processo e tambm de suas partes, definindo um nvel de detalhe para o modelo que permite o controle e melhoria contnua do mesmo, e representa o processo do geral ao particular. Outra hiptese de trabalho foi que a nfase no processo e no na etapa de projeto permite a identificao das interfaces deste com os demais processos da empresa, assim como lacunas no conhecimento necessrio para a melhoria de desempenho do processo de projeto. Foi possvel identificar algumas lacunas do conhecimento e interfaces atravs do desenvolvimento dos modelos. Porm, a identificao destas interfaces gradual, e depende do detalhamento total dos modelos desenvolvidos. Por este motivo, nem todas as interfaces do projeto com os demais processo da empresa foram identificadas. Diversas lacunas de conhecimento foram identificadas ao longo do trabalho. Algumas destas permeiam as vrias etapas do processo, tais como a necessidade de anlises estruturadas de viabilidade econmico-financeira e seleo tecnolgica, a no considerao sistemtica das necessidades dos clientes, e a falta de definio de critrios e ferramentas para a avaliao de projetos. A etapa de projeto executivo foi aquela na qual se identificou o maior nmero de lacunas, como uma conseqncia natural do pouco esforo que as empresas e os projetistas colocam na mesma. Por esta razo, os modelos propostos foram muito pouco detalhados nesta etapa. As ferramentas desenvolvidas para a modelagem do processo de projeto foram de extrema importncia para a definio do modelo. A ferramenta de desenho dos fluxogramas possibilitou a descrio inicial do modelo e sua representao grfica. As planilhas de insumo, processo e produto das atividades definidas possibilitaram estabelecer o fluxo principal de informaes do processo, e simplificaram a definio posterior de procedimentos. Atravs da aplicao destas ferramentas, juntamente aos critrios para a subdiviso do processo, foi possvel refin-las e incorporar s mesmas novos elementos. Cabe ressaltar ainda que os critrios para a subdiviso do processo no foram totalmente respeitados, em funo de particularidades de algumas das atividades do processo. Com o desenvolvimento dos modelos nas duas empresas, pde-se classificar as atividades

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definidas em atividades de produo do projeto e as relacionadas gesto do empreendimento. Pode-se observar ainda que existem atividades ao longo do processo que podem ocorrer em variadas etapas do mesmo, dependendo de caractersticas especficas de cada empresa ou mesmo do negcio em questo. Entre estas, podem ser citados a negociao do terreno, contratao de profissionais, incio do perodo de vendas, entre outras. importante salientar que o modelo desenvolvido vlido para empresas que atuam em um determinado segmento de mercado da construo imobiliria, como caso das empresas do estudo de caso. Alm disto, o desenvolvimento e implementao de modelos, sob o ponto de vista das empresas, pode gerar um conflito. Inicialmente, o modelo tende a ser um instrumento de inovao para o processo, atravs da implementao de melhorias. Posteriormente, estes modelos tendem a se transformar em instrumentos de conservadorismo, caso a manuteno da implementao de melhorias ao longo do tempo no ocorra. Assim, uma contribuio deste trabalho foi a confirmao de que importante a proposio de modelos adaptados cultura das empresas. Entretanto, possvel que os modelos desenvolvidos possam ser utilizados como ponto de partida em trabalhos semelhantes em outros contextos, como empresas construtoras de maior porte ou mesmo escritrios de projeto que conduzam empreendimentos. Os estudos de caso e as entrevistas realizadas com especialistas indicaram que o modelo do processo varia muito pouco em funo da estrutura organizacional da empresa, porm influenciado pela complexidade dos empreendimentos conduzidos. Por outro lado, o modelo de gesto tende a variar, sendo influenciado pela estrutura organizacional e tambm pela complexidade dos empreendimentos. Assim, o modelo do processo pode ser semelhante mesmo entre empresas de diferentes portes, pois as atividades necessrias ao desenvolvimento dos projetos so basicamente as mesmas, independentemente do porte da empresa e do nmero de envolvidos no processo. Com relao ao modelo de gesto, em maiores empresas este tem sua funo fortemente relacionada troca de informaes entre os diversos intervenientes envolvidos e, assim sendo, ao controle do processo. Em pequenas empresas, este assume papel mais relacionado a extenso da memria dos envolvidos, tendendo a apresentar-se mais simples. Com relao a incorporao dos princpios da nova filosofia de produo no processo de projeto, cabe ressaltar que o equilbrio entre as melhorias de fluxos e converses no foi profundamente abordado neste trabalho. Para possibilitar o equilbrio entre as melhorias de fluxos e converses necessrio que sejam definidas inicialmente as converses do processo, para que posteriormente possam ser identificados e diminudos seus fluxos. Apesar disto, pode-se dizer que houve preocupao com relao diminuio das atividades de fluxo neste trabalho, principalmente atravs da definio do fluxo de informaes entre os intervenientes, da diminuio de perodos de espera por informaes no processo e do estabelecimento dos principais clientes internos das

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informaes produzidas. Em funo do alto grau de incerteza do incio do processo, os diretores das construtoras incorporadoras envolvidas tendem a investir o mnimo possvel nas etapas iniciais do processo. Isto gera falhas como o envolvimento tardio de projetistas e a pouca informao disponvel para tomada de deciso. medida que o processo de projeto aumentar seu grau de consolidao, as empresas podero investir mais neste processo, principalmente em suas etapas iniciais. Finalmente, o processo de projeto envolve muitos intervenientes, que devem ser ouvidos ao longo da modelagem do processo e suas necessidades respeitadas. A eficcia da utilizao dos modelos desenvolvidos depende fortemente de uma mudana na forma de trabalho daqueles que se envolvem no desenvolvimento de projetos, e esta mudana deve ser incremental e contnua. 6.3 SUGESTES PARA FUTUROS ESTUDOS

O desenvolvimento deste trabalho e, em especial, os estudos de caso realizados, permite que sejam propostas sugestes de temas para novos estudos relativos gesto da qualidade no processo de projeto. As diretrizes para a modelagem do processo de projeto definidas neste trabalho fornecem subsdios para a proposio de um modelo do processo. O desenvolvimento deste modelo exige ainda um grande esforo pela complexidade do projeto e tambm pela sua falta de consolidao. Assim, existe a necessidade de desenvolver outros estudos de caso no sentido de aumentar o grau de generalidade do modelo. Ao mesmo tempo, importante que sejam realizadas pesquisas abordando elementos especficos do modelo, de forma a eliminar as lacunas existentes. Alm destes, outros temas podem ser propostos:

Desenvolvimento do planejamento do processo de projeto, incluindo a utilizao de

ferramentas, como, por exemplo, o last planner;

Desenvolvimento de estudo voltado a integrao entre o processo de projeto e o

planejamento e controle da produo;

Estudo relacionado ao estabelecimento da seleo tecnolgica no processo de projeto,

objetivando sua definio e implementao eficazes em empresas construtoras incorporadoras.

Uso de sistemas computacionais integrados juntamente criao de banco de dados

orientado a objeto, estabelecendo um sistema que possibilite a troca de informaes eficiente e a compatibilizao de projetos, e sua integrao a outros processos gerenciais (oramento, suprimentos,...).

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