DECISIONES DECISIONES CTEDRA DE COSTOS 2 CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD ADMINISTRATIJA CONTABILIDAD ADMINISTRATIJA CONTABILIDAD FINANCIERA: Producida en forma interesada(terceros externos). Con arreglo a requisitos mnimos Ajuste a estndares de objetividad e imparcialidad para proteger intereses de usuarios que no controlan su elaboracin. Medicin retrospectiva. CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Instrumento de la Direccin y Gestin Econmica Medicin Prospectiva 3 Distintos conceptos de costos Distintos conceptos de costos Costos relevantes (costo Iuturo, segun alternativas). Costo incremental ( costo diIerencial, marginal). Costo de oportunidad ( costo que resulta de una alternativa que ha sido abandonada). Costo a desembolsar (erogaciones eIectivas en un periodo). Costos hundidos (importes invertidos en bienes que solo pueden ser recuperados mediante el uso del activo). Costos imputados (costos pertinentes para un analisis pero no reconocidos explicitamente en C.C.) 4 Segn su identificacin con la Segn su identificacin con la unidad de costeo unidad de costeo &nidad de costeo: unidad con respecto a la cul se procura acumular o concentrar costos. &nidad de costo: unidad con relacin al cul se desea conocer y exponer finalmente los costos. 5 COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS Solo tiene sentido en relacion con una determinada unidad de costeo. Su relacion con una unidad de costeo es evidente, clara e inequivoca, con prescindencia de su comportamiento respecto de los cambios en los volumenes de actividad posibles, previstos o reales? SI: costos directos NO: costos indirectos 6 COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS Un costo puede ser directo respecto de una unidad de costeo e indirecto respecto de otra. Lo que deIine su caracter de directo o indirecto es: Eleccion de una unidad de costeo Ventajas practicas de su identiIicacion. 7 Costos segun su variabilidad Costos segun su variabilidad enerador de costos Factor causal: cualquier Iactor que se modiIica causa un cambio en el costo total de una determinada unidad de costeo. Cada Iuncion de la empresa tiene un generador de costo El volumen es un importante generador de costos 8 Costos fijos y Costos variables Costos fijos y Costos variables Se producen cambios en el costo total en respuesta a un cambio en un generador de costos? Componente Iisico Si: Costos variables Varian en total. Son constantes por unidad. No: Costos Iijos Son Iijos en total. Varian por unidad. 9 COR1O PLAZO COR1O PLAZO DeIinicion amplia: su extension abarca lapso de tiempo tan corto que ninguno de los Iactores de la produccion puede ser variado hasta uno tan largo en el cual todos los Iactores, excepto uno pueden alterarse. DeIinicion restringida: la empresa no tiene posibilidades de variar la cantidad de algunos recursos como terrenos,ediIicios y maquinaria pesada. 10 LARCO PLAZO LARCO PLAZO Periodo suIicientemente extenso como para que la empresa sea capaz de variar la cantidad de todos los Iactores utilizados en la unidad de tiempo. Todos los recursos son variables 11 actores productivos variables actores productivos variables Tendencia: directamente proporcionales a los cambios en el volumen. Depende de diversas circunstancias: Algunas materias primas son inIluenciadas por Iactores Iisicos o quimicos. Caracteristicas cualitativas de los Iactores Iijos. Tecnologia y metodos de produccion empleados Ley de proporcion de los Iactores(rendimientos crecientes,decrecientes y negativos) 12 Clasificacin de costos segn el Clasificacin de costos segn el propsito que persiguen propsito que persiguen Costos para valuacion y exposicion en estados contables. Costos para planiIicacion y adopcion de decisiones. Costos para ejercicio de control y evaluacion de actuacion. 13 Costos para toma de decisiones Costos para toma de decisiones Decisiones sobre COS1OS-JOLUMEA - U1ILIDAD. Decisiones sobre la planta Decisiones sobre los productos y niveles de actividad Decisiones sobre precios Decisiones sobre rentabilidad. 14 COA1ROL DE CES1IOA COA1ROL DE CES1IOA DeIinicion del Instituto de Especialistas en control de gestion: 'Proceso inherente a la direccion de las organizaciones que tiene por objetivo basico la evaluacion constante y sistematica del ente en su conjunto, contrastando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el exito de la estrategia deIinida si esta mantiene su validez, tanto en relacion con la mision del ente como con las condiciones del medio en que actua 15 OB1E1IJOS BASICOS OB1E1IJOS BASICOS FACTORES A TENER EN CUENTA SSTEMA CONTABLE COSTOS PRESUPUESTOS NFORMACON REFERDA AL CONTEXTO LOCAL E NTERN. SSTEMA DE NFORMACN NTEGRADO MSON- ESTRATEGA TACTCAS- RESULTADOS 16 OB1E1IJOS BASICOS OB1E1IJOS BASICOS RENTABILIDAD PERMANENCIA 17 REQUISI1OS REQUISI1OS Actitud y aptitud de la direccion para interpretar el negocio Clara deIinicion de la mision empresaria IdentiIicacion de Iactores claves Buena cultura administrativa Buena cultura inIormatica Sistema de inIormacion integrado Medios de validacion de inIormacion InIormacion periodica sobre evolucion de Iactores claves 18 ROL DE LA IAORMACIA ROL DE LA IAORMACIA INFORMACION EXTERNA Organismos publicos Competencia Mercado Publicaciones especializadas Otras INFORMACION INTERNA Sistema administrativo contable Extracontable Estadisticas Pronosticos Estimaciones 19 IAORMACIOA CLAJE IAORMACIOA CLAJE INFORMACION EXTERNA E INTERNA Informacion clave para la Informacion clave para la toma de decisiones toma de decisiones 20 ACEADA COA1ROL DE CES1IA ACEADA COA1ROL DE CES1IA ERENCIAMIENTO DE LA CALIDAD- HINSHITSU KANRI. SISTEMA DE INFORMACION INTERADO E INFORME DE ESTION. TABLERO DE COMANDO ESTION ENFOCADA AL MEDIO AMBIENTE DESARROLLO ESTRATEICO DE LOS RECURSOS HUMANOS EL CONTEXTO MACROECONOMICO 21 CONTROL SOBRE LA BASE DE CONTROL SOBRE LA BASE DE INDICADORES FINANCIEROS INDICADORES FINANCIEROS Mediciones sobre inIormacion contable Mediciones sobre inIormacion presupuestaria. Mediciones utilizadas para eIectuar inversiones y en los mercados de capitales Mediciones en inversiones de proyectos 22 DEICIEACIAS EA EL USO DE DEICIEACIAS EA EL USO DE IADICADORES CUAA1I1A1IJOS IADICADORES CUAA1I1A1IJOS No contempla aspectos de calidad. No contempla participacion de mercado. No contempla innovacion. No contempla caliIicacion humana. Menor desarrollo para proyectar que para reIlejar hechos historicos. No contempla deIiciencias por Iallas en los sistemas de inIormacion 23 ENFOQUES MODERNOS DE ENFOQUES MODERNOS DE CONTROL CONTROL CALIDAD Y CONTROL EMPOWERMENT BENCHMARKIN CAPITAL INTELECTUAL ABC REINENIERIA BALANCE SCORE-CARD 24 DESAPARECE EL CONTROL? DESAPARECE EL CONTROL? eneracion de valor Los indicadores cualitativos reemplazaran a los Iinancieros? O simplemente se deben complementar. Quizas ya hemos comenzado a ver las primeras seales hacia lo que se conoce como PENSAMIENTO ESTRATEICO. 25 EL U1URO DEL COA1ROL EL U1URO DEL COA1ROL UN MUNDO DONDE TODOS SABEN QUE HACER UN MUNDO DONDE TODOS SABEN QUE HACER Y CMO HACERLO. UN MUNDO DONDE Y CMO HACERLO. UN MUNDO DONDE ADEMAS DE SABER HACER LAS PERSONAS ADEMAS DE SABER HACER LAS PERSONAS ESTAN SATISFECHAS Y ENTUSIASMADAS CON ESTAN SATISFECHAS Y ENTUSIASMADAS CON LO QUE HACEN, ES UNA UTOPIA. LO QUE HACEN, ES UNA UTOPIA. EL CONTROL SEGUIRA SIENDO NECESARIO. LA EL CONTROL SEGUIRA SIENDO NECESARIO. LA PREGUNTA ES CAMBIAREMOS LA FORMA DE PREGUNTA ES CAMBIAREMOS LA FORMA DE CONTROLAR? CONTROLAR? 26 ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE COSTOS ESTRATEGICA DE COSTOS VENTAJAS COMPETITIVAS Liderazgo de costos DiIerenciacion EnIoque Posicionamiento estrategico 27 1RES ES1RA1ECIAS 1RES ES1RA1ECIAS CEAERALES CEAERALES ... Elegir los segmentos del mercado y de ... Elegir los segmentos del mercado y de clientes a los que pretende dar servicio la clientes a los que pretende dar servicio la unidad de negocios, identificar los procesos unidad de negocios, identificar los procesos internos criticos del negocio en los que la internos criticos del negocio en los que la unidad debe ser excelente para suministrar unidad debe ser excelente para suministrar propuestas de valor a los clientes de los propuestas de valor a los clientes de los segmentos del mercado obfetivo, y segmentos del mercado obfetivo, y seleccionar las capacidades individuales y seleccionar las capacidades individuales y organi:acionales necesarias para los organi:acionales necesarias para los obfetivos internos, del cliente y financieros. obfetivos internos, del cliente y financieros. 28 1RADUCCIOA DE LA 1RADUCCIOA DE LA ES1RA1ECIA ES1RA1ECIA ESTRATEGA FNANCERA DEL CLENTE DE PROCESO DE NFRAESTRUCTURA VSON Y ESTRATEGA 29 1RADUCCIOA DE LA 1RADUCCIOA DE LA ES1RA1ECIA ES1RA1ECIA ESTRATEGA NCATVAS METAS MEDDAS OBJETVOS 30 DIAGNSTICO JS. DIAGNSTICO JS. MEDIDAS ESTRATEGICAS MEDIDAS ESTRATEGICAS 4 PERSPECTIVAS DEL CM: (FINANCIERA, DE CLIENTES, LOS PROCESOS INTERNOS DE NEOCIOS Y DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) ES SUFICIENTE O NECESITAMOS MAS PERSPECTIVAS, CONTEMPLANDO LOS INTERESES DE TODOS LOS STAKEHOLDERS? 31 CICLO DE JIDA DE LOS CICLO DE JIDA DE LOS PRODUC1OS PRODUC1OS SIN JENTAS SIN JENTAS Desarrollo del Desarrollo del producto producto Crecimiento Crecimiento de las ventas de las ventas introduccion introduccion al mercado al mercado Nivel de Nivel de ventas ventas estables estables Mercado Mercado maduro maduro Jentas bafas Jentas bafas ninguna venta ninguna venta no no continuidad continuidad del producto del producto 32 CADEAA DE JALOR CADEAA DE JALOR 'Conjunto de Iunciones del negocio que agregan valor a los productos o servicios de la organizacion deIinicion segun Porter. Funciones a tener en cuenta: Investigacin y desarrollo Diseo de productos, servicios o procesos Produccin Marketing Distribucin Servicio al cliente 33 CADEAA DE JALOR CADEAA DE JALOR DE LAS UACIOAES DE LAS UACIOAES Servicio Servicio al cliente al cliente Distribucion Distribucion Investigacion Investigacion y desarrollo y desarrollo ENFOQUE EN ENFOQUE EN EL CLIENTE EL CLIENTE Diseo del Diseo del producto producto Produccion Produccion Marketing Marketing 34 CAMBIOS Y TENDENCIA CAMBIOS Y TENDENCIA ACTUAL ACTUAL El traspaso de una economia basada en la manuIactura a una basada en los servicios. La creciente competencia global Los avances tecnologicos La inIluencia en la economia de las PYMES, como generadora de puestos de trabajo. 35 OMO ECOAOMICUS Y OMO ECOAOMICUS Y CE1ERIS PARIBUS CE1ERIS PARIBUS PRINCIPALES DECISIONES QUE SE PUEDEN TOMAR EN BASE A UNA ADECUADA CONTABILIDAD DE ESTION: Aceptar o rechazar pedidos a su precio correspondiente. Fabricar con medios propios todo o parte de los componentes y servicios necesarios o comprarlos y contratarlos externamente. Incrementar el volumen de produccion o reducir el precio de venta. 36 OMO ECOAOMICUS Y OMO ECOAOMICUS Y CE1ERIS PARIBUS CE1ERIS PARIBUS Elegir los productos a Iabricar y abandonar los que no sean rentables en Iuncion de los Iactores limitativos. Decidir ampliar o reducir la capacidad de Iabricacion, de admision o despido de empleados. Decidir inversiones para mejorar la productividad y el costo de los productos. Decidir sobre el mantenimiento de la eIiciencia, la minimizacion de los costos y la maximizacion de la produccion y de los ingresos 37 OMO ECOAOMICUS Y OMO ECOAOMICUS Y CE1ERIS PARIBUS CE1ERIS PARIBUS Aplicar estrategias competitivas sobre costos, precios y publicidad. Decidir sobre la inversion y la Iinanciacion optima del crecimiento y el desarrollo o sobre la desinversion y el costo de adaptacion Tomar decisiones tacticas y estrategicas sobre el presente y Iuturo global de la empresa. 38 COS1OS ELEJADOS CES1IOA DE COS1OS ELEJADOS CES1IOA DE S1OCKS Y APROJISIOAAMIEA1O S1OCKS Y APROJISIOAAMIEA1O Desconocimiento de los proveedores mejor situados Comprador mal inIormado sobre las necesidades reales Comprador mal inIormado sobre las existencias en almacen Pedidos demasiado importantes Pedidos demasiados Iraccionados Mala vigilancia de los gastos de porte estion insuIiciente de los stocks 39 COS1OS ELEJADOS CES1IOA DE COS1OS ELEJADOS CES1IOA DE S1OCKS Y APROJISIOAAMIEA1O S1OCKS Y APROJISIOAAMIEA1O Rotacion demasiada lenta de los stocks Falta de clasiIicacion de los stocks en 'vivos-estancados- muertos InsuIiciencia de codiIicacion de las materias utilizadas InsuIiciencia de regulacion de las materias utilizadas 40 COS1OS ELEJADOS DE COS1OS ELEJADOS DE PRODUCCIA PRODUCCIA Capacidad de produccion no utilizada Estrangulamientos de la produccion Mala utilizacion de las maquinas Manutencion costosa Circulacion no estudiada y mal adaptada Frecuentes tiempos muertos Exceso de retoques 41 COS1OS ELEJADOS DE COS1OS ELEJADOS DE PRODUCCIA PRODUCCIA Exceso de desperdicios y perdidas Controles insuIicientes al ingresar Controles de produccion mal adaptados Ausencia de un programa de conservacion preventiva Remuneracion mal adaptada a la productividad Ruptura de series en trance de almacenaje por reparaciones 42 COS1OS ELEJADOS DE COS1OS ELEJADOS DE COMERCIALIZACIA COMERCIALIZACIA Falta de coordinacion tecnico-comercial Aceptacion de envios normales ama demasiado variada de productos Incumplimiento de los plazos de entrega astos de venta demasiados elevados Desconocimiento de los precios reales y condiciones de los competidores 43 COS1OS ELEJADOS DE COS1OS ELEJADOS DE COMERCIALIZACIA COMERCIALIZACIA Ignorancia de las desigualdades de penetracion de los productos en el mercado de la empresa. Publicidad mal adaptada y demasiada costosa Falta de inIormacion de los vendedores Falta de previsiones en las ventas Desconocimiento de los gastos y necesidades de la clientela. 44 COS1OS ELEJADOS DE COS1OS ELEJADOS DE CES1IA Y ES1RUC1URA CES1IA Y ES1RUC1URA Falta de graIicos de organizacion y estructura Falta de delegacion de responsabilidad Ausencia de Iichas con instrucciones precisas Bajo espiritu de equipo del personal Mala adaptacion de los circuitos administrativos Exceso de copias y relaciones sin consecuencias practicas. 45 COS1OS ELEJADOS DE COS1OS ELEJADOS DE CES1IA Y ES1RUC1URA CES1IA Y ES1RUC1URA Intereses abusivos Mala utilizacion del corto plazo Exceso de clientes deudores no controlados Stocks completos no controlados 46 AAALISIS MARCIAAL AAALISIS MARCIAAL PUNTO DE EQUILIBRIO ECONOMICO PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO PUNTO DE NIVELACION PUNTO DE IUALDAD CE Q.cvu CT a bx y pv . Q V 47 PUA1O DE EQUILIBRIO PUA1O DE EQUILIBRIO PE CE pv pv - - cvu cvu CE Q.(pv CE Q.(pv - - cvu) cvu) MS MS nivactp nivactp- -pe pe nivactp nivactp 48 AAALISIS CJU PARA EMP. AAALISIS CJU PARA EMP. MUL1IPRODUC1ORAS MUL1IPRODUC1ORAS PRODUCCION MULTIPLE SIN CONDICIONAMIENTO TECNICO (FACTOR DE REEMPLAZO) PRODUCCION MULTIPLE CON CONDICIONAMIENTO TECNICO (FINANCIERO, RECURSOS HUMANOS,USO INSTALACIONES) MIX OPTIMO DE PRODUCCION 49 USO DE TECNICAS CJU PARA USO DE TECNICAS CJU PARA ANALISIS SECTORIALES ANALISIS SECTORIALES Decision de incorporar un nuevo proceso en la cadena de produccion o no incorporarlo. Discontinuar un proceso productivo actualmente en marcha, o seguir con el proceso. Incrementar inversiones estructurales y/o variables para impulsar las Iunciones de comercializacion o no introducir modiIicaciones. 50 USO DE TECNICAS CJU PARA USO DE TECNICAS CJU PARA ANALISIS SECTORIALES ANALISIS SECTORIALES Discontinuar o disminuir inversiones estructurales y/o variables en las Iunciones de comercializacion, o mantener la situacion actual. Decidir la tercerizacion de alguna Iuncion que la empresa esta realizando con su propia estructura, o seguir trabajando en la Iorma habitual. Decide realizar directamente Iunciones que actualmente estan tercerizadas. 51 HERRAMIENTAS MATEMATICAS HERRAMIENTAS MATEMATICAS SOBRE FLUJOS DE FONDOS SOBRE FLUJOS DE FONDOS VAN Capital Asset Pricing Model TR TRr ((TRm-TRr) x B) ROI (Return on investment) Price/earning EVA (Economic Value Added) 52 TECNICAS DE GESTIN PARA TECNICAS DE GESTIN PARA TOMA DE DECISIONES TOMA DE DECISIONES BENCHMARKIN REDUCCION DE COSTOS TARET COST THEORY OF CONTRAINTS METODO PERT Y CPM TECNICA C/SCS METODO FUZZY 53 Actividades y conductores de Actividades y conductores de costos organi:acionales costos organi:acionales Utilizacion de empleados Proporcionar calidad Proporcionar disposicion de planta Diseo y manuIactura de producto Proporcionar capacidad rado de participacion EnIoque de administracion de calidad EIiciencia de la distribucion de planta ConIiguracion del producto Utilizacion de capacidad 54 Actividades y conductores de Actividades y conductores de costos operacionales costos operacionales Rediseo de producto Expedicion Programacion Prueba de productos Q de ordenes de cambio Q de ordenes tardias Q de productos diIerentes Q de procedimientos 55 uncin del costeo objetivo uncin del costeo objetivo Precio objetivo ( Se debe considerar participacion del mercado objetivo y Iuncionalidad del producto) anancia objetivo Costeo objetivo Diseo del proceso y el producto Se cumple el costo objetivo? Fabricacion del producto 56 1I1 1I1- -1A1 1A1 Produccion vinculada a solicitud del cliente Contratos a largo plazo Cedulas de produccion Aumento de productividad y eIiciencia TQC //// AQL AQL 57 COMPARA1IJO 1A1 COMPARA1IJO 1A1- - 1RADICIOAAL 1RADICIOAAL SISTEMA P&LL INVENTARIOS INSIGNIFICANTES BASE PEQ&EA DE PROVEEDORES CONTRATOS A LARGO PLAZO CON PROVEEDORES ESTR&CT&RA CEL&LAR M. O. DE MULTIPLES CAPACIDADES SISTEMA P&SH INVENTARIOS CONSIDERABLES BASE GRANDE DE PROVEEDORES CONTRATOS A CORTO PLAZO CON LOS PROVEEDORES ESTR&CT&RA DEPARTAMENTAL M.O. ESPECIALIZADA 58 COMPARA1IJO 1A1 COMPARA1IJO 1A1- - 1RADICIOAAL 1RADICIOAAL SERVICIOS DESCENTRALIZADOS GRAN PARTICIPACIN DEL EMPLEADO ESTILO ADM. SIMPLE CONTROL DE CALIDAD TOTAL ORIENTACIN AL CLIENTE ENFOQ&E EN LA CADENA DE VALOR SERV. CENTRALIZADOS ESCASA PARTICIPACIN DEL EMPLEADO ESTILO ADM. DE S&PERVISIN NIVEL DE CALIDAD ACEPTABLE ORIENTACIN A LAS VENTAS ENFOQ&E EN EL VALOR AGREGADO 59 KAIZEA KAIZEA PROCESO: INTERVENIR------ PLANEAR---- HACER--------VERIFICAR------INTERVENIR ----ESTABLECER-----HACER----VERIFICAR ----INTERVENIR---ESTABLECER 60 Medicion de los costos de calidad Medicion de los costos de calidad Falla interna: Desechos,Reprocesos Tiempo perdido Reinspeccion, probar de nuevo Cambios de diseo Reparaciones Falla externa: Devoluciones/tolerancias arantias, mala voluntad. Descuentos concedidos por deIectos Responsabilidad de producto Solucion de quejas Recuperacion de productos deIectuosos 61 MATRIZ INSUMO MATRIZ INSUMO- -PRODUCTO PRODUCTO MODELO DE PRODUCTIVIDAD CONCEPTO DE NECESARIEDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD 62 COS1OS AMBIEA1ALES COS1OS AMBIEA1ALES CONCEPTO DE ECOEFICIENCIA CONCEPTO DE ECOEFICIENCIA 63 1EORIA DE LAS 1EORIA DE LAS RES1RICCIOAES RES1RICCIOAES PLANTEO DRUM-BUFFER-ROPE CONTABILIDAD DEL TROUHPOUT RESTRICCIONES PRODUCTIVAS