Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Ecole Polytechnique Internationale Privée de Tunis

Projet de Fin d’Etudes

Pour obtenir le diplôme de

Ingénieur en Génie Industriel

Présenté et réalisé par :

Marah CHARFI
Septembre 2021

Amélioration des performances des segments 23 et 24

MQB PS VW

Préparé au sein de :
LEONI Wiring System Tunisia

JURY

Mme. Nadia Bahria Enseignante à Polytech Intl Présidente

M. Rapporteur
Mme. Hela Azzouzi Continuous Improvement Encadrant Industriel
Officer OpEx
M. Sofien Ben Salem Enseignant à Polytech Intl Encadrant Académique

FOR.29|V.01
Année Universitaire : 2020/2021
 Remerciements

Tout d’abord mes remerciements vont à mes parents et mes sœurs et tous mes amis qui
m’ont soutenu et poussé durant cette période de stage et tout au long de mon parcours
académique.

À mon encadrent académique de projet de fin d’études, M. Ben Salem Sofien, j’exprime ma
gratitude pour l’encadrement dont j’ai reçu tout au de mes études d’ingénieur. Je le remercie
pour son encouragement et ses précieux conseils afin de mener à terme mon stage, changent
ainsi les difficultés et les obstacles rencontrés en une expérience enrichissante.

À mon encadrante professionnelle, Mme. Azzouzi Hela, je la remercie pour son soutien, ses
encouragements, ses précieux conseils ainsi que son partage d’expérience enrichissent fourni
pour rendre ce travail réalisable. Je suis également très reconnaissante envers tous l’équipe de
LEONI pour leur coopération et leur soutien.
 Résumé
Ce projet décrit les différentes chantiers d’amélioration effectuée dans le cadre d’un projet
PFE au sein de l’entreprise LEONI Wiring System Tunisia, dans le but d’améliorer les
performances dans le Plant Facility Volkswagen et précisément dans les segments 23 et 24
nommée MQB travaillent pour le projet EVO.Tout d’abord, nous avons commencé par une
introduction générale, puis une présentation de l’entreprise en général et du cadre du projet.
Ensuite, dans le deuxième chapitre, nous avons mis en évidence les outils que nous allons
utiliser tout au long de notre projet ainsi définit la méthodologie du travail. Puis, dans le
troisième chapitre, nous avons décrit l’état existant de MQB afin d’élaborer un plan d’action
fiable et pertinente. Finalement, et en se basent sur l’analyse de l’état existant et en suivant le
plan d’action nous avons décortiqué les différents chantiers d’amélioration à établir en
analysent chaque chantier individuellement et en appliquons les solutions adéquates pour
aboutir au final à l’amélioration des performances des segments MQB.

Mots clés : Lean manufacturing, KPI, PDCA, Obeya, KATA.

Abstract
This project describes the various improvement projects carried out as part of a PFE project
within the company LEONI Wiring System Tunisia, with the aim of improving performance
in the Volkswagen Plant Facility and specifically in segments 23 and 24 named MQB work
for the EVO project. First, we started with a general introduction, then an overview of the
company in general and the framework of the project. Then, in the second chapter, we have
highlighted the tools that we will use throughout our project thus defines the methodology of
the work. Then, in the third chapter, we described the existing state of MQB in order to
develop a reliable and relevant action plan. Finally, and based on the analysis of the existing
conditions and following the action plan, we have dissected the various improvement projects
to be established by analyzing each site individually and applying the appropriate solutions to
ultimately achieve improving the performance of segments MQB.

Key words: Lean manufacturing, KPI, PDCA, Obeya, KATA.

 Sommaire

Remerciements........................................................................................................................... I
Sommaire ................................................................................................................................ III
Liste des figures ....................................................................................................................... VI
Liste des tableaux .................................................................................................................... IX
Liste des Abréviations ............................................................................................................... X
Introduction générale ................................................................................................................ 1
1. Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet ................................................ 2
Introduction .......................................................................................................................... 3
1.1. Présentation de l’entreprise .......................................................................................... 3
1.2. Leoni Tunisie .................................................................................................................. 4
1.2.1. Historique .................................................................................................................. 4
1.2.2. Politique qualité ........................................................................................................ 4
1.2.3. Les prix ..................................................................................................................... 6
1.2.4. Responsabilité sociétale de l’entreprise .................................................................... 7
1.2.5. Structure organisationnelle de Leoni ........................................................................ 7
1.2.6. Les sites en Tunisie ................................................................................................. 10
1.3. Site de production LTN 1 ............................................................................................ 12
1.3.1. Les fournisseurs et les clients du VW ..................................................................... 13
1.3.2. Les produits du site PS VW .................................................................................... 14
1.3.3. Processus de fabrication d’un câblage .................................................................... 15
1.4. Cadre du Projet ........................................................................................................... 17
1.4.1. Problématique ......................................................................................................... 19
1.4.2. Démarche du projet ................................................................................................. 20
Conclusion ........................................................................................................................... 20
2. Chapitre 2 : Étude bibliographique .................................................................................... 21
Introduction ........................................................................................................................ 22
2.1. Lean manufacturing .................................................................................................... 22
2.2. Les outils du Lean manufacturing ............................................................................. 23
2.2.1. Analyse SWOT ....................................................................................................... 23
2.2.2. Les 5 Pourquoi ........................................................................................................ 24
2.2.3. Les 6M .................................................................................................................... 25
2.2.4. Diagramme ISHIKAWA ........................................................................................ 25
2.2.5. Pareto ...................................................................................................................... 26
2.2.6. QQOQCCP ............................................................................................................. 27
2.2.7. Diagramme Spaghetti.............................................................................................. 27
2.2.8. Brainstorming ......................................................................................................... 28
 2.2.9. Analyse de déroulement .......................................................................................... 28
2.2.10. Chrono-analyse ..................................................................................................... 29
2.2.11. VSM ...................................................................................................................... 29
2.2.12. PDCA .................................................................................................................... 31
2.2.13. KATA ................................................................................................................... 31
2.2.14. Gemba Walk ......................................................................................................... 32
2.2.15. Management visuel ............................................................................................... 32
2.2.16. 5S .......................................................................................................................... 33
2.2.17. Obeya .................................................................................................................... 33
2.2.18. Ergonomie du poste .............................................................................................. 34
2.3. Les indicateurs clé de performance ........................................................................... 34
2.4. Méthodologie du travail .............................................................................................. 35
2.4.1. Recueil d’informations............................................................................................ 35
2.4.1. Traitement et analyse des données .......................................................................... 36
Conclusion ........................................................................................................................... 36
3. Chapitre 3 : Analyse de l’existant ....................................................................................... 37
Introduction ........................................................................................................................ 38
3.1. Caractéristique de MQB ............................................................................................. 38
3.1.1. Flux de production dans l’MQB.............................................................................. 38
3.1.1. Choix des indicateurs ............................................................................................... 40
3.1.1. Le KOSU ................................................................................................................... 43
3.1.2. L’analyse SWOT................................................................. Erreur ! Signet non défini.
3.2. Plan d’action .................................................................................................................. 1
Chapitre 4 : Les chantiers d’améliorations .............................................................................. 2
Introduction .......................................................................................................................... 3
4.1. Chantier d’amélioration des performances des postes Blindstophen ....................... 3
4.1.1. Diagnostic de l’état existant ....................................................................................... 3
4.1.2. PDCA et actions d’amélioration ................................................................................ 7
4.2. Chantier d’amélioration du flux d’alimentation ...................................................... 23
4.2.1. Diagnostic de l’état existant ..................................................................................... 23
4.2.1. PDCA et actions d’amélioration .............................................................................. 25
4.3. Chantier d’amélioration des performances du segment VKF................................. 34
4.3.1. Remonté des opérateurs VKF ................................................................................. 35
4.4. Salle de pilotage Obeya (zone stehung)...................................................................... 46
Conclusion ........................................................................................................................... 48
Conclusion générale ................................................................................................................ 50
Références bibliographiques ................................................................................................... 51
Nétographie ............................................................................................................................. 52
Annexes .................................................................................................................................... 53
 Liste des figures
Figure 1.1 : Localisation des sites de Leoni dans le monde ......................................................... VI
Figure 1. 2 : Historique Leoni Tunisie ............................................................................................. 4
Figure 1. 3 : Les certifications de Leoni........................................................................................... 5
Figure 1. 4 : Politique qualité 2020 - 2021 ....................................................................................... 6
Figure 1. 5 : Les prix de Leoni ......................................................................................................... 6
Figure 1. 6 : Les actions sociales internes et externes de Leoni....................................................... 7
Figure 1. 7 : Organigramme Leoni Tunisie ...................................................................................... 8
Figure 1. 8 : Localisation des sites de Leoni en Tunisie ................................................................ 11
Figure 1. 9 : Les 4 sites de Leoni Messadine - Sousse ................................................................... 12
Figure 1. 10 : Lay-out PF VW LTN1 ............................................................................................. 13
Figure 1. 11 : Les clients de Leoni ................................................................................................. 14
Figure 1. 12 : Les produits VW ...................................................................................................... 14
Figure 1. 13 : Cartographie du processus de fabrication ................................................................ 17
Figure 14 : Pondération des segment du PS VW .......................................................................... 18
Figure 1. 15 : Bête à corne ............................................................................................................. 19
Figure 1.16 : Planification du projet.............................................................................................. 20

Figure 2. 1 : Les 8 muda ................................................................................................................. 23

Figure 2. 2 : Matrice SWOT........................................................................................................... 24
Figure 2. 3 : Les 5 pourquoi ........................................................................................................... 25
Figure 2. 4 : Diagramme d'ISHIKAWA......................................................................................... 26
Figure 2. 5 : Diagramme Pareto ..................................................................................................... 26
Figure 2. 6 : Exemple diagramme spaghetti ................................................................................... 28
Figure 2. 7 : Symbole utilisé dans la matrice analyse de déroulement .......................................... 28
Figure 2. 8 : Exemple d'une analyse de déroulement ..................................................................... 29
Figure 2. 9 : Symbole utilisé dans la VSM .................................................................................... 30
Figure 2. 10 : Exemple VSM ......................................................................................................... 31
Figure 2. 11: PDCA ........................................................................................................................ 31
Figure 2. 12 : Exemple Obeya room .............................................................................................. 34

Figure 3. 1 : Segment 23 et 24 ................................................................................................. 38

Figure 3. 2: Poste d'insertion Blindstophen .............................................................................. 39
Figure 3. 3 : Le montage .......................................................................................................... 39
Figure 3. 4 : Le circuit .............................................................................................................. 40
Figure 3. 5 : Emballage ............................................................................................................ 40
Figure 3. 6 : Analyse SWOT VW ............................................................................................ 41
Figure 3. 7: KOSU EVO 05L 972 610 C ................................................................................. 45
Figure 3. 8 : VSM ....................................................................................................................... 1

Figure 4. 1: Mise à jour du layout et de la disposition des postes de pré-montage .................... 3

Figure 4. 2 : Diagramme spaghetti du flux d'alimentation ......................................................... 4
Figure 4. 3: Diagramme ISHIKAWA Blindstophen .................................................................. 5
Figure 4. 4: Diagramme Pareto des causes de défaillance ......................................................... 6
Figure 4. 5 : PDCA poste de pré-montage blindstophen MQB ................................................. 7
Figure 4. 6 : Tableau de chantier Blindstophen ......................................................................... 8
Figure 4. 7: Amélioration du flux d'alimentation des LAD ....................................................... 8
Figure 4. 8: État avant et après des postes blindstophen ............................................................ 9
Figure 4. 9: Etat 5s actuel ........................................................................................................... 9
Figure 4. 10 : Exemple d'objet inutile dans le poste................................................................. 10
Figure 4. 11: Identification du poste ........................................................................................ 10
Figure 4. 12 : Outils de nettoyage ............................................................................................ 11
Figure 4. 13: Standardisation des Kaba .................................................................................... 11
Figure 4. 14 : Planification quotidienne des postes blindstophen ............................................ 12
Figure 4. 15: Comparaison de l'état avant et après des postes blindstophen ............................ 12
Figure 4. 16: Rectification du mode opératoire MSG .............................................................. 13
Figure 4. 17: Réctification du mode opératoire........................................................................ 14
Figure 4. 18 : Amélioration de l'aide visuelle .......................................................................... 15
Figure 4. 19: Plan de chargement des segment 23 et 24 .......................................................... 16
Figure 4. 20 : Etat de stock des postes Blindstophen ............................................................... 17
Figure 4. 21: Inventaire Blindstophen ...................................................................................... 17
Figure 4. 22 : Nivelage des KABA .......................................................................................... 17
Figure 4. 23 : Standard de nivelage d’alimentation des LAD .................................................. 18
Figure 4. 24 : Nouvelle bord de ligne....................................................................................... 19
Figure 4. 25 : Identification des bords de ligne ........................................................................ 19
Figure 4. 26 : Plan de chargement des bords de ligne et aménagement des articles ................ 20
Figure 4. 27 : KATA Efficience 24 .......................................................................................... 23
Figure 4. 28: ISHIKAWA alimentation des LAD.................................................................... 25
Figure 4. 29 : PDCA Alimentation........................................................................................... 25
Figure 4. 30 : Tableau de chantier d'alimentation .................................................................... 28
Figure 4. 31 : Feedback alimentation ....................................................................................... 29
Figure 4. 32: Exemple de diagramme d'évaluation des audits d'alimentation ......................... 30
Figure 4. 33 : Support horizontale et support zigzag ............................................................... 31
Figure 4. 34: Support fils USS ................................................................................................. 31
Figure 4. 35: Suivi des arrêts d'alimentation dans le segment 24 ............................................ 32
Figure 4. 36 : PPM Segment 24 ............................................................................................... 33
Figure 4. 37 : PPM fils endommagé ......................................................................................... 33
Figure 4. 38: Layout VKF ........................................................................................................ 34
Figure 4. 39: Task force VKF .................................................................................................. 35
Figure 4. 40: Enquête remonté VKF ........................................................................................ 36
Figure 4. 41: Répartition de l'échantillon des opérateurs par poste de travail ......................... 36
Figure 4. 42: Résultats des questions de l’enquête................................................................... 37
Figure 4. 43: Résultats de l'enquête par rapport aux outils ...................................................... 37
Figure 4. 44 : Résultats de l'enquête par rapport aux emplacement des outils ......................... 38
Figure 4. 45: Etat actuel du poste 59 ........................................................................................ 40
Figure 4. 46 : Cycle de travail sur le poste 59 .......................................................................... 42
Figure 4. 47: Évaluation et amélioration de l’état du poste ..................................................... 44
Figure 4. 48: État futur du score des tâches ............................................................................. 44
Figure 4. 49: Solution proposées .............................................................................................. 45
Figure 4. 50: Efficience du segment VKF................................................................................ 46
Figure 4. 51; Façade de la zone stehung .................................................................................. 47
Figure 4. 52: Interieur de la zone Stehung ............................................................................... 47
Figure 4. 53: KOSU actualisée ................................................................................................. 48
Figure 4. 54: Efficience après chanties .................................................................................... 49
 Liste des tableaux
Tableau 1.1 : Les fournisseurs de Leoni LTN1 .............................................................................. 13
Tableau 1. 2 : QQOQCCP MQB .................................................................................................... 19

Tableau 2. 1 : QQOQCCP .............................................................................................................. 27

Tableau 2. 2 : Démarche 5S ........................................................................................................... 33

Tableau 4. 1: Tableau comparatif des indicateurs ............................................................................ 4

Tableau 4. 2: Tableau de pondération des causes de baisse de performance dans les postes de
pré-montage ...................................................................................................................................... 5
Tableau 4. 3 : Demande des LAD .................................................................................................. 15
Tableau 4. 4 : Tableau des graphiques d'évolution 5S, PPM, Efficience, SCRAP ........................ 21
Tableau 4. 5 : Tableau d'évolution des écarts des indicateurs ........................................................ 22
Tableau 4. 6 : Causes et conséquence des problèmes d'alimentation des lad ................................ 23
Tableau 4. 7: Boucle d'alimentation ............................................................................................... 26
Tableau 4. 8 : Temps VA et temps NVA ....................................................................................... 26
Tableau 4. 9 : Perte en alimentation ............................................................................................... 26
Tableau 4. 10 : Besoin et prix en support ....................................................................................... 32
Tableau 4. 11 : Etat actuel du score des tâches .............................................................................. 42
 Liste des Abréviations

BAK : Table de contrôle des douilles

Blindstophen : Poste pré montage des douilles : insertion des joints dans les douilles

CRS : Meilleur partenaire RSE

C-BEV : Site voiture 100% électrique

IE : Industrial Engineer

ISO : Organisation Internationale de Normalisation

KABA : Conteneur des composants

KATA : Routine managérial pour la résolution des problèmes

KOSU : Indicateur de performance, temps nécessaire pour produire une pièce

KPI: Key Performance Indicator

KW : Kalenderwoche, Semaine calendaire

LAD : Ligne de production

LTN : Site de production de LEONI TUNISIE

LPS : LEONI Productive System

MP : Matière Première

MQB : Segments 23 et 24

NVA : Non-Valeur ajoutée

OpEx : Operational Excellence

PAGODA : Zone de stockage de produits semi-fini et fini

PDCA : Plan, Do, Check, Act

PF : Produit fini

PPM : Pert Per Million

PS : Plant section, site de production

PVM : Poste Vor Montage

Q-Gâte : Mur qualité

REFA : Feuille de chronométrage

RSE : Responsabilité sociale d’entreprise

RH : Ressources humaines

TC : Temps de cycle

TCE : Table de Contrôle Electrique

VA : Valeur ajoutée

VKF : Vorkonfektioniert, pré-confection

VM : Vor Montage, Pré-montage, Pré-blocking

VW : Volkswagn
 Introduction générale

Depuis les années 60, l’industrie automobile a fait ses preuves sur le marché mondial par
rapport aux autres secteurs d’activité. En Tunisie, l’industrie automobile a connu une
croissance imposable dans la production des pièces et des composants électriques suite à
l’implémentation des entreprises multinationales dont parmi eux les leaders dans le secteur
des fils et faisceaux des câbles, mais depuis le déclenchement de la pandémie du COVID-19,
la production automobile à baisser de 31,7% durant les six premiers mois de l’année 2020 et
depuis les diverses industries de composantes automobiles cherchent à compenser leurs
pertes.

Afin de braver ces enjeux, l’emplois d’une démarche d’amélioration continue qui est
primordiale pour ces firmes qui leurs permettras de concilier les pertes à travers l’élimination
des gaspillages d’où la réduction des coûts par la suppression des actions, processus et
démarches à valeur non ajouter.

Parmi ces firmes « LEONI WIRING SYSTEMS », leader dans le secteur des fils et
faisceaux des câbles qui à choisit de s’implémenter en Tunisie à travers son intelligibilité sur
le marché (pourvue son adaptation avec un coût relativement moins élevé et sa main d’œuvre
compétente).

Ces défis, ouvre une portail à l'application des méthodes d'amélioration continue d’où le
choix d’intégrer l’entreprise Leoni Tunisie durant 5 mois dans le cadre d’un stage de fin
d’étude au sein du service Operation Excellence (chargé des projets d’amélioration continue)
afin de découvrir et d’assimiler plus profondément l’usage des différents démarche et outils
sur lesquelles s’est basé ma formation académique dans le but d’améliorer les performances
au sein des segments 23 et 24 (MQB).
 1. Chapitre 1 : Présentation de
l’entreprise et cadre du projet

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 2
Introduction
À la suite de l’introduction générale, divers propos ouvrent la porte à la réflexion quant à
l’établissement d’une méthodologie de travail qui sera décrite au sein de ce chapitre.
Néanmoins, une présentation de l’entreprise d’accueil et du cadre du projet assistera la mise
en place des objectifs ainsi que les différents axes d’intérêts sur lesquelles déroulera ce travail.

1.1. Présentation de l’entreprise

Le groupe Leoni Wiring Systems est basé à Nuremberg en Allemagne, fondée depuis 1917,
Leoni est classé comme étant un leader sur le marché des composants automobile spécialisé
dans la production des fils et des câbles pour les industries électriques, électroniques et de
télécommunication ainsi que la production des faisceaux des câbles à savoir les câblages
automobiles pour le compte de plusieurs constructeurs notamment Mercedes, BMW,
Volkswagen, Peugeot, Citroën, Fiat, etc.

Considéré comme étant une société multinationale disposant de plus que 100 unités de
production dispersées dans 32 pays situés en Europe, en Europe de l’Est, en Amérique, en
Afrique et en Asie, ayant pour chiffre d’affaires 4,8 milliards d’euros et employant un effectif
de 95 000 salariés enregistrés en 2019. La figure 1.1 montre la répartition des sites de

Figure 1.1 : Localisation des sites de Leoni dans le monde

production sur la carte mondiale.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 3
 Quoique pour arriver à crée et maintenir tout cet empire, depuis ses début Leoni a fixer une
vision claire « Ensemble nous créons l'avenir de la technologie » et afin d’aboutir à cette
vision Leoni s’est également fixé un objectif universel pour toutes ses filiales qui est « Do it
right the first time and every time ».

1.2. Leoni Tunisie

Depuis 1977, le groupe Leoni est implanté en Tunisie sous la forme d’une société à
responsabilité limitée (SARL) agissant sous la loi 72. Leoni Tunisie est classé comme étant
l’employeur privé numéro 1 en Tunisie employant un effectif de plus de 21 000 personnes.

1.2.1. Historique

Ayant plus que 40 ans d’expérience, Leoni est un leader dans son domaine d’activité en
Tunisie mais pour bien arriver à ce stade de maturité, Leoni a connu plusieurs phases de
développement depuis son installation en Tunisie comme le montre la figure 1.2.

•Fondation de la CDS (Câblerie De Sousse) à Thrayet

1977

•Transfert et de consolidation l’ensemble des unités de Thrayet à une seule usine

1996 à Massadine-Sousse

1997
•Début de la production dans la nouvelle unité

•L’extension de la nouvelle unité et changement de la nomination CDS par

1998 LEONI Tunisie (LTN) et avoir les certifications QS 9000

•Deuxième extension (LTN2) et elle était certifiée suivant ISO TS 16949

2002

Troisième extension (LTN3)

2004

•Quatrième extension (LTN4) et acquisition de 3 Valeo sites de production :

2008 Mateur Nord, Mateur Sud et Ezzahra

•Consolidation de 4 identités légales en une seule unité LTG, changement de la

2012 nomination « LEONI Tunisia Group » en « LEONI. Wiring Systems »

•Introduction du projet de Porsche et Bentley

2015

Introduction du projet de CBEV et a fêté son 100ème anniversaire et ses 40 ans

2017 de présence en Tunisie

Lancement du projet MEB et l’extension à Menzal Hayet et Sidi Bouali

2018

Lancement du projet MLB

2021

Figure 1. 2 : Historique Leoni Tunisie

1.2.2. Politique qualité

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 4
 Vue la concurrence féroce qu’impose l’industrie automobile, Leoni n’a pas négligé le fait
que la qualité est un axe important sur lequel elle s’est investi en étant certifiée par l’IATF
16949 et en ISO 9001 version 2015. Elle a même créé une charte politique interne propre à
elle afin d’assurer le respect de la qualité dans ses différents projets.

Figure 1. 3 : Les certifications de Leoni

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 5
 Figure 1. 4 : Politique qualité 2020 - 2021
1.2.3. Les prix

Grâce à sa persévérance d’atteindre l’excellence Leoni a pu prouver au cours des années son
positionnement sur le marché tunisien en obtenant des prix nationaux (figure 1.5).

Prix na(onal du meilleur employé en 2013, 2017 et 2019

Prix na(onal du progrés social en 2007, 2014 et 2017

Prix na(onal de la santé et sécurité en 2019

Prix de l'inves(sseur de l'année 2015 et 2019

Prix du meilleur partenaire RSE par CORP en 2018

Figure 1. 5 : Les prix de Leoni

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 6
 1.2.4. Responsabilité sociétale de l’entreprise

L’axe social présente un atout chez Leoni, pour cela elle n’hésite pas à organiser chaque
année de multiples actions internes et externes visant l’amélioration du climat social soit pour
ses employés ou même pour l’état Tunisien.

Figure 1. 6 : Les actions sociales internes et externes de Leoni

1.2.5. Structure organisationnelle de Leoni

Conformément à la nouvelle structure organisationnelle que Leoni Tunisie vient d’intégrer,

cet année, l’entreprise présente un nouvel organigramme suivant la politique WSD (Wiring
Systems Division) en gardant le même esprit d’équipe multidisciplinaire et énergique formée
d’ingénieurs, de cadres, de techniciens et de diverses autres professions. Comme le montre la
figure 1.7, Leoni est subdivisée en plusieurs directions qui veillent toutes au maintien de
l’équilibre entre la qualité, le coût et les délais.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 7
 Figure 1. 7 : Organigramme Leoni Tunisie
Cette structure présente plusieurs directions dont chacune d’entre elles présente des missions
précises.

Direction OpEx

Le « Operational excellence OpEx » est un service dédié à l’amélioration continue qui a été
proposé par la société mère dans le but d’améliorer, à travers le coaching et la
responsabilisation des différents collaborateurs, la maîtrise de l’excellence opérationnelle et
l’amélioration des indicateurs du DNA Code (PCR, Efficiency, NQC, DOS) afin d'augmenter
le bénéfice de production de l'entreprise, tout en répondant aux exigences des clients en
termes de coût, de temps et de qualité.

Direction Production

Chapoter par le Plant Section Manager (PSM), le directeur du site est le premier responsable
de production, ainsi que les chefs segments qui conduisent les divers stades de production : la
coupe, la pré-confection et le montage. Leur but est de satisfaire la demande client en termes
de quantité et dans les délais fixés tout en respectant les exigences du client, les standards et
les normes fixés par la direction qualité.

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CHARFI MARAH 8
 Direction Financière (Controlling)

Le service soutient et oriente l'organisation et la coordination des services comptables et

financiers pour la comptabilité générale et la comptabilité analytique. En effet, sa mission est
de construire des données représentatives de la gestion de l'entreprise, en l'occurrence le bilan
et le compte de résultat.

Direction Technique
Cette direction veille à réaliser la maintenance corrective et préventive et ce soit
mensuellement, trimestriellement, semestriellement ou annuellement pour les différents outils
de productions. Elle se divise en deux services qui sont:

- Service Technique & Maintenance ;

- Service Processus Owner.

Direction Engineering
Cette direction comporte trois services :

- Service après-vente : Il s'agit d'un service de développement. Il est chargé de formuler la

liste des matières de chaque produit et de déterminer les méthodes de travail et les règles
à suivre.
- Service Développement & Etude : ou Research Software Engineering (RSE) fait
progresser l'état de l'art en matière de recherche en génie logiciel et apporte ces avancées
aux entreprises.
- Service d'Etudes (SE) : Vérifier le schéma électrique global reçu de la maison mère et
apporter les éventuelles modifications pour le rendre conforme et applicable au système
de production.

Direction Qualité
La qualité est l'un des principaux piliers stratégiques de Leoni. L’objectif était de fabriquer
un produit assorti aux besoins du client sans défauts, dans un temps minime et avec un coût
minimal. Ce principe n’est plus uniquement un attribut des produits fabriques, il est devenu «
total » et s’applique à tous les échanges au sein de l’entreprise ou entre l’entreprise et son
environnement.
Direction Logistique

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 9
 La direction logistique (PC&L) interviens sur la gestion du flux total. En effet, elle assure la
gestion de tous les flux de la matières et d’informations dans les ateliers, depuis l’arrivée de la
commande jusqu’à la livraison. Elle doit assurer l’équilibrage du niveau des stocks ainsi que
le respect des délais de livraison des produits.

Direction Ressources Humaines

Cette direction assure la gestion du personnel à travers le suivi du travail des cadres, des
ouvriers et des stagiaires dans les différents services de l’entreprise.

Direction des projets

Service méthode (IE) : Après avoir obtenu le schéma électrique du câblage du bureau
d'études, ce service répertorie immédiatement tous les composants nécessaires à la fabrication
et détermine la liste des opérations conduisant au produit final. Il coopère avec le chef de
projet et les autres départements de service locaux et est responsable du fonctionnement
normal du site de fabrication.

1.2.6. Les sites en Tunisie

En Tunisie, Leoni dispose de 4 sites de production localisés à Mateur nord et sud à Bizerte, à
Sousse à Sidi Bouali et Messadine et à Manzel Hayet comme le montre la figure 1.8.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 10
 Figure 1. 8 : Localisation des sites de Leoni en Tunisie
Les quatre localisations de Leoni sont eux même subdivisé en plusieurs sites dont 4 sites de
production à Messadine Sousse à savoir :

- LTN1 : C’est le premier site de production. Il s’étend sur une surface de 24.000 m² et
produit essentiellement les câbles des sociétés Volkswagen, Audi, Bentley et d’autres
modèles différents.
- LTN 2 : C’est un site qui s’étend sur une surface de 10.000 m², produisant
essentiellement les câblages des pièces électrique et électroménager.
- LTN3 : C’est un site qui s’étend sur une surface de 20.500 m² et est composé de deux
zones produisant essentiellement les câbles des modèles Série 3 de la société BMW et
Classe E de la société Mercedes-Benz.
- LTN4 : Il s’étend sur une surface de 17.000 m² et produit les câbles des modèles Audi
A6, Audi A4, Audi A5, Audi Q5, VW Touran de la société AVW (Audi, Volkswagen).

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 11
 Figure 1. 9 : Les 4 sites de Leoni Messadine - Sousse

1.3. Site de production LTN 1

Le site de production LTN 1 appelé aussi VW est fondée depuis 2006 ayant accueillie
plusieurs projets au fil des années ce site est classé comme étant le plus ancien. Il couvre une
superficie de 24.000 m² subdivisé entre 4 projets travaillant pour le compte des clients
Porsche, Volkswagen, Bentley et Audi Q5. Ce site de production est complétement autonome
disposent de 7 segments, d’un magasin import des fils et des composantes, d’une zone de
coupe des fils, de 4 unités de production composées des chaînes, des tourelles et des LAD,
d’une zone de pré-montage de fils VKF et de composants Blindstophen, de deux magasins E-
Kanban appelées Pagoda coupe et pagoda VKF, d’une Trainning Area pour la formation des
nouvelles recrues et d’un magasin export appelé Versand. La figure 1.8 indique la disposition
des différentes zones dans LTN1, aménagées de manière à suivre un flux tiré.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 12
 Figure 1. 10 : Lay-out PF VW LTN1
1.3.1. Les fournisseurs et les clients du VW

La fabrication d’un câblage nécessite des fils spécifiques et des composants diversifiés. Ce
qui explique la diversité des fournisseurs de Leoni. Pour le compte de LTN1 il existe 5
fournisseurs locaux qui sont cités dans le tableau 1.1.

Tableau 1.1 : Les fournisseurs de Leoni LTN1

Fournisseurs Types de matière Lieu Logo

Schlemmer Fils Tunisie

COFICAB Fils Tunisie

ACOME Fils Tunisie

TE Connectivity Composants Tunisie

BOSCH Composants Allemagne

Tandis, que les clients de Leoni Tunisie sont les suivants : Volkswagen, Mercedes-Benz, Fiat,
Audi, Peugeot, Citroën, BMW et Porsche.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 13
 Figure 1. 11 : Les clients de Leoni
1.3.2. Les produits du site PS VW

Comme indiqué dans la partie précédente le site VW travail pour le compte de 4 clients
comme le montre la figure 1.12.

Figure 1. 12 : Les produits VW

Néanmoins, la fabrication d’un câblage nécessite plus qu’un simple montage de fils, de
composants et de tesa car l’assemblage de ses composantes nécessite de la main d’œuvre
__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 14
qualifiée ainsi qu’un processus de fabrication fiable et capable de faire gagner à l’entreprise
en terme de temps de fabrication vu que les clients de Leoni ne payent pas pour la quantité
produite mais pour le temps de production d’un câblage.

1.3.3. Processus de fabrication d’un câblage

Dans le but de mieux déchiffrer les phases de production, une présentation des étapes du
processus de fabrication s’impose:

Magasin d’import

Une fois la matière première est arrivée depuis le fournisseur, elle est stockée dans le
magasin import pendant une période de temps bien déterminée et selon un ordonnancement
précis dans les régales.

Découpage ( Segment 29 )

Composé de 20 machines de découpe automatique (KOMAX), ils effectuent

automatiquement, le découpage des fils et l’assemblage des contacts selon une planification
en amant des besoins depuis la production en terme de quantité, dimensions et type de fils.

Pagoda fils

Une fois le découpage est fait deux parcours se présente pour les fils, soit ils seront amenés
au pagoda fils qui est un magasin E-Kanban de stockage des fils, où des petits trains
logistiques vont fournir et alimenter les autres segments, soit ils seront amenés au VKF.

VKF
Les fils apportés depuis le pagoda fils subiront des opérations de préparation des sous-
ensembles qui sont nécessaires au câblage dans la zone de pré-assemblage VKF qui est
subdivisée en deux (2) zones :

Zone 1 : Spécialisée dans les opérations complexes et qui demandent de la précision tel que
le sertissage, le soudage par ultrasons USS, le séchoir, etc.

Zone 2 : Spécialisée dans les opérations de dénudage, de sertissage et de torsadage.

Pagoda VKF

Le fils ayant subi des transformations dans la VKF, des petits trains logistiques vont venir
pour placer ses fils dans la pagoda VKF avant de les livrer aux unités de production.
__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 15
 Le montage

C'est l'étape la plus cruciale dans la fabrication d’un câblage dont, l'assemblage des sous-
composants et des fils, l'installation des douilles et le bandage seront effectués selon un mode
opératoire spécifique, et le schéma de principe sera effectué sur la carte désignée par le
service méthodes afin d’obtenir un câblage final.

Le contrôle et l’emballage

Cette étape est nécessaire pour garantir que le câblage répond aux exigences du client. Elle
se compose de trois (3) sous-étapes importantes et arrangées, à savoir : le contrôle d'existence
des clips dans le poste « BAK », le contrôle électrique dans le poste « CE » et le contrôle final
à 100% dans le poste « Q-Gate ». Après la phase de contrôle, l'étiquette de conformité sera
collée sur le câblage conforme à emballer, et les autres produits non conformes seront réparés
et testés.

Le magasin d’export (Versand)

Cette étape est la dernière du processus de production, une fois le produit fini, il est conservé
dans le magasin d’export et après vérification de la commande du client, le produit fini peut
être livré au le client.

La création d’une cartographie du processus de fabrication des câblages permettra

d’assimiler l’acheminement du flux de la matière depuis le magasin import jusqu’à l’export
vers le client et aidera dans la perception et la détection des pistes d’amélioration dans la
chaîne de valeur. La figure 1.13 montre le flux de passage de la matière ainsi que les
différentes étapes de production du câblage.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 16
 Figure 1. 13 : Cartographie du processus de fabrication

1.4. Cadre du Projet

La détermination du cadre du projet et l’identification du périmètre du travail constitue une
étape décisive sur le choix des actions d’amélioration à mener le long de la période de stage
pour cela, le critère de choix de la zone à étudier est expliqué dans la figure 1.14, selon une
pondération entre les segments ayant le plus de gain en performance à apporter au PS VW.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 17
 Pondération des segments dans PS VW

9%
4%

10%
41%

36%

Segment 23 Segment 24 Bentley D5 Porshe

Figure 14 : Pondération des segment du PS VW

Comme indique la figure ci-dessus l’MQB représenté par les segments 23 et 24 présente la
majorité de pondération par rapport à la performance apportée au PS VW, ce qui montre
qu’une amélioration dans l’MQB aura un impact de 77% sur la performance de tout le PS
VW. Pour cela le choix du périmètre du travail a été fixé dans l’MQB.

Par ailleurs, le contexte, la problématique ainsi que les objectifs à réaliser pour ce projet
seront déterminés à travers l’utilisation d’un outil appelé la « bête à corne » qui est présenté
dans la figure 1.15 sous la forme d’un diagramme simple qui sert à guider une analyse
fonctionnelle du besoin de l’MQB.

Cette méthode se repose sur 3 questions simples qui sont :

- A qui rend-il service ? : client ou utilisateur visé.

- Sur quoi agit-il ? : éléments sur lesquels agit le sujet, la matière d’œuvre.
- Dans quel but ? ou "pour quoi faire ?" : besoin principal à satisfaire.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 18
 Figure 1. 15 : Bête à corne
1.4.1. Problématique

Une entreprise qui cesse de s’améliorer peut se diriger à tout moment vers la faillite, c’est
l’un des principes du management industriel. Par conséquent, l’amélioration continue est l’un
des objectifs permanents de LEONI. C’est dans ce cadre, que l’entreprise m’a confié ce projet
de fin d’études intitulé « Amélioration des performances des segments 23 et 24 MQB ».

Pour arriver à distinguer notre problématique, l’utilisation de l’outil QQOQCCP indiqué

dans le tableau 1.2 aidera à la précision de la problématique.

Tableau 1. 2 : QQOQCCP MQB

Qui? Qui est concerné? LTN1 : MQB

Quoi? C’est Quoi le problème?
Où? Où apparait le problème?
Quand? Quand apparait le problème?
Comment? Comment mesurer le problème et la
solution ?
Combien? Quelle est la part du marché,
output, et l’efficience ?
Fluctuation des indicateurs de performance.
Les segments 23 et 24
Suite à l’écart entre ce qui est attendu et ce qui
est réalisé
- Suivi des indicateurs
- Audit interne
18975 câblages /semaine

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CHARFI MARAH 19
Pourquoi? Pourquoi vous cherchez à résoudre - Chasse Muda
ce problème ? - Amélioration des indicateurs de
performance

Quoique, grâce à cet outil, la problématique submerge dans la réduction des gaspillages,
l’amélioration d’efficience et l’ergonomie des postes.

1.4.2. Démarche du projet

Cette partie permettra de définir les objectifs du projet ainsi que la planification des
différents objectifs et missions le long de la période du stage à travers l’outils Gantt.
L’amélioration de l’efficience, la réduction du PPM et l’amélioration de l’ergonomie des
postes seront les objectifs à attendre durant une durée de 5 mois. La figure 1.16 fera l’objet du
diagramme Gantt.

Figure 1.16 : Planification du projet

Conclusion
À la suite de la présentation de Leoni et de son environnement de travail ainsi que de la
définition du cadre du projet, une quête à la recherche des outils d’application de la culture
Kaizen se présentera dans le chapitre suivant et qui permettra de viser les objectifs et missions
discutés dans ce chapitre.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 20
 2. Chapitre 2 : Étude bibliographique

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CHARFI MARAH 21
Introduction
Suite à la présentation de l’entreprise et la détermination du périmètre et du cadre du projet,
ce chapitre dévoilera une étude bibliographique sur les outils et méthodes utilisés dans le but
d’atteindre les objectifs fixés dans le chapitre précédent.

2.1. Lean manufacturing

Le Lean manufacturing présenté par le Système de Production Toyota (TPS) qui repose sur
l’élimination des gaspillages dans un processus, non pas à travers la réduction des employés
mais plutôt en les favorisant à la participation d’améliorer vers le mieux l’entreprise en
augmentant la capacité et en réduisant les coûts ainsi que le temps de cycle.

La philosophie Lean réside dans la recherche perpétuelle de la perfection à travers

l’amélioration de la qualité et l’élimination des gaspillages en identifiant la chaîne de valeur et
quantifiant la valeur du produit d’un point de vue client dans le but de produire seulement
lorsque le client commande et pour mettre en exergue les gaspillages.

Le Lean a pu identifier trois (3) types de gaspillages appeler les Muri, les Mura et les Muda
dont la combinaison des Muri et Mura contribue à la création des Muda.

Les Muri
Les gaspillages dus à une surcharge ou un excès des tâches ou/et des opérations qui sont
inutiles.

Les Mura
Les gaspillages consécutifs nécessités aux irrégularités et les fluctuations au niveau du
système qui déclenchent des problèmes à cause de l’obstruction à maîtriser les fluctuations.

Les Muda
Les muda sont toute activité du point de vue du client qui ne rajoute pas de la valeur au
produit. la figure 2.1 illustre les huit (8) muda qui sont pour responsable des pertes de
l’entreprise.

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CHARFI MARAH 22
 SURPRODUCTIO
N : produire plus
avant heur ou
ATTENTE : arrêt après heur SURSTOCK : tout
temporaire de la stock MP,
valeur ou encours, PF au-
opération non delà de la
synchronisés demande client

MOUVEMENT :
mouvement
inutile rendant
Les 8 CORRECTION :
retouche des
produits non

Muda
le travail plus
conforme et /
compléxe et
ou contrôles
moins flexible

TRAITEMENT
TRANSPORT :
EXCESSIF :
changement
donner au client
d'emplacement
plus ce qu'il
de tout produit
demande via RH NON
sans apport de
des processus UTILISEE :
la VA
non nécessaires personnel sous
utilisé ou
créativité non
exploité

Figure 2. 1 : Les 8 muda

Le Lean se base sur des paramètres capable d’être régulariser dans le but d’obtenir la
performance souhaitée. Ces paramètres sont le Lead time qui se défini par la durée de temps
nécessaire pour compléter un processus ou une série d’opération spécifiquement, le temps
entre l’expression du besoin client et la réception de ses produits livrés. Par ailleurs, le Takt
time représente le rythme idéal de la production d’un bien qui répond nettement au besoin du
client.

Équation 2. 1 : Takt Time

!('*+ ,(-.&+ /0.,1"2&(,
!"#$ !&'( =
3."1$&$é /0.,1"2&è,( 6('"16é(

2.2. Les outils du Lean manufacturing

Le Lean présente une culture d’entreprise qui vise à éliminer tout type de gaspillage afin
d’atteindre la performance optimal que l’entreprise souhaite à travers l’application de
quelques outils qui permettrons à la fois le diagnostic, l’aide à la décision aussi l’amélioration
des performances.

2.2.1. Analyse SWOT

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 23
La matrice SWOT [1] comme l’indique la figure 2.2, est un outil de diagnostic qui permet
d’analyser et synthétiser visuellement une situation actuelle composé principalement de deux
(2) types de diagnostic:
- Diagnostic interne : Dénombre les caractéristiques actuelles de l'entreprise, sur un
point de vue des forces et des faiblesses selon les activités exploitées.
- Diagnostic externe : Dénombre les éléments qui ont un impact possible sur
l'entreprise à travers une optique traitent les opportunités et les menaces.

Figure 2. 2 : Matrice SWOT

2.2.2. Les 5 Pourquoi

C’est un outil de détermination des problèmes [2] qui permet de détecter la cause racine du
dysfonctionnement au sein d'une organisation. Comme le montre la figure 2.3, par le
questionnement cinq (5) fois consécutive commençant par «pourquoi», le demandeur peut
identifier l’origine du problème ainsi de prendre une décision convenable.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 24
 Figure 2. 3 : Les 5 pourquoi
2.2.3. Les 6M

La méthode 6M [3] permet la détection des potentielles causes agissant directement ou

indirectement sur un problème étudié, la règle des 6 M permet d’étudier :

La matière : les causes liées à la matière dans le processus de fabrication comme l’usage de
matières périmées, de fourniture de mauvaise qualité ou l’allocation des pièces avec des
défauts;

Le milieu : les causes liées au cadre du travail et à l’environnement comme un marché

volatile, une concurrence très rude ou même un poste de travail sale;

Les méthodes : existe-il des problèmes dans la manière de travailler ? Y-a-il potentiel de
dysfonctionnements ou ralentissement dans les processus de travail et les modes opératoires et
des erreurs au niveau des instructions ou mode d’emploi ?

Le matériel : les équipements, les machines, les outils, les logiciels, sont-ils défectueux,
obsolètes ou non adéquat ?

La main d’œuvre : les RH sont-elles en insuffisance de compétences et de formation, ou

désinformées sur l’exécution des tâches ?

Le management : est ce qu’il existe des problèmes au niveau de la gestion d’équipe ou les
méthodes d’encadrement ?

2.2.4. Diagramme ISHIKAWA

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 25
 Le diagramme d’Ishikawa [4] ou diagramme en arêtes de poisson indiqué dans la figure 2.4
est un outil de diagnostic basé sur l’assimilation d’un phénomène ou processus à travers la
recherche des causes et effet responsable pour ce dernier en utilisant une analyse 6M.

Figure 2. 4 : Diagramme d'ISHIKAWA

2.2.5. Pareto

Le diagramme de Pareto, [5] comme le montre la figure 2.5 est naissant de la loi 20/80 qui
indique que 20% des causes sont responsable à 80% des effets. C’est un outil de classification
des phénomènes par ordre décroissant d’importance représenter sous la forme d’un
histogramme suivie d’une ligne de cumul indiquent l’importance relative des colonnes.

Figure 2. 5 : Diagramme Pareto

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 26
 2.2.6. QQOQCCP

La méthode nommée par les initial de ces questions Quoi, Qui, Où, Quand, Comment,
Combien, Pourquoi, est un outil d’évaluation qui sert aux recueil d’informations d’une
condition et de évaluer en étendue le niveau de connaissance en décortiquant le phénomène
en question et l’analysent depuis plusieurs angles comme l’indique le tableau 2.1. [6].

Tableau 2. 1 : QQOQCCP
QQOQCCP Description Questions à se poser Cibles
QQOQCCP Description
Description de la Questions à se poser
De quoi s’agit-il ? Que Cibles
Objet, actions,
Quoi ? Description de la De quoi s’agit-il ? Que
problématique, de la tâche, s’est-il passé ? Qu’observe- Objet, actions,
procédés, phase,
Quoi ? problématique, de la tâche, s’est-il passé
de l’activité ? Qu’observe-
t-on ? procédés,
opération, phase,
machine…
de l’activité
Description des personnes t-on ? opération, machine…
Description Qui est concerné ? Qui a Personnel, clients,
Qui ? concernées,des
despersonnes
parties
Qui est concerné
détecté ? Qui? a
le problème Personnel, clients,
fournisseur…
Qui ? concernées,
prenantes, des des parties
intervenants détecté le problème ? fournisseur…
prenantes, des intervenants Où cela s’est-il produit ?
Où celase
Où cela s’est-il produit
passe-t-il ?
? Sur Lieux, atelier, poste,
Où ? Description des lieux
Où cela
quel se passe-t-il
poste? ? Sur
Quelle machine Lieux, atelier, poste,
machines…
Où ? Description des lieux
quel poste? Quelle
? machine machines…

Quel moment ? ? Combien Mois, jour, heure,

Description du moment, de Quel
Quand ? de foismoment ? Combien
par cycle ? Depuis Mois,
durée,jour, heure,
fréquence,
Description
la durée, dedulamoment,
fréquencede
Quand ? de fois par cycle? ? Depuis
quand durée, fréquence,
planning, délais…
la durée, de la fréquence
Description des méthodes, quand ? planning, délais…
Moyens, fournitures,
De quelle manière ? Dans
Comment? Description
des des méthodes,
modes opératoires, des Moyens, fournitures,
procédures, mode
De quellecirconstances
quelles manière ? Dans
?
Comment? des modes opératoires, des
manières procédures, mode
opératoire…
quelles circonstances ?
manières opératoire…
Description des moyens, du Quel coût ? Quels moyens Budget, pertes, nombre
Combien? Description des moyens, du Quel coût ? ressources
Quels moyens Budget, pertes, nombre
matériel, des équipements ? Quelles ? de ressources…
Combien?
matériel, des équipements ? Quelles ressources ? de ressources…
Action correctives,
Description des raisons, des Dans quel but ? Quelle Action correctives,
préventives, former,
Pourquoi?
Description desobjectifs
causes, des raisons, des Dans quel but ?? Quelle
finalité préventives,
atteindreformer,
les
Pourquoi?
causes, des objectifs finalité ? atteindre
objectifs…les
objectifs…

2.2.7. Diagramme Spaghetti

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CHARFI MARAH 27
 Le diagramme spaghetti [7] présente une schématisation graphique d’un mouvement
physique des personnes ou objets dans un environnement de travail. L’illustration de ses
mouvements permet de détecté les déplacements inutiles d’où optimiser l’espace de travail.

Figure 2. 6 : Exemple diagramme spaghetti

2.2.8. Brainstorming

Le brainstorming est une méthode interactive qui permet d’analyser une situation et qui
nécessite en premier lieu, le rassemblement d’un groupe de personne capable de construire
des idées et de données des propos en répondant à une problématique en tout spontanéité.
Ensuite, ces idées / propos serons collecter puis organisé selon des catégories [8].

2.2.9. Analyse de déroulement (Chasse MUDA)

L'analyse de déroulement est une étude de l’ordre de déroulement du processus, visant à

identifier de manière intégrale le cursus de réalisation d’un processus dont chaque étape est
illustrer par un symbole comme l'annonce la figure 2.7.

Figure 2. 7 : Symbole utilisé dans la matrice analyse de déroulement

Cette épistémologie permet la mise en œuvre d’une analyse de la manière de travail en

agissent sur le suivi des tâches accomplie dans un ordre diachrone par l’opérateur pour
réaliser une gamme de travail. L’objectif de cette analyse est de catégoriser chacune des

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 28
étapes en tâche à VA ou à NVA dans le but d’améliorer l’efficience du processus. La figure
2.8 montre un exemple d’une analyse de déroulement [9].

Figure 2. 8 : Exemple d'une analyse de déroulement

2.2.10. Chrono-analyse

C’est une méthode qui permet la prise des temps des différentes tâches afin de définir ou de
mesurer la productivité dans le processus d'exécution. La chrono-analyse se fait par
l’observation des actions de l’opérateur en s’assurent du respect du mode opératoire, et de la
séquence chronologique des différentes séquences de fonctionnement.

Le jugement d’allure est estimé en pourcentage et défini en fonction de la vitesse

d’exécution et de la précision du geste de l’opérateur.

2.2.11. VSM

La Value Stream Mapping acronyme VSM est une cartographie du processus de production
actuel qui a pour but de figé à un instant donné, l’ensemble des flux de matière et
d’information en les schématisent en un seul document contenant des codes graphiques
comme indiqué dans la figure 2.9, afin de pouvoir déterminer les localisations exacte des
chantiers d’amélioration Kaizen sur le processus de fabrication.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 29
 Figure 2. 9 : Symbole utilisé dans la VSM
Les étapes de réalisation d’une VSM consistent à identifier en premier lieu le périmètre du
travail à travers le choix du produit et l’étendue physique à cartographier. Ensuite, le recueil
des données tel que le type de flux informationnel, les délais de livraison, le nombre
d’opérateur par poste, les quantités des produits reçu et livrée, la planification de production.
Puis, une prise des temps à travers le chronométrage permettra de solidifier la cartographie et
facilitera le calcul du takt time, du temps de cycle TC et du Lead time dans le but de de
catégorisé les VA des NVA. Finalement, l’analyse de la VSM permettra de définir un plan
d’action contenant les chantiers d’amélioration à établir pour pouvoir crée une cartographie de
l’état futur. [10]

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 30
 Figure 2. 10 : Exemple VSM
2.2.12. PDCA

Le PDCA est une démarche de résolution de obstacle, symbolisée par la roue de Deming
comme le montre la figure 2.11, partagé par quatre (4) étapes :

- Planifier (Plan) : Définir le problème dans le but de déterminer des solutions durables
et capable d’être énumérer dans un plan d’action comportant les planifications ainsi
que les acteurs ;
- Réaliser (Do) : Mettre en œuvre les actions définies antérieurement ;
- Vérifier (Check) : Vérifier l’efficacité des actions déjà mise en place à travers des
mesures, des indicateurs ou des observations ;
- Agir (Act) : Finaliser la démarche en s’assurent de la pertinence des résultats des
actions menée et identifier les améliorations en revenant de nouveau à l’étape de
planification afin de les mettre en œuvre. [11]

Figure 2. 11: PDCA

2.2.13. KATA
__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 31
 Le terme japonais KATA est employer en art martiaux définissent la mémorisation des
enchaînements due aux répétition. Dans la culture Lean, le mot KATA reflète des routines
managériales destinées à développer chez les personnels l’aptitude à résoudre des problèmes.

Les cinq (5) principaux fondement de la démarche KATA qui visent à développer des
réflexes systémiques pour améliorer le processus sont :

- l’identification de la situation globale ;

- la caractérisation de la situation présente ;

- la définition de la situation souhaité ;

- le traitement des obstacles par la PDCA ;

- l’animation des cycles de coaching.

Le Coaching KATA permet à l’entreprise -sur le plan organisationnel- d’intégrer l'esprit

KATA dans sa culture en se basent sur cinq (5) questions structurées, fournissant au KATA
Coach la possibilité de guider l’apprenant KATA méthodiquement par le biais du processus
d’amélioration vers l’état cible. [12]

Ses questions sont :

- Quelle est la situation visée ?

- Quelle est la situation présente ?

- Quels sont les épreuves qui vous préviennent d'aboutir aux objectifs ?

- Quelle est l’étape suivante (la piste suivante dans le PDCA) ?

- Quand est ce que on peut apercevoir ce qu’on a appris ?

2.2.14. Gemba Walk

Un Gemba Walk s’explique par « tour d’usine » durant lequel le responsable se rend sur
terrain pour évaluer l’état réel dans le but d’identifier instantanément les lieux et les
opérations génératrices de valeurs et de gaspillages, vérifier l’application sur terrain des outils
Lean, ou même apprécier le travail et les progrès déjà réalisés et identifier ce qui reste à faire
en matière d’amélioration. [13]

2.2.15. Management visuel

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 32
Comme défini par le père du TPS Tachi Ohno, le management visuel est le fait de
différencier visuellement et de manière simple, une situation normale d’une situation
anormale. C’est à travers la création d’un système d’information, minimisent l’écriture et
maximisent le visuel que l’assimilation de l’information peut être efficace et
compréhensible.[14]
2.2.16. 5S

Composer de cinq verbes d'action japonais commencent par la lettre S (Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke), les 5S présentent un outil de management visuel, capable d’influencer la
performance dans un poste de travail à travers le respect des cinq consigne séquentiel
présenter dans le tableau 2.2. [15]

Tableau 2. 2 : Démarche 5S
Description
Se débarrasser des objets inutiles dans un poste de travail et ne garder que
Seiri (Trier)
le strict nécessaire.
Seiton Ranger le reste des objets de manière à les repérer facilement en
(Ranger) identifient et tracent leur emplacement.
Seiso Nettoyer le poste afin de maintenir en bonne condition les outils et les
(Nettoyer) équipements.
Formaliser et respecter les 3S précédents à travers la création des
Seiketsu standards de poste contenant les outils nécessaires à disposition et leur
(Standardiser) emplacement sur le poste de travail ainsi qu’un manuel de nettoyage
spécifique muni d’un calendrier et une fiche qui désigne les responsables
sur chaque action.
Shitsuke S’assurer du respect des 4 premiers S à travers la surveillance de
(Suivre) l’application des règles via des audits 5S permettant de mémoriser et
corriger les déviations rencontré.

2.2.17. Obeya

Obeya room indique une « grande salle » contenant l’ensemble des informations
indispensables pour un projet. Cet espace comme indiqué dans la figure 2.12 est aménagé de
sorte à ce qu’il permette de regrouper les différents collaborateurs d’un projet lors des

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 33
réunions régulières et courtes dans le but de facilité le partage des informations essentielles
permettant de rendre la prise de décisions plus efficaces.

Figure 2. 12 : Exemple Obeya room

2.2.18. Ergonomie du poste

L'ergonomie est l'étude des conditions de travail, à travers l’évaluation des mouvements et
des tâches faite par l’opérateur dans son poste en vue d’améliorer les conditions de travail en
tenant compte des besoins économiques de l’entreprise et des compétences et limites
physiologiques de l’opérateur.

D’une manière générale, l’amélioration de l’ergonomie du poste permet d’augmenter la

productivité de l’entreprise en agissent sur le confort et la sécurité des collaborateurs.[17]

2.3. Les indicateurs clé de performance

Les indicateurs clé de performance ou KPI permettent de quantifier la performance d’une
entreprise, par le chiffrage de l’efficacité, la qualité ou encore l’impact des actions
d’amélioration par rapport à des objectifs fixé.

L’efficience

L'efficience se réfère par la relation entre les résultats obtenus et les ressources utilisées pour
atteindre ces résultats. D’une manière générale l’efficience se calcule comme suit :

À Leoni, le calcul de l’efficience prend d’autres paramètres en considération pour donner la

formule suivante :
__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 34
 - VGZ est la durée qu’un câblage passe dans une ligne de montage ;

- La quantité fabriquée est le nombre des bonnes pièces produites;

- Le nombre des opérateurs présente l’effectif des opérateurs directs de la ligne étudié;

- Temps de travail = 8h/shift.

Le PPM

Le Part Per Million acronyme PPM est un indicateur relatif à la qualité qui représente les
défauts ou les fautes commis par million de pièces selon cette équation :

2.4. Méthodologie du travail

Comme indiqué dans le premier chapitre, le cadre de notre projet portera sur l’amélioration
des indicateurs de performance dans l’MQB à travers l’augmentation de l’efficience, la
réduction du PPM ainsi que l’amélioration de l’ergonomie du poste. D’où la méthodologie du
travail prendra la forme de la démarche PDCA, dont dans l’étape de planification sera
consacré au choix des indicateurs et du périmètre du travail ainsi que la collecte et l’analyse
des données. L’étape d’amélioration sera dédier à la mise en œuvre des actions correctifs, puis
l’étape de contrôle sera consacrer à l’évaluation des résultats des actions entrepris et
finalement l’étape de suivi et de maintien permettras la standardisation des démarches mener.

2.4.1. Recueil d’informations

L’acquisition des données dépend de la méthode de recueil, pour cela l’adoption de

plusieurs méthodes de collecte d’information permettra à la fois la collecte et le triage des
informations selon le cadre qu’il exige:

- Les entretiens sont les conversations faites avec les différents collaborateurs, dans le
but de s’intégrer dans l’environnement de travail, de connaître leur retour sur

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 35
 expériences ainsi d’avoir une connaissance sur l’historique des travaux entrepris à
Leoni et leur degré de réussite.
- Les observations sur terrain permettront de comprendre et de critiqué individuellement
les comportements du processus, des flux de matières et d’information, du style
managérial ainsi de détecter les déviations et les anomalies d’un point de vu externe
sans autant être influencer.

- La consultation des instructions, des standards, des procédures et des différents types
de documents internes permettra à la fois l’intégration dans l’équipe et la connaissance
de la culture de l’entreprise.

- Les enquêtes et les sondages faites à partir d'un questionnaire administré à une
population cible.

2.4.1. Traitement et analyse des données

Le traitement et l’analyse des données qualitatives et quantitatives collecter sera fait à fur et
à mesure selon le type de données et son importance par rapport au projet.

Conclusion

La définition des outils à utiliser et la fixation de la méthodologie du travail réaliser dans ce

chapitre, facilitera l’exécution du projet et permettras au lecteur de comprendre
méthodiquement les étapes de travail ainsi que l’intérêt que porte ce projet par rapport à
l’entreprise. Pour cela, le chapitre suivant démontrera une analyse de l’état existant à travers
laquelle se basera la détermination des actions d’amélioration.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 36
 3. Chapitre 3 : Analyse de l’existant

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 37
Introduction
À la suite de l’étude bibliographique, ce chapitre exposera à l’aide des outils Lean, l’état
actuel global de Leoni et permettra ainsi de définir le plan d’action sur lequel l’amélioration
des indicateurs de performance fera l’objet de ce projet.

3.1. Caractéristique de MQB

Comme accordé, notre projet d’étude se déploiera dans les segments 23 et 24 du PF VW. La
figure 3.1 présente la localisation des segments 23 et 24 dans le site.

Figure 3. 1 : Segment 23 et 24

L’MQB est subdivisé principalement en trois (3) parties contenant :

- Montage contenant en total 15 LAD dont 9 LAD sont dédiées au segment 23 et 6 LAD
au segment 24 (encadrés en noir) ;

- Circuit (encadrés en violet) ;

- Pré-montage contenant en totaux 6 postes de travail subdivisé équitablement entre les

deux segments (encadrés en rouge).

3.1.1. Flux de production dans l’MQB

Pré-montage

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 38
 C’est des postes de pré-montage composé de 14 opératrices dont 9 pour le segment 23 et 5
pour le segment 24 travaillent sur 2 shifts. Ces postes sont dédiées à la préparation des
composants à consommés par le montage. La figure 3.2 montre un poste d’insertion
Blindstophen.

Figure 3. 2: Poste d'insertion Blindstophen

Montage

Le montage comme l’indique la figure 3.3, se constitue des LAD qui assurent les tâches
d’encliquetage des fils dans les douilles ainsi que le bandage du câblage et le montage des
clips et du poste montage canal qui désigne la fixation des canaux sur les câblages pour les
protéger et en les donnent une silhouette.

LAD Montage canal

Figure 3. 3 : Le montage
Circuit

Composer de trois (3) postes de contrôle comme le montre la figure 3.4, qui permettent le
contrôle du câblage sur plusieurs aspects, dont le poste BAK s’assure de la présence des
douilles et clips ainsi que de leur état et mesures du câblage, le poste CE permet de tester la

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 39
continuité et vérifie l’absence des inversions fils et court-circuit et finalement, le poste Q-Gate
assure un contrôle visuel du câblage.

BAK CE Q-Gate

Figure 3. 4 : Le circuit
Emballage

Positionner à la fin de chaque ligne de production comme le montre la figure 3.5,

l’emballage assure le scannage et l’emballage des câblages afin de les stocker au Versand
pour l’expédition.

Figure 3. 5 : Emballage
Après avoir décortiqué le flux de production au sein de l’MQB, nous procéderons au choix
d’un segment pilote sur lequel nous allons continuer notre étude. Le choix du segment
reposera sur les produits dont il fabrique, dans notre cas, nous choisirons le segment 24 qui se
compose de 6 LAD est dédiée seulement au projet EVO contrairement au segment 23 qui est
composés de 9 LAD et travaille sur deux projets en parallèle qui sont EVO et Muster.

3.1.1. Analyse SWOT

Les résultats de cette analyse présentés dans la figure 3.6, portera sur les quartes (4)
segments responsables de la production des câblages dédiée au client VW, dont son
élaboration a fait l’objet d’un brainstorming organisé avec le sous-directeur PS VW, le chef
service qualité, les OpEx VW, le responsable RH, l’équipe PC&L, les agents IE, l’équipe
technique ainsi que les chefs segments des quatre segments MQB (23 et 24), VKF et coupe

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 40
afin de déterminer les forces et les faiblesses ainsi que les opportunités et menaces sur
lesquelles nous pouvons déduire des actions d’amélioration.

Figure 3. 6 : Analyse SWOT VW

Selon l’analyse SWOT, nous pouvons déduire que l’MQB présente plusieurs pistes
d’amélioration sur lesquelles nous pouvons travailler comme :

- L’amélioration du flux d’alimentation;

- L’amélioration de l’état 5S;

- L’amélioration de la gestion de la matière et du déchet;

- L’amélioration de l’ergonomie des postes.

Quoique ses pistes d’amélioration ne couvrent pas la totalité des projets à entamer dans
l’MQB, les projets d’améliorations des autres segements coupe et VKF influe d’une façon
directe sur l’état de l’MQB, pour cela nous avons choisi d’établir une étude plus approfondie
qui nous permettra de détecter avec précision les types de chantiers sur lesquelles nous allons
travailler.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 41
 3.1.2. Choix des indicateurs

Comme déjà montrer dans le second chapitre, l’amélioration des performances dans l’MQB
repose sur le progrès des indicateurs tel que l’efficience le PPM et le KOSU. Néanmoins, la
fixation des objectifs est faite selon une méthode qui vise à analyser les meilleures
performances reproductible « best repeatable performance » et de choisir l’objectif selon le
résultat le plus optimal en ajoutant une marge d’objectif ambitieux « stretch target » qui
permettra de travailler sur un objectif plus difficile mais atteignable.

Ce travail tournera principalement sur l’analyse ainsi que la stabilisation de l’efficience,

dont le tableau 3.1 indique les résultats de la performance du segment durant l’année 2020 sur
lesquelles nous allons fixer notre objectif pour l’année 2021 (jusqu'en mai).

Tableau 3. 1 : Suivi efficience 24 année 2020

Dans l’optique de découverte de nouvelle méthode et outil de travail, nous avons choisi de
contribuer à l’application la culture KATA et de travailler sur le KATA efficience du segment
24, dont la première étape consiste à définir les objectifs à atteindre en efficience selon une
timeline comme le montre le tableau 3.2.

Cycle Mois Objectif efficience

CC Janvier 2021 102%

TC1 Février 2021 105%

TC2 Mars 2021 110%

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 42
 TC3 Avril 2021 115%

Tableau 3. 2 : Timeline objectif

Afin d’assurer la pertinence des chantiers et KATA nous avons choisi d’élaborer une VSM,
afin de nous permettre d’identifier les actions d’amélioration.

3.2. VSM
Comme déjà indiquée dans l’étude bibliographique, l’élaboration d’une VSM exige
l’application de quelques étapes, dont nous allons commencer par identifier la famille de
produit sur lequel déroulera notre VSM.

3.2.1. Choix de famille de produit

Le choix de la famille du produit sera effectuée selon une combinaison de deux critères :

- Le produit le plus vendu ;

- Le câblage ayant le plus de fils.

Tableau 3. 3 : Choix de famille de produits

CUSTOMER_PART Total des ventes par wave

05L 972 610 B 24402

05L 972 610 C 124106

05L 972 627 AH 23415

05L 972 627 AJ 14562

05L 972 627 M 22073

05L 972 627 S 79153

Selon le tableau 3.3, nous constatons que le produit 05L 972 610 C présente les plus grandes
quantités vendues. Par ailleurs, nous allons par la suite vérifier s’il valide les deux critères de
choix.

Tableau 3. 4 : Wirelista des produits MQB

Variant nom de la nombre

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 43
s variante de fils

V2 05L_972_610_C MC3+7CQ+2CH/2CM/2CW 103

V8 05L_972_627_S MC3+G1C/G1D+7CQ+2CM/2CW/2CH 103

V1 05L_972_610_A DN4+7CQ+2CH/2CM/2CN/2CW/2CY 99

V3 05L_972_610 DE4+7CQ+2CH/2CM/2CN/2CW/2CY 99

V6 05L_972_627_M DN4+G0K+7CQ+7ZD/2CW/2CY/1TS/7KG/7ZU/7ZS 99

V7 05L_972_627_P DN4+G1C+7CQ+7ZD/2CM/2CW/2CH/2CY/1TS/7KG/7ZU/7ZS 99

05L_972_627_A
V9 A DN9+G0K+7CQ+0EJ+7ZD/7KG 99

05L_972_627_A DS2/M0H/DE4/DN9+G0K+7CQ+0ED+7ZD/7ZU/2CM/2CW/2CN/2CH/2DL
V10 B /7KG/7IX 99

05L_972_627_A
V11 D DE4/DN9+G1C+7CQ+0EG+7ZD/7ZU/2CM/2CW/2CN/2CH 99

05L_972_627_A
V12 E DN4+G0K+7CQ+2CM/2CN/2CH/2CW 99

05L_972_627_A
V13 F DN9+G1C+7CQ+0IJ+7KG/2DL 99

V4 05L_972_610_B DE4+7CQ+2CH/2CM/2CN/2CW/2CY 97

V5 05L_972_610_G DN4+7CQ+2CH/2CM/2CN/2CW/2CY 97

05L_972_627_A
V14 G DN9+G0K+7CQ+0EJ+7ZD/7KG 97

05L_972_627_A DS2/M0H/DE4/DN9+G0K+7CQ+0ED+7ZD/7ZU/2CM/2CW/2CN/2CH/2DL
V15 H /7KG/7IX 97

05L_972_627_A
V16 J DE4/DN9+G1C+7CQ+0EG+7ZD/7ZU/2CM/2CW/2CN/2CH 97

Selon le tableau 3.4 nous pouvons fixer notre choix de famille de produit sur lequel nous
allons établir notre VSM qui sera la variante 05L 972 610 C.

3.2.2. Le KOSU

À la suite de notre choix du produit pilote, nous allons étudier l’indicateur de productivité
KOSU exprimé par le temps réel de la main d'œuvre engagée, par unité produite. Comme
l’indique la figure 3.7, le KOSU représente les différents temps chronométrer pour chaque
poste dans la ligne de production pour produire un câblage de la variante 05L 972 610 C.
__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 44
 Figure 3. 7: KOSU EVO 05L 972 610 C
Suite aux temps chronométrés et à la collecte des informations de la chaine de valeur totale,
nous avons réussi à créer une VSM comme l’indique la figure 3.8 sur laquelle nous avons
identifié les chantiers Kaizen sur lequel nous allons travailler.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 45
Figure 3. 8 : VSM
 3.3. Plan d’action
Selon le VSM, nous avons mis en place un plan d’action adéquat aux chantier
d’améliorations comme l’indique la figure 3.9.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de relever les différentes pistes d’améliorations des performances
de MQB à travers l’utilisation des outils du Lean manufacturing. Dans le chapitre suivant,
nous allons établir un diagnostic de chaque chantier, puis décrire les travaux que nous avons
réalisés afin d’aboutir à notre objectif.
 Chapitre 4 : Les chantiers
d’améliorations

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 2
Introduction
Après avoir déterminé, dans le chapitre précédent, les différents chantiers sur lesquels nous
allons travailler, ce chapitre sera dédié à l’exécution de ses différents projets en commençant
par une analyse spécifique pour chacun d’entre eux afin d’aboutir aux sous résultats souhaités
pour finalement assurer l’amélioration des performances au sein de l’MQB et déterminer les
gains apportés à l’entreprise.

3.4. Chantier d’amélioration des performances des postes

Blindstophen
Avant de commencer l’amélioration des poste blindstophen nous allons, établir un diagnostic
de l’état actuel de ces derniers afin de crée un PDCA pertinent contenant toutes les actions
d’amélioration.

3.4.1. Diagnostic de l’état existant

Dans cette partie, nous allons démontrer l’état des postes blindstophen ainsi leur impact sur
les performances en terme de PPM et d’efficience sur les segments MQB. Comme l’indique
la figure 4.1, nous remarquons qu’une évolution au niveau de la disposition de ces postes dans
le layout, mais ceci n’empêche pas le fait que la disposition des postes blindstophen dans la
zone de pré-montage n’est pas optimal. La figure 4.2 affiche une illustration du diagramme
spaghetti dans MQB, qui indique un désordre total du flux.

Figure 4. 1: Mise à jour du layout et de la disposition des postes de pré-montage

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 3
 Figure 4. 2 : Diagramme spaghetti du flux d'alimentation
Les flux marqués en rouge définissent le parcours des alimentateurs pour approvisionner les
postes de pré-montage quant aux flux marqué en orange et en bleu, ils indiquent le flux
d’alimentation des LAD par les opératrices blindstophen.

Dans le cadre de notre diagnostic, nous avons pris le mois de janvier comme mois de
référence afin d’indiquer l’état des différents indicateurs dans cette période comme le montre
le tableau 4.1.

Tableau 4. 1: Tableau comparatif des indicateurs

Indicateurs Objectif Résultat Ecart en %
Efficience 23 110% 103% -7%
Efficience 24 120% 100% -20%
PPM 23 15000 16701 -11,34%
PPM 24 15000 21340 -42,26%
5S MQB 90% 48% -42%

Comme démontré dans le tableau, nous remarquons une défaillance au niveau d’atteinte des
différents objectifs fixée pour l’efficience, le PPM et le 5s (annexe 1) ainsi qu’un écart
important entre les résultats obtenus et les objectifs.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 4
 Pour cela, nous allons établir un diagramme ISHIKAWA comme l’indique la figure 4.2, qui
nous permettra de connaître les causes racines de la perte de performance au niveau des postes
de pré-montage blindstophen.

Main d’œuvre Méthodes Management

Manque de planification
Flux d´alimentation non optimal Manque aide visuel

Manque FIFO non respecté

Mouvement/déplacement
discipline des
opératrices inutiles
Sureffectif
Manque synchronisation entre les
Division de travail non optimal alimentateurs et les opératrices
Performance des
postes
BLINDSTOPHEN
Surstockage Manque matériels
(Kabas,bord de ligne..) Encombrement

Manque matières dans les Mauvaise implantation des postes

Mélange des articles Manque de lay-out 5S non respecté

postes
Non respect du traçage

Matiéres Matériels Milieu

Figure 4. 3: Diagramme ISHIKAWA Blindstophen

Suite au diagramme ISHIKAWA, nous allons procéder à un vote pondéré dans le cadre
d’une réunion dans le but d’identifier les causes ayant le plus poids est responsable sur la
dégradation des performances des postes de pré-montage.
L’évaluation de la criticité des causes sera faite selon l’influence des problèmes constatés sur
les performances de MQB ainsi que leurs fréquences d’apparition, dont le résultat est présenté
selon le score de ses deux variables : résultat = influence * fréquence. Le tableau 4.2 illustre
les résultats du vote pondéré.

Tableau 4. 2: Tableau de pondération des causes de baisse de performance dans les postes de
pré-montage

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CHARFI MARAH 5
 Catégorie Influence Fréquence Score % cumule
5S non respecté 5 5 25 11% 11%
Manque aide visuel 5 5 25 11% 22%
Manque planification 4 5 20 9% 31%
Mauvaise implantation des postes 4 5 20 9% 40%
Traçage non respecté 4 5 20 7% 48%
Déplacement/mouvement inutiles 4 4 16 7% 54%
Encombrement 3 4 12 5% 60%
Surstockage 3 4 12 5% 65%
FIFO non respecté 3 4 12 5% 70%
Mélange des articles 4 3 12 5% 76%
Sureffectif 2 5 10 4% 80%
Manque matériel (Kabas, bord de ligne) 3 3 9 4% 84%
Manque matières dans le poste 3 3 9 4% 88%
Mauvaise synchronisation entre les alimentateurs et les
opératrices 2 4 8 4% 92%
Division de travail non optimal 1 5 5 2% 94%
Manque layout 1 5 5 2% 96%
Manque disciplines des opératrices 1 4 4 2% 98%
Flux d’alimentation non optimal 2 2 4 2% 100%
TOTAL 54 75 223 100% -

Suite au vote pondéré, nous allons établir le diagramme pareto comme le montre la figure
4.3, afin de déterminer les causes responsables à 80% de la défaillance des performances dans
les postes de pré-montage.

30 120%
25 100%
20 80%
15 60%
10 40%
5 20%
0 0%
Fi Su bre ect …

Fl qu an ava tio …

n…
n …
En on ve n…

al ci ay n…
aç en pl ti l

m sp n
M fo rs m é

an M tr isa le
Tr em im fica ue

iv sy re t f
M u n u rtic é
ge n r ka t

tio es
ux e qu il n
n r a l
qu ma ue ffe s

en ine ut
D e tié ma cti
io ch d ie
de esp ge
ag t/ an on

an o c n
co re me
ép va p de cé

no
a t
an e q re le
n u io

d’ dis e l no
s ec
él n to e

de on ns

im pl -o
is n s ér
i is

ta d
e mo tat
D u ue ai pe
la ise lan v
M nq ue res

S
M an non

%
a q

a
M S

an M
5

q
a

M
M

Figure 4. 4: Diagramme Pareto des causes de défaillance

Comme indiqué dans le diagramme pareto les 20% des causes responsables des pertes de
performances des postes de pré-montage blindstophen à 80% sont :
- Le non-respect des 5S;
- La non-optimalité des aides visuels;
- Les mouvements et les déplacements inutiles;

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 6
 - L’insuffisance des bords de ligne;
- Le mélange des articles;
- Le sur-stockage de la matière;
- Le manque planification des objectifs.

3.4.2. PDCA et actions d’amélioration

Après avoir élaboré l’analyse de l’état existant des postes de pré-montage, nous avons
procédé à la mise en place d’une PDCA comme l’indique la figure 4.4.

Figure 4. 5 : PDCA poste de pré-montage blindstophen MQB

Ensuite, nous avons mis en place le tableau de chantier indiquant le suivi des actions fixées
et entreprises comme l’indique la figure 4.5.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 7
 Figure 4. 6 : Tableau de chantier Blindstophen
Comme indiqué dans la PDCA nous allons commencer par l’aménagement du pré-montages
à travers la proposition de plusieurs scénarios pouvons optimiser les déplacements inutiles des
opératrices.
Segment 23
versant

segment 24

Zone Blindstophen Zone Blindstophen

Magasin avencée
Porsche-Bentley VW

Figure 4. 7: Amélioration du flux d'alimentation des LAD

Suite au changement de l’emplacement du magasin avenacée nous avons pu optimiser le
mouvement des alimentateurs d’où avoir un flux d’alimentation MP plus tirée, quant au flux
d’alimentation des LAD par les composant blindstophen a été optimiser par la régulation des
cycles d’alimentation ainsi l’adoption d’un chariot permettent de minimiser les vas et viens
des opératrices.
__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 8
 État Avant État Après

Figure 4. 8: État avant et après des postes blindstophen

Dans cette partie nous allons traiter, comme indiqué dans la figure 4.9, l’état 5s de la zone de
pré-montage en améliorant et maintenant les résultats d’audit 5s présenter dans l’annexe 4.1,
en commencent par :

Figure 4. 9: Etat 5s actuel

1- Suppression des objets inutiles comme le montre la figure 4.10, présent dans le poste,
ceci en se référant au standard du poste comportant les outils nécessaires, nous allons
mettre ce qui est inutile dans les postes de pré-montage.

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CHARFI MARAH 9
 Figure 4. 10 : Exemple d'objet inutile dans le poste
2- Rangement des postes à travers la mise en place de chaque objet dans un espace qui lui
est attribué dans le but d’empêcher les problèmes de mélange des articles, nous avons
mis en place un système d’identification capable de permettre à l’opérateur de distinguer
la MP du PF, dont 3 KABA identifier en rouge seront situés à la gauche de l’opérateur
seront dédiée pour l’MP et 3 KABA identifié en vert mis à droite seront consacrés aux
PF.

Figure 4. 11: Identification du poste

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 10
3- Le nettoyage des postes consiste à s’assurer de la propreté du poste à travers la
préparation d’un planning de nettoyage ainsi que de la mise à disposition aux opératrices
des outils nécessaires.

support de nettoyage corbeille à déchet Support des pièces

endommagées
Figure 4. 12 : Outils de nettoyage

4- Standardisation des postes à travers la standardisation de l’emplacements des articles et

les KABA utilisés dans les postes de pré-montage.

Figure 4. 13: Standardisation des Kaba

5- Le suivi et le maintien a été assuré par la prise en considération depuis la planification

des quantités, le temps dédié à la routine 5s dans chaque poste et pour chaque opérateur
planification, dont chaque opérateur est tenu d’assurer l’état 5s de son poste avant de le
quitter soit pour l’alimentation des LAD ou même avant la poste. Pour cela nous avons
établi une formation 5s pour les opératrices afin de leur rappeler les notions 5s et nous
__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 11
 avons mis en place un rappel des étapes de la méthode 5s pour les opératrices affiché
dans chaque poste.
Planification des postes blindstophen
POSTE 1 JOUR POSTE 2 JOUR
Tâche Temps (min) Quantité Tâche Temps (min) Quantité
MSG 100 1124 MSG 120 1348
Alim LAD 5 Alim LAD 10
MOVO 100 334 MOVO 120 400
5S 2 5S 5
Alim LAD 5 Alim LAD 5
PAUSE 20 _____ PAUSE 20 _____
MSG 120 1348 MSG 120 1348
ALIM LAD 5 ALIM LAD 10
MOVO 120 400 MOVO 120 400
5S 2 5S 5
TOTAL 479 3206 TOTAL 535 3496

Figure 4. 14 : Planification quotidienne des postes blindstophen

Etat Avant Etat Après

Figure 4. 15: Comparaison de l'état avant et après des postes blindstophen

Suite à l’application de la méthode 5s sur les poste blindstophen nous avons pu constater
une amélioration des résultats de l’audit 5s comme le montre l’annexe 4.2, avec un taux
d’augmentation de 48%.

Durant la phase d’étude, nous avons pu constater que le mode opératoire affiché dans les
postes blindstophen contenaient des informations erronées qui causaient une perte au niveau

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 12
de la qualité due au nombre de défauts dans les douilles MSG et MOVO qui présentaient un
défaut d’étanchéité et des insertions incorrectes du dichtmatten dans la matrice.

Figure 4. 16: Rectification du mode opératoire MSG

Par rapport aux douilles MOVO, les défaillances se présente au niveau du mode opératoire
dont l’insertion du dichmatten dans la matrice devait être à l’emplacement 9 au lieu de
l’emplacement 6. Par ailleurs, durant la phase de visionnage et de chronométrage nous avons
pu constater que le process d’insertion des douilles selon le mode opératoire affiché n’était
pas optimal pour les opératrices. Pour cela, nous avons effectué une mise à jour au niveau de
la méthode d’insertion des douilles MOVO.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 13
 Figure 4. 17: Réctification du mode opératoire
Afin de mettre à jour les informations aux opératrices, nous avons élaboré une aide visuelle
capable d’informer correctement les opératrices des modes opératoires de tous les articles à
traiter suivie d’un rappel sur les étapes du 5s ainsi qu’une partie dédiée pour l’affichage de
l’objectif en quantité dans le but d’éliminer les problèmes dus aux manque de synchronisation
et de communication.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 14
 Figure 4. 18 : Amélioration de l'aide visuelle
Après la mise en place du management visuel et l’application de la méthode 5s sur les postes
blindstophen, nous avons aussi pu actualiser le plan de chargement afin de le rendre
compatible à la demande des LAD en production auprès des postes de pré-montage. Pour cela
nous avons fixé les quantités demandées pour chaque article selon les variantes des câblages à
fabriquer.

Tableau 4. 3 : Demande des LAD

Article Carrée 6 Pin MOVO MSG

Besoin matin EVO 12 groupes 5760 5760 2880 2880

Besoin matin Mustra 3 720 720 720 720

groupes

Besoin soir EVO 2 groupes 1140 1140 4560 4560

TOTAL 7620 7620 8160 8160

Par ailleurs, nous avons effectué des chronométrages et des visionnages sur les 13
opératrices occupants ces postes (Annexe 4.3) afin de pouvoir fixer la capacité des opératrices
__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 15
et ainsi l’ajuster par rapport à la demande des LAD et éliminer le sur stockage des PF, comme
l’indique la figure 4.19 le plan de chargement actualisé des postes de pré-montage.

Figure 4. 19: Plan de chargement des segment 23 et 24

Depuis la phase diagnostic sur les postes de pré-montage blindstophen nous avons remarqué
un sur stockage de la MP, un mélange des articles, un non-respect des standards de stockage
due à un manque de KABA et un non-respect de la méthode FIFO comme l’indique la figure
4.20.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 16
 Figure 4. 20 : Etat de stock des postes Blindstophen
Dans ce cadre, nous avons commencé par l’instauration d’une nouvelle méthode de travail
par inventaire visuelle afin de pouvoir visualiser par jour les quantités produites des articles
de pré-montage et de pouvoir faire le suivi quotidien du stock. La figure 4.21 montre un
exemple d’inventaire journalier.

Figure 4. 21: Inventaire Blindstophen

Ensuite, à l’aide de la méthode du nivelage nous avons pu déterminer les quantités à servir
au LAD et de calculer l’inventaire visuelle ainsi d’élaborer un standard indiquant les quantités
contenues dans chaque KABA comme le montre les figures 4.22 et 4.23.

Figure 4. 22 : Nivelage des KABA

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 17
 Figure 4. 23 : Standard de nivelage d’alimentation des LAD
Suite aux changement progressif élaboré dans la zone de pré-montage, nous avons pu
négocier et avoir l’accord auprès des services PPE et PC&L pour le changement et
l’acquisition de nouveaux bords de ligne de stockage pour la matière première comme
l’indique la figure 4.24 afin d’assurer le respect du FIFO et des quantités à servir par les
alimentateurs en MP. Pour cela nous avons aussi mis en place un plan de chargement des
bords de lignes indiquant aux alimentateurs les boucles d’alimentation ainsi que les quantités
suivi d’une identification sur les bords de lignes comme le montre la figure 4.25.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 18
Figure 4. 24 : Nouvelle bord de ligne Figure 4. 25 : Identification des bords de ligne

Le plan de chargement comme l’indique la figure 4.26 dédié aux alimentateurs permet à la
fois de synchroniser les flux de la matière venu depuis le magasin import et le temps de
production des postes de pré-montage afin de respecter les temps d’alimentation des LAD.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 19
 Figure 4. 26 : Plan de chargement des bords de ligne et aménagement des articles

Afin d’assurer le contrôle des différentes actions entreprises lors du chantier d’amélioration
des performances des postes blindstophen nous avons mis en place une checkliste 6M
permettant selon des audits hebdomadaires fait par le service OpEx de déterminer les champs
d’actions ou pistes d’amélioration à suivre. (annexe 4.5).

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 20
 Suite aux actions d’amélioration dans les postes blindstophen nous avons pu constater une
évolution des résultats de l’efficience, du 5s ainsi qu’une diminution du PPM et scrap comme
l’indique le tableau 4.4.

Tableau 4. 4 : Tableau des graphiques d'évolution 5S, PPM, Efficience, SCRAP

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 21
 Finalement la réalisation de ce chantier a permis à LEONI de gagner en efficience et en
profit comme l’indique le tableau 4.5.

Tableau 4. 5 : Tableau d'évolution des écarts des indicateurs

Zone Indicateurs Avant Après Ecart
Pré montage 5S 48% 96% +48%
PPM 16701 9331 -7370
Segment 23
Efficience 100% 130% +30%
PPM 21340 8118 -13222
Segment 24
Efficience 103% 113% +10%
Scrap 626,21€ 209,84€ +416.37€
MQB
5S 48% 90% +42%

L’application des outils de lean manufacturing nous a permis de bien cerner la

problématique des postes de pré-montage et d’où venait l’impact des gains de l’entreprise.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 22
 3.5. Chantier d’amélioration du flux d’alimentation
Depuis le début du stage, nous avons pu constater un disfonctionnement au niveau de la
méthode d’alimentation des LAD par les alimentateurs. Pour cela nous avons décidé de
rassembler une équipe afin d’étudier les pistes d’amélioration qui nous permettrons
d’améliorer le flux d’alimentation le mois de référence pour ce projet était Janvier.

3.5.1. Diagnostic de l’état existant

Tout d’abord, nous avons commencé par la collecte des informations en lien avec
l’alimentation des LAD dont nous avons constaté que parmi les facteurs d’influence
d’amélioration de l’efficience dans le segment 24 était les arrêts d’alimentation et logistique
interne comme l’indique la figure 4.27.

Figure 4. 27 : KATA Efficience 24

Un Gemba walk a été fait (annexe 4.6) afin de déterminer les anomalies et établir par la suite
un diagnostic de l’état d’alimentation des LAD ainsi que son impact sur la qualité des
câblages produits comme l’indique le tableau 4.6.

Tableau 4. 6 : Causes et conséquence des problèmes d'alimentation des lad

Causes Conséquences

Identification incomplète ou inexistante sur les - Confusion des opératrices et des

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 23
batteries alimentateurs

- Inversion des fils

Support non adéquat des USS - Endommagement des contacts

- Espace mal exploité

- Empêche l’alimentateur de charger depuis le

canal d’alimentation

Vormontage (Avance des opératrices) - Empêche l’alimentateur de charger depuis le

canal d’alimentation

Extrémité non protégé - Endommagement des contacts

Mode opératoire non-respect - Retard d’alimentation des fils et des kabas

- Perturbation des opératrices

- Retard de production

Batterie non identifié sur les deux faces - Non-respect du mode opératoire
d’alimentation

Suite au Gemba walk, nous avons fait une un brainstorming avec lequel nous avons fait une
analyse 6M sur les causes racines du disfonctionnement de l’alimentation des LAD, comme
l’indique la figure 4.28.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 24
 ISHIKAWA Alimentation

Main d’oeuvre Méthodes Management

Méthode d’alimentation Absence de réunion journalière

Instruction non mise à jour indéfini d’alimentation

Manque de formation par rapport à la

manipulation de la matières auprès des Absence de suivi par rapport
Circuit d’alimentation indéfini
opératrices et des alimentateurs ( fils et aux respect des standards
Kabas )

Travail en avance des opératrices

Alimentation
des LAD
Batterie non adéquat
pour quelques fils 5S non respecté
Endommagement des contacts (USS, grand contact )

Surcharge des kabas

Manque d’identification
des batteries et des
Mélange des composants support kabas

Matiéres Matériels Milieu

Figure 4. 28: ISHIKAWA alimentation des LAD

[Confidential]

Suite au diagramme ISHIKAWA, nous allons mettre en place les actions d’amélioration
PDCA afin d’améliorer l’état d’alimentation des LAD.

3.5.1. PDCA et actions d’amélioration

Figure 4. 29 : PDCA Alimentation

Suite à la PDCA, nous avons commencé par un visionnage des méthodes d’alimentation des
alimentateurs sans les interrompre afin de pouvoir détecter les pistes d’amélioration et de
pouvoir établir un standard adéquat. Durant cette phase nous avons pu constater que les temps
__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 25
des boucles d’alimentation pour les alimentateurs fixés par le service PC&L n’étaient pas
optimaux le tableau 4.7 montre les boucles d’alimentation pour les différents articles (fils,
composantes, Tisa)..

Tableau 4. 7: Boucle d'alimentation

Article Boucle d’alimentation par Lieu d’approvisionnement
shift (8h)

Composantes (douilles + 1 fois (Chaque 8h) Magasin import

clips) + Tisa

Fils 2 fois (Chaque 4h) Pagoda fils / Pagoda vkf

Canal 4 fois (Chaque 2h) Bord de ligne

Pour cela nous avons effectué une chasse aux mudas (Annexe 4.7) qui nous a permis de
distinguer les temps de valeur ajoutée des temps de valeur non ajoutée. Le tableau 4.8 illustre
les calculs des temps ainsi que les pertes causées.

Tableau 4. 8 : Temps VA et temps NVA

En minute

Temps d’ouverture 480

Temps de pause 20

Temps de fonctionnement 460

Temps à VA 410

Temps à NVA 60

Nous remarquons que par jour, chaque alimentateur gaspille en moyenne 60 min soit dans
des déplacement inutile ou des pauses cigarettes ou même des temps d’attente insensés, le
tableau 4,9 montre le cumule du temps perdu par alimentateur.

Tableau 4. 9 : Perte en alimentation

Les pertes En minute En heur En jour (shift = 8h)

Par jour 60 1

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 26
 Par semaine 360 6 0,75

Par mois 1440 19 2,3

Par année 17280 288 36

Une perte de 1 mois et 6 jours par an par alimentateurs nous poussent à penser en un premier
lieu à un réajustement des boucles d’alimentation. Cependant, comme constaté dans le
diagramme ishikawa, d’autres activités doivent être ajoutées à la routine des alimentateurs qui
apporteront une valeur ajoutée à l’entreprise et permettront de réduire le temps perdu par jour.

Actions proposée :

- Réintégrer la routine de réunion de démarrage 5min

- Réintégrer la réunion 5 minute dans la routine

- Consacrée 10 min par LAD pour l’application des 5s

Nous avons aussi constaté dans le chantier d’amélioration des performances des postes
blindstophen que les opératrices prenez la tâches d’alimentation des LAD ce qui impact leurs
constatations et causes des arrêts de production vue au manque de matière, nous proposant
dans ce cas d’ajouter la tâche d’alimentation des LAD en blindstophen aux alimentateurs dont
cette tâche prendra 5 min par LAD.

L’adoption de cette nouvelle routine permettra d’améliorer la synchronisation des

alimentateurs avec le service PC&L, d’éviter les problèmes de mélange des articles, de
dégradation de l’état 5s et permettra aussi d’augmenter les performances des postes de pré-
montage et ainsi, d’augmenter l’efficience de MQB.

Par ailleurs, l’ajustement du temps d’alimentation ne peux pas à lui seul présenter une
amélioration. Pour cela nous avons mis en place un standard d’alimentation indiquant à la fois
le circuit parcouru par l’alimentateur ainsi que le mode opératoire d’alimentation des LAD
comme l’indique l’annexe 4.8.

Toutefois, afin d’assurer le suivi du standard et d’encourager les alimentateurs à trouver des
pistes d’amélioration nous avons proposé l’élaboration de tout un système de suivi

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 27
d’alimentation commençant par un tableau de chantier d’alimentation pour assurer le suivi des
actions comme l’indique la figure 4.30.

Figure 4. 30 : Tableau de chantier d'alimentation

Par la suite, nous avons mis en place une checklist d’alimentation basée sur l’analyse 6M et
le standard d’alimentation (annexe 4.9) afin d’assurer le respect du standard et de détecté les
déviations et les actions d’amélioration potentielle.

Nous avons aussi mis en place un planning de cross audit (annexe 4.10) pour les audits des
circuits d’alimentation et nous avons élaboré une fiche de feedback pour les alimentateurs
comme l’indique la figure 4.31.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 28
 Figure 4. 31 : Feedback alimentation
Dans l’optique de l’amélioration continu, nous avons opter de crée un graphique de suivi
contenant un suivie des résultats d’audit alimentation afin de connaître les états d’avancement
détecté des actions mises en place et de repérer l’état des canaux d’alimentation de chaque
LAD comme l’indique l’exemple dans la figure 4.32.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 29
 Figure 4. 32: Exemple de diagramme d'évaluation des audits d'alimentation

Nous avons aussi proposé aux services OpEx de présenter l’état des audits d’alimentation
dans la réunion de stehung dans le cadre d’assurer la communication de l’état à tous les
services.

Comme déjà communiqueré dans la PDCA, nous avons détecté des déviations responsables
sur l’endommagement des contacts causés par la non protection des extrémités des fils dans
les batteries et les supports non-adéquat des fils USS, des câbles churum, des câbles bougie et
des câbles Koftayla.

Pour cela, nous avons proposé comme action de changer les supports fils des câbles churum,
koftayla et bougie par une conception des supports en forme de zigzag avec un diamètre de
7,5cm au lieu des supports horizontaux avec diamètre 6cm que nous allons adopter
uniquement pour les fils simples. Cette conception permettra aussi aux alimentateurs de
pouvoir alimenter les câbles par le canal d’alimentation sans perturber les opératrices vue que
selon un entretien fait avec les alimentateurs parmi les causes principales qui les poussent à ne
pas utiliser le canal d’alimentation consiste au fait que lors de l’étape du rassemblement des
câbles par derrière ils risquaient de les endommager vu que le diamètre était petit pour

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 30
pouvoir les retirer depuis l’arrière, la figure 4.33 montre l’état avant et après des câbles dans
les supports.

Support horizontale Support Zigzag

Figure 4. 33 : Support horizontale et support zigzag

Pour les fils USS, leurs supports causaient des problèmes au niveau de l’alimentation et aussi
au niveau de la manipulation par l’opératrice vue qu’ils risquaient d’endommager les contacts
ou même de déchirer le fils lors du retrait pour cela nous avons opté pour un support en U afin
de faciliter la manipulation et le chargement des fils par les alimentateurs et les opératrices,
comme l’indique la figure 4.34 le changement de support USS.

Support non-adéquat Support en forme de U

Figure 4. 34: Support fils USS

Suite à ses propositions, nous avons établis une liste des besoins suivi des prix pour
commander ces supports comme indiqué dans le tableau 4.10.
__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 31
 Tableau 4. 10 : Besoin et prix en support
Quantité par
Equipements Prix unitaire en € segment Prix Total €
Plateau forme "U"
avec joint 40 60 2400
Batterie de diametre
75 mm 70 30 2100
Batterie de diametre
100 mm 60 10 600
5100

Suite aux améliorations effectuées dans le chantier d’alimentation, nous avons constaté une
diminution du temps d’arrêts d’alimentation des LAD comme l’indique le graphique 4.35.

Arrêts d'alimentation seg 24

16
14
12
10
8
6
4
2
0
Janvier Fevrier Mars Avril Mai

Arrêt en minute par jour Evolution

Perte en minute d'arret d'alimentation

Janvier Fevrier Mars Avril Mai
15 10 5 5 2

Figure 4. 35: Suivi des arrêts d'alimentation dans le segment 24

Nous remarquons une diminution remarquable des temps arrêts d’alimentation dans le
segment 24 qu’avec un suivi permanent et une application correcte des outils élaborés nous
pouvons atteindre l’objectif de 0min d’arrêt vers le mois de Juillet.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 32
Concernant le taux de PPM dans le segment 24 nous remarquons une diminution de ce dernier
dû aux diminutions du nombre de fils endommagés comme l’indique les graphiques 4.36 et
4.37.

PPM Seg 24
25000

20000

15000

10000

5000

0
Janvier Fevrier Mars Avril Mai

PPM PPM fils endommagé

Janvier Fevrier Mars Avril Mai

PPM 21340 10484 8799 8118 7437
PPM fils
endommagé 1714 842 707 652 597

Figure 4. 36 : PPM Segment 24

PPM FILS ENDOMMAGE

1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Janvier Fevrier Mars Avril Mai

PPM fils endommagé Evolution

Figure 4. 37 : PPM fils endommagé

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 33
 Grâce aux changements des supports de fils et aux instauration d’un standard d’alimentation
et un outil de suivi nous remarquons une baisse de 1116 PPM fils endommagés équivalant à
un taux de 34% depuis le mois de janvier.

3.6. Chantier d’amélioration des performances du segment VKF

Dans l’optique d’intégration et de l’exploration du travail des différents services et segments
de Leoni, durant la période de stage, nous avons eu l’occasion de faire partie d’une équipe de
task force crée suite à une alerte de non atteinte des objectifs au niveau des performances du
segment VKF causée par le changement de la structure organisationnelle, managériale et au
niveau du layout comme l’indique la figure 4.38, dont le segment 25 a traversé une
métamorphose depuis le mois de janvier causé par le regroupement du Sub 1 et Sub 2 du
VKF.

Ancien Layout Nouveau Layout

Figure 4. 38: Layout VKF

Afin de mieux exprimer la cause responsable de ce changement, nous avons effectué des
entretien individuelle et en groupe qui nous ont permis de déduire qu’avant le changement de
la structure NEXT GEN, le VKF été subdivisé en SUB 1 qui traite les opérations de
torsadage, sertissage, soudure ultrason des fils dédiés aux segments D5, Bentley, Porsche

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 34
quant au Sub 2 qui traité les besoins de MQB, Muster et depuis le regroupement des deux Sub
en un seul segment, les opérateurs ont eu du mal à maintenir leur ancien niveau de
performance suite à plusieurs facteurs dont principalement nous pouvons noter :

- Le manque de communication des objectifs de production aux opérateurs

- Le manque d’effectif dû au absence non planifiée et fluctuation

- La non définition des responsabilités

- Des problèmes de non-qualité des câbles

Pour ses raisons, la naissance d’une task force VKF a vu le jour comme l’indique la figure
4.39, dont nous avons choisi de prendre en charge les projets de remonté des opérateurs et de
sensibilisation sur la criticité des processus.

Figure 4. 39: Task force VKF

3.6.1. Remonté des opérateurs VKF

En premier lieu, nous avons commencé par établir une enquête combinée qualitatif et
quantitatif dans le but de faire un sondage des avis auprès des opérateurs VKF appelé « Quiz
VKF » l’illustre la figure 4.40, afin de comprendre les causes de baisse de leurs performance

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 35
et l’augmentation de la non-qualité des câbles produits comme décrit dans l’annexe 4.11. Les
données de l’enquête ont été administré via Google Forms.

Figure 4. 40: Enquête remonté VKF

L’enquête se compose de 26 questions allant du général au spécifique traitant à la fois des
sujets liés aux postes de travail et ergonomie ainsi que la communication interne et le
management. Le questionnaire a été réalisé sur 50 opérateurs répartis sur différents poste
comme l’indique la figure 4.41.

Répar&&on de l'écha&llonage de l'enquête de

remontée des opérateurs VKF

41,67%

58,33%

Cible Totale Echan8llon

Figure 4. 41: Répartition de l'échantillon des opérateurs par poste de travail

Nous avons commencé par l’analyse de l’état des postes et leurs ergonomie, nous avons pu
déduire, selon les diagrammes montré dans la figure 4,41, que 70,9% des opérateurs ont
déclaré que leurs chaises n’était pas en état de leur permettre à travailler et 40% parmi eux
avaient déclaré qu’il ne dispose pas de chaise propre à leur poste ce qui les faisait perdre en

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 36
moyenne chaque jour 10 min pour chercher une chaise, d’autre part, 54,5% arrivaient à garder
une position correcte de leur membres inferieurs à l’aide d’une estrade.

Figure 4. 42: Résultats des questions de l’enquête

D’autre part, nous avons posé des questions qui nous ont permis de définir les besoins de
chaque poste en matériel. Nous déduisons de la figure 4.42 que 36% des opérateurs ne
dispose pas d’un support de bouteille ce qui induit à que les postes de travail peuvent être
désorganiser vue le manque de support, quoique seulement 69,7% des postes disposent d’un
pistolet aspirateur nous remarquons que 17% d’entre eux ne le trouve pas à la portée de
mains.

Figure 4. 43: Résultats de l'enquête par rapport aux outils

Selon l’échantillon examiné dans la figure 4.51,5% des opérateurs voient que les outils dont
ils se disposent ne se trouve pas à la portée de mains.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 37
 Est-ce que tous les
outils et matériels sont Documents Pistolet séchoir Autres

à la portée de vos
8%
mains

25%
50%

17%

Figure 4. 44 : Résultats de l'enquête par rapport aux emplacement des outils

Selon les résultats du questionnaire par rapport à cette partie ainsi que leurs propositions de
pistes d’amélioration comme :

- Réglage de la hauteur des tables ;

- Vérification de l’état des machines par le service technique avant le démarrage ;

- Acquisition des supports fils pour quelques postes ;

- Acquisition d’une table de mesure à proximité des postes de la VKF ;

- Ajout de supports de Kabas ;

- Ajout d’un casier pour le rangement des outils de travail.

Nous avons pu déduire et mettre en place des actions d’amélioration tel que :

- La vérification de l’état du matériel par le service technique ;

- L’identification des besoins en matière de chaise et d’estrade ;

- La mise en place d’une étude d’ergonomie des postes VKF.

La deuxième partie du questionnaire traite la communication interne dont nous nous pouvons
pas montrer les statistiques mais nous allons présenter les axes d’améliorations dont nous
pouvons traiter, comme la réadaptation de la routine de « Séance de travail » qui se résume en
une réunion faite par toute l’équipe ( chef segment, contre maîtres et opérateurs) pour discuter
du rendement de la journée en quantité et en qualité et de traiter les points à ordre managérial,

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 38
aussi l’ajout d’une formatrice qui assistera à l’aide des opératrices en formation d’un nouveau
poste à fin d’augmenter la polyvalence des opérateurs.

Suite à ses résultats, nous avons entamé une étude d’ergonomie des postes VKF à l’aide de la
méthode Rula, dont nous avons choisi de standardiser le poste 59 qui traite le processus de
soudure USS & séchoir, comme étant un poste pilote puisqu’il présente le plus grand potentiel
d’amélioration.

Tout d’abord, nous allons commencer par démontrer l’état actuel du poste ainsi que les
déviations et les améliorations que nous avons détecté depuis la figure 4.45.

Absence de support Posi6on de pistolet très

Absence de support bouteille
schlauch loin

Planche de table endommagée

Support des fils avant -après non Posi6on de l’ondulateur non Absence de support
op6mal adéquate document

Support échan6llon très loin

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 39
 Absence de joint de protec6on pour les fils Scanner n’est pas en marche&Posi6on de scanner non
adéquate

Support d’écran mal fixé et mal

posi6onné

Figure 4. 45: Etat actuel du poste 59

Le poste 59 présente :

- Mauvaise emplacement et fixation du support d’écran ;

- Endommagement de la planche de table ;

- Scanner endommagé;

- Emplacement du bouton d’urgence non-adéquat ;

- Emplacement non-adéquat de l’ordinateur d’urgence;

- Absence de corbeille et de support à bouteille;

- Absence de support à Shlauch ;

- Optimisation de support des fils avant et après ;

- Absence de support de document et de joint de protection ;

- Emplacement loin du pistolet de nettoyage ;

- Câble du PC apparent ;

- Emplacement loin du support d’échantillon.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 40
 Selon la méthode Rula, nous allons procédé à un calcul de score par deux analyses dont la
première sera une analyse de mouvement des membres supérieur de l’opérateur en suivent des
étapes précise tel que :

1- La position de l’épaule;

2- La position du coude;

3- La position et la torsion du poignet ;

4- Le score de la posture;

5- Le score d’effort de charge et activité musculaire ;

6- Le score des bras et des poignet.

La deuxième analyse se déroulera sur les positions et les mouvements du tronc, de la nuque
et des jambes et suivra les étapes suivantes :

1- La position de la nuque;

2- La position du tronc;

3- La position des jambes;

4- Le scores des activités musculaire de la nuque, le tronc et les jambes.

Toutefois, nous allons définir le cycle de travail comme indiqué dans la figure 4.46 et par la
suite calculer le score des tâches effectué dans le tableau 4.11.

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 41
 Figure 4. 46 : Cycle de travail sur le poste 59
Le tableau 4.11 indique le score de chaque opération décrite depuis la figure 4.46.

Tableau 4. 11 : Etat actuel du score des tâches

L’amélioration et l’évaluation des tâches sera faite selon le score défini par la méthode Rula
comme indiqué dans la figure 4.47.

Prise de fils à souder présente une tâche a faible risque

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 42
Le dénudage présente un faible risque dont le changement de position de l’outil de dénudage
réglera le risque

La prise de Shlauch demandera l’ajout d’un support de KABA amovible afin de rapprocher
le Shlauch

Les tâches liée au soudage et au séchoir présente un risque négligeable

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 43
Le nettoyage présente un rique faible dont le changement de la position du pistolet dimunira
le risque

La tâche de remplissage des documents présente un risque faible dont le rapprochement du

support document diminura le risque

Figure 4. 47: Évaluation et amélioration de l’état du poste

Figure 4. 48: État futur du score des tâches

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 44
 Les solutions que nous proposons sont indiqué dans la figure 4.49.

Figure 4. 49: Solution proposées

A la suite de l’enquête et des analyses faite sur l’ergonomie des postes et les solutions
proposées, nous procéderons au projet de « Sensibilisation sur la criticité des processus » sur
lequel nous avons choisi avec le représentant du service formation du PS VW et son équipe
d’organiser une journée dans laquelle nous formant les opérateurs sur la criticité de leur
processus et ensuite, nous avons entamé des quiz aléatoires sur le sujet de la formation
(Annexe 4.12).

Finalement, quoique les résultats de l’efficience semblent en fluctuation durant les premiers
mois du lancement du task force mais ceci n’empêche pas le fait qu’ils ont une tendance
positive comme l’indique la figure 4.50

__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 45
 Efficience segment VKF
80%

70%
70%
65% 64%
63% 62%
60% 58%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Janvier Fév rier Mars Avril Mai Juin

Actuel Objec8f

Figure 4. 50: Efficience du segment VKF

3.7. Salle de pilotage Obeya (zone stehung)

Dans l’optique de l’application du lean manufacturing et précisément du management visuelle
nous avons proposé à la direction du PS VW d’aménager une salle de pilotage Obeya qui sera
une zone dédiée aux réunion de tous les services dont sa spécificité l’affichage de tous les
indicateurs de tous les services ainsi que l’avancement de tous les projets interne et externe du
PS VW.

Cette salle est composé d’une façade dédiée à la promotion des sites de Leoni et à la
motivation des différentes collaborateurs à travers le mur et la seconde partie se divise en une
zone dédiée à l’exposition des trophée gagnée du PS VW et la zone « Sharing Area » qui se
compose d’une partie réserver à la citation de la semaine venu des opératrices « Leave your
mark » faite dans l’optique d’instaurer le sens d’appartenance et de motivation des différents
collaborateurs, illustré dans la figure 4.51.

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CHARFI MARAH 46
 Figure 4. 51; Façade de la zone stehung
La partie intérieure de la zone stehung comme indique la figure 4.51, contient un mur dédié
aux affichages du PPM de tous les segments ainsi qu’un suivi journalier du PPM de tous le PS
VW qui indique à travers 3 couleurs ( vert, jaune et rouge ) si le taux de PPM à une tendance
positive ou négative ou même à la limite, muni d’un mur consacré à l’état QRQC et QRMC
de tous les segments.

En face, nous trouvons un mur dédié à la présentation générale du PS VW et du suivi des

journées sans incident et sans accident. Ensuite, nous trouvons une TV d’affichage pour les
réunions, et en dessous le règlement et le déroulement des réunion stehung. Dans l’autre
partie, nous trouvons les indicateurs liés au service technique tel que MTBF et le MTTR ainsi
que les indicateurs liés aux ressources humaines comme les taux d’absentéisme, de retard et
de turnover.

Finalement, le troisième mur est consacré aux affichages des résultats des Gemba Walk, de
l’état 5s et du DNA code.

Figure 4. 52: Interieur de la zone Stehung

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CHARFI MARAH 47
 Conclusion

Dans ce chapitre nous avons exposé les différents travaux élaborer durant la durée de notre
stage, dans l’optique d’apprendre l’application des outils du Lean et d’agrandir nos
connaissances ainsi que nos compétences managériales pour aboutir aux résultats souhaités.

Par ailleurs, les résultats efficience et KOSU on vue une amélioration comme l’indique les
figures 4.53 et 4.54.

Date :08/01/2021
AA3223 enclosure 4/01.15

Cycle time diagram

average minimum deviation customer demand / day 260
operator deviation <= 15%
(min) (min) (average-min) / min number of shits: 2
Insertion Blindestofen_2 0,40 0,46 -13% 1
P1 1,38 1,36 1% 1 Daily demand per shift: 260
P2 1,37 2,00 -32% 1
P3 1,38 1,75 -21% 1 shift time: 500
P4 1,50 1,95 -23% 1
P5 1,50 2,00 -25% 1 break: 20
P6 1,52 1,36 12% 1 daily minutes meeting
P6+ 1,47 1,21 21% out of range total change over time 0
P7 1,38 1,87 -26% 1
P7+ 1,34 1,91 -30% 1 cleaning time 0
P8 1,30 1,85 -30% 1 Net production time per shift 480
P9 1,40 1,89 -26% 1
P10 1,32 1,21 9% 1
P11 1,38 1,34 3% 1
P12 1,35 1,18 14% 1
P13 1,30 1,18 10% 1

Page 1
P14 1,37 1,26 9% 1
P15 1,27 1,19 7% 1
P16 1,14 1,00 14% 1
MC.1 1,43 1,93 -26% 1
MC.2 1,45 1,96 -26% 1
BAK 1 1,07 1,00 7% 1
BAK 2 1,05 1,00 5% 1

CE 1,10 1,08 2% 1 tact time (min) 1,8

Q-Gate 1,43 1,17 22% 1

Emballage_2 0,35 0,34 3% 1 actual number of operators : 25

AC 36,45
KOSU TARGET 38,0 (AC = total min / tact time) = target number of operators 20,0

graphic account
2,90

2,40

1,90
1,50 1,50 1,52 1,47 1,45
1,38 1,37 1,38 1,38 1,34 1,40 1,38 1,35 1,37 1,43 1,43
1,30 1,32 1,30 1,27
1,40 1,14 1,10
1,07 1,05
0,90
0,40 0,35
0,40

-0,10
P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

te
CE
1

_2
1

2
0

6
+

+
_2

P6

P7

P1

P1

P1

P1

P1

P1

P1

C.

C.

Ga

ge
en

BA

BA
M

Q-

lla
f
sto

ba
e

Em
nd
Bli
n
rtio
se
In

average minimum tact time (min)

Figure 4. 53: KOSU actualisée

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CHARFI MARAH 48
 Indicateurs (Ciblés)
Indicators (Target)
Indicateur princial (Initial) Valeur
N° Date

Page 1
Main indicator (Initial) Value

1 Efficience SG 24 120% 30/04/2021Page 2

Sous-indicateurs (Initiaux) Valeurs

N° Observations
Sub-Indicators (Initials) Values
2 Temps d'arrêt Technique 0,5 min/ jour
3 Abs et fluctuation 3%
5 perte en performance 05H/jour

Figure 4. 54: Efficience après chanties

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CHARFI MARAH 49
 Conclusion générale

Dans le cadre du présent projet de graduation, nous nous sommes vu confier la mission, au
sein de LEONI TUNISIE , d’effectuer une amélioration continue , pour augmenter la
performance de la production et le gain de coût. À cet effet, nos travaux sont décomposés en
quatre grandes étapes.

Le développement de ce travail nous a permis, d'une part, d'accroître les connaissances et le

savoir-faire acquis au cours de mes années d'études et, d'autre part, de préparer mon
intégration dans la vie professionnelle.

Ces travaux pourraient être menés à bien et suivis sous différents aspects, en particulier :

- Mise en place d’un chantier d’amélioration des postes Blindstphen.

- Mise en place d’un chantier d’amélioration de flux d’alimentation.

- Mise en place d’un chantier d’amélioration du segment VKF.

- Mise en place d’une salle de pilotage Obeya.

- Stabilisation et augmentation de l’efficience et réduction du PPM.

En effet, nous avons constaté que l’efficience a augmenté de 102 % à 120 % et le KOSU
Equivalent a diminué de 51,8 min à 38 min par câblage.

Après la réalisation des chantiers, nous avons pu non seulement améliorer l’indicateur de
PPM mais aussi réaliser un gain important en équipement, matière consommé, espace et
personnels.

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CHARFI MARAH 50
 Références bibliographiques

[12] : Mike Rother « Toyota KATA : Managing people for improvement, adaptiveness and
superior results »

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CHARFI MARAH 51
 Nétographie

[1] : https://www.creerentreprise.fr/swot-exemple-modele-matrice/
[2] : https://www.leblogdudirigeant.com/les-5-pourquoi/
[3] : http://www.definition-qualite.com/six-m.htm
[4] : https://www.piloter.org/qualite/ishikawa-cause-effet.htm
[5] : http://chohmann.free.fr/pareto.htm 02/04/2019
[6] : https://qualiblog.fr/outils-et-methodes/methode-qqoqccp-outil-analyse-simple-et-
performant/
[7] : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-lean/128-le-
diagrammespaghetti
[8] : https://www.journaldunet.fr/management/guide-du-management/1145930-
brainstorming-definition-methode-exemple/
[9] : https://www.bluelean.fr/blog/outils-lean/l-analyse-de-
deroulement.html#:~:text=L'analyse%20de%20d%C3%A9roulement%20(AD,%C3%A9tapes
%20de%20r%C3%A9alisation%20du%20processus.
[10] : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-lean/243-
vsm-la-cartographie-des-flux
[11] : https://www.piloter.org/qualite/roue-de-deming-PDCA.htm
[13] : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/lean-management/216-
gemba-walk
[14] : https://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/quest-ce-que-le-
management-visuel
[15] : https://qualite.ooreka.fr/comprendre/5s
[16] : https://www.nutcache.com/fr/blog/obeya-room-outil-lean-management-projet/
[17] : https://www.comme-chez-vous.fr/5-facons-dameliorer-lergonomie-de-son-poste-de-
travail/

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CHARFI MARAH 52
 Annexes
Annexe 4.1 : Checkliste 5s blindstophen avant chantier 03/02/21

Annexe 4.2: checkliste 5s blindstophen après application 5s

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CHARFI MARAH 53
Annexe 4.3 : KOSU chronométrage des articles blindstophen

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CHARFI MARAH 54
Annexe 4.4 : Identification des bords de ligne blindstophen

Annexe 4.5: Checkliste 6M blindstophen

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CHARFI MARAH 55
Annexe 4.6 : Gemba walk alimentation

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CHARFI MARAH 56
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CHARFI MARAH 57
Annexe 4.7 : Muda Hunting alimentation

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CHARFI MARAH 58
Annexe 4.8: Standard d’alimentation des fils dans les lad

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CHARFI MARAH 59
__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 60
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CHARFI MARAH 61
__________________________________________________________________________

CHARFI MARAH 62
Annexe 4.9 : Checkliste alimentation

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CHARFI MARAH 63
Annexe 4.10 : Planning cross audit

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CHARFI MARAH 64
Annexe 4.11 :

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CHARFI MARAH 65
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CHARFI MARAH 66
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CHARFI MARAH 67
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CHARFI MARAH 68
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CHARFI MARAH 69
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CHARFI MARAH 71
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CHARFI MARAH 72
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CHARFI MARAH 73
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CHARFI MARAH 74
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CHARFI MARAH 75
Annexe 4.12 :Formation de sensibilisation sur la criticité des processus

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CHARFI MARAH 76
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CHARFI MARAH 77