0 IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO PARA AVALIAO DE DESEMPENHO NA GESTO ESTRATGICA DOS MUNICPIOS: UM ESTUDO DE CASO NA PREFEITURA

MUNICIPAL DE CRICIMA
1

Marluci Freitas Bitencourt RESUMO

O setor pblico deve estar apoiado sobre bases firmes de planejamento, controle e execuo de programas voltados ao bem-estar social. Para tanto, necessrio a utilizao de ferramentas que contribuam para a adoo de metas e medio dos resultados alcanados, permitindo a interveno para a prospeco de melhorias organizacionais. A ferramenta mais adequada para essa utilizao o Balanced Scorecard, pois ele o responsvel pela implementao da estratgia na organizao. O BSC um modelo gerencial utilizado em diversas organizaes, porm mais difundido na rea privada, que utiliza indicadores financeiros e nofinanceiros sob quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), sendo ento estabelecidos objetivos de alcance para cada uma delas, que ligadas por meio de relaes de causa e efeito traduzem a viso corporativa da organizao, ou seja, permitem o alcance eficaz do sucesso almejado pela mesma. Desta forma, o Balanced Scorecard comunica a toda a instituio os objetivos, a razo de existir, as estratgias e as iniciativas a serem propagadas de maneira a subsidiar a efetivao de uma gesto estratgica, e quando adaptado para a adequada utilizao no setor pblico, torna-se um pouco mais complexo, porm sem perder a sua relevncia. O objetivo deste estudo consiste, portanto, na evidenciao de um instrumento gerencial voltado para a avaliao dos resultados pblicos, desempenhados na gesto estratgica dos municpios, constituindo o BSC um instrumento relevante para o desenvolvimento das polticas pblicas dos municpios, que se prope a obter resultados para os cidados, os colaboradores e usurios ou entidades ligadas organizao. A elaborao e implementao do Balanced Scorecard, neste trabalho, enfatiza uma pesquisa observacional e documental na Prefeitura Municipal de Cricima - SC, sendo que o modelo parte da anlise de documentos pblicos, referentes principalmente ao Planejamento Estratgico do Municpio, contextualizando e afirmando as reais preocupaes dos gestores pblicos no atendimento s necessidades da populao. As contribuies deste estudo esto direcionadas aos municpios, aos entes pblicos e sociedade em geral, por meio do benefcio do conhecimento das estratgias aplicadas e seus resultados conseguintes, objetos de avaliao contnua. A concluso reitera a importncia da adoo de tal mtodo para crescimento organizacional na conduo e participao ativa das atividades cotidianas da gesto estratgica pblica. Palavras-chave: avaliao de desempenho, gesto pblica, balanced scorecard.
1

Cursando Ps graduao MBA em Controladoria Estratgica na Universidade do Extremo Sul Catarinense (UNESC). Graduada em Cincias Contbeis pela Universidade do Extremo Sul Catarinense (UNESC). marluci@criciuma.sc.gov.br

1 1 INTRODUO A constante busca pela melhoria do desempenho est presente em todas as organizaes, pois se precisa otimizar o uso dos recursos disponveis, visando ao menor custo na execuo das atividades, utilizar adequadamente estes recursos nas quantidades precisas e suficientes e no momento oportuno, alm de capacitar seus colaboradores para que os resultados alcanados estejam dentro das metas e objetivos previamente definidos. Esta melhoria do desempenho no setor pblico ocorre por meio do princpio da eficincia, previsto na constituio, que se estende a controlar os resultados, atingir metas e principalmente melhorar os servios pblicos oferecidos sociedade. Portanto, na administrao pblica direta h esta preocupao inerente s atividades quanto ao planejamento, controle e execuo dos programas ou projetos propostos para melhoria do bem estar social a fim de suprir o previsto no princpio da eficincia, porm, limita-se to somente aos processos obrigatrios previstos em lei, aplicveis a estes entes. No sendo possvel ento a correlao entre os objetivos ou metas iniciais com os fatores necessrios para obteno de resultado positivo enquanto ferramenta gerencial, no obrigatria, mas essencial para a adequada expresso da qualidade dos servios pblicos em face da capacidade dos gestores municipais em atender s suas populaes. Para tanto, a ferramenta gerencial destinada a focar nos meios, procedimentos e mtodos para o alcance de metas se trata do Balanced Scorecard, que serve para implementar a estratgia por meio da avaliao da corporao. Buscando, solucionar o problema na integrao de metas e aes propostas pela administrao pblica, tem-se como problematizao a seguinte questo: Como avaliar

gerencialmente o desempenho da gesto estratgica municipal, considerando as iniciativas estratgicas voltadas para o alcance das metas propostas para o bem social, por meio da estruturao do Balanced Scorecard na Prefeitura Municipal de Cricima SC? Para responder a esta questo, o objetivo deste estudo concentrase na estruturao de modelo de Balanced Scorecard como instrumento gerencial para avaliao de desempenho da gesto estratgica dos municpios, baseado na anlise documental do Planejamento Estratgico (PE) do Municpio de Cricima SC. Para alcanar este objetivo geral, tm-se como objetivos especficos desta pesquisa: (i) descrever o Balanced Scorecard e suas perspectivas como fonte de gerenciamento em nvel estratgico; (ii) descrever o Balanced Scorecard pblico e

2 suas particularidades no processo de construo; e, (iii) evidenciar, por meio da apresentao do estudo de caso, o processo de construo e aplicao do Balanced Scorecard na Prefeitura Municipal de Cricima, demonstrando os indicadores de desempenho das perspectivas do BSC com base nos documentos do Planejamento Estratgico desta entidade. O tema escolhido se justifica pela relevncia do desenvolvimento de modelo proposto do Balanced Scorecard voltado para a administrao pblica direta com a finalidade de avaliar o desempenho dos municpios, pela razo que todo o referencial terico encontrado trata de modelo aplicvel rea privada, sendo escassas as fontes de estudo na linha de pesquisa pblica. De acordo com Bergue (2005, p. 272)
carece, portanto, a Administrao Pblica, de diretrizes de gesto orientadas segundo uma abordagem pr-ativa que, apesar de encerrar potenciais reflexos na elevao absoluta do gasto agregado, sejam capazes de justificarem-se pela efetiva adio de valor ao produto da ao estatal, ou seja, via o incremento qualitativo e quantitativo na produo de riqueza pblica (gerao de bens e servios pblicos de qualidade legitimados pelos contribuintes e usurios). [...] Sustenta-se, assim que independentemente do poder do ente, ou rgo governamental, as boas prticas da gesto de pessoas so no somente possveis, mas necessrias ao seu desempenho satisfatrio e convergente com o interesse pblico. Desta forma, no devido ao pequeno porte populacional de um municpio, por exemplo, ou reduzida dimenso de sua estrutura administrativa, enfim, que as polticas de gesto de pessoas no so necessrias. Pelo contrrio, nesses, talvez, mais relevantes e imperiosas se mostrem as aes governamentais pautadas pela ao planejada, pela organizao tecnicamente fundamentada, e pelo desempenho devidamente monitorado e controlado.

Deste modo, a contribuio terica da pesquisa est expressa no detalhamento e referenciais citados quanto ao Balanced Scorecard voltado ao setor pblico, uma vez que as peculiaridades do assunto podem ser consideradas campo de estudo complexo e relevante para pesquisas futuras. Alm disto, os indicadores criados a partir das perspectivas para a avaliao do desempenho da gesto formam um amplo conjunto de informaes que ir contribuir para o debate pblico, e tambm permitir aos gestores pblicos juntamente com a populao, constituir novas aes com objetivo de melhorar o planejamento e a formulao de polticas no processo decisrio, visando adoo da estratgia para o gerenciamento dos municpios, sendo esta a contribuio prtica do estudo de estruturao do BSC pblico.

3 Este artigo est estruturado em quatro sees, incluindo esta introduo. A segunda seo trata da fundamentao terica onde se discorrem fatores histricos e definidores a respeito do BSC, ampliando assim o conhecimento sobre o tema, para aps discutir o Balanced Scorecard para entidades pblicas, principal sustentao desta pesquisa. Na terceira seo, apresenta-se o estudo de caso realizado, bem como os resultados e anlise deste estudo. Por fim, a quarta seo dedicada s consideraes finais. 2 BALANCED SCORECARD O Modelo do Balanced Scorecard foi criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, no ano de 1992, ambos professores da Harvard Business School, por meio de uma pesquisa que resultou em um artigo intitulado: Measuring performance in the organization of the future (mensurao do desempenho na organizao do futuro). A sigla BSC pode ser traduzida como indicadores balanceados de desempenho, uma vez que utiliza indicadores financeiros e no-financeiros sob quatro perspectivas estratgicas: financeira, clientes, processos internos; e aprendizado e crescimento, conforme figura a seguir.

Financeiro
Para ter sucesso financeiramente, como ns devemos aparecer para os nossos investidores?

Cliente
Para alcanar nossa viso, como devemos ser vistos pelos clientes?

Processos Internos do Negcio Viso e Estratgia

Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?

Aprendizado e Crescimento
Para alcanar nossa viso, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

Figura 01: Perspectivas Bsicas do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).

Por meio destas perspectivas, so estabelecidas metas a serem almejadas, iniciativas ou aes propostas para o suprimento dos objetivos iniciais e a alocao de recursos necessrios para a eficincia da ao planejada.

4 Assim, o Balanced Scorecard a principal evidncia de que as medidas, financeiras e no-financeiras, devem formar um conjunto amplo de informaes para auxiliar o processo de tomada de deciso estrategicamente e, ainda, complementar a gesto organizacional considerando tambm os fatores subjetivos da empresa. Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 21),
o Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a sntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genrico e integrado que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, processos internos, funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo.

Deste modo, o BSC representa uma inovada e prtica forma de gesto empresarial onde se concentra no futuro da empresa e quais rumos devem ser seguidos, a fim de se chegar posio futura pretendida. Portanto, o BSC busca orientar os colaboradores e a administrao em suas aes, tornando conhecida a nfase da relao entre os fatores financeiros e nofinanceiros da organizao para a completa satisfao de clientes, funcionrios e acionistas.

2.1 Balanced Scorecard Aplicado para o Setor Pblico Apesar do surgimento do BSC ter ocorrido em 1992, ocasio em que priorizava somente as operaes de empresas privadas, todavia, houve estudos de aperfeioamento, os quais tiveram como foco os setores governamentais entre os anos de 1996 e 2000. Esta nova viso foi entendida por Kaplan e Norton (1997, p. 188) ao relatarem que,
embora o foco e a aplicao iniciais do Balanced Scorecard estivessem voltados para o setor comercial (privado), a oportunidade de o scorecard melhorar a administrao de empresas pblicas e instituies sem fins lucrativos , no mnimo, maior.

Assim, o BSC possibilita a adequao estratgica da organizao pblica, permitindo o seu crescimento por meio de resultados subjetivos, que realmente formulam a misso desta em contradio preocupao demasiada ou meramente financeira. Uma idia fundamental no conceito do balanced scorecard que as medidas financeiras nem sempre captam o que importante. Portanto, o modelo

5 adequado, particularmente, para as operaes onde o lucro no um objetivo bsico. Isso especialmente verdadeiro no setor pblico. (OLVE, ROY e WETTER, 2001, p. 311). Desta maneira, o BSC para as organizaes pblicas semelhante aos desenvolvidos nas empresas de carter privado, porm devem enfatizar ainda mais os clientes e funcionrios ao definirem seus objetivos especficos e indicadores de desempenho.

2.2 Aspectos essenciais no Processo de Construo do Balanced Scorecard para Organizao Governamental Tendo em vista que a elaborao estratgica do BSC constitui um padro referencial bsico, porm flexvel, faz-se necessria a sua adaptao para uma organizao governamental. Desta forma, primeiramente, o item a ser dada maior ateno deve ser o objetivo principal, que no caso das instituies pblicas no se trata da lucratividade ou o sucesso financeiro. Por este motivo, a perspectiva financeira no deve ser colocada no topo da hierarquia como nas empresas privadas, mas sim reformular a arquitetura do BSC para que os clientes ou populao estejam no topo da pirmide gerencial. A principal diferena entre os setores privados e os governamentais na aplicao do Balanced Scorecard para Kaplan e Norton (2000, p. 172173),
tem sido o maior cuidado com os clientes. Estes so guindados ao topo dos mapas estratgicos do Balanced Scorecard nas organizaes governamentais e nas entidades sem fins lucrativos, uma vez que, em ltima instncia, a prestao de servios eficazes aos clientes explica a prpria razo de ser da maioria das entidades governamentais e sem fins lucrativos.

Outra preocupao que toda a estrutura do scorecard deve ser orientada para o alcance de um objetivo principal. Assim, esse no deve representar todos os servios prestados pela administrao pblica, mas sim as reas que necessitam de melhoria ou implantao conforme as reivindicaes da sociedade. Conforme Kaplan e Norton (2000, p. 147),
de fato, as entidades governamentais e sem fins lucrativos devem pensar na insero de um objetivo abrangente no alto de seus scorecards,

6
representando seu propsito de longo prazo, por exemplo, reduo da pobreza e do analfabetismo ou melhoria do meio ambiente. Em seguida, os objetivos do scorecard devem ser orientados para a consecuo desses objetivos de alto nvel. [...] A misso da organizao deve ser destacada e avaliada no nvel mais alto do scorecard. A insero do objetivo abrangente no Balanced Scorecard das entidades no lucrativas ou dos rgos governamentais comunica com nitidez a misso de longo prazo da organizao.

Aps a elevao da perspectiva clientes para o topo hierrquico do BSC e a verificao do propsito abrangente revelando a misso da instituio

governamental, h a necessidade de estabelecer os objetivos e metas principais para atendimento dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Conforme Kaplan e Norton (2000, p. 149),
em geral, as organizaes do setor pblico precisam atender a trs objetivos de alto nvel para cumprir sua misso: criar valor, a custo mnimo, promovendo o apoio e o comprometimento contnuos de sua fonte de financiamento. A partir da, o rgo define as metas para os processos internos e para o aprendizado e crescimento que a capacitaro a atingir os objetivos nessas trs perspectivas.

Portanto, o ltimo ajuste proposto a soma de perspectivas adicionais de gerao de custos, criao de valor e apoio de autoridades legitimadoras de financiamento (poder legislativo e eleitores/contribuintes), como substituio perspectiva financeira, que asseguram a destinao de recursos para o atingimento de objetivos e metas e conseqente aprimoramento dos benefcios gerados populao. Desta forma, o BSC pblico deve priorizar a gerao de custos, enfatizando a eficincia operacional, de modo a minimizar os custos resultantes de servios prestados sociedade, alm de criar valor agregado para os servios prestados aos cidados, aperfeioando ou implementando programas sociais e por fim garantir o apoio legitimador, ou seja, parceiros que financiem ou destinem recursos para a consecuo dos programas para o incremento da ao social. Na seqncia, h duas ilustraes, a primeira demonstra o esquema de hierarquia e inter-relacionamento das perspectivas no setor privado e a segunda identifica os ajustes propostos para a implementao adequada do BSC pblico.
Misso Financeira

Misso (Clientes)

Clientes

Custo da prestao de servios (financeira)

Valor/benefcio do servio prestado (financeira)

Apoio legitimador (financeira)

Processos Internos

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Aprendizado e Crescimento

Figura 02: BSC Privado X BSC Pblico Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000).

Desta forma, as perspectivas do BSC privado denotam em resultados financeiros, geralmente evidenciados no sucesso obtido por meio da maximizao lucrativa, diferentemente do BSC de carter pblico, onde em sua configurao torna-se possvel a verificao dos principais propsitos gerenciais voltados para o bem da coletividade, aumentando o grau de segurana e confiabilidade nesta ferramenta. Assim, tem-se o Balanced Scorecard adaptado para a correta aplicao s organizaes do setor pblico possibilitando sua viabilidade e xito no

reconhecimento de tal instituio, por meio dos resultados voltados ao bem comum da sociedade.

3 ESTUDO DE CASO Esta parte do estudo contempla a elaborao do estudo de caso por meio da construo de uma configurao proposta do Balanced Scorecard para uma organizao do Setor Pblico, a Prefeitura Municipal de Cricima.

3.1 Caracterizao da Organizao A fundao de Cricima deu-se no sculo XIX, com a chegada de imigrantes provenientes da Itlia, sendo que em 06 de janeiro de 1880 comeou a ocupao efetiva das terras. Durante muito tempo, Cricima lutou politicamente com Ararangu, a qual pertencia como distrito, para tornar-se independente. Em 04 de novembro de 1925, finalmente foi sancionada a Lei 1.516, que institua a Emancipao do municpio de Cricima.

8 Criado o municpio de Cricima, instalou-se oficialmente o Poder Executivo do Municpio de Cricima, nascia, portanto, a Prefeitura Municipal de Cricima, que em 01 de janeiro de 1926, tomava posse do cargo de Superintendente (Prefeito) o Senhor Marcos Rovaris, assumindo a casa de 1926 a 1930. Atualmente, o Municpio de Cricima comandado pelo Senhor Clsio Salvaro, ocupante do cargo de Prefeito Municipal e o Senhor Mrcio Brigo, ocupante do cargo de vice-prefeito do Municpio, eleitos em 2008 para comandar o governo deste municpio de 2009 a 2012.

3.2 Proposta Mapa Estratgico da Prefeitura Municipal de Cricima O mapa estratgico o responsvel pela representao grfica do Balanced Scorecard, permitindo a visualizao simplificada e entendimento fcil da proposio de criao de valor e estratgia. Esta etapa da construo do BSC compreende a arquitetura dos objetivos e estratgias alinhados para a traduo da viso e misso organizacional, onde as informaes contidas no Planejamento Estratgico so refletidas em uma cadeia de consecuo de sucesso,de acordo com a figura a seguir.

Figura 03: Mapa Estratgico da Prefeitura Municipal de Cricima

10
Fonte: Elaborado pela autora.

Assim, pode ser percebido que as aes das diferentes perspectivas interelacionamse de forma a possibilitar a traduo da viso e misso da entidade. A partir desta traduo, necessria a criao de indicadores e metas para a mensurao e avaliao do desempenho da gesto estratgica.

3.3 Indicadores para a Perspectiva de Reconhecimento Pblico A PMC busca a satisfao da populao e a prestao de contas transparente como objetivos abrangentes da Perspectiva de Reconhecimento Pblico. De acordo com as estratgias definidas para o alcance destes objetivos, so estabelecidos indicadores de mensurao, ou seja, meios de como avaliar o alcance e, ainda, metas de resultados pretendidos para cada uma das estratgias.

Quadro 01: Perspectiva do Reconhecimento Pblico Fonte: elaborado pela autora.

O Governo do Municpio pretende alcanar um nvel estimado de 80% de satisfao pblica com sua gesto, por meio de pesquisas de opinio pblica.

3.4 Indicadores para a Perspectiva Financeira J a perspectiva Financeira tem como indicadores e metas:

11

Quadro 02: Perspectiva Financeira Fonte: elaborado pela autora.

Com a obteno de resultados satisfatrios nesta perspectiva pode-se dizer do incremento no desenvolvimento econmico em que acarreta a estratgia.

3.5 Indicadores para a Perspectiva dos Processos Internos

A mensurao dos resultados das estratgias da Perspectiva de Processos Internos, que busca a excelncia nas atividades, dar-se- da seguinte forma:

Quadro 03: Perspectiva dos Processos Internos Fonte: elaborado pela autora.

12 Portanto, a qualificao dos processos internos da organizao depende dos investimentos realizados em informatizao, sistemas de informao, infra-estrutura, alm de iniciativas estratgicas relacionadas s atividades dirias.

3.6 Indicadores para a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Para a perspectiva de Aprendizado e Crescimento definiu-se as seguintes medidas:

Quadro 04: Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Fonte: elaborado pela autora.

Contudo, sendo esta perspectiva considerada a base hierrquica do mapa estratgico, necessrio acompanhamento e comprometimento com as metas aqui estabelecidas, pois o no-alcance destas poder acarretar na inviabilidade do processo, uma vez que os objetivos nas demais perspectivas esto conectados aos objetivos e estratgias de Aprendizado e Crescimento Organizacional. Desta forma, com as estratgias devidamente divulgadas e colaboradores comprometidos com o alcance das metas, se inicia o processo da excelncia na gesto da Prefeitura Municipal de Cricima.

4 CONSIDERAES FINAIS A organizao pblica, conhecida muitas vezes por seu descaso com a preocupao informacional e tomada de deciso apurada, carece de ferramentas inovadoras que permitam uma gesto planejada e comprometida com projetos e, essencialmente,

13 com a populao, no sendo mais aceitvel uma gesto meramente atendente ao tribunal de contas e a lei de responsabilidade fiscal. Assim sendo, necessria a constante busca pela excelncia estratgica da organizao, dos seus processos, das atividades dos colaboradores, da otimizao das aplicaes dos recursos. Para tanto, no apenas o Planejamento Estratgico do Municpio pode alcanar com eficincia estes objetivos, mas, tambm, o Balanced Scorecard que surge como ferramenta complementar para a implementao estratgica. Estas duas ferramentas constituem-se num importante passo para a criao de uma cultura pblica estratgica, preocupada com atingimento de metas e, ainda, com o envolvimento do seu quadro funcional, na busca de tal intento. Neste contexto, o BSC apresentado como a reformulao revolucionria dos processos nas dimenses tecnolgica, humana, social e financeira para as reparties pblicas, considerando seus aspectos monetrios e no-monetrios e alinhando-os estrategicamente na busca em prol do objetivo macro da organizao: o cumprimento de sua misso, satisfazendo os cidados, e o alcance de sua viso, perfazendo em satisfao prpria, ou seja: o sucesso organizacional. Assim, com este mtodo gerencial aplicado adequadamente, com acompanhamento contnuo e colaboradores motivados, o Balanced Scorecard constitui-se num poderoso fator de mudana em direo ao melhoramento dos servios pblicos e ao crescimento da satisfao da populao, por meio de estratgias simples, mas benficas, sem onerao dos cofres pblicos. A proposta sugerida por meio deste trabalho, contemplando estudo de caso prtico, para a utilizao eficaz do BSC como ferramenta de medio de resultados por meio do relacionamento interativo com o planejamento estratgico municipal, gera benefcios para o desenvolvimento de polticas pblicas e a criao de servios para o pleno atendimento social. A efetivao desta implementao do Balanced scorecard inova o pensamento pblico referente aos desafios polticos, sociais, humanos, financeiros e de deciso. No municpio de Cricima SC, o Planejamento Estratgico tem se mostrado eficiente e relevante no processo de inovao gerencial e aes pautadas pelo comprometimento organizacional. Sendo que a proposta de configurao do Balanced Scorecard, elaborada neste artigo, cria a oportunidade de maximizao das estratgias, aes e controles municipais.

14 No que tange as contribuies efetivas deste trabalho, destaca-se a possibilidade das atividades de planejamento, execuo e controle serem exercidas tambm pelos muncipes, colaboradores e usurios diretos ou indiretos dos servios da PMC, deixando ento de serem funes especficas e dependentes apenas do gestor municipal, descentralizando, enfatizando e agilizando, portanto, a atuao pblica, permitindo assim o envolvimento e o conhecimento situacional do municpio. Conclui-se, ento, que o Balanced Scorecard voltado ao setor pblico contribui expressivamente para uma reformulao da cultura organizacional, contribuindo para o alcance dos objetivos estratgicos do municpio.

REFERNCIAS

BERGUE, Sandro Trescastro. Gesto estratgica de pessoas e balanced scorecard em organizaes pblicas. Revista Anlise, Porto Alegre, v.16, n.2, p.265-284, agodez/2005. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 16. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. OLVE, Nils-Goran; ROY, Jan; WETTER, Magnus. Condutores da performance: um guia prtico para o uso do balanced scorecard. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001. 376 p. PREFEITURA MUNICIPAL DE CRICIMA. A cidade: histria. Disponvel em: http://www.criciuma.sc.gov.br/historia_cidade.php. Acesso em: 24 de maio de 2010 s 14h30min.