Gesto de pessoas

empresas dos sonhos e outras aspiraCoes dos jovens

Sinopse Dentre as quatro geraes que convivem nas empresas, a Y se sobressai em volume e fora. Deve ser ouvida por quem deseja reter os melhores talentos. Pesquisa mostra que jovens desejam trabalhar em ambiente bom, onde possam se desenvolver fazendo aquilo de que gostam, mais do que sonham com boa remunerao. Ranking dos lderes mais admirados reflete modelos e valores dos jovens.

estudo realizado no brasil, argentina e mxico em 2010 identifica as organizaes que povoam os sonhos dos jovens profissionais e revela o que pensam sobre sucesso e liderana, informaes que podem desafiar as atuais prticas de gesto de pessoas empresas desejam escolher bem seus colaboradores, mas tambm querem ser objeto de desejo. O jovem planeja iniciar uma carreira e seus referenciais so os de cliente. Em sua percepo, grandes marcas vendem produtos e servios diferenciados com coerncia tica. Ele, ento, transporta essa imagem positiva para a relao de trabalho: tende a achar que essa empresa boa empregadora. Afinal, se Kevin Roberts criador do conceito de lovemark estiver certo, uma grande marca se infiltra em nossa vida e identidade. a pesquisa foi realizada pela Cia de talentos, em parceria com a NextView, empresa especializada em mapear tendncias para a rea de recursos humanos, e a tNs, empresa global de pesquisa de mercado. a Cia de talentos pertence ao Grupo dMRH, que atua h 22 anos no mercado.

No h como fechar os olhos influncia da mdia na formao de imagens, mas sabe-se, h muito tempo, que colaboradores satisfeitos tm melhor desempenho e constroem grandes marcas. Esse conceito de marketing cada vez mais palpvel na rea de recursos humanos. H nove anos, a Cia de Talentos, que integra o Grupo DMRH, investiga o que leva os jovens a desejar trabalhar para as empresas. A pesquisa surgiu quando ela identificou grande lacuna entre o que os jovens desejavam e o que as organizaes buscavam e ofereciam por meio de programas para estagirios ou trainees. O estudo A empresa dos sonhos dos jovens, ento, vem contribuir para que tal descompasso seja reduzido, fornecendo subsdios para que os gestores compreendam melhor a nova gerao de

profissionais a gerao Y e estabeleam com ela uma relao mais saudvel e producente.

as eMpResas dos soNHos dos JovEns 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Google Petrobras Unilever Vale Natura Nestl Ita Rede Globo Microsoft Ambev Fonte: Cia de Talentos.

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sEu filho, seu MelHoR tRaINee Quem no quer crescimento profissional, reconhecimento, ambiente bom? Essas so as perguntas que Sofia Esteves, presidente da DMRH, coloca aos executivos veteranos que a consultam. Os jovens e os mais maduros desejam o mesmo. A diferena o modo de lutar por tudo isso. Os representantes da gerao Y esto muito mais perto de conseguir o que todo mundo quer e essa uma das causas do incmodo entre geraes. Outra questo que est na raiz de conflitos a falta de percepo de que os jovens so cria dos mais velhos. Os pais ensinaram os filhos a questionar autoridades e, muitas vezes, no lhes colocaram limites. Ensinamos nossos filhos a lutar por aquilo sobre o qual nos calamos, diz Esteves. No entanto, quando o filho de outra famlia torna-se nosso trainee, ficamos assustados com sua ousadia.

Generalizando, mas sem perder a noo de que existem particularidades, os jovens nascidos por volta de meados da dcada de 1980 e da seguinte compem a chamada gerao Y e distinguem-se dos veteranos no ambiente de trabalho, porque tendem a: Ser independentes, com poder sobre a prpria carreira, e desejar agendas flexveis. Modificar as regras, adaptando o trabalho vida e atribuindo mais valor ao conhecimento do que s posses. Desejar tecnologia avanada e ser hbeis em gerenciar informaes que vm de diversas fontes. Gostar de feedback constante e querer ser ouvidos. Realizado no Brasil, Argentina e Mxico, com o apoio da NextView, empresa especializada em mapear tendncias para a rea de recursos humanos, o estudo da Cia de Talentos, em sua nona edio, traz muito mais do que o ranking das empresas mais desejadas (veja quadro nesta pgina). Com exclusividade, HsM Management apresenta o levantamento sobre o que os jovens entendem por sucesso, quem so os lderes com quem se identificam e 44

como avaliam a posio de lder em suas vantagens e desvantagens. Um olhar especial volta-se ao grupo de jovens denominados future shapers, interessante s empresas que entendem que, para se renovar, preciso contar com colaboradores que sejam a prpria mudana. Seja voc um jovem profissional ou um gestor experiente, considere esta leitura um convite reflexo.

peRfIs do BRasIl Mais de 35 mil brasileiros das cinco regies, com idade mdia de 24 anos, estudantes e recm-formados de 134 cursos (28% da rea de

administrao), responderam, no ms de abril de 2010, a um questionrio distribudo pela internet. Mais de dois teros (77%) dos entrevistados desejam uma colocao no setor privado, principalmente na indstria (33%), seguida pelo setor de servios (25%). Muitos deles (64%) trabalham e a grande maioria (86%) acredita que est pronta para o mercado de trabalho, pois alega ter o perfil requisitado pelos contratantes. No entanto, apenas 43% dos que se disseram preparados afirmaram ter domnio de algum idioma estrangeiro. Considerando que as oportunidades de negcios do Brasil com outros pases so cada vez maiores, esse um percentual baixo. Em outras palavras, se antes ter ingls fluente era critrio de desempate em processos seletivos, hoje ele realmente necessrio, assim como o espanhol. A anlise da Cia de Talentos aponta ainda que os jovens, no raro, tm boas competncias tcnicas, mas lhes faltam as comportamentais, o que salienta a importncia da aproximao entre a universidade e o mercado.

RedefININdo suCesso O jovem brasileiro entende que trabalhar com aquilo de que gosta sinnimo de sucesso. Ao menos essa foi, para 36% da amostra, a primeira citao como resposta pergunta O que define sucesso?. O equilbrio entre vida pessoal e profissional foi o segundo fator de maior incidncia na primeira colocao (20%), seguido pela sensao de realizao (17%). Curiosamente, esses trs indicativos de sucesso tambm so os primeiros apontados pelos jovens argentinos e mexicanos. Engana-se, portanto, quem acha que dinheiro define sucesso para a maioria dos jovens. Ser bemsucedido financeiramente aparece na pesquisa, mas no entre os principais

principais foNtes de INfoRMao soBRe as eMpResas dos soNHos dos joVeNs*: Meios de comunicao: 58%. Imagem transmitida por produtos e servios: 57%. Algum que trabalha ou trabalhou na empresa: 41%. * Respostas mltiplas por questionrio.

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fatoRes Que defINeM o suCesso paRa os joVeNs eNtReVIstados (eM %) 36 Fazer aquilo de que gosta 20 Equilbrio entre vida pessoal e profissional 17 Sensao de realizao, de cumprir o que deseja 9 Ser reconhecido pelo trabalho 5 Ser bem-sucedido financeiramente 3 Ter estabilidade financeira 2 Expressar e colocar em prtica as prprias ideias 2 Impactar a vida das pessoas e/ou do Pas 2 Estabilidade profissional 2 Construir uma famlia 2 Liderar e orientar pessoas Figura 1

tadoria. Esteves no tem dvida: Para o jovem, qualidade de vida trabalhar em uma boa empresa, e no morar na praia.

QueRo seR ldeR, Mas Na VeRso lIGHt Ainda que liderar no seja sinnimo expressivo de sucesso para muitos, praticamente todos os entrevistados do Brasil querem ser lderes: 96% (no Mxico, 100%; Argentina, 95%). Eles afirmaram seu desejo aps responder sobre as vantagens e desvantagens da liderana. Ser lder parece compensar, especialmente devido ao poder e ao reconhecimento que a posio enseja, o que pode ser observado na figura 2. Apesar dessa intensa aspirao, vale lembrar que um dos grandes temas da rea de recursos humanos a escassez de lderes. O quadro tende a agravar-se, porque os lderes atuais esto se aposentando e os mais jovens tornam-se gestores com menos experincia de vida. As empresas precisam buscar adaptao a essa nova realidade, diz Esteves. No entanto, percebem-se desvantagens em ser lder, e as que mais chamam a ateno dos jovens brasileiros esto relacionadas ao peso da responsabilidade e a uma expectativa de que o lder tenha de ser infalvel, como mostra a figura 3. Comportamento similar foi observado na Argentina e no Mxico. A gerao Y preocupa-se tambm com as ameaas de ter de abrir mo da vida pessoal, trabalhar mais e sentir mais estresse. O tempo dir se, no ps-crise de menos oportunidades, essa gerao conseguir o equilbrio que tanto almeja.

VaNtaGeNs de seR ldeR (eM %) 20 Poder fazer as coisas acontecer 14 Conhecer o funcionamento da empresa como um todo 11 Ter autonomia/liberdade 11 Ser visto como um profissional de sucesso 10 Ter

autonomia para definir o rumo da organizao ou de uma rea 9 Cuidar da estratgia e no de questes operacionais 6 Ter admirao e respeito das pessoas 5 Ter uma equipe 5 Ter apoio das pessoas Ter possibilidade de ganhar salrios e benefcios melhores 5 3 Poder influenciar pessoas Figura 2

desVaNtaGeNs de seR ldeR (eM %) 21 Sofrer forte presso e cobrana 20 Tomar decises que impactam a vida de muitas pessoas 10 No poder errar 10 Ter acmulo de responsabilidades 9 Precisar abrir mo da vida pessoal 8 Ser alvo de inveja 6 Estar sempre em evidncia 5 Ser mais estressado do que outras pessoas 4 Tomar decises sozinho 4 Ser alvo de hostilidade das pessoas 2 Trabalhar mais do que os outros Fonte: Cia de Talentos. Figura 3

sinnimos de sucesso, conforme se observa na figura 1. Moeda, para a gerao Y, reconhecimento, salienta Sofia Esteves, presidente do Grupo DMRH, que tambm explica que os jovens buscam estabilidade emocional. Afinal, so filhos e ne46

tos da reengenharia. Eles viram os pais ser demitidos nos anos 1980. A concluso a que chegaram foi: Se o que importa mostrar resultados, vou cuidar mais da minha qualidade de vida e realizao. No vou ser feliz somente aps a aposen-

ldeRes MaIs adMIRados Saber quem so os lderes que os jovens mais admiram ajuda a conhecer seus valores. Os entrevistados mencionaram quase 5 mil pessoas diferentes, o que denota a

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diversidade do menu de modelos. No entanto, foi possvel observar que os dez mais admirados tm muitos atributos em comum. O primeiro entre os dez principais na amostra brasileira foi o empresrio e apresentador Roberto Justus (11%), que, no ano passado, era o segundo colocado. E o que ele tem que impressiona a gerao Y? Empreendedorismo, competncia, inteligncia e viso de negcios. Ele tambm visto como decidido. Dois governantes aparecem em segundo e terceiro lugares no ranking: Obama, com 9% (foi o primeiro em 2009), e Lula, com 8% (mantendo a terceira colocao). Em comum, os presidentes tm, segundo os entrevistados, persistncia e determinao, humildade, inteligncia e capacidade de superao. O ranking de 2010 restringe-se a lderes da atualidade, o que fez com que alguns subissem de posio, como o prprio chefe, que assumiu o honroso dcimo lugar, enquanto, em 2009, estava em 24. Seus principais atributos no o distinguem muito dos outros nove: inteligncia (atributo de todos os dez), competncia, persistncia e determinao, deciso e empreendedorismo mais ou menos uma combinao de Justus com o presidente da Repblica.

soNHo global O Ita Unibanco, stimo no ranking de 2010 das empresas nas quais os jovens mais sonham trabalhar, tambm figurou nas listas de 2006, 2008 e 2009, mas como Ita. A fuso com o Unibanco, de acordo com Ricardo Marino, diretor-executivo da rea de pessoas, veio a fortalecer a gesto de talentos. Em entrevista a HsM Management, Marino falou sobre a gerao Y. a que atribui a presena do Ita unibanco entre as empresas mais atraentes? Somos um dos maiores bancos do mundo, visto como slido. Nossa cultura rene valores e prticas que os jovens compartilham, como o desafio constante, o real senso de cidadania e a meritocracia. Alm disso, diante do objetivo de sermos um player global e da preocupao com atrao e reteno de talentos, nossos executivos intensificaram a atuao em seleo, integrao e mentoring. Que traos da gerao Y os gestores do banco mais observam? Os mais desafiadores para os gestores so sua demanda por feedback constante e a ansiedade de tornar-se lder. preciso, antes, que se acumulem vivncias e se aprenda a ver diferenas como complementaridade. Mas tambm vemos que essa gerao tem a mente aberta s novidades e dada a mltiplas tarefas, o que positivo em nosso setor, que dinmico, desafiador e inovador. Sem falar que os jovens

nos cobram coerncia entre discurso e prtica, o que nos desafia e leva ao melhor desempenho. (Alexandra Delfino de Sousa)

Por falar em presidentes, os argentinos apontaram o norte-americano em segundo lugar, o nosso em quarto e a ex-presidente do Chile Michelle Bachelet em nono. Somente dois argentinos figuram no ranking da Argentina: o apresentador e empresrio Marcelo Tinelli e o poltico e empresrio Mauricio Macri o que pode ser reflexo do momento ruim por que

ldeRes MaIs adMIRados pelos joVeNs BRasIleIRos

EM 2010 1 2 3 Roberto justus obama lula Steve Jobs Eike Batista Bernardinho Ablio Diniz Bill Gates Silvio Santos Chefe/Gestor

EM 2009 2 1 3 5 No constava entre os dez 10 No constava entre os dez 8 7 No constava entre os dez Fonte: Cia de Talentos.

passam a economia e a autoestima de nossos vizinhos. Steve Jobs, CEO da Apple, assumiu a dianteira na Argentina e ficou em quarto lugar no Brasil e em terceiro no Mxico, pas que traz Carlos Slim Hel, empresrio das telecomunicaes, como primeiro colocado. Ele o homem mais rico do mundo segundo a revista Forbes com uma fortuna de mais de US$ 53 bilhes. curioso notar, tambm, que os pais dos entrevistados perderam posies nos trs pases. No Brasil, j no figuram entre os dez, mas estavam na sexta posio em 2009.

4 5 6 7 8 9 10

CoMo seR oBjeto de desejo

As dez empresas mais desejadas pelos entrevistados brasileiros foram premiadas no dia 30 de junho e correspondem exatamente s mesmas dez de 2009. Mudou a ordem do ranking, contudo. Neste ano, o primeiro lugar ficou com o Google, empresa que vinha galgando posies no ranking desde

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MotIVos de esColHa da eMpResa dos soNHos

2006 1 2 3 4 5 Boa imagem no mercado Bons salrios e benefcios Desafios

2007 Desafios Crescimento profissional Boa infraestrutura Boa imagem no mercado

2008 Bons salrios e benefcios Crescimento profissional Boa imagem no mercado Cursos e treinamentos oferecidos Boa infraestrutura

2009 Crescimento profissional Desenvolvimento profissional Ambiente de trabalho agradvel Bons salrios e benefcios Cursos e treinamentos oferecidos

2010 Ambiente de trabalho agradvel Desenvolvimento profissional Qualidade de vida

Ramo de atividade Cursos e treinamentos oferecidos

Crescimento profissional

Bons salrios e benefcios

Boa imagem no mercado Fonte: Cia de Talentos.

2007 e chegou a segundo no ano passado, quando a Petrobras colocou-se no topo da lista. Sete das dez empresas dos sonhos so brasileiras, o que mostra a fora de nossas marcas. E o que faz dessas dez companhias to atraentes? O quadro acima mostra os fatores determinantes do ranking de 2010, bem como uma evoluo de cinco anos. Note-se que o ambiente de trabalho, atributo mais citado em 2010, apareceu entre os cinco principais motivos somente no ano passado. A qualidade de vida, por sua vez, ascendeu a esse grupo pela primeira vez. Ao comentar que os contratantes se equivocam na avaliao do que atrai bons candidatos, Esteves observa que um dos mitos frequentes a crena de que a empresa deve oferecer carreira internacional. Segundo a especialista, o jovem deseja mais uma oportunidade temporria de trabalho internacional. Nem todos querem ser expatriados, porque, alm de isso ameaar sua qualidade de vida, o Brasil tido como o terreno das oportunidades.

riamente os que os manteriam nela, da a importncia da adoo de estratgias diferentes de atrao e reteno de talentos. Entre as circunstncias que estimulariam a sada do jovem da empresa, as principais so ambiente ruim (27%), falta de desenvolvimento profissional (16%) e falta de qualidade de vida (11%). O fator remunerao s foi apontado por 5% dos jovens ao passo que eram 16% em 2009. Quando se investigou o grau de abertura a novas oportunidades,

ainda que estivessem felizes em sua colocao, somente 2% dos entrevistados nem ouviriam uma proposta de outra empresa. A maioria (61%) disse que conheceria a proposta de mudana e, se fosse interessante, aceitaria. A principal razo para trocar de empregador assumir um cargo superior ao que ocupa (35%). A respeito da reteno de profissionais, Esteves destaca mais um mito que ainda vige: o de que o jovem permanecer

sEmprE atRaeNte A Nestl Brasil vem anualmente constando do ranking brasileiro das dez empresas dos sonhos dos jovens desde 2002. Em 2010, est na quinta posio. lucimar lencioni, gerente de desenvolvimento de carreiras, fala sobre as aes que focam os jovens talentos. Uma das prticas que adotamos para a identificao e o desenvolvimento de talentos e lderes o programa de trainee, aperfeioado anualmente com base nas opinies e no perfil dos jovens. E tambm temos os programas de estgio e aprendiz, com palestras e avaliaes de desempenho peridicas. No apenas isso. A Nestl segue um ciclo de desenvolvimento gerencial que lana olhar especial queles talentos que mais ajudaro a empresa com a sustentabilidade dos negcios no futuro, os talentos verdes. Externamente, participamos de feiras de recrutamento, palestras, workshops e parcerias em projetos de sustentabilidade. Isso atrai o jovem. (ADS)

poR Que o joVeM se deMIte Os fatores que atraem os jovens para as empresas no so necessa50

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saiba mais sobrE a mEtodologia futuRe VIew Diz-se que o consumidor conquistou um grau de poder indito na histria dos mercados, e fcil perceber: quem quer comprar diz o que quer e como quer. Persiste na busca de algo que o atenda, na pesquisa de informaes sobre uma empresa que lhe oferea possibilidade interessante de troca, isto , de realizao de seu desejo. Se ficar satisfeito com o que encontrar, outras pessoas sabero sobre o feliz encontro. Esse consumidor ser fiel marca enquanto sentir que a troca compensa. Se a marca o decepcionar, muitos outros sabero sobre o infeliz desencontro. Basta teclar. Os jovens profissionais que participam de processos seletivos e compem equipes de trabalho so esse novo consumidor. Veem o mundo produtos, lderes e vagas de emprego por um mesmo filtro de valores. Nesta nova ordem, gestores em geral podem se beneficiar ao voltar sua ateno para as tendncias dos mercados que devem afetar estratgias corporativas no presente. A metodologia Future View, desenvolvida pela empresa de pesquisa de mercado TNS e adaptada pela Cia de Talentos para as necessidades de recursos humanos, oferece um caminho que identifica os future shapers e future makers. Esses formadores e construtores do futuro somaram 31% dos brasileiros entrevistados para o estudo sobre as aspiraes dos jovens. Eles so os trainees e estagirios que tendem a ser os futuros lderes de empresas que desejam acompanhar os movimentos do mundo, inovar e atender um pblico cada vez mais exigente. A diferena entre o future shaper e o future maker reside na intensidade com que definem o futuro e influenciam os outros grupos de consumidores e colaboradores. Ambos podem contribuir muito para a gerao de ideias e avaliao de conceitos. A representao esquemtica da figura abaixo ajuda a conhecer esses grupos.

seleo e ReteNo Para contratar essas pessoas de vanguarda, o selecionador deve estar atento s promessas que faz desde o primeiro contato. Os jovens no hesitaro em criticar as empresas que no honrarem os compromissos assumidos. A seleo deve seguir os horrios combinados e os candidatos devem receber retorno sobre cada etapa, seja positivo ou negativo, aconselha Danilca Galdini, scia da Cia de Talentos. Para reter esses jovens, uma recomendao prestar ateno aos desejos deles de identificar-se com a empresa e com o gestor, pela coerncia tica entre o dizer e o fazer, e de se sentir pertencendo organizao, pela confiana que neles

depositada quando desafios lhes so propostos. Se os future shapers e makers so melhores do que os outros? fundamental que tenhamos diversidade na empresa. No podemos contar com pessoas que foquem apenas as inovaes. Precisamos ter pessoas que aperfeioem o que j existe, alerta Galdini.

Modelo futuRe VIewtM de INfluNCIa soBRe o futuRo early adopters, influenciadores Novos consumidores (informados, ativos) Curiosidade e capacidade < de influenciar consumo > atrasados, no influenciadores

future shapers

10%

future makers

21%

today consumers

40%

Consumidores lderes que indicam possibilidades futuras Consumidores do presente, que experimentam o que outros conhecem e indicam

Velhos consumidores (desinformados, passivos)

29%

Yesterday consumers Yesteryear consumers

Consumidores que sentem saudades do passado e exercem menos influncia sobre o mercado

Os percentuais correspondem amostra brasileira da pesquisa A empresa dos sonhos dos jovens. Fonte: Cia de Talentos/TNS.

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NICole lIpkIN aconsElha Nicole Lipkin, psicloga norte-americana e autora de A Gerao Y no Trabalho (ed. Campus Elsevier), postula que, em vez de reclamar, as quatro geraes que coexistem no ambiente de trabalho deveriam investir esforos em compreender uma outra. Ela falou com exclusividade a HsM Management: a sra. considera que a gerao Y carea de princpio de realidade? Diferentemente de geraes prvias, a Y no v o trabalho como a nica parte de sua identidade, mas apenas uma parte. Essa filosofia influencia o modo como se comporta e, no raro, vista como falta de senso de realidade, principalmente porque os ambientes tradicionais ainda prevalecem. Entretanto, essa gerao grande e poderosa e deve ser ouvida pelas empresas que quiserem reter os melhores talentos jovens. Ao mesmo tempo, a gerao Y precisa aprender as qualidades centrais de liderana e relacionamento, como ter pacincia e assumir responsabilidades. Em algum ponto entre os jovens e as culturas tradicionais, existe um ambiente no qual todas as geraes podem ser eficazes. Combinar o melhor do velho e do novo a soluo. o que a sra. aconselha a um gestor que se veja diante de uma expectativa muito alta de um jovem? Frustrar expectativas a pior coisa que o gestor pode fazer. Recomendo que transforme demandas em oportunidades de fazer por merecer. Se algum quer ser promovido ou ter flexibilidade de horrios, converse e descubra por que isso importante. Ajude, ento, a criar indicadores de desempenho que estejam ligados a recompensas relacionadas a suas expectativas. ao jovem que deseje melhorar sua relao com um chefe da gerao X, qual sua recomendao? Vou enumerar cinco bons conselhos: 1. Lembre-se de que voc jovem e inexperiente e no se ofenda se seu chefe souber disso. 2. Seja proativo e pea a seu gestor que revele suas expectativas sobre seu trabalho. Coloque-lhe suas expectativas tambm. 3. Use seus colegas como recursos. No espere somente pelo feedback e reconhecimento de seu chefe. 4. Seja respeitoso e consciente de como os outros gostam de se comunicar. 5. Merea o investimento da empresa. Trabalhe duro, seja flexvel e agente de mudana. (ADS)

pouco tempo na empresa. H cinco anos, quando perguntvamos quanto tempo esperavam ficar na empresa, a resposta era No mximo, dois anos. Hoje, eles chegam a

dizer No mnimo, dez. Enquanto a troca for satisfatria, o jovem ficar, explica. Mas, se sentirem que esto dando mais do que recebendo, sairo.

a vida como uM GaMe O que seu estagirio gostaria de fazer cada vez que se frustra? Reiniciar o jogo. Segundo Danilca Galdini, scia da NextView, o jovem se acostumou a ver a vida como um jogo eletrnico, com instrues objetivas sobre vida e morte. Ele procura, na empresa, o monstro que deve eliminar para passar prxima fase. Porm no assim que a vida se desenrola, reflete. As regras no so to claras no mundo dos negcios e a gerao Y odeia ouvir a palavra depende. Uma consequncia do efeito-game que o estagirio pode, inesperadamente, deixar a empresa. Quando ouve um no, ele tende a no negociar. D, simplesmente, um reset e parte para outra, diz Galdini, ressaltando que esse comportamento no se restringe s relaes de trabalho.

Danilca Galdini, scia da NextView, alerta, por sua vez, para uma dificuldade da gerao Y: lidar com o fato de que as mudanas, em uma empresa, nem sempre so rpidas. O desenvolvimento de carreira, por exemplo, ocorre no longo prazo, e eles tm pressa. Como os resultados se cobram no curto prazo, o jovem acha o jogo injusto. A qualidade do relacionamento com o gestor subjacente aos fatores que o levariam a deixar a empresa. Para a gerao Y, a hierarquia tradicional vale pouco, pois o exemplo que conta. Alm disso, se h algo de que gosta e a X nem tanto feedback, por meio do qual os jovens sabem se esto na rota certa, j que no leem manuais. Precisam de instrues claras, o que um exerccio e tanto para os gestores.