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Dpasser les rgles de l'engagement :

Comment, en tant que leaders, instaurer une culture d'entreprise favorisant un engagement total ?
Livre blanc de Dale Carnegie
Par

William J. Rothwell, Ph.D., SPHR The Pennsylvania State University University Park, PA
Engagement est un terme peu courant. Le dictionnaire laisse penser que ce mot est synonyme de promesse. Mais dans le langage de tous les jours, il est galement associ l'ide du mariage. Si l'on tient compte du fait que plus de la moiti des mariages se terminent par un divorce, le terme d'engagement n'est peuttre pas forcment le meilleur pour dcrire nos obligations sur le lieu de travail. Comment dfinir l'engagement des employs et pourquoi les managers doivent-ils s'en proccuper ? Que montrent les recherches ce sujet ? Comment les entreprises encouragentelles l'engagement ? Comment une entreprise peut-elle dpasser l'engagement individuel de chaque employ et instaurer une culture d'entreprise de cohsion sociale laquelle les employs adhrent pleinement ? Ce livre blanc de Dale Carnegie traite de ces questions essentielles.


Copyright 2008 Dale Carnegie & Associates Inc., 290 Motor Parkway Hauppauge, NY 11788, tats-Unis

Tous droits rservs. Imprim aux tats-Unis.

Dpasser les rgles de l'engagement

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Dfinir et encourager l'engagement des employs


Rien ne vaut une dfinition standard de l'engagement des employs. La plupart d'entre nous conviendront que l'engagement exige un environnement de travail dans lequel les employs : Se sentent personnellement et motionnellement attachs l'entreprise Sont fiers de recommander leur entreprise d'autres comme un lieu de travail agrable Reoivent bien plus qu'un simple salaire en change de leur travail et sont attachs aux bienfaits intrinsques qu'ils retirent en faisant partie de l'entreprise

La plupart d'entre nous conviendront que l'engagement exige un environnement de travail dans lequel les employs : Se sentent personnellement et motionnellement attachs l'entreprise Sont fiers de recommander leur entreprise d'autres comme un lieu de travail agrable Reoivent bien plus qu'un simple salaire en change de leur travail et sont attachs aux bienfaits intrinsques qu'ils retirent en faisant partie de l'entreprise Se sentent troitement lis aux valeurs, l'thique et aux actions incarnes par l'entreprise

Se sentent troitement lis aux valeurs, l'thique et aux actions incarnes par l'entreprise certains gards, il peut sembler plus facile de dfinir un lieu de travail nfaste qu'un environnement pleinement engageant. La meilleure illustration d'un tel environnement nfaste et des comportements inhabituels qu'il peut engendrer tait peut-tre le rcit, crit en 1853 par Herman Melville, Bartleby le scribe : une histoire de Wall Street. l'poque, un scribe tait apparent un greffier officiel. La nouvelle raconte l'histoire du directeur d'une tude qui embauche un employ du nom de Bartleby, en esprant que son temprament calme aura une influence apaisante sur ses autres employs. Mais le directeur apprend trs vite, son grand dsarroi, que Bartleby a emmnag dans les bureaux et qu'il y vit en permanence. Sa vie est dnue de tout sens et de tout fondement. Il commence alors refuser de plus en plus de travaux qui lui sont confis d'un simple Je prfrerais ne pas le faire . Il finit par ne plus travailler du tout, prfrant ne rien faire. Ne parvenant pas se dbarrasser de Bartleby, le directeur dcide galement d'emmnager dans les bureaux. Mais malgr cela, Bartleby refuse de dmnager. Son refus lui vaut d'tre jet en prison, o il meurt de faim parce qu'il prfre ne pas manger .

Le point de vue de Dale Carnegie Dale Carnegie adhre totalement l'hypothse de la responsabilit. Ce que vous pensez des autres affecte leur comportement. Si vous souhaitez qu'ils changent, vous devez d'abord modifier vos propres attitudes leur gard et traduire ces changements dans votre comportement. Les managers qui souhaitent renforcer l'engagement doivent tre convaincus de son existence et agir en consquence.

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Pourquoi les managers et les employs doivent-ils se sentir concerns par l'engagement ? L'une des raisons est qu'un engagement fort des employs rduit le nombre de dmissions et de remplacements. En effet, dans les environnements de travail trs engageants, le lien entre l'image de l'entreprise et l'image que l'individu a de lui-mme est trs troit. Sans un solide attachement leur lieu de travail, les employs se sentent alins et finissent gnralement par aller voir ailleurs si l'herbe n'y est pas plus verte. Deuximement, il semble logique qu'un lieu de travail o les employs trouvent un intrt personnel rel s'investir dans la russite de l'entreprise enregistre une productivit leve. Cet argument est corrobor par les recherches (Rsultats de l'enqute Globoforce, 2007). Troisimement, un lieu de travail avec un engagement lev est motivant pour les employs : ils ont envie d'y travailler et de s'y impliquer parce que leur propre intrt et l'intrt de l'entreprise sont en adquation. Quatrimement, selon des recherches ralises par Gallup, il existe une corrlation entre l'innovation et les lieux de travail fort engagement (Gallup Reveals the Formula for Innovation, 2007).

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Conclusions des recherches propos de l'engagement des employs


Selon Profiles International (tude Imagine Great People ), le dsengagement des employs cote prs de 350 milliards de dollars par an. Dans le cadre de cette tude, qui a elle-mme cot 2,3 millions de dollars, 8 000 employs ont t observs dans un large panel de secteurs. Ceux-ci ont ensuite pu tre classs en six groupes principaux : Contributeurs dtachs : 15 % (moyenne US). Ces employs considrent la valeur du travail pour ses avantages conomiques court terme.
TM

Optimistes au point mort : 19 % (moyenne US). Pour les employs de ce groupe, le travail est une source de revenus mais pas encore (ou pas pour l'instant) une priorit satisfaisante dans leur vie. Contributeurs francs-tireurs : 15 % (moyenne US). Pour ces employs, le travail constitue l'une des nombreuses opportunits de changement et de stimulation dans leur vie. Innovateurs autonomes : 14 % (moyenne US). Pour ceuxci, le travail consiste crer une valeur durable bien audel d'eux-mmes. Traditionalistes irrprochables : 20 % (moyenne US). Le travail est un moteur d'ascension, un trajet prvisible de mobilit vers le succs. Contributeurs accomplis : 17% (moyenne US). Pour ces employs, le travail constitue une occasion de faire partie intgrante d'une quipe gagnante.
Le point de vue de Dale Carnegie

Dale Carnegie a dit, un jour : N'importe quel abruti peut critiquer, condamner ou plaindre. Par contre, la comprhension et la clmence exigent caractre et matrise de soi . Il a galement dit : Agissez avec enthousiasme et vous deviendrez enthousiaste .

Les managers jouent un rle crucial dans l'instauration et le maintien d'un environnement de travail engageant. L'tablissement d'un climat de travail engageant n'est en effet pas du ressort des ressources humaines. Ce sont bien les managers qui jouent un rle actif, et quotidien, dans l'ambiance de travail. Si les managers se concentrent sur le positif avec leurs employs, ils favorisent un climat de travail engageant. En revanche, s'ils les critiquent constamment, micro-grent tout ce qu'ils font et ne reconnaissent jamais leurs efforts, leurs comportements grossiront les rangs des employs non engags, voire activement dsengags.

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Pratiques destines encourager l'engagement des employs dans l'entreprise


Les programmes d'engagement des employs sont comme le reste : vous rcoltez ce que vous semez. Si les leaders de l'entreprise s'attendent, avec de tels programmes, des rsultats instantans, ils se fourvoient compltement. Le vritable changement ncessite un engagement long terme dans l'effort. Les recherches dmontrent que les employs deviennent de plus en plus cyniques parce qu'ils voient trop souvent leurs dirigeants faire le contraire de ce qu'ils prnent. Trop souvent, ils courent aprs des lubies et s'attendent une gratification immdiate (Lines, 2005). Plutt que de pointer du doigt les seuls employs, les dirigeants doivent d'abord faire ce qu'ils disent et dire ce qu'ils font . Ce que les managers font et la faon dont ils se comportent influencent l'engagement de leurs employs. La premire leon retenir est que les employs prennent le comportement de leur leader pour modle. Si les leaders ne sont pas pleinement engags, les employs ne le seront pas non plus. Les managers doivent incarner le niveau d'engagement qu'eux-mmes attendent. Et lorsqu'ils ne le font pas, les ressources humaines doivent leur servir de coach. Dans quelle mesure chaque mthode encourage-t-elle l'engagement ? L'entreprise doit tre repense et rvalue en ce sens. Les managers et les autres leaders de l'entreprise doivent examiner les procdures utilises avec les employs et leur mode de fonctionnement : Recrutement Slection Feedback Rcompenses Promotions Reconnaissance des progrs raliss Investissement motionnel dans la mission de l'entreprise Implication sociale avec les pairs Intgration dans une quipe soude Implication sociale vis--vis de leur suprieur direct Fiert recommander les produits et services de l'entreprise ou le simple fait d'y travailler Fiert lorsque l'entreprise est reconnue pour son excellence

Analyse
Les recherches dmontrent que les employs deviennent de plus en plus cyniques parce qu'ils voient trop souvent leurs dirigeants faire le contraire de ce qu'ils prnent.

Trois piges majeurs viter lorsque vous tentez de renforcer l'engagement des employs Ne supposez pas que : 1. Ceci est une tche qui peut tre refile au service des ressources humaines sans une implication significative de la direction. 2. Une simple augmentation des salaires suffira accrotre l'engagement. 3. L'thique professionnelle des employs, ou plutt leur manque d'thique, est la cause premire des problmes d'engagement. Ceci reviendrait rejeter la faute sur l'employ plutt que d'inciter la direction en accepter la responsabilit et agir pour amliorer l'engagement.

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L'instauration d'un environnement de travail pleinement engageant requiert des efforts de changements (adaptation organisationnelle), destins mettre en place une nouvelle culture d'entreprise. Comme dans la plupart des interventions en adaptation organisationnelle, les leaders de l'entreprise doivent avant tout dvelopper l'engagement en favorisant l'implication. Ils doivent sacrifier l'attention qu'ils portaient obtenir les rsultats qu'eux-mmes dfinissaient pour obtenir les rsultats dfinis conjointement avec leurs employs (Rothwell and Sullivan, 2005). Le secret consiste se focaliser sur des relations interpersonnelles (comment les tches sont accomplies et comment les employs travaillent ensemble) plutt que de dicter les rsultats souhaits, une approche court terme mais moins efficace.

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Dpasser l'engagement individuel et instaurer une culture de l'engagement au niveau de l'entreprise


L'instauration d'un climat pleinement engageant doit impliquer la fois les employs individuellement, les collaborateurs, les managers, les ressources humaines et la direction.

Le point de vue de Dale Carnegie

L'engagement individuel
Les managers commettent souvent l'erreur de se focaliser exclusivement sur ce qui ne va pas chez les employs qui font preuve d'un manque d'engagement. Or, ils devraient plutt se poser la question suivante : Pourquoi certains employs font-ils preuve d'un faible engagement, voire d'un dsengagement actif ? Certes, le manque d'engagement est parfois imputable au seul individu. La personne dmontre simplement une attitude ngative ou n'est pas consciente de l'impact de son comportement sur les autres employs, l'entreprise en gnral, les clients, les distributeurs, les fournisseurs ou l'environnement global. Mais la question poser est la suivante : Cette personne at-elle t embauche dans cet tat d'esprit ou quelque chose s'est-il pass au sein de l'entreprise pour provoquer cette attitude ? Si la personne a t embauche dans cet tat d'esprit, l'entreprise doit peut-tre rviser ses mthodes de recrutement et de slection. Celles-ci prvoient-elles l'examen du parcours professionnel des candidats pour s'assurer de leurs capacits d'engagement ? Si, en revanche, la personne n'a pas t embauche dans cet tat d'esprit, quels vnements, au sein de l'entreprise, l'ont transforme en ce sens ? Comment peut-on grer les problmes lis ces vnements ? L'individu qui fait preuve d'un engagement total : Met en avant les aspects positifs de l'entreprise, ce qui va bien Recherche les occasions de dire des choses positives sur l'entreprise, son manager, son service ou les employs Se porte volontaire pour des missions supplmentaires Exprime son approbation quant aux actions de l'entreprise et ses motivations Parle en bons termes de l'entreprise ses collgues, amis, proches, voisins ou connaissances

Dale Carnegie a dit un jour : Ce n'est ni ce que vous possdez, ni ce que vous tes, ni l'endroit o vous vous trouvez ni ce que vous faites qui vous rend heureux ou malheureux. C'est ce que vous pensez.

Le point de vue de Dale Carnegie

Le programme le plus clbre propos par Dale Carnegie est intitul Dale Carnegie Training : Communication et leadership . Ce sminaire permet de renforcer les relations humaines, essentielles l'engagement des employs. Pour un impact maximal, il peut tre organis en interne afin de rpondre au mieux aux besoins de nombreux managers ou autres leaders simultanment.

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L'engagement des collaborateurs


Les pairs influencent considrablement nos attitudes. L'tre humain dveloppe parfois un instinct de troupeau. Et cet instinct est visible dans l'influence des pairs. Les histoires que les employs racontent sur leurs suprieurs, l'entreprise, les clients et les vnements importants qui peuvent affecter l'environnement de travail (par exemple, le mode d'attribution des augmentations, les mthodes de travail ou la valeur du travail) peuvent influencer les nouveaux employs ds leur premier jour de travail. Si la nouvelle recrue fait quipe avec un employ activement dsengag, il ne faudra pas s'tonner si cette nouvelle recrue embrasse une vision un peu noire de l'entreprise. Par consquent, les premiers pas des nouvelles recrues sur le lieu de travail doivent tre pris en charge avec le plus grand soin, en veillant particulirement choisir les bonnes personnes pour leur accompagnement.

Analyse
Les pairs influencent considrablement nos attitudes.

Les collaborateurs qui montrent le bon exemple en termes d'engagement :


Posent des questions chaque jour pour montrer qu'ils se sentent concerns Sont l'coute la fois des faits et des sentiments, et assurent un suivi pour prouver leur volont de les aider Invitent leurs collgues sortir Contribuent l'intgration de tous plutt que d'encourager les clans Insistent sur les aspects positifs Refusent d'couter l'auto-dnigration et se concentrent sur ce que la nouvelle recrue ou les autres employs font de positif Refusent de colporter les rumeurs ngatives

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Lengagement du manager
Le comportement des managers a un impact sur ce que les employs ressentent. En effet, l'attitude d'un employ vis--vis de son lieu de travail et de l'entreprise est fortement influence par les propos et les actes de son suprieur. Ainsi, si le suprieur direct constate volontiers les progrs des employs, met en avant le positif, fait l'effort de remarquer lorsque les employs font quelque chose de bien et les en flicitent, et s'ils prennent rgulirement des mesures pour reconnatre et rcompenser quitablement les progrs et ralisations, les employs sentiront que leurs efforts ont une importance. l'inverse, si les managers se montrent distants, s'extrayant rarement de leur bureau ou de leurs runions et se contentant de distribuer des commentaires ngatifs, leur comportement favorisera un environnement de travail nfaste et non un climat d'engagement. Les managers qui instaurent un climat favorable : Recrutent et slectionnent des employs notamment pour leurs engagements passs auprs de leurs prcdents employeurs Demandent aux employs ce qu'ils ressentent vis--vis de l'entreprise, de leur travail, des clients et d'autres aspects importants, puis prennent des mesures pour lever les obstacles aux rsultats Identifient avant tout les atouts individuels et en tirent parti dans l'intrt de l'employ, de l'quipe et de l'entreprise Reconnaissent les ralisations sans les envier ni tenter de s'en attribuer les mrites Favorisent le dveloppement des employs en matire d'engagement, mais aussi de connaissances et de comptences Encouragent les employs malheureux ou dus Analyse
Si le suprieur direct constate volontiers les progrs des employs, met en avant le postif, fait leffort de remarquer lorsque les employs font quelque chose de bien et les en felicitent, et s'ils prennent rgulirement des mesures pour reconnatre et rcompenser quitablement les progrs et ralisations, les employs sentiront que leurs efforts ont une importance.

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L'engagement des ressources humaines


Dans un environnement de travail pleinement engageant, le service des ressources humaines soutient compltement l'engagement. Il minimise ou tente d'viter, par d'autres moyens, les actions susceptibles d'instaurer un climat punitif ou nfaste. Les mthodes pour y parvenir peuvent tre, par exemple : Recruter et prslectionner des comportements compatibles avec un engagement total Sonder rgulirement l'entreprise afin de dceler ses forces et les aspects amliorer Encourager les employs se focaliser sur le positif Inciter les employs identifier leurs propres forces et les valoriser Encourager les employs identifier les forces de leur suprieur et en tirer des leons Encourager les managers et autres leaders agir en tant que modles de positivit Coacher chaque employ dont le comportement s'carte de l'engagement total Dmontrer, par l'exemple, ce que doit tre l'engagement total, la fois dans les mots et dans les actes laborer des programmes d'engagement et participer leur coordination Raliser des entretiens de dpart afin d'identifier les vritables causes premires de la dmission des employs

Analyse
Dans un environnement de travail pleinement engageant, le service des ressources humaines soutient compltement l'engagement. Il minimise ou tente d'viter, par d'autres moyens, les actions susceptibles d'instaurer un climat punitif ou nfaste.

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L'engagement de la direction
Dans un environnement de travail pleinement engageant, la direction soutient compltement l'engagement. En consquence, elle : Dmontre, par l'exemple, ce que doit tre l'engagement Trouve des occasions de fliciter les employs pour ce qu'ils font de bien Encourage le dveloppement au niveau des individus et de l'entreprise Reconnat publiquement les progrs et ralisations Discute des problmes en priv Met en avant les aspects positifs Fournit les ressources ncessaires pour la mise en place d'un programme d'engagement planifi Consacre personnellement son temps et son attention pour encourager l'engagement Coache individuellement tout employ dont le comportement ne favorise pas l'engagement L'engagement des employs doit viser tablir une vision d'entreprise commune, inciter les employs concrtiser cette vision, explorer des moyens pratiques d'en faire une ralit, puis tout mettre en uvre pour avancer en ce sens. Cette approche de l'adaptation organisationnelle porte le nom de mthode d'analyse positive ou thorie du changement positif. Son application au niveau de l'entreprise et de l'individu permet de transformer le rve de l'engagement des employs en une ralit.

Analyse
L'engagement des employs doit viser tablir une vision d'entreprise commune, inciter les employs concrtiser cette vision, explorer des moyens pratiques d'en faire une ralit, puis tout mettre en uvre pour avancer en ce sens.

L'engagement de l'entreprise
Une action concerte est imprative dans l'ensemble de l'entreprise, pas uniquement au niveau des employs ou de certains groupes spcifiques, pour traiter les problmes lis l'engagement. Ceux-ci doivent tre systmatiquement abords dans le cadre plus large d'un effort de transformation du systme global . Cette vision d'ensemble s'efforcera de dsentraver l'engagement au niveau des employs, des groupes et de l'entreprise. Le rle de la direction est d'identifier ce qui dsengage ses employs et d'essayer d'liminer ces obstacles (ou perceptions d'obstacles). Le service des ressources humaines peut faciliter ce processus. Quant aux employs, ils peuvent, individuellement, accepter la responsabilit d'une introspection, dterminer ce qui les incitera s'engager davantage et uvrer pour la ralisation de ces objectifs.
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Conclusion
L'engagement n'est pas l'une des dernires manies la mode. Par contre, il peut le devenir s'il est gr sans modle de ce que doit tre l'engagement total en escomptant des rsultats immdiats. L'instauration d'un climat d'engagement doit rester la priorit. Pris individuellement, les employs ne doivent pas tre tenus pour responsables. Au contraire, ce sont les leaders de l'entreprise qui devraient plutt rvaluer tout ce que celle-ci fait pour favoriser un engagement total et les vnements qui ont pu mener l'alination. En agissant de la sorte, les leaders dmontreront leur sincre volont d'encourager l'engagement. Ils deviendront de vritables modles en ce sens. Dale Carnegie Training bnficie d'une longue exprience dans le renforcement de l'engagement des employs et la transformation des entreprises en entits ultra-performantes. Pour plus d'informations, contactez votre reprsentant Dale Carnegie sur le site www.dalecarnegie.com.

Analyse
L'engagement n'est pas l'une des dernires manies la mode. Par contre, il peut le devenir s'il est gr sans modle de ce que doit tre l'engagement total en escomptant des rsultats immdiats.

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Rfrences et informations complmentaires


Crabtree, S. (2007). Getting personal in the workplace: Are negative relationships squelching productivity in your company? The Gallup Management Journal. Zum Heruntergeladen von http://www.govleaders.org/gallup_article_getting_personal.htm Gallup Q12 Employee Engagement Dashboard Monitoring Employee Satisfaction via a Flashbased Scorecard (2007). Tlcharg l'adresse http://www.enterprise-dashboard.com/2006/03/13/agallup-q12employee-engagement-dashboard-monitoringemployee-satisfaction-via-a-flash-based-scorecard/ Gallup Reveals the Formula for Innovation (10 Mai 2007). The Gallup Management Journal, tlcharg l'adresse http://gmj.gallup.com/content/27514/Gallup-Reveals-theFormula-for-Innovation.aspx Rsultats de l'enqute Globoforce : Engage Employees and Leave the Competition Behind. (1er octobre 2007). Business Wire. Lines, R. (2005). The structure and function of attitudes toward organizational change. Human Resource Development Review, 4(1), 832. Rothwell, W. et Sullivan, R. (2005). (Eds.). Practicing organization development: A guide for consultants. San Francisco: Jossey-Bass

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