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UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE UNIVERSITE PAUL CEZANNE

INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

CENTRE DETUDES ET DE RECHERCHE SUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION

LES CORRELATS DU CRM ET DU MARKETING RELATIONNEL

Mohamed El LOUADI* Meriem AGREBI** Ahmed Ben HAMMOUDA*** W.P. n 701 Novembre 2004

* Matre Assistant lISG de Tunis ** Etudiante en Doctorat en Sciences de Gestion , rattache au CEROG-IAE dAix-en-Provence , Universit Paul Czanne Aix-Marseille III, Clos Guiot, Boulevard des Camus, 13540 Puyricard *** Professeur dUniversit lISG de Tunis

Toute reproduction interdite L'institut n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions mises dans ces publications : ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs. Institut dAdministration des Entreprises, Clos Guiot, 13540 Puyricard, France Tel. : 04 42 28 08 08.- Fax : 04 42 28 08 00.

Les corrlats du CRM et du marketing relationnel


Mohamed El Louadi
Unit de recherche Stratgies d'optimisation des informations et de la connaissance (SOIE) Institut Suprieur de Gestion de Tunis 41, Rue de la Libert -- Cit Bouchoucha Le Bardo, Tunis 2000 Tunisie Tl.: (216-71) 561-854 Fax: (216-71) 568-767 E-mail: mohamed.ellouadi@isg.rnu.tn

Meriem Agrebi
Etudiante en Doctorat en Sciences de Gestion, rattache au CEROG-IAE dAix-en-Provence Universit Aix-Marseille III Clos Guiot, Boulevard des Camus, 13540 Puyricard - France Tl : +33(0)442280808 Fax: +33(0)442280800 E-mail: meriem.agrebi@iae-aix.com et

Ahmed Ben Hammouda


Institut Suprieur de Gestion de Tunis 41, Rue de la Libert -- Cit Bouchoucha Le Bardo, Tunis 2000 Tunisie Tl.: (216-71) 561-854 Fax: (216-71) 568-767 E-mail: abh@planet.tn

Rsum Lors de son passage dune perspective transactionnelle vers une perspective relationnelle, la littrature du marketing a mis laccent sur limportance que doivent accorder chercheurs et praticiens la gestion de la relation client. Bien quancien, ce concept sest impos en sappuyant sur quelques technologies de linformation, notamment le CRM. Une tude sur 11 entreprises tunisiennes oprant dans des secteurs varis a rvl que les orientations transactionnelle et relationnelle de leur marketing ntaient pas mutuellement exclusives et que, dpendant de la prpondrance de lune ou de lautre, certaines technologies de linformation et de la communication sont utilises plus que dautres. Ainsi il ressort par exemple que les entreprises orientation relationnelle sont plus technologiquement outilles et que lautomatisation de la force de vente (SFA) est davantage rpandue dans les entreprises relationnelles que dans les entreprises transactionnelles. La taille de lchantillon empche toute gnralisation mais montre la voie pour des tests futurs utilisant des chantillons plus larges et plus varis. Mots-cls: Marketing relationnel, marketing transactionnel, technologies de linformation et de la communication, tude de cas, entreprises tunisiennes. Summery When moving its focus from the transactional to the relational approach, the Marketing literature has insisted on the importance that researchers and practitioners alike must devote to the management of customer relationship. Although not new, this concept has gained momentum with the evolution of information technology, especially CRM. A study of 11 Tunisian firms from various sectors revealed that the transactional and relational orientatation of their marketing was not exclusive and that, depending on the preponderance of each of them, some information and communication technologies are used more than others. It appears for example that firms with a relational marketing orientation have a higher degree of technology sophistication and that Sales Force Automation (SFA) is more present in the relational firms. The size of the sample does not allow for generalizations but our results encourage future testing and investigation using larger and more diversified samples. Key word: Relational Marketing, Transactional Marketing, Information and Communication Technologies, Case Study, Tunisian firms.

1. INTRODUCTION Tour tour prsent comme une stratgie, une philosophie ou une vision dentreprise oriente vers le client, le CRM (Customer Relationship Management), ou encore la GRC (Gestion de la relation client) est de plus en plus support par les technologies de linformation et de la communication (TIC) visant faciliter et amliorer la relation client (Crosby, Johnson et Quinn, 2002; Dionne, 2001; McKim, 2002). Lorsquil est prsent comme une stratgie, il est vu comme un lment de diffrenciation permettant de mieux faire face la concurrence (Almquist, Heaton et Hall, 2002). Lorsquil est prsent comme une philosophie ou une vision, il engage lentreprise dans des relations durables avec ceux de ses clients qui sont les plus importants ou les plus rentables (ClaviezHomberg, Spinek et Nieuwbourg, 2001; Torcy, 2002; Yorgey, 2002). Par ailleurs, lon remarque, en parcourant la littrature du marketing, que les principes du marketing relationnel font lobjet dune attention accrue. De mme, il semble que le CRM sinscrit dans la logique du marketing relationnel en y ajoutant une touche technologique, do les connotations technologiques et relationnelles souvent attribues au terme CRM et lintrt croissant qui lui est port par ailleurs dans la littrature des systmes dinformation, par exemple. Notre tude est motive par une exploration de lalliage du marketing et de la technologie. Bien que les TIC aient t pour beaucoup dans lvolution et lacceptation du marketing relationnel, leur intgration dans le concept relationnel a suscit peu de discussion (GrabnerKraeuter et Moedritsher, 2002; Ward, 2001). La question que nous nous posons dans cette tude est: Est-ce que la logique adopte par les entreprises dans le cadre de leur relation client est effectivement assimilable au CRM? Notre objectif principal est de contribuer la recherche en marketing relationnel en essayant dtudier la relation marketing relationnel-technologies CRM. Il sagit aussi dtudier les diffrences de logique(s) et de principe(s) entre la perspective transactionnelle et la perspective relationnelle en marketing. 2. LES ORIENTATIONS TRANSACTIONNELLE ET RELATIONNELLE DU MARKETING La discipline du marketing a toujours su sajuster aux fluctuations conomiques et sociales de son poque. Ce dynamisme a conduit lmergence du marketing relationnel (Kotler, 1992; Webster, 1992). Pour certains, le marketing serait pass dune perspective transactionnelle

une perspective relationnelle (Don et Marth, 1995; Garbarino et Johnson, 1999; Rich, 2000), pour dautres, au contraire, les marketeurs continueront malgr tout opter pour une orientation transactionnelle du marketing (Vence, 2002; Coviello, Brodie et Johnston, 2002). Les orientations relationnelle et transactionnelle du marketing se distinguent par divers aspects. Contrairement la perspective transactionnelle, caractrise pour ses tendances court-termistes (Vence, 2002), son approche temporelle statique (Rich, 2000), la prdominance de relations discontinues et formelles tablies avec les partenaires dchange (Coviello et Brodie, 2001), ainsi quune apprciation du succs apprhend en termes de parts de march (Don et Marth, 1995), la perspective relationnelle met laccent sur le long terme (Coviello et al., 2002), le dynamisme de son approche temporelle (Ellis et Beatty, 1995), la primaut de laspect symbolique et social sur laspect matriel (Coviello et Brodie, 2001) et lapprciation du succs en termes de parts de clients (Coviello et al., 2002; Salerno, 2001). Le marketing relationnel sintresse de prs des notions telles que la proximit relationnelle, linteraction, la personnalisation et la relation dyadique (Gillenson, 2000; Salerno, 2001). Au plan historique, cest suite la rvolution industrielle que le marketing traditionnel a connu son apoge. Durant cette priode, le fait que loffre ait souvent t suprieure la demande a conduit les entreprises produire en masse sans trop se proccuper des gots ou des prfrences des consommateurs. Le marketing tait alors limit lacheminement, de la meilleure faon possible, des produits aux consommateurs (Flambart-Ruaud, 1997). Le marketing transactionnel, ou encore le marketing traditionnel, a bien reprsent la priode des trente glorieuses notamment travers la pratique du marketing mix et le recours la communication de masse (Coviello et Brodie, 2001; Rich, 2000). Le marketeur tait alors considr comme un mlangeur dingrdients1 manipulant les quatre composantes du marketing mix, les 4P, afin datteindre de la faon la plus optimale possible les objectifs de lorganisation2. De plus, chercheurs et consultants pensent quil est plus coteux de nos jours dacqurir de nouveaux prospects que de fidliser les anciens clients (Chattopadhyay, 2001; Vence, 2002). Des tudes avancent que le recrutement d'un nouveau client peut coter jusqu' vingt fois plus cher que la fidlisation d'un client existant et que la rduction des dfections de 5% des clients existants gnre une hausse des bnfices variant entre 25% et 85% (Doche, Djorno et Douilly, 1998). Par ailleurs, si lon parle encore de satisfaction du client et du client est roi, lon commence parler aussi de customer delight et du client empereur voire du

client dictateur. Partant de ces constats, il est vite apparu qutablir des relations durables avec les clients peut savrer beaucoup plus rentable et bnfique long terme. En fait, ce ne fut qu partir des annes 1980-1985 que lintrt pour le marketing relationnel commena se prciser. Berry (1983) a sans doute t le premier dfinir le marketing relationnel dans le contexte du marketing des services. Morgan et Hunt (1994) le dfinissent comme Lensemble des activits ayant pour but dtablir, de dvelopper et de maintenir des relations dchange russies entre lentreprise et sa clientle. Cependant ces relations ne concernent pas uniquement le client final et le client intermdiaire, Morgan et Hunt (1994) largissent cette notion aux fournisseurs, aux autres partenaires latraux (concurrents, organisations but non lucratif, pouvoirs publics) et aux partenaires internes (centres de dcision, employs et dpartements fonctionnels). Pour leur part, Coviello et al. (2002) ont dclin le marketing relationnel en trois catgories: (1) le marketing de base de donnes, (2) le marketing interactif et (3) le marketing de rseau. Le premier est caractris par le recours la technologie, notamment informatique, pour mieux cibler et retenir les clients; le second vise le dveloppement de relations interpersonnelles et de coopration entre lentreprise et ses clientles; et le troisime, tendant encore davantage la chane de valeur, vise tablir des relations inter-organisationnelles pour une meilleure coordination des activits et des changes de ressources. Ceci dit, il semble que les deux orientations ne soient pas ncessairement mutuellement exclusives. Si Vence (2002) avance que le marketing traditionnel prospre malgr une tendance gnrale vers une perspective relationnelle, il est important de noter que les entreprises dsirant dvelopper des relations durables avec leurs partenaires doivent, au pralable, possder dimportantes capacits transactionnelles. Se basant sur son exprience professionnelle, Vence (2002) atteste que lorsque les entreprises portent peu dintrt aux pratiques du marketing traditionnel, elles se privent dune base solide sur laquelle elles pourront btir des relations durables avec leurs clientles. Il est par ailleurs comprhensible que les marketeurs prfrent recourir des programmes orientation transactionnelle leur permettant dobtenir des rsultats plus rapidement afin de mieux ajuster leurs actions marketing (Vence, 2002), ce qui est plus ardu dans une logique relationnelle ncessitant plus de temps pour dtecter dventuelles erreurs et diminuant donc la capacit de raction de lentreprise, ce qui est susceptible dengendrer des cots long terme.

3. LES TECHNOLOGIES CRM Lacceptation et la popularit du marketing relationnel reposent en grande partie sur la rapidit de diffusion et de dveloppement des TIC (Crosby et Johnson, 2001; GrabnerKraeuter et Moedritscher, 2002). Parmi ces technologies, figurent le CRM et ses applications. Il est particulirement difficile de trouver deux dfinitions concourantes du CRM dans la littrature. Chercheurs et praticiens diffrent dans leurs points de vue, et mme les chercheurs saffrontent sur le fait que le CRM est un outil, une technologie, une vision, etc.3 Pour Missi et al. (2002), le CRM englobe la gestion de la technologie, des procds, des ressources informationnelles, des individus ncessaires pour atteindre les objectifs. Dionne (2001) conoit le CRM en tant que stratgie dentreprise dploye suivant une mthodologie puis supporte par des technologies. Pour Plakoyiannaki et Tzokas (2002), le CRM se base sur les TIC pour identifier, dvelopper, intgrer et concentrer les diverses comptences de la firme vers lcoute du client afin de lui fournir une valeur suprieure et long-terme en change dun profit. La dfinition la plus claire et la plus complte est sans doute celle de GrabnerKraeuter et Moedritscher (2002) qui considrent que le CRM est une philosophie daffaires oriente client, qui comprend lanalyse, la planification et le contrle des relations client par le moyen de technologies de linformation et de la communication modernes. Il sensuit que ltude du CRM se positionne lintersection dau moins deux champs dintrt, savoir le marketing relationnel et les TIC, ce qui fait que dans les entreprises, le CRM est une stratgie de relation client cadre dans une mthodologie et supporte par des technologies (ClaviezHomberg et al., 2001; Dionne, 2001). Sorienter client, cest tre au fate de ses besoins, de ses attentes, de ses habitudes dachat et de tout ce qui peut concerner la relation du client avec lentreprise. Les technologies CRM ont justement pour but daider dvelopper et de maintenir des relations avec les clients et surtout doprer une personnalisation de masse en rponse aux besoins dexclusivit des clients. Avec les nouvelles applications des TIC, lentreprise est dsormais capable de pousser ses analyses jusqu ltude des comportements des clients tout au long de leur cycle dacquisition et disposer ainsi dinformations lui permettant den amliorer le mcanisme (Khan, 2001). Le marketing de base de donnes, par exemple, met la disposition de lentreprise des techniques pour mieux servir le client et ce, en dcouvrant et en archivant ses prfrences. Khan (2001) explique que sur le Web, lentreprise peut recueillir les mots-cls saisis par lInternaute ou encore tirer profit des mesures individuelles telles que le nombre et la dure des visites. En cernant et en exploitant les prfrences des clients, les technologies

CRM permettent aussi de raliser des ventes croises. En dautres termes, lentreprise peut proposer ses clients dautres produits/services semblables ou complmentaires ceux dj consomms, les premiers pouvant tre utiliss comme produits dappel, par exemple. La russite dune stratgie CRM repose galement sur une intgration organisationnelle efficace (Crosby et al., 2002). Les donnes sur le client pntrant lentreprise par diffrents points de contact, la mme donne peut figurer diffremment chez plusieurs personnes. . Selon Ryals et al. (2000), coordonner ces points de contact permet de corriger et dajuster les informations sur les clients afin dobtenir une rponse unique et fiable et renforcer ainsi lorientation client tout en rduisant les cots induits par la gestion des donnes inutiles ou redondantes. La synchronisation interdpartementale peut tre atteinte par diffrents mcanismes de coordination tels que lajustement mutuel, la standardisation des procds, les runions, les dpartements intgrateurs, etc. (Galbraith, 1977). Le client qui, traite souvent avec plusieurs units de lentreprise, naura plus limpression de sadresser plusieurs entits distinctes mais un seul corps uni qui lui prsente une information unique. Une catgorisation offerte par Crosby et Johnson (2001) distingue entre trois technologies CRM: le CRM oprationnel, le CRM collaboratif et le CRM analytique. 3.1. LE CRM OPERATIONNEL Les technologies CRM oprationnelles, reprsentent linterface directe de lentreprise avec sa clientle lui permettant un accs facile linformation et la possibilit de discuter des problmes avec des tres humains plutt quavec un systme de rponse lectronique (Rembrand, 2002)4. Parmi les technologies oprationnelles du CRM on trouve les centres dappel, les bases de donnes client, les logiciels du service client (CSS, ou Customer Support Systems), les logiciels dautomatisation des ventes (SFA, ou Sales Force Automation), les logiciels de gestion lectronique des documents (GED), le service de rclamation, le tlphone, le fax, le Web, la rception et la vente en ligne et les logiciels de gestion des commandes. 3.2. LE CRM COLLABORATIF Selon Crosby et Johnson (2001), le CRM collaboratif reprsente la deuxime catgorie des technologies CRM et vise une amlioration de la communication et de la coordination interne laide de technologies (telles que la gestion lectronique des processus ou workflow) qui assurent la coordination des activits et permettent ainsi davoir une vision intgre du client mais aussi externe grce des technologies (telles que le courrier lectronique) qui facilitent
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et dveloppent des interactions directes avec le client. Les technologies collaboratives du CRM permettent une communication personnalise et en temps rel et un apprentissage des prfrences des clients grce une communication double sens. 3.3. LE CRM ANALYTIQUE Daprs Crosby et Johnson (2002), le CRM analytique repose sur des technologies intelligentes qui fournissent lentreprise une plate-forme permettant laide la dcision marketing. Les technologies analytiques du CRM permettent dapprhender les

comportements des clients, de dfinir des segments de march et de dvelopper des modles prdictifs du comportement et des intentions des clients (Crosby et al.,2002). Parmi ces technologies, on compte lentreposage des donnes (datawarehouse) et le forage des donnes (datamining). Les lments amasss dans les entrepts de donnes peuvent tre en rapport avec les prfrences, les comportements ainsi que lhistorique du client, contribuant ltablissement dune mmoire institutionnelle enrichie au fur et mesure par les interactions courantes avec le client (Brown, 2001). Le forage de donnes, quant lui, permet, sur la base de fichiers clients ou dentrepts de donnes, de dtecter des tendances gnrales et de rgles de comportement pouvant tre de nature causale, prdictive ou descriptive. Grce au profiling, lentreprise est capable de classer ses clients dans des segments prdfinis, dmographiques ou autres,. De nos jours, la relation client sappuie sur des technologies de plus en plus sophistiques. En effet avec lavnement de lInternet, les entreprises sont mme de grer leur relation client avec le canal lectronique (eCRM) dont lobjectif est de personnaliser le contact avec le client, sans intervention humaine (Brown, 2001). 4. LE MODELE DE RECHERCHE Compte tenu de ce qui prcde, la relation entre les diffrents types de marketing et les technologies du CRM que nous voulons explorer est tel que prsent dans la figure 1.

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PRATIQUE MARKETING Marketing transactionnel Marketing relationnel


Marketing de base de donnes Marketing interactif Marketing de rseau

TECHNOLOGIES CRM CRM oprationnel CRM collaboratif

CRM analytique

Figure 1. Le modle des corrlats des pratiques marketing et des technologies CRM. Lobjectif de notre tude tant de mettre en relation les pratiques dominantes du marketing, savoir le marketing transactionnel et le marketing relationnel, avec les technologies CRM, nous avons affin le modle en subdivisant la stratgie de type relationnel en trois: le marketing de base de donnes, le marketing interactif et le marketing de rseau (Coviello et al., 2002). Les technologies CRM ont galement t rparties en trois catgories: oprationnelles, collaboratives et analytiques (Crosby et Johnson, 2001). Rappelons que notre objectif principal est de vrifier si le marketing relationnel recourt aux technologies CRM plus fortement que le marketing transactionnel. Suite la revue de la littrature, nous nous attendons ce quune stratgie de type relationnel soit davantage appuye par des technologies CRM (Ryals et al., 2000). De ce fait, une stratgie CRM complterait la pratique relationnelle de lentreprise. On sattend par ailleurs ce quune entreprise orientation transactionnelle recourt moins aux technologies CRM. 5. METHODOLOGIE La nouveaut des concepts de cette tude exploratoire nous a incits opter pour une tude de cas. Selon Wacheux (1996), ltude de cas est approprie dans le cas dune dmarche exploratoire dans la mesure o la priorit est accorde la dcouverte et la comprhension de phnomnes et de concepts nouveaux. Les tudes de cas sont gnralement conduites auprs dun chantillon rduit avant de pousser lanalyse plus loin. Le principal avantage de la mthode des cas est lintgration des acteurs dans le processus de recherche alors que la principale difficult rside dans la multiplicit des sources de donnes (documents, entretiens, observations) qui accroissent les risques de contradiction dans les recoupements. Des trois logiques danalyse pratiques dans les tudes de cas, lanalyse par thme, lanalyse partir des similitudes et des diffrences et lanalyse spcifique au cas par cas, nous avons opt pour

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la troisime. Nous avons adopt la mthode sans pour autant nous immerger dans la vie courante de chaque entreprise. Notre objectif ntait pas daccompagner les entreprises dans leur quotidien ou encore de recourir des techniques telles que lobservation participante mais de prsenter un descriptif gnral ponctuel concernant le mode dinsertion des TIC dans un chantillon dentreprises tunisiennes. 5.1. LA PROCEDURE ET LECHANTILLONNAGE Afin didentifier les entreprises soucieuses dtablir un contact avec leurs clients, nous avons tent dobtenir la liste de celles qui avaient un numro vert. Ce critre traduit notre avis une certaine volont dtre lcoute des clients et un souci de communiquer avec eux dans les deux sens. Ayant contact Tunisie Tlcom, il sest avr que cette liste ntait pas disponible au public. Aussi avons-nous rpertori les entreprises qui publiaient leur numro vert dans les quotidiens, magazines et revues tunisiennes. Vingt-huit entreprises ont ainsi pu tre slectionnes. Des 28 numros correspondants, seuls quinze taient oprationnels; huit taient constamment en drangement et cinq ne rpondaient jamais. Des quinze entreprises restantes, onze ont accept de participer ltude et de nous accorder un entretien. Les entretiens sont connus pour leur cot lev, comparativement aux autres mthodes de collecte de donnes (Kidder et Judd, 1986). Cependant, la possibilit pour le chercheur de noter ou de corriger les malentendus et de clarifier les questions vagues ou incomprises, permettent dobtenir des donnes fiables et de qualit, ce qui nest pas toujours le cas avec la mthode des questionnaires. Nous avons choisi de nous adresser des personnes impliques dans le processus de prise de dcision de marketing. Ainsi les questionnaires et les entretiens ont t conduits auprs de responsables de marketing, ou dfaut, auprs de responsables commerciaux. Le travail dapproche sest droul en trois phases. Nous avons dabord tlphon aux personnes slectionnes pour leur expliquer lintrt de ltude. Ce premier contact a abouti une prise de rendez-vous. Nous avons remis les questionnaires aux rpondants ayant acquiesc la participation avant la date fixe pour lentrevue. Nous les avons recueillis le jour de lentretien, soit quelque deux ou trois jours plus tard. Lentretien avait de plus servi complter les ventuelles rponses manquantes et surtout aller plus loin dans ltude. Nous avons men des entretiens semi-directifs comprenant huit questions dont deux portant sur lentreprise, quatre sur son orientation transactionnelle/relationnelle et deux sur le rapport de lentreprise avec les TIC.

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Le questionnaire que nous avons utilis comprend trois parties. La premire visait mesurer lorientation transactionnelle/relationnelle de lentreprise. Pour ce faire, nous avons emprunt lchelle de type Likert cinq points de Coviello et al. (2001, 2002) dans laquelle un ensemble ditems couvrent les quatre dimensions du marketing: marketing transactionnel (MT), marketing de base de donnes (MB), marketing interactif (MI) et marketing de rseau (MR). La deuxime partie du questionnaire valuait le degr de pntration des technologies CRM dans les entreprises tudies. Pour ce faire, nous avons soumis une batterie de seize technologies du CRM une valuation selon une chelle de Likert cinq points allant de technologie non utilise technologie utilise dans toute lentreprise. Cette mesure a t adopte de El Louadi et al. (2003) et adapte aux besoins de cette tude. La troisime partie du questionnaire a trait aux questions dordre gnral telles que leffectif, la date de cration de lentreprise, la nature de loffre et le secteur dactivit. 5.2. ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS Les scores obtenus par les 11 entreprises sur les pratiques de marketing et la variable de la pntration technologique sont tels que reproduits dans le tableau 1. Tableau 1. Degr de pntration technologique et orientations marketing des entreprises
Date de Entreprises Secteur cration Effectif LG Electromnager 1997 180 SBC Agroalimentaire 2002 250 Arselik Electromnager 1998 95 GAT Assurances 1976 208 Tunisie Autoroutes Transport 1992 351 Prsident Agroalimentaire 1999 350 Hair Electromnager 2000 50 ABS ITS Electronique 1997 21 Tunisie Leasing Finances 1984 100 Banque de lHabitat Banque 1989 2000 Tuninter Transport 1991 253 (1) Par ordre dcroissant de pntration technologique Lgende: PT: Pntration technologique MT: Marketing Transactionnel MB: Marketing de base de donnes MI: Marketing interactif MR: Marketing de rseau PT (1) 3,56 3,31 3,31 3,31 3,06 3,00 2,88 2,88 2,81 2,69 2,44 MT 4,22 3,44 3,44 3,22 3,44 3,67 3,56 3,44 3,22 4,11 4,11 Orientation relationnelle MB MI MR 4,00 2,72 2,83 2,72 3,50 3,67 3,33 3,06 3,06 3,17 3,39 3,56 2,78 2,17 1,83 3,67 3,78 4,00 3,22 3,17 2,50 3,33 3,06 2,50 3,44 2,89 3,56 3,56 2,67 2,89 3,22 2,67 2,44

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Ainsi il apparat que sept entreprises optent majoritairement pour une perspective transactionnelle du marketing, deux entreprises pratiquent principalement du marketing de base de donnes, une seule entreprise est oriente vers le marketing interactif et une autre le marketing de rseau. Du tableau 1, il ressort par ailleurs que le degr de pntration technologique des entreprises tudies est assez moyen (variant entre 2,44 et 3,56, le maximum tant 5 sur lchelle utilise). Profitant de lquilibre de notre chantillon tant presque galement partag entre les socits de service et les entreprises industrielles, nous avons cherch dceler des diffrences entre les deux groupes. Un test prliminaire a permis de rvler que les entreprises se dmarquent sur la variable de la pntration technologique mais dans le sens contraire de ce qui tait attendu. En effet, la moyenne des entreprises industrielles en termes de pntration technologique tait de 3,19 alors que celle des socits de service tait de 2,83, la diffrence tant trs prs dtre significative (t=2,102, p=0,065), un rsultat intressant parce quinattendu mais il nen demeure pas moins quil doit tre interprt avec quelque prcaution compte tenu de la taille de lchantillon. Il ressort galement que deux entreprises orientation fortement transactionnelles (Tuninter: et Banque de lHabitat: MT=4,11) possdent de faibles degrs de pntration technologique (2,44 et 2,69, respectivement), ce qui tend appuyer notre proposition selon laquelle une entreprise transactionnelle recourt faiblement aux technologies CRM. A noter cependant que lentreprise LG, qui semble oriente vers le marketing transactionnel (MT= 4,22), dispose du degr le plus lev de pntration technologique. Ceci peut tre expliqu par le fait que LG dispose aussi du score le plus lev en marketing de bases de donnes, ce dernier tant un ensemble de pratiques sappuyant fortement sur des outils technologiques visant le ciblage et la rtention des clients (Coviello et al., 2002). Le dcalage de score relatif la pntration technologique, entre deux entreprises transactionnelles (Tuninter=2,44 et LG=3,56) peut tre expliqu par le fait que si Tuninter est confortable dans une situation quasi-monopolistique, LG se trouve dans un secteur concurrentiel o elle se considre leader. Dans nos entretiens, LG a clairement explicit sa philosophie oriente vers le long-terme et semble tirer le plus grand parti des informations amasses: Quand on saperoit quun rfrigrateur a t achet par un client il y a sept ans et donc quil est arriv la phase finale de son cycle de vie, on contacte le client pour lui en

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proposer un nouveau. Pour Tuninter, Si on veut valuer le rsultat dune entreprise, on regarde son chiffre daffaires, et si LG est trs proactive dans le dploiement des TIC allant jusqu envisager lapplication dun nouvel outil marketing appel phoning consistant cibler les clients fort potentiel dachat, le responsable de Tuninter ne semblait pas tre sr de la signification du terme CRM. Pour ce qui est du marketing interactif et du marketing de rseau, Prsident semble avoir la meilleure position (MR=4,00 et MI=3,76). Par contre Tunisie Autoroute semble recourir le moins aux pratiques refltes par ces deux variables (MI=2,17 et MR=1,83). Encore une fois, la position de monopole (Tous les clients passent par lautoroute selon linterview) de Tunisie Autoroute pourrait tre lexplication, surtout en comparaison avec Prsident. Tunisie Autoroutes distingue entre les clients fidles et les clients passagers grce au critre du chiffre daffaires mais les clients rentables ne bnficient pas de privilges particuliers surtout que les prix sont homologus et publis au JORT. De plus, les contacts avec les clients sont rgis par un formalisme institutionnel: Si le contact devient informel il y a un doute concernant la nature de la relation ou bien cela doit tre discret. La philosophie de Prsident est tout autre: Cest important de dcrocher une commande, mais le relationnel cest important aussi. Selon le responsable de Prsident, il est inconcevable que lentreprise lance un produit sans avoir recueilli au pralable les attentes et les prfrences de la clientle cible. Cette attitude est prsente chaque tape de la production. Le lancement dun produit peut carrment tre annul sil ne russit pas les tests du client. Le portefeuille technologique de Prsident est assez limit (malgr un score=3,00 lgrement suprieur la moyenne) mais fortement oprationnel. Lentreprise ne dispose ni de workflow ni de site Web mais les cadres recourent massivement la messagerie lectronique. Prsident accorde aussi de limportance la gestion des rclamations, en tmoigne son investissement dans un centre dappel cette fin. Finalement, quoique Tunisie Autoroute affiche un certain souci dcoute de la clientle, le responsable ne semblait pas connatre la signification du terme CRM non plus. Compte tenu de la taille de notre chantillon et le fait quune seule entreprise ait une orientation de marketing de rseau, nous avons recalcul la variable de lorientation en ne distinguant plus parmi les trois catgories relationnelles (MB, MI et MR) mais en les regroupant. Pour le reste des analyses, lchantillon a donc t divis en deux catgories dentreprises, celles forte orientation transactionnelle et celles forte orientation relationnelle. Sur la base de ces rsultats nous sommes tents de conclure que le marketing des entreprises tudies nest pas totalement pass dune perspective transactionnelle une

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perspective relationnelle. Ceci nous incite croire que les entreprises utilisent un dosage pouvant tendre vers le transactionnel ou le relationnel, mais nexcluant ni lun ni lautre. Pour ce qui est des technologies CRM, le tableau 2 classe les technologies par ordre dcroissant de pntration. Tableau 2. Degr de pntration des technologies CRM selon la catgorisation de Crosby et Johnson (2001) et m-triologix (2001). Technologies CRM Systme tlphonique Fax Service de rclamation Bases de donnes clients Courrier lectronique Centre d'appel Web/Prsence lectronique Workflow Datawarehouse Gestion lectronique de documents (GED) Sales Force Automation (SFA) Gestion automatise des commandes Customer Service Support (CSS) Datamining e-CRM Rception de commandes et vente en ligne Marketing transactionnel (MT), n=7 Marketing de bases de donnes (MB), n=2 Marketing interactif (MI), n=1 Marketing de rseau (MR), n=1 Marketing relationnel b, n=4 Tout lchantillon, n=11 . Tries par ordre dcroissant b . Regroupes
a

Moyenne a 5,00 4,91 4,64 4,55 4,45 4,18 3,27 2,82 2,64 2,36 1,91 1,82 1,73 1,64 1,27 1,18 2,97 3,31 2,81 3,00 3,11 3,02

Catgorie Oprationnel Oprationnel Oprationnel Oprationnel Collaboratif Oprationnel Oprationnel Collaboratif Analytique Oprationnel Oprationnel Oprationnel Oprationnel Analytique Oprationnel Oprationnel

Les technologies oprationnelles du CRM semblent tenir les premires places du classement, bien que certaines dentre elles, telles que les oprations de rception de commandes et de vente en ligne, se trouvent relgues aux dernires positions. Daprs le responsable de Tuninter, la culture de vente en ligne nest pas encore ancre dans les mentalits et les habitudes du consommateur tunisien. Le responsable paraissait sceptique quant lefficacit et la fiabilit de telles oprations. Linterview avait donn comme exemple le cas du e-dinar (la monnaie lectronique tunisienne) plafonn cent dinars ce qui ne permet pas certains voyageurs de sacquitter de payements dpassant cette somme lectroniquement. Nanmoins

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cet inconvnient commence disparatre avec lapparition du e-dinar dun montant quivalent cinq cent dinars. En gnral, le degr de pntration technologique des entreprises tudies est assez faible. Des technologies telles que le datamining ou encore le eCRM sont presque inexistantes (respectivement 1,64 et 1,27). Par contre, les technologies les plus rpandues sont des technologies de base (tlphone, fax, bases de donnes). Ceci tmoigne non seulement du conservatisme technologique de ces entreprises en matire doutils CRM mais aussi du fait que ces technologies sont galement celles que lon sattendrait trouver dans un environnement transactionnel, ce qui explique que le marketing transactionnel ait un degr de pntration technologique assez lev relativement aux autres pratiques. Cela dit, rappelons que le marketing de bases de donnes parait tre la pratique la plus consommatrice de technologies CRM (degr de pntration technologique=3,31). Ceci est probablement d la nature de ce type de marketing qui, intrinsquement, repose sur des outils technologiques. Le marketing de rseau tient la deuxime place en tant que stratgie utilisatrice de technologie CRM, avec un score de pntration technologique gal 3,00, suivi du marketing transactionnel, puis du marketing interactif. Bien que lentreprise qui reprsente cette dernire stratgie nutilise que sept technologies CRM parmi seize, ltude de cas nous a rvl que Tunisie Leasing fait partie des rares qui appliquent une logique CRM et constitue, avec LG, les seules entreprises en phase dimplmentation du logiciel de relation client. De ce fait le score de pntration technologique qui lui est attribu nest sans doute pas suffisant pour reflter la situation technologique exacte de lentreprise. Aprs avoir regroup les trois catgories relationnelles (bas du tableau 2), on remarque que le degr de pntration technologique pour les entreprises orientation relationnelle est suprieur celui correspondant aux entreprises dont la stratgie est de type transactionnel. Daprs le tableau 2, nos propositions thoriques semblent supportes. Ainsi les entreprises transactionnelles recourent faiblement (moyenne=2,97) aux technologies CRM, tandis que les entreprises relationnelles recourent fortement (moyenne=3,11) aux technologies CRM. La taille rduite de lchantillon ne nous a pas permis dvaluer rigoureusement cette diffrence (un test t stant montr non concluant)5. Ainsi dans le contexte de notre investigation, lautomatisation des ventes semble assez prsente dans les entreprises relationnelles et non utilise par les entreprises transactionnelles.

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La littrature considre le SFA et le CSS comme deux des premires applications du CRM (Missi et al., 2002). Ceci explique pourquoi les sept entreprises transactionnelles ne possdent pas la technologie du SFA puisque la plupart dentre-elles ne semblent pas avoir un projet CRM et dans certains cas ignorent jusqu la signification du terme ou ne projettent pas lacquisition dun logiciel CRM. Par ailleurs, les entreprises dont la stratgie est de type relationnel paraissent avoir adopt cette technologie en tant que partie intgrante dun projet CRM. 6. CONCLUSION Dans cette tude, nous avons avanc que les entreprises ayant une orientation relationnelle recouraient fortement aux technologies CRM et que les entreprises orientation transactionnelle y recouraient moins fortement. Aprs analyse des donnes, il est ressorti une pluralit des pratiques tant relationnelles que transactionnelles dans les entreprises et que ces dernires noptaient pas ncessairement pour lune ou lautre des deux orientations. Quoique peu nombreuses, les entreprises financires semblent pencher davantage vers les technologies du CRM. Finalement, il semblerait que les logiciels dautomatisation de la force de vente (SFA) discriminent entre les entreprises. Cest ce rsultat que nous proposons de tester dans des tudes sur des chantillons plus larges et plus varis. Nous avons de plus inclus des entreprises qui, a priori, semblaient avoir une proccupation de contact avec leurs clients et lexistence dun numro vert a guid notre choix et notre slection. Dautres tudes pourraient utiliser ce critre comme variable dtude plutt que comme critre de slection ce qui permettra de distinguer entre celles qui ont adopt ce mode de communication et les autres et tudier jusquo les entreprises poussent leur vision CRM. Outre la taille de lchantillon, notre tude a la limitation du biais de linterviewer. Linterviewer peut, directement ou indirectement, influencer linterview et lamener, consciemment ou inconsciemment, rpondre dans un sens ou dans un autre. Quoique pour minimiser limpact de cet inconvnient nous avons eu recours au questionnaire, il reste que le biais subsiste. Une mthode alternative serait le recrutement dun interviewer nayant que peu de connaissance des propositions ou des hypothses ltude mais sachant parfaitement ce qui est entendu par les questions poses.

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Les tudes futures permettront de mieux valuer le degr de pntration de la vision relationnelle dans la pratique et si sa popularit dans la littrature du marketing est un miroir de la pratique (Fournier et al., 1998). Rfrences Alderson, W (1965). Dynamic Marketing Behavior, Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc. Almquist, E., Heaton, C. et Hall, N. (2002). Making CRM Make Money. Marketing Management, Chicago, Vol. 11, No.3, pp. 16-21.
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