CUADRO DE MANDO CALIDAD, TIEMPO Y TEORIA DE RESTRICCIONES (TDR)

UNIVERSIDAD DE LA TERCERA EDAD (UTE)

ESCUELA DE CIENCIAS ECONOMICAS

CARRERA

LICENCIATURA EN CONTABILIDAD

ASIGNATURA

CONTABILIDAD DE COSTOS II

TEMA

CUADRO DE MANDO CALIDAD, TIEMPO Y TEORIA DE RESTRICCIONES (TDR)

FACILITADOR

ANGEL PEREZ

PARTICIPANTES

LEDYS DIAZ MAXIMO S. JAQUEZ

2009-2002-473 2009-2002-442

FECHA

07 DE JULIO DE 2011

SANTO DOMINGO, R. D.

INDICE
INTRODUCCION ............................................................................................................................................ I OBJETIVOS .................................................................................................................................................... I CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA.................................................................................... 1 Perspectiva Financiera: Costos de Calidad ..................................................................................................... 2 Perspectiva del Cliente: Medidas No Financieras de Satisfaccin del Cliente ................................................ 2 Perspectiva del Procesos de Negocios Internos: Analizando los Problemas de Calidad y Mejorando la Calidad ........................................................................................................................................................... 3 Graficas de Control .................................................................................................................................... 3 Diagrama de Pareto ................................................................................................................................... 4 Diagramas de Causa y Efecto ..................................................................................................................... 4 Medidas no financieras del proceso de negocios interno de calidad ........................................................ 5 Perspectiva del Procesos de Negocios Internos: Analizando los Problemas de Calidad y Mejorando la Calidad ........................................................................................................................................................... 6 Evaluacion de la Calidad del Desempeo ....................................................................................................... 7 EL TIEMPO COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA ................................................................................. 8 Tiempo de Respuesta al Cliente y Desempeo Oportuno............................................................................... 8 Causantes y Costos del Tiempo ................................................................................................................. 8 TEORIA DE RESTRICCIONES Y ANALISIS DE LA CONTRIBUCION VARIABLE DE CORTO PLAZO ...................... 12 Administracin de Cuellos de Botella ........................................................................................................... 12 Cuadro de mando y medidas de tiempo.................................................................................................. 13 CONCLUSIN .............................................................................................................................................. III BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................. IV

INTRODUCCION

Cada vez ms, las compaas realizan esfuerzos para elaborar productos o servicios de mejor calidad. El compromiso entre cada empleado de la empresa juega un papel preponderante, lo que ayuda a incrementar la calidad en las operaciones de cada departamento, desde el ama de llaves hasta el gerente. A travs de un monitoreo constante de la eficiencia, las descomposturas y las variaciones en los niveles esperados de calidad, o cualquier cosa que no cumpla con los objetivos de servicios, debe ser analizada y tratada mediantes reuniones semanales del personal en un esfuerzo por asegurarse de que no ocurra de nuevo. Todo el personal, desde el gerente general hasta el recepcionista debe estar enfocado en la satisfaccin del cliente y las expectativas de calidad que posee, de manera que puedan realizar una publicidad sana de la empresa.

Vivimos en tiempos donde los clientes cada vez son ms exigentes en los estndares de calidad y tiempo de espera en la entrega de los productos o servicios. Los gerentes para mejora continuamente la calidad, debe buscar alternativas econmicas que apoyen a toma de decisiones, y a la bsqueda de mtodos que permitan hacer un uso eficiente de los recursos limitados (restricciones), as como obtener ventajas competitivas en el mercado.

OBJETIVOS

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OBJETIVO GENERAL

Dar a conocer sobre las ventajas y desventajas de un cuadro de mando: calidad, tiempo y teora de restricciones (TDR)

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Explicar las cuatro categoras de costos en un programa de costos de calidad. Utilizar tres mtodos para identificar los problemas de calidad. Identificar los costos relevantes y los beneficios de los programas de mejoramiento de calidad. Describir los beneficios de las medidas de calidad financieras y no financieras. Aplicar tres medidas de la teora de las restricciones.

CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA

La Sociedad Estadounidense para el Control de Calidad (American Society for Quality Control) define la calidad como el total de rasgos y caractersticas de un producto o servicio, fabricado o realizado segn las especificaciones para la satisfaccin de los clientes al tiempo de la compra y durante su uso. Muchas compaas importantes de diferentes pases han enfatizado que la calidad es una iniciativa estratgica importante. Este se debe a que reduce los costos y aumenta la satisfaccin del cliente. Tambin han surgido los estndares internacionales de calidad. La ISO 9000 desarrollada por la Organizacin Internacional de la Estandarizacin (International Organization for Standarization) es una serie de cinco estndares internacionales para el manejo de la calidad adoptado por ms de 85 pases. Algunas compaas requieren que sus proveedores obtengan la certificacin ISO 9000. Por lo general, enfocarse en la calidad de un artculo se obtendr experiencia en su produccin, se reducirn los costos de fabricacin, se crear una alta satisfaccin de los clientes que lo utilicen y generarn ingresos futuros ms altos para la compaa que los venda. Las iniciativas de calidad de Dell Computer aumentaron la satisfaccin de los clientes y contribuyeron al aumento del 1,912% en ingresos, 1,884 en ganacias y 8,015 en el precio de sus acciones para los 10 aos que terminaron en septiembre 2003.

A medida que aumentan las responsabilidades de las corporaciones con el ambiente, los administradores estn aplicando ideas sobre la administracin de la calidad para encontrar maneras econmicas de reducir los costos ambientales y econmicos que resultan de la contaminacin del aire, el agua residual, los derrames de petrleo y los desechos peligrosos. La ISO 14000 se encarga de la administracin ambiental. Dos aspectos importantes de la calidad son: el diseo y su cumplimiento.

La calidad en el diseo se refiere a qu tanto se aproximan las caractersticas de un producto o servicio a las necesidades y requerimientos de los clientes. Suponga que los clientes de mquinas fotocopiadoras desean aparatos que combinen con el fax, el escner y la impresin electrnica. Las fotocopiadoras que no cumplen con estas necesidades de los clientes no renen la calidad en sus diseos. El cumplimiento se refiere al desempeo de un producto o servicio en relacin con su diseo y especificaciones. Por ejemplo, si una fotocopiadora maltrata el papel o se

descompone, tambin fracasa en satisfacer el cumplimiento de la calidad. Un banco que deposite el cheque de un cliente en la cuenta equivocada tambin fracasa en el cumplimiento de la calidad. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando son: Financiera Cliente Procesos Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva Financiera: Costos de Calidad

Los costos de calidad se refieren a los costos incurridos para prevenir la produccin de un producto de baja calidad, o los que resulten de sta. Los costos de calidad se clasifican en cuatro categoras: Costos de prevencin: costos incurridos para descartar la produccin de bienes que no cumplan con las especificaciones. Costos de inspeccin: costos incurridos para detectar cul de las unidades individuales de productos no cumple con las especificaciones. Costos de falla interna: costos incurridos en productos defectuosos antes de que sean enviados a los clientes. Costos de falla externa: costos incurridos en productos defectuosos despus de que fueron enviados a los clientes.

Perspectiva del Cliente: Medidas No Financieras de Satisfaccin del Cliente

Algunas grandes compaas como Unilever, Federal Express y Tivo, miden la satisfaccin del cliente a travs del tiempo. Algunas medidas son: Informacin de investigacin de mercado sobre las preferencias y la satisfaccin del cliente con caractersticas especificas del producto (para medir el diseo de calidad) Participacin de mercado Porcentaje de clientes que arrojan altas tasas de satisfaccin Cantidad de unidades defectuosas enviadas a los clientes como porcentaje de unidades totales despachadas

Cantidad de quejas de los clientes Porcentaje de productos que fallan poco despus de haber sido entregados Retrasos en entrega Tasa de entregas a tiempo.

La administracin de Photon verifica si estas cifras mejoran o empeoran con el tiempo. La disminucin de los defectos y un mejor cumplimiento de la calidad deben disminuir los costos de sta.

Las encuestas tambin proporcionan una idea de las caractersticas que los clientes desearan ver en productos futuros. Para satisfacer a sus clientes y alcanzar un mejor desempeo financiero, Photon debe mejorar su proceso de negocios interno.

Perspectiva del Procesos de Negocios Internos: Analizando los Problemas de Calidad y Mejorando la Calidad
Para aumentar la calidad de un trabajo hecho dentro de la compaa, los gerentes de Photon analizan e identifican problemas con el objetivo de reducir fallas. Las tres tcnicas que consideramos para identificar y analizar los problemas de calidad son las grficas de control, los diagramas de Pareto y los de causa y efecto.

Graficas de Control
El control de calidad estadstico (CCE), que tambin se llama control de proceso estadstico (CPE) es una manera formal de distinguir entre las variaciones aleatorias y las no aleatorias en un proceso operativo. Las variaciones aleatorias ocurren, por ejemplo, cuando una sobrecarga de la energa o la probabilidad de fluctuaciones en la temperatura ocasionan la produccin de artculos defectuosos que se elaboran en

un producto qumico. Las variacin no aleatorias tienen lugar como resultado de un problema sistemtico, como la lectura imprecisa de la temperatura. En la grfica de control, cada observacin se grafica en relacin con los campos especificados que representan los lmites dentro de los cuales se espera que se presenten las observaciones. Por lo general, solamente las observaciones fuera de los lmites de control son consideradas no aleatorias y requieren de investigacin.

Diagrama de Pareto

Las observaciones fuera de los lmites de control sirven como entrada para los diagramas de Pareto. Un Diagrama de Pareto es una grfica que indica con qu frecuencia ocurre cada tipo de dao, ordenado desde el ms frecuente hasta el menos repetido. Algunas veces, las copias borrosas y poco claras ocurren en las instalaciones de los clientes y ocasionan altos costos de reparacin y garanta.
800 700 600 500 400 300 200 100 0 Cantidad de veces que se observ el dao Las copias no estn alineadas en la pgina El tner est embarrado en la pgina El papel no entra de manera apropiada Las copias estn borrosas y poco claras Las copias estn muy claras o muy oscuras El papel se atora

Diagramas de Causa y Efecto

Los problemas recurrentes y costosos ms frecuentes identificados por el diagrama de Pareto se analizan mediante diagramas de causa y efecto. Estos identifican las causas

potenciales de los daos. El cuadro identifica cuatro categoras de causas potenciales de fallas: Factores humanos Factores de mtodos y diseo Factores relacionados con la maquinaria Factores de materiales y componentes

Medidas no financieras del proceso de negocios interno de calidad

Photon mide el proceso de negocios interno de calidad utilizando las siguientes medidas no financieras: Porcentaje de productos daados Tiempo promedio que toma reparar las fotocopiadoras en las instalaciones de los clientes Porcentaje de productos reprocesados Cantidad de diferentes tipos de daos analizados mediante las grficas de control, los diagramas Pareto y los diagramas de causa y efecto Cantidad realizada de cmabios en diseo y proceso

Perspectiva del Procesos de Negocios Internos: Analizando los Problemas de Calidad y Mejorando la Calidad
Cules son los causantes de calidad del proceso de negocios interno? Photon mide los siguientes factores en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del cuadro de mando: Rotacin del personal Atribucin del personal Satisfaccin del personal Entrenamiento del personal

Evaluacion de la Calidad del Desempeo

Las medidas de calidad financieras (CDC) y no financieras del cuadro de mando tienen diferentes ventajas: Ventajas de las medidas CDC En concordancia con el papel de orientador de la atencin de la contabilidad administrativa, las medidas CDC enfocan la atencin de los gerentes en los costos de la baja calidad. El total del CDC proporciona una medida de calidad del desempeo para evaluar la compensacin entre los costos de prevencin, los de inspeccin, los de fallas internas y los de fallas externas. Las medidas CDC ayudan a solucionar el problema al comparar los costos y los beneficios de los diferentes programas de mejoramiento de calidad y establecen prioridades para la reduccin de costos.

Ventajas de las medidas de calidad no financieras Con frecuencia, las medidas de calidad no financieras son fciles de cuantificar y de entender. Las medidas no financieras dirigen la atencin a los procesos fsicos, y por lo tanto, ayudan, a los gerentes a identificar las reas problemticas precisas que requieren mejoramiento. Las medidas no financieras, como la cantidad de daos, proporcionan una retroalimentacin inmediata a corto plazo sobre si los esfuerzos por mejorar la calidad estn surtiendo efecto. Las medidas no financieras, como las medidas de satisfaccin del cliente y de los empleados, son indicadores tiles sobre el desempeo futuro a largo plazo.

Las medidas CDC y no financieras se complementan.

EL TIEMPO COMO UNA HERRAMIENTA COMPETITIVA

Las compaas estn considerando el tiempo como un causante de la estrategia. La realizacin de los negocios de manera rpida y adecuada ayuda a incrementar los ingresos y a disminuir los costos. Una compaa de mudanzas como United Van Lines podr generar ms ingresos si puede transportar artculos de un lugar al otro en buenas condiciones, ms rpido y a tiempo. Las compaas necesitan medir el tiempo para administrarlo apropiadamente.

Tiempo de Respuesta al Cliente y Desempeo Oportuno

El tiempo de respuesta al cliente es el que pasa desde que el cliente coloca una orden por un producto o servicio hasta el tiempo en que el producto o servicio es entregado al cliente. Algunos ejemplos son: los bancos, la renta de autos y la comida rpida. Algunas compaas, tienen que pagar para multas para compensar a sus clientes por ingresos y beneficios perdidos como resultado de demoras en la entrega de productos o servicios. Desempeo oportuno se refiere a la entrega de un producto o servicios desde el tiempo que est programado al tiempo que es entregado.

Causantes y Costos del Tiempo

Los retrasos pueden ocurrir, por ejemplo, en una maquinaria de una planta manufacturera o en una caja registradora de una tienda. Inseguridad y cuellos de botellas como causantes del tiempo Un causante del tiempo es cualquier factor que ocasiona un cambio en la velocidad de una actividad cuando el factor cambia. Los dos causantes del tiempo que consideramos son: Inseguridad sobre el tiempo en que los clientes ordenarn productos o servicios. Cuellos de botella ocasionados por capacidad limitada. Por ejemplo, muchas personas tratando de consultar una pgina de internet al mismo tiempo.

La introduccin de pistones en la compaa FW, ocasiona que el tiempo promedio de espera de una orden sea de ms del doble, de 150 a 325 horas. Esto se debe a que la introduccin de los pistones da lugar a que la capacidad no utilizada disminuya, lo cual

aumenta la probabilidad de que, en cualquier momento, se recibirn nuevas rdenes mientras las rdenes actuales estn siendo fabricadas o esperan a ser manufacturadas. El tiempo promedio de espera es muy sensible a la disminucin de la capacidad no utilizada.

Con la adicin de otro producto, el tiempo promedio de manufactura de una orden de engrane ahora es de 425 horas (325 horas de tiempo promedio de espera + 100 horas de tiempo de manufactura), y de una orden de pistones es de 375 horas (325 horas de tiempo promedio de espera + 50 horas de tiempo de manufactura). Observe que la orden de pistones ocupa 86.7 (325 + 375) de su tiempo de manufactura, esperando a que comience su fabricacin!

Dados los efectos anticipados en el tiempo de manufactura de los pistones adicionales, FW debe introducir pistones? Probablemente le pidan al contador administrativo evaluar la rentabilidad de un producto nuevo, dadas las restricciones de capacidad. El contador administrativo de FW necesita identificar y analizar los ingresos y los costos relevantes de agregar los pistones y, sobre todo evaluar los efectos en costos de las demoras resultantes en todos los productos. Ingresos Relevantes y Costos del Tiempo Para determinar los ingresos y los costos relevantes de agregar pistones, considere la siguiente informacin adicional:
Cantidad promedio anual de rdenes 30 10 Precio de Venta Promedio por Orden si el Tiempo Promedio de Fabricacin por Orden es de Menos de 300 Ms de 300 horas horas 22,000.00 21,500.00 10,000.00 9,600.00 Costo de los materiales directos por orden 16,000.00 8,000.00 Costo de Mantenimiento del Inventario por Orden por Hora 1.00 0.50

Producto

Engranes Pistones

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Efecto de aumentar el tiempo promedio de Prdidas esperadas en Aumento esperado en ingresos ms aumento Producto Prdida esperada en por mantenimiento de esperado en costos por ingresos de engranes todos los productos mantenimiento de Engranes 15,000.00 5,250.00 20,250.00 Pistones 1,875.00 1,875.00 Total 15,000.00 7,125.00 22,125.00 ($22,000 - $21,500) por orden X 30 rdenes esperadas = $15,000 (425 - 250) horas por orden X $1.00 por hora X 30 horas esperadas = $5,250. (375 - 0) horas por orden X $0,50 por hora X 10 horas esperadas = $1,875.

Rubros relevantes

Alternativa 1: Introducir Pistones

Alternativa 2: no Introducir Pistones

Diferencia (3) = (1) - (2)

Ingresos esperados 741,000.00 660,000.00 81,000.00 Costos variables esperados 560,000.00 480,000.00 (80,000.00) Costos esperados mantenimiento del inventario 14,625.00 7,500.00 (7,125.00) Costos esperados totales 574,625.00 1,875.00 (87,125.00) Ingresos esperados menos costos esperados 166,375.00 658,125.00 (6,125.00) $21,500 x 30) - ($9,600 x 10) = $741,000; el tiempo promedio de manufactura ser de ms de 300 horas. ($22,000 x 30) - ($9,600 x 10) = $660,000; el tiempo promedio de manufactura ser inferior de 300 horas. ($16,000 x 30) - ($8,000 x 10) = $560,000. ($16,000 x 30)) = $480,000. (Tiempo promedio de manufactura de engranes x costos por mantenimiento por unidad por orden de engranes x cantidad esperada de rdenes de engranes) + (tiempo promedio de manufactura de pistones x costo por mantenimiento por unidad por orden por pistones x cantidad esperada de rdenes de pistones) = (425x$1.00x30) + (375x$0.50x10)= $12,750+$1,875=$14,625. Tiempo promedio de fabricacin de engranes x costo por mantenimiento por unidad por orden de engranes x cantidad esperada de rdenes de engranes = 250 x $1.00 x 30 = $7,500.

La introduccin de los pistones ocasiona que el tiempo promedio de manufactura de los engranes aumente de 250 a 425 horas. El costo de tiempos de manufactura ms largos es un aumento en el costo por mantenimiento de los engranes y una disminucin y una disminucin en los ingresos de stos (debido a que el tiempo de manufactura de los engranes excede las 300 horas). Los costos esperados de tiempo ms largos al introducir pistones, $22,125, exceden la contribucin marginal esperada de $16,000 ($1,600 x 10

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rdenes esperadas) de la venta de pistones de $6,125 (la diferencia calculada en el cuadro anterior. Nuestra composicin simple ilustra que cuando la incertidumbre en la demanda es alta, es un poco deseable la capacidad no utilizada. El incremento de la capacidad de un recurso de cuello de botella reduce los tiempos de manufactura y las demoras. Una manera de aumentar la capacidad es reducir el tiempo requerido para montajes y procesar mediantes montajes y procesamientos ms eficientes. Otra manera de aumentar la capacidad es invertir en equipo nuevo, como sistemas de fabricacin flexible que puede programarse para cambiar rpidamente la produccin de un artculo a otro. Los retrasos se pueden reducir por medio de una cuidadosa programacin de rdenes en las mquinas; por ejemplo, al juntar varios trabajos similares para su procesamiento.

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TEORIA DE RESTRICCIONES Y ANALISIS DE LA CONTRIBUCION VARIABLE DE CORTO PLAZO

En esta seccin consideramos productos que estn hechos con partes mltiples y procesados en mltiples mquinas. Con mltiples partes y maquinas surgen dependencias entre las operaciones; es decir, algunas operaciones no pueden empezar hasta que estn disponibles las partes de la operacin anterior. Adems, algunas operaciones son cuellos de botella (su capacidad es limitada) y otras no.

Administracin de Cuellos de Botella

La teora de restricciones (TDR) describe los mtodos que maximizan el ingreso operativo cuando enfrenta algunos cuellos de botella y algunas operaciones de cuello de botella. La TDR delimita tres medidas: La contribucin variable de corto plazo es igual a los ingreso menos los costos de los materiales directos de los productos vendidos. Las inversiones son iguales a la suma de los costos de materiales directos, en los inventarios de materiales, la produccin en proceso y productos terminados. Costos de ID, costos del equipo y las instalaciones. Los costos operativos son iguales a todos los costos de operacin (que no sean los materiales directos) incurridos para obtener la contribucin variable de corto plazo. Los costos operativos incluyen salarios, rentas, servicios, depreciacin, entre otros.

El objetivo de la TDR es aumentar la contribucin variable de corto plazo a medida que disminuyen las inversiones y los costos operativos. La TDR considera un horizonte de tiempo a corto plazo y supone que los costos operativos son fijos. Los pasos para administrar las operaciones del cuello de botella son: 1. Reconocer que la operacin del cuello de botella determina la contribucin variable a corto plazo de todo el sistema. 2. Identificar la operacin del cuello de botella al reconocer las operaciones con grandes cantidades de inventario que espera ser producido. 3. Mantener la operacin del cuello de botella ocupada y subordinar todas las operaciones que no sean de este tipo a la operacin del cuello de botella. Es decir, los requerimientos de la operacin del cuello de botella determinan el calendario de produccin de las operaciones que no sean del cuello de botella.

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4. Tomar acciones para incrementar la eficiencia y la capacidad de la operacin del cuello de botella: el objetivo es aumentar la diferencia entre la contribucin variable a corto plazo y los costos incrementales de aumentar la eficiencia y la capacidad. La funcin del contador administrativo en el paso 4, es calcular la contribucin variable de corto plazo, identificar los costos relevantes e irrelevantes, y preparar el anlisis de los beneficios de los costos y las acciones alternativas. Las acciones convenientes incluyen: Eliminar el tiempo ocioso en la operacin del cuello de botella. Procesar solamente las partes o productos que aumenten la contribucin variable a corto plazo, ms no las partes o productos que permanecern en los inventarios de productos terminados o refacciones. Cambiar los productos que no tienen que ser fabricados en mquinas del cuello de botella a las mquinas que no son de este tipo o a instalaciones de procesamiento externas. Reducir el tiempo de preparacin y el tiempo de procesamiento en operaciones del cuello de botella. Mejorar la calidad de las partes o los productos fabricados en la operacin del cuello de botella.

Cuadro de mando y medidas de tiempo

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CONCLUSIN

Observamos que el cuadro mando es utilidad para resumir la manera en que las medidas de tiempo financieras y no financieras se relacionan una con otra. Estas medidas estn clasificadas bajo cuatro perspectivas del cuadro de mando: financiera, del cliente, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este conocimiento ayuda a la gerencia a reducir las demoras en la entrega de productos o servicios, y aumentar el rendimiento de sus operaciones del cuello de botella.

Con relacin a la clasificacin de las perspectivas, las medidas financieras se enfocan en prdidas de ingresos o descuento en el precio imputable a las demoras, menos los costos de mantenimientos de inventarios y costos operativos. El tiempo de respuesta al cliente y el desempeo oportuno componen lo que se conoce como medidas del cliente, orientado a satisfacer las necesidades de los clientes. Un buen proceso mejora considerablemente la calidad de los productos, as como la disminucin de los costos, al hacerlos ms eficientes.

Existe un vnculo de causa y efecto en las medidas que hemos mencionado, y estas en el cuadro de mando, apoyan a la gerencia en la identificacin de acciones, a fin de mejorar los tiempos de respuesta al cliente y crear una ventaja competitiva de largo plazo.

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BIBLIOGRAFA

Charles T. Horngren, Contabilidad de Costos II, Editora Pearson Educacin, 12da. Edicin, 2007 http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_03.htm