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CHAPITRE 1: UN SYSTEME DE VIE ECOLOGIQUE L'activit de l'entrepreneur l'amne rflchir continuellement en fonction de l'avenir et tablir des lignes directrices

es qui le mneront l o il veut aller. Il s'agit d'une personne qui doit demeurer aux aguets des changements qui peuvent influer sur ses activits d'affaires. En ce sens, compte tenu du monde de changements dans lequel nous voluons, il constitue un exemple suivre pour quiconque veut maintenir une activit centre autour de visions raliser. Un systme de vie comprend plusieurs sphres de vie, lesquelles sont composes d'activits diverses. Les sphres de vie privilgies varient videmment d'une personne l'autre en fonction des influences reues et des expriences vcues. Une des bonnes faons d'apprendre consiste travailler sur quelque chose que nous connaissons et qui nous est familier. Ainsi, un des premiers exercices de rflexion projective que nous suggrons consiste prciser les sphres de vie que nous comptons privilgier ainsi que les interrelations entre ces sphres de vie. Les activits entrepreneuriales peuvent devenir dstabilisatrices, surtout au cours des mois qui suivent le lancement d'un projet d'entreprise. Il importe de mettre le plus de chances possibles de son ct en se crant des repres de stabilit. Une faon de le faire consiste s'habituer laborer des scnarios d'avenir. Dans ce domaine, il revient chacun d'tablir d'abord ses repres quant a l'importance relative des sphres de vie. LES SPHERES DE VIE A CONSIDERER 1 Spirituel 2 Intellectuel 3 Energtique (sports, loisirs, ressourcement) 4 Familial 5 Cratif (violon d'Ingres) 6 Social (appartenance a un ou des groupes) 7 Professionnel 8 Entrepreneurial 9 Matriel (prvoir les moyens dont on aura besoin pour les ralisations projetes) 10 Contributif (contributions aux divers milieux de vie) Il importe d'abord de se situer par rapport aux sphres de vie prsentes cidessus et d'autres qui poucront avoir t identifies. Une des bonnes faons d'valuer ce qu'on aime vraiment faire consiste dterminer ce qu'on a aim faire..plutt que ce qu'on pense qu'on pourrait aimer faire. Ensuite, il importe de dfinir des objectifs et des projections long terme, puis de les ramener sur une base annuelle. 1

Voici un exemple qui porte sur la sphre nergtique. D'abord faire le point sur les sports, loisirs et activits de ressourcement qu'on a aims et quon aime pratiquer. Ensuite, dfinir ce qu'on compte pratiquer. Certains iront jusqu' faire un horaire d'activits hebdomadaire. Il importe d'tablir des points d'ancrage comme un sport ou un loisir de base pratiquer l'anne et des sports ou des loisirs saisonniers. Ensuite, fixer des objectifs . atteindre, des apprentissages raliser, des interrelations avec d'autres sphres de vie. Tout au long de cet exercice, il importe de prvoir des tats d'quilibre afin de planifier un systme de vie sain et cologique.

LA CULTURE ENTREPRENEURIALE Chaque personne posera des pondrations diffrentes aux diverses sphres en fonction des valeurs et des critres retenus - implicites ou explicites. La dmarche suggre dans ce livre vise mieux situer la sphre entrepreneuriale en vue de mieux se prparer jouer les rles professionnels qu'on aura choisis. C'est de la sphre entreprenemiale qu'manera la culture entrepreneuriale qui influera sur les autres sphres. Il importe de garder l'esprit que l'volution d'une personne est systmique: ce qu'on vit dans une sphre de vie influe invitablement sur les autres sphres. Il existe l une question de degrs. Certaines sphres exerant sur les autres des influences plus dterminantes. Ce qui diffrencie l'entrepreneur des autres agents organisationnels, c'est sa capacit dfinir des visions, des projets pour lesquels il s'organisera afin de les raliser. Ces projets comprennent des lments d'innovation qui les diffrencient de ce qui existe dj Ces visions sont gnralement construites autour d'occasions d'affaires et de crneaux que l'entrepreneur a reprs dans le march. C'est autour de ces visions raliser que l'entrepreneur construit son systme organisationnel et relationnel. Ce systme organisationnel comprend des relations avec des personnes l'intrieur de son entreprise. Son systme relationnel comprend les relations l'extrieur de l'entreprise. Nous venons de constater que les particularits de l'entrepreneur rsident non seulement dans sa capacit dfinir des visions, mais aussi dans ses habilits grer des relations. Pour ce faire, l'entrepreneur devra aussi apprendre bien matriser la communication.

QUELQUES REPERES D'UNE CULTURE

ENTREPRENEURIALE

1 Identification d'occasions d'affaires 2 Dfinition de visions 3 Expression de diffrenciations 4 Evaluation de risques 5 Gestion de relations
CHAPITRE 2: LES AVENUES ENTREPRENEURIALES

Avenues Intrapreunariat relationnel, vision Entrepreunariat Propritaires et dirigeant de PME

Activit Innovation

Apprentissages Systmes de soutien, systme de relations

Innovation Gestion

Vision, concception, design Gestion (en particulier du marketing, des ressources humaines, de la finance, des oprations

Entreprise familiale Micro-entreprise Travail autonome

Gestion Gestion Gestion

Instrumentalit systmes sociaux Gestion des oprations Gestion de soi, gestion des oprations marketing, cologie, personnelle

Technopreneuriat

Invention, innovation

Vision, gestion, travail dquipe, rseaux, globalisation 3

Entreprises coopratives et collectives Entrepreunariat social

Gestion

Travail et communication de groupe

Bnvolat

Implication sociale

CHAPITRE 3: LAPPRENTISSAGE DU METIER DENTREPRENEUR LES 10 ACTIVITS CLS 1.Identifier des occasions d'affaires tre et agir en entrepreneur consiste d'abord et avant tout identifier des occasions d'affaires. L'entrepreneur demeure l'afft de ce qui se passe dans le march. Il cherche identifier ce qui prsente du potentiel, des crneaux prometteurs pour des activits d'affaires. C'est une activit primordiale attribue aux entrepreneurs. Fait intressant souligner, les crneaux se situaient dans le pass essentiellement dans des espaces occuper dans le march; de nos jours, ils se situent aussi dans l'espace temps. Le temps, soit la rapidit de production et de service, est devenu un lment majeur pour ce qui est des occasions d'affaires. Caractristiques: le flair, lintuition. Comptences: le pragmatisme Apprentissages: lanalyse sectorielle 2.Concevoir des visions Une des premires activits qui distingue l'entrepreneur de toute autre personne qui uvre dans les organisations, consiste dfinir des projets, c'est--dire concevoir des visions, puis passer l'action pour les raliser. Alors que la plupart des gens voluent dans un cadre qui a t pens par quelqu'un d'autre, l'entrepreneur identifie le crneau, puis dfinit l'espace qu'il va occuper dans le march ainsi que le cadre dans lequel il va s'organiser polir arriver le faire. Caractristiques: limagination, lindpendance, la passion Comptences: la conception, la pense systmique Apprentissages: lvaluation des ressources

3. Prendre des dcisions L'entrepreneur prend des dcisions. La premire sera celle de lancer l'entreprise. Il aura avantage tablir un systme qui lui permettra de distinguer les diverses catgories de dcisions auxquelles il devra faire face, dont: les nombreuses dcisions oprationnelles qui doivent presque toutes tre prises sur le champ ; les dcisions stratgiques qui demandent plus de prparation et de rflexion. Ces dernires peuvent mettre en pril la survie de l'entreprise. Dans une micro-entreprise et une PME, ce sont les dcisions relies au lancement de nouveaux produits ou services, ainsi que celles qui ont trait la conqute de nouveaux marchs. De plus, les dcisions rlatives l'embauche d'employs cls seront dterminantes, car elles auront : pour effet implicite de dlimiter ce qu'il sera possible ou non de faire dans l'avenir. Prendre des dcisions implique de savoir calculer. Calculer est utilis ici dans le sens large et signifie: estimer, analyser, prvoir, valuer des probabilits. Il ne sera possible de maintenir une activit d'affaires que si elle ralise des profits. Tout ce qu'on fait dans une activit d'affaires implique une rfrence ce qui est rentable. Plus on aura acquis d'exprience dans un secteur d'activits d'affaires, plus on arrivera fonctionner en utilisant moins de ressources. On saura aller l'essentiel, ce qui est rentable et profitable. Mais le calcul ne se limite pas seulement aux questions montaires et l'analyse du cot de revient, il comprend nombre d'autres lments tels que la complmentarit des lments qu'on juxtaposera (produits/marchs), sans compter l'adquation entre ce qu'on a envie de faire, ce qu'on veut faire et les choix qu'on fera. Le calcul portera aussi sur l'embauche de personnes, l'adquation entre caractristiques et comptences requises d'une part, tches accomplir et complmentarit avec les autres d'autre part. Caractristiques: le jugement; la prudence Comptences: la vision Apprentissages: linformation, le risque 4. Raliser des visions L'entrepreneur dfinit ce qu'il veut faire et comment il va le faire, puis il le fait. C'est un rveur qui sait passer l'action. C'est un rveur concret. Ce qui est pens l'est en vue de l'action. On se demande parfois si l'action ne prcde pas la pense. Il sait s'organiser pour passer l'action et raliser ses visions. a bouge. Caractristiques: la dbrouillardise, la constance, la tnacit Comptences: laction Apprentissages: la rtroaction

5. Faire fonctionner l'quipement Presque tout entrepreneur doit utiliser une forme quelconque d'quipement. A l're technologique dans laquelle nous voluons prsentement, il est devenu presque impossible de concevoir une activit d'affaires sans devoir avoir recours ces technologies, ne serait-ce qu' un tlcopieur ou un ordinateur. Dans un grand nombre de cas, moins que l'on sous-traite, on se devra d'tre en mesure de matriser le fonctionnement d'quipement, quelle qu'en soit sa forme. Si l'entreprise prend de la croissance, on se consacrera davantage la mise en march et l'administration. On entranera quelqu'un d'autre faire fonctionner cet quipement. La technologie voluera, on renouvellera graduellement l'quipement original mis en place et on deviendra moins au fait des nouvelles technologies. Mais au dpart, on aura avantage bien les connatre et bien les matriser. Caractristiques: la dextrit Comptences: la polyvalence Apprentissages: la technique

6. Acheter L'entrepreneur achte un prix qu'il connat pour vendre un prix qu'il ne connat pas toujours d'avance. On devra se procurer des matires premires si on est en fabrication; des produits finis si on est en commerce de dtail; de l'quipement si on est dans un domaine de services. Tous auront besoin de services bancaires et d'assurances. Dans bien des cas, le succs de l'entrepreneur se joue d'abord dans ce qu'il achte et dans les conditions suivant lesquelles il effectue ses achats. C'est ce qui va conditionner et dterminer ce qu'il va vendre ainsi que le prix auquel il devra le vendre. A ne pas ngliger. Caractristiques: lacuit Comptences: la ngociation Apprentissages: le diagnostic 7. Mettre en march La mise en march, c'est le test, c'est la confirmation savoir si la vision conue s'adressait un crneau offrant le potentiel espr. C'est une des activits qui se situe au cur du travail de l'entrepreneur. Il faut savoir se mettre dans les souliers du client et voir ce qu'il aimerait acheter, quel prix, sous quelle prsentation, quel endroit, vendu par quelle sorte de personnes. Mettre en march constitue une science autant qu'un art. Sa matrise se situe au cur de ce qui expliquera le succs ou le non-succs de plus d'un entrepreneur. 6

Caractristiques: la differenciation, loriginalit Comptences: lagencement Apprentissages: le marketing, la gestion 8. Vendre La vente est l'une des activits difficiles matriser pour un bon nombre de jeunes entrepreneurs. Elle est pourtant vitale toute entreprise. Elle doit tre effectue, dans la plupart des cas, par l'entrepreneur luimme au dbut, au moment du lancement de l'entreprise. L'entrepreneur ne vend pas que ses produits ou services, il vend son entreprise et ses expertises longueur de journe: aux investisseurs, aux clients potentiels, aux employs, au banquier, aux fournisseurs, aux membres de sa famille. Peut-on demander aux autres de croire davantage son projet, sa vision que l'on n'y croit soi-mme ! Caractristiques: la flxibilit Comptences: ladaptation Apprentissages: la connaissance du client 9. S'entourer Pour tre en mesure de prendre de la croissance, il faut savoir s'entourer. L'entrepreneur a avantage s'entourer de personnes comptentes qui il peut demander conseil. Il n'existe pas qu'une seule et unique faon de faire les choses. L'entrepreneur gagne rechercher les avis autour de lui: rien de tel qu'un entrepreneur pour comprendre un autre entrepreneur, surtout dans les dbuts. On aura avantage constituer un comit-conseil compos de personnes comptentes et complmentaires. Par la suite, l'embauche de personnes complmentaires soi et entre elles constitue la dcision stratgique la plus dtenninante que prendra plus d'un dirigeant d'entreprise. On aura avantage y consacrer du temps, tablir des critres de slection rigoureux, bien prparer l'insertion dans l'entreprise, rflchir mthodiquement aux complmentarits requises. Les mmes principes s'appliquent en ce qui a trait aux relations qu'on tablit avec les sous-traitants. Caractristiques: le jugement, le discernement Comptences: la communication Apprentissages: la gestion des ressources humaines, le partage 10. Dlguer Parmi les premires dcisions prendre, nous trouvons celle de faire ou de faire faire, soit en soustraitance, soit par des personnes embauches temps partiel ou temps plein. L'entrepreneur doit garder 7

l'esprit que son mtier consiste d'abord et avant tout laborer et raliser des visions. C'est ce qu'il a fait en lanant son entreprise. Il doit se rserver du temps, s'organiser pour pouvoir poursuivre le dveloppement, ne pas se laisser dborder par les oprations et par l'administration. Caractristiques: la prvoyance Comptences: les relations, lquipe Apprentissages: la gestion des oprations. Les tapes du processus entrepreneurial 1. Image diffrencie de soi 2. Pro activit et apprentissage 3. Intrt pour le domaine 4. Visualisation 5. Action 5. Organisation 7. Positionnement - dveloppement 8. Relations au milieu 9. Transfrabilit Les activit de l'tape action 1. Concevoir les produits 2. Trouver un nom l'entreprise 3. Prparer un plan d'affaires 4. Rechercher du financement auprs des banques 5. Trouver des partenaires 6. Louer un espace pour y installer l'entreprise 7. Dvelopper des outils de production 8. Fabriquer des produits 9. Recruter et fonner les premiers employs 10. Se consacrer aux activits de gestion

CHAPITRE 4: L'IDENTIFICATION D'OCCASIONS D'AFFAIRES La dfinition dune occasion daffaire: Il existe un avantage tablir une distinction entre ide et occasion d'affaires. Une occasion d'affaires revt la fois un pouvoir d'attraction et une possibilit de durabilit. Elle correspond un besoin. Elle arrive sur le march un moment propice. Elle s'applique un produit ou un service de telle sorte qu'elle reprsente une valeur additionnelle pour le consommateur. La recherche d'occasions d'affaires relve du processus de gnration des ides, bien sur. Toutefois, c'est une activit qui appartient la dmarche entrepreneuriale et qui aboutit la pratique. Elle doit donc tre susceptible de se concrtiser par la mise en place d'un produit ou d'un service du d'une amlioration ce qui existe dj. La diffrence entre une ide daffaire et une occasion daffaires Pour qu'une ide soit considre comme une occasion d'affaires et quelle puisse donner naissance une entreprise, il faut qu'elle reprsente quelque chose de nouveau ou de diffrent. Elle doit aussi correspondre un besoin non encore satisfait par le march. Certaines personnes ont beaucoup d'ides, mais n'arrivent pas dceler des occasions d'affaires. D'autres n'ont pas beaucoup d'ides, mais dnichent des occasions d'affaires fabuleuses. Les occasions d'affaires se diffrencient des ides en ce sens qu'elles offrent la possibilit d'occuper un crneau dans le march. Elles ouvrent des espaces inoccups jusque-l. Les ides sont souvent gnrales et abstraites, alors que les occasions d'affaires reprsentent une possibilit concrte, qui peut tre ralise dans la pratique. Trs souvent la dcouverte d'une occasion d'affaires nat d'une ou de quelques ides, qu'on prcise en tentant de les appliquer concrtement dans la ralit du march. La hirarchie des besoins selon Maslow Niveau 5 Besoin d'accomplissement, besoin de ralisation de soi (besoin d'exprimer et de dvelopper ses habilits propres). Niveau 4 Besoin d'estime, besoin de confiance en soi (besoin de reconnaissance). Niveau 3 Besoin sociaux, besoins d'appartenance (besoin de faire partie, d'avoir un groupe de rfrence). Niveau 2 Besoin de scurit, besoin d'assurance pour l'avenir (assurance d'un emploi). Niveau 1 Besoins psychologiques, besoin de nourriture, deau, de vtement, dun logis, de sexe (besoins primaires). 9

Les tendances de lenvironnement Le vieillissement de la population Une meilleure forme physique Le besoin de connaissances toujours plus grand Laugmentation du revenu par famille Linterdpendance des conomies Laugmentation de la productivit Laugmentation des familles monoparentales et des clibataires Le tourisme Les centres de congrs Les produits lancienne

Les ides qui mnent la dcouverte doccasions daffaires - Emprunter une ide remarque dans une autre rgion, dans un autre pays et rappliquer chez soi en l'amliorant, en la modifiant et en l'adaptant; - Poser des questions aux gens pour s'infonner des besoins dans un secteur. Les interroger partir d'un court sondage, comprenant 5 10 questions, qui pourrait avoir lieu dans lentre dun centre commercial, par exemple. Levaluation des occasions daffaires a) La mthode MOFF La mthode MOFF consiste procder l'analyse d'occasions d'affaires en tenant compte des lments suivants: M = menaces O = occasions d'affaires F = forces F = faiblesses Cette mthode incite l'entrepreneur valuer ses forces et ses faiblesses, ainsi que les menaces ou les occasions d'affaires que reprsente pour lui l'environnement. L'entrepreneur doit concilier ses forces, ses intrts, ses besoins et son expertise particulire afm de les appliquer de faon productive son environnement, soit en ciblant les occasions d'affaires les plus propices sa personnalit, soit en intervenant directement pour faire face aux menaces de l'environnement qui entravent le plein exercice de ses qualits. Lorsque cet exercice d'introspection est tennin, il peut valuer objectivement les occasions 10

d'affaires qu'il a cibles la lumire des questions suggres dans la section suivante. b) Les 15 points dinterrogation

1. Existe-t-il vraiment un besoin chez le consommateur pour ce produit? Qu'est-ce que cela apporte de plus au client (la valeur ajoute)? Est-ce que ce produit ou service sera comptitif sur le march? 2.. Est-ce que ce produit peut tre mis en march de faon rentable et profitable? Est-ce que, financirement, le retour sur l'investissement initial est intressant? Les marges sont-elles plus leves que ce qu'on connat des produits semblables dans ce secteur? 3. Le march actuel offre de bonnes occasions simplement par la modification la hausse ou la baisse de la qualit des produits existants. Nous sommes l're de l'hypersegmentation. Ainsi, de plus en plus de segments de march offrent un potentiel intressant pour des produits de luxe ou haut de gamme pour lesquels un nombre grandissant de consommateurs sont prts payer. L'inverse est aussi vrai. Est-il prfrable de modifier le degr de la qualit de son produit - vers le bas ou vers le haut - pour qu'il soit encore plus rentable? 4. Est-ce que j'ai des avantages comptitifs pour fabriquer, distribuer, mettre en march, exporter ce produit? Quels sont-ils? Devrais-je me concentrer sur l'une ou l'autre de ces activits? Laquelle? Serait-il plus profitable pour moi de soustraiter la fabrication et de me concentrer sur la mise en march? Est-ce que ce produit gagnerait tre fabriqu ou vendu en plus petites quantits? 5. Est-ce le moment propice pour lancer ce produit ou ce service? Quels sont les cycles de consommation? 6. Est-ce que cela m'intresse vraiment? Est-ce que j'en ai vraiment le got? Est-ce que je veux vivre le style de vie qu'implique ce type d'activit? Est-ce que j'ai les connaissances, les habilits, l'exprience requises pour ce genre d'activit? Est-ce que j'ai le temps, l'intrt, les aptitudes qu'il faut pour apprendre ce qui doit tre appris afin de raliser cette occasion d'affaires? Est-ce que c'est quelque 'chose d'agrable, de plaisant, que je pourrai accomplir de faon dtendue? 7. Est-ce que cela m'intresse vraiment d'y travailler temps plein ou temps partiel ? 8. Est-ce que cette occasion d'affaires prsente le potentiel qu'il faut pour satisfaire mes objectifs de revenus et de profits? 9. Est-ce que cela en vaut vraiment la peine, est-ce que cela vaut vraiment l'effort que je devrai y mettre? 10. Est-ce que c'est lgal? Est-ce que cela est conforme mon code d'thique? A mes valeurs morales? 11. Est-ce que c'est compatible avec ce que je suis? Est-ce que cela me permet de me raliser? De me 11

dvelopper et de m'amliorer sur le plan personnel ? 12. Est-ce que je veux travailler avec le genre de personnes que ce type d'occasion d'affaires implique? Comment est-ce que je me situe par rapport la culture de ce secteur? Par rapport la culture des gens de ce secteur? 13. Est-ce que l'occasion repre correspond quelque chose qui est prioritaire dans la liste des domaines qui m'intressent? 14. O est-ce que je me situe par rapport la comptition dans ce domaine? Quels sont mes avantages comptitifs? Est-ce que j'ai bien tudi le march de ce secteur? Est-ce que j'ai les connaissances suffisantes du march, des clients, des fournisseurs pour bien grer ce type d'activit? 15. Est-ce que mes capacits financires sont adquates? Est-ce que je peux avoir accs des ressources financires suffisantes pour que l'occasion soit intressante sans entraner trop de risques pour moi? Conclusion Lorsque l'on a cibl une occasion d'affaires, il importe de faire une borme tude de march. La premire tape que l'on recommande consiste interroger de 20 50 clients potentiels ou, le cas chant, de procder une analyse du produit au prs d'un groupe tmoin de huit 12 personnes runies pour une dure de trois quatre heures, prfrablement en soire. Si cette tape est concluante, on procdera une tude de faisabilit, qui consiste calculer les cots de fabrication et de mise en march et prciser les marges, bref tout ce qui est ncessaire pour valuer le risque et pour dcider si on lance ou non le produit ou le service. L'tape suivante consiste en la prparation d'un plan d'affaires. Plus on a d'exprience dans le secteur, plus on a de chance de viser juste. En fait, on peut parler de degrs d'entrepreneuriabilit. La mthode graduelle, celle des petits pas ou l'on avance :constamment mais prudemment, demeure celle de la russite. Un succs en appelle un autre. CHAPITRE 5: LA CRATIVIT ET L'IDATION EN CONTEXTE DE CRATION D'ENTREPRISE Dfinition de la crativit La capacit de trouver rgulirement des solutions des problmes, de construire de nouveaux produits, de dfinir de nouvelles questions dans un domaine donn d'une manire qui est, au moins initialement, considre comme tant nouvelle ou originale, mais qui est ultimement accepte et reconnue et mme parfois rcompense l'intrieur d'un cadre culturel donn. On retrouve ici les trois composantes gnralement reconnues la crativit: 12

- la rgularit - la nouveaut - l'acceptation ou la reconnaissance. Ces trois lments sont en effet indispensables pour qu'on puisse vritablement parler de crativit. Le modle et le processus de la crativit modle de la crativit fait de trois lments principaux: 1- un individu cratif qui a des caractristiques et une personnalit bien particulires, hrites en grande partie de sa famille et principalement de ses parents 2- un processus crateur 3- l'appartenance de l'individu cratif un domaine et un rseau.

On trouve essentiellement deux types d'oprations, deux trajets , dans le processus de la crativit: - d'abord, une plonge profonde en soi qui fait dcouvrir l'ide originale, nouvelle ou la solution recherche - et, ensuite, une remonte vers l'extrieur qui parachve l'ide, la faonne dans un matriau, la concrtise et la rend acceptable. La cration dune ide originale

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Dans un contexte d'affaires, la crativit, plus particulirement la premire action de plonge profonde en soi, se concrtise autour de la perception d'une occasion d'affaires: - nouveau produit - nouveau service - amlioration d'un produit ou d'un service existant - nouveau crneau - nouveau march inexploit - nouveau procd de fabrication (plus efficace ou moins onreux) - innovation dans la structure et la culture d'une entreprise - innovation en recherche et dveloppement - nouvelle source (moins coteuse) de matires premires - nouveau rseau de distribution - nouveau type de financement - nouveau type de relations avec les gouvernements ou avec les communauts La crativit en contexte de plan daffaries Quand on pense habihtellement un plan d'affaires, on pense surtout l'information financire et l'information de type marketing qui doivent s'y trouver: - bilan et tat des rsultats pro forma - projections des besoins de liquidits - march vis - projections des parts de march - taille du march - projections de croissance de l'entreprise 14

Cependant, il y a d'autres types d'information qui sont tout aussi, sinon plus, importants.. En effet, Sahlman dcrit quatre types interdpendants d'infonnation que les bons plans d'affaires devraient contenir: 1. l'information sur les personnes qui veulent crer la nouvelle entreprise, plus particulirement, leur exprience dans le domaine, leurs habilets, leur capacit de gestion, leur crativit, etc. ; 2. l'information sur l'occasion et l'exploitation de celle-ci en vue de crer et de maintenir un avantage concurrentiel et donc une possibilit de croissance ; 3. l'information sur le contexte ou sur la situation dans laquelle cette occasion d'affaires sera saisie et exploite; 4. l'information sur le risque et sur les rcompenses. Comment se diffrencier? a) encourager le ct interne de la crativit 1. Endurer la solitude 2. Dvelopper sa capacit rver, jouer, penser librement 3. Inventer des mtaphores verbales ou visuelles 4. Etablir un rituel et une discipline de crativit. b) encourager le ct externe de la crativit 1. Connatre un domaine d'activit ou une industrie 2. Savoir observer et savoir couter 3. Savoir poser les bonnes questions de la bonne faon 4. Elaborer un systme d'valuation des ides 5. Dvelopper sa capacit de communication. CHAPITRE 6: LA CONNl'AISSANCE DE SON SECTEUR ET DE SA CLIENTELE 5 types de marchs: 1. le march de la consommation (pour l'usage personnel du consommateur final) ; 2. le .march industriel (pour produire un autre bien ou service) ; 3. le march de la distribution (pour la revente) ; 4. le march de l'Etat (pour accomplir une fonction ou une tche publique) ; 5. le march international (l'activit s'exerce l'extrieur du pays). L'analyse du march, la mesure du march On peut mesurer la dimension du march: 15

en nombre de consommateurs; en quantit (volume physique des ventes) ; pour une priode donne et pour un territoire donn. De plus, on compltera cette information avec des donnes sur: - les tendances du march -l'volution du march - le cycle de vie du produit (introduction, croissance, maturit, dclin) - la rpartition des ventes entre les diffrents intervenants (concurrence) ; - la saturation du march. La segmentation du march Pourquoi segmenter? - Pour reflter plus adquatement les besoins des consommateurs. - Afin de mieux se dfendre contre les concurrents. - Pour assurer la couverture complte du march. - Pour dcouvrir les occasions. - Pour faire converger les ressources. - Afin de perfectionner sa comprhension du march. - Afin d'allouer les ressources aux segments potentiels les plus rentables. Il existe trois principaux critres de segmentation: gographique, dmographique et psychographique. Il sera important, cette tape, de dcrire chaque segment de march en fonction des mmes critres que le march total, soit: la demande actuelle et la demande potentielle; le nombre et la valeur des transactions (les ventes) ; les tendances (les nouveaux besoins des acheteurs potentiels) ; l'volution du segment (augmentation du nombre de consommateurs) ; le territoire du segment (la couverture gographique) ; le nombre d'intervenants (la concurrence) ; le cycle de vie du produit (les quatre tapes: introduction, croissance, maturit, dclin) pour ce segment; la saturation du segment (les occasions d'affaires encore possibles).

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Lenvironnement concurrentiel Il faut donc, dans cette analyse de la concurrence, dfmir cette dernire et la diviser en concurrence directe et indirecte. P:u la suite, il faudra: pour chacun des concun'ents, runir les donnes suivantes: la concurrence locale, regionale, provinciale ou internationale le nombre de concurrents - les types de produits ou services offerts - les fournisseurs - les prix - la situation financire - la clientle - le nombre demploys - le budget de publicit et de promotion - les lieux physiques - la localisation - le pouvoir dattraction - les forces et les faiblesses La clientle Les questions qu'il faut se poser: * quel besoin rpond le produit? * Qu'est-ce que le client attend du produit: qu'il soit durable, fiable ou jetable ? * Quel prix est-il prt payer? * O achte-t-il ce type de produits et pourquoi? * Qu'est-ce qui l'incite acheter ce produit? * Y a-t-il des priodes o il en consomme plus? * Est-il fidle une marque? * Est-il influenc par la publicit, les rabais? * Achte-t-il ce produit ou service d'une faon impulsive ou rflchie? * Qui influe sur sa dcision d'achat: la famille, les amis, les collgues de travail? En rsum En rsum, voici les donnes requises pour remplir la section intitl.e: Le contexte commercial ou d'affaires dans votre plan d'affaires. Le secteur 17

- La description du secteur d'activit Le march global - Le choix du march: consommation, industriel, distribution, tat, international - La description et l'analyse gnrale - La taille (volume des ventes) - L'volution -Les tendances - Le cycle de vie du produit - Les donnes statistiques toffant vos allgations Les segments de march - Le choix du ou des segments de march viss - La description et l'analyse gnrale - La taille (volume des ventes) - L'volution - Les tendances - Le cycle de vie du produit - Les donnes statistiques toffant vos allgations Le dtail du calcul des parts du march pour le march global et les diffrents segments de march - Le scnario optimiste - Le scnario raliste - Le scnario pessimiste - Les donnes statistiques toffant vos allgations La concurrence - La description et l'analyse de la concurrence en gnral (monopole, oligopole, parfaite, locale, rgionale, internationale, etc.) - La concurrence directe: le nombre, la taille, la part du march ou le volume des ventes, la localisation, la clientle, les forces et les faiblesses, le programme de marketing, etc. - La concurrence indirecte: le nombre, la taille, la part du marche ou le volume des ventes, la localisation, la clientle, les forces et les faiblesses, le programme de marketing, etc. - Y a-t-il des segments non touchs par la concurrence? - La raction de la concurrence devant notre arrive sur le march. L environnement - L'environnement conomique (PNB, les phases du cycle conomique, le taux dinflation, les taux 18

dintrt, les taux hypothcaires, le taux de chmage, les facilits de crdit, lendettement des particuliers, des entreprises et des gouvernements et les politiques fiscales et montaires des gouvernements) - L'environnement socioculturel - L'environnement politique - L'environnement juridique - L'nvironnement technologique - L'environnement cologique La clientle - Les besoins - Le comportement d'achat - Les prfrences actuelles - Les prix minimum et maximum - Les lieux dachat - Ltude des donnes secondaires, comme les tudes et les recherches existant dj et pouvant appuyer vos dmarches - Ltude des donnes primaires; ltude de march spcialement ralise pour votre projet. CHAPITRE 7: LA RALISATION DU BON PRODUIT AU BON MOMENT La boucle de la qualit

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La premire phase, celle de la cration du produit commence par l'identification de la clientle, la dtermination de ses besoins, de ses attentes ou de ses exigences; ces activits ont dj t voques prcdemment et relvent de la fonction marketing. La. phase de la cration du produit se poursuit avec la conception et la mise au point du produit, puis par l'laboration des spcifications du produit et des limites respecter. On inclut galement, dans cette phase, le choix des processus de production et des matires utiliser pour le raliser. Ces activits impliquent des degrs diffrents ceux qui connaissent bien le march et ceux qui matrisent les techniques de production ainsi que les responsables financiers. La concurrence accrue par rapport l'innovation et aux dlais de production a suscit l'mergence de l'ingnierie simultane dans certaines entreprises. Ces entreprises ont compris combien il est important d'intgrer les activits de conception d'un produit et celles de son systme de production. Cette intgration permet de rduire le cot de dveloppement ainsi que le dlai de la mise disposition des produits sur le march. L'ingnierie simultane suscite un travail d'quipe comprenant les concepteurs des produits et ceux des procds, les responsables de l'approvisionnement en matires premires et composants et ceux de la production. Une telle approche est souvent naturelle dans une PME. Pour bien structurer cette dmarche naturelle, l'entrepreneur et son quipe de direction ont intrt s'inspirer de cette approche et utiliser les techniques qui y ont t mises au point. La phase de prparation du systme de production soulve parfois la question de l'impartition, une question de grande importance pour l'entrepreneur: qui s'en chargera? Vaut-il mieux pour l'entrepreneur d'impartir, c'est--dire sous-traiter en bloc, ds le dpart, les activits de production en ralisant une alliance avec un partenaire dj expriment dans ce domaine ou tout simplement mieux dot en ressources? La sous-traitance d'une partie importante des activits de production pennet l'entrepreneur de consacrer davantage son nergie sut d'autres aspects de son projet. La deuxime phase est celle de la prparation du systme de production. Elle concerne le choix de l'quipement et des mthodes de travail qui constitueront l'appareil de production ncessaire pour raliser le produit de faon rpondre la demande de faon comptitive. Elle concerne aussi la slection et la formation de la main d'uvre, le choix des fournisseurs et l'laboration des politiques d'approvisionnement. Selon le type de processus retenu, on peut avoir recours une main-d'uvre spcialise ou gnraliste, un quipement relativement coteux ou non etc. La troisime phase est celle de la ralisation du produit. Elle concerne le pilotage du systme de production, soit les activits allant de la rception des matires premires jusqu' la livraison des produits finis aux clients, en incluant la planification de la production, l'entretien de l'quipement et le contrle de la qualit. Toutes ces activits ont une rpercussion directe soit sur le respect des dlais de livraison, soit sur le cot de production. Elles ont donc une influence considrable sur la 20

comptitivit de l'entreprise et sur sa la rentabilit. La quatrime phase est celle du maintien de la qualit aprs la vente proprement dite. Le produit vendu peut devoir tre install par son fabricant ou un sous-traitant de celui-ci comme dans le cas de piscines creuses ou d'armoires de cuisine. Dans le cas de biens durables, les activits d'entretien ou de rparation de ces quipements peuvent constituer une dimension ou s'exerce la concurrence. Le soin apport la ralisation de ces diffrentes activits et leur coordination constitue le facteur important pour le succs de l'entreprise. La coopration entre le marketing et les gestionnaires de la production est une condition ncessaire de succs.

Les tapes de la conception dun processus 1. lanalyse achat-fabrication 2. la dfinition des oprations 3. l'tablissement prliminaire des moyens 4. l'analyse dtaille des moyens 5. l'tude de l'interdpendance des moyens 6. le choix final des options 7. la conception des systmes de pilotage et d'information 8. l'implantation en usine. Limpartition Limpartition est lexternalisation des activits administratives faible rendement qui ne sont pas dterminantes pour assurer le succs et la comptitivit d'une entreprise. Elle diffre de la prestation extrieure de services, puisque limpartition est un outil de gestion stratgique qui se traduit par la restructuration dune entreprise autour de sa sphre dactivits ses comptences de base. On retrouve surtout limpartition des technologies de linformation (TI) et limpartition des processus daffaires (IPA). LIPA inclut limpartition associe la compatibilit, aux RH, la paie et aux fonctions et activits financires. Pourquoi impartir? Lvolution des rgles commerciales amne les entreprises se poser des questions. Une entreprise ne peut plus se contenter de penser uniquement la faon damliorer son fonctionnement. Elle doit se demander o mettre sa priorit. De la salle dordinateurs au bureau du chef de la direction, les dirigeants dentreprise essaient de rpondre cette question en identifiant leurs comptences de base et applications stratgiques. Dans la majorit des cas, ils se rendent compte que les tches administratives fastidieuses comme le traitement de la paie, ltablissement de limpt sur les paies et ladministration des avantages sociaux ne font pas partie de la liste. - solution pratique

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- partage des risques - une dcision stratgique - une occasion daffaires. CHAPITRE 8: LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET LENTREPRISE Les activits lies aux TI Les services informatiques se divisent en trois grandes catgories d'activits: la gestion des services, le dveloppement ou l'acquisition des applications et les oprations. Les applications informatiques De plus en plus les technologies de l'information soutiennent l'ensemble des fonctions de l'organisation. Pour chaque activit. il existe une composante informationnelle. On doit savoir si l'activit a t ralise, en combien de temps, par qui, pour quel client, etc. Que ce soit en gestion de la production ou des ressources humaines, en comptabilit ou en marketing, chaque activit inclut un grand nombre de renseignements que l'entreprise veut conserver. Cela dgage l'employ d'une srie de tches rptitives et vite d'avoir ressaisir de l'infonnation que l'on a dj utilise dans l'entreprise. L'utilisation des TI permet galement la standardisation des oprations. Par exemple, lorsque plusieurs persormes effectuent les mmes tches, l'utilisation d'un support informatique permet de s'assurer que l'information est toujours entre de la mme manire, et qu'une personne peut reprendre le travail d'une autre et assurer un suivi au client sans problme. a. La comptabilit et la finance b. Le marketing c. Les resources humaines d. La production Les choix Pour bon nombre d'entreprises en dmarrage, le suivi des comptes clients et fournisseurs, de mme que la gestion des liquidits, est un facteur critique. Les systmes comptables nIentionns plus tt permettent de grer ces lments de manire trs seae. De la mme manire, on voudra souvent connatre la qualit perue de nos services auprs de nouveaux clients, afin de pouvoir raligner le tir rapidement si jamais ceux-ci n'taient pas pleinement contems de notre prestation. Un systme de suivi des clients et de leurs types d'achats (uniques, rpts) permet cela. Pour d'autres entreprises, le 22

premier facteur cl est de se faire connatre. Des investissements dans un site Web peuvent alors tre les plus rentables, puisqu'ils permettent de diffuser rapidement et peu de frais les services offerts par l'entreprise aux clients potentiels. Les TI et les organisations de service Les organisations de service sont un peu particulires. La plupart d'entre elles traitent de l'information et produisent de l'information. Le client fournit certaines donnes et on lui livre de l'information comme produit final. Qu'elles soient des services de consultation ou des services bancaires, les organisations de service sont des usines d'information. Cette caractristique en fait un terrain particulirement propice pour les technologies de l'information. Les technologies de l'information peuvent, en effet, permettre un client de faire affaire avec une compagnie distance, en changeant de l'information par tlcommunication. D'autre part.. une organisation de service peut avoir un nombreux employs disperss, travaillant dun endroit loign ou carrment de la maison, et communiquant entre eux l'aide d'Internet, du tlcopieur et de l'ordinateur. Des logiciels gratuits de tlconfrence vido existent maintenant et pennettent des employs aux quatre coins de la plante de travailler ensemble dans un environnement de qualit. Ces technologies permettent galement d'offrir un service actuel aux clients. Par exemple, le service la clientle d'une entreprise peut tre assur durant de plus longues heures, en ayant deux personnes dans des fuseaux horaires diffrrents qui prennent en charge les appels.

Les changements technologiques Les technologies de l'information changent lm rythme ahurissant. Les ordinateurs, les services offerts, les possibilits des tlconununications, tout semble en ternelle transformation. Il devient trs difficile pour les gestionnaires de planifier leurs investissements en technologie. Chaque fois que l'on fait la slection d'lm logiciel, une nouvelle version est annonce. Chaque fois qu'on dcide d'acheter un ordinateur, une version plus puissante et moins chre apparat. Conclusion Il ne fait plus aucun doute que les technologies de l'infonnation ont modifi radicalement le paysage conomique des pays industrialiss. Les technologies sont utilises partout et deviennent de plus en plus prsentes dans la vie quotidienne, sous des formes de plus en plus faciles utiliser. Pour une petite entreprise ou une entreprise en dmarrage, les technologies de l'information offrent de 23

nombreux outils extrmement utiles. Elles permettent, un cot trs bas, de structurer l'information essentielle la nouvelle entreprise. Elles font aussi un pont entre l'entreprise et ses partenaires commerciaux. Finalement, les TI prennent en charge une srie de tches et de processus souvent fastidieux en les automatisant. Il importe donc de faire un choix clair entre les multiples possibilits qui s'offrent au gestionnaire. Ces choix peuvent permettre un fonctionnement en douceur de l'entreprise et mme s'avrer un puissant levier pour le dveloppement de la compagnie.

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