Capacitacin de Liderazgo Situacional Coaching - ventas

Tradicionalmente, se reconocan dos estilos de liderazgo o patrones de comportamiento del lder: el autocrtico y el democrtico. El primero de centraba en el poder y la autoridad del cargo, en tanto que el segundo se sustentaba en el poder personal y la participacin de los supervisados. Estudios posteriores demostraron que los estilos de liderazgo tienden a mostrar una variacin mayor, pero fue solo a fines de los aos sesenta que surgi el liderazgo situacional, que relaciona los estilos tradicionales de liderazgo con el nivel de desarrollo o preparacin de los supervisados. Por tanto en este estilo de liderazgo tres son los componentes que entran en interaccin y son:

El grado de direccin que entrega el lder El grado de apoyo que entrega el lder El nivel de desarrollo de los supervisados.

Por tanto podramos definir liderazgo situacional como la aplicacin de distintos grados de direccin y de apoyo que el lder brinda a sus supervisados, de acuerdo a su nivel de desarrollo. En relacin a lo anterior vamos a ver con ms detalle en qu consiste cada uno de los tres componentes ya mencionados.

El grado de direccin y el grado apoyo que entrega el lder.

El grado de direccin Establece una forma de comunicacin unidireccional. Define roles y objetivos, y entrega instrucciones a los supervisados. Supervisa el desempeo de manera rigurosa.

El grado de apoyo Establece una forma de comunicacin Bidireccional. Escucha, facilita la interaccin y entrega apoyo a los supervisados. Hace participar a los supervisados en la toma de decisiones.

Estas variables, combinadas entre si, dan origen a los cuatro estilos del modelo de liderazgo situacional.

El estilo 1: INSTRUIR Comportamiento muy directivo y de poco apoyo. Alta concentracin en la tarea y baja concentracin en la relacin.

El estilo 2: ENTRENAR Comportamiento muy directivo y de mucho apoyo. Alta concentracin en la tarea y alta concentracin en la relacin

El estilo 3: PARTICIPAR Comportamiento poco directivo y de mucho apoyo. Baja concentracin en la tarea y alta concentracin en la relacin.

El estilo 4: DELEGAR Comportamiento poco directivo y de poco apoyo. Baja concentracin en la tarea y baja concentracin en la relacin

Ninguno de los cuatro estilos puede ser considerado como el mejor, puesto que ha quedado demostrado que los lideres exitosos son capaces de adaptar su estilo a las exigencias de cada situacin Muchos son los factores que influyen en la eleccin del estilo de liderazgo ms apropiado para cada situacin. Entre ellos tenemos las exigencias del cargo y de la tarea; los plazos; las expectativas de los superiores, pares y supervisados. No obstante lo anterior, el factor clave que debe determinar el estilo de liderazgo es el tercer componente, que es el desempeo de los supervisados, expresado en el nivel de desarrollo que muestran en la realizacin de sus tareas.

El nivel de desarrollo de los supervisados Se denomina nivel de desarrollo al grado de preparacin que presentan los supervisados para realizar las tareas que le han sido encomendadas, puesto que se asume por anticipado que los distintos supervisados se encuentran en nivel de desarrollo diferente respecto a la tarea, la funcin y los objetivos especficos que les han sido asignados. Dichos nivel est conformado por la combinacin de la competencia para realizar la tarea y el compromiso con su realizacin.

Una Competencia es una caracterstica desarrollable en las personas, y se expresa como una capacidad para responder exitosamente ante una situacin laboral determinada. El Compromiso es una combinacin de la confianza y motivacin. La confianza es una medida de la seguridad que la persona tiene en si misma, un sentimiento de ser capaz de realizar correctamente la tarea sin demasiada supervisin; y la motivacin es el inters y el entusiasmo demostrado por una persona en la realizacin de una tarea.

Clasificacin del nivel de desarrollo de los supervisados Los supervisados pueden ser clasificados en cuatro niveles de desarrollo, cada uno de los cuales representa una combinacin del grado de competencia y de compromiso (entendido como una combinacin de confianza y motivacin)

Alta Competencia Alto compromiso ND4 Desarrollado

Alta Competencia Bajo/alto compromiso ND3

Baja Competencia Bajo Compromiso ND2

Baja Competencia Alto Compromiso ND1 En desarrollo

Descripcin de cada nivel de desarrollo

ND1: Baja competencia y alto compromiso El supervisado no tiene las competencias para realizar la tarea, pero se siente entusiasmado y ansioso por aprender. ND2: Baja competencia y bajo compromiso El supervisado comienza a realizar la tarea, y con frecuencia descubre que es ms difcil de aprender o realizar de la de lo que crea, o menos interesante de lo que esperaba. Su motivacin disminuye como consecuencia de esa dificultada. ND3: Alta competencia y compromiso variable ( alto/bajo) Aun cuando el supervisado ha aprendido a realizar ala tarea, todava no se siente totalmente seguro de poder desarrollarla correctamente. Por s mismo. Lo anterior hace que su compromiso flucte entre el entusiasmo y la inseguridad. ND4: Alta competencia y alto compromiso El supervisado a logrado incrementar su nivel de rendimiento como consecuencia del dominio del conocimiento y las y habilidades necesarias para el trabajo, lo que se traduce en un alto compromiso. Cuando un supervisado se le proporcionan grados de direccin y apoyo apropiados, avanzar paulatinamente en su desarrollo, hasta llegar a ser un colaborador de primera categora en el desempeo de una tarea determinada. Por lo tanto, la primera tarea del lder es reconocer el nivel de desarrollo en que se encuentran sus supervisados, para luego aplicar el estilo de liderazgo que les permita avanzar gradualmente hasta el nivel de desarrollo ND4

Conoce usted el nivel de desarrollo en que se encuentra cada uno de sus supervisados? La siguiente actividad le ayudar a reflexionar al respecto, para posteriormente definir el estilo de liderazgo ms adecuado para cada uno de ellos. Diagnstico del nivel de desarrollo de sus supervisados El siguiente instrumento le permitir diagnosticar el grado de preparacin de sus supervisados, lo cual le ayudar a definir el estilo de liderazgo ms adecuado para cada uno de ellos. Antes de comenzar, asegrese de tener una copia de esta actividad para el diagnstico de cada uno de sus supervisados.

Nombre del supervisado: Tema que desempea:

Fecha:

1. Competencia

Experiencia en el trabajo

Tiene experiencia en el trabajo 7 6 5 4

No tiene experiencia en el trabajo 3 2 1

Conocimiento del trabajo

Posee los conocimientos necesarios 7 6 5 4

No posee los Conocimientos necesarios 3 2 1

Sumatoria:

= .................................. competencia

2. Compromiso

Confianza para asumir la tarea

Est muy seguro 7 6 5 4 inters

Est muy inseguro 3 2 1 inters y

Motivacin para realizar la tarea

Tiene mucho entusiasmo 7 6 5

y Tiene poco entusiasmo 3 2

Sumatoria: ND del supervisado:

= .................................. competencia

Interpretacin de los resultados: Cada tem contempla un mximo de 14 puntos y un mnimo es 2. Convencionalmente, los puntajes entre 14 y 11 corresponderan a alta competencia y alto compromiso, mientras que los que se ubiquen entre 2 y 10 corresponderan a baja competencia y bajo compromiso. Los resultados que obtengan sus supervisados le permitirn clasificarlos de acuerdo a su nivel de desarrollo en la Actividad de aprendizaje 2.

La Flexibilidad en el estilo: Relacin entre los cuatro estilos de liderazgo y el nivel de desarrollo de los supervisados.

Cmo se debe escoger el estilo de liderazgo en funcin del nivel de desarrollo de los supervisados? Para determinar el estilo de liderazgo apropiado a cada uno de los cuatro niveles de desarrollo de los supervisados, se traza una lnea vertical punteada desde el nivel de desarrollo diagnosticado (ND1, ND2, ND3 y ND4) hasta la curva que atraviesa los cuatro estilos de liderazgo situacional. El estilo de liderazgo apropiado es el que se encuentran al interior del cuadrante donde la lnea vertical se encuentra con la curva.

Matriz de los cuatro estilos de liderazgo situacional en funcin del nivel de desarrollo de los supervisados.

Para comprender mejor esta relacin, describamos cada uno de los cuatro estilos en relacin al nivel de desarrollo de los supervisados.

INSTRUIR: Es el estilo adecuado para un nivel de desarrollo ND1 Frente a los supervisados que no han desarrollado su competencia pero que muestran un alto grado de compromiso, el estilo ms eficaz es aquel que les indica qu, cmo, cundo y dnde realizar las tareas. La clave est en dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el desempeo.

ENTRENAR. Es el estilo adecuado para un nivel de desarrollo ND2 Los supervisados cuyo nivel de competencia es todava bajo y que se desmotivan como consecuencia de las dificultades que experimentan al realizar la tarea, necesitan tanto direccin como apoyo. En este caso, el lder debe seguir dirigiendo el desarrollo de las tareas, pero debe adems explicar las decisiones y solicitar sugerencias a los supervisados.

PARTICIPAR: Es el estilo adecuado para un nivel de desarrollo ND3 Los supervisados que se encuentran en este nivel de desarrollo son competentes, pero presentan un nivel de compromiso fluctuante debido a su falta de confianza, seguridad o motivacin. En consecuencia, necesitan pocos lineamientos, pero mucho dilogo. En este estilo, el lder debe fomentar la participacin de los supervisados, para ir cediendo el control sobre las decisiones. DELEGAR: Es el estilo adecuado para un nivel de desarrollo ND4 Los supervisados que se encuentran en este nivel de desarrollo son competentes y presentan un alto grado de compromiso. En consecuencia, el lder debe dejar las decisiones y la responsabilidad por la realizacin de las tareas en sus manos, pero no debe abandonarlos. A continuacin, le invitamos a clasificar a sus supervisados de acuerdo a su nivel de desarrollo.

Identificacin del estilo de liderazgo adecuado para cada nivel de desarrollo Las matrices que se incluyen a continuacin le permitirn identificar el estilo de liderazgo ms adecuado para cada uno de sus supervisados. 1. Ubique a cada uno de sus supervisados bajo el ND que corresponda, de acuerdo a los resultados obtenidos en la Actividad de aprendizaje 1.

Matriz de los cuatro estilos de liderazgo situacional en funcin del nivel de desarrollo de los supervisados.

ND4 Supervisados 1.. 2. 3 4. 5. Desarrollado

ND3 Supervisados 1. 2. 3. 4. 5.

ND2 Supervisados 1. 2. 3. 4. 5.

ND1 Supervisados 1. 2. 3. 4. 5. En desarrollo

Nota: Para el propsito del ejercicio, basta con que clasifique hasta 10 de sus supervisados. No obstante, le recomendamos que de ser posible realice el ejercicio incluyendo el nmero total de las personas a su cargo.

2.

A continuacin, revise el estilo que ha venido utilizando con cada uno de sus supervisados. Coincide con el estilo recomendado?, se ha sorprendido aplicando el estilo 1 (instruir) con un supervisado que se encuentran en un nivel ND4, o un estilo 4 (delegar) con uno que se encuentra en un nivel ND1? Complete la siguiente matriz.

Matriz de anlisis del comportamiento del lder Supervisado 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. Estilo que ha venido aplicando Estilo recomendado segn la matriz anterior.

Nota: Para el propsito del ejercicio, basta con que clasifique hasta 10 de sus supervisados. No obstante, le recomendamos que de ser posible realice el ejercicio incluyendo el nmero total de las personas a su cargo.

La siguiente actividad lo ubica a usted frente a algunas situaciones tpicas de trabajo, que le permitirn saber si usted es flexible en el uso de los cuatro estilos propuestos.

Liderazgo Situacional y Motivacin

Qu motiva a los supervisados en cada nivel de desarrollo (ND)? Para generar acciones tendientes a mejorar el desempeo de sus supervisados, es vital que el lder identifique las motivaciones y necesidades de su equipo.

Nivel de Desarrollo 1

Tradicionalmente, se asume que los supervisados saben lo que deben hacer, por lo que no se les entrena ni se les indican las acciones, los plazos y los estndares con los que deben cumplir.

Los supervisados que se encuentran en el nivel de desarrollo 1 presentan un bajo nivel de competencia para realizar la tarea, pero se sienten entusiasmados y ansiosos por aprender. Los colaboradores que se encuentran en este nivel de desarrollo necesitan: Metas claras. Estndares que les indiquen cuando un trabajo est bien hecho. Informacin de la empresa, de la tarea, de cmo se medir su desempeo, de plazos y prioridades. Reconocimiento de su entusiasmo. Entrenamiento en el puesto de trabajo. Planes de accin: cmo hacer la tarea, cundo y con quines. Definicin expresa de los niveles y lmites de autoridad y responsabilidad Retroalimentacin frecuente sobre sus resultados.

Nivel de desarrollo 2

Cuando los colaboradores han alcanzado este nivel, tradicionalmente les damos instrucciones sin explicarles la importancia o el sentido de las mismas; adems no les entregamos reconocimiento y eventualmente dejamos de darles direccin e instrucciones.

Las personas en el nivel de desarrollo 2 an presentan un bajo nivel de competencia porque estn comenzando a realizar la tarea. Su nivel de compromiso tambin es bajo, puesto que se sienten desmotivados por las dificultades que se experimentan en esta etapa. Los colaboradores que se encuentran en este nivel de desarrollo necesitan: Metas claras y perspectiva de futuro. Retroalimentacin frecuente sobre sus resultados. Elogio ante los avances y progresos que presentan. Percepcin de que los errores son comprendidos y que son una oportunidad de mejoramiento. Explicaciones sobre el sentido de la tarea que realizan. Oportunidades para ser escuchados y espacios que les permitan compartir sus preocupaciones y dudas.

Nivel de desarrollo 3 La tendencia tradicional respecto de los colaboradores que han alcanzado este nivel es ignorar el progreso que han alcanzado en su desempeo, y continuar controlndolos estrechamente, lo que frustra su iniciativa por solucionar algunos problemas. En el otro extremo, a veces se les deja solos, promovindolos a una situacin de independencia que todava no es adecuada. Si bien las personas en el nivel de desarrollo 3 presentan un alto nivel de competencia, su nivel de compromiso flucta entre el entusiasmo y la inseguridad, debido a que todava dudan sobre su propia capacidad para realizar correctamente la tarea. Los colaboradores que se encuentran en este nivel de desarrollo necesitan: Oportunidades para expresar sus preocupaciones. Apoyo y estmulo para desarrollar habilidades que les permitan solucionar problemas, aumentando la confianza en ellos mismos. Elogio y reconocimiento ante los mejores niveles de competencia y desempeo logrados. Mayor involucramiento en la toma de decisiones y en la solucin de problemas relacionados con su trabajo.

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Nivel de desarrollo 4 A las personas que han alcanzado este nivel, continuamos explicndoles en detalle cmo hacer tareas que vienen haciendo bien por largo tiempo, supervisndolo estrechamente e insistiendo en que todas las decisiones tengan la aprobacin del lder. En el otro extremo, en ocasiones el lder se desliga de toda responsabilidad de supervisin, dejndolos solos.

Las personas con un nivel de desarrollo 4 presentan un alto nivel de competencia y compromiso. Son colaboradores de primera categora Los colaboradores que se encuentran en este nivel de desarrollo necesitan: Un lder que sea un asesor ms que un jefe. Reconocimiento por su aporte y contribucin Mayor grado de autonoma y nivel de responsabilidad. Confianza en lo que pueden realizar.

Johnnie Neumann Ojeda Ingeniero en Adm. de Emp. Profesor de Ventas Julio 2006

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