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fr
INTEGRATION DU SYSTEME D'AIDE A LA
DECISION MULTICRITERES ET DU SYSTEME
D'INTELLIGENCE ECONOMIQUE DANS L'ERE
CONCURRENTIELLE

Thse pour l'obtention du Doctorat de
l'Universit de droit et des sciences
d'Aix-Marseille
Effectuer un vaste tour dhorizon sur les aspects gostratgique et gopolitiques des changes de technologies met en
vidence la complexit du contexte dans lequel les entreprises doivent valuer la situation et prendre leur dcision de cder ou
non tout ou partie de leurs savoir leurs clients ou partenaires.
Mots cls
Stratgie d'entreprise, Innovation, Systme d'information stratgique, Base de donnes,
Sources, Veille, Aide la dcision, Mthodes multicritres, Mthodologie, Analyse,
Traitement
11/01/2000
Auteur :
Rasmi Ginting
L'analyse, l'opinion et/ou la recherche reposent sur l'utilisation de sources thiquement fiables mais l'exhaustivit et l'exactitude ne peuvent
tre garantie. Sauf mention contraire, les projections ou autres informations ne sont valables qu' la date de la publication du document, et
sont ds lors sujettes volution ou amendement dans le temps.
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UNIVERSITE DE DROIT ET DES SCIENCES DAIX-MARSEILLE
FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES DE SAINT JEROME
N attribu par la bibliothque
00 AIX3 0006
INTEGRATION DU SYSTEME DAIDE A LA DECISION MULTICRITERES ET DU SYSTEME
DINTELLIGENCE ECONOMIQUE DANS L'ERE CONCURRENTIELLES
APPLICATION DANS LE CHOIX DE PARTENAIRES EN INDONESIE
T H E S E
Pour obtenir le grade de
DOCTEUR DE LUNIVERSITE DE DROIT ET DES SCIENCES
DAIX-MARSEILLE
Discipline : Sciences de linformation
Prsente et soutenue publiquement
par
Rasmi GINTING
Le 11 Janvier 2000
JURY
M. Henri DOU, Professeur, Universit dAix Marseille III
M. Elio FLESIA, Charg de Mission PME-PMI, C.N.R.S., Marseille
M. Eric GIRAUD, Matre de Confrences, I.U.F.M., Marseille
M. Clment PAOLI, Professeur, I.U.T., Marne la Valle
i
R RE EM ME ER RC CI IE EM ME EN NT TS S
Je tiens tout d'abord exprimer ma profonde gratitude Monsieur le professeur Henri
DOU, mon directeur de thse, pour ses conseils toujours pertinents et son chaleureux
accueil qu'il m'a toujours rserv au sein du laboratoire CRRM.
Mes remerciants s'adressent galement Monsieur Eric GIRAUD, pour son aimable
disponibilit ainsi que pour les corrections qu'il m'a permis d'apporter cette thse.
Je remercie messieurs Elio FLESIA et Clment PAOLI, mes rapporteurs, pour le
temps qu'ils ont bien voulu consacrer la lecture de cette thse.
Je remercie Oumar OUATTARA pour le temps qu'il a donn la correction de ma
thse.
Mes remerciements s'adressent Udisubakti CIPTOMUYONO pour ses amitis et ses
gentillesses durant mon sjour en France.
Monsieur Jacques ROUGETET, L'attache Culturel, Scientifique et de Coopration de
l'Ambassade de France en Indonsie et Monsieur Dr. Ibrahim JORGA, le recteur de
l'Institut de Technologie d'Indonsie pour me supporter financirement pendant les
derniers mois de mes tudes en France.
Bien entendu, je n'oublie pas ma famille, souvent loin de yeux mais toujours trs prs
de mon cur. J'exprime ma plus profonde gratitude mes parents et Mokhtar
BELDJEHEM pour ses soutiens et ses encouragements, et son support moral durant de
nombreuses annes.
ii
T TA AB BL LE E D DE ES S M MA AT TI IE ER RE ES S
INTRODUCTION....................................................................................................................1
PARTIE I : LE ROLE DE LA VEILLE STRATEGIQUE ET DE LINTELLIGENCE
ECONOMIQUE A LERE CONCURRENTIELLE ..............................................................3
Chapitre1 : LA STRATEGIE ET LINNOVATION DENTREPRISE............................4
1.1 LA STRATEGIE DENTREPRISE .................................................................................4
1.1.1 Le Concept de Stratgie.............................................................................................4
1.1.2 La Rflexion Stratgique ...........................................................................................6
1.1.2.1 Les dmarches dlibres exognes .....................................................................8
1.1.2.2 Les dmarches dlibres endognes ...................................................................9
1.1.2.3 Les dmarches mergeantes endognes ...............................................................9
1.1.2.4 Les dmarche mergeant exognes......................................................................9
1.1.2.5 Evaluation dune Stratgie .................................................................................10
1.2 LINNOVATION DENTREPRISE ..............................................................................16
1.2.1 La Nature de LInnovation......................................................................................17
1.2.2 Les Degrs de LInnovation.....................................................................................18
1.2.3 LInnovation, Clef du Monde Economique dActuel..............................................19
1.2.4 Rle de lInnovation.................................................................................................20
1.2.5 Les Motivations Pour Innover..................................................................................21
1.2.6 La Dynamique du Processus dInnovation...............................................................22
1.2.6.1 Le dveloppement des innovations sur laxe R & D march..........................22
1.2.6.2 Le Diamant de lInnovation...............................................................................23
1.2.7 Les Stratgies dAccs lInnovation......................................................................24
1.2.8 Les Implications de lInnovation sur Les Structures de lOrganisation...................26
Chapitre2 : SYSTEME DINFORMATION STRATEGIQUE.........................................29
2.1 Introduction.....................................................................................................................29
2.2 Typologie de linformation stratgique ..........................................................................30
2.3 Sources dinformation STRATEGIQUE........................................................................33
2.4 Les Sources dinformation formelles OU OUVERTES .................................................34
2.4.1 Les Bases de Donnes ..............................................................................................34
2.4.2 Les Documents Primaires .........................................................................................35
2.4.2.1 Les Articles Scientifiques et Techniques ...........................................................35
2.4.2 . .2 Les Banques de Donnes Brevets ......................................................................35
2.4.2.3 Les Confrences, Exposition, Foire, Salon........................................................36
2.4.2.4 Les Rapports Annuels des Entreprises...............................................................37
2.4.2.5 Les Rapports des Conseillers dAmbassade.......................................................37
2.5 Les Sources dinformation informelles ET FERMEES..................................................37
2.6 Les autoroutes de linformation : Internet.......................................................................38
2.6.1 La Messagerie Electronique (e-mail) .......................................................................39
2.6.2 Les Moteurs de Recherche dInformation...............................................................39
2.6.3 Rseau Interne (Intranet) ..........................................................................................40
iii
Chapitre3 : LA VEILLE STRATEGIQUE ET LINTELLIGENCE ECONOMIQUE.42
3.1 LE CONCEPT DE LA VEILLE.....................................................................................42
3.2 TYPOLOGIE DE LA VEILLE.......................................................................................42
3.3 VEILLE TECHNOLOGIQUE........................................................................................44
3.3.1 Introduction..............................................................................................................44
3.3.2 Dfinition..................................................................................................................45
3.3.3 Objectifs de la Veille Technologique .....................................................................45
3.3.4 Acteurs et Principes de la Veille Technologique .....................................................46
3.3.5 Oprations de la Veille Technologique ....................................................................48
3.4 LA VEILLE STRATEGIQUE........................................................................................49
3.4.1 Le Concept de Veille Stratgique .............................................................................49
3.4.2 Le Processus de la Veille Stratgique ......................................................................50
3.4.4 La Veille au Service de lInnovation........................................................................51
3.5 OUTIL BIBLIMETRIQUES ..........................................................................................53
3.6 INTELLIGENCE ECONOMIQUE ................................................................................54
3.6.1 Introduction..............................................................................................................54
3.6.2 Dfinition..................................................................................................................54
3.6.3 Fondamentale de lintelligence Economique ...........................................................57
3.6.4 LIntelligence Economique ou les Enjeux de lInformation.................................59
3.6.4.1 Sinformer, un besoin vieux comme le monde ..................................................59
3.6.4.2 Lintelligence conomique : sinformer pour dcider et agir.............................60
3.6.5 Linformation intelligence : collecter, traiter, diffuser .............................................64
3.6.5.1 Collecter .............................................................................................................65
3.6.5.2 Traiter.................................................................................................................66
3.6.5.3 Diffuser...............................................................................................................67
PARTIE II : CONCEPT DE BASE DE LA PRISE DE DCISION ET DAIDE LA
DCISION...............................................................................................................................71
Chapitre1 : CONCEPT DE BASE DE LA PRISE DE DECISION ..................................72
1.1 INTRODUCTION..........................................................................................................72
1.2 L'ANALYSE DE LA DECISION..................................................................................72
1.2.1 Les Typologies de Dcision.....................................................................................72
1.2.1.1 L'incidence de la dcision..................................................................................73
1.2.1.2 Le degr de structure de la dcision...................................................................75
1.2.2 Processus de dcision...............................................................................................75
1.2.2.1 La Phase dIntelligence ......................................................................................76
1.2.2.2 La Phase de Modlisation (conception) .............................................................77
1.2.2.3 La Phase de Slection (de choix) .......................................................................77
1.2.2.4 La Phase d'Evaluation........................................................................................77
Chapitre2 : INTERET DES METHODES MULTICRITERES.......................................79
2.1 Introduction.....................................................................................................................79
2.2 Une approche monocritre ou multicritre ?...................................................................80
2.3 modle daide multicritere la dcision strategique.......................................................81
2.4 Les Problmatiques de l'Approche Multicritre d'Aide La Dcision...........................83
2.4.1 Problmatique ........................................................................................................83
2.4.2 Problmatique ........................................................................................................84
2.4.3 Problmatique .........................................................................................................86
2.4.4 Problmatique ............................................................................................................87
iv
2.5 Avantages de lApproche d'aide multicritre..................................................................88
2.5.1 Niveau I : Objet de la Dcision et Esprit de la Prescription ou de la Simple
Participation.......................................................................................................................88
2.5.2 Niveau II : Analyse des Consquences et Elaboration des Critres .........................89
2.5.3 Niveau III : Modlisation des Prfrences Globales ................................................90
2.5.4 Niveau IV : Procdure dinvestigation.....................................................................93
2.6 Les Mthodes Multicritre dAide la Dcision...........................................................95
2.6.1 La Thorie de lUtilit Multiattribut ........................................................................95
2.6.1.1 La Mthode du Goal Programming....................................................................97
2.6.1.2 La mthode de la somme pondre....................................................................99
2.6.2 Les Mthode de Surclassement ..............................................................................100
2.6.3 Les Mthodes Interactives ......................................................................................101
Chapitre3 : Mthodes de surclassement .............................................................................103
3.1 Introduction...................................................................................................................103
3.2 Quelques notions fondamentales ..................................................................................103
3.2.1 Les Actions .............................................................................................................103
3.2.2 Le Concept de Critre.............................................................................................105
3.2.3 Le Pouvoir Discriminant d'un Critre ....................................................................105
3.2.3.1 Les vrai critres ................................................................................................106
3.2.3.2 Les quasi critres ..............................................................................................107
3.2.3.3 Les pr critres .................................................................................................108
3.2.3.4 Les pseudo critres...........................................................................................108
3.2.4 La Cohrence des Critres .....................................................................................109
3.2.4.1 Exigence dExhaustivite...................................................................................110
3.2.4.2 Exigence de Cohsion......................................................................................110
3.2.4.3 Exigence de Non-redondance...........................................................................110
3.2.5 La modlisation des prfrences ............................................................................110
3.3 Les mthodes ELECTRE..............................................................................................112
3.2.1 Caractristiques Principales des Mthodes ELECTRE..........................................112
3.2.2 Procdure de Choix dUne Mthode ELECTRE....................................................114
3.2.3 Droulement du Processus dAide la Dcision...................................................115
3.2.4 La mthode ELECTRE I ........................................................................................117
PARTIE III : APPLICATION DE LINTEGRATION ENTRE LAPPROCHE DAIDE A
LA DECISION MULTIDECIDEUR ET DE LA VEILLE STRATEGIGIQUE.............. 121
Chapitre1: PRESENTATION DE LINDONESIE...........................................................122
1.1 LE CADRE GEOGRAPHIQUE...................................................................................122
1.2 LECONOMIE INDONESIENNE...............................................................................122
1.3 Structure de lconomie ................................................................................................123
1.4 LAgence des Industries Stratgiques...........................................................................124
1.5 LES PROCESSUS DECISIONNELS EN INDONESIE..............................................128
1.6 systme National dIntelligence Economique ..............................................................131
1.7 Autoroute d'information en Indonsie ..........................................................................136
1.7.1 Internet en Indonsie ..............................................................................................136
v
Chapitre2 : ANALYSES ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION STRATEGIQUE
................................................................................................................................................140
2.1 Thme spcifique ..........................................................................................................140
2.1.2 Les Peintures Industrielles .........................................................................................140
2.1.3 Les Peintures Marines antisalissures......................................................................142
2.2 exploitation systematique dinformation Strategique ...................................................144
2.2.1 Base de donnees a interroger ..................................................................................144
2.2.2.1 Base de donnes des brevets ............................................................................144
2.2.2.1 LAnalyse statistique des brevet par la mthode bibliomtrie ........................144
2.2.2.2 Linformation Technico-economique PROMT et KOMPASS........................156
Chapitre3 : NOTRE METHODOLOGIE :UNE APPROCHE MULTIDECIDEUR
MULTICRITERE................................................................................................................158
3.1 Introduction...................................................................................................................158
3.2 Formulation du problme Seul-Decideur Multiple Critre (SDMC)...........................158
3.3 Formulation d'un Problme Multi-Decideur Seul Critre (MDSC)..............................160
3.4 Comparaison entre MDSC et SDMC...........................................................................160
3.5 Formulation d'un Problme MDMC.............................................................................161
3.5.1 Mise en uvre de La Mthode ELECTRE I..........................................................163
CONCLUSION.....................................................................................................................175
vi
LA LISTE DES FIGURES
Figure I-1: Elments de la stratgie ......................................................................................6
Figure I-2: Les catgories de dmarches de rflexion stratgique ......................................8
Figure I-3 : Cycle de vie dun produit..................................................................................19
Figure I-4 : La filire de linnovation dans lapproche traditionnelle..............................23
Figure I-5 : Le diamant de linnovation totale....................................................................24
Figure I-6: Typologie de linformation stratgique ............................................................32
Figure I-7 Processus de la veille stratgique........................................................................50
Figure I-8 : Les trois phases de linnovation .......................................................................52
Figure I-9 : La veille dans lentreprise [LARE94] ..............................................................57
Figure I-10 : Les cinq forces concurrentielles de Michel Porter .......................................62
Figure I-11 : Les types de veille ............................................................................................64
Figure 1-1: La pyramide des catgories de dcision...........................................................74
Figure 1-2 : Modle de Processus dcisionnel .....................................................................78
Figure 2-1: Le modle daide la dcision ..........................................................................81
Figure 2-2: La problmatique du choix...............................................................................84
Figure 2-3 : La problmatique du tri ...................................................................................85
Figure 2-4 : La problmatique du rangement .....................................................................87
Figure 3-1: Reprsentation du pseudo critre...................................................................109
Figure 3-2: Procdure de choix dune mthode ELECTRE............................................115
Figure 3-3 : Droulement du processus daide la dcision............................................116
Figure 3-4 : Organigramme d'ELECTRE I ......................................................................120
Figure 1-1 : L'Agence des Industries Stratgiques (BPIS) ..............................................125
Figure 1-2: Le Groupe des Industries Stratgiques ..........................................................126
Figure 2-1 : Principe du reformatage.................................................................................148
Figure 2-2 : Rpartition des pays dposants......................................................................149
Figure 2-3 : L'volution des brevet par pays dposants...................................................150
Figure 2-4 : La liste des socits qui dposent leur brevet aux Etats-Unis ....................151
Figure 2-5 : La liste des socits qui dposent en Europe ................................................152
Figure 2-6 : Rseaux des inventeurs ..................................................................................156
Figure 3-1 : Graphe de surclassement de Dcideur 1 (D
1
) ...............................................166
Figure 3-2 : Graphe de surclassement de Dcideur 2 (D
2
) ...............................................170
Figure 3-3 : Graphe de surclassement de Dcideur 3 (D
3
) ...............................................172
Figure 3-4 : Graphe de surclassement de SDMC..............................................................174
vii
LA LISTE DES TABLEAUX
Tableau I-1: les moteurs de recherche di ndexation de sujets ...........................................40
Tableau I-2: Typologie de la veille selon les forces concurrentielles.................................43
Tableau 2-1: Exemple de Matrice de jugements .................................................................82
Tableau 3-1: Modle de prfrence ....................................................................................111
Tableau 3-2 : Modle de surclassement .............................................................................112
Tableau 3-3 : Caractristiques dtailles des version de base .........................................113
Tableau 3-4 : Rsum des caractristiques principales des mthodes ELECTRE........114
Tableau 1-1 : Evolution de l'Indicateur dconomie de lIndonsie................................123
Tableau 1-2 : La liste de CD-ROM qui sont utiliss par LIPI-PDII ...............................138
Tableau 2-1 : Les types de peintures ..................................................................................141
Tableau 2-2 : Dfinition des principaux champ dfinissant une rfrence issue de la base
WPIL.....................................................................................................................................145
Tableau 2-3 : La liste des socits et ses acronymes qui dposent au Japon..................151
Tableau 2-4 : Schmatisation de l'emploi de la CIB .........................................................154
Tableau 2-5 : Liste des socits par le domaines ...............................................................155
Tableau 3-1 : Structure du problme SDMC....................................................................159
Tableau 3-2 :Structure d'une situation Multiple Dcideur Seul Critre ........................160
Tableau 3-3 :Comparaison entre MDSC et SDMC ..........................................................161
Tableau 3-4 : Structure de Multi-dcideur Multi-critre................................................162
Tableau 3-5 : Matrice des jugements de D
1
.......................................................................165
Tableau 3-6: Matrice de concordance de D
1
......................................................................165
Tableau 3-7 : Matrice de discordance de Dcideur 1 (D
1
)................................................166
Tableau 3-8 : Matrice des jugements de D
2
.......................................................................168
Tableau 3-9 : Matrice de concordance de D
2
.....................................................................168
Tableau 3-10: Matrice de discordance de Dcideur 2 (D
2
)...............................................169
Tableau 3-11 Matrice des jugements de D
3
.......................................................................170
Tableau 3-12 : Matrice de concordance de D
3
...................................................................171
Tableau 3-13: Matrice de discordance de Dcideur 3 (D
3
)...............................................171
Tableau 3-14: Matrice des jugements de SDMC...............................................................172
Tableau 3-15 : Matrice de concordance de SDMC...........................................................173
Tableau 3-16: Matrice de discordance de SDMC.............................................................173
1
I IN NT TR RO OD DU UC CT TI IO ON N
Dans le contexte conomique de globalisation des changes et de comptition
internationale, la survie des entreprises ncessite quelles se projettent sur le march
mondial o cest la valeur ajoute apporte par linnovation qui leur permet de prendre
des parts de march. Leur implantation ltranger les conduit gnralement
accepter de fabriquer une part de leur production sur place en recourant au transfert de
technologie devenu lment capital de leur stratgie.
Effectuer un vaste tour dhorizon sur les aspects gostratgique et gopolitiques des
changes de technologies met en vidence la complexit du contexte dans lequel les
entreprises doivent valuer la situation et prendre leur dcision de cder ou non tout ou
partie de leurs savoir leurs clients ou partenaires.
Nous divisons notre travaille en trois parties.
Dans la premire partie, nous rappelons brivement lapproche de la veille stratgique
et de lintelligence conomique.
Dans la seconde partie, nous allons prsenter l'approche daide la dcision
multicritre multidcideur. Cette approche a en effet, le mrite doffrir lhomme
dtude charg de la modlisation des rfrences de la collectivit national la
possibilit :
dintgrer dans le processus de dcision plusieurs points de vue mme sils sont
conflictuels
de prendre en considration pour valuer les actions potentielles lensemble de
consquences quelles engendrent, quelles soient quantifiables ou non.
de tenir dans le processus de dcision des objectifs et des systmes de valeur des
diffrents dcideurs.
2
Dans la troisime partie, c'est la dernire partie, en adoptant lapproche multidcideur
multicritre, nous nous proposons donc de construire une mthode capable dorienter
les dcisions de choix des partenaires conformment aux buts de dveloppement,
compte tenu dune meilleure apprhension des effets provoqus par les
investissements envisags; il sagit en fait dclairer le processus de slection des
partenaires en vue du dveloppement en rangeant les propositions dinvestissement
selon limportance de leur contribution la ralisation des objectifs dentreprise.
3
P PA AR RT TI IE E I I : : L LE E R RO OL LE E D DE E L LA A V VE EI IL LL LE E
S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E E ET T D DE E L L I IN NT TE EL LL LI IG GE EN NC CE E
E EC CO ON NO OM MI IQ QU UE E A A L L E ER RE E C CO ON NC CU UR RR RE EN NT TI IE EL LL LE E
4
C CH HA AP PI IT TR RE E1 1: : L LA A S ST TR RA AT TE EG GI IE E E ET T
L L I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N D D E EN NT TR RE EP PR RI IS SE E
1 1. .1 1 L LA A S ST TR RA AT TE EG GI IE E D D E EN NT TR RE EP PR RI IS SE E
1 1. .1 1. .1 1 L LE E C CO ON NC CE EP PT T D DE E S ST TR RA AT TE EG GI IE E
La stratgie est lun des ensembles de critres de dcision qui guident le comportement
dune organisation.
Une stratgie doit rpondre plusieurs caractristiques :
Sa formulation ne dbouche pas sur une action immdiate. Elle indique
plutt les orientations gnrales qui permettront lentreprise
damliorer sa position.
La stratgie doit donc servir ensuite engendrer des projets grce un
processus dexploration. La stratgie permettra dabord de limiter ses
explorations aux secteurs quelle aura dtermins, puis de rejeter les
possibilits en contradiction avec elle.
Ainsi, la stratgie devient inutile chaque fois que la dynamique
historique dune organisation le mne o elle veut aller ; cest--dire
quand le processus dexploration est dj orient vers les secteurs
prfrs.
Au moment de formuler la stratgie, il est impossible dnumrer toutes
les possibilits qui vont se dcouvrir. La formulation va donc se fonder
sur des informations incertaines, incompltes et trs gnrales
concernant les types dalternatives.
5
Quand lexploration fait surgir des alternatives particulires, de
nouvelles informations, moins gnrales, peuvent faire douter du bien-
fond du choix stratgique original. Une stratgie russie demande donc
de faire appel au feedback.
Comme la stratgie et les objectifs servent tous deux slectionner les
projets, on peut les croire similaires. Ils sont pourtant bien distincts. Les
objectifs sont les buts que lentreprise sest fixe, alors que la stratgie
est le moyens dy parvenir. Les objectifs sont des rgles de dcision dun
niveau suprieur. Une stratgie valable en fonction de certains objectifs
peut perdre sa valeur quand les objectifs de lorganisation changent.
En dfinitive, stratgie et objectifs sont interchangeables, la fois dans
le temps et selon les niveaux hirarchiques. Ainsi, certains critres de
performance peuvent tre un objectif un moment donn et une stratgie
un autre, ils sont mis au point diffrents niveaux, il sensuit un
rapport hirarchique typique : ce qui est stratgie un chelon
suprieur de direction devient objectif un chelon infrieur.
Pour rsumer, la stratgie reste un concept vasif et plutt abstrait. Il est flagrant que
sa simple formulation reste sans effet concret immdiat sur le fonctionnement de
lentreprise. Surtout, cest un processus qui cote du temps et de largent. La gestion
est une activit pragmatique, qui cherche des rsultats concrets, on peut donc se
demander si un concept aussi abstrait que la stratgie peut utilement contribuer la
performance de lentreprise.
6
1 1. .1 1. .2 2 L LA A R RE EF FL LE EX XI IO ON N S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E
La stratgie comprend lensemble des orientations qui engagent terme le devenir
dune entreprise. Elle est le rsultat de deux activits qui fonctionnent en troite
collaboration comme dans le Figure I-1.
Figure I-1: Elments de la stratgie
Source : Information et dcision stratgique, Simona Lardera, Bernard Quinio, 1996, p. 9
Il sagit de lanalyse stratgique qui dbouche sur la formulation de la stratgie et de la
gestion stratgique.
La gestion stratgique tient compte et agit sur plusieurs facteurs qui sont la structure,
les comptences, le style de management, la culture de lentreprise et ses processus
opratoires.
En stratgie, contrairement ce qui se passe dans dautres domaines, analyse et
gestion, cest--dire le pourquoi et le comment, sont intimement lies par des boucles
dinteraction. Nous constatons que, souvent, la frontire entre le deux est mobile et
difficile cerner.
Nous tudierons les voies de mise en uvre dune stratgie, voies qui peuvent tre
adoptes aussi bien dans le courant mergeant que dans le courant du moment.
La voie endogne vise une mise en valeur des comptences actuelles ou potentielles
de lentreprise. Ces comptences drivent de lensemble des individus qui travaillent
pour elle et de son capital dexpriences passes. Nous parlerons dactions de veille
interne.
Analyse
stratgique
Gestion de la
stratgie
7
Par une voie exogne, lentreprise sappuie sur la connaissance des expriences mens
par dautres entreprises, en particulier par ses concurrents, et sur celle des volutions
technologiques qui peuvent laffecter. Nous parlerons dactions de veille externe
(conomique et technologique respectivement).
Concernant les dmarches mergeantes, afin dapprendre, lentreprise peut regarder
lintrieur delle mme par ce que nous appellerons une dmarche mergeante
endogne ou regarder vers lextrieur par une dmarche mergeante exogne.
Concernant les dmarches dlibres classiques, elles reposent principalement sur une
tude de la concurrence et, plus gnralement, du march ; nous les qualifions de
dlibres exognes.
Le reengineering est aussi une voie stratgique dlibre. Il sagit de repenser sans
a priori le mode de fonctionnement de lentreprise ne se fondant sur lide de
lentreprise comme ensemble de processus de transformation. Le modle
transformationnel ainsi dfini devient le principale levier de changement, porteur
davantages concurrentiels. Il sagit en somme de dmarches dlibres.
Nous retiendrons la catgorisation du type de dmarche adopte dans une rflexion
stratgique comme dans le Figure I-2, en distinguant deux lments :
le courant de rflexion (dlibr ou mergeant),
la voie de sa mise en uvre (endogne ou exogne)
8
C CO OU UR RA AN NT T D DE E R RE EF FL LE EX XI IO ON N S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E
D DE EL LI IB BE ER RE E E EM ME ER RG GE EA AN NT T
Reengineering Veille interne
Analyse sectorielle Veille Externe
Figure I-2: Les catgories de dmarches de rflexion stratgique
Source : Information et dcision stratgique, Simona Lardera, Bernard Quinio, 1996, p. 17
1.1.2.1 Les dmarches dlibres exognes
Les dmarches stratgiques dlibres exognes sinspirent des principes de
lconomie industrielle et sont axes sur lanalyse de la concurrence. Elles prconisent
cinq grandes tapes :
la segmentation et lvaluation de lintrt stratgique de lactivit
globale de lentreprise en secteurs ou Domaine dActivits Stratgiques
(DAS) ;
lanalyse sectorielle qui permet de positionner la firme dans chaque DAS
par rapport ses concurrents ;
le choix dune stratgique gnrique mettre en place par lentreprise
dans chaque DAS ;
lquilibrage du portefeuille des choix stratgiques dans les diffrents
DAS o opre la firme. Lquilibrage concerne les flux financiers et la
gestion des risques ;
E EN ND DO OG G N NE E
E EX XO OG G N NE E
V VO OI IE E D DE E
M MI IS S E E E EN N
U UV VR RE E
9
le choix des voies et des modes de dveloppement par le biais desquels
lentreprise va mettre en uvre les stratgiques gnriques choisies.
Nous pouvons remarquer quune entreprise peut choisir de ne pas raliser certaines de
ces tapes ou den changer le squencement.
1.1.2.2 Les dmarches dlibres endognes
Si les dmarches dlibrs exognes dont nous avons parl prcdente raisonnent en
terme de concurrence, de marchs et de produits, les dmarches endognes, par contre,
visent repenser la faon dont une entreprise exerce son mtier. Elles partent
gnralement de la ncessit stratgique damliorer de faon trs importante le
service client.
1.1.2.3 Les dmarches mergeantes endognes
Les dmarches dlibres ont comme objectif de faire acqurir des connaissance
spcifiques lentreprise, connaissances qui lui permettront dobtenir un avantage par
rapport ses concurrents. Afin datteindre cet objectif on pourra recourir la veille
interne pour amliorer lapprentissage individuel, le savoir-faire de lentreprise, par
des dmarches mergeantes endogne.
Nous pourrons galement recourir veille externe afin de capter, interprter et
exploiter des signaux en provenance de lenvironnement (conomique, politique,
concurrentiel, technologique) par dmarche mergeant exogne que nous parlerons
la paragraphe suivante.
1.1.2.4 Les dmarche mergeant exognes
Lentreprise, afin de dapprendre, peut aussi veiller sur ce qui se passe dans son
environnement.
Elle peut capter des signaux en provenance de lextrieur en recourant ce quon
appelle la veille conomique ou observer les volutions technologiques afin de saisir
des opportunits stratgiques, par ce quon appelle la veille technologique.
10
1.1.2.5 Evaluation dune Stratgie
Quel que soit le type de dmarche stratgique adopte, il est ncessaire dvaluer les
effets des choix stratgiques effectus et dobtenir des indications quant aux choix
favoriser. En effet, ces choix influencent les performances de lentreprise dans ses
oprations quotidiennes. Par moment, il peut donc savrer ncessaire de faire le point
pour procder une ventuelle rvision de la stratgie tablie.
A quels moments ces rvisions doivent-elles avoir lieu?. A des chances rgulires
mais aussi quand certains signaux en provenance de lenvironnement ou de lintrieur
de la firme exigent une raction au niveau stratgique.
Afin de faciliter la dtection temps de ces signaux, essentielle pour garantir une
bonne ractivit du systme de pilotage de lentreprise, on a gnralement recours
lobservation dindicateurs dont on connat les valeurs estimes comme tant
normales. Une sortie des indicateurs choisis de la fourchette de normalit alerte les
centres dcisionnels.
Nous reportons trois approches :
la recherche et la valorisation dindicateurs cls standards pour un
secteur donn,
le benchmarking,
la recherche et la valorisation des Facteurs Critiques des Succs (FCS)
pour lentreprise.
a. La Valorisation Indicateurs Cl Standards
On vise constituer un panel standard dindicateurs (ou un tableau de bord) qui puisse
expliquer statistiquement les performances de toute entreprise oprant dans un secteur.
Une tude trs tendu a t effectue, essentiellement aux USA, aboutissant une
11
norme base de donnes dentreprises appele PIMS (Profit Impact of Marketing
Strategy).
Cela a permis, par secteur, de dterminer les variables ayant limpact le plus important
sur la rentabilit dune entreprise.
Quelques dfauts sont reprochs cette dmarche. Il y a en premier lieu la faible
fiabilit des donnes recueillies : en effet, ces dernires sont collectes par voie de
questionnaire sans grande garantie quant leur degr de prcision et de fidlit. En
deuxime lieu, les modles obtenus sont de type conomtrique : ils explicitent des
corrlations entre variables, au sens statistique du terme, mais pas ncessairement des
liens causaux directs entre ces mmes variables. Ceci rend parfois discutable
linterprtation des modles. En dernier, lchantillon dentreprises questionnes pour
construire les modles nest pas sans biais cause du problme de la reprsentativit et
de la non-exhaustivit, en effet la plus part des entreprises sont amricaines et de
grande taille, ce qui rend le rsultat difficilement transposable dans dautres contextes,
ce qui est vrai aux USA ne lest pas ncessairement en France ou en Indonsie.
Nous considrons dans notre travail que pour les raisons susmentionnes les PIMS ne
sont pas bien adaptes la construction dun modle daide la dcision multicritre.
Tout fois, une approche par PIMS pourrait constituer une tude pralable pour bien
cerner le problme.
b. Le Benchmarking (Ltalonnage Concurrentiel)
Le benchmarking est un processus continu dvolution des performances des produits,
des services, des fonctions, des mthodes et des pratiques par rapport aux meilleur
socits mondiales. Il est le meilleur moyen de viser et attendre la russite dans un
dveloppement organique, cest--dire un dveloppement bas sur vos propres
performances. Par essence, il consiste observer et apprendre des autres, par
comparaison avec soi-mme. La performance et le comportement voluent avec le
temps. Cest pourquoi le benchmarking est une opration long terme.
12
Bien entendu le benchmarking peut sappliquer des fonctions et activits trs
varies :
R&D ;
Production ;
Finance et etc.
R.C. CAMP [CAMP92] propose de considrer cinq phases successives dans le
benchmarking, ces sont la phase de la Planification, la phase de l'analyse, la phase de
l'intgration, la phase de l'action et la phase de la maturation.
Cette premire phase peut tre subdivise en trois tapes qui sont identification de
lobjet des recherche, identification des entreprises comparer et choix de la mthode
de collecte des donnes.
Deuxime phase du benchmarking, lanalyse comporte deux tapes successives :
dtermination de lcart de performance,
fixation des futurs seuils de performances.
La troisime phase se fractionne en deux tapes distinctes :
communication et acceptation des rsultats du benchmaking,
tablissement des objectifs fonctionnels.
Cette quatrime phase du benchmarking traduit les principes oprationnels en
application concrtes. Elle comporte trois tapes, ces sont laboration des plans
daction, dmarrage des actions concrtes avec contrle du suivi de la progression, et
redfinition des benchmarks.
13
La dernire phase du benchmarking est considre comme atteinte lorsque :
une position de leadership est assure,
les mthodes de benchmarking sont totalement intgres dans
lentreprise.
Chaque fonction, chaque processus de nimporte quelles entreprise est susceptible de
bnficier du benchmarking, cette enqute comparative et de recherche
damliorations oprationnelles permanente.
Une des raisons du succs croissant du benchmarking rside dans le fait que lanalyse
va au-del des produits et des services et intervient dans leurs modes dlaboration.
Limportant nest pas ce que produisent les autre structures, mais comment elles le
font. Le benchmarking ne se rduit pas une tude comparative quantitative. Cest une
mthode pour discerner les procds sous-jacents et les facteurs cls du succs : leurs
modes de fonctionnement et les diffrences avec les siens.
Un des avantages du benchmarking vient du fait quil permet aux dirigeant et leurs
collaborateurs concerns de voir et de raliser par eux-mmes quel point il est
possible damliorer un travail ou procd. Le benchmarking sert positionner
lentreprise par rapport aux concurrents oprant dans un secteur. Lobjectif principal
de la mthode est dapprendre ce que les autres sont capables de faire.
Lavantage le plus important du benchmarking, sur le long terme, rside dans sa
contribution ou faonnage de la culture dentreprise. Lorsquon rpte les oprations
de benchmarking, en se concentrant sur lefficacit et lorganisation, il devient
hautement performant.
14
Dans Karlof et al. (1994), on distingue trois catgories de benchmarking :
le benchmarking interne,
le benchmarking externe,
le benchmarking fonctionnel (ou gnrique).
b.1 Benchmarking Interne
Le benchmarking interne repose sur la comparaison entre diffrentes units de la
mme entreprise. Les mesures comparatives sont effectues lintrieur de
lentreprise. Cette catgorie de benchmarking est surtout utilise dans le cadre
dentreprises possdant des implantations gographiquement disperses dont on
souhaite homogniser davantage les performances en les rapprochant de celle
considre comme la championne. Il est relativement difficile mettre en uvre car il
est souvent gnrateur de rsistances lies au dsir des responsables des diffrentes
filiales de dfendre leur territoire et de conserver leur pouvoir.
b.2 Benchmarking externe
Le benchmarking externe ncessite la recherche de partenaires extrieurs
lentreprise. La comparaison seffectue entre des travaux, des procds identiques ou
similaires. Les mesures concernent les concurrents directs de lentreprise sur un
secteur et un march donns. Pour les raliser, il faut mettre en place une collaboration
efficace avec ses concurrents qui doivent tre convaincus de pouvoir y trouver
galement des avantages (actuels ou futurs) afin daccepter le dialogue dans une
logique de coopration comptitive, ce qui est loin dtre le cas dans la ralit.
b.3 Benchmarking fonctionnel (ou gnrique)
Les entreprises tudies nappartiendront pas ncessairement la concurrence et
pourront oprer dans des marchs et sur des secteurs dactivit trs diffrents de celui
de lentreprise. Ce type de benchmarking rencontre beaucoup moins de rsistances que
15
les deux autres, les dcideurs ne se sentant pas directement menacs ou remis en
question par cette dmarche. Le problme majeur quon rencontre est lexploitation
des rsultats en raison de lloignement du domaine dactivit de lentreprise de celui
des entreprises observes.
Nous constatons quune bonne russite est conditionne par une certaine attitude
dhumilit et de rceptivit de la part de la direction (on doit se librer du complexe
Not Invide Here (NIH) ou refuser tout ce qui na pas t invent chez soit) sans
laquelle le benchmarking se limitera une tude certes intressante (qui finira dans les
tiroirs) mais sans effets rels.
Un des problmes intrinsques majeurs du benchmarking tant de reprer non pas les
champions dans labsolu mais plutt des modles quon peut esprer raisonnablement
reproduire. En plus on peut reprocher au benchmarking le manque dun formalisme
bien tabli dans la perspective dlaborer un modle de dcision multicritre.
c. Les Facteurs Critiques de Succs
Partant dune critique de lusage exclusif des indicateurs fournis par PIMS, dans
ROCKART(1980) on introduit lide de rechercher des indicateurs significatifs
lintrieur de lentreprise mme, par questionnement direct des dcideurs. ROCKART
part de lobservation quil existe pour une entreprise quelques facteur critiques de
succs lis au secteur. Toutefois il admet que les facteurs critiques de succs varient
lintrieur du secteur selon la firme et selon les contingence spcifiques. Par
consquent, il peuvent tres diffrents pour deux entreprises du mme secteur et de
mme taille et il peuvent varier dans le temps pour une mme entreprise (il faut les
mettre jour). Lobjectif est daugmenter la ractivit du systme entreprise.
Selon ROCKART : Les facteurs critiques de succs(FCS) sont les quelques zones
critiques dune entreprise o les choses doivent aller parfaitement pour que laffaire
soit florissante . Ce sont donc des sujets dintrt pour lesquels il est vital dtre, en
permanence, extrmement bien renseign.
16
Cest pour une premire approche assez globalisante du problme, que lutilisation des
facteurs critiques de succs est recommander. Mais elle devra ncessairement tre
complte dans un deuxime temps par une analyse de dcision multicritre, par
exemple, lorsquil sagira non pas de dterminer les trois six domaines les plus
importants, mais un nombre plus lev de secteurs majeurs pour lesquels on
implantera une exploitation systmatique des informations industrielles et o il y aura
lieu de btir, en particulier, des profils de recherche automatiss dinformation.
1 1. .2 2 L L I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N D D E EN NT TR RE EP PR RI IS SE E
Face aux nouveaux dfis conomiques, lentreprise est en recherche permanente de
comptitivit. Innover efficacement est dterminant.
A cette fin linnovation programme, confie aux seuls services spcialiss nest plus
suffisante. Les entreprises performantes savent se mobiliser pour une innovation
globale, permanente et concerte.
Progressent alors non seulement les produits, mais aussi les mthodes, les quipements
de production, le rseau de vente, lorganisation,
A cette effet, toute lintelligence de lentreprise est focalise vers :
lintrieur, chacun est concern,
lextrieur, les partenaires sont impliqus.
Lesprit, les approches, les mthodes, qui permettent aux nombreux acteurs de
participer efficacement constituent
la dmarche INNOVATION en entreprise.
Linnovation est lintroduction dans le circuit conomique de ce que lon a invent ou
dcouvert et qui reprsente un progrs. Le concept dinnovation tel que nous lavons
prsent doit tre un peu largi.
17
Selon O. Glinier, linnovation est lacte entreprenarial qui cre ou modifie un circuit
conomique ou social, apportant concrtement de la nouveaut et du progrs aux
utilisateurs. Elle se fonde sur la connaissance des besoins, des techniques et
notamment des dcouvertes, sur limagination de nouveaux systmes (produits,
procds, distribution) et sur la capacit les mettre en uvre pratiquement et
rentablement en matrisant les multiples problmes de ralisation. Limpact de cette
innovation se mesure en investissement, en chiffre daffaires et en surplus engendr
par la socit, une partie de ce surplus constituant lgalement un profit pour
lentreprise novatrice.
1 1. .2 2. .1 1 L LA A N NA AT TU UR RE E D DE E L L I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N
Linnovation peut avoir lune des quatre natures (avec ventuellement les frontires
floues) suivantes :
innovation de produit,
innovation de procd,
innovation de production,
innovation dans lorganisation,
cela permet dvaluer le degr de rupture dune innovation, pour distinguer entre une
innovation significative et une autre qui est seulement une simple modification.
a. Linnovation de produit
Linnovation de produit intresse toutes les caractristiques de produits visant en
gnral lamlioration des prestations offerts au client. On peut distinguer trois
types principaux dinnovation de produit. Celles qui sont linnovation du concept,
linnovation technologique du produit et linnovation de prsentation du produit.
Linnovation de concept consiste en linvention dun nouveau concept ou en la
modification profonde du concept fonctionnel dun produit. Ensuite linnovation
18
technologique de produit concerne les caractristiques techniques du produit. Enfin
viennent les innovations concernent les caractristiques de prsentation du produit.
b. Linnovation de procd
Elle concerne plus spcifiquement la nature mme du processus technologique de
fabrication. Linnovation de procd peut avoir une porte tout aussi historique que
les innovations de produit les plus spectaculaires. Linnovation peut trs bien
concerner davantage le conditionnement du produit que sa fabrication mme. Elle
peut, il faut le souligner, intresser des activits non industrielles.
c. Linnovation de production
Linnovation de production touche les oprations de fabrication et leur
enchanement.
1 1. .2 2. .2 2 L LE ES S D DE EG GR RE ES S D DE E L L I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N
Ils reprsentent une valuation de sa qualit :
innovation radicale ou innovation de rupture
Elle modifie profondment les rfrences habituelles concernant les
prestations du produit ou leur cot. Elle implique gnralement le
recours des comptences nouvelles, surtout, bien sr, lors quelle fait
appel une technologie gnrique jusque l inusite.
innovation incrmentale ou progressive
Elle entrane une amlioration progressive des rfrences et nexige pas de
savoir nouveaux.
19
1 1. .2 2. .3 3 L L I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N, , C CL LE EF F D DU U M MO ON ND DE E E EC CO ON NO OM MI IQ QU UE E D D A AC CT TU UE EL L
Figure I-3 : Cycle de vie dun produit
Chacun dentre nous peroit lacclration du renouvellement des produits proposs
sur le march. Depuis 2 3 dcennies, en tant que consommateurs, nous profitons de
cette offre qui se diversifie et progresse continuellement grce aux efforts dinnovation
des fabricants en concurrence ouverte.
Cest cette concurrence, de plus en plus vive et laquelle participent non seulement les
pays de tradition industrielle mais aussi ceux nouvellement industrialiss, qui oblige
chaque entreprise productrice faire voluer de plus en plus vite son offre et, par voie
de consquence, ses moyens de production, ses mthodes, son organisation, Le
Figure I-3, rappelle du cycle de vie dun produit
1
, puis lintgre dans la chane des
produits successif proposs par lentreprise pour un march donn. Schmatiquement,
un produit passe par les phases suivantes :
Prparation : tudes, dveloppements, industrialisation ;
Lancement : mise du produit sur le march ;

1
Dans le terme produit , nous incluons toutes les formes doffres produits matriels, mais aussi
services, etc.
Prparation
du produit
Conqute
du march
Maturit
Radaptation
Dclin
Lancement
20
Conqute du march : les ventes se dveloppent ;
Maturit : les ventes atteignent un palier ;
Radaptation : la concurrence ayant ragi, des modifications du produit
et /ou de ses moyens de fabrication sont engags, pour mieux faire face ;
Dclin : le produit, dans sa forme et souvent aussi dans sa fonction est
dpass.
Les exigences croissantes de la clientle, et une concurrence de plus en plus agressive
tendent raccourcir le cycle de vie habituel. Lacclration concerne non seulement
les produits grand public , mais galement les produits industriels : matires,
constituants, quipement, Cette offre dynamique du tissu industriel aux entreprises
productrices de biens de consommation nourrit les volutions et acclre encore la
cadence de renouvellement de ces biens.
1 1. .2 2. .4 4 R RO OL LE E D DE E L L I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N
La croissance de lentreprise dans les conomies industrielles nest plus un problme
dchelle de production mais un problme dinnovation, car cest par linnovation que
les entreprises se font concurrence. Linnovation est, en effet, une source majeure de
changement des conditions de la concurrence. La grande entreprise moderne investit
dans la connaissance pure des fins de profit. Autrement dit, lentreprise cre le savoir
ncessaire pour incorporer le progrs technique dans la fonction de production. Les
activits qui concourent la ralisation des dcisions dinnovation sont les activits
qui concourent la ralisation des dcisions dinnovation sont les activits de R&D
qui sont regroupes dans une fonction , au mme titre que les activits de
21
production ou de marketing, et puisquil sagit dactivits, on peut, du point de vue de
la gestion, les soumettre une analyse en termes de processus.
Linnovation ne tombe pas du ciel mais est largement fonction des profits qui en
dcouleront et qui pourront tre appropris par linnovateur.
Le taux de croissance est positivement influenc par linvestissement en capital
humain, lefficacit de la recherche, la dimension de linnovation, la capacit de
sapproprier des rsultats, la taille du march Il en rsulte quune dficience de ces
facteurs tend ralentir la croissance dune conomie donne. Une politique
technologique des pouvoirs publics peut alors exercer une influence favorable sur ces
facteurs et ainsi amplifier la contribution dtermine du progrs technique la
croissance macro-conomique de long terme dun pays ou dun ensemble de pays.
Sur la plan microconomique, la R&D et linnovation prsentent des caractristiques
qui ne sont pas compatibles avec un march de concurrence parfaite. La principale
dentre elles est nouveau lexistence dimportants effets externes, cest--dire des
effets qui ne sexercent pas uniquement sur linitiateur de la R&D ou de linnovation
et que ce dernier ne sapproprie pas exclusivement . .
1 1. .2 2. .5 5 L LE ES S M MO OT TI IV VA AT TI IO ON NS S P PO OU UR R I IN NN NO OV VE ER R
Linnovation irrigue tous les tissus qui constituent lentreprise moderne et en imprgne
toutes les fonctions. Cause de productivit, mais aussi dexpansion rapide, elle prend
sa source lextrieur et lintrieur de lentreprise. Le dveloppement de la science
et de la technologie incite les entreprises bouger. Le progrs technique leur permet
damliorer les produits, daugmenter la productivit, de baisser les prix de revient.
Mais elles naiment pas trop innover, car cela leur pose de nombreux problmes et
accrot gnralement les risques dexploitation auxquels elles sont soumises. Parmi ces
motivations, notons les suivantes :
rester comptitif dans les domaines actuels dactivit de lentreprise :
amliorer les produits, accrotre la gamme, lancer des produits plus
attrayants pour le consommateur, etc.,
22
parer aux menaces extrieures dues aux dcouvertes; en outre, chercher
exploiter les dcouvertes qui peuvent tre source de profit et
dexpansion,
viter de se trouver contraint dacheter des brevets ou des connaissances
(know how); si ceux qui les dtiennent refusent de les cder, lentreprise
peut tre mise en pril,
entrer dans de nouveaux domaines; diversifier pour survivre ou se
dvelopper; trouver des champs dactivit dans lesquels les
investissements pourraient scrter une rentabilit suprieure celle des
oprations actuelles,
maintenir, lintrieur de lentreprise, des centres de comptence qui
permettront de profiter dopportunits futures : trouver un produit,
adapter une licence que lon achte, etc.,
satisfaire lambition de certains cadres : lorigine dun nouveau
produit, dune diversification, dune expansion, du lancement dune ide,
on trouve frquemment lambition dun homme ou dune quipe; comme
toute passion, celle-ci est souvent trs fructueuse pour lentreprise, mais
aussi parfois cause derreur grave.
1 1. .2 2. .6 6 L LA A D DY YN NA AM MI IQ QU UE E D DU U P PR RO OC CE ES SS SU US S D D I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N
1.2.6.1 Le dveloppement des innovations sur laxe R & D march
Une vision simplifie du processus dinnovation le prsente souvent de faon linaire,
comme reliant en amont la recherche et en aval la commercialisation, en passant par le
dveloppement et la production.
Dans cette reprsentation linaire, le processus dinnovation nat aussi bien des influx
partant de la R & D vers la production et le march, le technology push, qu linverse,
23
de ceux provenant du march vers la production et la R & D, le market pull.
Limportance relative des deux flux est variable, mais la combinaison des deux est
ncessaire au succs de linnovation.
Figure I-4 : La filire de linnovation dans lapproche traditionnelle
La reprsentation du Figure I-4, a lavantage de mettre en vidence de rle clef de la
relation au march par rapport la seule dynamique technique dans le processus de
linnovation. Elle est toutefois marque par deux insuffisances.
1.2.6.2 Le Diamant de lInnovation
Linnovation se limite videmment pas au seul champ de la technique. Les innovations
les plus porteuses et les plus aptes repositionner concurrentiellement lentreprise se
dveloppent en effet non seulement dans les relations entre les comptences
techniques de lentreprise, mais galement dans lutilisation de ses ressources
humaines et financires.
En ne retenant que les cinq fonctions les plus fondamentales de toute entreprise,
savoir les deux fonctions ressources et les trois fonctions de comptences (scientifique
et technique, de production et de marketing) apparaissent 10 axes majeurs
R & D Production
Marketing
vente
M
a
r
c
h
e
S
c
i
e
n
c
e

e
t
t
e
c
h
n
i
q
u
e
technical push
market pull
24
dinnovation qui mritent dtre systmatiquement balays dans toute approche de
stimulation de linnovation. Une dcomposition plus fine des fonctions et comptences
de lentreprise entrane une multiplication des axes sur lesquels peuvent se dvelopper
des innovations. Nous avons baptis diamant de linnovation totale la mise en
vidence de ces multiples facettes dinnovation ( Figure I-5).
Figure I-5 : Le diamant de linnovation totale
1 1. .2 2. .7 7 L LE ES S S ST TR RA AT TE EG GI I E ES S D D A AC CC CE ES S A A L L I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N
Nous pouvons distinguer cinq voies principales daccs linnovation, dacquisition
de comptences et de capacits technologiques nouvelles :
le dveloppement en interne (via le dpartement de R & D)
Il est la voie daccs linnovation la plus classique. Cest bien entendu
celle qui procure la plus grande indpendance lentreprise en cas de
russite de linnovation. Mais cest aussi la plus risque, la plus longue
et la plus coteuse.
Ressources
humaines
Ressources
financires
Production
Recherche
dveloppement
Marketing
vente
Innovation
au niveau
des forces vente
Innovation de
financement
de la R & D
Innovations de produits
Innovations de
financement
de la production
Innovations de
financement
des ventes
Innovation
sociale
et dorganisation
Innovations
de distribution
Innovation
dans la gestion
des personnels
de recherche
Innovations
de process
Autogestion,
participation
intressement
Axe
ressources humaines
ressources financires
25
les accords de coopration (alliances et partenariats)
Les alliances et partenariats sont un des modes. Les raisons qui poussent
ce dveloppement des stratgies dalliance sont multiples.
On distingue gnralement les partenariats, qui lient des entreprises non
directement concurrentes et les alliances, qui regroupent des
concurrents autour dun projet commun.
la croissance externe
Elle consiste faire lacquisition de lentreprise innovatrice. La croissance
externe, par acquisition ou prise de participation, est certainement
lapproche la plus rapide. Cependant, la croissance externe est
gnralement coteuse, dautant plus que le potentiel dinnovation de
lentreprise est lev, et ses rsultats sont incertains.
la sous-traitance (activit de recherche)
Elle consiste passer des contrats de recherche avec des organismes
externes tels que des socits dtudes, des centres de recherche, ou des
universits.
Cette approche qui a les rsultats les plus variables. Elle permet
gnralement de profiter dexperts de trs haut niveau, mais tant le
dlai dapparition de linnovation que son cot ou la matrise obtenue
restent incertains.
la licence
Elle est lacquisition dune licence auprs dun innovateur. Cette approche
est en gnral la plus rapide, la moins coteuse, et la moins risque.
26
Ces diffrentes voies prsentent des avantages et des inconvnients selon le temps
ncessaire, le cot gnr, les risques encourus et la matrise obtenue.
1 1. .2 2. .8 8 L LE ES S I IM MP PL LI IC CA AT TI IO ON NS S D DE E L L I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N S SU UR R L LE ES S S ST TR RU UC CT TU UR RE ES S D DE E L L O OR RG GA AN NI IS SA AT TI IO ON N
Selon [BROU93], nous distinguons les deux organisations suivantes :
Organisation Classique (conservatrice)
Nous constatons que des moyens existent pour stimuler linnovation dans une
organisation mcaniste classique :
Les quipes projet
Lorganisation par quipes projet consiste crer des cellules de rflexion
temporaires, composes de spcialistes choisis pour la diversit et la
complmentarit de leurs comptences, et charges de mener bien un projet
spcifique.
Lintrapreneuriat
Elle consiste officialiser la pratique de linnovation en perruque. il sagit donc,
au sein dune entreprise mcaniste, de permettre certains individus, appels
intrapreneurs, de dvelopper et de rpandre leurs innovations dans lensemble de
la structure, sans tre tributaires de ses rgles de fonctionnement mcanistes.
lisolat
Lisolat est la structure la plus acheve parmi celles qui permettent de constituer
un espace de libert linnovation dans une organisation mcaniste. Il sagit en
fait de crer une structure autonome en dehors du reste de lorganisation. Lisolat
constitue une entreprise part, qui na pas dautres liens que financiers avec la
maison mre, dont elle est gnralement gographiquement spare. Il est en
particulier libr dinnovation au sein de lorganisation. Cest dont une
27
excroissance autonome, avec sa propre direction, ses propre moyens et son
propre personnel, cre spcifiquement pour mener bien une innovation.
Organisation Innovatrice
Par ailleurs, il existe des organisations structurellement innovantes comme suit:
Ladhocratie
Ladhocratie est la structure la plus organique, et donc la plus apte susciter
linnovation. Elle intgre dans ses principes de base les quipes projet,
lintrapreneuriat et les isolats, structures qui pour les organisations mcanistes ne
sont que des bquilles. Elle na pas besoin de se rserver des espaces de libert
pour linnovation car elle en est un elle mme,
Les structures en grappes
Les structures en grappes, fondes sur la notion de grappe technologique, et la
structure clate, qui se prsente comme une rsolution du paradoxe entre
mcaniste et organique, constituent galement des modles organisationnels
structurellement innovateurs,
Lorganisation clate
Une nbuleuse est un rseau dentreprises gravitant autour dun noyau
stratgique, au gr des projets en cours, du niveau dactivit et de la stratgie
choisie. Lappartenance dune entreprise lensemble de la structure est donc par
essence temporaire et dpend des comptences ncessaires au rseau un
moment donn. Seul le noyau perdure, en tant que garant de lidentit et de la
cohsion de lensemble. La nbuleuse est une structure mcaniste dans son dtail,
car chacune des entreprises qui la compose se doit avant tout de bien
correspondre ce que lon attend delle, cest dire de fonctionner avec
comptence et rapidit. Mais elle est galement une structure organique dans son
ensemble, car le rseaux quelle forme, pour rester ouverte aux menaces et
28
opportunits de lenvironnement, se doit dtre flexible et perptuellement en
rorganisation.
Elles sont plus favorables linnovation.
29
C CH HA AP PI IT TR RE E2 2 S SY YS ST TE EM ME E
D D I IN NF FO OR RM MA AT TI IO ON N S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E
2 2. .1 1 I IN NT TR RO OD DU UC CT TI IO ON N
Un systme dinformation stratgique se distingue des systmes dinformation de
gestion oprationnelle par trois grandes caractristiques qui sont :
le processus de dcision dans lequel il sinsre,
la nature mme des informations qui le constitue,
les questions auxquelles rpondent ces informations.
En premier lieu, un systme dinformation stratgique a principalement pour objet de
nourrir le processus de dcision stratgique et de la politique gnrale de lentreprise,
le client et sa stratgie.
En second lieu, de par leur nature, les informations dont il est question dans un
systme dinformation stratgique sont loppos des informations des systmes de
gestion oprationnelle.
En troisime et dernier lieu, le systme dinformation stratgique utilise des
informations dont la source nest pas vidente. Ces informations concernant le
concurrent (souvent trangers), la technologie, les dcisions de gouvernement parfois
lointains, etc. ne sont pas disponibles facilement.
Selon T. Peters et R. Waterman, lhypothse selon laquelle les entreprises plus
comptitives sont celle qui sont le plus capables dcouter leur environnement en
gnral et, en tout premier lieu, leurs clients. Les clients constituent lune des
catgories essentielles dacteurs de lenvironnement. Toutefois, sagissant de nourrir la
rflexion stratgique de lentreprise, il ne saurait tre question de se limiter aux clients
actuels uniquement.
30
2 2. .2 2 T TY YP PO OL LO OG GI I E E D DE E L L I IN NF FO OR RM MA AT TI IO ON N S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E
Selon Hunt et Zartarian [HUNT90], linformation stratgique peut tre divise en
quatre grands ensembles importants pour lentreprise qui sont :
Linformation de type texte
Cest linformation structure gnralement manipulable par ordinateur.
Cest le domaine des bases et des banques de donnes, internes ou
externes, des rapports, de la proprit industrielle, des normes, de la
scurit, etc.
Cette information est disponible soit automatiquement (bases de donnes),
soit sous forme dcrits qui peuvent tre consults par lecture, mais aussi
scanriss avec reconnaissance de caractres ou non. Il ne faudra pas
oublier que, dans le cas daccs bibiliographiques aux informations, il
faudra pour les signalements les plus pertinents retourner au document
original. La localisation des sources dinformation est alors importante.
Dans nombre de cas, cette information est facilement accessible, car elle
peut tre obtenue par une simple interrogation de bases ou de banques
de donnes, locales ou accessibles en ligne (serveurs nationaux et
internationaux), ou bien par consultation de CD-ROM ou aussi
accessibles au travers lInternet. Cette information peut, en outre, faire
lobjet de divers traitements statistiques informations qui vont permettre
des analyses globales excessivement performantes.
Il est donc certain que, dans ce domaine qui reprsente environ 40 % de
linformation globale en quantit, des professionnels seront ncessaires,
dabord pour rechercher linformation et constituer les corpus de
dpart, ensuite pour analyser et grer ces derniers en fonction des
besoins.
31
Les informations de type floue
Cest une information qui est bien moins structure que la prcdente. Elle
est floue, au sens de linformation floue, et recouvre 40 % des
informations disponibles. Elle concerne en priorit les informations
venant de lextrieur de lentreprise, qui seront apportes par les
personnes de la socit en contact avec clients, fournisseurs de
matriels, les intermdiaires, ou par les agents invits des colloques,
des congrs, etc.
Il est ncessaire que le recueil de ces informations soit organis. Cela va
ncessiter un dpouillement et un classement.
Linformation floue est chre, car elle ncessite une organisation qui nest
plus du domaine de linformation documentaire et qui ne relve plus
dune approche cartsienne de problmes. Elle est articule sur des
rseaux de personnes, qui sont de tailles variables et peuvent tre activs
selon les besoins. Cette forme dinformation se trouve gnralement
rpartie dans diffrents services de lentreprise : marketing, recherche,
achat.
Linformation de type expertise
Elle peut tre obtenue lintrieur mme de lentreprise, au moyen de
lanalyse des rapports des services dachats ou commerciaux et services
aprs-vente, qui reprsentent par leurs fonctions une fentre ouverte
sur lextrieur .
Elle est particulirement importante pour viter les redites, pour crer des
synergies. Elle commence par bonne gestion des rapports, des
recherches, des savoir-faire, puis par une sorte de who is who de
lentreprise. Ce dernier constitue une grande partie de la mmoire de
32
lentreprise, la connaissance des experts, de leur situation, de leur
localisation.
Elle reprsente 10 % de linformation et englobe bien videmment la
gestion des savoir-faire.
Linformations de type foires et expositions
Cest une information importante, car elle est lie la prsentation sur un
mme lieu des diverses ralisations des concurrents. La recherche des
informations, la visite des stands, recueil des questions poses, etc., font
appel une stratgie tudier et mettre en place. Ces donnes
reprsentent aussi 10 % de linformation. Cette activit peut gnrer
aussi de linformation texte, par collecte de prospectus publicits et
autres dpliants.
Nous pouvons rsumer ce type dinformation stratgique dans Figure I-6.
Figure I-6: Typologie de linformation stratgique
Nous devons indiquer, dans le cadre des informations de type texte, la place
particulire occupe par les informations diffuses par la presse technique qui souvent
permet, en prsentant des dossiers trs bien articuls, de faire le point sur certaines
Typologie de l'information
Texte
40%
Floue
40%
Foire et Salons
10%
Expertise
10%
33
questions techniques. Mais ces informations, si elles ne sont pas prises en compte dans
un processus global de veille, perdront une grande partie de leur efficacit.
Cette typologie, si elle nest pas intangible, a cependant le mrite de situer lactivit de
collecte dans le contexte o se trouvent les informations rechercher et exploiter. Il
est clair que, selon lactivit de lentreprise, les pourcentages dinformations seront
variables. Mais pendre conscience de cette structure, cest dj se poser le problme de
lorganisation de la collecte, et surtout cest comprendre quun seul type dinformation
ne peut pas conduire un rsultat parfait. Il donne une vision souvent dforme dont il
faudra se mfier. Enfin, il est aussi trs clair que, pour matriser ces diverses
informations, mme en utilisant une mthodologie approprie, il faudra appel la
comptence de diffrents services et avoir des moyens spcifiques pour agir.
2 2. .3 3 S SO OU UR RC CE ES S D D I IN NF FO OR RM MA AT TI IO ON N S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E
Les sources auxquelles lentreprise peut puiser des informations stratgiques au sujet
de son environnement sont nombreuses et diverses. La premire source rside dans les
contacts que les membres de lentreprise ont avec leurs interlocuteurs extrieurs
(clients, fournisseurs, concurrents, etc.). La seconde source dinformations stratgiques
rside dans les organismes professionnels, chambres de commerce, etc., ainsi que dans
certains organismes publics.
Dans un premier temps, nous nous sommes placs dans le cas dune PME-PMI trs
petite mais en voie de dveloppement rapide.
Trois types dobservations permettent de traiter des informations stratgiques pour le
management stratgique :
Le processus dinformation stratgique sur lenvironnement sapparente
un processus dextraction des connaissances des personnes
susceptibles dtre lcoute de lenvironnement;
34
Le processus de rflexion des responsables de la stratgie de lentreprise
sapparente la rsolution dun problme peu ou mal structur, et
relve de lheuristique plus que de lalgorithmique;
Les mthodes de traitement des informations stratgiques sur
lenvironnement et de construction de scnarios reposent essentiellement
sur les connaissances des experts auxquels il est fait appel.
2 2. .4 4 L LE ES S S SO OU UR RC CE ES S D D I IN NF FO OR RM MA AT TI IO ON N F FO OR RM ME EL LL LE ES S O OU U O OU UV VE ER RT TE ES S
Pour sinformer, il faut connatre les diffrentes sources existantes afin de les exploiter
au mieux. Les informations stratgiques issues de ses sources sont de deux sortes :
formelles et informelles. Les informations formelles sont des informations crites, et
les informations informelles sont des informations orales.
2 2. .4 4. .1 1 L LE ES S B BA AS SE ES S D DE E D DO ON NN NE EE ES S
Les bases de donnes ont t dfinis par lO.C.D.E en 1993, comme tant des
collections complte dinformations lies entre elles, permettant la manipulation et
lextraction des donnes stockes, lusage dun large ventail dapplications .
Laccs ces informations peut se faire grce divers intermdiaires et notamment en
ce qui nous concerne :
par des biais traditionnels comme les bibliothque et les organismes
spcialiss tels que LI.N.P.I.
2
, lI.N.I.S.T.
3
la British Library, etc. qui possdent
un fond documentaire trs complet dans leurs spcialits respectives. Nous
faisons gnralement appel eux pour les documents primaires.

2
LI.N.P.I est lInstitut National de la Proprit Industrielle.
3
LI.N.I.S.T est lInstitut National de lInformation Scientifique et Technique.
35
par le biais de CDROM qui permettent davoir une grande quantit de
donnes. Ces informations sont de plusieurs types (scientifique, conomique,
brevet, etc.) et leur accs est plus ou moins convivial et intressant.
par le biais de serveurs
4
, interfaces entre les producteurs des bases de donnes
et lutilisateur final. Ils regroupent un ensemble de bases contenant des donnes
de tous types (scientifiques, techniques, conomiques, environnementales, etc.).
Ce moyens daccs prend de plus en plus dampleur dans le systme
dinformations de lentreprise puisquil permet davoir accs rapidement un
grand nombre dinformations clectiques. Malheureusement, les donnes ont un
dlai de mise jour assez variables. Pour cette raison, mme si ce mode daccs
linformation est rapide, il faut tre conscient de ce genre de problme et en tenir
compte. Pour viter de perdre son temps sur des bases de donnes obsoltes, il
est primondial de les tester pour les connatre afin de les viter.
2 2. .4 4. .2 2 L LE ES S D DO OC CU UM ME EN NT TS S P PR RI IM MA AI IR RE ES S
2.4.2.1 Les Articles Scientifiques et Techniques
Ils contiennent gnralement des donnes sur lvolution de la connaissance dans les
domaines abords. Ils sont issus de revues spcialises auxquelles lentreprise doit tre
abonne pour suivre lvolution des sciences et des techniques. La nature des
informations pour un mme domaine peut varier entre trs spcialises et vulgarises.
2.4.2. .2 Les Banques de Donnes Brevets
Le brevet, titre juridique qui confre son dtenteur un droit exclusif sur une
invention, doit tre publi pour que le public soit avis de lexistence de ce monopole,
et de son tendue.

4
Le terme serveur englobe les serveurs commerciaux comme Data-Star, Dialog, Orbit, Questel, STN,
mais aussi le serveur Minitel
36
Lensemble des bases de donnes brevets peut tre divis en cinq groupes. Celles qui
contiennent :
les dpts de demandes de brevets dans un pays ou un ensemble de pays
donn,
des informations concernant le brevet lui-mme,
des rfrences spcifiques une discipline mais ne contenant pas
obligatoirement que des donnes brevets,
la plupart des rfrences brevets dposes WPI (World Patent Index)
produit par Derwent, et autres base USP, JAPIO, etc.
Ce large ventail de bases de donnes permet de rpondre des questions relatives au
brevet lui-mme et aux informations technologiques contenues dans les brevets.
2.4.2.3 Les Confrences, Exposition, Foire, Salon
La prsence aux salons, et confrences spcialises est trs importante pour sinformer
des volutions dans le domaine considr.
Ce type de source dinformation constitue galement une source considrable
dinformations scientifique, technique, conomique et commerciale. Il permet dune
part de rencontrer des gens du domaine et dautre part de rcolter des informations
concernant les nouveauts par le biais des plaquettes de prsentation des produits
notamment.
Les comptes rendus correspondant seront bien sur systmatiquement tudis. Dans les
foires, et expositions il est recommand de collecter des prospectus intressants et de
le passer au scanner pour les introduire dans les banques de donnes internes relative
la concurrence.
37
2.4.2.4 Les Rapports Annuels des Entreprises
Le rapport annuel doit tre flatteur concernant la situation et la marche de la
socit afin de conserver ou attirer les actionnaires. Mme si gnralement la tendance
du rapport annuel est de dpeindre lentreprise sous un bon angle, il nen reste pas
moins que les informations inscrites dans ses pages permettent dobtenir beaucoup de
renseignements. La plupart des informations peuvent tre interprtes par des profanes
mais dautres, comme certaines donnes financires seront interprtes par des
spcialistes.
2.4.2.5 Les Rapports des Conseillers dAmbassade
Les conseillers dambassade rcoltent des informations concernant les faits marquant
du pays dans lequel ils se trouvent. Ils sont souvent ngligs et cest dommage car ils
constituent une source srieuse non seulement dinformation scientifique, technique et
technologique mais aussi dinformations conomiques.
2 2. .5 5 L LE ES S S SO OU UR RC CE ES S D D I IN NF FO OR RM MA AT TI IO ON N I IN NF FO OR RM ME EL LL LE ES S E ET T F FE ER RM ME EE ES S
Les sources dinformations informelles, bien que capitales dans un systme de veille
technologique, concernent seulement environ 20% de linformation totale reue. On
pourrait croire que prvaloir linformation informelle permet lentreprise daccder
plus vite aux informations, car ces dernires ne sont pas encore publies.
Aucune source ne pouvant prtendre une exhaustivit absolue, il est indispensable de
mettre en place des surveillances systmatiques multi sources dont la priodicit
dpend de lenjeu associ linformation recherche. Le choix des diffrentes sources
et leur nombre dpendent essentiellement du degr de confiance que lon peut accorder
aux rsultats de chacune dentres elles et du niveau de connaissance relatif leur
contenu.
Cette collecte de linformation informelle est une opration qui peut prsenter des
difficults.
38
2 2. .6 6 L LE ES S A AU UT TO OR RO OU UT TE ES S D DE E L L I IN NF FO OR RM MA AT TI IO ON N : : I IN NT TE ER RN NE ET T
Linternet, ou rseau des rseaux, a le potentiel de devenir un outil majeur
dinformation stratgique pour la publicit des entreprises : Les entreprises de toutes
formes et tailles trouvent que lInternet fournit des nouvelles opportunits pour
lavantage comptitif . Malgr ces restrictions beaucoup dentreprises, grandes et
petites, utilisent dj lInternet gagner des avantages au plan national et international.
INTERconnection Network est assimilable un regroupement mondial de plusieurs
milliers de rseaux. Il est constitu dun ensemble de rseaux diffrent, relis entre
eux. Linternet est un rseau dordinateurs qui partage des informations et savoirs,
relis physiquement par un maillage serr serait moins vulnrable que des sites de
calcul centraliss. Ce rseau prcurseur tait rserv aux chercheurs des universits,
aux applications militaires ou stratgiques, mais peu peu, un esprit coopratif mais
toujours scientifique a transform ce rseau en gigantesque outil de communication
plantaire.
Ce qui fait la force de lInternet, ou des rseaux de serveurs qui se branchent sur lui,
comme le World Wide Web (W3). Il est un systme de diffusion dinformations
multimdia dans lenvironnement Internet, relevant de rgles communes : URL
5
ou
systme dadressage, HTTP
6
ou protocole de communication hypertexte, HTML
7
ou
langage de description de linformation.

5
URL (Uniform Ressource Locator). Il sagit dun schma dadressage standardis permettant de
localiser et de retrouver tout de document sur Internet et/ou lIntranet.
6
HTTP (HyperText Transfer Protocol) set un protocole de distribution qui permet un document de
transiter du serveur Web vers navigateur Web.
7
HTML (HyperText Markup Language) est un langage de cration de pages Web.
39
Laccs ce rseau est bas sur la communication par paquets, protocole en mode
TCP/IP
8
. Il peut tre ralis, partir de nimporte quel terminal ou station de travail,
pourvu quil soit reli un serveur connect sur Internet.
2 2. .6 6. .1 1 L LA A M ME ES SS SA AG GE ER RI IE E E EL LE EC CT TR RO ON NI IQ QU UE E ( (E E- -M MA AI I L L) )
Il sagit dun service qui permet de communiquer avec des correspondants du monde
entier, de la mme faon qu travers un rseau local de lentreprises.
Cette messagerie est unique en son genre puisquelle est galement connecte via des
passerelles un grand nombre de messageries professionnelles, ce qui multiple ses
possibilits et ramifications mondiales.
2 2. .6 6. .2 2 L LE ES S M MO OT TE EU UR RS S D DE E R RE EC CH HE ER RC CH HE E D D I IN NF FO OR RM MA AT TI IO ON N
Les moteurs de recherche sont des outils spcialises qui se montrent capables de
trouver une grande masse de donnes dans le minimum de temps. Ils sont devenus
indispensables dans le ddale dInternet pour trouver les informations pertinentes.
Actuellement, il y a trois types de moteurs de recherche qui vont aider lutilisateur
localiser les informations dont il a besoin :
les moteurs de recherche dindexation de sujets,
les moteurs de recherche dindexation de mots cls,
les mtamoteurs.
Les moteurs dindexation de sujets proposent au chercheur une liste ou un index de
sujets gnraux comme conomie, loisir, informatique, etc. comme dans le table
suivante lindiquer. Le chercheur navigue dans un index de thmes, prcisant chaque
fois un peu plus son champ de recherche. Il est donc amen parcourir une

8
TCP/IP est une Transmission Control Protocol / Internet Protocol.
40
arborescence de thmes, qui oriente peu peu sa recherche vers des sites Web
correspondant sa requte.
N NO OM M A AD DR RE ES SS SE E S SP PE EC CI IF FI IC CI IT TE E
Lycos http://www.lycos.com Possibilit de recherche par indexation
Yahoo ! http://www.yahoo.com Le plus ancien des annuaires de site Web
Magellan http://www.mckinley.com Possibilit de deux types de recherche : par
annuaire et travers un module de recherche
Tableau I-1: les moteurs de recherche dindexation de sujets
2 2. .6 6. .3 3 R RE ES SE EA AU U I IN NT TE ER RN NE E ( (I IN NT TR RA AN NE ET T) )
Lintranet est une utilisation de tout ou partie des technologies et des infrastructures de
lInternet pour les besoins de transport et de traitement des flux dinformations
internes dun groupe dutilisateurs identifis. Il construit des systmes dinformation
performants avec un minimum : de cot, de temps et defforts. Linternet est une
utilisation des rseaux existant des entreprises avec les outils dInternet.
Un Intranet peut donc tre constitu de nombreuses applications et services :
des forums discussion entre des quipes au sein dune entreprise,
linterconnexion scurise des rseaux locaux de lentreprise et ses
filiales en utilisant les infrastructures publiques de lInternet,
la cration de serveurs Web internes,
la cration dun serveur Web, accessible depuis lentreprise et depuis
lInternet par une communaut ferme dutilisateurs, les clients ou les
partenaires de lentreprise par exemple,
la mise en place dune messagerie,
41
linterconnexion des diffrents systmes dinformation de lentreprise et
de ses fournisseurs en utilisant le protocole TCP/IP.
LIntranet permet de grer linformation non plus comme un capital que lon
thsaurise, mais comme un flux qui schange et qui trouve sa place dans lentreprise
au mme titre que les flux matriels ou financiers.
42
C CH HA AP PI IT TR RE E3 3 L LA A V VE EI IL LL LE E S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E
E ET T L L I IN NT TE EL LL LI IG GE EN NC CE E E EC CO ON NO OM MI IQ QU UE E
3 3. .1 1 L LE E C CO ON NC CE EP PT T D DE E L LA A V VE EI IL LL LE E
La veille peut tre dfinit comme tant lensemble des activits de surveillance de
lenvironnement dune entreprise pour fournir des donnes utiles la dfinition de ses
stratgies dvolution. Alors la veille est un des instruments qui permet lentreprise
de se positionner dans un environnement.
Lentreprise a besoin de connatre ses marchs, ses concurrents, lvolution des
techniques, mais aussi ses clients. La veille est l pour assurer cette fonction
stratgique : reprer, rechercher, traiter puis diffuser linformation .
Lobjectif principal est dexercer une surveillance la plus exhaustive et systmatique
possible sur les diffrents secteurs dactivit de lentreprise pour matriser au mieux
lenvironnement externe.
Devenir leader sur son march, distribuer un produit plus performant que les
concurrents, mieux cibler sa clientle voil les priorits dun manager. La veille se doit
de participer ces challenges en leur apportant signaux faibles pertinents, trs rcentes
et directement exploitables.
Bien que le succs immdiat qua connu le terme veille soppose tout retour en
arrire, certains font remarquer quil ne souligne pas assez le caractre ncessairement
actif de la dmarche, comme le ferait celui de surveillance, qui correspond
lensemble des actions par lesquelles on exerce un contrle suivi.
3 3. .2 2 T TY YP PO OL LO OG GI IE E D DE E L LA A V VE EI IL LL LE E
La veille est classiquement subdivise en quatre grand types, reprsents dans le
Tableau I-2.
43
TYPE DE VEILLE FORCES CONCERNES
Client
C COOMMMMEERRCCIIAALLEE
Fournisseurs
Concurrents directs
C COONNCCUURRRREENNTTIIEELLLLEE
Entrants potentiels
Concurrents directs
T TEECCHHNNOOLLOOGGIIQQUUEE
Substituts
Sociologique
Economique (micro macro)
E ENNVVIIRROONNNNEEMMEENNTTAALLEE
Juridique
Tableau I-2: Typologie de la veille selon les forces concurrentielles
Dans la pratique, les frontires entre les quatre types de veille sont moins nettes.
Technologie, concurrence et environnement peuvent savrer difficiles dissocier.
Mais cette typologie a le mrite de la clart, pour qui aborde un domaine neuf. Selon,
nous pour quil y ait veille :
il faut quun systme de surveillance, comportant un certain degr de
permanence, ait t mis sur pied, et quun champ dinvestigation et des
objectifs de recherche lui aient t assigns. En consquence, la
recherche ponctuelle dun renseignement donn relve, notre sens, de
linvestigation, ou de lenqute, mais non de la veille;
elle doit sappliquer lensemble de lentreprise, ou au moins lun de
ses grands secteurs dactivit, et tre oriente vers lavenir.
Dans cet esprit, nous prsenterons plus loin le concept de veille stratgique, intgrant
lensemble des types de veille prcits, au service de la prise de dcision dans
lentreprise.
44
Nous suggrons pour les entreprises indonsiennes une veille adapte et approprie qui
tient compte des enjeux conomiques du dveloppement industrielle, de la spcificit
et ralit culturelle de lIndonsie. Alors la recherche de nouveaux marchs le
dveloppement de nouveaux produits (ou procds), le choix de bons partenaires pour
la ralisation des joint-ventures favorables un vrai transfert des techniques et de
savoir, constituent autant daxes propritaires pour lentreprise indonsienne. Lapport
de ltat par la cration des structures qui facilitent laccs linformation scientifique
et technique constitue une action stratgique prioritaire afin de permettre lentreprise
de la mise en uvre dune stratgie de veille.
Nous aborderons dabords les dfinitions de la veille technologique qui permettent
den situer ltendue. Puis, nous expliquerons les objectifs de veille technologique.
Ensuite nous parlerons sur leurs acteurs et leurs principes. Enfin nous proposons des
oprations la veille technologique.
3 3. .3 3 V VE EI IL LL LE E T TE EC CH HN NO OL LO OG GI IQ QU UE E
3 3. .3 3. .1 1 I IN NT TR RO OD DU UC CT TI IO ON N
Un grand nombre dentreprises se sentent concernes par la veille technologique. En
effet, lacclration de lvolution des technologies de linformation et de la
communication rend ncessaire de les surveiller, cest--dire de les observer en
permanence de faon les incorporer dans lentreprise.
La veille technologique est lun des moyens de pilotage dont dispose lentreprise pour
augmenter sa marge brute.
Nous nous contenterons de rappeler brivement la notion de la Veille Technologue et
de ses mthodologies, pour plus de dtails voir [DESV92], [JAKO91], [JAKO92],
[MART89], [DOU95].
45
3 3. .3 3. .2 2 D DE EF FI IN NI IT TI IO ON N
Nous dfinissons, la Veille Technologique comme tant lactivit de collecter des
informations extrieures, partir des sources formelles et informelles, de traiter et
exploiter les informations par les logiciels, suivie dune analyse bibliomtrique par
lutilisation des logiciels (Dataview, Statitcf, Statistica, etc.) ou par lutilisation des
commandes en ligne. Lactivit se termine par la diffusion des rsultats aux dcideurs
et en fin par une prise de dcision. Dans notre tude nos suggrons que la prise de
dcision soit ralise par lutilisation des systmes daide la dcision dans le but de
faire de bon choix.
3 3. .3 3. .3 3 O OB BJ JE EC CT TI IF FS S D DE E L LA A V VE EI IL LL LE E T TE EC CH HN NO OL LO OG GI IQ QU UE E
Les objectifs de la veille technologique sont la dtection de signaux faibles, la
recherche de linformation utile aux dcisions et aux actions. Cest en fait lapport
dune aide aux dcisions caractre stratgique pour lentreprise .
Le phnomne de contraction du temps, cest--dire lapparition de nouveaux outils
technologiques des frquences de plus en plus rapides, auquel vient sajouter la
rduction des effets lis aux distances gographiques, accrot la difficult pour les
entreprises dtecter temps lmergence de produits pouvant avoir un impact positif
sur le fonctionnement de lentreprise. Il sagit, en effet, non seulement didentifier
dans le flot des nouvelles dcouvertes, celles qui peuvent tre intressantes mais aussi
de ragir suffisamment vite pour devancer les concurrents.
Peu dentreprises ont cr aujourdhui une structure spcifiquement ddie la
fonction de la veille technologique. Une entreprise qui veut pratiquer la veille
technologique doit tre organise dune manire flexible. Les flux dinformation et de
communication doivent circuler dune faon traversable.
Il est ncessaire que la culture de lentreprise soit participative, cest--dire que tous
les niveaux hirarchiques soient impliqus dans la veille et quun bon systme de
motivation des employs soit tabli. Afin que lactivit de veille technologique
fonctionne bien, il faut un support fort de la direction de lentreprise et surtout de la
46
direction de la recherche. De plus il est indispensable dtablir une quipe danimation
pour animer la veille technologique.
Il est crucial que la procdure de veille technologique soit bien dfinie lintrieur de
lentreprise et que linformation soit toujours diffuse aux bonnes personnes et
dpartements.
3 3. .3 3. .4 4 A AC CT TE EU UR RS S E ET T P PR RI IN NC CI IP PE ES S D DE E L LA A V VE EI IL LL LE E T TE EC CH HN NO OL LO OG GI IQ QU UE E
Nous distinguons dans la mise en uvre dun systme de VT, 3 types nettement
diffrents dacteurs : les observateurs, les analyseurs et les dcideurs, que nous nous
proposons dorganiser en rseaux de spcialistes, disposant, pour raliser leur mission
de surveillance et dexploitation, de rseaux de tlcommunication et rseaux
informatiques.
La veille technologique organise est le tmoignage de cette volont dtermine de
surveiller lenvironnement technologique de lentreprise des fins stratgiques, de
dtecter les menaces qui, intelligemment anticipes, peuvent parfois tre transformes
en opportunits dinnovation. Elle implique aussi, pour en exploiter les rsultats,
lexistence dun systme interne dinformations appropri et, plus gnralement, pour
reprendre lexpression du S.R.I, la mise en place dun reengeneering dont le systme
dinformations technologiques est une des plus importantes composantes.
Lide-force souligne par S.R.I est que, tout tant reli tout du fait de la complexit
croissante de lenvironnement, il ny a pas a priori de signal sans signification.
La veille technologique apparat ainsi comme un outil mis au service dune rflexion
stratgique qui a le souci de dfinir les facteurs critiques surveiller ; nous sommes
loin de ce que peut assurer un traditionnel service de documentation.
Ces observations nous conduisent alors distinguer trois niveaux dexploitation.
Le premier niveau est celui de linformation brute, de la recherche du renseignement
ponctuel : Qui fait quoi? Qui a crit quoi? Le domaine technique tant en gnral
prcis, le nombre de banques prendre en considration est limit, et tout ingnieur
47
peut tre son propre oprateur. Un expert interne au externe reste cependant ncessaire
pour aider sortir des impasses, surmonter les difficults, tenir inform des
nouveaux dveloppements.
Le deuxime niveau est celui de linformation semi-finie : recherches, synthses
documentaires rtrospectives, tudes typologiques des procds, des produits, des
concurrents, des marchs, dans un domaine donn ou lintersection de plusieurs
domaines, diffusion slective par surveillance automatique. Les documentalistes
spcialistes assureront pendant longtemps encore ces travaux, mais ils devront nouer
des relations plus troites que par le pass avec lutilisateur final, dont la comptence
leur sera ncessaire dans leur dialogue avec les banques pour la mise au point de
linvestigation.
Le troisime niveau, enfin, est celui de la mise sous veille permanente dun domaine
donn, choisi pour des raisons stratgiques, notamment pour dtecter des signaux
dalerte avanc. La veille permanente, destine rpondre des proccupations de
niveau stratgique, donc complexes par nature, devra prendre en compte un grand
nombre de facteurs : techniques, commerciaux, conomiques, non seulement dans
lactivit concerne (technologies, produits, applications, marchs), mais si possible
aussi dans les activits voisines, connexes ou non, pouvant constituer terme des
menaces ou des opportunits.
Pour cela, il faudra dterminer les algorithmes dinterrogations qui, en fonction du
contenu et de la structure de chacune des banques choisies, permettront dviter les
informations inutiles et les redondances. Bientt verront le jour des systmes
hirarchiss, grce auxquels il sera possible, une fois dfini le sujet prcis de la
recherche, den explorer les alentours, cest--dire les procds connexes, les produits
concurrents, les marchs voisins.
En tout tat de cause, seule la pratique permettra de trouver la stratgie dinterrogation
la plus riche en informations pertinentes.
48
3 3. .3 3. .5 5 O OP PE ER RA AT TI IO ON NS S D DE E L LA A V VE EI IL LL LE E T TE EC CH HN NO OL LO OG GI IQ QU UE E
La surveillance est la base de toute Veille Technologique et comprend trois oprations
distinctes :
La recherche dinformation qui se ralise, le plus souvent, au niveau des
rfrences et rsums, soit par linterrogation de bases de donnes, soit
par dpouillement de revues de sommaires ou de revues secondaires,
allant de la revue scientifique.
La collecte de documents complets fait gnralement suite une
recherche informatise sur les bases de donnes, mais peut aussi rsulter
dactions occasionnelles sur des sujets prcis ; citons, une fois encore,
les prospectus techniques et technologiques disponibles dans les foires et
expositions ou, pour les informations conomiques, les rapports annuels
des socits. Les connaisseurs en sont friands et trouvent dutiles
donnes dans les examens comparatifs de ces documents dune anne sur
lautre.
La diffusion des rfrences issues de la recherche dabord, des
documents complets provenant de la collecte ensuite, est la troisime des
oprations de surveillance, opration confies, dans les grands groupes,
comme dans ceux de dimensions moyennes, des spcialistes de
linformation documentaire.
Sarrter la surveillance, agrmente ou non de mmorisation, serait tout fait
insuffisant, voire absurde ; il faut exploiter linformation, lutiliser au mieux.
Nous pouvons observer que derrire lexpression veille technologique se cache bien
dautres choses que des informations concernant uniquement la technologie. Cest
pourquoi nous avons pris le parti dutiliser une expression plus gnrique en parlant de
veille stratgique.
49
3 3. .4 4 L LA A V VE EI IL LL LE E S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E
3 3. .4 4. .1 1 L LE E C CO ON NC CE EP PT T D DE E V VE EI I L LL LE E S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E
La veille stratgique est le processus informationnel par lequel lentreprise dtecte et
traite les signaux annonciateurs dvnements susceptibles dinfluer sur sa prennit.
De faon image, la veille stratgique dsigne le radar de lentreprise, qui scrute
son environnement pour recueillir des informations. Ladjectif stratgique indique que
les informations fournies par le radar ne concernent pas le fonctionnement
quotidien de lentreprise mais plutt lorientation des dcisions qui engagent le devenir
et lvolution de lentreprise, en relation avec les changements de son environnement.
Cette mthode consiste trois tapes qui sont :
Constituer un rseau de veille dans la grande entreprise et dans les
PME, sous limpulsion du chef dentreprise sensibilis cette nouvelle
dimension de ses responsabilits propres,
Capter les signaux forts ou faibles et les traduire en indicateurs
permettant lentreprise veilleuse de situer les divergences et les
mergences possibles ou probables,
Intgrer ces lments dans le processus de dcision stratgique.
Il est donc souhaitable, pour une entreprise dynamique, davoir des firmes
innovatrices parmi ses clients et ses fournisseurs.
Les forces sociales et politiques lenvironnement de lentreprise. Ltat et les
organisations internationales (CEE, par exemple) y teindrent une grande part, de mme
que les corporatismes ou syndicats nouveaux.
50
Le but de la veille stratgique est de permettre lentreprise de rduire son incertitude,
notamment en anticipant les ruptures pouvant se produire dans lvolution de son
environnement socio-conomique et technologique et de scruter lenvironnement afin
de situer les enjeux venir et de nourrir le processus de dcision stratgique de
lentreprise.
En nous rfrant au modle du processus daide la dcision de Simon, la veille
stratgique se situe dans la phase intelligence de lenvironnement de lentreprise. Il
sagit donc dune phase de recherche dinformations, dinterprtation et de
construction dune vision de lenvironnement.
3 3. .4 4. .2 2 L LE E P PR RO OC CE ES SS SU US S D DE E L LA A V VE EI IL LL LE E S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E
La processus de veille stratgique se compose de cinq phases comme le montre le
figure ci-dessous.
REMONTEE
TRANSFORMATION
DESSIGNAUX D'ALERTE
EN FORCE MOTRICE
TRAQUE
CIBLE
ACTION
DIFFUSION
Figure I-7 Processus de la veille stratgique
Le premier gre par la cellule organisationnelle ou par lindividu charg de lcoute
prospective de lenvironnement, est le ciblage des informations. Il sagit ici de dfinir
51
le domaine et les informations de veille stratgique quil convient de collecter, afin
dviter noy sous un ensemble dinformations inutiles.
Le seconde tape consiste traquer les informations de type stratgique. Tel le
fonctionnement dun radar (H.Lesca 86), il sagit de balayer le champ informationnel
dfini dans la premire tape afin de dtecter des signaux faibles [ANSO76].
Le troisime tape consiste faire remonter et circuler ces signaux faibles de
lextrieur vers lintrieur de lentreprise. Cette circulation de linformation doit
galement tre organise au sein mme de lentreprise.
La quatrime tape consiste traiter les signaux faibles afin de les transformer en
forces motrices pour lentreprise. Il sagit de donner chaque information une valeur
ajoute, afin de les rendre plus pertinentes pour une future action stratgique.
Le traitement de ces informations peut ensuite conduire deux tapes diffrentes. Soit
linformation traite est encore trop floue et elle demande tre complte. Nous
revenons alors la premire tape. Cette fois ci, nous effectuons une recherche
beaucoup plus cible sur une rgion bien prcise du radar, pour obtenir une
information traite est suffisamment signifiante pour dboucher sur une action.
3 3. .4 4. .4 4 L LA A V VE EI I L LL LE E A AU U S SE ER RV VI I C CE E D DE E L L I IN NN NO OV VA AT TI IO ON N
Lincertitude du march, impose leffort ncessaire au progrs, ltat de la concurrence
incite linnovation. Actuellement, lvolution de lentreprise nest plus admise que
dans le sens de lexpansion, pour laquelle linnovation joue un rle moteur.
Linnovation ne peut donc plus se rduire lamlioration. Le rle de la veille est
de nourrir les processus dinnovation en informations exploitables pour :
appliquer de nouvelles technologies la production ou la vente des
produits actuels,
crer de nouveaux produits utilisant les technologies prouves pour les
marchs actuels,
52
crer de nouveaux produits pour de nouveaux marchs
informer sur ltat davancement de la concurrence.
Linnovation de processus pourra sinscrire dans une proccupation defficience et
servir une stratgie de matrise des cots et permettre lentreprise doccuper des
positions comptitives favorables par ladoption de technologies visant amliorer la
productivit et / ou bnficier deffets de taille et /ou dexprience plus importants.
Longtemps considre en management stratgique dans une perspective de rduction
de cots et de gains de productivit, par loptimisation de lutilisation des capacits de
production, la fonction de production, et les innovations de processus qui la sous
tendent au travers de lautomatisation, apparaissaient essentiellement, comme des
moyens de servir la politique dinnovation produits des fins plus efficientes.
Linnovation est un processus deux modes - divergent, puis convergent - dans lequel
la cration intervient surtout au dbut, et qui peut sanalyser en trois phases
principales, illustres par le schma propos par [MART89] dans la Figure I-8 :
Creation Classement
Choix
Problme Produire
des ides
brutes
Construire
des schmas
Solution(s)
- La construction de schma ouvre encore le champ
- Le classement des ides permet de commencer
converger vers des solutions.
Adopter
des
rponses
Figure I-8 : Les trois phases de linnovation
Linnovation modernise les procds, les produits et la production pour satisfaire les
aspirations changeantes des consommateurs, augmenter la productivit dune part, elle
correspond des enjeux commerciaux dautre part (concurrence). Elle nest que le
fruit dun investissement, dun pari risqu, pris pour prparer un avenir se porter sur
dautres valeurs. Nous voyons se reflter ici lenjeu de la mobilisation dacquits
53
(rcents) quil faut pargner (investir) moyen et long terme. Elle est de plus risque,
car son issue reste indtermine (linnovation nest pas gratuite).
3 3. .5 5 O OU UT TI IL L B BI IB BL LI IM ME ET TR RI IQ QU UE ES S
Selon Pritchard
9
, la bibliomtrie est dfinie comme tant lapplication de mthodes
mathmatiques et statistiques aux livres et aux autres mdias de communication.
Une approche bibliomtrique de dnombrement de rfrences suppose une
globalisation, un travail, sur certain voire des milliers de documents, de brevets, etc..
On conoit que cette globalisation prsente surtout de lintrt pour dgager les
tendances lourdes, pour dterminer lvolution de secteurs dactivit gnralement
assez larges. Elle est beaucoup moins intressante dans le cas de la surveillance
ponctuelle de la concurrence, mais intresse lentreprise, ou ladministration centrale ,
au moment du choix de grandes orientations, de dtermination de changements daxes
de recherche par exemple.

9
A. PRITCHARD, 1969
54
3 3. .6 6 I IN NT TE EL LL LI IG GE EN NC CE E E EC CO ON NO OM MI IQ QU UE E
3 3. .6 6. .1 1 I IN NT TR RO OD DU UC CT TI IO ON N
Lintelligence conomique nest pas seulement utile mais vitale pour les entreprises.
Depuis quelques annes, les acteurs conomiques voluent dans un environnement qui
a subi de profondes mutations :
Economiques, avec la mondialisation des marchs et la concurrence qui
en dcoule ;
Gopolitiques, avec lclatement du bloc communiste et la monte en
puissance de nouveaux blocs conomiques Union Europen (UE),
ANASE
10
en Asie etc.;
Technologiques, enfin, avec lmergence des rseaux internationaux de
communication.
Les problmes conomiques actuels sont devenus trop complexes pour quune seule
personne puisse les apprhender dans leur globalit. Le temps est pass o un stratge
dentreprise avait la capacit de sinformer et de comprendre seul son environnement.
Lentreprise doit donc organiser ses activits de faon plus globale
Elle ne peut plus se passer des capacits dobservation et de rflexion de ses employs.
Autrement dit il faut mobiliser les hommes et les nergies dans le cadre dune
direction participative par objectifs.
3 3. .6 6. .2 2 D DE EF FI IN NI IT TI IO ON N
Les observateurs conomiques saccordent reconnatre quune nouvelle rvolution
conomique est en marche et quelle est fonde sur linformation et la connaissance.

10
Association des Nations de lAsie du Sud-Est, fonde en 1967.
55
En effet, linternationalisation des changes impose aux diffrents acteurs
conomiques dadopter une dmarche anticipative (et non plus ractive), face aux
changements de leur environnement.
Lefficacit de leur stratgie repose alors sur le dploiement de vritables dispositifs
d Intelligence Economique qui instituent la gestion stratgique de linformation
comme levier majeur au service de la performance conomique et de lemploi.
Savoir et prvoir sont ses deux raisons dtre.
En France, un groupe de travail constitu en 1992 par le Commissariat gnral au plan
sest accord sur la dfinition suivante, en vue dclairer les acteurs sociaux sur
lenjeu de l Intelligence Economique :
Elle peut tre dfinie comme lensemble des actions de recherche, de traitement, de
diffusion et de protection de linformation utile aux diffrents acteurs conomiques.
Ces acteurs sont conus comme un systme global destin inspirer la stratgie de la
direction gnrale de lentreprise, tout comme informer en continu et innerver ses
diffrents niveaux dexcution, afin de crer une gestion offensive et collective de
linformation, qui devient une richesse principale.
Lintelligence conomique est mise en uvre par des acteurs, transmise par un rseau.
Elle sorganise en fonction dobjectifs et est utilise par des dcideurs.
Pour Henri Martre
11
, lintelligence conomique, cest linformation recoupe, traite,
cible pour pouvoir clairer les dcisions. Pour prendre des dcisions conomiques
optimales, il faut comprendre la ralit dans laquelle elles sappliquent.

11
Ancien PDG de lArospatiale et prsident du groupe de rflexion Intelligence conomique et
stratgies industrielle .
56
Pour Franois Rgnier
12
le concept dintelligence conomique largit le champ des
lments de connaissance ncessaires pour des dcisions lourdes, par exemple celles
qui amnent engager un nouveau programme de recherche, voire interrompre un
programme dj en cours.
Cest donc un caractre concret que revt lintelligence conomique qui va au-del
des donnes sur les marchs, au-del de linformation scientifique et technique, de
celle sur les brevets ou sur lvolution de ltat de lart ou du contexte socio-politique
et socioculturel.
Lintelligence conomique se dfinit comme lensemble des actions de recherche, de
traitement de diffusion en vue de son exploitation de linformation et de protection
utile aux acteurs conomiques.
Cette dfinition, dont chaque mot a t longuement dbattu et pes, contient les ides
majeures de ce mtier. Ce sont les notions :
dactions formant un tout cohrent, en vue de produire de linformation;
du cycle de traitement de linformation : acqurir, traiter, diffuser;
dinformation utile et pertinente.
Le gnral Guyaux va plus loin en dfinissant linformation utile comme tant
linformation dont le dcideur a besoin sous la forme voulue et en temps voulu. Cela
implique quil faut :
identifier les dcideurs, et ce nest pas toujours facile dans des grands
groupes diversifis;
identifier les besoins;

12
Franois Rigner, IIR, janvier 1995, De la veille technologique lintelligence conomique :
lexemple de la R & D dans lindustrie du mdicament.
57
mettre linformation en forme;
la donner au bon moment, cest dire que le veilleur ou celui qui
pratique lintelligence conomique, doit distiller linformation au rythme
de lentreprise.
Les objectifs de lintelligence conomique sont de relier et de mettre en corrlation
diffrents facteurs cls (individus, technologies, stratgies, savoir-faire), afin de tenter
une reconstitution des intentions dun concurrent.
ACTION
TRAITEMENT
DES
INFORMATIONS
MARCHES
A SURVEILLER
PORTEFEUILLE
DE COUPLE
Produits/Marchs
Definitions des
spcificits de
l'entreprise
STRATEGIE
PORTEFEUILLE
DES
TECHNOLOGIES
TECHNOLOGIES
A SURVEILLER
Recentrage de la
stratgie
L'ENTREPRISE
LA VEILLE
SES
CONSEQUENCES
Orientation de
la veille
Thes critiques
Sources
d'information
Organisation des
flux d'informations
Rflexions
Recommandations
Investir dans une nouvelle
technologie ou savoir faire,
se lancer sur un
nouveau march, etc.
Figure I-9 : La veille dans lentreprise [LARE94]
3 3. .6 6. .3 3 F FO ON ND DA AM ME EN NT TA AL LE E D DE E L L I IN NT TE EL LL LI IG GE EN NC CE E E EC CO ON NO OM MI IQ QU UE E
Depuis des sicles, les progrs scientifiques, les avances technologiques reposent sur
une sdimentation des connaissances dont le transfert se fait vers les utilisateurs par
des processus varis parmi lesquels la publication crite (journaux scientifiques,
rapports, comptes rendus de colloque ) prend une large place. Cette structure de
58
diffusion de linformation subit de puis quelques dizaines dannes, des modifications
profondes sous leffet de laugmentation du volume des travaux publis et sous leffet
des techniques de diffusion. Cest ainsi que, ds les annes cinquante, se mettait en
vidence la notion de flux et laugmentation croissante du volume des connaissances
au niveau mondial. Cet ensemble de faits conduit une intgration plus pousse des
informations dans les systmes de prise de dcision.
Dautre part, les cots de la recherche et dveloppement deviennent de plus en plus
importants : dupliquer une recherche, sorienter vers des voies sans issue, se laisser
surprendre par des concurrents nest plus acceptable.
Ceci, est vrai la fois pour les entreprises internationales, les grandes socits
hexagonales ou mme les PME - PMI.
Enfin, il faut signaler linternationalisation des dveloppements industriels et
lapparition de menaces gographiquement dlocalises. Par exemple, si nous
craignons particulirement lattitude dynamique du Japon, celui-ci craint le
dveloppement des potentiels scientifiques et techniques, technologiques et technico-
conomiques des little dragoons que sont la Core, Taiwan, Singapour, Hong-
Kong
Les activits scientifiques, techniques et technologiques, longtemps considres
comme ne relevant pas directement des sphres de dcisions stratgiques, deviennent
un axe fort et surveiller avec des outils performants.
La russite conomique clatante du Japon, qui s est spcialise depuis longtemps
dans un ratissage organis, minutieux, et gnral, des informations publies dans
les principaux pays industrialiss du monde, a conduit en particulier la France tudier
les possibilits de mise en place de dispositifs de veille technologique et de
lexploitation systmatique des informations publies.
Si au Japon, la dmarche de lintelligence conomique qui sest impose
progressivement, repose sur une troite synergie entre les sphres politique, tatique,
semi-publique et prive et concerne toutes les fonctions vitales de lconomie, dautres
59
pays comme lAllemagne ont pris lhabitude dutiliser systmatiquement linformation
concurrentielle pour planifier leurs objectifs stratgiques.
Une partie importante des difficult actuelles de lindustrie franaise tient au fait que
les entreprises nont pas su ragir assez vite au progrs technologique car, aujourdhui,
on ne peut plus rendre une entreprise invulnrable de seul fait de sa gestion.
En effet, en France, souvent cest traditionnellement lapproche purement financire
de lentreprise qui prvaut. Or celle-ci ignore le patrimoine technologique et napporte
aucune information sur lenvironnement technico-conomique de lentreprise. Les
entreprises qui russissent sont pourtant celles qui matrisent le mieux ces paramtre
externes. Ainsi, lexception de quelques grands groupes, les entreprises franaises
particulirement, sont faibles sur le terrain de la veille, ainsi que les PME - PMI. Les
structures dobservation sont inexistantes, ou mal intgres. Dautre part, le partage
dinformation entre socits spcialement au niveau international est encore
exceptionnel.
3 3. .6 6. .4 4 L L I IN NT TE EL LL LI IG GE EN NC CE E E EC CO ON NO OM MI IQ QU UE E O OU U L LE ES S E EN NJ JE EU UX X D DE E L L I IN NF FO OR RM MA AT TI IO ON N
3.6.4.1 Sinformer, un besoin vieux comme le monde
Qui dit vocable nouveau, ne dit pas forcment activit nouvelle. Les hommes ont de
tout temps prouv le besoin de sinformer sur le monde qui les entourait. Simple
curiosit, dsir de connaissances ou ncessit stratgique, la recherche, le traitement
et lutilisation de linformation, pour reprendre les termes du X
e
Plan, ont toujours
t, dans nos socits, au cur du dveloppement et du progrs industriel et
conomique. Le formidable dcollage conomique du Japon, la fin du XIX
e
sicle,
naurait sans doute pas t spectaculaire sans la politique systmatique de collecte
dinformations sous la forme, notamment, de mission dtudes mise en place par
les dirigeants du pays. Cr en 1925, le clbre MITI (Ministry of International Trade
and Industry), le Ministre du commerce et de lindustrie japonais, qui na pas toujours
eu, loin sen faut, trs bonne presse auprs des occidentaux, a lui aussi fait de
linformation lune des bases de son action, ainsi que le souligne Christian Sautter
60
(1987) : La force extraordinaire ce sont les rseaux de drainage de linformation
mondiale et les serres du MITI, o poussent les technologies de demain .
Mais cest videmment dans le domaine militaire que le besoin dinformation revt le
plus dacuit et que son traitement, au sens large, trs tt donn naissance une
organisation et des modles sophistiqus. Pour galvaude quelle ait pu tre, la
comparaison conomique /militaire acquiert avec lintelligence conomique une
pertinence nouvelle. En effet, si les choix technologiques, la dtermination des
menaces, la notion de dveloppement gopolitique des concurrents devient une
constante, la notion dintelligence globale est en train de voir le jour. Le dplacement
des conflits sur le plan conomique conduit forcement la globalisation du concept de
Dfense. Ce qui vaut pour une Nation, est aussi ncessaire ses entreprises, les enjeux
sont si importants que cette proccupation simpose dj comme un passage
indispensable tous les niveaux du dveloppement ainsi que le rapporte Henri
DOU
13
.
3.6.4.2 Lintelligence conomique : sinformer pour dcider et agir
Lobservation des concurrents, donc, de lenvironnement de lentreprise a toujours t
pratique courante. Lacquisition dinformations, qui constitue le premier volet de
lintelligence conomique, apparat aujourdhui comme un domaine de recherche et
daction part entire, qui a su gnrer ses propres modles et outils, largement
connus des entreprises. Depuis quelques annes, les domaines du traitement et
dutilisation de linformation qui confrent lintelligence conomique sa dimension
active ont connus dimportants dveloppements. Cest ainsi que les annes 80 ont t
le sige de travaux nouveaux, qui nont depuis cess de prendre de lampleur, dans le
domaine de veille technologique qui nous apparat posteriori comme lun des
prmices du concept dintelligence conomique globale qui merge aujourdhui. Les
thoriciens, tout autant que les chefs dentreprises et les consultants, ont rapidement
ressenti la ncessit de complter cette premire approche de ltude du march et de

13
Henri DOU, Directeur du CRRM, Universit Aix-Marseille III.
61
la concurrence, essentiellement axe sur lvolution technologique, par axes
dinvestigation complmentaires afin de parvenir une observation et une surveillance
constantes de lenvironnement complexe et dynamique des entreprises. Cest ainsi que
la notions de veille concurrentielle, veille commerciale et enfin de veille globale ont
prolong et complt celle de veille technologique. Toutes ces dmarche novatrices
sont nes au cours de quinze dernire annes dune seule et mme ncessit : mieux
apprhender lenvironnement de lentreprise afin didentifier les orientations
stratgiques les plus pertinentes pour celle-ci. Outil daide la dcision, les diffrents
types de veille sont indissociables de lanalyse des diffrentes forces de la concurrence
sur un march.
Nous retiendrons ici les cinq forces concurrentielles, entrants potentiels, clients,
fournisseurs, substituts et firmes concurrentes, identifies par Michel Porter (1982),
dont les travaux dans le domaine de lanalyse stratgique et de la concurrence font
dsormais autorit.
Comme le montre la Figure I-10, la stratgie dune entreprise doit dabord se fonder
sur une analyse pertinente de lensemble de ses concurrents potentiels. Cette
reprsentation met notamment en lumire le rle prpondrant jou par les clients et
les fournisseurs, dont nous verrons plus loin quils constituent, en termes
dintelligence conomique, des sources dinformation privilgies mais galement des
menaces pour lentreprise qui ngligerait de protger ses propres informations.
62
ENTRANTS POTENTIELS
FOURNISSEURS
CONCURRENTS
DU SECTEUR
Rivalts
entre les firmes existantes
CLIENT
PRODUITS DE SUBTITUTION
Pouvoir
de ngociation des
fournisseurs
Menace des produits ou services
substituables
Pouvoir
de ngociation
des clients
Menace des nouveaux entrantss
Environnement
conomique
Environnement international
Environnement
socio-culturel
Environnement
politique et lgal
Environnement
scientifique et technique
Figure I-10 : Les cinq forces concurrentielles de Michel Porter
Le Figure I-10 propose la reprsentation traditionnelle des 4 types de veille associs
aux forces concurrentielles du march. Nous nous contenterons de rappeler
brivement ici leurs domaines dintervention :
La veille technologique dsigne les recherches ayant trait :
aux acquis scientifiques et technologiques, fruit de la recherche fondamentale et
de la recherche applique,
aux produits (ou services),
aux procds de fabrication,
aux matriaux, aux filires,
aux systmes dinformation,
aux prestations de service dans lesquelles le facteur image est trs fort et qui font
la transition avec la veille commerciale.
63
La veille concurrentielle porte essentiellement sur les concurrents actuels ou
potentiels.
La veille commerciale concerne :
les clients (ou les marchs),
les fournisseurs,
un cas particulier de fournisseur : le march du travail.
La veille environnementale concerne le reste de lenvironnement de lentreprise.
64
Figure I-11 : Les types de veille
(daprs B. Martinet et J. M. Ribault)
3 3. .6 6. .5 5 L L I IN NF FO OR RM MA AT TI IO ON N I IN NT TE EL LL LI IG GE EN NC CE E : : C CO OL LL LE EC CT TE ER R, , T TR RA AI IT TE ER R, , D DI IF FF FU US SE ER R
Lintelligence conomique et concurrentielle a pour objectif de permettre aux
dcideurs et managers de lentreprise de disposer dune information de valeur,
laquelle ils puissent se fier dans le cadre de leurs prises de dcision.
B. Martinet et Y. M. Marti (1995) proposent la reprsentation suivante de la valeur de
linformation:
Veille
Concurrentielle
Entrants
potentiels
Concurrents
du secteur
Substituts
Veille
Technologique
Clients Veille
Commerciale
Fournisseur
Veille
Commercial
Veille environnement
65
V VA AL LE EU UR R D DE E L L I IN NF FO OR RM MA AT TI IO ON N
=
[Bonne analyse des besoins] x [Pertinence et qualit des sources] x [Qualit de
lanalyse] x [Diffusion et feed-back] x [Scurit]
3.6.5.1 Collecter
Comme nous lavons soulign plus haut, lacquisition dinformation constitue
aujourdhui un domaine largement explor.
Toute collecte dinformation pertinente repose sur une identification pralable des
besoins en information de lentreprise, sous peine dtre vite noye sous une masse de
donnes, chiffres, bruits, rumeurs. En effet, la tendance gnrale est aujourdhui la
surconsommation dinformations dans les entreprises, ce qui va lencontre de
lefficacit et de la ractivit que doit gnrer lintelligence conomique. Si certains
besoins sont facilement identifiables (technologiques, informations sur les autres
entreprises), dautres le sont bien moins (identification des destinataires de
linformation, par exemple) et toute rgle en la matire serait largement rductrice.
Du point de vue de la collecte, on distingue principalement deux types de sources : les
sources formelles, ou formalises, (presse, livres, banques de donnes, tudes, films,
brevets ) et les sources informelles, qui regroupent toutes les autres sources
dinformation : fournisseurs, clients, salons professionnels, concurrents, congrs, clubs
On a pu constater que les informations dites informelles reprsentent la majeure
partie des informations juges utiles pour lentreprise, mme si 80 % de
linformation dont ont besoin les entreprises est dj publie . Nous y reviendrons,
mais il est important de souligner ds prsentent la monte en puissance des rseaux
personnels comme sources dinformation. La cration et lentretien dun rseau
personnel de relations, dinformateurs, lintrieur comme lextrieur de
lentreprise, apparat en effet comme des outils majeurs au service de lintelligence
conomique. Eux seuls, permettent de recueillir certains informations inaccessibles
66
autrement. La valeur dun rseau dpend de deux paramtres essentiels : sa diversit
et sa densit, cest dire les connections existant entre les diffrentes parties du rseau.
Il faut enfin souligner que, qui dit intelligence conomique dit aussi intelligence tous
azimuts, selon lexpression B. Martinet. Car lintelligence conomique est aussi lart
de se mettre lcoute, de trouver quelque chose en cherchant autre chose .
Mais le collecte dinformation brute ne constitue que la premire tape du processus
dintelligence conomique. Pour tre efficacement utilise, elle a ensuite besoin dtre
trie, analyse, rpertorie
3.6.5.2 Traiter
Le traitement de linformation est la base de lintelligence conomique ; cest de ce
processus, essentiellement que dpend la valeur de linformation pour ses utilisateurs.
Cette phase est dautant plus importante que le volume dinformation auquel chacun
est expos quotidiennement crot de manire vertigineuse. Traiter linformation,
cest rassembler lensemble des donnes recueillies par les diffrents canaux pour en
faire une synthse cohrente, porteuse de sens pour lutilisateur. Certains modles
dvaluation des sources et de la valeur de linformation, ainsi que des outils daide
la slection et la lecture des systmes dinformations (domaine de la bibliomtrie par
exemple) se sont dvelopps au cours des dernires annes, ils prsentent nanmoins
une porte le plus souvent limite, car spcifique certains domaines dactivits.
Linterprtation des informations apparat comme une tape essentielle du processus
de traitement. Cest elle qui va permettre de dgager une image synthtique, riche de
toutes les informations qui se cachent souvent entre les lignes des documents. La
mthodologie y est indispensable et la plupart des modles utiliss sont ceux issus de
lanalyse stratgique, qui dpendent largement du domaine dinvestigation.
Lintelligence conomique, cela mrite dtre soulign ici, sapplique des objectifs
extrmement prcis et cibls. Il nest pas question de traiter et interprter en mme
temps toute linformation recueillie.
67
3.6.5.3 Diffuser
Comme le rappelle le Gnral Guyaux : une information na de valeur que si elle
parvient au bon moment et sous la forme voulue a la personne qui en a lemploi

14
. Lintelligence conomique sattache donc galement identifier et mettre en place
les structures, rseaux, groupes de travail ncessaires la circulation et la diffusion
de linformation dans lentreprise et lextrieur de celle-ci.
Les freins la circulation de linformation, et la communication en gnral, sont
encore nombreux dans les entreprises. Souvent pour des raisons dorganisation et de
management proprement dit, mais galement, aussi, par ignorance de la valeur de
linformation. En cela, lintelligence conomique sinscrit dans le cadre plus large
dune vritable culture de linformation quil nest pas toujours facile dinsuffler
lensemble des hommes. Ceci tant, il apparat aujourdhui et cest une constatation
relativement gnrale que les entreprises ont tendance privilgier les activits de
collecte et de traitement au dtriment de la diffusion elle-mme. Or, en matire
dinformation et de communication, ce sont les flux qui comptent le plus. Cette erreur
dapprciation courante prsente le danger de rduire lintelligence conomique au
simple travail de documentation, dont on ne retirera videmment pas le mme
bnfice. Tous outils de communication interne (journal interne, newsletter, rapports
de mission) peuvent constituer les relais actifs de lintelligence conomique.
La diffusion de linformation constitue, certes, une tape essentielle du processus
dintelligence conomique, mais dont il faut user avec vigilance et prudence afin de ne
pas exposer inutilement lentreprise aux actions dintelligence conomique de ses
propres fournisseurs, clients, sans parler, bien entendu des concurrents.

14
Lintelligence conomique, op. cit., pp.77
68
Quelques limites de lintelligence conomique
Ces diverses actions menes lgalement, avec toutes les garanties ncessaires la
protection du patrimoine de lentreprise, dans les meilleures conditions de qualit,
dlai et cot .
Cette volont sexplique aisment. Cette discipline mergente est encore trop souvent
entache, en France, de limage ngative despionnage industriel ou despionnage tout
court. Le contraste est frappant avec les Etats-Unis par exemple, o la profession
runit pourtant un certain nombre danciens membres de la C.I.A., trs fiers de cette
appartenance qui figure en bonne place sur leurs curriculum vitae. Cette image trouble
ne correspond nullement la ralit, mme si certaines drives, dailleurs punies par la
loi, sont toujours possibles. Comme nous lavons voqu, lintelligence conomique
repose avant tout sur une observation et une surveillance actives de lenvironnement
de lentreprise. Il suffit, pourrait-on dire, dcouter, douvrir les yeux et dexercer son
jugement.
Pour autant , cette discipline jeune nen est encore quaux premiers stades de son
dveloppement, sa dontologie apparat aujourdhui comme dautant plus importante
quelle constitue un facteur dcisif de reconnaissance et dintgration de la discipline
au milieu de lentreprise. Il nexiste pas ce jour de code dontologique unique,
commun lensemble des professionnels du monde. Les diffrentes SCIP (Society of
Competitive Intelligence Professionals/Association pour la promotion de lintelligence
conomique et concurrentielle), que ce soit en France, aux Pays-Bas, au Royaume-Uni
ou encore au Japon mnent nanmoins depuis quelques annes de nombreuses
rflexions qui ont contribu fixer un certain nombre de rgles communes.
Hritire de la veille globale, lintelligence conomique apparat comme un puissant
outil stratgique la disposition des entreprises, tout particulirement dans sa
dimension veille concurrentielle et environnementale. Pour autant, elle constate
seulement lun des volets de la stratgie, qui implique pour sa part lengagement de
nombreuses ressources et de processus complexes. Fentre de lentreprise sur son
69
environnement, lintelligence conomique est une dmarche qui intervient divers
niveaux de lentreprise la fois au niveau interne et externe. Sa dimension
ncessairement globale de comprhension de lvolution de lenvironnement de
lentreprise la conduit se situer aux frontires de la prospective autre discipline du
management qui apparat, limage de la scientomtrie ou de lanalyse financire par
exemple, comme lun des nombreux domaines priphriques auquel a recours
lintelligence conomique.
Collecter, traiter et diffuser linformation utile lentreprise, telle est bien la vocation
premire de lintelligence conomique. Mais ce nest pas la seule. Elle renvoie aussi et
surtout, selon nous, une dmarche active aujourdhui largement msestime par la
dfinition propose par les spcialistes qui doit se traduire par llaboration et la
mise en uvre dactions dinfluence. Par actions dinfluence , nous voulons
designer non seulement lensemble des actions de diffusion et dutilisation de
linformation au sein de lentreprise, mais aussi les actions menes par lentreprise,
mais aussi les actions menes par lentreprise pour influer sur son environnement et
dont le lobbying ne constitue que lun des aspects les plus connus.
Lintelligence conomique, outil de dveloppement et dinnovation
Enferme dans sa dimension de renseignement stratgique - qui doit dailleurs
beaucoup la culture de linformation quont su dvelopper un certain nombre de pays
comme la Grande-Bretagne, la Sude ou encore le Japon, quaux services secrets
proprement dits lintelligence conomique, est plus souvent assimile par ses
dtracteurs de lespionnage industriel pur et simple. Cette image ngative tient pour
une large part la jeunesse dune discipline dont les rgles de dontologie ne sont pas
encore totalement fixes mais aussi et surtout la mconnaissance des enjeux
fondamentaux de lingnierie stratgique de linformation pour lentreprise,
particulirement en matire de dveloppement et dinnovation.
70
Lintelligence conomique au service de lentreprise
La ncessit pour toute entreprise de disposer dinformations fiables et utiles sur son
environnement a t mise en lumire de longue date mais acquiert aujourdhui une
pertinence particulire. A lheure o le dveloppement acclr des technologies de
linformation vient bouleverser les rgles du jeu traditionnelles et les comportements
dans ce domaine et o lenvironnement global de lentreprise se caractrise par une
turbulence accrue, cette ralit ne simpose pas seulement aux grandes entreprises qui
interviennent sur les marchs internationaux, mais galement aux PME dont aucune ne
peut dsormais se considrer labri de voir surgir un concurrent amricain, japonais
ou allemand sur son territoire .
Lintelligence conomique, une interface entre lentreprise et son environnement
Les stratgies de diffrenciation de plus en plus radicales que sont amenes conduire
les entreprises pour imposer leurs produits sur des marchs hautement concurrentiels
font de linformation une ressource part entire de lentreprise. Elle est intgre
comme bien immatriel loutil de travail. Elle est ce titre une source collective de
profit et une des garanties de la prennit de lentreprise .
Initie par les socits de haute technologie, pour lesquelles laccs rapide une
information spcialise fiable a toujours constitu un enjeu de premire importance, la
dmarche dcoute et dobservation de lenvironnement sest progressivement tendue
jusqu recouvrir aujourdhui lensemble des champs dinfluence qui gravitent
autour de lentreprise.
71
P PA AR RT TI IE E I II I : : C CO ON NC CE EP PT T D DE E B BA AS SE E D DE E
L LA A P PR RI IS SE E D DE E D DE EC CI IS SI IO ON N E ET T D D A AI ID DE E
A A L LA A D DE EC CI IS SI IO ON N
72
C CH HA AP PI IT TR RE E1 1 C CO ON NC CE EP PT T D DE E B BA AS SE E D DE E L LA A
P PR RI IS SE E D DE E D DE EC CI IS SI IO ON N
1 1. .1 1 I IN NT TR RO OD DU UC CT TI IO ON N
La dcision est le choix d'une action portant sur la mise en uvre de ressources ou la
dtermination des objectifs, compte tenu d'un ou plusieurs critres d'valuation des
solutions. Dans combien de cas le succs d'une entreprise rpute performante ne tient-
il pas au fait qu'elle a opr au bon moment le choix technologique opportun? Ce n'est
pas seulement une question de sagesse: c'est aussi une question de chance, d'intuition.
Mais on aide mettre la chance de son ct, d'une part, en s'informant
mthodiquement par la veille technologique, non seulement des possibilits qui
s'offrent dans l'immdiat, mais aussi des directions de la recherche (volution
technologique), mme long terme et d'autre part en utilisant des outils logiciels
labors d'aide la dcision.
1 1. .2 2 L L' ' A AN NA AL LY YS SE E D DE E L LA A D DE EC CI IS SI IO ON N
Trois approches complmentaires permettent de mieux connatre les diffrents aspects
de la dcision. L'analyse de la dcision revient ainsi tudier :
les typologies de dcision,
les diffrentes tapes du processus de dcision.
1 1. .2 2. .1 1 L LE ES S T TY YP PO OL LO OG GI IE ES S D DE E D DE EC CI IS SI IO ON N
Les multiples dcisions prises au sein du systme entreprise ne sont pas toutes de
mme porte. Evidement, les dcisions exceptionnelles ne sont pas traites de la mme
faon que les dcisions rptitives. C'est pourquoi les chercheurs en sciences de la
dcision ont tabli des typologies permettant d'identifier et de traiter au mieux chaque
dcision que le dcideur est amen prendre.
73
1.2.1.1 L'incidence de la dcision
Plusieurs critres, isols ou associs, permettent de dterminer l'incidence de la
dcision pour l'entreprise.
a a. . L L' 'o ob bj je et t d de e l l a a d d c ci i s si io on n
Ce critre, propos par I. Ansoff [ANSO89], conduit distinguer les dcisions
stratgiques, tactiques et oprationnelles. La dcision stratgique concerne les
relations de l'entreprise avec le milieu, et porte essentiellement sur les choix de
marchs et de produits afin d'obtenir une adaptation de la firme son milieu. La
dcision tactique ou administrative est relative la gestion des ressources qui sont
lacquisition, lorganisation et le dveloppement des ressources. La dcision
oprationnelle porte sur l'exploitation courante. Elle a pour objet de rendre le
processus de transformation des ressources le plus efficace possible.
Ces trois catgories de dcisions ne sont pas indpendantes, mais hirarchises. Les
dcisions oprationnelles, les plus nombreuses, concrtisent les choix tactiques, issus
eux-mmes des dcisions stratgiques.
74
Dci si on oprat i onnel l e
Dci si on
tactique
Dci si on
st rat gi que
Figure 1-1: La pyramide des catgories de dcision
b. L'chance de la dcision
Ce critre permet de distinguer :
Les dcisions court terme qui n'ont d'effet que sur une courte priode
et sont pour la plupart rversibles ;
Les dcisions moyen terme qui engagent l'entreprise sur plusieurs
exercices. Elles restent dans la plupart des cas rversibles mais les
actions sont coteuses et lentes ;
Les dcisions long terme sont exceptionnelles. Elles concernent
l'existence mme de l'organisation, ses principes fondamentaux ou sa
politique gnrale.
c c. . L La a c cl l a as ss si i f fi i c ca at ti i o on n c ch h a an nc ce e / / c ch ha am mp p c co ou uv ve e r rt t
Ce double critre permet de distinguer :
Les dcisions de planification qui sont des dcisions de nature gnrale
concernant l'intgralit du systme entreprise et engageant celui-ci sur
une longue priode ;
75
Les dcisions de pilotage ont une porte plus limite. Elles s'inscrivent
dans le champ d'action d'une fonction ou d'un sous-systme de
l'entreprise. Le domaine privilgi des dcisions de pilotage concerne
l'adaptation de l'entreprise aux fluctuations de l'environnement, la
surveillance et le contrle;
Les dcisions de rgulation sont des dcisions simples, souvent
rptitives et de court terme qui assurent le bon fonctionnement au jour
le jour du systme entrepris.
1.2.1.2 Le degr de structure de la dcision
Le nombre et la complexit des paramtres intervenant dans un processus de dcision
peuvent tre trs varis.
Lorsque les paramtres, sont peu nombreux, aisment identifiables et quantifiables, il
est possible de "formaliser" la dcision, c'est dire recourir une procdure standard
de rsolution ou laborer un modle de prise de dcision. Tout problme est alors
soumis une succession d'oprations excutes dans un ordre prcis et sous certaines
contraintes, pour passer des informations de base aux choix dfinitifs.
1 1. .2 2. .2 2 P PR RO OC CE ES SS SU US S D DE E D DE EC CI IS SI IO ON N
Selon Herbert SIMON [SIMO78], le processus de rsolution de ce problme passe
ncessairement par quatre phases distinctes et successives (Figure 1-2):
la phase dintelligence: recours la veille technologique,
la phase de modlisation : formuler des dcisions possibles,
la phase de slection : la mise en uvre des actions,
la phase dvaluation de ces options.
76
1.2.2.1 La Phase dIntelligence
Le dcideur (ou l'homme d'tude)
15
doit donc procder une analyse dtaille du
problme, reconnatre les conditions dans lesquelles il se pose, observer
l'environnement pour mettre en vidence les opportunits de dcisions. Dans le cadre
de notre travail de thse nous considrons que la veille technologique offre un la
solution la plus appropri pour raliser une telle phase.
La phase d'intelligence comprend ainsi trois dimensions :
Perception d'une situation dcisionnelle
Le dcideur doit tout d'abord prendre conscience de la ncessit d'une
dcision, ncessit qui n'est pas toujours clairement exprime.
Recherche d'informations
Cette dmarche doit tre facilite par un systme d'information stratgique:
un processus de veille technologique sert nourrir ce systme en
informations pertinentes.
Perception des composantes du problme
Il appartient au dcideur de tenir compte des objectifs poursuivis, des
contraintes des objectifs poursuivis, des contraintes et des intrts en
jeu, pour cerner le vritable problme et tablir un diagnostic.

15
L'homme d'tude (HE) est celui qui prend en charge l'aide la dcision.
Son rle consiste, entre autres, expliciter le modle, lexploiter en vue dlments de rponse,
clairer le dcideur sur les consquences de tel ou tel comportement en les lui rendant intelligibles,
ventuellement en recommandant une ou une srie dactions ou encore une mthodologie. [ROY,
1985]
77
1.2.2.2 La Phase de Modlisation (conception)
Cette tape du processus dcisionnel conduit concevoir et formuler toutes les voies
possibles offertes la rsolution du problme. Dans un premier temps, le dcideur
organise et structure les informations recueillies sur le problme identifi.
Dans un second temps, il confronte ce problme ses objectifs et met ainsi en
vidence les carts entre la situation actuelle et le futur souhait. Enfin, le dcideur
recense les diffrentes alternatives potentielles, leurs avantages et leurs inconvnients.
1.2.2.3 La Phase de Slection (de choix)
La slection d'une opportunit parmi les diffrentes alternatives possibles dpend d'un
ensemble de facteurs concrets (objectifs de l'organisation, normes prtablies, critres
d'valuation des consquences du choix, taux de risque accept) et abstraits (volont
de crativit, intuition du dcideur).
Cette phase est gnralement courte, mais elle est parfois retarde en raison de
l'apprhension du dcideur au moment du choix. Le dveloppement de l'intelligence
artificielle et des techniques d'aide la dcision joue ici un rle considrable mme si
le dcideur reste seul responsable de son choix.
1.2.2.4 La Phase d'Evaluation
La solution provisoirement considre comme satisfaisante est value au regard des
trois phases prcdentes. Le bilan ainsi tabli peut dboucher sur la ractivation de
l'une de ces trois phases (la rtroaction), ou au contraire sur la validation de la solution
reconnue comme finalement satisfaisante.
78
P H A S E D I N T E L L I G E N C E
Obj ect i f de l ' organi sat i on
Cher cher et exami ner l a pr ocdur e
I dent i f i cat i on du pr obl me
Cl assi fi cat i on du probl me
Dcl ar at i on du pr obl me
P H A S E D E C O N C E P T I O N
For mul at i on du modl e
Fi xer l es cri t res du choi x
Chercher des al t ernat i ves
Est i mer et mesurer des sol ut i ons
P H A S E D E S E L E C T I O N
Rsoudr e l e modl e
Anal yse de sensi t i vi t
Sl ect i onner l a mei l l eur e al t er nat i ve
Concept i on du s ys t me de cont r l e
P H A S E D V A L U A T I O N
R E A L I T E
Va l i d a t i o n d u mo d l e
V r i f i e r , t e s t e r
l a s o l u t i o n p o s s d e
S UC C S
ECHEC
Ex a me n
Figure 1-2 : Modle de Processus dcisionnel
Les dcisions ne sont pas toutes de mme nature et de mme niveau. Et lorsque la
dcision revt un caractre central ou stratgique, elle doit affronter un ensemble de
possibles . Dans ce cas, les phases dintelligence et de conception sont
vritablement les phases cls du processus. Des lors, lacquisition et le traitement de
linformation apparaissent comme plus importants pour prendre une bonne dcision
que la recherche par seul raisonnement dune dcision en apparence la meilleure.
Ainsi, les processus de connaissance constituent larme principale de la dcision
rationnelle ; et lIntelligence Economique en constitue larme fondamentale.
Dans un contexte de globalisation de lconomie et de contraction du temps vers un
horizon dcisionnel de plus en plus court, la mise en place dune rflexion stratgique
fonde sur la collection dinformation afin de mieux anticiper volutions et ruptures et
de sy adapter en permanence est une ncessit vitale pour lentreprise.
Lintelligence conomique devient pour lentreprise une redoutable arme managriale
qui met sa disposition un certain nombre doutils.
79
C CH HA AP PI IT TR RE E2 2 I IN NT TE ER RE ET T D DE ES S
M ME ET TH HO OD DE ES S M MU UL LT TI IC CR RI IT TE ER RE ES S
Laide la dcision ne peut vacuer, des modles sur
lesquels elle sappuie, tel ou tel aspect de la classe
des phnomnes, sous prtexte quil relve de
laffectivit ou chappe une quantification prcise
Bernard ROY [1985 :20]
2 2. .1 1 I IN NT TR RO OD DU UC CT TI IO ON N
Laide multicritre la dcision a dj une histoire assez longue derrire elle, qui
remonte notamment la thorie des votes dveloppe la fin du XVIII
e
sicle par
deux mathmaticiens franais.
L'aide la dcision qui est constitue par un ensemble de variables et de relations et
par une grandeur fonction de ces valeurs appele fonction conomique ou critre.
Bernard Roy dfinit l'aide la dcision de la faon suivante [ROY85] :
"L'aide la dcision est l'activit de celui qui, prenant appui sur des modles
clairement explicits mais non ncessairement compltement formalis, aide obtenir
des lments de rponses aux questions que se pose un intervenant dans un processus
de dcision et normalement recommander, ou simplement favoriser, un
comportement de nature accrotre la cohrence entre l'volution du processus d'une
part, les objectifs et le systme de valeurs au service partir desquels cet intervenant
se trouve plac d'autre part".
Constatons que cette dfinition reste modeste quant son objectif et qu'il ne s'agit pas
d'une recherche de la "ralit".
80
2 2. .2 2 U UN NE E A AP PP PR RO OC CH HE E M MO ON NO OC CR RI I T TE ER RE E O OU U M MU UL LT TI IC CR RI I T TE ER RE E ? ?
On dfinit un problme dcisionnel comme monocritre lorsque la prise de dcision se
base sur un seul critre (objectif ou fonction conomique optimiser dans la
programmation linaire par exemple). Ds que le dcideur prend en compte la
complexit de la ralit et se base sur plusieurs critres, de son point de vue, le
problme devient alors multicritre. Ces critres sont gnralement conflictuels et
antagonistes, il n'est plus question de chercher une solution optimale mais il s'agit alors
de construire ou de calculer une solution satisfaisante de consensus. C'est ce que H.
SIMON appelle le principe de la rationalit limite : les dcideurs, au lieu de chercher
la solution optimale (la meilleure), se contentent d'une solution satisfaisante.
Selon Roy, l'approche monocritre se justifie si le nuage des consquences n'est pas
trop complexe, cest dire que lorsque les dimensions prendre en compte ne sont pas
trop htrognes. Il s'agit alors de dterminer une unit de base facilement
comprhensible (bnfice, chiffre d'affaires, etc.) et de contrler la possibilit de
mesurer toutes les consquences avec une seule chelle.
Le fait de transformer les chelles des diffrents critres en une chelle commune au
moyen de taux de conversion ne consiste pas en une analyse monocritre, mais bien
multicritre. En effet, le monocritre prsuppose que toutes les dimensions de la
dcision soient mesures selon un critre existant.
C'est pourquoi Roy met en garde l'homme d'tude quant l'utilisation une telle
approche, car celui-ci risque :
d'liminer les consquences difficiles apprhender,
d'utiliser des taux de conversion pour les chelles des critres et ainsi
faire de l'homogne partir de donnes htrognes,
d'utiliser une formule trs complexe, peu comprhensible et donc peu
propice la communication.
81
2 2. .3 3 M MO OD DE EL LE E D D A AI ID DE E M MU UL LT TI IC CR RI I T TE ER RE E A A L LA A D DE EC CI IS SI IO ON N S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E
Il est temps pour nous de dvelopper concrtement la modlisation des choix
stratgiques en entreprise. La modlisation est une reprsentation schmatique et
abstraite dune classe de phnomnes observs, une reprsentation de la ralit
laquelle il est propos de se rfrer afin de rpondre plus efficacement un champ de
questions connues lavance ceci dans le but de communiquer plus aisment les
modalits et les rsultats de cette investigation.
Afin dtre applicable dans le domaine de laide la dcision stratgique, la
modlisation systmique que projective doit tre complte par une prise en compte
des acteurs selon le modle dans le Figure 2-1. Par acteur, il faut entendre tout
individu ou groupe dindividus influenant directement ou indirectement la dcision
stratgique.
Mo d l e d a i d e
mu l t i c r i t r e
l a d c i s i o n
Mo d l i s a t e u r
Ho mme d t u d e
P h n o m n e
mo d l i s
D c i d e u r s
Ac t e u r s
Pa r t i e s p r e n a n t e s
N g o c i a t i o n
S o u s s y s t me
d e s a c t e u r s
Pr oj e c t i vi t
Va l i d a t i o n
Pr oj e c t i vi t
Va l i d a t i o n
L g i t i ma t i o n
P r f r e n c e s
Figure 2-1: Le modle daide la dcision
Source: Maystre L. Y, Pictet J, et Simon J, Mthodes multicritres ELECTRE
Le modle daide la dcision peut tre vu comme une reprsentation en volution du
systme de dcision. Ses lments, notamment les actions potentielles et les critres,
82
vont progressivement se dgager du flou initial. Ensuite, les actions potentielles sont
values sur les diffrents critres pour construire la matrice de jugements
(Tableau 2-1).
C
1
C
2
. . . C
j
. . . C
m
p
1
p
2
. . . p
j
. . . p
m
a
1
a
2
.
.
.
a
i
C
j
(a
i
)
.
.
.
a
m
C
m
(a
m
)
Tableau 2-1: Exemple de Matrice de jugements
o
A = {a
1
, a
2
, . . ., a
m
} reprsente l'ensemble des actions potentielles (ou alternatives),
F = {C
1
, C
2
, . . ., C
m
} reprsente la famille des critres d'valuation, C
j
(a
i
):
l'valuation de l'action potentielle a
i
selon le critre C
j.
Finalement, les informations contenues dans ce tableau sont agrges pour obtenir une
information synthtique. Cette opration ncessite des informations supplmentaires,
reprsentes par des paramtres et des poids.
La construction dun tel modle reprsente un nombre lev doprations. La
validation et la lgitimation effectu sont donc indispensables. La validation a pour
objectif dassurer la cohrente entre un modle et le systme quil est cens
reprsenter.
83
2 2. .4 4 L LE ES S P PR RO OB BL LE EM MA AT TI IQ QU UE ES S D DE E L L' ' A AP PP PR RO OC CH HE E M MU UL LT TI IC CR RI I T TE ER RE E D D' ' A AI ID DE E A A L LA A D DE EC CI IS SI IO ON N
Dans de trs nombreux contextes impliquant une dcision, nous entendons
frquemment les principaux responsables parler de "solution optimale". Soulignons
que, pour parler d'optimum, il faut pouvoir modliser la situation de telle sorte que:
chaque action envisage soit exclusive de toutes les autres,
l'ensemble des actions considres soit fixe une fois pour toutes,
les solutions puissent tre ordonnes de faon incontestable, de la plus
mauvaise la meilleure.
Ce qui n'est pas toujours le cas dans la ralit (notion d'adaptation l'environnement).
L'ensemble A des actions potentielles ne doit pas toujours tre regard comme un
ensemble des actions (solutions) jouissant de ces caractristiques. C'est pourquoi, en
matire d'aide la dcision, il est prfrable, dans bien des cas, de chercher, au moins
au dpart, formuler le problme en termes moins restrictifs. Roy Bernard [89]
propose de distinguer quatre problmatiques, les trois premires sont but perspectif
et concernent respectivement les problmes formuls en terme de choix, de tri, et de
rangement; la dernire est plus modre dans son objectif puisqu'elle est simplement
vocation descriptive. En dpit de son identit propre, elle est parfois contenue
implicitement dans les prcdentes. Nous dcrirons donc ci-aprs en dtail les quatre
problmatiques.
2 2. .4 4. .1 1 P PR RO OB BL LE EM MA AT TI IQ QU UE E
La problmatique est daider choisir une "meilleure" action ou laborer une
procdure de slection. D'un point de vue mathmatiques, la problmatique du choix
consiste poser le problme en terme de recherche d'un sous-ensemble propre des
actions de A, de cardinal aussi faible que possible et contenant la ou les meilleures
actions. C'est par exemple le cas de la problmatique de l'optimisation qui consiste
rechercher les actions qui maximisent une fonction objective.
84
Il convient de remarquer ici aussi que cette formulation s'oriente vers une valuation
relative des lments de A, qui ne garantit, ni le fait que les actions choisies soient
bonnes, ni que les actions rejetes soient mauvaises. Les procdures de choix labores
dans cette optique pourront ventuellement tre employes pour discriminer et ranger
de manire relative, tout ou partie de A, par exemple en appliquant une "fonction de
choix" sur A pour dterminer la classe de tte, puis en appliquant de nouveau cette
fonction de choix sur l'ensemble des actions dlaisses lors de la premire slection
pour dterminer la seconde classe, et ainsi de suite. On pourra itrer ce mcanisme
autant de fois que ncessaire.
Figure 2-2: La problmatique du choix
2 2. .4 4. .2 2 P PR RO OB BL LE EM MA AT TI IQ QU UE E
Elle est daider trier les actions d'aprs des normes ou aider laborer une procdure
d'affectation. Cette formulation ncessite d'avoir pralablement dfini ou dlimit un
certain nombre de catgories d'actions. La problmatique du tri consiste alors
rechercher un protocole d'affectation, permettant de distribuer les actions de A sur
l'ensemble des catgories prdfinis. Idalement cette distribution devrait induire une
g
e
b
a
c
d
f
Ensemble Ensemble des des
Actions Actions
A A
Selection Selection des meilleurs des meilleurs
g
e
c
b
f
d
a
85
partition de A. Nanmoins, il peut arriver qu'une action appartienne plusieurs
catgories ou au contraire aucune des catgories envisages.
Cette formulation, contient clairement dans son nonc, une rfrence un mode
d'volution absolu des actions, et c'est notre avis, le trait caractristique qu'il faut
souligner. La prescription, quant elle, pourra revtir des formes diverses,
dpendantes de la nature des catgories dfinies priori; ce pourra tre selon le cas :
une classification de tout ou partie des lments de A en catgories, non
ordonnes,
une slection des bonnes actions,
un classement absolu de tout ou partie des lments de A (dans le cas de
catgories ordonnes) ce qui nous concerne plus directement.
Figure 2-3 : La problmatique du tri
a a
bb
cc
ee
g g
dd
ff
AA
Ensemble des
Actions
c c
bb
ee f f
a a
d d
gg
Affectation aux catgories
86
2 2. .4 4. .3 3 P PR RO OB BL LE EM MA AT TI IQ QU UE E
Elle est daider ranger les actions selon un ordre de prfrence dcroissant, ou aider
laborer une procdure de classement. D'un point de vue mathmatiques, la
problmatique du rangement consiste poser le problme en terme de recherche d'une
relation binaire transitive, dfinie sur A (ou sur une partie de A), relation refltant
aussi fidlement que possible les prfrences exprimes ou, plus simplement,
susceptible d'entraner une conviction dans le cadre des hypothses de travail
acceptes. Afin d'obtenir des rsultats suffisamment riches, informatifs, et
discriminants, on prfrera, si les donnes le justifient, des relations d'ordre compltes.
Nanmoins, compte tenu de la nature de l'ensemble A, de la part d'imprcision,
d'incertitude, dindtermination qui affecte les donnes, ou encore de la diversit des
points de vue souvent conflictuels qu'il faut prendre en compte, on peut tre amen
refuser de discriminer certaines de ces actions, qui selon les cas, pourront tre
dclares quivalentes ou incomparables. La prise en compte de l'quivalence se
traduit par une partition de A en classes homognes, tandis que celle de
l'incompatibilit se traduit par la prise en compte de relations partielles. Ainsi, la
prescription recherche, dans sa forme la plus gnrale, sera un pr ordre partiel.
Il convient de remarquer que cette formulation, loin de stipuler que l'on doive valuer
les actions, quant leur valeur intrinsque (par exemple en les comparant des normes
du bon, du neutre et du mauvais), s'oriente principalement vers la recherche d'un mode
d'valuation relatif des actions. Cette orientation qui ncessite implicitement de
comparer (directement ou indirectement) les actions entre elles, n'assure pas
ncessairement que les actions situes en tte de classement soient "suffisamment
satisfaisantes", ni bien sr que celles situes en fin de classement soient mauvaises.
87
Figure 2-4 : La problmatique du rangement
2 2. .4 4. .4 4 P PR RO OB BL LE EM MA AT TI IQ QU UE E
La problmatique est de poser le problme en termes limits une description des
actions de l'ensemble A et /ou de leurs consquences, c'est--dire orienter
l'investigation vers la mise en vidence d'informations relatives aux actions
potentielles conues en vue d'aider directement le dcideur les dcouvrir, les
comprendre, les jauger et ce compte tenu du caractre rvisable et /ou transitoire de
A; cette problmatique prpare une forme de recommandation ou de simple
participation visant :
soit prsenter une description systmatique et formalise des actions et
de leurs consquences qualitatives ou quantitatives,
soit proposer l'adoption d'une mthodologie fonde sur une procdure
cognitive convenant une ventuelle utilisation rptitive et /ou
automatise.
A A
e e f f
g g
e e
c c
a a
ff
d d
b b
aa
c c
b b dd
gg
Prordre partiel sur Prordre partiel sur AA
Ensemble Ensemble des des
Actions Actions
88
2 2. .5 5 A AV VA AN NT TA AG GE ES S D DE E L L A AP PP PR RO OC CH HE E D D' 'A AI ID DE E M MU UL LT TI IC CR RI IT TE ER RE E
Par rapport lanalyse monocritre, lapproche multicritre prsente de nombreux
avantages dus essentiellement diffrences fondamentales entre le modle de dcision
monocritre et le modle multicritre. Ces diffrences apparaissent chacun des quatre
niveaux de lactivit daide la dcision dfinis par B. ROY [ROY85].
2 2. .5 5. .1 1 N NI IV VE EA AU U I I : : O OB BJ JE ET T D DE E L LA A D DE EC CI IS SI IO ON N E ET T E ES SP PR RI IT T D DE E L LA A P PR RE ES SC CR RI IP PT TI IO ON N O OU U D DE E L LA A
S SI IM MP PL LE E P PA AR RT TI IC CI IP PA AT TI IO ON N
Elaboration de lensemble des dcisions et choix dune problmatique daide la
dcision. On distingue quatre problmatiques principales en aide multicritre la
dcision :
La problmatique de choix (problmatique ) consiste poser le
problme en termes de choix de la meilleure action ;
Une problmatique de tri (problmatique ) quand il sagit de rpartir
les dcisions des diffrentes catgories ;
La problmatique de rangement (problmatique ) quand il sagit de
ranger les dcisions de la meilleure la moins bonne ;
La problmatique de la description (problmatique ) consiste poser le
problme en termes limits une description des actions et /ou leurs
consquences.
Ainsi, lapproche multicritre envisage des problmatiques autres que celle du choix
de laction optimale, et ce, compte tenu dun ensemble des actions ventuellement
rvisable et /ou transitoire.
89
2 2. .5 5. .2 2 N NI IV VE EA AU U I II I : : A AN NA AL LY YS SE E D DE ES S C CO ON NS SE EQ QU UE EN NC CE ES S E ET T E EL LA AB BO OR RA AT TI IO ON N D DE ES S C CR RI IT TE ER RE ES S
La comparaison de deux actions potentielles repose sur leurs consquences
respectives. Or, celles-ci sont gnralement multiples, htrognes et enchevtres.
Pour rsumer tous les effets dune action en un monocritre, lapproche monocritre
propose de quantifier les consquences des actions dans leurs divers aspects, de les
exprimer dans un mme talon de valeur, puis de les agrger de manire construire
un monocritre. Grce ce dernier, la comparaison deviendra simple car il suffira de
se rfrer aux rsultats de lvaluation de chacune de ces deux actions sur ce critre de
dcision. Laction optimale est celle qui donne au monocritre de jugement la valeur
maximale. Cependant, en privilgiant laspect quantitatif, lapproche unicritre est
amene rejeter les consquences importantes des actions pour la simple raison
quelles sont incommensurables en termes cardinaux et donc difficiles intgrer dans
le monocritre.
De plus, la pratique indique que de trs nombreux problmes sappuient sur la
considration de points de vue multiples, parfois contradictoires et quil est difficile de
reprsenter par un monocritre.
Jugeant la modlisation des prfrences en monocritre dlicate, votre arbitraire,
lapproche multicritre va chercher prendre en compte les diffrents objectifs du
dcideur dans toute leur complexit. A cette fin, elle va retenir dans lanalyse autant de
critres partiels que de buts fixs tout en sassurant que le jeu de critres choisi ne peut
tre rduit un seul critre et donc quil constitue une famille cohrente.
En acceptant la pluralit des critres pour juger une action, lapproche multicritre
russit reflter le systme de valeur exprim par le dcideur, et incorporer dans
lanalyse la complexit des divers points de vue ainsi que les contradictions inhrentes
aux objectifs principaux du dcideur.
Lapproche multicritre prsente galement lavantage daccepter, ct
dinformations quantitatives, des donnes dordre qualitatif. Ce qui lui permet de
90
prendre en considration des consquences de natures diverses. La dmarche des
mthodes multicritre consiste en effet mesurer chacune des consquences de
laction considre dans le systme qui la dcrit le mieux. De ce fait, les effets
intangibles de laction (effets non marchands, qualitatifs et autres) pourront tre
valus de manire plus simple et mieux adapte.
Lvaluation des actions par lapproche multicritre pourra alors tre exhaustive dans
la mesure o lexigence de lharmonisation des consquences ne simpose plus.
2 2. .5 5. .3 3 N NI IV VE EA AU U I II II I : : M MO OD DE EL LI IS SA AT TI IO ON N D DE ES S P PR RE EF FE ER RE EN NC CE ES S G GL LO OB BA AL LE ES S
Etant fonde sur la thorie de loptimisation, lapproche unicritre considre que la
modlisation des prfrences du dcideur doit respecter la contrainte de complte
comparabilit transitive. Elle va alors dfinir, sur lensemble des actions, un systme
relationnel de prfrence caractris par deux relations : la prfrence stricte (P) et
lindiffrence (I).
Deux actions sont alors dites comparables si elles donnent lieu soit la prfrence
stricte de lune soit lindiffrence. Ainsi, ce systme ne tolre aucune hsitation entre
ces deux relations de prfrence. La situation dincomparabilit est donc exclue.
Les relations dindiffrence et de prfrence stricte tant supposes transitives, la
structure de prfrence (I,P) ainsi dfinie sur lensemble des actions est un prordre
complet.
Sur cette base, lapproche unicritre stipule que les prfrences du dcideur peuvent
tre reprsentes par une fonction dvaluation. Il faut entendre par l une fonction F
dfinie sur lensemble des actions A telle que :
Ainsi, si deux actions de A confrent la mme valeur la fonction dvaluation, elles
sont dites indiffrentes, sinon, celle des deux qui fournira le plus grande valeur sera
dite prfre lautre.

'


>

aIb c(b) c(a)
aPb c(b) c(a)
A b a,
91
La construction dune telle fonction permet au dcideur sont, dune part, souvent flous
et incompltement formules et, dautre part, ces prfrences ne sont pas
pralablement fixes : elles peuvent varier dun acteur lautre et voluer tout au long
du processus de dcision. Cest pourquoi, il est difficile de les modliser au moyen
dune fonction dvaluation. De plus, les prfrences du dcideur ne sont pas toujours
transitives.
Ce qui contredit lhypothse de transitivit de la relation dindiffrence. Quant la
relation de prfrence stricte. Condorcet montre que, dans le cas dun problme
multicritre (et /ou multidcideurs), lapplication de la rgle de la majorit pourrait
aboutir un circuit dans la relation de prfrence (le paradoxe de Condorcet illustre
parfaitement la situation) : l encore la transitivit nest pas respecte.
Enfin, la pratique montre que le dcideur peut se trouver dans la situation o il lui est
impossible de comparer deux actions potentielles. En fait, lincomparabilit apparat
lorsque, dans un processus de dcision, lacteur ne dsire pas ou nest pas en mesure
(par manque dinformations) de comparer deux actions possibles ou lorsque les
prfrences du dcideur sont mal dfinies et partiellement contradictoires.
Les mthodes multicritres se contentent souvent de structures dordre intervalle, de
quasi ordre dordre partiel, de pr ordre, de quasi ordre rsultant de la prise en compte
de seuils fixes ou variables dans les relations dindiffrence et /ou de prfrence
stricte.
Parmi ces mthodes, certaines vont mme considrer que la modlisation des
prfrences ncessite lintroduction dans le systme relationnel de prfrence de deux
relations fondamentales : la prfrence faible note Q caractrise la situation o le
dcideur marque une hsitation entre lindiffrence et la prfrence stricte en
comparant deux actions potentielles donnes.
92
Elle correspond selon B. ROY
16
lexistence de raisons claires et positives qui
infirment une prfrence stricte en faveur de lune des deux actions , mais qui sont
insuffisantes pour en dduire une prfrence stricte en faveur de lautre, soit une
indiffrence entre ces deux actions.
Quant lin comparabilit (R), elle traduit labsence de jugement de prfrence entre
deux actions possibles donnes. Elle correspond en fait la situation o aucune des
trois relations de prfrences (indiffrence (I), prfrence faible (Q), prfrence stricte
(P) ne simpose. Il est seulement absolument ncessaire dintroduire la relation din
comparabilit car conclure labsence de comparaison entre certaines actions
constitue une information importante daide la dcision puisque cela permet de
mettre laccent sur les diffrents aspects du problme quil faut approfondir.
Une fois le systme rationnel de prfrence dfini, les mthodes multicritres vont,
pour modliser les prfrences globales
17
du dcideur, adopter lune des trois
approches suivantes :
Lapproche du critre unique de synthse vacuant toute in
comparabilit : elle consiste construire une fonction de valeur (ou
dutilit) par agrgation directe et complte de tous les critres de
dcision en vue de dgager, parmi les actions possibles, la ou les
solutions optimales.
Lapproche du surclassement de synthse acceptant lin
comparabilit : elle consiste tablir une ou plusieurs relations de
surclassement par agrgation intermdiaire et partielle des critres
afin daboutir un tri ou une segmentation ou un classement des
diverses actions potentielles.

16
B. ROY, Mthodologie multicritre daide la dcision.
17
Nous entendons par prfrences globales celles qui tiennent compte de la totalit des consquences
des actions en vue de laide la dcision.
93
Lapproche du jugement local interactif avec itrations essai erreur :
elle repose sur un protocole dinteractions entre le dcideur et le
modlisateur permettent de cheminer vers des lments de solution dans
lensemble A en tenant compte des informations sur les prfrences
locales du dcideur. Lobjectif de cette approche est de dgager une ou
plusieurs actions de compromis.
2 2. .5 5. .4 4 N NI IV VE EA AU U I IV V : : P PR RO OC CE ED DU UR RE E D D I IN NV VE ES ST TI IG GA AT TI IO ON N
Inscrivant sa dmarche danalyse dans le problmatique de loptimisation, lapproche
monocritre a pour objectif la dtermination de laction optimale. En effet, cette
approche se proccupe avant tout du choix de la meilleure action que doit effectuer le
dcideur parmi les solutions possibles sur la base dun critre de dcision unique. Elle
va alors supposer que le dcideur se comporte de manire rationnelle et quil a pour
rgle de conduite loptimisation des rsultats de son comportement. Le modle de
dcision qui en dcoule est celui de mono dcideur, libre, compltement inform,
ayant des objectifs et des prfrences et qui cherche dterminer la solution
rationnelle optimale du problme pos. La dcision peut alors correspondre la
solution dun calcul virtuel du dcideur qui consiste maximiser au sein de lensemble
des actions possibles A la fonction dvaluation f reprsentant les prfrences de celui-
ci. En effet, si les trois contraintes de globalit, de stabilit et de complte
comparabilit transitive sont respectes, alors laction optimale correspond la
solution du modle mathmatique suivant :
Soit a* cette solution, nous aurons f(a*) f(a) ; a A.
Le dcideur, agent rationnel, retiendra la solution fournie par le modle en question.
Cependant, cette conception de loptimisation est trop formelle. En effet, lanalyse
monocritre traduit le problme de la dcision en une structure mathmatiques rigide
et impose au dcideur ce que devraient tre ses prfrences sil veut avoir un
{ } A a ) ( f a optimiser
94
comportement rationnel : laction quil doit entreprendre est en quelque sorte dicte
par la rsolution du problme sous-jacent au modle de dcision.
Ainsi, les prfrences du dcideur ne sont pas voques au niveau du processus
dinvestigation : lanalyse sintressant plutt la formulation mathmatiques dune
rgle de dcision simposant comme conduite rationnelle. Lapproche monocritre
considre donc la dcision comme tant un objet technique : ce qui est largement
critiquable.
Enfin, la thorie da la rationalit, sur laquelle unicritre fonde son modle de dcision,
a t remise en cause par de nombreux auteurs.
En effet, plusieurs tudes montrent que pour appliquer le modle de la rationalit forte,
il faudrait :
que le dcideur ait une capacit cognitive quasi illimite,
que ses objectifs ne soient pas ambigus,
que toutes les informations ncessaires la prise de dcision soient
disponibles,
que les ressources dont dispose le dcideur soient suffisantes,
que les participants la dcision (si le dcideur nest pas unique)
adhrent aux mmes valeurs,
que les contraintes de stabilit, de complte comparabilit transitive
soient respectes.
Le caractre contraignant de ces conditions rend parfois artificiel, voire irraliste, le
modle normatif de la dcision uni critre.
Lanalyse multicritre a pour objet ltude des problmes de dcision ou plusieurs
point de vue, ventuellement conflictuels, qui doivent tre considrs.
95
Or, comme en gnral, il nexiste pas daction qui optimise simultanment tous les
critres la notion de solution optimale na plus de sens.
En fait, lapproche multicritre privilge la notion de consensus. Son objectif est
daboutir une (ou plusieurs) solution(s) satisfaisante(s) au regard de la majorit des
critres et encore acceptable(s) par la minorit restante.
2 2. .6 6 L LE ES S M ME ET TH HO OD DE ES S M MU UL LT TI IC CR RI IT TE ER RE E D D A AI ID DE E A A L LA A D DE EC CI IS SI IO ON N
Ils visent expliciter une famille cohrente de critres qui permet de concevoir,
justifier et transformer les prfrences au sein du processus de dcision. En reposant
leur analyse des actions potentielles sur une multitude de critres et non plus un seul,
ces mthodes prsentent plusieurs avantages par rapport aux mthodes monocritres.
Les mthodes multicritres peuvent tre classes en trois grandes familles de
mthodes, mme si les frontires entre ces familles sont trs floues :
la thorie de lutilit multicritre,
la mthode de surclassement,
les mthodes interactives.
Nous allons vous prsenter de manire succincte ces trois familles de mthodes afin de
dterminer celle dont lapproche est la mieux adapte la slection de partenaires dans
les Pays Voies Dveloppement (PVD).
2 2. .6 6. .1 1 L LA A T TH HE EO OR RI IE E D DE E L L U UT TI IL LI IT TE E M MU UL LT TI I A AT TT TR RI IB BU UT T
Dinspiration anglo-saxonne, la thorie de lutilit multiattribut repose sur laxiome
fondamental suivant : les prfrences du dcideur peuvent tre modlises par une
fonction unique qui agrge tous les points de vue prendre en compte.
Nous aurons donc :
U : U(c
1
, , c
j
, , c
n
)
96
avec c
j
, un critre appartenant la famille des critres F.
La fonction dagrgation complte des critres U est appele fonction de valeur ou
fonction, la thorie de lutilit multiattribut. En supposant lexistence de cette fonction,
la thorie de lutilit multiattribut postule la complte comparabilit transitive. De ce
fait, la structure relationnelle de prfrence quelle dfinit sur lensemble des actions A
est un pr ordre complet.
Aussi, si nous appelons S la relation caractristique de cette structure de prfrence,
nous pouvons tre :
Il en dcoule que le critre de synthse U est un vrai critre
18
.
Par consquence, toute situation ventuelle din comparabilit est exclue et la
transitivit des relations de prfrence est assure.
Le travail de lhomme dtude consistera alors ces fonctions dutilit partir de
principes logiques et dinformations inter critres recueillies auprs du dcideur.
Une fois construite, cette fonction dagrgation permettra lhomme dtude de
rpondre aux questions que pose laide la dcision.
Ainsi,
dans le cadre de P

: il lui faut slectionner les actions potentielles qui
confrent un U une valeur maximum ou proche de ce maximum et
examiner si cette position en tte de classement est robuste face tous
les lments dimprcision, dincertitude, dindtermination prsent
tous niveaux, notamment dans la construction de la fonction
dagrgation U

18
Cela signifie que la structure de prfrence qui le sous-tend est une structure de prordre total.
[ ] aSb c(b) U A b a,
97
dans le cadre de P

: il lui faut faire correspondre chacune des
catgories prdfinies un intervalle de variation de la fonction U
marquant les limites daffectation des actions dans cette catgorie
dans le cadre de P

: il faut essentiellement savoir comment interprter
le classement des actions de A dfinies par le critre U compte tenu des
phnomnes de seuils et surtout du caractre plus ou moins robuste de
ce classement face aux divers lments dimprcision, dincertitude et
dindtermination
19
.
2.6.1.1 La Mthode du Goal Programming
Les techniques de Goal Programming ont t dveloppes par CHARNES et
COOPER
20
pour adapter la programmation mathmatique la rsolution de problmes
concrets. En effet, les chercheurs oprationnels se sont vite aperus de la difficult
construire une seule fonction objective. Ils taient conduits en pratique clater cette
fonction conomique en plusieurs objectifs c
i
quils posaient sous forme de contraintes
en fixant un niveau daspiration c
i
*. Mais comme on la signal propos du modle
niveaux daspiration, il se peut trs bien que le domaine ainsi construit soit vide. Cela
se produit presque invitablement si les objectifs sont dfinis sur des attributs x
i
et non
pas sur des critres car, dans ce cas, tout cart lobjectif ne respecte plus lobjectif x
i
(a) = x
i
* et le systme dquations (x
i
(a) = x
i
*, i = 1, , n) a toutes chances dtre
sans solution.
Principe de base du Goal Programming consiste introduire des variables dcarts par
rapport aux objectifs et de minimiser une fonction linaire ou non de ces carts.

19
B.ROY, Mthodologie multicritre daide la dcision, 1985, pp. 341 342.
20
A. Charnes et W. W. Cooper, 1961, Management models and industrial applications of linear
programming, Vol. 1, Wiley.
98
Soient c
1
, c
2
, , c
n
les critres et soient c* = (c
1
*, c
2
*, , c
n
*) le point idal dans
lespace des critres correspondant au vecteur des niveaux daspiration.
En gnral, c
i
(a) c
i
* a A car le niveau daspiration est trop lev. Il est classique
mais non ncessaire de prendre pour point idal des valeurs c
i
* correspondant
loptimisation du critre c
i
sans tenir compte autres critres :
Plusieurs distances peuvent alors tre utilises. Une distance souvent utilise des
coefficients de pondration prs est la distance de MINKOWSKI :
Pour p = 2, on obtient la distance Euclidienne et la fonction minimiser d est
quadratique en c
i
(a). Par contre, pour p = 1 et p = , la distance correspond la norme
distance en valeur absolue et la norme
pour i = 1, , n.
Dans les deux cas, la fonction d(c(a), c*) devient linaire en c
i
(a). Pour p = 1 par
exemple
On peut alors rsoudre le programme de minimisation de la distance en utilisant les
algorithmes de la programmation linaire ou ceux de la programmation
mathmatiques.
Ainsi, la mthode du goal programming slectionne la solution ralisable qui permet
daccomplir le mieux possible les objectifs du dcideur. En se basant sur la solution
de satisfaction, la technique du goal programming est trs raliste. Cest pourquoi, elle
a fait lobjet de plusieurs applications notamment dans le secteur industriel. Cette
p
n
i
p
i
a c c
/ 1
1
i
*
- -
) ( *) c (a), c d(

'

(a) c max
i
*

i
c
(a)). c (c c*) d(c(a),
i
n
1 i
*
i

n ..., 1, i pour ) ( c Max * c


i
A a
i

a
99
mthode a de plus lavantage dtre trs flexible ; Elle permet ainsi de stimuler de
nombreuses variations dans les contraintes et dans les objectifs prioritaires.
2.6.1.2 La mthode de la somme pondre
Cette mthode consiste agrger les diffrents critres intervenant dans la dcision
laide dun modle linaire. La fonction dutilit scrit alors sous la forme analytique
suivante :
ou p
1
, , p
i
, p
n
sont des valeurs relles comprises entre 0 et 1 que lon appelle coefficients de pondration ou
poids et
Outre les hypothses lies la forme additive de la fonction dagrgation
(indpendance, complte comparabilit transitive), cette mthode suppose :
que les fonctions dutilit partielles sont additives, linaires et
cardinales,
quil y a compensation illimit entre les critres,
et que les taux de substitution entre les critres sont constants.
Pour construire le modle de la somme pondre, il suffira alors de demander au
dcideur de chiffrer limportance quil accorde aux diffrents critres et de traduire ces
importances par des poids dont la valeur est comprise entre 0 et 1. On peut ensuite
procder lestimation des utilits partielles, suivant les critres et dterminer ainsi
lexpression de la fonction dutilit.
Lusage du modle de la somme pondre est trs rpandu. Il nen demeure pas moins
que ce modle connat plusieurs limites :
(a) c ) (
i
1

n
i
i
p a U
1.

i
i
p
100
tout dabord, il repose sur des hypothses trop restrictives et peu
conformes la ralit,
ensuite, les poids attribus aux critres par le dcideur sont
gnralement trop approximatifs. De plus il arrive que laffectation du
poids certains critres pose problme : les dcideurs refusant de se
prononcer sur limportance relative de certains critres. De ce fait, en
recourant une simple pondration des critres pour dfinir la fonction
dutilit, on risque dobtenir des rsultats peu fiables.
enfin, en pratique, on constante un manque de cohrence entre les
paramtres qui dfinissent la fonction dutilit et les prfrences du
dcideur.
En dfinitive, il savre que les hypothses de la mthode de la somme pondre sont
trop contraignantes et que la dfinition quelle donne de la fonction dutilit
multiattribut est bien fragile.
2 2. .6 6. .2 2 L LE ES S M ME ET TH HO OD DE E D DE E S SU UR RC CL LA AS SS SE EM ME EN NT T
Les mthodes de surclassement ont pour objet de progresser vers la modlisation des
prfrences globales sans pour autant de progresser ces dernires dans une fonction de
valeur (ou dutilit). Elles vont donc chercher modliser uniquement la part des
prfrences que lhomme dtude est capable dasseoir avec une objectivit et une
scurit suffisantes.
Selon Schrlig Alain [SCH85], les mthodes de surclassement sont typiques d'une
attitude d'agrgation partielle. Nous rappelons la notion d'une relation de
surclassement suivante:
"Une relation de surclassement est une relation binaire S dfinie dans A telle que aSb
si, tant donn ce que l'on sait des prfrences du dcideur et tant donn la qualit
des valuations des actions et la nature du problme, il y a suffisamment d'arguments
101
pour admettre que a est au moins aussi bon que b, sans qu'il y ait de raison importante
de refuser cette affirmation".
Une mthode de surclassement peut donc tre scinde en deux tapes :
la construction de la relation de surclassement,
l'exploitation en vue de la problmatique.
Lavantage adopte par les mthodes surclassement prsent plusieurs avantages :
Elle se fonde sur le concept de relation surclassent. Or, la relation
surclassement se situe entre deux extrmes.
Les relations imposes par la fonction dutilit qui sont trop absolues.
Ces mthode bases sur la thorie utilit multiattribut enrichissent de
manire excessive les relations de dominance dans le but de construction
une fonction de valeur permettant de comparer deux deux les
diffrentes actions possibles et de ranger de la meilleure la moins
bonne.
Nous allons prsenter, de manire plus dtaille, cette mthode dans le chapitre
suivant.
2 2. .6 6. .3 3 L LE ES S M ME ET TH HO OD DE ES S I IN NT TE ER RA AC CT TI IV VE ES S
Les mthodes interactives sont orientes vers laide la dcision. Elles visent
clairer le dcideur sur son problme en linformant sur les diffrentes actions
potentielles et leurs consquences respectives, ainsi qu lui prsenter des solutions de
compromis possibles. Dans ces mthodes le dcideur est un lment actif de laide la
dcision. Il est en effet invit tout au long du processus mettre des jugements sur les
actions que lui propose lhomme dtude ainsi qu apporter des prcisions sur ses
prfrences.
Aussi, toute mthode interactive se prsente comme une procdure comportant une
alternance dtapes de traitement et dtapes de dialogue.
102
Et, selon la problmatique retenue, ces procdures doivent aboutir :
faire merger dans A un petit nombre dactions que le dcideur
accepte de slectionner (P

),
faire reconnatre pour chaque action de A la catgorie laquelle il
convient, selon le dcideur, de laffecter (P

),
structurer A selon un prordre partiel ou complet conforme aux
prfrences du dcideur (P

),
103
C Ch ha ap pi it tr re e3 3 M ME ET TH HO OD DE ES S D DE E
S SU UR RC CL LA AS SS SE EM ME EN NT T
3 3. .1 1 I IN NT TR RO OD DU UC CT TI IO ON N
Les mthodes de surclassement, ont t dveloppes par le professeur B. Roy, suivant
la topologie qu'il a tabli sur les diffrentes "attitudes", que nous pouvons suivre en
matire d'agrgation des jugements. Ces mthodes visent aider le dcideur choisir
(ELECTRE I et ELECTRE 1S) trier (mthodes de segmentation trichronomique),
ranger (ELECTRE III , ELECTRE IV et PROMETHEE) les actions potentielles en
fonction dobjectifs fixs. Aussi, nous allons prsenter dans ce chapitre les principales
mthodes de surclassement que nous classerons selon les problmatiques auxquelles
elles se rapportent. Mais au pralable, nous allons prciser certaines notions
fondamentales utilises par ces mthodes.
3 3. .2 2 Q QU UE EL LQ QU UE ES S N NO OT TI IO ON NS S F FO ON ND DA AM ME EN NT TA AL LE ES S
Parmi les divers acteurs, nous appellerons intervenants ceux qui, de par leur
intervention, conditionnent directement la dcision en fonction du systme de valeurs
dont ils sont porteurs.
3 3. .2 2. .1 1 L LE ES S A AC CT TI IO ON NS S
En gnral nous constatons que la dfinition des actions (solutions, dcisions) est l'une
des tapes les plus difficiles dans un processus d'aide la dcision (voir pour plus
de dtails [ROY85].
L'ensemble des actions, not A, est l'ensemble des objets, dcisions, candidats, etc.,
que l'on va explorer dans le processus de dcision. Cet ensemble peut tre dfini :
en extension (par numration de ses lments) lorsqu'il est fini et
suffisamment petit;
104
en comprhension (par une proprit caractristique ou par des
contraintes mathmatiques) lorsqu'il est infini ou fini mais trop grand
pour que l'numration en soit possible.
Il se peut, tant donn la complexit des problmes de dcision, que la dfinition de A
se fasse progressivement au cours de la procdure d'aide la dcision.
L'ensemble A peut donc tre :
stable : il est dfini a priori et n'est pas susceptible d'tre chang en
cours de procdure;
volutif : il peut tre modifi en cours de procdure, soit cause des
rsultats intermdiaires, soit parce que le problme de dcision se pose
dans un environnement naturellement changeant (ou les deux
simultanment).
Enfin, il est intressant de souligner les cas o A est :
globalis : chaque lment de A est exclusif de tout autre;
fragment : les rsultats du processus de dcision font intervenir des
combinaisons de plusieurs lments de A.
Remarquons encore que lorsqu'il est dfini en comprhension, l'ensemble A apparat
comme un sous-ensemble plus d'un ensemble grand (ici l'ensemble R
n
).
Remarque : Un mme problme peut tre modlis l'aide de diffrents ensemble A,
et la nature (stable ou volutive, globalise ou fragmente) de cet ensemble en dpend.
En effet, la dfinition de A reflte un ct subjectif de l'expert du domaine sur une
ralit souvent, non objective, difficile cerner. La dfinition de A ne dpend donc pas
seulement du problme de dcision; elle interagit fortement avec les tapes qui vont
suivre, savoir la dfinition de critres et la modlisation des prfrences, le choix de
la problmatique et la mthode d'aide la dcision qui sera applique.
105
3 3. .2 2. .2 2 L LE E C CO ON NC CE EP PT T D DE E C CR RI IT TE ER RE E
Nous dfinissons les critres partir de l'analyse des consquences lmentaires de
chaque action potentielle. L'ensemble des critres, doit tre le plus complet possible,
afin de coller au plus prs avec la ralit, et de ne pas retomber dans les travers du
monocritre, qui ne prsente qu'une vue partielle de cette ralit: nous parlons alors de
conditions d'exhaustivit. Roy Bernard [ROY93] propose de structurer la famille F des
critres, de faon garantir un minimum de cohsion, entre ses lments, et d'assurer
une reprsentation exhaustive mais sans redondance des divers points de vue jugs
pertinents. La famille F est dite cohrente, si elle satisfait les trois proprits
susmentionnes. Toutes ces proprits sont difficiles dmontrer en pratique.
A chaque critre, va correspondre une chelle, qui est dtermine par les diffrents
tats dans lesquels une consquence peut se trouver.
A cette chelle technique va correspondre une chelle de prfrences, qui est la
rsultante de la transformation de l'chelle technique dans le systme de valeurs
propres au problme (c'est--dire, dans le systme de valeurs du dcideur, du
demandeur de l'tude). Cette chelle traduit des valuations techniques en jugements.
Elle donne une mesure subjective de l'action au regard d'un critre.
Nous pouvons confondre ces deux chelles, mais il peut arriver qu'elles divergent;
voire qu'il n'existe aucune chelle technique, ce qui entrane la cration d'une chelle
des prfrences empirique.
Chaque critre reoit un poids. Cela dfinit la notion d'importance relative. En effet,
certains critres peuvent tre considrs comme plus importants que d'autres, un
systme de poids permet de dfinir leur importance relative.
3 3. .2 2. .3 3 L LE E P PO OU UV VO OI IR R D DI IS SC CR RI IM MI IN NA AN NT T D D' ' U UN N C CR RI IT TE ER RE E
Les critres peuvent tre diffrencis par leur pouvoir de discrimination. Le pouvoir
discriminant d'une fonction critre c se rapporte la facult lue ou moins marque
l'homme d'tude lui reconnat pour discriminer des situations de prfrence strict,
106
d'indiffrence et de rfrence faible sur base d'une plus au moins grande importance de
la diffrence entre c(a) et c(b). Aussi, selon le pouvoir de discrimination qu'il possde,
un critre sera qualifi de vrai critre, de quasi critre, de pre-critre ou de pseudo
critre.
3.2.3.1 Les vrai critres
On appelle vrai critre tout critre dont la structure de rfrence sous-jacente est une
structure de pr ordre total.
Aussi, dans le cas d'un vrai critre, on a, pour deux actions (a, b) de A :
c(a) c(b) a I b si c(a) = c(b)
a P b si c(b) > c(a).
Deux actions sont dites indiffrentes selon le critre c si leurs valuations respectives
sur le critre c sont gales.
Dans le cas contraire, l'une des deux actions compares est strictement rfre l'autre.
En effet, toute diffrence positive entre c(a) et c(b) est suppose traduire une
prfrence stricte en faveur de a selon le critre c. On en conclut que tout vrai critre
possde un pouvoir discriminant absolu.
Cependant, en pratique, il apparat que le modle du vrai critre peut conduire des
situations prfrentielles peu probantes. Cela provient essentiellement :
de la part d'imprcision et d'incertitude qui entache l'valuation des
actions potentielles sur les diverses consquences entrant dans le
support d'un critre,
de la perte invitable d'information qui entache l'valuation des actions
potentielles sur les diverses consquences entrant dans le support d'un
critre,
107
de la difficult modliser explicitement certains lments essentiels la
comparaison de deux actions.
Pour rendre compte de ces difficults, l'homme d'tude est amen adjoindre aux
fonctions critres des seuils de discrimination nuanant ainsi leur pouvoir
discriminant.
3.2.3.2 Les quasi critres
Dans le cas d'un quasi critre, l'homme d'tude introduit un seuil d'indiffrence q
indique la valeur en dessous de laquelle toute diffrence entre c(a) et c(b) traduit une
indiffrence entre deux actions a et b. Ainsi, l'homme d'tude admet que de lcart
c(a) - c(b) infrieur q traduit galement une indiffrence entre a et b et que lcart
suprieurs q traduit une prfrence stricte de a par rapport b.
La structure de prfrence sous-jacente ce modle est alors un quasi ordre. Ainsi, le
seuil d'indiffrence q correspond au plus grand cart c(a) - c(b) compatible avec une
situation d'indiffrence entre a et b.
Ce seuil peut tre constant, auquel cas on aura :
a I b c(a) - c(b)| q
a P b c(a) > c(b) + q
ou variable, auquel cas on aura :
a I b c(a) - c(b)| q[c(b)]
a P b c(a) > c(b) + q[c(b)].
La structure de prfrence sous-jacente ce modle est une structure d'ordre
intervalle.
108
3.2.3.3 Les pr critres
C'est un critre auquel est associ un seuil de discrimination : le seuil de rfrence.
Lintroduction de ce seuil permet lhomme dtude de dfinir une zone dhsitation
entre indiffrence et la prfrence stricte : cest la zone de prfrence faible. Par
contre, lindiffrence naura lieu entre deux actions a et b que si leurs performances
obtenues par le critre c sont gales : c(a) = c(b).
Aussi sil existe un cart positif entre c(a) et c(b) infrieur au seuil de prfrence faible
pour a par rapport b. Si par contre cet cart est suprieur p, la relation liant a b est
une relation de prfrence stricte.
Dans ce cas prcis, le systme rationnel de prfrence ainsi dfini une structure de
quasi-ordre orient. Le seuil de prfrence peut galement tre constant ou variable.
3.2.3.4 Les pseudo critres
Nous parlons de pseudo critre lorsque lhomme dtude fait intervenir deux seuils ce
discrimination distincts :
un seuil dindiffrence associ au critre c qui indique la limite
suprieure en dessous de laquelle le dcideur marque une indiffrence
nette entre deux actions potentielles,
et un seuil de prfrence au-dessus duquel le dcideur montre une
prfrence stricte au profit dune de ces deux actions compares.
Ainsi, une zone dhsitation entre la prfrence stricte et lindiffrence est dfinie :
cest la zone de prfrence faible (voir Figure 3-1).
109
Figure 3-1: Reprsentation du pseudo critre
3 3. .2 2. .4 4 L LA A C CO OH HE ER RE EN NC CE E D DE ES S C CR RI IT TE ER RE ES S
Dans le cadre dun problme multicritre plusieurs critres doivent tre prise en
considration par lhomme dtude dans le processus de dcision. Soit F la famille
regroupant les n critres retenus par le dcideur. Cette famille doit tre dfinie de telle
sorte que toutes les facettes du problme soient reprsentes sans quil y ait
redondance. Ce qui constitue la partie la plus dlicate dun problme de dcision.
Pour que la famille de critres choisie constitue un systme de rfrence fondamental
permettant de reprsenter, de btir, de discuter et de modliser les prfrences globales
du dcideur, elle doit tre cohrente. A cette fin, F doit remplir les trois exigences
suivantes:
exigence dexhaustivit,
exigence de cohsion,
et exigence de redondance.
Si ces trois exigences sont vrifies, nous disons la famille critres F est cohrente.
b Q a b I a b P a
Prfrence
Ci (a) Ci(a) + qi(ci(a)) Ci(a) + pi(qi(a))
Ci(b)
110
3.2.4.1 Exigence dExhaustivite
Sil y a galit des performances sur tous les critres constituant F pour deux actions
(a, b) de A alors il nexiste pas dargument, parmi les critres omis par lhomme
dtude, susceptible de remettre en cause la situation dindiffrences entre a et b.
3.2.4.2 Exigence de Cohsion
Le rle attribu chaque critre localement, au niveau des prfrences restreintes a son
niveau de signification, doit tre cohrent avec le rle dvolu globalement la famille
F au niveau des prfrences globales. Cette exigence impose en particulier le respect
du principe de dominance : en augmentant la satisfaction sur un seul critre, les autres
restant inchangs, la prfrences globale augmente.
3.2.4.3 Exigence de Non-redondance
Cette condition vise liminer les critres superflus. Pour ce faire, il faudrait vrifier
que F ne comporte aucun critre redondant en ce sens que le retrait de nimporte quel
critre de F dfinit une famille qui met en dfaut lune au moins des deux exigences
prcdentes.
3 3. .2 2. .5 5 L LA A M MO OD DE EL LI IS SA AT TI IO ON N D DE ES S P PR RE EF FE ER RE EN NC CE ES S
Le concept classique de relation binaire, qui sert dcrire la prsence ou l'absence
d'une proprit quelconque des liens, qui unit deux objets, est parfaitement adapte la
modlisation. En ce qui concerne notre tude, nous utilisons les quatre relations
suivantes : Indiffrence, prfrence stricte, prfrence faible et incomparabilit. Leurs
dfinitions n'impliquent pas la transitivit, elles sont illustres dans le Tableau 3-1:
111
S SI IT TU UA AT TI IO ON N D D F FI IN NI IT TI IO ON N R RE EL LA AT TI IO ON N B BI IN NA AI IR RE E
Indiffrence
Elle correspond l'existence de raisons claires
et positives, qui justifient une quivalence
entre les deux actions
I : relation symtrique et
rflexive
Prfrence stricte
Elle correspond l'existence de raisons claires
et positives, qui justifient une prfrence
significative en faveur de l'une (identifie) des
deux actions
P : relation asymtrique
(irrflexive)
Prfrence faible
Elle correspond l'existence de raisons claires
et positives qui infirment une prfrence stricte
en faveur de l'une (identifie) des deux actions,
mais ces raisons sont insuffisantes pour en
dduire soit une prfrence stricte en faveur de
l'autre, soit une indiffrence entre ces deux
actions (ces raisons ne permettent donc pas
d'isoler l'une des deux situations prcdentes
comme tant la seule approprie)
Q : relation asymtrique
(irrflexive)
Incomparabilit
Elle correspond l'absence de raisons claires et
positives justifiant l'une des trois situations
prcdentes
R : relation symtrique irrflexive
Tableau 3-1: Modle de prfrence
En ce qui concerne la relation de surclassement S (qui elle aussi n'est pas
ncessairement transitive) intervenant dans la modlisation des prfrences
relativement deux actions potentielles a, b. Une telle relation (S) est illustre dans le
tableau suivant:
112
S SI IT TU UA AT TI IO ON N D D F FI IN NI IT TI IO ON N R RE EL LA AT TI IO ON N B BI IN NA AI IR RE E
Surclassement
Elle correspond l'existence de raisons
claires et positives qui justifient soit une
prfrence, soit une prsomption de
prfrence en faveur de l'une (identifie)
des deux actions, mais sans qu'une
sparation significative ne soit tablie entre
les situations de prfrence stricte, de
prfrence faible et d'indiffrence
S: aSb aPb ou aQb ou aIb
Tableau 3-2 : Modle de surclassement
Un critre est un outil permettant de comparer des actions selon un axe de signification
considr. Ce critres sont ceux autour desquels les acteurs du processus de dcision
justifient, transforment et argumentent leurs prfrences. Ds lors, il apparat que les
critres sont la base de la prise de dcision. Chacun de ces critres correspond une
fonction dfinie dans A, prenant ses valeurs dans lensemble des rels, et dont lobjet
est de reprsenter les prfrences du dcideur selon un point de vue donn.
3 3. .3 3 L LE ES S M ME ET TH HO OD DE ES S E EL LE EC CT TR RE E
La mthode ELECTRE (ELimination Et Choix Traduisant la REalit), ou plutt les
diffrentes versions de la mthode ELECTRE sont bien connues en France et en
Europe. Nous commenons tout dabord par exposer les caractristiques des mthodes
ELECTRE.
3 3. .2 2. .1 1 C CA AR RA AC CT TE ER RI IS ST TI IQ QU UE ES S P PR RI IN NC CI IP PA AL LE ES S D DE ES S M ME ET TH HO OD DE ES S E EL LE EC CT TR RE E
Les principales caractristiques des versions de base sont rsumes dans le
tableau suivant.
113
M M T TH HO OD DE E E EL LE EC CT TR RE E I I I IS S T TR RI I I II I I II II I I IV V
P PR RO OB BL L M MA AT TI IQ QU UE E
P PR RO OC C D DU UR RE E
R R S S U UL LT TA AT T

Slection
Choix

Affection
Tri

Classement
Rangement
H HY YP PO OT TH H S S E E D DE E
S S U UR RC CL LA AS S S S E EM ME EN NT T
Oui Non
C CR RI IT T R RE ES S
Vrai Pseudo Vrai Pseudo
S SE EU UI IL L D DE E C CO ON NC CO OR RD DA AN NC CE E
S SE EU UI IL L D DE E D DI IS S C CO OR RD DA AN NC CE E
S SE EU UI IL L D D I IN ND DI IF FF F R RE EN NC CE E
S SE EU UI IL L D DE E P PR R F F R RE EN NC CE E
S SE EU UI IL L D DE E V VE ET TO O
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
D DE EG GR R S S D DE E C CR R D DI IB BI IL LI IT T x x x
P PO OI ID DS S Oui Non
S SU UR RC CL LA AS SS S E EM ME EN NT T I IN NI IT TI IA AL L
F FI IN NA AL L
Net
Net
Flou
Net
Flou
Flou
Net
Net
Flou
Flou
E EX XP PL LO OI IT TA AT TI IO ON N D DU U
S S U UR RC CL LA AS S S S E EM ME EN NT T
Recherche du
noyau
Affect.
Optim./
Pessim.
Classemt.
Direct et
Inverse
Distillation ascendante
Et descendante
R R S S U UL LT TA AT T
I IN NT TE ER RM M D DI IA AI IR RE E
F FI IN NA AL L
1 noyau
2 affect.
Compltes
1 affect.
Partielle
2 prordres complets
1 prordre partiel
Tableau 3-3 : Caractristiques dtailles des version de base
On peut rsumer ces caractristiques principales des mthodes ELECTRE suivant le
Tableau 3-4.
114
PROBLMATIQUE
SURCLASSEMENT CRITRE
Net Vrai-critre I - II -
Flou Pseudo-critre I S TRI III, IV -
Tableau 3-4 : Rsum des caractristiques principales des mthodes ELECTRE
3 3. .2 2. .2 2 P PR RO OC CE ED DU UR RE E D DE E C CH HO OI IX X D D U UN NE E M ME ET TH HO OD DE E E EL LE EC CT TR RE E
Au moment de choisir une mthode, il convient de se rappeler les deux points
suivants :
il faut hirarchiser les choix, en commenant par la problmatique et le
type de critre, puis la mthode (Tableau 3-4 et Figure 3-1), enfin la
version,
il nest pas ncessaire de choisir une mthode parmi les mthodes
ELECTRE ds le dbut de ltude. Ceci nest ncessaire que lorsque la
matrice des valuations est remplie.
115
Figure 3-2: Procdure de choix dune mthode ELECTRE
Source : Maystre L. Yves, Pictet J., Simos J., Mthodes multicritre ELECTRE
Nous allons choisir le mthode ELECTRE I pour rsoudre le problme du choix des
partenaires dans notre travaille et nous expliquerons ce mthode plus dtaille dans le
paragraphe suivant.
3 3. .2 2. .3 3 D DE ER RO OU UL LE EM ME EN NT T D DU U P PR RO OC CE ES SS SU US S D D A AI ID DE E A A L LA A D DE EC CI IS SI IO ON N
Le processus daide la dcision comprend un certain nombre dtapes, comme le
montre lexemple dtaill de la figure suivante.
Base du jugement
des actions
Poids impossibles
dterminer
Relation de
surclassement
Relation de
surclassement
Possibilit de
dfinir des actions
de rfrence
ELECTRE
I
ELECTRE
I S
ELECTRE
II
ELECTRE
III
ELECTRE
IV
ELECTRE
TRI
Actions identifier
Incomparables
et non domines
Les meilleurs
nette
floue
nette
floue
oui oui
non
Relations entre elles
Valeur
intrinsque
non
116
Figure 3-3 : Droulement du processus daide la dcision
Source : Maystre L. Yves, Pictet J., Simos J., Mthodes multicritre ELECTRE
Cette figure montre bien la ncessit de dialogue entre lhomme dtude et le dcideur.
Lorsque le nombre de dcideurs est important et leurs positions respectives opposes,
le processus daide la dcision se transforme en processus de ngociation.
Les propositions de lhomme dtude doivent tre connues pour faire ragir le
dcideur. Habituellement, la discussion sur les actions potentielles prcde celle sur les
critres, car cest au moment o les diffrences entre les actions sont claires quil est
possible de dfinir les critres pertinents pour diffrencier ces actions.
HOMME DTUDE
Etudes de base
Proposition dactions
potentielles
Proposition de
critres
Evaluation des actions
potentielles
Proposition dune
mthode ELECTRE
Fixation des valeurs
des paramtres
Proposition des
analyses de sensibilit
Application de la
mthode ELECTRE
Recommandation
DCIDEUR(S)
Choix des actions
potentielles
Choix des critres
Validation des
valuation
Acceptation de la
mthode ELECTRE
Choix des
analyses de sensibilit
Pondration des critres
Dcision
Intgration
des valuations
contestes
117
3 3. .2 2. .4 4 L LA A M ME ET TH HO OD DE E E EL LE EC CT TR RE E I I
a a. . P Pr ri i n nc ci i p pe e d de e l l a a m m t th ho od de e
Cette mthode a t construite pour des problmes de choix multicritre (problme de
choix ou problmatique a) : dans ce but, elle vise obtenir un sous-ensemble N
d'actions (o N A) tel que toute action qui n'est pas dans N (donc A\N) est
surclasse par au moins une action de N. Ce sous-ensemble (qu'on rendra aussi petit
que possible), n'est donc pas l'ensemble des bonnes actions, mais c'est l'ensemble dans
lequel se trouve certainement le meilleur compromis cherch. La construction de la
relation de surclassement s'inspire de la rgle de Condorcet
21
.
La relation de surclassement est donc soumise deux types de condition :
concordance : une majorit de critres doit se dgager en faveur de
l'action surclassante,
discordance : dans la minorit des critres, il ne faut pas qu'il existe une
trop forte pression en faveur d'un surclassement inverse.
b. La construction de la relation de surclassement
L'algorithme d'ELECTRE I est reprsent par la figure 6. Avec d'ELECTRE I, il n'est
pas possible de travailler avec les valeur originales (ou vraies). Toutes les donnes
vont tre traduites en notes selon une chelle propre chaque critre : la grandeur de
l'chelle dpendra de l'importance accorde la discordance sur ce critre.

21
"Une action en surclasse une autre si elle est au moins aussi bonne que l'autre relativement une
majorit de critres, sans tre trop nettement plus mauvaise que cette autre relativement aux autres
critres".
118
b b. .1 1 C Co on nd di i t ti i o on n d de e c co on nc co or rd da an nc ce e
L'indice de concordance c(a,b) est calcul comme suit :
c(a,b) =
1
P

j j a b
p
j j C C
: ( ) ( )

o P =
j
j
n
p

1
et c(a,b) [ 0,1 ].
Cet indice mesure en quelque sorte les arguments en faveur de l'affirmation
prcdente.
b b. .2 2 C Co on nd di i t ti i o on n d de e d di i s sc co or rd da an nc ce e
Un indice de discordance est dfini comme suit :
d(a,b) =
[ ]

'

sinon, , (a) C - (b) C max
1
j, (b), C (a) C si 0,
j j
j
j j

o
j
est l'amplitude d'autant plus grande que la prfrence de b sur a tait forte sur au
moins un critre. Il varie, lui aussi, entre 0 et 1. Nous voyons cependant que cet indice
ne peut tre utilis que si les diffrences C
j
(b) - C
j
(a) ont un sens (ce qui exclut les
critres qualitatifs) et sont comparables d'un critre l'autre.
Ayant alors dfini un seuil de concordance $ c (relativement grand) et, si ncessaire, un
seuil de discordance
$
d (relativement petit), nous dfinissons la relation de
surclassement S ainsi une action a surclasse une action b si, d'une part, les critres pour
lesquels l'action a est au moins aussi bonne que l'action b sont suffisamment
importants et si, d'autre part, le a pris en considration des critres restants n'entrane
pas une opposition trop vigoureuse cette proposition. Cette dfinition assez vague
exprime par les deux conditions suivantes :
aSb ssi
c(a,b)
d(a, b) d

'

$
$
c
ou
119
aSb ssi
c(a, b) c ,
(Cj(a),Cj(b)) Dj, j,

'

$
suivant la faon dont a t dfinie la discordance.
c. L'exploitation de la relation de surclassement
Ayant la relation de surclassement S, que l'on peut reprsenter par un graphe dont les
sommets sont les actions, nous recherchons un sous ensemble N d'actions tel que :
b A\N, a N : aSb,
a, b N, a / S b.
Nous recherchons donc, un sous ensemble N (N A) d'actions, tel que toute action
qui n'est pas dans N (donc dans A\N), est surclasse par au moins une action de N, et
les actions de N sont incomparables entre elles (cette deuxime condition permet de
rendre N minimal pour l'inclusion). En thorie des graphes, qui reprsente la relation
de surclassement par un graphe orient dans lequel les nuds reprsentent les actions,
et les arcs reprsentent la relation de surclassement.
Il est clair que toute action dans A\N est surclasse par au moins une action dans A.
Des algorithmes existent pour le dterminer. Rappelons galement que si le graphe est
sans circuit, le noyau existe et unique. Une technique possible consiste donc rduire
les circuits du graphe initial (c'est dire remplacer chaque circuit par un lment
unique, ce qui revient considrer comme ex-quo les actions du circuit), mais cette
opration peut liminer une bonne partie de l'information contenue dans la relation de
surclassement.
Selon Vincke Philippe [VINC89], pour voluer vers le meilleur compromis, il reste
alors analyser de faon plus fine les actions du noyau. En pratique, il est conseill de
faire varier les paramtres de la mthode (p
i
, $ c,
$
d ) et d'tudier la robustesse du rsultat
par rapport ces variations. Cette analyse de robustesse peut galement servir
dpartager les actions du noyau.
120
En pratique, dans les applications, nous (HE et Dcideur) essayons de jouer sur les
valeurs du couple ($ c,
$
d ), afin de tirer le maximum d'informations sur les noyaux
possibles, ceci se fait souvent par incrmentation de $ c et dcrmentation de
$
d , en
ayant ( $ c + a,
$
d - b) o $ c + a [0,1] et
$
d - b [0,1], ou alors dcrmentation de $ c et
incrmentation de
$
d , en ayant ( $ c - a,
$
d + b) o $ c - a [0,1] et
$
d + b [0,1]. Il
correspond la recherche d'un meilleur compromis. L'idal est d'aboutir a un ensemble
N singleton (malheureusement ce n'est pas toujours le cas en pratique).
L'algorithme ELECTRE I est reprsent par la Figure 3-4ci-dessous.
Figure 3-4 : Organigramme d'ELECTRE I
Matrice des jugements
Problme
Objectifs
ELECTRE I
Ensemble des
actions
potentielles
Famille cohrente de
vrai-critre
Dtermination dun sous-ensemble
des actions parmi lequelles
se trouve la meilleure action
Matrice de concordance
Matrice de discordance
Seuils de surclassement
Relation de surclassement
net (oui, non)
Hypothse de surclassement
Choix dune
mthode
121
P PA AR RT TI IE E I II II I A AP PP PL LI IC CA AT TI IO ON N D DE E
L L I IN NT TE EG GR RA AT TI IO ON N E EN NT TR RE E L L A AP PP PR RO OC CH HE E
D D A AI ID DE E A A L LA A D DE EC CI IS SI IO ON N M MU UL LT TI ID DE EC CI ID DE EU UR R
E ET T D DE E L LA A V VE EI IL LL LE E S ST TR RA AT TE EG GI IG GI IQ QU UE E
122
C CH HA AP PI IT TR RE E1 1 P PR RE ES SE EN NT TA AT TI IO ON N D DE E L L I IN ND DO ON NE ES SI IE E
1 1. .1 1 L LE E C CA AD DR RE E G GE EO OG GR RA AP PH HI IQ QU UE E
LIndonsie est le plus vaste archipel du monde. Il comprend 5 les principales et
environ 30 archipels, totalisant 13.667 les et lots, dont 6.000 ne sont pas habits.
Larchipel Indonsien forme un carrefour entre les deux ocans Pacifique et Indien, et
constitue un pont entre les deux continents, lAsie et lOcanie Australie. En raison de
sa position stratgique, les systmes culturels, sociaux politiques et conomiques de
lIndonsie ont toujours t conditionns par sa position gographique.
Les surfaces merges couvrent environ 1,9 million de km
2
mais les zones maritimes
qui entourent ces eaux territoriales sur lesquelles la souverainet indonsienne a t
officiellement reconnue (3 millions de km
2
) et les zones conomiques (3 millions de
km
2
supplmentaires) sur lesquelles le pays dispose dun droit dexploitation exclusif,
aboutissent classer lIndonsie parmi les pays gants de la plante, aprs la Chine, les
Etats-Unis, le Brsil et lAustralie.
1 1. .2 2 L L E EC CO ON NO OM MI IE E I IN ND DO ON NE ES SI IE EN NN NE E
Faire en sorte que le secteur priv joue un rle de plus en plus important dans
lconomie du pays est un des tous premiers objectifs de lIndonsie. Le pays cherche
renforcer son infrastructure sociale et physique afin de rejoindre les pays
nouvellement industrialiss. Les rsultats des rforms encouragent le gouvernement
dvelopper une vraie conomie de march.
Pour garantir que le pays continuer attirer des investisseurs privs, les planificateurs
de lconomie indonsienne du Sixime Cabinet de Dveloppement ont continu le
processus de drglementation de lconomie tout en respectant une certaine prudence
montaire et fiscale.
Nous remarquons particulirement dans le Tableau 1-1, l'augmentation de la
population d'Indonsie de 167,6 millions en 1993 216,6 millions en 1998.
123
I IN ND DI IC CA AT TE EU UR R 1 19 99 93 3 1 19 99 94 4 1 19 99 95 5 1 19 99 96 6 1 19 99 97 7 1 19 99 98 8
Population (millions)
Taux de croissance annuel (%)
Taux dinflation annuel (%)
Taux dintrt investissement
(%)
Taux de change moyen
(Rp./US$)
Exportations (millions US$)
Importations (millions US$)
187,6
6,5
9,8
17,1
2.087,7
36.823,0
28.327,8
190,7
7,2
9,2
15,0
2.160,8
40.053,4
31.983,5
193,8
8,2
8,6
15,8
2.248,6
45.418,0
40.628,7
198,3
7,8
6,5
16,5
2.342,3
49.814,7
42.928,5
213,0 *)
5,0 *)
11,1
17,6
4.650,0
53.443,6
41.679,8
216,6 *)
-13,1 **)
77,63
40-50
7.527 ***)
44.976,8 ***)
24.865,9 ***)
Tableau 1-1 : Evolution de l'Indicateur dconomie de lIndonsie
Source: Centre d'agence statistique, Banque d'Indonsie
L'conomie indonsienne est en croissance rapide depuis plus de 20 ans, un
phnomne qui n'est pas sans gnrer des dsquilibres, notamment en matire
d'inflation. Des signes manifestes de surchauffe sont apparus en 1995, en particulier
une acclration du rythme de la croissance (de 7,2% 8,2% en l'espace d'un an) et de
l'inflation (de 8,6% 9,2%).
1 1. .3 3 S ST TR RU UC CT TU UR RE E D DE E L L E EC CO ON NO OM MI I E E
Les principales activits conomique de lIndonsie sont lagriculture, la sylviculture,
lexploitation du ptrole et des ressources en minerais, les biens manufacturs, le
commerce de gros et de dtail, et un secteur tertiaire en pleine expansion. Les profits
conomiques ont t favoriss par une infrastructure toujours plus adapte et
perfectionne et par un environnement rgulateur qui encourage lentreprise.
Lconomie du pays est mixte c'est dire que le secteur priv et public mnent tous
les deux des activits productives. Outre la rglementation et la gestion de lconomie,
124
le gouvernement simplique directement dans lconomie par lintermdiaire
dentreprises nationales.
La politique de dveloppement conomique qui a t mene depuis bientt 30 ans est
incontestablement un succs mme si cette croissance rapide a invitablement gnr
dimportants carts sociaux.
1 1. .4 4 L L A AG GE EN NC CE E D DE ES S I IN ND DU US ST TR RI I E ES S S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE ES S
Les industries stratgiques jouent un rle important essentiel dans le dveloppement de
technologies de lIndonsie dans le secteur du transport, de linformation, de la
tlcommunication, et de llectronique.
Le gouvernement Indonsien a cre BPIS
2222
pour grer les industries stratgiques
propres. Son cadre est bas sur le concept industriel de dveloppement sur quatre axes
du procd de Transfert de Technologie et de Transformation Industrielle. Le procd
dindustrialisation a pour but de rendre lIndonsie indpendante et comptitive. Les
quatre axes de Transfert de Technologie sont :
Acqurir des technologies d'expertise pour la valeur ajoute des
procds, dans un contexte de march - orient produits,
Intgrer l'existant des technologies en fabriquant nouveaux produits,
Dvelopper de nouvelles technologies en concevant l'ingnierie et en
fabricant de nouveaux produits,
Les aptitudes croissantes de la recherche fondamentale qui permettent
des innovations et le dveloppement de nouvelles technologies. La
technologie est devenue un capital important d'industrie, et dans le cas
de l'Indonsie, un lment vital dans la politique et pour le

22
BPIS est un Agence pour des Industrie Stratgiques et a t cre en 1989.
125
dveloppement ncessaire pour rejoindre les rangs des nations
industrielles.
La Figure 1-1, montre que les secteurs d'activits de l'Agence des Industries
Stratgiques (BPIS) en Indonsie sont la fabrication, l'ingnierie et le commerce.
Figure 1-1 : L'Agence des Industries Stratgiques (BPIS)
Les industries stratgiques (BMUN-IS) sont aussi pionnires dans la fabrication de
produits comptitifs qui donnent aux autres entreprises (notamment priv) l'occasion
de participer comme soutien des industries. Les industries BUMN-IS doivent conduire
et accrotre la capacit industrielle Indonsienne par des innovations et de l'expertise
technologique. Le BPIS coordonne ces industries pour obtenir une meilleure
comptitivit et excellence technologique.
Industrie
d'quipement lourd,
de la forge et de la
mcanique
Industrie de
l'lectronique et des
tlcommunications
BPIS
Industrie de la
Finance et
du commerce
Fabrication
Fabrication
Fabrication Fabrication
Commerce
Industrie de
l'engineering
et du design
Industrie des
combustibles et
d'explosifs
Fabrication Fabrication Fabrication
Fabrication Engineering
B. P. I. S.
: :
8 Fabrication
1 Engineering
1 Commerce
Industrie du
transport
Industrie
maritime
Industrie
aronautique
Industrie
de l'nergie
Industrie de
l'acier
126
PT PT
P A L P A L
PT PT
I P T N I P T N
PT PT
KRAKAT AU KRAKAT AU
STEEL STEEL
PT PT
I N T I I N T I
PT PT
PI NDAD PI NDAD
PT PT
LEN LEN
I NDUST RI I NDUST RI
PT PT
BARAT A BARAT A
PT PT
B B B I B I
PT PT
DAHANA DAHANA
PT PT
I N K A I N K A
B P I S B P I S
(L' Age nc e
de s I ndust r i e s
St r a t gi que s)
Figure 1-2: Le Groupe des Industries Stratgiques
Cette agence BUMNIS qui est un groupe d'affaires diverses d'approximativement 11
Trillion rupiah
23
(Rp.). Elle emploie un total de 46.000 personnes avec un nombre
total de 17 usines et 36 entreprises affilies. Elle est implique dans 17 groupes
industriels, savoir : larospatiale, le maritime, le transport urbain, l'armement, les
explosifs, la fabrication des machines, lquipement lourd, le jet et le travail de forge,
l'lectricit, llectronique, la tlcommunication, le fer et lacier, lquipement
industriel et la biotechnologie, et aussi la finance et le commerce.
Les dix entreprises tatises considres comme industries stratgiques, sont conues
pour devenir le centre d'excellence dans chaque secteur de production. Ces sont les
suivantes:
PT. PAL, est une socit maritime et leur produits comme les vaisseaux
commerants (ptrolier, cargaison, passager), gnie gnral et
maintenance, etc.

23
Un Francs est peu prs quivalent 1100 rupiah.
127
PT. IPTN est une socit d'aronautique et leurs produits comme laile
fixe, laile rotative, les composants, lentretien du moteur, entretien des
avions, etc.
PT. BOMA BISMA INDRA est une entreprise de fabrication de moteurs
diesels, des quipements de conversion d'nergie et des matriaux
industriels.
PT. PINDAD est une socit darmement et leurs produits sont des
produits du travail de la forge et des outils de la mcanique et autres.
PT. DAHANA, est une entreprise de fabrication des explosifs et des
combustibles.
PT. BARATA INDONSIA, cest une socit de fabrication des
quipements industries tel que les tracteurs, les roues solides, les
moulins sucre, tours, etc.
PT.INKA est une entreprise ferroviaire (locomotive, autocar, bus, etc.).
PT. KRAKATAU STEEL est une socit de fabrication et transformation
de l'acier.
PT. INTI est une entreprise de tlcommunication et d'information
comme laiguillage, les bornes, la transmission, etc.
PT. LEN, est une entreprise de l'lectronique professionnelle et de
lindustrie des composantes et de leurs produits, de la transmission et
du matriel de la radiodiffusion, du systme du contrle, et de la dfense
lectronique maritime.
128
Les devoirs principaux de BPIS sont :
fournir le soutien technique pour les industries stratgiques, amliorer
leur productivit, leur efficacit, et leur accomplissements
technologiques,
Organiser la mise en uvre politique en grant les industries
stratgiques mais aussi les corporations productives et intgratives, et
Surveiller la gestion des industries stratgiques.
Parmi de ces socits industrielles stratgiques, nous prsentons la socit maritime
PAL dans le but de situer notre travail et de lapplique sur ses activits et ses objectifs.
PT. PAL est un parmi la plus grande et la plus moderne des industries de la
construction navale dans la rgion du Sud-est Asiatique, tablie en 1939 par le nom de
"Etablissement Marine" (ME). En 1949 il tait cde au Gouvernement Indonsien et
tait renomme PT PAL (Penataran Angkatan Laut). En 1980, cette entreprise entrait
dans le technologique maritime moderne sous la coordination de l'agence pour des
Industries Stratgiques (BPIS).
PT. PAL offre une gamme du produit de vaisseaux marchands et navals, plates-
formes, moteurs diesel, et units chimiques.
Cette socit travaille beaucoup sur les accords de transfert de technologie avec
diffrent pays tels que les USA, lAllemagne et la Belgique.
1 1. .5 5 L LE ES S P PR RO OC CE ES SS SU US S D DE EC CI IS SI IO ON NN NE EL LS S E EN N I IN ND DO ON NE ES SI IE E
Les mentalits voluent rapidement avec lurbanisation acclre du pays (lune des
plus rapides dAsie). LIndonsie comptera 60 millions sur 200 millions de citadins en
lan 2000 alors que le pays tait essentiellement rural il y a 20 ans. Cette volution est
invitablement accompagne par un progressif changement des modes de vie, des
rapports sociaux, et des rapports professionnels en raison dune exposition croissante
des mdias occidentaux dans les foyers indonsiens, ou tout simplement loccasion
129
dune cohabitation journalire dans les lieux de travail entre autochtones et trangers,
de plus en plus nombreux en Indonsie.
Les comportements socioculturels et les rapports de la socit indonsienne avec
largent sont complexes en raison de la diversit ethno-culturelle du pays et,
notamment, de la prsence au sein de la population autochtone dune minorit sino-
indonsienne (3 % population totale) mais conomiquement incontournable (elle
contrle 75 % de la vie conomique du pays.
La majorit des Indonsiens Pribumi (autochtones) ruraux, ou provinciaux, sont
encore fortement imprgns dune culture traditionnelle. En revanche, pour les citadins
Pribumi en majorit issus de milieux provinciaux javanais, leurs comportements
traditionnels sont dgrades selon la dure de leur installation dans les grandes villes,
principalement Jakarta, et leur degr dexposition linfluence matrialiste
occidentale. Il nest donc pas inutile de connatre les traditions culturelles locales,
notamment javanaises, sans lesquelles, encore aujourdhui, il serait parfois bien
difficile de comprendre les comportements indonsiens dans les rapports
professionnels de tous les jours ou loccasion de certaines ngociations
commerciales.
La culture traditionnelle javanaise privilgie les valeurs spirituelles telles que le
bonheur et lintgration harmonieuse de lindividu son environnement social, de
prfrence aux biens purement matriels. En consquence, lharmonie sociale est plus
importance que la richesse. Sa conception est donc loppos de lindividualisme
occidental. Do la surprenante rsilience des liens familiaux et souvent une
soumission naturelle de lindividu aux parents, plus lentretien de liens trs forts
sentiment dappartenance de lindividu une communaut quil a le devoir de servir.
LIndonsien se considre comme le membre dune communaut. Ce trait social nest
dailleurs pas spcifiquement javanais mais se retrouve dans la plupart des
communauts et groupes ethniques peuplant larchipel.
LAdat ou la loi sociale qui gouverne les traditions socioculturelles du groupe
recommande en gnral un code de conduite de lindividu, rgissant son
130
comportement social et tablissant un quilibre entre les accomplissements
intellectuels, spirituels et matriels ou physiques.
On retrouve en Indonsie des liens dautorit et de subordination de trois types :
traditionnel, charismatique ou simplement rationnel. Les premiers correspondent aux
structures sociales traditionnels rgies par lAdat et sont mis en uvre par des
aristocraties locales ou des chefs tribaux, les seconds par les chefs spirituels ayant la
confiance dune population, dont ils garantissent la scurit et le bien-tre ; quant au
troisime type de relations, il correspond au chef nomm ou lu en application dun
contrat ou dun programme dfinissant des droits et obligations.
Les Indonsiens vitent en gnral les dbats ou confrontations conduisant lune des
parties en prsence gagner ouvertement face un vaincu ou un perdant .
Les diffrences dopinion ne doivent jamais conduire un rsultat aussi tranch, mais
doivent plutt faire lobjet dune patiente concertation, de faon aboutir un
consensus acceptable par les parties en prsence. En effet, il est discourtois et mme
dangereux de faire perdre la face son interlocuteur. Une telle issue, humiliante pour
lune des parties, doit tre vite tout prix. Le respect de lopinion dautrui, de sa
dignit harga diri et de sa sensibilit tenggang rasa doi vent tre pris en compte.
Cette concertation ou discussion musyawarah revt donc une importance
essentielle dans le ngociation dune affaire ou dun contrat de manire tablir un
compromis ou un consensus acceptable mufakat pour les parties en prsence :
gagner sans humilier. Alors que les occidentaux ont tendance prendre linitiative
dans une ngociation et apparaissent un peu en position d agresseurs , les
Indonsiens ont, au contraire, une attitude plus passive et ractive. Si la pression du
ngociateur tranger atteint une trop grande intensit, au point que lagression soit
perue comme difficilement supportable, lIndonsien aura tendance fuir la
ngociation plutt que davoir subir un comportement jug impoli voire non
civilis . Dune faon gnrale, on masque le plus possible les divergences dopinions
et, tous les niveaux dcisionnels, lhonorabilit, quil sagisse dune personne, dune
socit ou de la nation, passe toujours avant les simples gains conomiques.
131
1 1. .6 6 S SY YS ST TE EM ME E N NA AT TI IO ON NA AL L D D I IN NT TE EL LL LI I G GE EN NC CE E E EC CO ON NO OM MI IQ QU UE E
Bien que des acquis culturels (culture de groupe adapte l'change / partage /
circulation de linformation, entraide et esprit fort de communaut) bien ancrs dans
lesprit du peuple indonsien sont favorables au dveloppement et a lmergence dune
culture nationale de lintelligence conomique, force est de constater que la rflexion
qui a men la mise en uvre d'un systme national dintelligence conomique est
venue un peu tard (les annes 90) par rapport aux pays voisins (Chine, Taiwan,
Singapour, HongKong et Core du sud, Malaisia) sans parler des pays qui ont une
tradition et un savoir-faire dans le domaine (USA, Russie, Allemagne, Grand
Bretagne, Pays Bas, Japon).
Nous nous proposons dans cette partie de notre travail de mettre en perspective la
mthodologie dveloppe en Indonsie et ses principes de base en sinspirant de ceux
dvelopps dans dautres pays.
Sous limpulsion de DRN
24
("Dewan Riset National") et de BPPT
25
un groupe de
travail comprenant un certain nombre de professeurs et chercheurs universitaires
(Institut de Technologie de Bandung, Universit de Trisakti, etc.) et certains dcideurs
des groupes industriels et organismes (IPTN
26
, TELEKOM, PERTAMINA
27
, LIPI
28
,
BATAN
29
, LAPAN
30,
BPS) fut mis en place. Il avait pour objectif ltude, la
promotion et le dveloppement des technologies de linformation en Indonsie par
exemple le projet IPTEKNET
31
, qui consiste mettre en uvre un rseau
tlinformatique national et son interconnexion aux rseaux internationaux. Parmi les
tches du groupe de travail lune tait de proposer un systme national dintelligence
conomique pour

24
DRN est un Conseil Nationale de la Research.
25
BPPT est une Agence d'Evaluation et d'Application.
26
IPTN est une Socit Aronautique.
27
PERTAMINA est une Socit publique ptrolire.
28
LIPI est un Centre d'Information et de Documentation.
29
BATAN est une Agence National Energtique Nuclaire
30
LAPAN est une Institution Aronautique et l'Espace
31
IPTEKNET est un rseau national d'information scientifique et technique.
132
lIndonsie. Cest sur elle que nous appuyons notre propre rflexion vu l'importance et
la complexit du sujet pour la suivie de l'conomie indonsienne.
Lintelligence conomique en Indonsie est perue en vue du dveloppement du
patrimoine et potentiel conomique - scientifique - technique - industriel sous langle
de coopration scientifique - technique - industrielle et notamment par lducation -
formation (envoi des tudiants et stagiaires ltranger dans des laboratoires de
pointe), la collaboration scientifique universitaire (programme de recherche
scientifique spcifique en commun avec des laboratoires universitaires ou industriels
trangers de pointe), laccs aux circuits mondiaux dinformations scientifiques -
techniques - industriels dans la perspective de dvelopper les industries gnriques
(par le biais des technologies de linformation), la recherche des bons partenaires
fournisseurs en vue des alliances stratgiques pour le dveloppement des technologies
et industries appropries adaptes au contexte industriel de lIndonsie, et enfin
laccroissement des exportations hors hydrocarbures par les recherches de nouveaux
marchs clients et le dveloppement de nouveaux produits, procdes et procs.
En tenant compte des besoins de lconomie nationale, de la politique scientifique
industrielle nationale, de la restructuration industrielle et des rformes conomiques en
cours, du climat turbulent et incertain de lconomie mondiale, de la rgionalisation /
globalisation de lconomie mondiale, du positionnement technologique du pays et des
spcificits (culture, histoire et gographie) de lIndonsie en matire :
de ltat de dveloppement technologique (pays mergent ou suiveur) de
lensemble des industries stratgiques et des technologies cls,
de la culture dentreprise (culture asiatique et musulmane de groupe,
discipline),
la gopolitique et lespace conomique vital (sud-est asiatique, non-
align, conseil des pays musulmans, ASEAN, APEC), sans oublier la
perspective prometteuse de la coopration et des changes sud-sud.
133
Il est utile de souligner que lIndonsie comme nouveau pays industriel mergent ne
cherche pas de suprmatie industrielle, en effet lIndonsie est en position de suiveur
en matire de technologie. Dune part il sagit de diminuer la dpendance
technologique (ceci signifie diminuer la lourde facture de limport de beaucoup de
biens et quipements industriels ce qui implique une conomie de devise apprciable
et en mme temps la crations de nouveaux emplois en Indonsie) en devenant par
ncessit dveloppeur technologique dans certains domaines stratgiques par nature et
qui touchent la scurit du pays (tlcommunications, nergtique, aronautique etc.)
et qui bien entendu seront accessibles aux industriels indonsiens et aux investisseurs
trangers. Dautre part, il sagit de cibler des crneaux ou il peut proposer des produits
comptitifs sur le march mondial (textile, agroalimentaire, ptrochimie, produits
lectroniques/ lectriques/ lectromnagers de grande consommation, aronautique,
tourisme, etc.).
Le but principal tant dassimiler et de sapproprier les techniques et le savoir-faire
(Know How) de certaines industries des pays industriels avancs (Japon, USA, Europe
etc.) ncessaires pour maintenir le dcollage industriel, assurer la croissance
conomique et diminuer la dpendance technologique de lIndonsie. Le but tant
dfini, il sagit dimaginer et de dvelopper les moyens (ou stratgies) ncessaires pour
le raliser.
Il est utile de souligner que lIndonsie a les moyens (ressources humaines :
lIndonsie est vue comme un grand fournisseur de force de travail, capital) de sa
politique industrielle et de son ambition conomique. Il suffit de raliser une bonne
allocation des ressources, de mobiliser les nergies ncessaires et surtout de motiver
les hommes. Nous prconisons les grands axes des stratgies a adopter :
Vu les enjeux de llaboration dun Systme National dIntelligence
Economique (SNIE), nous commenons par souligner le rle principal et
fdrateur de ltat (reprsente par Ministre de la recherche et de la
technologie) en tant quacteur principal, responsable du dveloppement
scientifique et industriel, bailleur de fond, allocateur de ressource. Nous
134
souhaitons une approche participative et incitative en vu de la cration
des PME-PMI en aval ou en amont des grands groupes en relation avec
les industries stratgiques en vu de la sous-traitance, du dveloppement
des infrastructures des technologies de linformation (autoroute de
linformation) et le financement des programmes de recherche relatifs
aux industries stratgiques.
Linvestissement en intelligence par la mise en place des investissements
trs importants dans la formation universitaire et technique, la
Recherche et Dveloppement (R&D) industriel et la promotion et le
dveloppement des Technologies de lInformation (TI). Il important de
souligner quen matire de financement une priorit sera donne aux
projets de recherche appliqus (R&D) qui auront des retombes
conomiques directes sur lconomie dans le cadre dune collaboration
universit - industrie par exemple. Ceci ne veut pas dire sacrifier la
recherche fondamentale, mais choisir dinvestir dans des crneaux
porteurs bien dtermins, car dans certains projets relatifs aux
industries stratgiques on sacrifie la rentabilit economique au
dtriment de lacquisition, de laccumulation du savoir-faire et lintrt
stratgique. Notons enfin que lanalyse multicritre offre un bon outil
dans le choix et la slection de projets de recherche.
La cration des zones industrielles intgres de haute technologie et des
ples de comptences (lle de BATAM constitue une zone pilote en
Indonsie), des technoples et des ppinires dentreprises en vu de
crer une interface, des effets de synergies et des interactions entre
luniversit (recherche fondamentale) et lindustrie (R&D, production).
Enfin chercher dvelopper une collaboration scientifique universitaire
nationale et internationale rationnelle sur des projets spcifiques en
rponse aux attentes des industriels indonsiens et des besoins de
lconomie indonsienne.
135
Dvelopper et amliorer les infrastructures de tlcommunication
(rseaux nationaux) en vu dinterconnexions des universits, des agences
publiques et prives et des entreprises aux rseaux internationaux
(Internet). Cest le rle de ltat dinitier et de financer des projets dans
ce sens.
Cration dorganismes et agences spcialises publics et privs dans les
Technologies de lInformation (TI), sensibilisation et incitation des
entreprises en vue dutiliser et de tirer le maximum de profit des
technologies de linformation par lorganisation des sminaires, le
montage des actions de formation spcifiques et la cration des groupes
de travail associant les industriels et les universitaires. L'information est
une ressource stratgique (capital) a utiliser dans la prise de dcision au
sein de lentreprise. Le but tant de motiver les dcideurs a intgrer les
principes de lintelligence conomique dans leurs entreprises.
Attirer les investisseurs trangers dans le domaine des technologies
appropries en leur offrant une main-duvre locale qualifie,
comptente et bon march, un march prometteur en expansion
foudroyante (Indonsie y compris ASEAN) et des facilits fiscales. Une
priorit sera donne aux investissements relatifs aux industries
gnriques (composantes lectriques, lectroniques, mcaniques) relatifs
aux industries stratgiques. En effet lindustrie indonsienne soriente de
plus en plus vers le gnie des procdes, elle veut matriser la conception
et la fabrication des machines qui fabriquent les machines.
Rechercher et cibler (choisir) les bons partenaires en vue de procder
des alliances stratgiques et joint-ventures favorables notamment dans
les industries gnriques ncessaires aux industries stratgiques, par
exemple en imposant des clauses de transfert des techniques et savoir-
faire dans lacquisition des licences dexploitation. Pourquoi pas
commencer par des actions concrtes simples mais combien utiles telles
136
que par exemple tablir une banque de donnes des catalogues des
produits des fournisseurs potentiels.
Rechercher et cibler des clients potentiels pour des produits spcifiques
dans des nouveaux marchs (coopration et change sud-sud en
gnral, pays Arabe et Europe pour lagro-alimentaire, Afrique et
Europe pour le textile, USA et Europe pour le tourisme), en effet
beaucoup dopportunits restant a dvelopper en matire dexport de
textile et agro-alimentaire et de la promotion du tourisme. On peut
envisager la promotion de ces produits par la participation aux foires
organises dans ces pays et par lutilisation des technologies de
linformation (WEB, Internet).
Diffusion de la culture industrielle et de la pense technologique
notamment par des actions de formation (programme denseignement
universitaire) et par des sminaires de sensibilisation aux dcideurs et
cadres des entreprises.
1 1. .7 7 A AU UT TO OR RO OU UT TE E D D' 'I I N NF FO OR RM MA AT TI IO ON N E EN N I IN ND DO ON NE ES SI I E E
1 1. .7 7. .1 1 I IN NT TE ER RN NE ET T E EN N I IN ND DO ON NE ES SI IE E
Depuis 1995, en Indonsie, il y a un large accs lInternet grce un support
dinfrastructure de communication de plus en plus performant.
Les utilisateurs peuvent accder lInternet dans les tablissements publics et aussi
privs. Ces sont :
Les services non commerciaux ;
Ces services non commerciaux fournis par lUniversit Indonsienne, lInstitut de
Technologie de Bandung, le rseau IPTEKNET.
Les services commerciaux ;
137
Cest un type de service fourni par les providers dInternet. Le rle de ces
services est doffrir de laccs de faon standard account, leased line et
SLIP/PPP Serial Line Internet / Point-to-point Protocol).
Les sites plus importants de fournisseurs dInternet en Indonsie sont :
Science and Technolody Networking Initiative (http://www.iptek.net.id) ;
IPTEKnet Gopher Server (gopher://gopher.iptek.net.id) ;
IndoInternet (http://www.indo.net.id) ;
RadNet (http://www.rad.net.id) ;
Idola (http://www.idola.net.id) ;
Melsa ( http://www.melsa.net.id).
Un rseau national dinformation scientifique et technique a t cre par BPPT en
1991, il est appel IPTEKTET. Il se base sur le rseau informatique et
tlcommunication. Son fonctionnement et son dveloppement est coordonn par
DRN.
Les services publics dinformation sont principalement confis aux tablissements
publics, aux bibliothques et aux centres de documentation (LIPI-PDII
32
). LIPI-PDII
dispose environ 190.000 titres de livres et de journaux, de rapports de recherche, de
thses, et dinformations gnrales, etc.
LIPI-PDII a un rle important dans le dveloppement et la diffusion des informations
scientifiques et techniques en Indonsie, du fait que cet organisme a la mission
nationale de :

32
LIPI-PDII est The Indonesian Center for Scientific Documentation and Information Indonesian
Institute of Science .
138
fournir un service dans le domaine de la documentation et de linformation
scientifique et technique,
grer les produits scientifiques indonsiens,
offrir le service bibliothque,
produire des banques de donnes bibliographiques de la production
scientifique indonsienne, etc.
En tant que centre dinformation, LIPI-PDII utilise les CD-ROM dans divers
domaines. Nous prsentons un certain nombre de bases disponibles dans ce centre
(tableau).
D DO OM MA AI IN NE E
T TIITTRREE DDEE C CD D- - R RO OM M
AGRICULTURE AGRICOLA
TROPAG & RURAL
CAB
PROSEA
PESTBANK
BIOTECHNOLOGIE DERWENT BIOTECH. ABSTR.
CHIMIE ANALYTICAL ABSTR.
ORGANIC COMPOUND
CERAMIC ABSTR.
EDUCATION ERIC
UNESCO
ENGINERING EI COMPENDEX
EI TECH INDEX
PHYSIQUE INSPEC
ENVIRONNEMENT
ENVIRONMENTAL ABSTR.
HERITAGE & ENV.
TOXLINE
WASTE INFO
WATER RESSOURCES
BIBLIOTHQUE LISA
MTALLURGIE METADEX
MULTIDISCIPLINAIRE DISSERTATION ABSTR.
NTIS
BREVET ESPACE PATEN EPO.
Tableau 1-2 : La liste de CD-ROM qui sont utiliss par LIPI-PDII
139
Nous prsentons lautre centre des bases de donnes industrielles (PUSDATA
33
). Cest
un rseau national de linformation industrielle nomm SIINAS-NET reliant 10 viles
principales (Medan, Batam, Palembang, Jakarta, Bandung, Semarang, Yogyakarta,
Surabaya, Denpasar, et ujung Pandang). A cte de ce rseau, PUSDATA se connecte
au rseau local IPTEKNET. En outre, ce centre dinformation industriel bnficie
aussi de divers rseaux internationaux tels SITTDEC
34
, le rseau de donne APEC,
BC-net (Business Cooperation Network, Brussel), GIMATnet (Global Industrial,
Market Acces and Technology Network), Internet,

33
Ce centre a t cr par le dpartement de lIndustrie de lIndonsie.
34
SITTDEC est South investment, trade, and technology data echange center .
140
C CH HA AP PI IT TR RE E2 2 A AN NA AL LY YS SE ES S E ET T T TR RA AI IT TE EM ME EN NT T D DE E
L L' 'I IN NF FO OR RM MA AT TI IO ON N S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E
2 2. .1 1 T TH HE EM ME E S SP PE EC CI IF FI IQ QU UE E
Dans ce travail, nous abordons un thme spcifique, les peintures antisalissures.
Comme nous le savons lIndonsie est un archipel. Ce thme est trs intressant
traiter. Le dpt des salissures marines sur les ouvrages immergs est influenc par
plusieurs facteurs et il entrane des consquences nfastes, en particulier propos de la
maintenance des supports de plates-formes de production du ptrole en mer et de la
consommation dnergie requise pour la propulsion des navires.
2 2. .1 1. .2 2 L LE ES S P PE EI I N NT TU UR RE ES S I IN ND DU US ST TR RI I E EL LL LE ES S
Les peintures industrielles voluent vers des solutions moins polluantes, tout en tant
aussi performantes et, si possible, pas plus chres. Ce milieu a en effet d faire face
aux rglementations communautaires relatives aux rductions de rejets de composs
organiques volatiles (COV). Entre 1994 et lan 2000, ces missions devront en effet
tre rduites de trois quarts. Une obligation qui touche donc tout particulirement
lindustrie des peintures, responsable denviron 40% des rejets de COV. Du coup, les
producteurs ont d tendre leurs gammes de peintures vers des formules moins
polluantes. Les groupes chimiques qui les fournissent doivent dailleurs suivre le
mme mouvement.
Les industriels des peintures proposent ainsi, en plus des formulations classiques
base de solvant organique, des peintures haut extrait sec, des peintures
hydrosolubles, et des formulations en poudres o le solvant a totalement disparu.
Lautre tendance concerne le dveloppement de peintures dont la rticulation sopre
sous rayonnement (soit ultraviolet soit sous un bombardement lectronique), comme
alternative au chauffage traditionnel. Cette technique concerne notamment les
peintures hydrosolubles et les formulations haut extrait sec.
141
Les peintures industrielles, ce sont les liants, des polymres qui ont pour vocation de
lier tous les composants de la formulation (pigments, additifs, solvant). Le choix du
liant nest pas sans importance puisque cest lui qui assurera la peinture ses
proprits de rsistances mcanique, de protection ou son aspect esthtique. Ainsi, les
peintures cellulosiques se caractrisent par la grande duret du film dpos et par le
schage trs rapide lair. Elles pchent en revanche par leur brillance moyenne.
N NA AT TU UR RE E D DU U
L LI I A AN NT TS S
A AV VA AN NT TA AG GE ES S I IN NC CO ON NV VE EN NI I E EN NT TS S T TY YP PE ES S
U UT TI I L LI IS S A AT TI IO ON NS S
Cellulosiques
schage trs rapide
Bonne durabilit, brillant
faible
Faible adhrence, et
du cuir
Traitement du bois
Alkydes
(glycrophtaliques)
Bon brillant, grande
souplesse
Manque de duret,
sensibilit aux
hydrocarbures, aux
huiles et aux bases
Btiment, antirouille ,
lectromnager
Polyesters
Stabilit la lumire,
bonne duret, rsistance
aux intempries
Mauvaise tenue aux
bases forte, forte
odeur
Vernis pour bois,
prlaqu, anticorrosion
Polurthannes
Adhrence, duret ,
souplesse, rsistance aux
solvants, aux huiles, aux
acides et aux bases dilues
Toxicit, prix lev,
temps de vie en
pot limit aprs
mlange (peintures bi-
composants)
Appareils de chauffage,
industrie chimique,
matriel de travaux
publics et agricoles,
retouche en automobile,
ferroviaire
Epoxydes Durt, souplesse (mme
froid), forte adhrence sur
lacier
Tendance au farinage
et au jaunissement,
faible tenue aux
acides sulfurique et
nitrique
Carrosserie automobile,
construction mtallique,
vernis interne de botes de
conserve, vernis isolant
Acryliques
thermoplastiques
Adhrence leve sur les
mtaux, rsistance aux
intempries, stabilit la
lumire
Manque de duret,
tendance la rtention
du solvant
Vernis incolore
Acryliques
thermodurcissables
(poxydiques et
aminoplastes
Trs bonne adhrence sur
tous les mtaux, rsistance
aux intempries et la
lumire, duret et
brillance, rsistance aux
bases
Electromnager,
automobile, prlaque
Vinyliques
(actochlorure de
polyvinyle
Rsistance aux
intempries, rsistance
chimique, souplesse
Adhrence faible Protection des mtaux,
peintures marines, vernis
internes des botes de
conserve
Tableau 2-1 : Les types de peintures
142
Les formulations de type glycrophtalique donnent quant elles des films la fois
brillants et souples. Mais elles ne conviendront pas aux applications en contact avec
des produits chimiques, en particulier les hydrocarbures et les bases.
Les polyesters combinent de leur ct un bon comportement au vieillissement, la
lumire et aux intempries et une grande duret. Leur odeur est en revanche un facteur
restrictif, tout comme leur mauvaise tenue aux bases fortes. Les peintures base
polyurthanne seront choisies pour leur forte adhrence, leurs bonnes proprits
mcaniques et leur grande rsistance aux produits chimiques. En terme daspect, les
poxy des garantissent un beau brillant, compatible notamment avec les carrosseries
automobiles. En outre, ces peintures sont particulirement adhrentes sur lacier. Les
vinyliques sont quant elles trs rsistantes aux produits chimiques et aux intempries
et conviennent aussi bien aux peintures marines quau vernissage interne de botes de
conserve. Cependant elles peuvent poser des problmes dadhrence.
Autres lments dterminants lutilisation future de la peinture. Des additifs peuvent
augmenter son pouvoir couvrant, faciliter son durcissement, allonger sa dure de
rsistance la corrosion ... Dautres additifs permettent dviter laccrochage de
micro-organismes sur les coques de bateaux ou de limiter ladhrence de graffitis sur
les murs.
2 2. .1 1. .3 3 L LE ES S P PE EI IN NT TU UR RE ES S M MA AR RI IN NE ES S A AN NT TI IS SA AL LI IS SS SU UR RE ES S
Les salissures marines sont de plusieurs types, elles sont dorigine vgtale ou
animale. Certaines dentre elles comportent un squelette extrieur dur tel quune
coquille ou un tube protecteur calcaire tandis que dautres ne possdent pas de
carapace. Par consquent les salissures marine sont souvent dcrites comme tant soit
dure ou molles.
On appelle peintures marines les peintures utilisables pour la protection des surfaces
en contact avec leau de mer ou situes au bord de mer, cest--dire principalement les
navires et les engins flottants, ainsi que certaines constructions mtalliques, en bois ou
en ciment, et les ouvrages dart situs dans les ports ou sur les ctes.
143
Ces surfaces protger sont soumises linfluence dune humidit sale constante
(contact direct ou embruns) et des intempries trs svres, sous des climats rudes
aux variations parfois trs brusques.
On recherche donc dune faon gnrale des peintures joignant l'impermabilit et
une grande rsistance, une excellente adhrence et une bonne souplesse. Leur bonne
tenue dpend essentiellement des soins apports lors de la prparation des surfaces
protger, et pendant lapplication, tout autant de leur composition, de lpaisseur et du
nombre des couches.
Etant donn la diversit des problmes poss, on peut dire que toutes les familles de
peintures peuvent tre utilises pour la protection de certaines parties douvrages la
mer.
La principale restriction officielle dcoule de la rglementation internationale,
interdisant bord des navires lemploi des matriaux trs inflammables, ce qui limine
par consquent, les peintures nitrocellulosiques classiques.
Les processus trop compliqus dapplication risquent de ne pas pouvoir tre toujours
respects pratiquement, do des difficults demploi de certains systmes modernes.
Cela explique la faveur dont continuent jouir les mthodes classiques, souvent moins
efficaces, mais plus simples, et gnralement plus conomiques.
Nous dcrirons principalement les peintures utilises bord des navires. On distingue
en gnral sur un bateau : les uvres vives, qui sont les parties en contact directe
avec leau, cest--dire la partie immerge de la carne, et les uvres mortes, qui sont
les parties sans contact direct permanent avec leau, lextrieur et lintrieur. Les
uvres mortes peuvent elles-mmes tre divises en : francs-bords ; flottaison, ou
exposant de charge ; superstructures ; intrieurs ou amnagements.
Chacune de ces parties ncessite un systme diffrent de protection. Nous passerons
en revue les plus importants, en insistant sur les systmes spciaux que lon ne
rencontre d'ailleurs que rarement ailleurs. Mais, quelle que soit la partie du navire
considre, un problme dordre gnral se pose, celui de la corrosion.
144
2 2. .2 2 E EX XP PL LO OI I T TA AT TI IO ON N S SY YS ST TE EM MA AT TI IQ QU UE E D D I IN NF FO OR RM MA AT TI IO ON N S ST TR RA AT TE EG GI IQ QU UE E
2 2. .2 2. .1 1 B BA AS SE E D DE E D DO ON NN NE EE ES S A A I IN NT TE ER RR RO OG GE ER R
2.2.2.1 Base de donnes des brevets
Les informations tant obtenues principalement par tldchargement des donnes de
la base de donnes WPIL, nous retrouvons dans notre base de donnes un certain
nombre de champs communs avec ceux de WPIL comme le montre dans le tableau
suivant.
145
I IN NT TI IT TU UL LE ES S
D DE E C CH HA AM MP P
DESCRIPTION SUCCINCTE DU CHAMP
AN : Accession Number
TI : Title
DC : Derwent Code
PA : Patent Assignee
IN : Inventors
NP : Number of Patent
NC : Patent Publication
Country
PN : Patent Number
LA : Language
DS : Designated Stated
CT : Cited Patents
PR : Priority Number
AP : Application Details
IC : Internationales Codes
AB : Abstract
MC : Manual Codes
Numro dentre dans la base WPIL
Titre du brevet BASIC de DERWENT
Code affect au brevet par Derwent
Organisme dposant
Inventeur
Nombre de brevets diffrents de la famille rfrences
dans le champ PN
Nombre pays dans lesquels le brevet a t dpos
Numro de publication de brevet
Langue dans laquelle il est possible de trouver le brevet
rdig
Ce champ existe seulement dans le cas dun dpt
europen ou international pour indiquer les pays
dsigns lors de ces procdures
Documents cits dans le rapport de recherche Europen
et PCT
Date(s) et numro(s) du (ou des) brevet(s) prioritaire(s),
suivi da la date de publication
Dates et numros de dpts
Classification international dcrivant le contenu de
brevet
Rsum du brevet BASIC de DERWENT et des
quivalents lorsquils sont prsents.
Codes attribus par DERWENT
Tableau 2-2 : Dfinition des principaux champ dfinissant une rfrence issue de la base WPIL
146
Nous allons interroger le base de donnes WPIL sur Orbit avec lquation logique :
PAINT# and ANTIFOULING.
Cette formulation nous fournit 645 rfrences. Nous limitons par les annes (1992
1997) et nous trouvons 393 rfrences.
Nous faisons lindexation sur notre corpus. L'indexation de base est la procdure
principale avant que nous passions l'tape de traitement de nos rfrence pour que
nous puissions normaliser. Nous montrons l'exemple de rfrences dj indexes dans
le tableau suivant.
147
EXEMPLE DE REFERENCE
-8- (WPIL)
AN - 97-034336/03
XRAM- C97-010762
TI - Antifouling paint compsn. for hulls and submarine structures
Comprises antifouling agent, unsaturated carboxylic acid tri:alkyl-
silyl ester derived copolymer and chlorinated paraffin
DC - A14 A82 C07 F06 G02
PA - (CHUG ) CHUGOKU MARINE PAINTS LTD
IN - HIKIJI Y, KISEKI Y, NAKAMURA N, TSUBOI M
NP - 1
NC - 22
PN - WO9638508-A1 96.12.05 (9703) 113 J C09D-005/14
LA - J
DS - *CN *KR *NO *SG *US AT BE CH DE DK ES FI FR GB GR IE IT LU MC NL PT
SE
CT - 3.Jnl.Ref EP-364271 EP-646630 J 2196869 J 7102193 US5236493 US5436284
PR - 95.11.15 95JP-297225 95.06.01 95JP-135503 95.06.01 95JP-135504
95.06.01 95JP-135505 95.06.01 95JP-135506
AP - 96.05.31 96WO-J01479
IC - C09D-005/14 C09D-143/04
AB - (WO9638508-A)
An antifouling compns. comprises: (A) an antifouling agent; (B) 20-65
wt.% of a film-forming copolymer comprising units derived from a
trialkylsilyl ester of a polymerisable unsaturated carboxylic acid,
and having number average mol. wt. of 1000-50000; and (C) chlorinated
paraffin. Pref. the antifouling agent is at least one of Cu, Cu cpd.
and Zn pyrithione; at least one of the 3 alkyl gps. bonded to Si in
the trialkylsilyl ester has 3 carbons; the trialkyl-silyl ester is
butylsilyl(meth)acrylate; the chlorinated paraffin has an average of
8-30C and 35-75% Cl content; and (C) is present at 18-65 pts. wt. per
100 pts. wt. (B).
USE - Used for coating films (claimed); for coating the surfaces of
hull or submarine structures (claimed); and for shore roads, sea
bottom tunnels, harbour equipment, equipment for canal and waterway
engineering ships, and fishing equipment such as ropes and nets.
ADVANTAGE - The compsn. gives a coating with excellent strength,
cracking resistance and peeling resistance. (Dwg.0/0)
TT - ANTIFOULING PAINT COMPOSITION HULL SUBMARINE STRUCTURE
COMPRISE ANTIFOULING AGENT UNSATURATED CARBOXYLIC
ACID TRI ALKYL SILYL ESTER DERIVATIVE COPOLYMER CHLORINATED
PARAFFIN
148
Figure 2-1 : Principe du reformatage
Ce logiciel permet dutiliser des listes de remplacements cres partir dune liste de
frquences de termes constitues sous logiciel Dataview
35
.
2.2.2.1 LAnalyse statistique des brevet par la mthode bibliomtrie
Lanalyse statistique des rfrences de brevets obtenus sur base de donnes WPIL a
pour objectif de :
surveiller les concurrents,
connatre rapidement les nouvelles technologies,
valuer la situation du march international,
amliorer la recherche par mots cls et codes de classification.

35
Le logiciel Dataview a t dvelopp au CRRM.
Rfrence Source
Cration dune table de conversion afin de :
- Modifier, supprimer ou crer des champs
- Eclater un champ en plusieurs
- Retraiter le contenu des champs
- Etc...
Rfrence Cible
INFOTRANS
149
Lanalyse statistique effectue l'aide du logiciel Dataview sur le corpus des bases de
donnes WPIL interroges (serveur ORBIT), nous permet raliser des oprations de
surveillance, d'analyse et d'valuation.
Premirement, par cette analyse statistique nous voulons connatre les pays de nos
concurrents.
Le champ PR (Pays de Priorit) permet de connatre le pays dorigine de chacun des
brevets. Dans le domaine, le Japon a dpos plus de brevets que ses concurrents les
Etats-Unis et lensemble de pays de UE (Union Europenne) (voir le Figure 2-2).
Figure 2-2 : Rpartition des pays dposants
Ensuite nous voulons connatre lvolution des brevets dposs de 1990 1995. On
remarque qu'en 1993, le Japon a dpos beaucoup de brevets, tout comme les Etats-
Unis (voir le Figure 2-3).
0
5
10
15
20
25
30
35
40
JP US GB
150
Figure 2-3 : L'volution des brevet par pays dposants
Deuximement, nous voulons traiter le champ PA (Patent Assignee) pour tirer des
renseignements concernant le nom de socits concurrentes dans ce domaine. Nous
commenons par les socit japonaises.
Le Tableau 2-3 schmatise cette analyse statistique des brevets par les noms de
socits. Dans chaque colonne sont indiqus successivement le rang, le nombre de
brevets lacronyme et le nom de la socit.
JP
US
GB
DE
CH
FR
1990
1991
1992
1993
1994
1995
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
FREQUENCE
LES PAYS DE
DEPOSANT
L'ANNEES DE
DEPOSANT
L' EVOLUTION DE BREVET DE
DEPOSANT
151
N N F FRRQQUUEENNCCEE AACCRROONNYYMMEESS N NOOMMSS DDEE SSOOCCIITTSS
1 26 NIPA NIPPON PAINT KK
2 20 NIPPON PAINT CO LTD
3 18 NIOF NIPPON OILS & FATS K
4 14 NIPPON OILS & FATS C
5 16 HITB HITACHI CHEM CO LTD
6 14 YOSH YOSHITOMI PHARM IND
7 14 TOYM TOYOBO KK
8 10 KAPA KANSAI PAINT CO LTD
Tableau 2-3 : La liste des socits et ses acronymes qui dposent au Japon
Nous constatons aussi que, la socit Nippon Paint kk est en premire position avec un
total de 26 brevets et la socit Kansai Paint Co Ltd classe en huitime ligne dans le
domaines de peinture antisalissures.
Figure 2-4 : La liste des socits qui dposent leur brevet aux Etats-Unis
La liste des socits qui dposent leurs brevets aux Etats-Unis
0
2
4
6
8
us sec of navy m & t chem
inc
rohm & haas
co
merck & co
inc
olin corp marine shield
corp
m & t
chemicals inc
korea chem co
ltd
elf atochem
north america
inc
152
Figure 2-5 : La liste des socits qui dposent en Europe
Troisimement, nous faisons lanalyse statistique par domaine les plus importants
de la CIB. Il faut dabord rappeler quelques lments de base sur la CIB
3366
(en
anglais IPC
3377
). Elle recouvre lensemble des connaissances que lon peut considrer
comme relevant du domaine des brevets dinvention et se divise en huit sections.
Chaque section est symbolise par une lettre majuscule et caractrise par son titre qui
doit tre considr comme une indication gnrale du contenu de cette section :
A : Ncessites courantes de la vie,
B : Techniques industrielles diverses ; transports,

36
CIB : la Classification Internationale des Brevets.
int paint plc
courtaulds
coatings
holdings
courtaulds
coatings
hempel's
skibsfarve-
fab as j c
witco gmbh
nissenbaum
b
labofina sa
hoechst ag
fina res sa
bayer ag
EP
DE
GB
0
1
2
3
4
5
La liste de socits qui dposent leurs brevets l'Europe
153
C : Chimie et mtallurgie,
D : Textile et papier,
E : Constructions fixes,
F : Mcanique ; clairage ; chauffage ; armement ; sautage,
G : Physique,
H : Electricit.
Chaque section se divise en plusieurs CLASSES et la classe est indique par deux
chiffres placs immdiatement aprs la lettre caractrisant la section :
C09COLORANTS; PEINTURES; PRODUITS A POLIR; RESINES
NATURELLES; ADHESIFS; COMPOSITIONS DIVERSES; UTILISATIONS
DIVERSES DE SUBSTANCES.
Chaque classe comprend une ou plusieurs SOUS-CLASSES. Cette sous-classe drive
de la classe par ladjonction dune lettre majuscule : C09D est la sous-classe.
ENCRES; PEINTURES; VERNIS; VERNIS-LAQUES; PRODUITS CHIMIQUES
POUR ENLEVER LA PEINTURE; PATES ET PAINS POUR COLORIAGE OU
IMPRESSION (formulations pour le traitement des textiles D 06; cosmtiques
A 61 K; peinture, dcoration B 44).
A son tour, chaque sous-classe est subdivise en GROUPES. Le symbole du groupe
se construit en ajoutant, aux quatre caractres du symbole de la sous-classe, aprs un
espace blanc ou un tiret, un nombre de deux ou trois chiffre : C09D-005 Peintures,
vernis ou vernis-laques classs suivant leur nature physique ou les effets produits
Le sous-groupes constitue la fin de larborescence ; son symbole est form partir des
caractres constitutifs du groupe suivis dun slash et deux caractres numriques :

37
IPC : International Patent Classification .
154
C09D-005/14 Peintures contenant des fongicides ou des insecticides; Peintures anti-
salissures; Peintures pour coques de bateaux et C09D-005/16 Peintures pour coques de
bateaux
T TR RI I P PA AR R
S SO OU US S- - C CL LA AS SS S
T TR RI I P PA AR R
G GR RO OU UP PE ES S
T TR RI I P PA AR R
S SO OU US S- - G GR RO OU UP PE ES S
1 332 C09D 1 318 C09D-005 1 228 C09D-005/14
2 89 A01N 2 60 C09D-003 2 115 C09D-005/16
3 87 C08F 3 39 C09D-133 3 14 C09D-003/72
4 38 C08L 4 24 C08F-220 4 14 C09D-000/00
5 22 C08G 5 24 A01N-043 5 13 C09D-003/80
6 21 C08K 6 22 C08F-008 6 13 A01N-059/20
7 19 C07F 7 20 A01N-059 7 12 C09D-003/82
8 17 C07D 8 20 A01N-055 8 11 C09D-133/14
9 11 B05D 9 17 C09D-167 9 10 C09D-201/02
10 10 C09K 10 16 C09D-183 10 10 C09D-143/04
11 10 C07C 11 16 C09D-000 11 10 C09D-007/12
12 10 B63B 12 16 A01N-047 12 10 C07F-007/22
Tableau 2-4 : Schmatisation de l'emploi de la CIB
Le Tableau 2-4 schmatise lemploi de la CIB en analysent statistiquement des
brevets dans le cas de lapproche technique ; dans la plupart des cas, une analyse
parallle au niveau des socits, pour avoir lapproche concurrence des concurrents
sera ralise.
155
C09D-005 C09D-003 C09D-133 C08F-220 A01N-043 C08F-008 A01N-059 A01N-055 C09D-167
NIPA 43 12 5 4 1 9 1 4 3
NIOF 28 12 2 3 1
KAPA 17 2 1 3 2 1
CHUG 17 5 2 1 1 1
HITB 13 7 2 3
YOSH 6 3 1 1
TOYM 14 2 5
SHOP 11 2 1
DNIN 12 2 1 1 2
Tableau 2-5 : Liste des socits par le domaines
Dans le Tableau 2-5, nous voyons le classement des entreprises par ses activits
et nous constatons que le plupart de socits travaillent sur C09D-005 Peintures, vernis
ou vernis laques classs suivant leur nature physique ou les effets produits.
156
Figure 2-6 : Rseaux des inventeurs
Dans ce travail nous voulons connatre les rseaux des inventeurs. Avec laide de
logiciel Matrisme
38
, nous pouvons voir quelques rseaux des inventeurs qui
travaillent dans le domaine des peintures antisalissures comme dans le Figure 2-6.
Dans cette optique le brevet est seulement une tape et cest la production relle, le
march, qui nous intressent. Pour cela nous ferons appel des bases et banques de
donnes technico-conomiques.
2.2.2.2 Linformation Technico-economique PROMT et KOMPASS
Pour la veille concurrentielle, il y a un trs grand nombre de base de donnes sur les
centres serveurs franais, europen, amricains.

38
Le logiciel Matrisme a t dvelopp par Eric BOUTIN (CRRM et Le PONT)
157
Les bases de donnes la plus recommandable nous semble tre PROMT (Predicast
Overview on Market and Technology) et KOMPASS, que lon interrogera sur le
serveur Dialog.
PROMT est une base de donnes gnrale, produite par Information Accees Company
(IAC), USA, proposant, avec une couverture trs large, trs internationale, des donnes
sur les socits, les marchs, les produits, les technologies mises en application, ceci
pour toutes les industries, tous les domaines de production.
Elle a, fait un effort considrable pour accrotre sa couverture et, sur certains centres
serveurs, sa rapidit de mise jours. Entre 600 et 650.000 rfrences sont introduits
annuellement, partir de plus de 1000 revues et publications dconomie et affaire,
avec une mise jour quotidienne sur le centre serveur Dialog.
Nous avons interrog le base de donnes PROMT avec le mot cl :
courtalouds(w)coatings ou and paint and antifouling and ou olin(w)corp. Nous avons
obtenu 4 rfrences et nous pouvons consulter dans lannexe.
Ensuite nous avons interrog d'autre base de donnes conomique Kompass qui est
une srie dannuaire trs complets produits par Kompass International Management
Corporation, Zourich, Suisse avec le mme quation logique sur le serveur Dialog.
Nous constatons que la bibliometrie est un outil certes intressant pour la
comprhension dun problme mais reste insuffisant en vue dlaborer un modle
mathmatique de prise de dcision et cest pour cela que notre tude sest oriente vers
lutilisation de lanalyse multicritre. La bibliometrie peut fournir une tude pralable
dans la perspective de construction du modle multicritre.
158
CHAPITRE3 N NO OT TR RE E M ME ET TH HO OD DO OL LO OG GI IE E : :U UN NE E
A AP PP PR RO OC CH HE E M MU UL LT TI ID DE EC CI ID DE EU UR R M MU UL LT TI IC CR RI IT TE ER RE E
3 3. .1 1 I IN NT TR RO OD DU UC CT TI IO ON N
Un problme multi-dcideur multi-critre peut tre formul en terme dun ensemble de
sous problmes seul-dcideur multi-critre. Les critres dans chaque sous problme
seul-dcideur multi-critre ne sont pas ncessairement les mmes. Ceci offre beaucoup
de flexibilit pour la dfinition des propres critres du dcideur et afin d'valuer les
actions selon son propre systme de valeur. Nous allons tout dabord prsenter une
mthodologie qui nous permettra de dcomposer ou convertir un problme multi-
dcideur multi-critre en sous problmes. Rsoudre un problme multi-dcideur
multi-critre revient donc rsoudre les sous problmes qui le composent sparment.
Ensuite combiner leurs solutions afin de trouver une solution globale satisfaisante, de
consensus, selon une procdure que nous prsenterons en dtail.
3 3. .2 2 F FO OR RM MU UL LA AT TI IO ON N D DU U P PR RO OB BL LE EM ME E S SE EU UL L- -D DE EC CI ID DE EU UR R M MU UL LT TI IP PL LE E C CR RI I T TE ER RE E ( (S SD DM MC C) )
Dans la modlisation d'un problme SDMC, les alternatives discrtes sont values
au regard des diffrents critres dans le but d'obtenir un ordre des alternatives. Plus
spcifiquement, les composants cls d'un modle SDMC sont:
{c
1
, c
2
, ..., c
n
} est un ensemble de critres,
{a
1
, a
2
, . .., a
m
} est un ensemble d'actions et,
{e
11
, ..., e
nm
} est un ensemble de prfrences qui reprsente les
valuations par le dcideur des actions au regard des critres.
La structure de SDMC typique est illustre dans la tableau 4 qui reprsente le point
de vue d'un seul dcideur, tel qu'une organisation industrielle. Le dcideur n'est pas
explicitement numr comme un composant du modle. De plus, l'aide la SDMC
159
survient si souvent dans la pratique que beaucoup de travaux de recherche traitent les
deux aspects, thorique et pratique.
a
1
a
2
... a
m
c
1
e
11
e
12
e
1m
c
2
e
21
e
22
e
2m
.
.
.
c
n
e
n1
e
n2
e
nm
Tableau 3-1 : Structure du problme SDMC
Dans le Tableau 3-1, les m alternatives sont values isolment au regard de chaque
critre. Quand des nombres cardinaux peuvent tre employs pour reprsenter les
prfrences e
i1
, e
i2
, ..., e
i m
, par le dcideur pour le m alternatives relativement au regard
du critre c
i
, le critre est quantitatif.
La plupart des mthodes SDMC d'aide la dcision diffrent sur les types
d'informations ncessites pour valuer les alternatives ainsi que les dfinitions des
procdures de recherche pour trouver les meilleures solutions. Les techniques
ELECTRE (le mthode de surclassement) [ROY85], par exemple, utilisent
l'information exprime dans un contexte flou si bien que des valuations imprcises
peuvent tre loges. En outre, les ides de concordance et de discordance sont
employes comme concepts de solutions ou procdures de recherche pour isoler
l'ensemble des alternatives prfres. De plus, quelques mthodes SDMC permettent
d'affecter des poids (importance) aux critres antrieurement la comparaison des
alternatives, quand une prfrence cardinale est donne.
Dans un premier temps, nous allons formaliser un problme Multi Dcideur Seul
Critre et ensuite nous essaierons de formaliser un problme Multi Dcideur Multi
Critre.
160
3 3. .3 3 F FO OR RM MU UL LA AT TI IO ON N D D' ' U UN N P PR RO OB BL LE EM ME E M MU UL LT TI I- -D DE EC CI ID DE EU UR R S SE EU UL L C CR RI IT TE ER RE E ( (M MD DS SC C) )
Dans de telles situations de dcisions numres les dcideurs ou participants sont en
conflit sur certains problmes. Quand les alternatives possibles pour accomplir cette
tche sont values selon un seul critre, le problme de dcision rsultant est rfr
l'aide la dcision MDSC. Les composants cls d'un problme MDSC sont comme
suit :
{D
1
, D
2
, . .., D
n
} est un ensemble de dcideurs,
{u
1
, u
2
, ..., u
m
} est un ensemble dactions,
{p
i1
, p
i2
, ..., p
im
} est un ensemble de prfrences pour dcideur i, i = 1,2, .
.., n, relativement l'ensemble des actions.
u
1
u
2
... u
m
D
1
p
11
p
12
p
1m
D
2
p
21
p
22
p
2m
.
.
.
D
n
p
n1
p
n2
p
nm
Tableau 3-2 :Structure d'une situation Multiple Dcideur Seul Critre
3 3. .4 4 C CO OM MP PA AR RA AI IS SO ON N E EN NT TR RE E M MD DS SC C E ET T S SD DM MC C
La comparaison dans le Tableau 3-3 suggre qu'un problme d'aide la dcision
SDMC peut tre considr comme quivalent un problme MDSC impliquant n
dcideurs, D
1
, D
2
, . .., D
n
, dans lequel D
i
est responsable pour le critre i, c
i
. De la
mme faon, un problme d'aide la dcision MDSC peut tre interprt comme tant
un problme d'aide la dcision SDMC en posant p
ij
=v
ij
, i=1,2,. . ., n; j=1,2,. . . ,m et
a
j
=u
j
, j=1,2,. . . ,m.
161
MULTI-DCIDEUR SEUL-CRITRE
(MDSC)
SEUL-DCIDEUR MULTI-CRITRE
(SDMC)
{D
1
, D
2
, . .., D
n
} est un ensemble de dcideurs {c
1
, c
2
, ..., c
n
} est un ensemble de critres
{u
1
, u
2
, ..., u
m
} est un ensemble dactions, {a
1
, a
2
, ..., a
m
} est un ensemble dactions
{p
i1
, p
i2
, ..., p
i m
} est un ensemble de prfrences pour
le dcideur i, i = 1,2, ..., n, relativement l'ensemble
d'action
{v
11
, ..., v
nm
} est un ensemble de prfrences qui
reprsente les valuations par le dcideur des actions au
regard des critres
Tableau 3-3 :Comparaison entre MDSC et SDMC
3 3. .5 5 F FO OR RM MU UL LA AT TI IO ON N D D' ' U UN N P PR RO OB BL LE EM ME E M MD DM MC C
Dans beaucoup de situations multiples d'aide la dcision participant, un ou plus des
dcideurs peuvent employer des critres multiples pour valuer des cours d'action.
Dans de telles circonstances, une prfrence de participant donne travers les actions
peut tre diffrente pour chacun des critres tablis. Les composants pour ce type
gnral de problmes d'aide la dcision sont suivants :
{D
i
, i = 1, 2, ..., n} est un ensemble de dcideurs,
{a
j
, j = 1, 2, ..., m} est un ensemble d'actions possibles par les dcideurs,
{c
ik
, k = 1, 2, ..., l
i
} est un ensemble de critres pour le dcideur i, i = 1, 2,
... , n,
{e
ikj
, j = 1, 2, ..., m} est un ensemble d'valuations pour le dcideur i, i = 1, 2, ... , n
et critre k, k = 1, 2, ..., l
i
, relativement l'ensemble dactions, {U
j
, j = 1, 2, . . ., m}.
La structure gnrale du problme MDMC est expose dans le Tableau 3-4. L'avis que
chaque dcideur est personnellement confront avec un problme SDMC dans le
problme gnral de prise de dcision MDMC.
162
Tableau 3-4 : Structure de Multi-dcideur Multi-critre
Le problme gnral de MDMC qui est indiqu dans la Tableau 3-4, chaque
participant peut tre considr comme impliqu dans les procds suivants:
un procd de SDMC respecte son ensemble de critres,
un MDMC traite des interactions avec d'autres.
Si le premier de ces deux procds peut tre rsolu, par un moyens ou un autre, le
second deviendrait automatiquement une situation MDSC, tel que l'on structurait dans
la Tableau 3-2.
u1 u2 ... um u1 u2 ... um
c11 p111 p112 p11m c21 p211 p212 p11m
c12 p121 p122 p12m c22 p221 p222 p22m
.
.
.
.
.
.
c1ln p1ln1 p1ln2 p1l nm c2ln p2ln1 p2ln2 p2l

nm
D1 D2





u1 u2 ... um
c11 p111 p112 p11m
c12 p121 p122 p12m
.
.
.
c1ln p1ln1 p1ln2 p1l

nm
Dn
163
En faisant cela, ils convertissent la situation de MDMC montre dans la Tableau 3-4
au cas de MDSC illustr dans la Tableau 3-2.
Dans une certaine situation MDMC, s'il peut tre possible de convertir ce problme
aux structures SDMC. Par exemple, un comit de dcideur peut avoir des points de
vue diffrents sur une donns et peuvent initialement imaginer la situation comme
tant MDMC. Cependant, l'un ou l'autre par consensus mutuel ou termes de rfrence,
peut convertir le problme une structure SDMC par la discussion par une srie de
runions. Ce procd est, en fait, un type de dcision de groupe.
3 3. .5 5. .1 1 M MI IS SE E E EN N U UV VR RE E D DE E L LA A M ME ET TH HO OD DE E E EL LE EC CT TR RE E I I
Pour rsoudre notre problme du choix des partenaires, nous avons choisi le mthode
ELECTRE 1 (problmatique ). La mise en route d'ELECTRE I ncessite un travail
pralable qui est commun toutes les mthodes multicritres. Ce travail consiste
dfinir successivement l'ensemble des actions potentielles, ici des socits, ensuite les
critres, et les chelles et poids correspondants. Ces deux tapes nous permettent
d'tablir une matrice des jugements partir de laquelle ELECTRE I peut travailler.
Dfinir un tel ensemble, c'est aussi dfinir un objectif. Certes, il s'agit toujours de
choisir des partenaires. Nous disposons de cinq partenaires de lensemble des actions
A = {Nippon Paint KK, Courtaoulds Coatings Holding, Kansai Paint, International
Paint, US sec of navy}.
Le partenariat vise amliorer la comptitivit globale des produits, grce un partage
de responsabilit avec leurs fournisseurs en matire de conception, de fabrication et
d'approvisionne. Mais, avant tout, le partenariat suppose la prise en charge par le
fournisseur de la qualit des produits.
Cette dlgation de responsabilit, si elle est totale, permet au client de ne plus faire
aucun contrle la rception, ce qui entrane une rduction de cots et un gain de
temps important.
164
Le choix des critres dcoule d'une matrice de type Zwicky, ont t mis en regard
diffrents aspects de la production des peintures sous-marines anticorrosion.
Dans l'exemple qui suit, nous n'avons pas abord l'aspect recherche d'information et
analyse par les experts, classiques dans le domaine de la VT, mais nous avons expos
la mthode mathmatique d'utilisation de la dcision multicritre. Daprs les
responsables de la socit, nous avons retenu une famille de critre cohrente F = {C
1
,
C
2
, C
3
, C
4
} o
C
1

: la qualit des produits (Bon, Moyen, Mauvais),
C
2
: technologie (Bon, Moyen, Mauvais),
C
3
: Cot (Francs),
C
4
: Temps.
Nous avons retenu une chelle de prfrence commune pour les quatre critres. En
pratique ce choix facilite l'affectation des valeurs d'importance (ou poids) associs aux
critres. Nous prfrons gnralement choisir un partenaire avec un prix moyen.
Le choix retenant une chelle de prfrence commune facilite normment l'affectation
des poids aux critres. En effet changer une chelle de prfrence associe a un critre
exige de changer la valeur du poids de ce critre pour avoir une sorte de compensation.
Les donnes sont fournies par les dcideurs (ou affectes aux critres) sous forme de
notes. L'tendue des chelles de notation peut diffrer d'un dcideur l'autre, et chacun
des notateurs (ou des critres) peut tre affect d'un coefficient de pondration. Le
rsultat obtenu, est une rpartition sur l'ensemble A des actions (socits), une ou
plusieurs surclassant les autres. Le principe est le suivant : la solution qui surclasse les
autres doit tre accepte par le plus grand nombre possible de personnes, et ne doit pas
tre rejete trop nettement, mme par une seule d'entre elles. Chaque dcideur
construit la matrice de jugement.
165
QUALIT DES
PRODUITS
TECHNOLOGIE TEMPS COT
chelle min 0 0 0 0
chelle max 10 10 10 10
Poids 3 4 3 5
NIPPON PAINT KK 6 8 9 4
COURTAULDS
COATINGS
4 5 6 7
INTERNATIONAL PAINTS 7 6 8 4
KANSAI PAINT
US SEC OF NAVY
6
5
8
4
4
7
7
6
Tableau 3-5 : Matrice des jugements de D
1
Le Tableau 3-5 contient les jugements de dcideur 1 (D
1
), do nous pouvons
calculer la matrice de concordance et de discordance. Les rsultats obtenu sont
prsentes dans le Tableau 3-6 et Tableau 3-7 successivement.
NIPPON
PAINT
COURTAULDS
COATINGS
INTERNATIONAL
PAINTS
KANSAI
PAINT
US SEC OF
NAVY
NIPPON PAINT --- 0.333 0.533 0.8 0.333
COURTAULDS
COATINGS
0.667 --- 0.667 0.8 0.4
INTERNATIONAL
PAINTS
0.8 0.333 --- 0.6 0.333
KANSAI PAINT 0.667 0.533 0.4 --- 0.2
US SEC OF NAVY 0.667 0.6 0.667 0.8 ---
Tableau 3-6: Matrice de concordance de D
1
166
NIPPON
PAINT
COURTAUL
S COATINGS
INTERNATION
AL PAINTS
KANSAI
PAINT
US SEC OF
NAVY
NIPPON PAINT
--- 0.3 0.2 0.5 0.4
COURTAULDS
COATINGS
0.3 --- 0.3 0.2 0.1
INTERNATION
AL PAINTS
0.1 0.3 --- 0.4 0.2
KANSAI PAINT
0.3 0.3 0.3 --- 0.4
US SEC OF
NAVY
0.2 0.1 0.2 0.3 ---
Tableau 3-7 : Matrice de discordance de Dcideur 1 (D
1
)
Afin de construire le noyau du graphe de surclassement, il est ncessaire de donner la
valeur du seuil de concordance (c) et de discordance (d).
C
.
I
K
U S
N
.
K
U S
N
c = 0 . 8 o u 0 . 7 c = 0 . 8 o u 0 . 7
d = 0 . 2 d = 0 . 2
c = 0 . 8 o u 0 . 7 c = 0 . 8 o u 0 . 7
d = 0 . 3 d = 0 . 3
.
.
C
c = 0 . 8 o u 0 . 7
d = 0 . 1
c = 0 . 6 c = 0 . 6
d = 0 . 4 d = 0 . 4
I
C
I
K
U S
N
.
C
I
K
U S
N
.
Figure 3-1 : Graphe de surclassement de Dcideur 1 (D
1
)
167
Dans le Figure 3-1 montre que pour un seuil de concordance c = 0.6 et un seuil de
discordance 0.4, les relations de surclassement suivant tablies : NSI, NSUS, NSC, NSK,
KSI, KSC, KSUS, ISC, ISUS, et CSUS.
Selon la dfinition de noyau dun graphe
39
, le noyau est constitu par les sommets N et
K. Ceci signifie que, pour les conditions de concordance (c = 0.6), la meilleure solution
du problme est soit laction N (socit Nippon Paint) soit laction K (Kansai Paint).
Nous avons appliqu lanalyse de robustesse pour laborer des recommandations aussi
synthtiques que possible, acceptables pour une vaste gamme de valeurs de
paramtres.
Si, en faisant varier les paramtres autour de leur valeur initiale, les rsultats ne sont
pas modifis de manire importante, la recommandation est dite robuste.
La meilleure rsultat que nous avons obtenu pour le dcideur 1, est soit laction N
(socit Nippon Paint) soit laction K (Kansai Paint).
Ensuite le dcideur 2 dtermine la matrice des jugement comme dans le Tableau 3-8.

39
Le noyau du graphe est compos dun ensemble de sommets tels que tous les sommets du graphe
qui nappartiennent pas au noyau sont surclasse par un sommet du noyau au moins et les sommets du
noyau ne sont surclasses par aucun sommet.
168
QUALIT DES
PRODUITS
TECHNOLOGIE TEMPS COT
chelle min 0 0 0 0
chelle max 10 10 10 10
Poids 4 3 2 5
NIPPON PAINT KK 7 5 3 8
COURTAULDS
COATINGS
3 6 8 4
INTERNATIONAL
PAINTS
6 8 4 3
KANSAI PAINT
US SEC OF NAVY
5
2
4
3
6
7
7
5
Tableau 3-8 : Matrice des jugements de D
2
Le Tableau 3-9 et Tableau 3-10 montre les rsultats de la matrice de concordance et de
discordance que nous avons calcul partir de la matrice des jugements.
NIPPON
PAINT
COURTAULDS
COATINGS
INTERNATIONAL
PAINTS
KANSAI
PAINT
US SEC OF
NAVY
NIPPON PAINT --- 0.357 0.357 0.143 0.143
COURTAULDS
COATINGS
0.643 --- 0.5 0.643 0.357
INTERNATIONAL
PAINTS
0.643 0.5 --- 0.5 0.5
KANSAI PAINT 0.857 0.357 0.706 --- 0.143
US SEC OF NAVY 0.857 0.643 0.294 0.857 ---
Tableau 3-9 : Matrice de concordance de D
2
169
NIPPON
PAINT
COURTAULS
COATINGS
INTERNATIONAL
PAINTS
KANSAI
PAINT
US SEC OF
NAVY
NIPPON PAINT --- 0.4 0.5 0.2 0.5
COURTAULDS
COATINGS
0.5 --- 0.4 0.2 0.3
INTERNATIONAL
PAINTS
0.3 0.3 --- 0.4 0.5
KANSAI PAINT 0.3 0.3 0.4 --- 0.3
US SEC OF NAVY 0.4 0.1 0.3 0.1 ---
Tableau 3-10: Matrice de discordance de Dcideur 2 (D
2
)
Le graphe ci-dessous, montre que pour une valeur c = 0.6 et d = 0.4, des relation de
surclassement suivant : NSI, NSUS, NSK, KSC, KSUS, et CSUS. Le noyau du graphe de
surclassement de ce dcideur est donc le sommet N et K. Cela veut dire que pour ce
valeur choisi la meilleur solution est soit l'action N (Socit Nippon Paint) et soit
l'action K (Kansai paint).
170
Figure 3-2 : Graphe de surclassement de Dcideur 2 (D
2
)
La dernier dcideur qui est dcideur 3 (D
3
) tablie le matrice des jugements comme
les dcideurs prcdents (voir Tableau 3-11 ).
QUALIT DES
PRODUITS
TECHNOLOGIE TEMPS COT
chelle min 0 0 0 0
chelle max 10 10 10 10
Poids 4 5 3 5
NIPPON PAINT KK 8 3 6 7
COURTAULDS
COATINGS
6 5 7 3
INTERNATIONAL PAINTS 5 8 4 2
KANSAI PAINT
US SEC OF NAVY
4
7
7
6
3
5
6
8
Tableau 3-11 Matrice des jugements de D
3
Les valeurs de la matrice de concordance et de discordance partir des valeurs de
matrice des jugements D
3
figurant dans le tableau ci-dessous. Comme dans les tapes
C
.
I
K
US
N
.
K
US
N
Sc Sc = 0.7 = 0.7
Sd Sd = 0.3 = 0.3
Sc Sc = 0.6 = 0.6
Sd Sd = 0.3 = 0.3
.
.
C
Sc = 0.8
Sd = 0.1 ou 0.2 ou 0.3
Sc Sc = 0.6 = 0.6
Sd Sd = 0.4 = 0.4
I
C
I
K
US
N
.
C
I
K
US
N
.
171
prcdent, nous allons calculer le matrice concordance et de discordance (Tableau
3-12 et Tableau 3-13 ).
NIPPON
PAINT
COURTAULDS
COATINGS
INTERNATIONAL
PAINTS
KANSAI
PAINT
US SEC OF
NAVY
NIPPON PAINT --- 0.471 0.294 0.294 0.588
COURTAULDS
COATINGS
0.529 --- 0.294 0.588 0.824
INTERNATIONAL
PAINTS
0.706 0.706 --- 0.294 0.706
KANSAI PAINT 0.706 0.412 0.706 --- 0.706
US SEC OF NAVY 0.412 0.176 0.294 0.294 ---
Tableau 3-12 : Matrice de concordance de D
3
NIPPON
PAINT
COURTAULS
COATINGS
INTERNATIONAL
PAINTS
KANSAI
PAINT
US SEC OF
NAVY
NIPPON PAINT --- 0.4 0.5 0.4 0.1
COURTAULDS
COATINGS
0.2 --- 0.3 0.4 0.2
INTERNATIONAL
PAINTS
0.5 0.3 --- 0.1 0.2
KANSAI PAINT 0.4 0.3 0.4 --- 0.1
US SEC OF NAVY 0.3 0.5 0.6 0.3 ---
Tableau 3-13: Matrice de discordance de Dcideur 3 (D
3
)
Le graphe de surclassement de dcideur 3 (Figure 3-3) montre que pour chacun des
valeurs de seuil de concordance et de discordance, ont des relations de surlassement.
Par exemple pour la seuil de concordance c = 0.6 et d = 0.4, des relations de
surclassement suivant : CSI, USSC, USSI, USSK, NSK, et ISK. Le noyau de draphe de
surclassement de dcideur 3 est donc le sommet US. Cela veut dire que pour ce valeur
choisi la meilleur solution pour ce dcideur est l'action US (Socit US Sec of Navy).
172
Figure 3-3 : Graphe de surclassement de Dcideur 3 (D
3
)
Nous allons construire la matrice des jugements de SDMC partir des rsultats que nous avons obtenu par
chacun de dcideur (Tableau 3-14).
DCIDEUR (D1) DCIDEUR (D2) DCIDEUR (D3)
chelle min 0 0 0
chelle max 10 10 10
Poids 5 3 4
NIPPON PAINT KK 7 8 6
COURTAULDS
COATING
4 5 5
INTERNATIONAL
PAINTS
6 4 4
KANSAI PAINT
US SEC OF NAVY
5
3
7
2
3
7
Tableau 3-14: Matrice des jugements de SDMC
Ensuite, nous allons calculer la matrice de concordance Tableau 3-15et la matrice de
discordance Tableau 3-16.
C
.
I
K
US
N
K
US
N
c = 0.7 c = 0.7
d = 0.3 d = 0.3
c = 0.7 c = 0.7
d = 0.4 d = 0.4
.
.
C
c = 0.8
d = 0.2 ou 0.3 ou 0.4
c = 0.6 c = 0.6
d = 0.4 d = 0.4
I
C
I
K
US
N
.
C
I
K
US
N
.
.
173
NIPPON
PAINT
COURTAULDS
COATINGS
INTERNATIONAL
PAINTS
KANSAI
PAINT
US SEC OF
NAVY
NIPPON PAINT --- 0 0 0 0.333
COURTAULDS
COATINGS
1 --- 0.417 0.667 0.333
INTERNATIONAL
PAINTS
1 0.583 --- 0.25 0.333
KANSAI PAINT 1 0.333 0.75 --- 0.333
US SEC OF NAVY 0.667 0.667 0.667 0.667 ---
Tableau 3-15 : Matrice de concordance de SDMC
NIPPON
PAINT
COURTAULS
COATINGS
INTERNATIONAL
PAINTS
KANSAI
PAINT
US SEC OF
NAVY
NIPPON PAINT --- 0.4 0.4 0.3 0.6
COURTAULDS
COATINGS
0 --- 0.1 0.2 0.3
INTERNATIONAL
PAINTS
0 0.2 --- 0.1 0.3
KANSAI PAINT 0 0.1 0.2 --- 0.4
US SEC OF NAVY 0.1 0.2 0.3 0.4 ---
Tableau 3-16: Matrice de discordance de SDMC
174
Figure 3-4 : Graphe de surclassement de SDMC
Le Figure 3-4 montre que le sommet du noyau du graphe de surclassement de
SDMC est laction N. Cela veut dire que la solution de notre problme MDMC pour
obtenir la meilleur partenaire est l'action N (Socit Nippon Paint).
Donc, nous avons retenus que le socit Nippon Paint partenaire la plus
intressante parmi des autres partenaire.
C
I
K
U S
N
K
U S
N
c = 0 . 6 c = 0 . 6
d = 0 . 3 o u 0 . 4 d = 0 . 3 o u 0 . 4
c = 0 . 6 c = 0 . 6
d = 0 . 2 d = 0 . 2
C
c = 0 . 8
d = 0 . 2 o u 0 . 3 o u 0 . 4
I
C
I
K
U S
N
.
C
I
K
U S
N
c = 0 . 7
d = 0 . 2
175
CONCLUSION
Les informations stratgiques de veille stratgique sont anticipatives, incertaines,
imprcises et ambigus. L'exploitation de ces informations est ncessaire la
formation de stratgique mergentes et la prise de dcision stratgiques.
Cet outil daide la dcision multidcideur multicritre en prsente un certain nombre
davantages. Lutilisation de cet mthode permet de prendre en compte tous les
critres pertinent. Lutilisation de lapproche de surclassement (ELECTRE 1) permet
de bnficier des avantages respectifs. ELECTRE 1 est une mthode simple
puisquelle est base sur des concepts naturels (daccord ou pas daccord). Elle ne
repose pas sue des a priori comme la plupart des mthodes utilisant une fonction
dutilit, le caractre trs subjectif de certains paramtres importants de son algorithme
est compose par analyse de robustesses. Le contre parti de ces avantages est que le
rsultat fournie par ELECTRE 1 peut tre beaucoup moins net, ce qui dailleurs et
normal, puisque la mthode respecte les nuances.
Dans le processus dcisionnel multidcideur multicritre le droulement des tapes
doit transparent que possible. La validation de choix raliss chaque tapes par
lensemble des dcideurs donne des garanties contre blocages et les retours en arrires.
Le processus reprsente la figure 3-3 dans le partie III donne rle dimpulsion
important lhomme dtude, soumettant systmatiquement des proposition aux
dcideurs.
Ce rle dimpulsion de lhomme dtude na rien obligatoire : certains tenants dune
autre approche de laide la dcision de groupe pensent que rle lhomme dtude
consiste simplement synthtiser les contributions des dcideurs.
176
R RE EF FE ER RE EN NC CE ES S
[1] ALLAIN-DUPRE Patrice, DUHARD Nathalie
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