Datos grandes, analtica y la ruta de ideas al valor

Por Steve LaValle, Eric menor, Rebecca Shockley, Michael S. Hopkins y Nina Kruschwitz Cmo las organizaciones ms inteligentes incrustan anlisis para transformar la informacin en conocimiento y, despus en accin.

En cada industria, en cualquier parte del mundo, los altos dirigentes si preguntan si reciben todo el valor de la gran cantidad de informacin que ya tienen dentro de sus organizaciones. Las nuevas tecnologas estn recopilando ms datos que nunca, sin embargo, muchas organizaciones todava estn buscando mejores maneras de obtener valor de sus datos y competir en el mercado. Sus preguntas sobre la mejor manera de lograr valor persisten. Los competidores obtienen conocimientos ms definidos? Son capaces de recuperar la ventaja en el mercado, descuidndose mientras se centran en los gastos durante los dos ltimos aos? Estn interpretando correctamente las nuevas seales de la economa mundial y evaluando adecuadamente el impacto sobre sus clientes y socios? Saber qu sucedi y por qu sucedi ya no son suficientes. Las organizaciones necesitan saber lo que est sucediendo ahora, lo que es probable que suceda a continuacin y qu medidas deben adoptarse para obtener resultados ptimos. Para ayudar a las organizaciones a comprender la oportunidad de informacin y anlisis avanzado, MIT Sloan Management Review se asoci con el Instituto por Valor de Negocios de IBM para realizar un estudio de casi 3.000 ejecutivos, gerentes y analistas trabajando en ms 30 industrias y 100 pases. (Consulte "acerca de la investigacin.") Entre nuestras principales conclusiones: las organizaciones de mejor rendimiento usan la analtica cinco veces ms que los ejecutantes inferiores. (Consulte "Anlisis le gana a la intuicin.") En general, nuestra encuesta encontr una creencia generalizada que la analtica ofrece valor. La mitad de los encuestados dice que mejora de

informacin y la analtica era una prioridad mayor en sus organizaciones. Y ms de uno de cada cinco dijo que estaban bajo presin intensa o importante para adoptar informacin avanzada y mtodos de anlisis. Informe completo Este artculo presenta los aspectos ms destacados de nuestro anlisis de informe especial: la nueva ruta de acceso al valor. El informe completo incluye encuesta completa de preguntas y respuestas. El origen de la presin no es difcil de determinar. Seis de 10 encuestados citaron innovando para lograr diferenciarse de la competencia como un desafo de negocios. El mismo porcentaje tambin convino en que su organizacin tiene ms datos que puede utilizar eficazmente. Lderes de la Organizacin quieren el anlisis para explotar sus crecientes datos y poder computacional para ser inteligentes, y obtener innovacin, en formas que nunca pudieron antes. Altos ejecutivos ahora quieren las empresas ejecuten las decisiones basadas en datos. Quieren escenarios y simulaciones que proporcionen orientacin inmediata sobre las mejores acciones a realizar cuando se produzcan interrupciones -interrupciones desde competidores inesperados o un terremoto en una zona de abastecimiento hasta un cliente indicando un deseo de cambiar de proveedores. Los Ejecutivos quieren comprender las soluciones ptimas basadas en parmetros empresariales complejos o nueva informacin y quieren actuar rpidamente. El Anlisis le gana a la intuicin La tendencia para las organizaciones de mejor rendimiento de aplicar anlisis a determinadas actividades en toda la organizacin se compararon con ejecutantes inferiores. Una probabilidad de 1.0 indica una probabilidad igual que las organizaciones usarn anlisis o intuicin.

Estas expectativas pueden cumplirse, pero con una advertencia. Para las ideas impulsadas por el anlisis de ser consumidas-, es decir, para desencadenar nuevas acciones en toda la organizacin deben ser estrechamente vinculados a la estrategia de negocio, fcil para los usuarios finales para comprender e incrustadas en procesos organizativos de modo que puedan actuar en el momento adecuado. No es una pequea tarea. Requiere enfoque minucioso en la manera en que las ideas son infundidas en todo, desde el desarrollo de productos de manufactura y nuevas aprobaciones para acreditar y llamar las interacciones del centro.

Principales ejecutantes dicen que el analsis es un diferenciador Nuestro estudio conecta claramente el rendimiento y valor competitivo del anlisis. Pedimos a los encuestados evaluar la posicin competitiva de su organizacin. Aquellos que seleccionaron "sustancialmente supera a sus compaeros de la industria" fueron identificados como los mejores ejecutantes, mientras que quienes seleccionaron "poco o mucho desempeo de los compaeros de la industria " fueron agrupados como ejecutantes inferiores. Hemos encontrado que las organizaciones que firmemente concordaron que el uso de la informacin empresarial y anlisis los diferencia dentro de su industria fueron el doble de probabilidad de ser mejores ejecutantes como ejecutantes inferiores. Los intrpretes principales se enfocan en las operaciones empresariales de modo diferente que sus compaeros. Especficamente, ponen anlisis para utilizar en la gama ms amplia posible de las decisiones, grandes y pequeas. Fueron dos veces probables de utilizar el anlisis para orientar estrategias futuras y dos veces probables de usar las ideas para guiar las operaciones da con da. (Consulte "Los hbitos de anlisis de los principales ejecutantes.") Tomaron decisiones basadas en el anlisis riguroso el ms del doble de la tasa de los ejecutantes inferiores. La correlacin entre el rendimiento y administracin guiada por el anlisis tiene consecuencias importantes para las organizaciones, si estn buscando crecimiento, la eficiencia o la diferenciacin competitiva. Tres niveles de capacidades surgieron, cada uno con distintas oportunidades Las organizaciones que saben donde estn en trminos de adopcin de anlisis estn mejor preparadas para convertir los retos en oportunidades. Hemos segmentado a los encuestados basados en cmo ellos clasificaron las proezas de anlisis de su organizacin, especficamente cmo minuciosamente sus organizaciones han sido transformadas por mejores usos de la informacin y anlisis. Tres niveles de capacidad de anlisis surgieron Aspiracin, experimentado y transformado, cada uno con distinciones claras. (Ver "Las tres etapas de adopcin Analtica.") Los hbitos de anlisis de las mejores ejecutantes Las organizaciones de alto rendimiento eran dos veces ms probables de utilizar el anlisis para guiar las operaciones diarias y estrategias futuras como ejecutantes inferiores.

Aspiracin. Estas organizaciones estn ms alejadas de alcanzar sus deseados objetivos analticos. A menudo se centran en la eficacia o la automatizacin de los procesos y buscan formas de reducir los costos. Las

organizaciones Aspiracionales actualmente tienen pocos de los cimientos necesarios: personas, procesos o herramientas para recopilar, comprender, incorporar o actuar sobre perspectivas analticas. Experimentado. Habiendo adquirido cierta experiencia analtica a menudo a travs de xitos con eficiencias en la fase de aspiracin-, estas organizaciones buscan ir ms all de la gestin de los costos. Las organizaciones con experiencia estn desarrollando mejores maneras de reunir, incorporar y actuar con eficacia en el anlisis para que puedan comenzar a optimizar sus organizaciones. Las tres etapas de la adopcin analtica Tres niveles de capacidad, -Aspiracional, experimentado y transformado,- se basaron en cmo los encuestados clasificaron las destreza analticas de su organizacin.

Transformada. Estas organizaciones tienen gran experiencia usando el anlisis a travs de una amplia gama de funciones. Usan el anlisis como un diferenciador competitivo y ya estn acostumbrados a las personas, procesos y herramientas para optimizar y diferenciar. Las organizaciones transformadas estn menos enfocadas en reducir los costos de las organizaciones que las Aspiracionales y experimentadas, posiblemente habiendo ya automatizado sus operaciones mediante el uso efectivo de ideas. Estn ms centradas en la conduccin de rentabilidad del cliente y hacer inversiones selectivas en anlisis de nicho como ellos as como seguir presionando el puesto organizacional. Las organizaciones transformadas eran tres veces ms probable que las organizaciones Aspiracionales para indicar que superan considerablemente a sus compaeros de industria. Esta ventaja de rendimiento ilustra las recompensas de potencial de altos niveles de adopcin de anlisis. La informacin no es el obstculo ms grande A pesar de la opinin popular, obtener los datos correctos no es un reto superior que las organizaciones enfrentan al adoptar el anlisis. Slo uno de cada cinco encuestados cit preocupacin con la calidad de los datos o gestin ineficaz de datos como un obstculo principal. Las barreras de adopcin que las organizaciones enfrentan son los directivos y cultural en lugar de datos y tecnologa. El principal obstculo para la adopcin de anlisis generalizada es la falta de comprensin de cmo utilizar el anlisis para mejorar la empresa, de acuerdo con casi cuatro de 10 encuestados. Ms de uno de cada tres mencionaron la falta de de gestin de banda ancha debido a las prioridades de competicin. (Consulte "Los impedimentos para ser ms controladas por ms datos".)

Informacin debe ser ms fcil de entender y actuar en consecuencia Ejecutivos quieren mejores maneras de comunicar ideas complejas de manera que puedan absorber el significado de los datos y actuar rpidamente. Durante los prximos dos aos, los ejecutivos dicen se centrarn en complementar los informes histricos estndar con nuevos enfoques que hacen que la informacin llegue activa. Estos incluyen la visualizacin de datos y la simulacin del proceso, as como el anlisis de texto y de voz, anlisis de medios de comunicacin sociales y otras tcnicas predictivas y prescriptivas. Las Nuevas herramientas como estas pueden facilitar el entendimiento de las ideas y actuar en cada momento en una organizacin y en cada nivel de habilidad. Transforman los nmeros en informacin e ideas que pueden ser fcilmente utilizables, frente a tener que depender ms de la interpretacin o dejarlas consumirse debido a la incertidumbre de cmo actuar. Lo que los lderes pueden hacer para que el anlisis rinda una nueva metodologa Toma grandes planes seguidos de acciones discretas para obtener los beneficios de la analtica. Pero tambin toma algunos enfoques de gestin muy especficos. Basado en datos de nuestra encuesta, nuestra experiencia en contrataciones, estudios de casos y entrevistas con expertos, hemos podido identificar una metodologa nueva, de cinco puntos para implementar con xito la administracin guiada por el anlisis y para la rpida creacin de valor. Las recomendaciones que siguen estn diseadas para ayudar a las organizaciones a comprender esta "nueva va al valor" y cmo cubrirla. Mientras que cada recomendacin presenta diferentes piezas del rompecabezas de valor analtico de la informacin, cada una cumple estas tres necesidades de administracin crticas: Reducir el tiempo del valor. La Creacin de valor puede ser logrado en el progreso de una organizacin para la sofisticacin del anlisis. Contrariamente a supuestos comunes, no requiere la presencia de datos perfectos o una transformacin de la organizacin a gran escala. Aumenta la probabilidad de transformacin que es significativo y duradero. La metodologa emergente que hemos identificado permite e inspira un cambio duradero (estratgico y cultural) superando tcticamente los obstculos organizacionales ms significativos. Mayor atencin a medidas viables. El enfoque utilizado por las empresas ms inteligentes es poderoso en parte porque cada paso permite a lderes centrar sus esfuerzos y recursos estrechamente, en lugar de implementar cambios universales facilitando cada paso para cumplir con un ROI atractivo. Si persigue la mejor estrategia de canal, la mejor experiencia del cliente, el mejor portafolio o la mejor innovacin de proceso, las organizaciones que adopten este enfoque sern las primeras en lnea para obtener ventajas en el negocio de anlisis. [RECOMENDACIN 1] Primero, piense en grande Concentrarse en las oportunidades ms grandes y de mayor valor

Atacando el mayor desafo acarrea el mayor riesgo de fracaso? Paradjicamente, no, porque los grandes problemas comandan la atencin e incitan la accin. Y como los participantes de la encuesta nos dijeron, el ancho de banda de la gestin es un reto superior. Cuando las participaciones de un proyecto son grandes, la alta direccin invierte y el mejor talento pretende involucrarse. Es extraordinariamente difcil para la gente cambiar de toma de decisiones basadas en experiencias personales para hacerlas de datos especialmente cuando esos datos contrarrestan la sabidura comn prevalente. Pero perturbar el statu quo es mucho ms fcil cuando todos pueden ver cmo podra contribuir a un objetivo importante. Con una gran recompensa potencial a la vista, un esfuerzo importante es ms fcil de justificar y las personas en funciones y niveles son ms capaces de apoyarlo. Por el contrario, no empiece a hacer anlisis sin la direccin estratgica de la empresa, ya que esos esfuerzos son probables a detenerse. No slo hace que se desperdicien los recursos, corre el riesgo de crear escepticismo generalizado sobre el valor real de la analtica. En nuestras conversaciones con ejecutivos empresariales, hemos escuchado repetidamente que la analtica alineada a un desafo organizacional facilita superar una amplia gama de obstculos. Los encuestados citaron muchos desafos, y ninguno puede ser descontado o minimizado: el patrocinio ejecutivo de proyectos analticos, calidad y acceso de las habilidades, gobernanza, habilidades y cultura todo importa y necesitan ser dirigidas a tiempo. Pero cuando superado por el impulso de una gran idea nica y potencialmente cambian la visin del juego, los obstculos como stos se dejan llevar en el camino del cambio en lugar de ahogar el esfuerzo. [RECOMENDACIN 2] Iniciar en el medio En cada oportunidad, inicie con preguntas, no datos Organizaciones tradicionalmente son tentadas a comenzar por recopilar todos los datos disponibles antes de comenzar su anlisis. Demasiado a menudo, esto conduce a un enfoque integral de administracin de datos: recopilacin, limpieza y conversin de datos que deja poco tiempo, energa o recursos para comprender sus posibles usos. Las medidas adoptadas, si las hubiere, no seran las ms valiosas. En su lugar, las organizaciones deben comenzar en lo que podra parecer la mitad del proceso, implementando la analtica definiendo primero las ideas y preguntas necesarias para cumplir con el objetivo de las grandes empresas y despus, identificando esas piezas de datos necesarios para obtener respuestas. Definiendo la informacin deseada en primer lugar, las organizaciones pueden elegir reas especficas y utilizar datos fcilmente disponibles en los modelos analticos iniciales. Los conocimientos entregados a travs de estos modelos iniciales iluminarn las deficiencias en los datos de los procesos de negocios e infraestructura. Tiempo que se habra empleado en limpiar todos los datos se puede redirigir hacia las necesidades especficas de datos y mejoras de procesos especficos que las percepciones identifican, permitiendo las iteraciones de valor. Las empresas que hacen los datos su prioridad absoluta a menudo pierden impulso mucho antes de que se entregue la primera visin, con frecuencia debido a un primer enfoque de datos puede ser percibido como tomar demasiado tiempo antes de generar un retorno financiero. Al limitar el alcance de estas tareas para las reas

especficas necesarias para responder a preguntas clave, el valor puede realizarse ms rpidamente, mientras que las perspectivas siguen siendo pertinentes. Tambin, las organizaciones que comienzan con el cambio de los datos o el proceso a menudo terminan hasta con consecuencias no deseadas, tales la informacin datos que no es extensible o los procesos que son eliminados que requieren re-trabajo y recursos adicionales para resolver. Acelerando la informacin en las operaciones empresariales. En comparacin con otros encuestados, las organizaciones transformadas son buenas para la captura de datos. (Ver "Qu datos hacen las empresas transformadas.") Adems, las organizaciones transformadas son mucho ms adeptas a la administracin de datos. En estas reas, superaron a las organizaciones aspiracionales hasta diez veces en su capacidad de ejecucin. Qu datos hacen las empresas transformadas? Las empresas Transformadas sienten ms confianza en su capacidad para administrar tareas de informacin que las organizaciones organizacionales, que rara vez sienten que sus organizaciones realizan dichas tareas "muy bien".

Los Procesos empresariales tienen muchos puntos donde las ideas analticas pueden aumentar el valor para el negocio. El desafo operacional es entender dnde aplicar esos conocimientos en un sector y organizacin en particular. Cuando un cliente del Banco detiene los depsitos automticos de nminas o las transferencias de envo, por ejemplo, quin en la organizacin debera ser alertado y encargado de averiguar si el cliente est cambiando de trabajo o planeando cambiar los bancos? Cuando la satisfaccin del cliente es baja, qu conocimientos son necesarios y cmo deberan ser entregados para evitar deserciones? Para mantener las tres herramientas movindose juntas -datos, ideas y acciones oportunas, -el propsito primordial empresarial debe estar siempre a la vista. De este modo, as como los modelos, procesos y datos son probados, las prioridades para la prxima investigacin son ms claras. Los Datos y modelos fueron aceptados, rechazados o mejorados en funcin de las necesidades empresariales. Las Nuevas perspectivas analticas: descriptiva, predictiva y prescriptivas estn incrustadas en el creciente nmero de aplicaciones y procesos y un ciclo virtuoso de retroalimentacin y mejora toma dominio. [RECOMENDACIN 3] Hacer que el anlisis cobre vida
Integrar conocimientos para impulsar acciones y ofrecer un valor

Los Nuevos mtodos y herramientas para integrar la informacin en los procesos de negocio - los casos de uso, las soluciones de anlisis, optimizacin, los flujos de trabajo y simulaciones - estn realizando puntos de vista ms comprensibles y aplicables. Los encuestados identificaron el anlisis de tendencias, previsiones e informes estandarizados como las herramientas ms importantes que se utilizan hoy en da. Sin embargo, tambin identificaron las herramientas que tendrn un mayor valor en 24 meses. Las recesiones en mtodos tal cual acompaado por las alzas correspondiente en los mtodos "a ser" fueron espectaculares. (Consulte la seccin "Dnde estn situados los administradores orientados a la informacin?") Las grapas de hoy se espera sean superado en los prximos 24 meses por: 1. 2. 3. 4. Visualizacin de datos, tales como paneles y cuadros de mandos Simulaciones y desarrollo de escenario Anlisis aplicado dentro de procesos empresariales Avanzadas tcnicas estadsticas, tales como anlisis de regresin, modelos de eleccin discreta y optimizacin matemtica.

Las organizaciones esperan que el valor de estas nuevas tcnicas se dispare, haciendo posible que las ideas orientadas a datos se utilicen en todos los niveles de la organizacin. Por ejemplo, los dispositivos de navegacin GPS habilitado pueden superponer patrones de trfico en tiempo real y alertas sobre mapas de navegacin y sugerir las mejores rutas a los conductores. Dnde estn situados los administradores orientados a la informacin? Las organizaciones esperan que la capacidad de visualizar datos de forma diferente, sea la tcnica ms valiosa dentro de dos aos. Otras tcnicas y actividades que actualmente estn ofreciendo el mayor valor hoy en da todava se harn, pero sern de menor valor.

Del mismo modo, en exploracin de petrleo, las representaciones tridimensionales combinan los datos de los sensores en el campo con recursos analticos y colaborativos accesibles en toda la empresa. Los Ingenieros de produccin pueden incorporar geolgica, la produccin y la informacin de tuberas en sus decisiones de perforacin. Ms all del 3D, los grficos y mapas animados pueden simular cambios crticos en el flujo de distribucin o los cambios proyectados en la disponibilidad de recursos y consumo. En el rea emergente de anlisis de datos no estructurados, los patrones pueden visualizarse a travs de mapas verbales que representan graficamentre la frecuencia de la palabra, permitiendo a los vendedores ver cmo se perciben sus marcas.

Los Usos innovadores de este tipo de capas de informacin seguirn creciendo como un medio para ayudar a las personas en toda la organizacin a consumir y actuar sobre los conocimientos obtenidos a travs de complejos anlisis que de lo contrario seran difciles de unir. Nuevas tcnicas y enfoques transforman las ideas en acciones Las Nuevas tcnicas para incorporar ideas ganarn en valor mediante la generacin de resultados que pueden ser fcilmente entendidos y actuados:

Los paneles que ahora reflejan las ventas reales del ltimo trimestre tambin mostrar qu las ventas podran estar el prximo trimestre bajo una variedad de diferentes condiciones: una nueva mezcla de
medios, un cambio de precio, un equipo ms grande de ventas, incluso un tiempo importante o un evento deportivo.

Las Simulaciones de evaluacin de escenarios alternativos automticamente recomendarn enfoques ptimos como la mejor mezcla de medios para introducir un producto especfico a un sector especfico, o el nmero ideal de ventas profesionales para asignar a un determinado territorio nuevo. Los Casos de uso ilustran cmo incrustar informacin sobre aplicaciones y procesos empresariales.

Nuevos mtodos tambin lo harn posible para quienes toman decisiones ms plenamente a Ver las compras de sus clientes, los pagos y las interacciones. Las empresas podrn escuchar lo que sus clientes quieren y necesitan sobre las preferencias de Canal y producto. De hecho, hacer a los clientes, as como la informacin, vuelvan a la vida dentro de sistemas complejos de organizacin sern el mayor beneficio de hacer las ideas orientadas a datos reales a quienes necesitan utilizarlas. [RECOMENDACIN 4] Aada, no reste Mantener las capacidades existentes y agregar nuevos Cuando los ejecutivos primero dan cuenta de su necesidad de anlisis, tienden a recurrir a los ms cercanos a ellos para obtener respuestas. Con el tiempo, estos recursos de punto de necesidad vienen juntos en una lnea local de unidades de negocios que permiten el intercambio de ideas. En ltima instancia, las unidades centralizadas emergen para traer una perspectiva empresarial compartida:- gobernanza, herramientas, mtodos- y conocimientos especializados. As Como los ejecutivos utilizan anlisis con ms frecuencia para informar de las acciones y decisiones diarias, esta creciente demanda de informacin mantiene los recursos en cada nivel comprometido, ampliando las capacidades analticas, aun cuando las actividades se desplazan para obtener eficiencias. (Consulte "Cmo las capacidades analticas crecen con las aprobacin.") Cmo las capacidades analticas crecen con la aprobacin La frecuencia con la que el anlisis se utiliza para apoyar las decisiones aumenta as como la transicin de las organizaciones de un nivel de capacidad analtica a la siguiente. Al mismo tiempo, la analtica migrar hacia unidades ms centralizadas, primero en la lnea local de nivel de negocio y despus, a nivel de empresa, mientras que la porcin del anlisis realizado en momentos de necesidad y con la Tecnologa de la Informacin se mantienen estables.

Las herramientas sofisticadas de modelado y visualizacin, como se ha sealado, pronto ofrecern un mayor valor para el negocio como nunca antes. Pero eso no significa que hojas de clculo y grficos deberan desaparecer. Por el contrario: nuevos instrumentos deberan complementar las anteriores o seguir utilizndose codo a codo segn sea necesario. Esa leccin aplica a casi todas las formas que las capacidades analticas deben ser alimentadas como una organizacin que se vuelve ms ambiciosa sobre cmo convertirse en datos: el proceso debe ser aditivo. As Como las capacidades analticas se agregan a niveles cada vez ms centrales de administracin, las capacidades existentes en el momento de necesidad no deberan ser sustradas. Tampoco deberan ser trasplantadas a ubicaciones centrales. As Como nuevas las capacidades a bordo, los existentes deben seguir apoyarse. Hay otras maneras que la capacidad crezca y profundice dentro de una organizacin. Las Disciplinas como la cadena suministro y finanzas son inherentemente datos intensivos y estn a menudo donde la analtica primero echa races. Alentadas por los primeros xitos, las organizaciones comienzan a expandir la analtica de toma de decisiones a ms disciplinas. (Consulte "Cmo la analtica se propaga a travs de las funciones.") En las organizaciones transformadas, la reutilizacin crea un efecto de bola de nieve, as como los modelos de una funcin son reutilizados en otra con modificaciones mnimas. Con el tiempo, la toma de decisiones de los datos se diversifica en toda la organizacin. As Como la experiencia y el uso crece, el valor de la analtica incrementa que permite a los beneficios del negocio acumularse ms rpidamente. Cmo la analtica se propaga a travs de funciones? La Adopcin analtica se propaga a travs de las organizaciones en un patrn predecible, as como todos los encuestados ganaron la competencia con anlisis funcional en el mismo orden. La tasa de aprobacin, como se muestra a travs de la competencia, aumenta constantemente y los niveles de umbral apoyan los niveles de capacidad analtica.

Agregue valor con una unidad de anlisis empresarial. Las organizaciones que primero experimentan el valor de la analtica en unidades de negocio independientes o funciones son ms propensas a buscar una amplia gama de capacidades y un uso ms avanzados de los existentes. Una unidad de anlisis centralizada, a menudo llamada Centro de competencia, o un centro de excelencia, permite compartir recursos analticos con eficiencia y eficacia. Sin embargo, no sustituye las capacidades distribuidas y localizadas; por el contrario, la unidad central es aditiva, se basa en las capacidades existentes que pueden haber desarrollado en funciones, departamentos y las lneas de negocios. Descubrimos que el 63% ms de las organizaciones transformadas que las organizaciones aspiracionales utilizan una unidad empresarial centralizada como la principal fuente de anlisis. Una unidad de anlisis centralizada puede proporcionar un hogar para habilidades ms avanzadas para reunirse dentro de la organizacin, proporcionando modelos avanzados y gobernanza empresarial mediante el establecimiento de prioridades y normas por estas prcticas:

Promover mtodos estndar para identificar los problemas de negocios a resolverse con analtica. Facilitar la identificacin de las necesidades del negocio analtica mientras se conduce el rigor en los mtodos para incorporar ideas sobre los procesos de principio a fin. Promover la gobernanza empresarial en prioridades, fuentes de datos maestros y volver a capturar las eficiencias de la empresa. Estandarizar herramientas y plataformas analticas para permitir el intercambio de recursos, optimice el mantenimiento y reducir los gastos de licencias.

En tres reas distintas: aplicacin de herramientas analticas, uso funcional de la analtica y la ubicacin de habilidades,- encontramos que agregar capacidades sin menoscabo de las existentes ofrece un camino rpido a todas las ventajas de la administracin guiada por el anlisis. [RECOMENDACIN 5] Construya las piezas, Planee el conjunto Utilice un programa de informacin para planificar el futuro Los Datos grandes es cada vez son ms grandes. Informacin est llegando de las cadenas de suministro interconectadas e instrumentadas trasmitiendo los datos en tiempo real acerca de las fluctuaciones en todo, desde la demanda del mercado hasta el clima. Adems, la informacin estratgica ha comenzado a llegar a travs de canales digitales no estructurados: medios de comunicacin social, las aplicaciones del telfono inteligente y un flujo creciente de dispositivos emergentes basadas en Internet. No es de extraar que seis de cada 10 encuestados dijeran que su organizacin tiene ms informacin de la que sabe cmo usar de manera eficaz. Todos estos datos deben ser moldeados en una base de informacin que es integrada, consistente y confiable, las cuales eran las prioridades principales de datos citadas por nuestros encuestados. (Ver "Lo que los directores quieren ms en su informacin".) Por lo tanto, a pesar de que las organizaciones inteligentes comenzarn a recorrer el camino de anlisis mediante el ataque selectivo a los problemas ms grandes (y construccin selectiva de las partes de la base de datos ms relevante para obtener informacin acerca de ellos), necesitarn comprender cmo cada pieza de esta base de datos se alinea con un programa de informacin general. El programa de informacin acelera la capacidad de la organizacin para compartir y entregar informacin confiable a

travs de todas las aplicaciones y procesos. Establece la informacin como un activo estratgico para la organizacin.
Lo que los directores quieren ms en su informacin

Las Organizaciones quieren los datos que son integrados, consistentes y confiables, que eran las prioridades principales de datos citadas por nuestros encuestados.

El programa de informacin identifica las prcticas y herramientas de la informacin fundacional mientras alinea las Tecnologas de la Informacin y las metas del negocio a travs de planes de informacin empresarial y el despliegue de los mapas de camino justificados financieramente. Este programa ayuda a establecer los vnculos necesarios entre quienes dirigen las las prioridades de la organizacin de la unidad por lnea de negocios y establecen la estrategia y aquellos que administran los datos e informacin. Un amplio programa tambin permite a la analtica seguir el ritmo de los objetivos de negocio cambiantes. Un ejecutivo de una empresa, por ejemplo, nos dijeron que "se haba convertido en una ciencia" a la hora de comprender el impacto de los cambios de precios en los productos individuales y los canales individuales. Pero ellos fueron cegados cuando la compaa se cambi a una estrategia centrada en el cliente, reestructurando alrededor de los precios dinmicos a travs de canales. Debido a sus puestos de datos se habna desarrollado de facto con el tiempo, se encontraron luchando por entender que las herramientas y la informacin son necesarios para seguir adelante. Por ltimo, la construccin de la base de anlisis bajo la direccin de un programa de informacin a futuro permite a las organizaciones mantenerse a la par con los avances en las ciencias matemticas y tecnologa. Sin un programa de informacin para toda la empresa, las unidades son propensas a explorar estos nuevos desarrollos de forma independiente y los aprobarn de manera inconsistente, un difcil camino para obtener beneficios comerciales a partir de la analtica. Esquema de un programa de informacin El programa de informacin proporciona una visin y un mapa vial de alto nivel para la informacin que alinea las necesidades del negocio para el crecimiento en la sofisticacin analtica, con la tecnologa subyacente y procesos que abarcan los siguientes:

Las polticas de control de la informacin y kits de herramientas: desde la poca supervisin hasta las polticas y prcticas implementadas completamente Arquitectura de datos: desde ad hoc hasta ptimos puntos de vista lgicos y fsicos de informacin y bases de datos estructurados y no estructurados Moneda de datos: desde los datos histricos hasta una vista en tiempo real de toda la informacin

Administracin de los datos, integracin y Middleware: desde los datos de rea temtica y contenido en silos lasta la informacin de la empresa que est incrustada plenamente en los procesos de negocios con el contenido principal y gestin de datos principales. Kits de herramientas analticas basadas en las necesidades del usuario: desde la bsqueda bsica, consultas e informes hasta la visualizacin y analtica avanzadas.

El programa de informacin es un componente clave de las iniciativas de anlisis al proporcionar la informacin y las herramientas correctas en los momentos correctos basados en prioridades impulsadas por el negocio. Configrese usted mismo para el xito Ser consientes que el anlisis de oportunidades es fundamental para el crecimiento y el xito, las organizaciones buscan obtener valor. Ellas Quieren encontrar el mejor lugar para comenzar, pero para muchos, ese punto de entrada es difcil de alcanzar. Si es Aspiracional: Reuna el mejor personal y recursos para el anlisis de las inversiones. Para obtener el patrocinio de proyectos iniciales, se identifican los desafos de las grandes empresas que pueden abordarse mediante el anlisis y se encuentran los datos que se ajustan al desafo. Si es experimentado: De paso para el anlisis de la empresa y adminstrelo manteniendo el enfoque sobre los grandes temas que todo el mundo reconoce. Colabore para impulsar oportunidades empresariales sin comprometer las necesidades departamentales mientras se previene que la gobernacin se convierta en un objetivo. Si es Transformado: Descubra y mejore la utilizacin de la analtica. Ha logrado mucho ya con los anlisis pero tambin se siente una mayor presin para hacer ms. Centre su analtica y gestin de ancho de banda para ir ms a fondo en un lugar ms amplio, pero reconozca que ser fundamental seguir demostrando nuevas maneras de cmo la analtica se puede mover del negocio hacia sus objetivos. Tcnicas para empezar: Los obstculos en el camino al uso de anlisis efectivos son ms altos en el inicio de la adopcin. Aqu hay una manera de comenzar.

Elija puntos. Busque el desafo ms grande y de mayor prioridad de la organizacin y cree un diagrama para describirlo. Muestre orgenes de datos disponibles, los modelos a construir, procesos y aplicaciones donde el anlisis tendr impacto. (Para obtener un ejemplo completo de lo que un diagrama puede parecer, consulte "figura 5" en el informe especial completo "Analytics: la nueva ruta al valor.") Cree varios diagramas si va a seleccionar de una lista de posibles fuertes iniciativas. Tenga en cuenta que sus mayores problemas, tales como la retencin del cliente, los esfuerzos de lucha contra el fraude o combinacin de publicidad, tambin son sus mayores oportunidades. El cambio es difcil para la mayora, as que seleccione una iniciativa digna de sostener la atencin que pueda marcar la diferencia ms grande en el cumplimiento de los objetivos de negocios ms importantes. Recuerde que el enfoque es crtico durante estos esfuerzos iniciales. No se distraiga una vez que se identifique el rea de destino. Prueve el valor. Use la razn y puntos de referencia para patrocinio ejecutivo inicial, pero use una prueba piloto para mantener a sus patrocinadores comprometidos. Estime cuntos ingresos pueden obtenerse, cunto dinero puede guardarse y cunto pueden mejorarse los mrgenes. Emplee tcnicas para incorporar el anlisis para ilustrar y dar prioridad a los tipos de cambios organizacionales que se necesitan para alcanzar el valor. Tiren de l,

todos juntos, utilizando una aplicacin de hoja de ruta con un claro punto de partida y una gama de opciones para futuras oportunidades. Extenderla a largo plazo. El reto debe ser grande, el modelo perspicaz y la visin de negocios completa. Sin embargo, los primeros pasos de implementacin pueden ser pequeos, mientras ajustan su agenda. Reducir su repeticin mediante negocios analticos y proceso de herramientas de administracin que ha seleccionado a la larga: reglas de negocio, analtica del negocio y el control de la informacin. Cmo avanzar?, no se olvide de analizar los resultados de votos y negocios para determinar dnde puede mejorar su modelo de anlisis y visin de negocio. Hacer que la analtica de resultado: Tener grandes planes seguidos de acciones discretas para obtener los beneficios de la analtica. Pero tambin se deben tener algunos enfoques de gestin muy especficos. Cada una de nuestras recomendaciones rene tres necesidades de administracin crticas:

Reduccin del tiempo de valor Mayor probabilidad de transformacin que es significativo y duradero Mayor atencin a medidas viables

Para iniciar en la ruta de acceso ms rpida al valor, mantener a todos centrados en las cuestiones de las grandes empresas y seleccione los retos que saben que la analtica puede resolver hoy, dentro de una agenda para el futuro. Aproveche las capacidades que sabe que posee. Y siempre siga presionando para incrustar los conocimientos que ha adquirido en las operaciones del negocio.