Gestire in tempi di incertezza: strategie e pratiche per alte performance

Quello delle crisi economiche non un fenomeno nuovo. Esse, infatti, fanno parte del panorama del business tanto quanto i lunghi periodi di crescita sostenuta e di prosperit. Il fatto che, semplicemente, ci che sale destinato prima o poi a scendere, e nemmeno leconomia immune da questa fondamentale legge di natura.
Eppure, mentre sono alle prese con lattuale situazione economica, molte aziende si rendono conto che questa particolare flessione del ciclo economico diversa da quelle che lhanno preceduta. Lodierno contesto di business caratterizzato da una globalizzazione in costante accelerazione che non ha fatto che accrescere la complessit, il rischio e lincertezza del mondo degli affari - ha infatti reso ancora pi ardua la sfida di gestire unazienda in uneconomia perturbata. Di conseguenza, le aziende che vogliono raggiungere alte perfomance devono agire in modo pi deciso, pi in fretta e, spesso, sulla base di informazioni meno sicure di quanto normalmente avrebbero potuto disporre. Quello che c di diverso questa volta la necessit di prevedere le conseguenze (in tutte le loro possibili sfaccettature e combinazioni) allinterno di un contesto di decision making competitivo. Ottenere i benefici del vantaggio che pu avere solo chi compie la prima mossa diventa prioritario, in quanto molte porte, che ora sono aperte (o lo sono parzialmente) si chiuderanno una volta che la situazione sar diventata pi chiara. Daltra parte, decisioni coraggiose che vengono prese in modo molto tempestivo possono anche concretizzarsi in esiti non del tutto ottimali. Aspettare di vedere come vanno le cose prima di prendere una decisione, per, rimane il comportamento pi rischioso

anche se, paradossalmente, la decisione consiste nellattendere per vedere cosa succede. Le decisioni strategiche devono essere ben ponderate e basate su una valutazione completa di tutte le informazioni disponibili, oltre che di tutti i risultati possibili in un contesto globale altamente interattivo, complesso e mutevole. In una situazione di questo tipo, sono due le componenti essenziali: la qualit e la completezza delle informazioni disponibili sulla base delle quali prendere una decisione e la capacit di valutare tutte le conseguenze delle diverse opzioni fra cui possibile scegliere. La cosa importante che queste indicazioni valgono in ogni situazione che ci si trova a fronteggiare, sia che questa rappresenti unopportunit sia una minaccia. Nel corso delle sue ricerche e del lavoro svolto con clienti di tutto il mondo, Accenture ha toccato con mano le difficolt che molte aziende incontrano nellidentificare le risposte pi appropriate a momenti economici sfavorevoli. Abbiamo visto aziende che hanno ridotto in modo intenzionale e indiscriminato la loro forza lavoro per tagliare i costi, solo per scoprire in un secondo momento di non avere abbastanza persone in gamba (spesso contando anche quelle che erano state mandate via) per mantenere i propri impegni. Abbiamo visto aziende allontanarsi dalle loro competenze chiave nella speranza di trovare nuove opportunit di guadagno e che, invece, sono riuscite solo a indebolire il proprio brand e i propri bilanci con una performance inferiore alle attese. E, ancora, abbiamo visto organizzazioni semplicemente paralizzate dalla paura, incapaci di prendere qualsivoglia decisione perch temevano che qualunque scelta sarebbe stata quella sbagliata e che avrebbe danneggiato in modo irreparabile lazienda. Abbiamo anche incontrato, per, aziende che hanno la capacit incredibile di prosperare in un momento di crisi e di posizionarsi in modo tale da risultare ancora pi forti una volta che leconomia riprenda a tirare. In una nostra ricerca

precedente sulle posizioni finanziare dopo la recessione degli anni 19901991, abbiamo scoperto che le aziende leader sono quelle che applicano una buona gestione finanziaria basata sul valore, in grado di valorizzare cash flow e bilanci in attivo nelle fasi economiche positive. Questa strategia garantisce flessibilit e potenza finanziaria nei periodi peggiori. Forti di una conoscenza profonda delle loro leve di valore, queste aziende leader sanno posizionarsi in modo strategico nei momenti positivi in modo da poterne trarre un vantaggio durante quelli negativi, non viceversa. Coloro che escono vincenti da una recessione, si comportano in modo diverso durante la fase di crisi: scelgono di rafforzare le posizioni esistenti piuttosto che cambiare orientamento, traendo vantaggio dalla flessibilit che riescono a mantenere con unattenzione gestionale continua e centrata sul valore.(1) Nella nostra ricerca pi recente abbiamo analizzato diverse aziende che, mentre altre lottano per sopravvivere, intraprendono oggi azioni decisive per difendersi dagli effetti negativi a lungo termine di questa fase di incertezza. Il nostro studio pi recente sullimportanza del decision making strategico nei periodi di incertezza si basa sui risultati del programma di ricerca High Performance Business di Accenture, liniziativa di ricerca permanente sui driver che portano le aziende a raggiungere alte performance. Attraverso lo studio di oltre 6.000 realt distribuite in 36 settori diversi, Accenture si proposta di comprendere la vera natura delle alte performance. Abbiamo scoperto che ci sono tre componenti essenziali e interdipendenti delle alte performance: focalizzazione e posizionamento di mercato, competenze distintive e anatomia della performance. Nella fase di attuazione delle strategie che servono a superare una crisi, le aziende devono sempre guardare con attenzione ci che consente di raggiungere alte performance di lungo periodo e bilanciare, allineare e rivedere di continuo questi tre fattori.

La focalizzazione e il posizionamento di mercato, che comprendono aspetti della strategia di business che riguardano il dove e il come competere, sono particolarmente importanti per gestire una fase di declino economico. Le aziende ad alte performance sanno bene come muoversi quando devono scegliere la direzione strategica e si trovano sempre nel punto del mercato dove si svolge lazione. Grazie alla loro focalizzazione e al posizionamento sul mercato, queste aziende acquisiscono una capacit di decision making strategico che le mette nella condizione di competere sui mercati migliori e di massimizzare le opportunit di crescita senza toccare o superare i propri limiti. Sono anche estremamente abili nel prendere le giuste decisioni che consentano loro di gestire, spesso in simultanea, orizzonti temporali a breve, medio e lungo termine. Questa capacit crea la loro essenza competitiva tramite una combinazione attenta di intuizione e di azione. In questo studio, presentiamo un modello generale per determinare quanto unazienda pronta, sul breve termine, a farsi carico dellincertezza economica e la colleghiamo a quattro tipologie principali di focus strategico che unazienda pu scegliere di adottare per governare lincertezza: strategie di scala, strategie di crescita, strategie operative e strategie di finanziamento, tenendo conto dellimpatto che ciascuna di queste pu avere sulla creazione di valore per gli azionisti. Forniremo diversi esempi di realt che mostrano come adottando queste strategie sia possibile conquistare un posizionamento competitivo vantaggioso, sia per il presente che per il futuro, quando il contesto di business sar migliore. Inoltre, vedremo perch le capacit di gestione della performance (e il legame diretto che hanno con un decision making efficace), il talento, il change management e la leadership siano centrali nellesecuzione effettiva della strategia prescelta.

Prontezza strategica per rispondere velocemente alla crisi

Come viene mostrato nella Figura 1, abbiamo identificato un modello attraverso cui valutare la prontezza strategica che unazienda mette in campo quando deve affrontare delle difficolt. Il modello si basa su tre criteri principali: performance degli utili economici, solidit del bilancio e livello di diversificazione per Paesi raggiunto (percentuale di affari condotti entro i confini nazionali rispetto a percentuale di affari nel resto del mondo). La performance di unazienda in rapporto a queste tre dimensioni combinata con il contesto del settore in cui opera ne determina la prontezza strategica nel perseguire alternative diverse. Unazienda che si classifichi al primo posto sulla scala della prontezza strategica nel settore dellelettronica/high tech, per esempio, probabile che ricerchi opportunit di crescita. Dallaltra parte, unimpresa con un punteggio pari a otto e che opera prevalentemente nel settore delledilizia residenziale far di tutto per garantirsi liquidit e cercher quindi dei modi per ridurre i costi. 3 La nostra ricerca rivela che non tutte le aziende sono posizionate altrettanto bene per rispondere alla crisi attuale. Unanalisi delle aziende contenute nellS&P 500, infatti, ha dimostrato che solo un terzo di esse presenta una situazione finanziaria solida ed quindi in grado di approfittare di opportunit di crescita e di scala. Applicando il modello della prontezza strategica a queste aziende (Figura 2) si scopre che solo il 33,8% delle imprese ha una situazione finanziaria solida e, di conseguenza, un alto grado di prontezza strategica (posizionamento al primo o secondo posto). Un altro 31,6% ha un buon bilancio, ma pu vantare una performance economica recente tuttaltro che splendida. Queste realt hanno la capacit di operare acquisizioni, ma dovrebbero pensare a sistemare le cose internamente prima di avventurarsi allesterno. La dimensione di questo gruppo non cos sorprendente, ma suggerisce che lavorare per la crescita sar pi difficile per le aziende che ne fanno parte, in modo particolare per quelle realt che non hanno una significativa fonte di ricavi non domestici. I gruppi pi a rischio, per, sono quelli formati da aziende che non hanno bilanci particolarmente solidi, in quanto ogni interruzione della redditivit economica render pi difficile qualunque risposta. Ovviamente, oggi le quarantacinque aziende (il 10,8%) che non hanno una serie passata positiva in termini di profitto, che non hanno nemmeno bilanci particolarmente sani e che dipendono dalleconomia nazionale statunitense (ottave nel nostro sistema di classificazione) sono quelle pi esposte alla crisi economica in atto e meno in grado di cogliere le opportunit che si presentano.

Figura 1. Schema della prontezza strategica

Situazione finanziaria
La performance del profitto economico stata positiva
Criteri Profitto economico / Capitale investito1 Rendimento del Capitale Investito (ROIC) Spread del ROIC Soglie minime (S) >0.0 12.5%+

Il bilancio forte
Criteri Disponibilit di cassa in eccesso2 Debito/Capitale3 (Goodwill + Intangibili) / Asset totali Soglie minime (S) >0.0% <30.0% <10.0% <20.0% Criteri

Il cash flow ampio

Soglie minime (S) >33.3% Entrate estere / Entrate totali

Classifica della prontezza strategica

2.5%+

(Goodwill + Intangibili) / Capitale netto

Yes Yes Yes Yes No No No No

Yes Yes No No Yes Yes No No

Yes No Yes No Yes No Yes No

1 2 3 4 5 6 7 8

Nota: Per determinare la condizione finanziaria, sono stati effettuate stime relative al triennio 2005-2007, ponderate sulla base delle cifre annuali complessive, e all'anno pi recente, il 2007, stato dato il peso maggiore. Il risultato stato poi confrontato con una soglia minima di performance fissata rispetto ai criteri. Laddove una domanda conteneva pi di un criterio (per l'indicatore della performance di profitto economico i criteri sono tre, per quello sulla salute dei bilanci quattro, per quello sulla differenza di cash flow uno solo), stato dato un peso eguale a ogni criterio per il quale la risposta era s, in modo da stabilire una risposta certa alla domanda. Da notare che le soglie s sono state fissate unicamente ai fini di questo studio e non rispecchiano considerazioni sulla performance specifica del settore. 1Approssimato. 2Flusso di cassa in eccesso come percentuale delle entrate misurate come [{(Flusso di cassa / Entrate) x 100} - 2,00%]. 3Capitale calcolato rispetto al costo medio ponderato del capitale (WACC), cio valore di mercato del capitale + interesse netto sui debiti in essere.

Figura 2. Classifica relativa alla prontezza strategica delle aziende S&P 500 Classifica della prontezza strategica Condizione finanziaria
La performance dell'economic profit stata positiva Si Si Si Si No No No No I bilanci sono positivi Il flusso di cassa ampio

S&P 500
Numero delle aziende

1 2 3 4 5 6 7 8

Si Si No No Si Si No No

Si No Si No Si No Si No

84 85 48 31 78 80 40 54

Totale 500

Strategie per la gestione nellattuale periodo di incertezza

Pertanto, la domanda pi scottante rimane: cosa dovrebbero fare le aziende sia quelle a rischio sia quelle che godono di buona salute per migliorare la loro posizione competitiva e finanziaria nel periodo di incertezza che stiamo attraversando? In sostanza, le strade che unazienda pu scegliere di intraprendere per muoversi in questa contingenza sono quattro: Strategie di crescita: espandersi attraverso il prodotto o il mercato o entrambi. Strategie di scala: ridurre i costi operativi sfruttando in modo pi efficace le infrastrutture o le competenze esistenti. Strategie operative: ridurre in modo strategico i costi e ottimizzare i prezzi. Strategie di finanziamento: spingere il prezzo delle azioni e risanare i bilanci. Le quattro strategie rappresentano una categorizzazione utile per valutare e descrivere la natura delle risposte strategiche che le aziende stanno mettendo in campo per vincere lincertezza, e limpatto atteso sulla creazione di valore (Figura 3). Il modello indica implicitamente la direzione per il contenuto strategico preciso che dovrebbe essere osservato. Nel caso delle strategie di scala, limpatto si vede nel tasso di crescita dei ricavi delle vendite, nelle vendite, nelle sinergie relative alle spese generali e amministrative (SG&A) e negli effetti prodotti sullintensit del capitale investito (asset); nel caso delle strategie di crescita, si trova nei ricavi delle vendite e negli effetti sul capitale investito (asset); nel caso delle strategie operative, nei ricavi delle vendite, nel COGS (indice del costo delle vendite), nellSG&A e negli effetti sul capitale investito (asset); nel caso delle strategie di finanziamento, nelle tasse e negli effetti sul capitale investito (passivit). Per certi versi, lenfasi strategica contenuta nel modello rimane costante rispetto al processo decisionale strategico di unazienda, indipendentemente da quali siano le caratteristiche del contesto operativo (espansivo o recessivo). Oggi, la differenza sta nel bisogno che le aziende hanno di formulare e articolare le proprie strategie in termini di risultati attesi (tipologia di risultati, tempistica di raggiungimento e livello di rischi associati) per rendere il pi trasparente possibile la loro situazione e le loro aspettative e avere una predisposizione allazione immediata quando le circostanze e lintento strategico lo richiedono.

Figura 3. Dalla situazione dell'azienda ai risultati value-based

Contesto operativo (per esempio, il settore)

Classificazione della prontezza strategica

Strategic Focus Scala Crescita Operativo Finanziario

Profitto economico = [Ricavi delle vendite - COGS - SG&A - Tasse] - [Capitale investito x WACC] laddove, come da convenzione, Profitto economico = NOPAT Costo del capitale operativo e NOPAT = Ricavi delle vendite - COGS - SG&A - Tasse e Costo del capitale operativo = Capitale investito x WACC

Anche se lo stato di prontezza indica quali sono le strategie giuste da seguire, queste non si escludono a vicenda. molto probabile che qualunque scelta strategica primaria includa necessariamente al suo interno elementi tipici di altre strategie generiche che vi rientrano. La cosa pi verosimile che le strategie di scala e di crescita vengano scelte da aziende che si trovano in una posizione favorevole in termini di prontezza (secondo la definizione che ne abbiamo dato prima) e che sono alla ricerca di opportunit, mentre le strategie operative e di (ri) finanziamento siano pi utili a quelle realt che ricoprono una posizione pi debole e che sono minacciate (anche se ogni azienda, a dispetto della strada prescelta, dovrebbe continuare a monitorare le proprie strategie operative per identificare delle aree di miglioramento). Infine, ci saranno realt che combineranno strategie di scala e di crescita con le strategie operative.

Si tratter di aziende che sono s in pericolo, ma pronte e/o che, avendo una posizione forte sul mercato, sono in grado di scaricare sui consumatori aumenti di prezzo. Laccentuazione strategica che unazienda sceglie il riflesso del suo intento strategico, ovvero quello che lazienda cerca di ottenere attraverso le proprie scelte. Nelle sezioni che seguono, esploreremo in maggior dettaglio le quattro opzioni strategiche e forniremo esempi di alcune aziende che si stanno muovendo sulla base del loro livello di prontezza. Anche se troppo presto per conoscere il risultato degli sforzi che queste aziende stanno mettendo in campo, la nostra esperienza ci dice che con ogni probabilit saranno vincenti.

Strategie di crescita
Lobiettivo della crescita lespansione attraverso il prodotto, il mercato o entrambi. Per organizzare gli esempi di questo focus strategico abbiamo usato la matrice prodotto/mercato di Ansoff, la cui struttura viene illustrata nella Figura 4. Le strategie di penetrazione nel mercato sono centrate sullacquisizione di quote di mercato nei prodotti/mercati esistenti, al di fuori dei quali non c alcuna espansione o diversificazione. In questo contesto, le strategie di penetrazione tendono ad avere due centri dattenzione: un targeting intelligente o un opportunismo trasformativo. Il primo si concentra sul cliente ed caratterizzato da comportamenti come la generazione di soluzioni, offerte e prezzi mirati, lottimizzazione dellimpatto sul valore di queste soluzioni, offerte e prezzi per i clienti e per se stessi e il tentativo di attrarre e trattenere i clienti migliori, mentre si scoraggiano quelli 7 peggiori. Lopportunismo trasformativo diverso perch ci che offre non costruito necessariamente attorno al concetto di centralit del cliente ma piuttosto a quello di efficienza e cerca di ottimizzare vendite, marketing e capacit di assistenza esistenti, sia attraverso unattuazione orizzontale (dove lazienda cerca di individuare i punti in cui le varie funzioni entrano in contatto per trovare occasioni di eliminazione degli sprechi e di ottimizzazione dellesperienza del cliente) sia attraverso una capitalizzazione e sostenibilit dei benefici (in questo caso, lazienda valuta i rischi e negozia accordi basati sul valore e contratti a lungo termine). (Si veda, a questo proposito, il riquadro a pagina 10 Rimanere vicini al consumatore essenziale per crescere nei momenti di incertezza, per una trattazione pi approfondita dei due aspetti). Hewlett-Packard e ArcelorMittal sono due aziende che eccellono nelluso delle strategie di penetrazione del mercato. Hewlett-Packard (HP) ha acquisito la Electronic Data Systems (EDS) per 13,4 miliardi di dollari, allo scopo di garantirsi strumenti di scala che le consentissero di competere con IBM nel settore dei servizi tecnologici per le aziende, una categoria di servizi che comprende la gestione di centri informatici per lelaborazione dati, larmonizzazione di software diversi e la consulenza su progetti speciali per i clienti business e per gli enti pubblici. Il mercato, stimato in 550 miliardi di dollari, stato a lungo dominato da IBM, che ne detiene allincirca il 10%. HP si attesta su un lontano quinto posto, con una quota del 3%. Sulla base delle entrate che i servizi tecnologici le hanno fruttato nellultimo anno fiscale (16,6 miliardi), alle quali vanno aggiunti i 22 miliardi della EDS, possiamo calcolare che la divisione di servizi tecnologici di HP raddoppier dimensione, balzando al secondo posto e al 7% del mercato.

Figura 4. La matrice prodotto/mercato di Ansoff

Esistente

Prodotto

Nuovo

Esistente

Penetrazione

Espansione del mercato

Mercato
Diversificazione correlata

Nuovo

Espansione geografica

Diversificazione non correlata

Lacquisizione offrir a HP possibili risparmi in termini di costo e opportunit di vendita incrociata dei suoi prodotti e servizi ai clienti EDS. Lazienda ha pagato una cifra molto alta rispetto al rapporto prezzo/utili standard (18 invece di 13), ma il settore offre ricavi relativamente stabili e margini elevati, che sono considerati difendibili in un momento di crisi economica. Il focus, in questo caso, diverso da quello della ArcelorMittal, il maggior produttore mondiale di acciaio. La crisi in atto non rallenta il suo desiderio di crescere e di espandersi. Ricerca infatti di continuo e attivamente opportunit di crescita (nella penetrazione in mercati nuovi, nella riconversione di quelli gi esistenti e nelle acquisizioni) che le consentano di raggiungere il suo obiettivo di produzione di 200 milioni di tonnellate dacciaio. Lazienda si concentra soprattutto sui mercati indiano e cinese come fonti di crescita, ma anche su altre economie in forte espansione, dato che in quelle aree ci si

aspetta unelevata domanda di acciaio per la costruzione di infrastrutture, per ledilizia residenziale e non, e per la produzione di beni al consumo. Lacciaio non lunico centro dinteresse dellazienda: la strategia prevede infatti lacquisizione di miniere per raggiungere lobiettivo dellautosufficienza estrattiva al 75%. Le strategie centrate sul prodotto riflettono un focus intenzionale e a lungo termine sullinnovazione di prodotto o di servizio, il cui intento strategico il predominio del mercato. Apple un buon esempio di azienda che utilizza le sue ottime capacit di ricerca e sviluppo per superare crisi del mercato e cicli di business. Il lancio delliPhone da parte di Apple nel giugno del 2007 e quello della sua seconda generazione nel luglio 2008 erano tesi a conquistare una significativa quota di mercato del mercato globale degli smart phone, a scapito dei due concorrenti principali

(Nokia e Research in Motion). Il lancio della seconda generazione di iPhone arrivato appena dodici mesi dopo quello della prima e dopo quello del MacBook Air (nel gennaio 2008) e dellallargamento della gamma di prodotti iPod (Shuffle, Nano, Classic e Touch). LiPhone pi recente stato pensato per garantire un accesso pi veloce a Internet e raggiungere cos lobiettivo di vendite di dieci milioni di apparecchi entro la fine del 2008. Le strategie di espansione geografica rappresentano, nellattuale contesto dominato dallincertezza, un raggio di speranza per molte aziende americane. Catene importanti come Wal-Mart e Best Buy hanno cercato di crescere su mercati diversi da quello domestico e lhanno fatto in molti modi. Wal-Mart sta entrando nella sua seconda fase di massima espansione internazionale. Lazienda conta di fare il proprio ingresso sul mercato frammentato e in rapida espansione 8

della Russia attraverso la via delle joint venture e delle partnership. La strategia che lazienda ha scelto di adottare in Russia ricalca lapproccio gi sviluppato in India, dove ha sottoscritto un accordo con la Barti Enterprises per esplorare in modo congiunto le opportunit di business. Ciascuna di queste strategie di ingresso su nuovi mercati pensata per garantire a Wal-Mart di godere delle opportunit che offrono i mercati emergenti, per cui si prevedono elevati tassi di sviluppo (leconomia russa cresciuta del 7,6% nel 2007, quella indiana del 9,4). Best Buy la prima catena americana di prodotti di elettronica al consumo e detiene allincirca il 20% dellintero mercato (laddove il suo competitor principale non va oltre il 10%). Best Buy, alle prese con un rallentamento del mercato in Nord America e desiderosa di crescere in Europa, sborser 2,1 miliardi di dollari per aggiudicarsi met della rete commerciale dellinglese Carphone Warehouse Group, allo scopo di entrare sul mercato europeo dellelettronica al consumo. Carphone (che la principale catena europea di vendita di cellulari) continuer a operare, con i suoi 2.400 negozi in nove mercati europei, sotto i brand Carphone Warehouse e Phone House ma dallinizio del 2009 la nuova azienda, frutto della joint venture al 50%, ha trasferito i punti vendita pi grandi sotto il nome di Best Buy. da molto che Best Buy ha scelto di imperniare la propria strategia commerciale sulla centralit del cliente, cercando di costruire la fedelt dei consumatori e di conquistare quote sempre maggiori dei mercati nordamericani. Il suo approccio innovativo allespansione e una comprensione profonda dei bisogni e delle aspirazioni dei consumatori le hanno garantito un appeal globale, con un successo a livello internazionale. Lazienda non smette di inseguire sempre nuove opportunit di espansione, come quella in Cina, Messico e Turchia.

Le strategie di diversificazione correlata sono rappresentate da un allontanamento simultaneo da prodotti e mercati geografici gi esistenti, ma in cui la diversificazione appare naturale per continuit rispetto alle conoscenze e allesperienza dellazienda. Lacquisizione di Alcon da parte di Novartis garantir a questultima una presenza importante sul mercato oftalmologico e contribuir alla diversificazione che Novartis ricerca allinterno del settore sanitario. Tuttavia, da un punto di vista strategico, la motivazione razionale va oltre una presenza maggiore sul mercato dei prodotti farmaceutici oftalmologici in quanto poco probabile che in futuro Alcon si trovi a fronteggiare le pressioni competitive che ci si aspetta colpiranno il segmento farmaceutico (rappresentate da un aumento della concorrenza sui medicinali generici). La diversificazione rimarr per Novartis una strategia chiave, rispetto alla quale lazienda si sempre dimostrata molto attiva.

Rimanere vicini al consumatore essenziale per crescere nei momenti di incertezza

I consumatori rappresentano la linfa vitale di qualunque azienda e diventano ancora pi preziosi nei momenti di incertezza. Eppure, nel mondo multipolare di oggi, sapere a quali clienti presenti e futuri rivolgersi, con quali offerte e attraverso quali canali diventato ancora pi difficile e complesso. Quando molte aziende guardano ai mercati esteri per crescere soprattutto a quelli emergenti, come Brasile, Russia, India e Cina scoprono che le loro modalit tradizionali di interazione con i clienti male si adattano a questi nuovi mercati, il che rende difficile, se non impossibile, costruire una forte relazione con la clientela. Costruire e mantenere rapporti saldi con i clienti contribuisce in modo importante alla capacit dellazienda di continuare a lavorare nei periodi di incertezza, soprattutto se la strategia prescelta quella che punta alla crescita. E mentre le aziende pi avvertite si sono sempre concentrate sui bisogni dei clienti, oggi la relazione con il cliente diventata una questione da consiglio di amministrazione. Dato che sempre pi facile ed economico replicare il prodotto o il servizio di unazienda, il vantaggio competitivo non mai stato cos effimero e le esperienze concorrenziali dei diversi settori, da quello bancario a quello del fast food, sono sempre pi simili tra loro. In un contesto di questo tipo, la relazione con il cliente non pu essere definita una volta per tutte e data per acquisita. Come fanno le aziende a creare e mantenere un legame stretto con i propri clienti (in altre parole, a diventare pi centrate sul cliente) per superare meglio i periodi di incertezza? Come prima cosa, occorre partire da un targeting intelligente di clienti, soluzioni e canali di marketing. In uneconomia instabile, le aziende devono concentrarsi sullacquisizione di nuovi e migliori clienti futuri, oltre a fare in modo che i clienti esistenti acquistino quote sempre maggiori dei loro prodotti. Devono anche sviluppare soluzioni e offerte mirate per i migliori clienti futuri, spesso unendo servizi e prodotti in combinazioni uniche, il che pu aumentare il valore percepito dai clienti e i margini di profitto. Dovrebbero poi utilizzare i modelli econometrici e altri approcci analitici sofisticati per determinare lallocazione ottimale di investimenti sul giusto mix di mezzi di comunicazione, per aumentare lefficacia del marketing e ridurre al minimo lo spreco di risorse.

Oltre a un targeting pi intelligente, le aziende possono diventare pi centrate sul cliente ed efficaci sul piano dei costi trasformando le proprie operazioni di vendita, assistenza e marketing per ridurre gli sprechi e i costi e diventare cos pi efficienti: questo quello che chiamiamo opportunismo trasformativo. Metodologie di vendita e di assistenza ai clienti a costi pi bassi, per esempio, come i canali dellonline e del self service, possono essere pi interessanti per i clienti e meno costosi per le aziende. Lutilizzo massiccio del checkin automatizzato (online e tramite postazioni) nel settore del trasporto aereo rappresenta un ottimo esempio di come risparmio sui costi e soddisfazione del cliente possano procedere di pari passo. Le aziende che vogliono prosperare in uneconomia densa di incertezze devono poi prendere lesempio dalle imprese manifatturiere e implementare i processi snelli, esaminando e riprogettando i propri processi di gestione delle relazioni con il cliente (CRM) in modo da migliorare la produttivit e ridurre, allo stesso tempo, la durata dei cicli e limpiego di personale a tempo pieno. Una volta che i processi sono stati riprogettati, le aziende possono automatizzarli tramite nuovi software aziendali ora disponibili per introdurre best practice nelle vendite e nel marketing, ridurre il carico di attivit a scarso valore aggiunto e aumentare la visibilit e il controllo. In alcuni casi, pu essere utile che le aziende facciano un passo ulteriore apportando cambiamenti di pi ampia portata al loro modello operativo CRM, per esempio riducendo o eliminando funzioni inutili attraverso lo sviluppo di centri di eccellenza o esternalizzando processi legati a competenze meno critiche, per consentire alle organizzazioni di concentrare le proprie risorse interne su attivit pi strategiche e in grado di creare valore aggiunto. Un altro modo in cui possibile migliorare di molto le capacit di CRM di unazienda quello di eliminare o, perlomeno, di ridurre i passaggi fra le funzioni di marketing, vendite e assistenza o quelli fra queste ed altre funzioni. In particolare, le aziende possono ottenere valore aggiuntivo migliorando il modo in cui gestiscono i potenziali acquirenti (fra vendite e marketing), gestiscono la promozione dellarea commerciale (fra marketing, vendite e clienti), gestiscono lacquisto (fra marketing e procurement), attuano promozioni (fra marketing, vendite e assistenza) e lanciano nuovi prodotti (fra tutte le principali funzioni dellazienda).

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Strategie di scala
Le strategie di scala sono diverse dalle strategie ci crescita nel senso che hanno come scopo principale quello di ridurre i costi operativi attraverso un aumento del volume relativo a una struttura esistente, oppure quello di far leva sulle competenze di cui gi dispone. Generalmente, lattivit di riduzione del costo dei beni venduti (COGS) rappresenta un problema distinto per le aziende che scelgono le strategie di scala. ovvio, per, che molte di queste realt sono aziende che si basano sul concetto di rete (telecomunicazioni, compagnie aeree, spedizioni) e dove linteresse principale del management quello di creare un volume maggiore lungo i canali aziendali perch linfrastruttura operativa esiste gi. stato questo il caso dellacquisizione da parte di Verizon Communication della Alltel. Per altri, lobiettivo sembra quello di far leva su competenze globali, come nellapproccio mostrato da InBev nellacquisizione della Anheuser-Busch. InBev ha utilizzato le proprie capacit di gestione di un brand globale come base per rendere internazionale il primo marchio di birra americano e raggiungere cos il suo obiettivo finale: dominare il mercato globale della birra dal punto di vista della costruzione del brand e dei processi di marketing. Un caso diverso di gestione in un periodo di incertezza, dove le dimensioni hanno giocato un ruolo importante, stato quello che ha visto il cambio di strategia della AP Moller-Maersk, la principale societ di spedizioni via container. La strategia dichiarata dellazienda si sempre basata sul controllo di una quota di mercato doppia nelle rotte commerciali principali rispetto al competitor pi vicino e su una completa integrazione verticale. Durante la prima met del 2008, lazienda ha cambiato idea sullobiettivo della quota di mercato e, ancora pi importante se si considera che aveva alle spalle una storia lunga un secolo, ha aperto la propria struttura integrata di parti altamente connesse in senso verticale alla concorrenza esterna sui prezzi e ora non impone pi laccettazione incondizionata dei prezzi di trasferimento interni. Questo cambiamento intende rispondere alla pressione sui costi operativi in un momento in cui leconomia bloccata.

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Strategie operative
Le strategie operative si occupano solitamente dellottimizzazione del costo strategico (riduzione e controllo) e del prezzo. Come abbiamo visto nel modello di crescita strategica prodotto/ mercato, le risposte che le aziende scelgono di dare in questo ambito variano a seconda delle circostanze. Le imprese che si concentrano in modo strategico sulle proprie strutture di costo per raggiungere una performance a breve termine e una crescita a lungo termine a fronte di riduzioni unilaterali di costo saranno meglio posizionate per la crescita sul lungo periodo. Lottimizzazione dei costi strategici si ottiene concentrandosi su iniziative che possono produrre due risultati diversi. Il primo risultato possibile il vantaggio operativo, laddove lintenzione quella di razionalizzare, semplificare e automatizzare le competenze operative in modo da garantire miglioramenti che producono velocemente valore economico. Per costruire un vantaggio operativo occorre avere una mentalit da successo immediato e volersi riallineare rapidamente con uneconomia che rallenta. Le iniziative di riduzione dei costi, di solito, offrono una gamma variabile di benefici, rischi relativamente pi bassi e unimplementazione che va da semplice ad abbastanza semplice. Esempi di iniziative in tal senso potrebbero includere la riduzione delle spese di acquisto, la riduzione strategica del personale, lottimizzazione delle spese di marketing, miglioramenti di processo e aumento dei sistemi su scala minore. Il secondo risultato possibile quello rappresentato dal vantaggio strutturale, quando lobiettivo quello di determinare la struttura, il portafoglio di business e gli asset fisici migliori e necessari per concentrarsi sulla strategia di core business, su unelevata efficienza e sulla crescita a lungo termine. Per costruire un vantaggio strutturale occorre ristrutturare/ ottimizzare e riconfigurare asset e differenziatori di competenze. Di solito, implica una griglia temporale pi ampia e una sana mentalit orientata a puntare sullobiettivo. Iniziative di questo tipo possono produrre benefici e valore molto elevati, ma comportano rischi pi alti e unimplementazione che va da moderatamente difficile a difficile. Fra gli esempi di questo genere di iniziativa possiamo elencare loffshoring per abbassare i costi operativi, la razionalizzazione del portafoglio di prodotti o di clienti, lacquisizione di asset strategici, integrazioni o aumenti su larga scala dei sistemi e la razionalizzazione dei segmenti di business. In molti casi, le aziende che scelgono questo tipo di strategia si concentrano maggiormente sulla supply chain, che comprende la maggior parte delle spese di unorganizzazione. In un momento di crisi economica, ottimizzare lutilizzo di asset dispendiosi come le flotte aziendali, i magazzini, gli impianti di produzione e le scorte pu fare la differenza fra leccellenza e la semplice sopravvivenza. Per una trattazione di iniziative specifiche 12

Una politica dei prezzi intelligente nei momenti di incertezza

Applicare una politica dei prezzi intelligente nei momenti di incertezza significa: Comprendere la natura mutevole della domanda. In ogni periodo di incertezza economica, i fattori che avranno maggiore importanza per i vostri clienti saranno diversi. Le domande chiave da porsi sono: dove, allinterno del mio portafoglio di prodotti, ho un vantaggio specifico? Quali prodotti rimarranno essenziali per i clienti in questo momento di crisi? Quali determineranno pi facilmente la vendita di altri prodotti? Le aziende che vogliono governare la recessione devono concentrarsi su questi prodotti e definirne in modo strategico il prezzo. Perfezionare il pi possibile il mix di prodotti. I desideri e le esigenze dei consumatori cambiano quando la pressione economica aumenta e unazienda pu adattare i suoi mix di prodotti in molti modi per soddisfare questi bisogni in costante mutamento.

Restringere il focus sui clienti. Quando leconomia rallenta, alcuni segmenti di consumatori diventano pi profittevoli di altri. Chi bravo nel gestire i prezzi sa concentrarsi sui clienti che rappresentano il valore maggiore e che manterranno alta la loro redditivit durante i periodi bui, oltre a garantire quote ulteriori di mercato una volta che leconomia sar tornata a marciare. Investire in valore andando al di l del prezzo. Chi padroneggia larte dei prezzi sa di dover diventare prezioso per i propri clienti migliori. Per evitare di essere considerati delle commodity, occorre assicurarsi il pi possibile che il prezzo non venga percepito come lelemento centrale quando i clienti devono decidere cosa acquistare. Conservare una certa disciplina e la fiducia nel prezzo. Disciplina negli affari significa che un venditore non deve mai scendere sotto una certa soglia di prezzo o modificare le caratteristiche del servizio senza unesplicita approvazione e che il compenso per le vendite viene modificato sulla base delle condizioni del settore. Disciplina significa anche conoscere tutti i costi collegati a un determinato prodotto, sia prima che dopo la vendita. With more sound improvements in pricing efficiency, a company can actually use an economic downturn to spur future profitability and market share growth. Source: Accenture publication, How to Price Smarter in Uncertain Times riuscita a migliorare i propri margini di profitto mantenendo competitiva la propria posizione di prezzo. Per ulteriori spunti si veda il riquadro Una politica dei prezzi intelligente nei momenti di incertezza. Pi frequenti degli aumenti di prezzo sono le strategie operative centrate sul controllo del COGS e dellSG&A e/o sul miglioramento dellutilizzo degli asset (laddove questultimo risulta in una chiusura e/o in una cessione di asset). Le azioni centrate sulle operazioni che le aziende intraprendono possono essere valutate rispetto alla posizione che lazienda ricopre quando deve affrontare i periodi di incertezza e spaziano da decisioni sulle prospettive della performance a lungo termine delle singole unit di business a quelle sulla sopravvivenza a breve termine. La crescita delle vendite di Nortel Network, per esempio, ha subito uno stallo nel 2007, quando una minore richiesta delle apparecchiature pi vecchie ha

relative alla supply chain che le aziende possono intraprendere per superare il difficile frangente economico attuale, si veda il riquadro a pagina 15, La supply chain gioca un ruolo chiave per competere efficacemente nei momenti di incertezza. Unaltra reazione operativa abbastanza ovvia quella di riconsiderare le strategie di prezzo. Il potere di fissazione dei prezzi (pricing power) non si indebolisce seguendo automaticamente landamento discendente delleconomia. Nelle economie deboli, chi sa gestire i prezzi nel modo giusto batte la concorrenza affinando il proprio focus strategico e cercando di comprendere fino in fondo i mutamenti intervenuti nella domanda. Anche se il pricing power pu diminuire sensibilmente in categorie meno essenziali, pu risultare molto robusto in altre. Molte aziende che sono state colpite da aumenti dei prezzi alla produzione, e che si sono trovate nella condizione di dover scaricare sui clienti questi aumenti, lhanno effettivamente fatto. 13

Abbiamo visto diverse aziende nei settori chimico, delle risorse naturali e dei servizi tecnologici comportarsi in questo modo. Esistono anche esempi di aziende che sono riuscite ad aumentare i prezzi in una fase economica negativa senza godere di una situazione di monopolio totale o parziale, semplicemente prendendo cognizione dellelasticit e del pricing power: nellultimo anno, unazienda alimentare globale ha annunciato profitti superiori alle aspettative derivati da un aumento dei prezzi. La crescita stata pi forte nei brand principali dellazienda. Bench questa abbia spiegato il motivo per cui alzava il prezzo di prodotti di largo consumo, gli aumenti hanno superato qualunque costo aggiuntivo abbia dovuto sostenere. Unaltra azienda, che produce veicoli per interventi di emergenza, ha alzato i prezzi per contrastare quelli crescenti dellacciaio. Lintero settore sarebbe stato in grado di fare lo stesso, ma lazienda sapeva su cosa far leva ed stata cos in grado di dettare la politica dei prezzi a tutta la concorrenza. In effetti,

fatto scendere gli introiti a 10,9 miliardi di dollari, pari a una perdita del 4,1%. Inoltre, era chiaro che il suo progetto di ricerca sulla tecnologia LTE (evoluzione a lungo termine) per il wireless broadband e sulla tecnologia 4G, WiMax, non garantiva larrivo sul mercato di entrambe le tecnologie al momento giusto. Sia lLTE che il WiMax rappresentavano per Nortel occasioni per cambiare le regole del gioco, dato che richiedono miglioramenti nella velocit della rete e capacit di cui Nortel dispone. Nortel ha quindi annunciato un cambiamento della propria strategia di ricerca, dal WiMAx verso la tecnologia LTE di wireless broadband (che presenta lopportunit di un mercato pi ampio) e un accordo con Alvarion, azienda impegnata nel mercato emergente degli apparecchi WiMax. La mossa consentir a Nortel di arrivare sul mercato col WiMax pi in fretta e a costi minori e, nel frattempo, di accelerare lo sviluppo dellLTE per soddisfare una domanda che sta emergendo pi velocemente di quanto ci si potesse aspettare. Il cambiamento allineer Nortel con lo slancio crescente che sta dietro lLTE, sostenuto da molti dei massimi operatori di rete del mondo (compresi AT&T, Verizon Wireless, Vodaphone e China Mobile) e le consentir di competere in modo pi diretto con altri produttori di apparecchi LTE (come Ericsson e Alcatel Lucent). Lannuncio del nuovo corso si tradotto per Nortel nel maggior guadagno azionario da mesi. Procter & Gamble ha cercato di espandere le sue divisioni salute e bellezza, oggetto delle pi recenti acquisizioni (come quella dei saloni di bellezza Frederic Fekkai). In questo contesto, i risultati ottenuti dalla sua marca di caff Folgers, del 2-3% inferiori agli obiettivi interni dellazienda, sono bastati perch ne venisse presa in considerazione la cessione. J.M. Smucker, il produttore delle marmellate Smucker e del burro di arachidi Jif, acquister lunit Folgers dalla Procter & Gamble per una cifra che si aggira sui tre miliardi di dollari in azioni, diventando cos il primo produttore americano di caff. Il caff Folgers si andr ad aggiungere alla gamma di prodotti che attualmente

Smucker offre ai propri clienti, consentendo azioni di marketing pi incisive. Da parte sua, si dice che Procter & Gamble stia cercando di vendere i marchi Pringles e Duracell per ragioni simili. Per le aziende che stanno attraversando un periodo economicamente difficile, le scelte strategiche sono limitate e centrate sulla sopravvivenza. Le realt che si trovano in una posizione del genere sono attualmente collocate assieme ai loro fornitori - in settori vulnerabili e sofferenti: traffico aereo, trasporti, produzione automobilistica e immobiliare. Non certo una novit che il settore aereo sia in crisi. Linstabilit del petrolio degli ultimi tempi e i prezzi sempre pi alti che ha raggiunto hanno avuto implicazioni enormi sulleconomia del settore, dal momento che il petrolio rappresenta una porzione importante del COGS di una compagnia aerea. Lincapacit del settore di trasferire sui propri clienti questi costi (in modo significativo) ha determinato cambiamenti drastici nei costi operativi, nella gestione delle rotte e dellutilizzo degli asset. American Airlines riuscita negli ultimi anni ad applicare una gestione aggressiva, conservando la propria liquidit, riducendo i debiti e la capacit operativa. Un indicatore della sua performance dato dal fatto che stata una delle poche compagnie aeree a non fare ricorso allamministrazione controllata (Chapter 11). Ironia della sorte, si ritrovata in una posizione tuttaltro che ideale nel fronteggiare la crisi interna e globale, avendo i contratti di lavoro e la struttura di flotta meno vantaggiosi. Si quindi mossa in fretta per rimediare al problema. Sul piano operativo, ha annunciato il ritiro di settantacinque apparecchi, una riduzione della capacit del 12%, il taglio di migliaia di posti di lavoro e, con una mossa controversa, ha richiesto un pagamento di quindici dollari per ogni collo imbarcato (decisione imitata in seguito da molte altre compagnie nazionali). Per spingere ricavi e volumi, American Airlines ha annunciato di voler stringere unalleanza di marketing con

Continental Airlines e British Airways. Ha anche alzato le tariffe su diverse rotte. In termini di bilancio, ha venduto la sua societ di gestione degli asset, la American Beacon Adviser, e sta cercando di vendere il suo vettore locale American Eagle. Un buon esempio di realt che nello stesso settore si mossa con una strategia pi aggressiva Ryan Air. Era abbastanza ben posizionata dal momento che entrata nella crisi disponendo di 2,2 miliardi di euro in bilancio. Ora, sta tagliando voli su alcune rotte per risparmiare sui costi e sta negoziando con i fornitori di apparecchi per un possibile ordine che potrebbe arrivare ai 400 aerei, riflettendo cos la strategia di espansione della flotta che aveva perseguito dopo l11 settembre 2001. A dover far fronte a una contingenza altrettanto difficile il settore globale della produzione automobilistica, le cui vendite complessive sono andate calando negli ultimi anni. Le risposte dei produttori sono state comprensibilmente limitate dai limiti imposti dal modello produttivo che vige nel settore. Per molti versi, lindustria della produzione automobilistica pu permettersi addirittura meno flessibilit del settore aereo. Non pu infatti apportare modifiche sul breve periodo. Praticamente ogni produttore ha offerto incentivi sui propri modelli meno venduti durante lultima parte del semestre scorso, nella speranza di chiudere con qualche incremento il secondo trimestre. Un problema significativo per questi produttori stato quello del mix di prodotti. I consumatori statunitensi hanno cominciato a badare al centesimo e ad acquistare autovetture pi piccole ed efficienti sul piano dei consumi, mentre si sono allontanati dai modelli che prima vendevano di pi ovvero i pick-up e i SUV. Di conseguenza, i fabbricanti hanno ridotto la produzione, chiuso stabilimenti e tagliato posti di lavoro. Eppure, nonostante queste contromisure, i costi di progettazione, di produzione e di marketing rimangono elevati e potrebbero costringere alcune aziende a vendere o a disfarsi dei marchi pi deboli a breve, e a considerare lipotesi di una fusione sul lungo periodo. 14

La supply chain gioca un ruolo chiave per competere efficacemente nei momenti di incertezza
Nei momenti di incertezza, unattenzione particolare allottimizzazione delleconomia della supply chain rappresenta necessariamente un fattore chiave per molte aziende. Questo vale soprattutto quando si tratta di reagire allimpennata dei costi dei combustibili. Qualunque azienda che importi, esporti o produca beni vedr cambiamenti significativi nellequilibrio della sua supply chain. Anche quelle aziende che utilizzano materiali indiretti o impiegati nella manutenzione, riparazione e organizzazione sono colpite dal fenomeno, proprio come i rivenditori e altre realt che entrano in contatto diretto con lacquirente, e questo le costringe a confrontarsi con alcuni dei principali assunti di base del supply chain management e a cercare dei modi per ottimizzare le funzioni chiave di supply chain, qualcosa che consenta di trasformare la crisi in opportunit. Gestione dei network: Finora, le aziende si sono sempre concentrate sulla gestione dei propri network, in modo da ridurre al minimo il capitale investito in impianti e sistemi di stoccaggio. Il rincaro dei combustibili sempre un ottimo motivo per prendere in considerazione lavvicinamento degli impianti al consumatore. Occorre anche realizzare analisi pi frequenti del bilanciamento fra capitale fisso e capitale circolante, raccogliendo indicazioni, stabilendo un ordine diverso di priorit, sviluppando scenari e modellizando con una certa regolarit i percorsi di flusso. Sourcing e procurement: Unanalisi dei costi complessivi dei prodotti importati, condotta sulla maggior parte delle aziende, confermerebbe che lalto costo del carburante ha influito sullacquisto di quasi ogni importante commodity. Il problema centrale la relazione che si viene a creare fra risparmio dei costi associato alla scelta di rifornirsi presso Paesi che presentano costi pi bassi e il costo crescente di movimentazione dei beni acquistati dai Paesi in questione. Quando i costi di trasporto aumentano, le attivit di supply chain che si trovano pi vicine alla domanda diventano pi appetibili e con loro sono pi praticabili strategie duali di approvvigionamento. Dal punto di vista della produzione, gli impianti devono produrre una grande variet di beni e ogni stabilimento deve essere in grado di soddisfare la domanda locale.

Trasporto: Per resistere alla tempesta del rincaro dei combustibili, la maggior parte delle aziende dovr adottare un sistema diverso di trasporti che garantisca un utilizzo migliore attraverso spedizioni meno frequenti e su distanze pi brevi, laddove ogni spedizione dovr consegnare quantit maggiori di merce e fare meno strada possibile senza carico. Questo cambiamento potrebbe significare un allontanamento da modalit di trasporto che consumano molto carburante, come quelle su gomma e aereo, e il ripiegamento su scelte meno rapide ma pi economiche, come il trasporto su rotaia o via acqua. Molte aziende allora, per contenere i costi, potrebbero decidere di sostituire flotte private con quelle messe a disposizione da fornitori esterni di servizi logistici (3PL, terze parti logistiche). Consegna: Ogni aspetto della distribuzione viene toccato dallalto costo dei combustibili. La maggior parte delle aziende, per esempio, dovrebbe rivedere la quantit, la dimensione, laspetto e la sistemazione dei suoi centri distributivi. Molte arriveranno alla conclusione che c un bisogno crescente di centri di distribuzione pi numerosi e pi grandi, posizionati vicino ai mercati che servono, in grado di controbilanciare gli effetti del caro benzina con magazzini pi forniti e di offrire servizi migliori di trasporti bulk, di cross-docking e di stoccaggio dei colli. Ovviamente, molte aziende finiranno col concludere che un prezzo pi alto dei combustibili non giustifica la creazione di centri di distribuzione pi numerosi, pi grandi e pi vicini. Per questo motivo, i servizi di logistica condivisi o esterni meritano di essere presi in considerazione. Pianificazione: Qualunque cambiamento intervenga nelle strategie di supply chain finir per alterare lequilibrio fra capitale fisso e capitale circolante e fra tempi di ciclo e mantenimento delle giacenze. Sincronizzare una supply chain dinamica attraverso un piano integrato sar essenziale per sbloccare il valore nelle strategie necessarie ad affrontare nuovi e dinamici equilibri economici. Sostenibilit: mentre laumentata richiesta globale di combustibili ne determina il rincaro provocando un aumento dei prezzi di ogni categoria di prodotto, anche in aumento la percentuale di carbonio emesso a livello mondiale. quindi possibile che nuove strategie di supply chain determinate dal prezzo crescente dei combustibili abbiano un impatto positivo e contribuiscano a ridurre la percentuale di carbonio emesso a livello mondiale, apportando cos grandi benefici allambiente. Fonte: pubblicazione di Accenture, Robert Gosier, David Simchi-Levi, Jonathan Wright, Brooks A. Bentz, Past the Tipping Point: Record oil prices require new supply chain strategies to enable future high performance, 2008, http:// www.accenture.com/Global/Consulting/Supply_Chain_ Mgmt/R_and_I/PastPoint.htm

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Strategie di finanziamento
Le strategie di finanziamento finiscono di norma per lavere un impatto sul bilancio. Nella gestione in periodo di incertezza, il focus del bilancio determinato o dallimpatto sul corso delle azioni reso possibile dal riacquisto di un certo numero di titoli, o dal bisogno di rimediare a danni provocati al bilancio da riduzioni del valore nominale degli asset. Da una prospettiva di conto economico, le strategie di financing riguardano soprattutto limposizione fiscale e la minimizzazione delle tasse che vengono pagate in contanti, con unattenzione allottimizzazione dei ricavi netti derivanti dalla vendita di asset. Il riacquisto di azioni riveste sempre un ruolo importante in un programma di strategia finanziaria aziendale, anche se questa pratica ha subito un rallentamento nel 2008. Standard & Poors ha calcolato che nel 2008 lattivit di riacquisto proseguir al ritmo trimestrale di oltre cento miliardi per le aziende comprese nellindice S&P 500, laddove la cifra di 113,9 miliardi relativa al primo trimestre rappresenta il decimo trimestre di sempre con unattivit di riacquisto superiore ai cento miliardi di dollari, sebbene non raggiunga il livello record di 172 miliardi registrato dallS&P 500 nel terzo trimestre del 2007. Le societ del settore dei servizi finanziari, in particolare, hanno tagliato il riacquisto di azioni e nel primo trimestre del 2008 il settore ha rappresentato il 12,3% dei riacquisti complessivi, meno della met di quel 28,7% che aveva contrassegnato il primo trimestre del 2007. Molte delle societ di servizi finanziari fortemente esposte per la concessione di mutui subprime nel settore immobiliare si sono affrettate a rimettere in sesto i propri bilanci. Le svalutazioni e la raccolta di capitali da parte delle banche sono sostanziose. Nel periodo dal giugno 2007 al luglio 2008, svalutazioni e raccolta di capitali delle quindici istituzioni pi attive del mondo hanno totalizzato, rispettivamente, 317 e 249 miliardi di dollari. Nella prima met del 2008, abbiamo visto alcune delle maggiori banche di investimento andare alla ricerca di quantit significative di finanziamenti. E, ovviamente, la seconda met del 2008 sar ancora pi instabile e difficile per i mercati finanziari, a causa della crisi creditizia globale. Nel settore delle bevande, Carlsberg, il quinto maggior produttore di birra del mondo, ha realizzato unemissione di diritti del valore (molto scontato) di 6,31 miliardi di dollari per ripagare i prestiti di cui si era avvalsa per comprare una quota della Scottish & Newcastle, costata a Carlsberg & Heineken 15,18 miliardi dollari (il che le ha permesso di superare il produttore inglese). Nel suo genere, loperazione stata la pi importante mai realizzata in Danimarca. Per completare la transazione, la Carlsberg Foundation ha preferito vendere i propri diritti piuttosto che acquistare nuove azioni, tagliando la propria partecipazione nella Carlsberg Brewery e riducendola dall82 al 30% (anche se mantiene il controllo sullazienda attraverso le sue azioni di classe A). 16

Le chiavi per attuare una strategia in modo efficace

Allinterno dei modelli che abbiamo appena esposto, chiaro che il modo in cui unazienda reagisce a un periodo di incertezza determinato dalla sua prontezza strategica. Al di l delle singole strategie che vengono adottate, quelle che hanno tratto benefici migliori dal mercato sono state le aziende che non solo hanno agito in fretta e con decisione (avendo quindi meno informazioni degli altri), ma ci che pi conta quelle che sono state in grado di attuare in modo efficace le proprie strategie. Nellesperienza di Accenture, la capacit di realizzazione probabilmente il fattore pi critico che determina se unazienda riesce a raggiungere o meno alte performance nelle fasi di incertezza economica. I tre elementi essenziali di unefficace attuazione sono laccesso alle informazioni giuste al momento giusto, il fatto di avere le persone giuste con le competenze giuste a occupare i ruoli giusti e la capacit di gestire il personale nel cambiamento che contraddistingue sempre i periodi di incertezza. 17

Gestire la performance dellimpresa nei momenti di incertezza

La nostra precedente ricerca ha mostrato come, durante una fase economica difficile, sia essenziale per chi voglia raggiungere alte performance avere le necessarie capacit di gestione della performance aziendale per prendere decisioni basate sui fatti, rapide e nei punti in cui lorganizzazione maggiormente in contatto con il cliente e superare cos la concorrenza. In effetti, meno del 20% delle aziende riuscito ad attuare in modo efficace la propria strategia durante un periodo di crisi. La questione ancora pi rilevante nel contesto odierno di business, caratterizzato da una globalizzazione che si fa via via pi intensa e che ha fatto accrescere la complessit, il rischio e lincertezza nel mondo del business. Come gi affermato in precedenza, in una situazione come questa due sono le componenti essenziali: la qualit e la completezza delle informazioni disponibili e sulla base delle quali prendere le

decisioni e la capacit di prevedere le conseguenze delle diverse possibilit di scelta. Pianificazione strategica: Le aziende dovranno essere pi attente e rapide nel gestire il portafoglio di business: mercati diversi che crescono a ritmo differente luno dallaltro, contesti politici e normativi diversi, con profili di rischio differenti, desideri e bisogni diversi dei consumatori, competitor diversi ed emergenti, ecc. Prendere decisioni su come investire i capitali sar ancora pi difficile quando le aziende faranno il loro ingresso su nuovi mercati e dovranno vedersela con profili di rischio, presupposti, driver chiave del valore diversi, ecc. Labilit nel trovare il bilanciamento ottimale fra decisioni di investimento su un mercato maturo con ritorni calcolabili e decisioni di investimento su un mercato in via di sviluppo con ritorni molto pi instabili sar un differenziatore molto importante per le alte performance. Questo offrir alle aziende che sapranno dimostrare doti

sofisticate di pianificazione loccasione di sostenere lo shareholder value con una gestione migliore dei loro bilanci e della valutazione dei rischi che presentano mercati, prodotti e aree geografiche diverse. Pianificazione e distribuzione delle risorse: La chiave per la pianificazione e la distribuzione delle risorse consister nellavere una comprensione profonda dei diversi driver delleconomia sui differenti mercati. Sar altrettanto fondamentale luso di informazioni esterne per una redistribuzione pi dinamica delle risorse (capitali e persone) funzionale allesecuzione di piani in costante mutamento. La velocit con cui questi processi verranno attuati sar unaltra fonte preziosa di vantaggio competitivo e la capacit di comprendere ci che guida la performance e di agire a un livello pi granulare saranno anchesse dei differenziatori. Monitoraggio della performance: La capacit di monitorare le metriche e i driver chiave (interni ed esterni) e di agire in modo veloce e coerente con i bisogni del cliente in un mercato specifico far la differenza. Questo implica una semplice capacit di monitorare la performance che sia flessibile e adattabile al mercato e un grado pi alto di fiuto per gli affari che chi opera su quei mercati deve dimostrare di avere per interpretare nel modo corretto le informazioni e prendere decisioni di conseguenza. Supporto di analisi integrata: A causa dellaumentata complessit, della velocit e della diversificazione dei portafogli di business nel mondo multipolare, sar molto importante anche la capacit di far leva sulle capacit analitiche e sul talento presenti nelle organizzazioni globali o multinazionali. Tradizionalmente, le aziende hanno organizzato le proprie competenze di sostegno analitico dividendole in funzioni (per esempio, finanza, marketing o risorse umane). Noi crediamo che questo orientamento dovr cambiare e trasformarsi in un orientamento basato sulle skill e sulle capacit analitiche (per esempio, analisi di business e finanziaria di base, analisi

sulle cause multi-dimensionale, sofisticata pianificazione di scenario e analisi statistica). La collocazione geografica di questo talento sar un driver di minor rilevanza.

Talenti
Il compito di eseguire in modo efficace una strategia dipende, alla fine, dalle persone: una strategia buona solo se il personale che viene incaricato di attuarla riesce a farlo. Tuttavia, il compito di trovare e di gestire i talenti diventato pi complesso, caotico e contraddittorio che mai. I tradizionali bacini di talenti si vanno esaurendo e altri nuovi emergono. Queste tendenze relative ai talenti rappresentano una grande difficolt per manager e leader di organizzazioni di ogni dimensione. Oggigiorno, le aziende devono infatti vedersela con un mondo in subbuglio e in costante mutamento. I talenti abbondano a livello globale, ma scarseggiano a livello locale: situazione, questa, peggiorata dal fatto che nella forza lavoro i giovani sono sempre di meno e che molti lavoratori esperti si avviano alla pensione. In molte aree del mondo, la domanda crescente di nuove professionalit aggravata dalla pressione demografica e dalla mancanza di istruzione. Per ogni generazione ci sono risorse diverse, lontane o persino virtuali con attitudini diverse al lavoro; cos come si verifica un cambiamento continuo nella natura stessa del lavoro, causato dal fatto che sempre pi persone operano nel mondo confuso dellinformazione. Questi scenari, a loro volta, esigono che le aziende trovino metodi nuovi di lavoro e nuove modalit relazionali fra utilizzatori e fornitori del talento. Per approfondimenti ulteriori, si veda il riquadro a pagina 19, Iniziative sul talento in periodi di incertezza.

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Iniziative sul talento nei periodi di incertezza

Ecco alcune delle iniziative legate alla gestione dei talenti che le aziende possono intraprendere per superare i momenti di incertezza: Assumere il personale di cui la concorrenza si libera nei momenti di crisi. questo il caso della Day and Zimmerman di Philadelphia, che fornisce personale qualificato al settore dellenergia e che si rivolge appositamente a coloro che si congedano dallesercito. Conservare i talenti chiave durante i momenti di crisi mantenendo un contatto regolare e attivo con i dipendenti e fornendo feedback sulla performance e sullo sviluppo della carriera. International Paper organizza con i dipendenti che offrono le prestazioni migliori incontri individuali obbligatori in azienda. Ogni trimestre, ai manager di ogni livello aziendale viene chiesto di incontrare dipendenti pagati per parlare della loro carriera e del loro sviluppo allinterno dellazienda.

Evitare reazioni eccessive come blocco dei salari e delle assunzioni oppure licenziamenti in massa e cercare, piuttosto, di introdurre programmi premianti orientati al riconoscimento delle prestazioni e di ridurre lorganico in modo pi naturale. Promuovere una cultura stimolante per mantenere una relazione salda fra i dipendenti e i loro diretti superiori, che una delle condizioni essenziali per il coinvolgimento del dipendente. Responsabilizzare la leadership su questo punto pu rivelarsi un leva motivazionale molto potente e in grado di incoraggiare i supervisor a prestare maggiore attenzione al coinvolgimento dei dipendenti. Evitare di ridurre al minimo il budget per la formazione ed eliminare piuttosto solo la formazione che non necessaria. Gestire il rischio in modo pi efficace passando da previsioni sui talenti a lungo termine a simulazioni a breve termine.

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Conclusione
Anche se oggetto prioritario di questo studio sono state le azioni a breve termine da compiere per superare lattuale crisi economica, lobiettivo per le aziende quello di fare le scelte giuste nei vari cicli economici. Come parte del programma continuo di ricerca di Accenture sullHigh Performance Business, abbiamo voluto analizzare in modo esplicito la performance delle aziende durante e dopo momenti particolari di flessione economica. Abbiamo scoperto che sono molte le aziende che aspettano troppo prima di provare a trasformarsi. Le aziende ad alte performance, invece, cambiano prima di essere costrette a farlo perch sanno che il modo migliore per trasformarsi quello di farlo da una posizione di forza. Dunque esse sono capaci di anticipare il cambiamento, differenziandosi in modo significativo dai propri competitor. Le aziende ad alte performance modificano le proprie operazioni in modo continuo e attivo in una maniera tale che consenta loro di sfruttare in modo strategico le opportunit contenute nella crisi, laddove gli altri la affrontano in modo tattico, spesso con lunica preoccupazione di contenere i costi. Spesso, le scelte compiute in passato determinano il livello di prontezza con cui unazienda affronta lattuale crisi economica, insieme alle opportunit e alle minacce che porta con s. Oggi, il problema principale delle aziende quello di riuscire a valutare la lunghezza, la profondit e lestensione dei problemi economici che interessano il mondo. Ogni azienda costretta a esprimere giudizi su questi tre aspetti del suo futuro economico, sia esso quello immediato che quello pi a lungo termine. La conseguenza delle conclusioni cui giungono si riflette nelle azioni che le aziende compiono in relazione allinterpretazione che danno delle realt economiche con cui si trovano a confrontarsi. Per le aziende, le domande da porsi riguardano il cosa fare, quando farlo e a che scopo, in un contesto in cui non si sa se le cose andranno molto meglio o molto peggio, rallenteranno o si velocizzeranno e dove le possibilit che sono oggi a portata di mano potrebbero non esserlo pi domani o il giorno dopo ancora. Da decenni le riflessioni che unazienda deve fare prima di prendere una decisione in periodo di incertezza come questo non erano cos profonde. Una volta che la riflessione avvenuta, per, la gamma di azioni strategiche da compiere chiara ed qui che inizia il lavoro duro, che consiste nellattuare le strategie prescelte nel modo pi efficace possibile. Senza le giuste informazioni per gestire la performance aziendale, senza le persone giuste al posto giusto cui sia stata indicata la direzione da tenere e guidate da una leadership impegnata e capace di ispirare, anche la strategia pi elegante e meglio articolata non porta da nessuna parte. E per quelle aziende cui viene chiesto di crescere anche nei momenti di incertezza, la capacit di mettere in atto in modo efficace una strategia determiner se limpresa finir per arrendersi ai capricci del mercato o se, invece, conquister la differenziazione competitiva, la leadership del mercato e, infine, raggiunger alte performance.

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Gli autori
James Ellis
Global Managing Partner della divisione Finance Operations di Accenture, che comprende i nostri servizi di SG&A Reduction, Shared Services, Enterprise Resourse Planning e Outsourcing. Ellis guida anche la nostra divisione combinata di Finance and Performance Management per la Products Operating Unit. Ha alle spalle unesperienza di venticinque anni nellassistere i clienti con unampia gamma di esigenze strategiche e operative, con particolare attenzione ai miglioramenti sostanziali della performance e alla ristrutturazione in vista del cambiamento trasformativo.

Brian McCarthy
Executive partner della linea di servizio Finance & Performance Management di Accenture. Vanta oltre sedici anni di esperienza nella gestione del valore e della performance, oltre che delle ristrutturazioni finanziarie. La sua area di intervento principale quella in cui si aiutano i clienti a superare importanti sfide legate alla gestione della performance e ad allineare le loro organizzazioni a un maggiore shareholder value..

Roland Burgman
Membro dellAccenture Institute for High Performance. Presidente e co-fondatore di AssetEconomics, Inc., societ di consulenza sulla gestione strategica che ha sede a New York e che opera principalmente nellambito della valutazione aziendale, della crescita futura e delle problematiche di comunicazione che interessano clienti aziendali e investitori.

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Note
1Jane

Linder, Brian McCarthy, When Good Management Shows: Creating Value in an Uncertain Economy, http:// www.accenture.com/Global/Research_ and_Insights/By_Subject/Finance_ Mgmt/Enterprise_Performance_Mgmt/ WhenEconomy.htm H. Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, 1988, edizione aggiornata. maggiori operazioni di riacquisto del primo trimestre del 2008 sono state quelle di Exxon Mobile (9,465 miliardi dollari), AT&T (4,071 miliardi dollari), Hewlett-Packard (2,845 miliardi dollari), Procter & Gamble (2,554 miliardi dollari) e Intel Corporation (2,501 miliardi dollari). Per tutte le aziende, le singole iniziative facevano parte di programmi continuativi di riacquisto.

2Igor

3Le

Accenture
Accenture unazienda globale di Consulenza Direzionale, System Integration & Technology e Servizi alle Imprese. Combinando unesperienza unica, competenze in tutti i settori di mercato e nelle funzioni di business con unampia attivit di ricerca sulle aziende di maggior successo al mondo, Accenture collabora con i suoi clienti, aziende e pubbliche amministrazioni, per aiutarli a raggiungere performance deccellenza. Accenture conta circa 177 mila professionisti che servono clienti in oltre 120 paesi. A livello globale, i ricavi netti per lanno fiscale conclusosi il 31 agosto 2008 ammontano a 23,39 miliardi di dollari. In Italia presente con 9.500 persone e nellanno fiscale conclusosi il 31 agosto 2008 ha registrato ricavi netti per 1,02 miliardi di euro. www.accenture.com www.accenture.it

Finance & Performance Management

La service line Finance & Performance Management di Accenture aiuta i clienti nel loro percorso verso le alte performance identificando le questioni chiave che riguardano i compiti del CFO, definendo la direzione strategica e fornendo le soluzioni innovative in grado di trasformare con successo le loro capacit di gestione finanziaria. Offriamo una vasta gamma di servizi di consulenza per la finanza, focalizzandoci sulle aree della corporate finance, dellenterprise performance management, delle operazioni finanziarie e del risk management.

Possediamo lampia esperienza, le risorse globali, gli asset pi elevati e le conoscenze e informazioni approfondite che occorrono per aiutare i CFO a creare valore in nuove forme. Le nostre vaste ricerche, informazioni e innovazioni, la portata globale delle nostre attivit e la nostra esperienza nel portare risultati ci hanno reso un leader mondiale, capace di servire migliaia di clienti ogni anno, molti dei quali appartengono al gruppo delle aziende Fortune 500 che rappresenta sostanzialmente tutti i settori. Per ulteriori informazioni, visitate il sito www.accenture.com/fm o contattate: fpm.service.line@accenture.com.

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